Tema 1.

Filosofías de la calidad
1.1. Principales corrientes filosóficas de la calidad
El surgimiento de estas corrientes filosóficas se da entre las décadas de 1980-1990,
tenían el objetivo de realizar un cambia cultural en las organizaciones. Con relación
a los estilos de dirección, las prioridades, la comprensión de la calidad, la
productividad, la competitividad, y el cliente.
Muchas de las propuestas de los lideres siguen plenamente vigentes, a tal grado
que ahora son parte de la “Teoría de la Gestión de las Organizaciones”.

W. Edward Deming
Un curso sobre el control estadístico de la calidad para el personal de la industria
como para las universidades, dicho curso lo impartió posteriormente a ingenieros
japoneses (quienes son pioneros de la calidad).
Criticó las formas tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, propuso
ideas más humanistas.
Sus aportaciones fueron determinantes para las normas de calidad ISO-9000.
Pero la mayor aportación fueron los “14 principios de Deming”, surgen para
transformar la gestión de las organizaciones, estos principios son los siguientes:
Principio Nombre De qué trata
1 Crear constancia en el Establece que la constancia y la claridad que se tenga sobre
propósito de mejorar el el propósito y los objetivos que se persiguen son las razones
producto o servicio de éxito de un programa de mejora.
Afirma que es necesario que la alta dirección de las
organizaciones esté convencida del cambio, que debe hacer
suya la política de satisfacción del cliente, debe impulsar la
cultura de calidad en toda la organización.
Aplica el “Ciclo de la Calidad”: planear, hacer, verificar y
actuar.
2 Adoptar la nueva filosofía La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo fututo
serán más fructíferos si los esfuerzos se orientan hacia las
filosofías de:
Satisfacción del cliente: consiste en fundamentar la
gestión de una organización a partir de la premisa de que la
satisfacción del cliente es su principal razón de ser.
Mejora continua de la Calidad de productos y servicios:
actividad recurrente por medio de la cual se busca aumentar
la capacidad para cumplir los niveles planeados de calidad
de los productos o servicios.
El punto de partida para adoptar esta filosofía en todas las
áreas de la organización es dejar de ver como “normal” el
hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos,
incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no
adecuados, errores y defectos.
La calidad en todas las áreas de la empresa tiene como
objetivo final: tener productos que satisfagan las
expectativas y necesidades de los clientes en calidad,
precio, y tiempo de entrega.
3 Deja de depender de la
inspección de todos los
productos como una forma
de asegurar la calidad, ya
que no es garantía.
4 Acabar con la práctica de
hacer negocio solo con base
en el precio.
5 Mejorar constantemente el
sistema de producción y
servicios
6 Implantar la formación
(capacitación en el trabajo)
7 Adoptar el nuevo estilo de
liderazgo
8 Desechar el miedo
9 Eliminar las barreras
organizacionales que
impiden trabajar en equipo
10 Eliminar lemas, éxodos y
metas para la mano de obra
11 Eliminar las cuotas
numéricas para la mano de
obra
12 Eliminar las barreras que
privan a la gente de su
derecho de estar orgullosa
de su trabajo.
13 Estimular la educación y la
automejora de todo el
mundo.
Para que el propósito de mejorar la calidad y la nueva
filosofía se haga realidad, es indispensable desaprender las
cosas del pasado. La inspección era sinónimo de calidad,
pero, su labor era detectar algunas fallas del producto o
servicio, pero no elimina las causas que la generan.
Busca eliminar la política de reducción de costos, que
consistía en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio
más bajo inicialmente, a veces, el precio inicial no
necesariamente garantiza el negocio.
Si se requiere una buena calidad en el producto final es
preciso que los materiales y herramientas que ingresen a la
empresa sean de calidad, que no necesariamente deber ser
ni los más baratos o caros.
Realizar este gran cambio permitirá aumentar capacidades
clave y reducir continuamente los desperdicios, los
reprocesos, la lentitud del proceso y la mala atención al
cliente, esto conducirá a un aumento considerable de la
productividad y competitividad.
Se debe apegar a la ISO-9001:2015
Se debe apegar en un “Plan de vida y carrera”, este plan
abarca los aspectos del desarrollo de una persona: laboral,
profesional, intelectual, social, y familiar. Busca generar un
crecimiento y aprendizaje del talento humano, para generar
nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora e
innovación.
El nuevo estilo de liderazgo se refiere al compromiso con la
calidad y la mejora de procesos, que promueve el
involucramiento personal con un enfoque sistémico.
Para llevar a cabo esto, la gerencia debe tener la obligación
de crear condiciones que favorezcan el desarrollo del
inagotable potencial humano de cada miembro de la
organización. Debe confiar en el personal y darle una
oportunidad. Directivos y empleados sin miedo y motivados
podrán desarrollar al máximo sus habilidades.
La comunicación y el trabajo en equipo dentro los
departamentos, entre ellos y entre los distintos niveles
jerárquicos, es un aspecto indispensable para la mejora
continua. Es necesario que las distintas áreas trabajen como
un todo, con objetivos plenamente alineados con la visión de
la empresa.
El problema de las metas o éxodos es que no se
proporcionan los métodos y medios para lograrlas, por lo que
se convierten en buenas intenciones que dejan toda la
responsabilidad al trabajador.
Una práctica que prevalece en ciertas empresas es
administrar la producción por la cantidad de piezas hechas
por un trabajador. Por ejemplo, los empleados tienen
diariamente una cierta cantidad de piezas, o bien, se les
paga según el número de piezas que elaboren. Esta forma
de trabajo solo facilita la labor de supervisión, puesto que
solo se limita a contar y permite estimar el costo y fijar el
tiempo de entrega. Sin embargo, es perjudicial para la
calidad, la productividad y la motivación de los trabajadores.
Una de las aspiraciones fundamentales de la filosofía de
mejora continua en procesos, es que la empresa restablezca
el orgullo por el trabajo, para ello, es necesario eliminar el
temor, proporcionar un nuevo estilo de liderazgo con apego
con valores humanos.
La transformación hacia la nueva filosofía debe de girar en
torno a personas que aprendan y mejoren continuamente su
educación, que tenga una percepción más amplia del
mundo.
 14 Generar un plan de acción El conocimiento, la necesidad y la comparación son armas
para lograr la transformación fuertes para lograr que se inicie este plan de acción. La mejor
continua no es trabajo de un mes ni un año, es una tarea
permanente.

Círculo de Deming
En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno
competitivo y con cambios constantes cada vez más frecuentes. Es por ello que la
calidad y mejora de procesos se convierten en un imperativo para la supervivencia
de estas empresas, con el propósito de ofrecer productos y servicios a bajo coste,
y que satisfagan los requerimientos de los clientes.
Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de
orientarlos hacia la consecución de buenos resultados, mediante la adaptación de
herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su
Proceso de Gestión y Mejora Continua.
El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar
un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación,
destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora
en las que se deberá actuar.
El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma que
una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo.
De esta forma las actividades son revaluadas periódicamente para incorporar
nuevas mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA son las siguientes:

• Identificar porblemas u • Llevar a cabo el plan

oportinidades de mejora. establecido
• Establecer objetivos
• Definición de métodos o
herramientas a utilizar

Planear Hacer

Actuar Verificar
• Realizar las actividades • Medir el cumplimiento
correctivas y preventivas de los objetivos
en los puntos de establecidos en la
problema o mejora planeación
 • Planear: En esta fase se trabaja en la identificación del problema o
actividades susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar,
se fijan los indicadores de control y se definen los métodos o herramientas
para conseguir los objetivos establecidos. Una forma de identificar estas
mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o bien buscar nuevas
tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los procesos actuales.
Para detectar tecnologías o herramientas a veces es conveniente fijarse en
otros sectores, esto aporta una visión diferente, pero muchas de las
soluciones pueden aplicarse a más de un sector.
• Hacer: Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la
correcta realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del
plan y la verificación y obtención del feedback necesario para el posterior
análisis. En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para
probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La
selección del piloto debe realizarse teniendo en cuenta que sea
suficientemente representativo, pero sin que suponga un riesgo excesivo
para la organización.
• Verificar: Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos
en relación a las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del
ciclo mediante herramientas de control (Diagrama de Pareto, Check lists,
KPIs, etc.). Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente
cuáles van a ser las herramientas de control y los criterios para decidir si la
prueba ha funcionado o no.
• Actuar: Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo
marcado inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y
preventivas que permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como
extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros
casos, y estandarizar y consolidar metodologías efectivas. En el caso de que
se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son satisfactorios, se
implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si
realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla. Una vez
finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.
Beneficios del Círculo de Deming
• Disminuye los tiempos y aumenta la productividad
• Disminuye los errores, ayudando a prevenirlos
• Se disminuyen recursos (materiales, humanos, financieros) y aumenta la
eficacia.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia, por Deming
En su obra maestra Out of the Crisis (1982), el estadístico y gurú de la Calidad,
William Edwards Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades mortales que puede
sufrir la gerencia de una organización. Estas enfermedades se oponen al cambio, a
la mejora y a la transformación positiva. Erradicar estas enfermedades no es
sencillo. Requiere de un grado muy alto de involucramiento por parte de la
Dirección. Para esto, se deben reconocer los errores y se debe estar convencido de
que representan un verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.

Deming identificó 7 enfermedades fundamentales:

Falta de constancia en los propósitos. La constante variación de los lineamientos
sólo produce confusión en el personal. Evidencia además la falta de compromiso de
la Dirección en la mejora continua.
Énfasis en las ganancias a corto plazo. Sólo se toman decisiones para minimizar
costos y obtener mayores utilidades, intentando compensar inútilmente problemas
crónicos subyacentes.
Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos. Culpar al personal de los
errores sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en equipo
y la sinergia. El destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la
Gerencia es responsable del 85% de los problemas de una empresa.
Movilidad de los ejecutivos. La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios
produce una inconstancia en los propósitos y objetivos.
Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Si sólo nos
basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos
perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Sería extremadamente difícil
de cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la capacidad del personal. Si el
objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está
condenada al fracaso.
Costos médicos excesivos. La falta de motivación del personal, la desidia, las malas
condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por
enfermedades laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para
la empresa.
Costo excesivo de garantías. La falta de respuesta ante reclamos, quejas o
garantías provoca una avalancha de desprestigio muy difícil de cuantificar.
Debemos recordar un cliente que se queja es porque está disconforme, pero un
cliente que no se queja no necesariamente está conforme. Sólo dejará de
comprarnos y nos desprestigiará de manera exponencial con sus colegas
Joseph M. Juran
Su mayor contribución fue la “Trilogía de la Calidad”, que es un esquema de
administración funcional cruzada que se compone de tres procesos administrativos:
planear, controlar y mejorar.
Planificación de la calidad
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos necesarios para cumplir
con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades
universales que se resumen de la siguiente manera:
• Determinar quiénes son los clientes.
• Determinar las necesidades de los clientes.
• Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
• Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
• Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características
requeridas.
• Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Control de la calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
• Evaluar el desempeño actual del proceso.
• Comparar el desempeño actual con las metas de la calidad (real frente a
estándar).
• Actuar sobre la diferencia.
Mejoramiento de la calidad
Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a niveles de la calidad
sin precedentes. Consiste en las siguientes etapas:
• Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual
de la calidad (espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, políticas).
• Identificar los aspectos específicos a ser mejorados (establecer los proyectos
clave de mejora).
• Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad
clara para desarrollar un proyecto exitoso.
• Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo.
• Diagnosticar las causas.
• Estimular el establecimiento de medidas remedio.
• Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.
Para mejorar la calidad Juran sugiere, entre otras cosas, lo siguiente:
• Los altos directivos son responsables de hacer planes de la calidad
(establecer metas) como parte de la planeación del negocio.
 • Las metas de la calidad o los proyectos de mejora de la calidad deben ser
desplegados hacia abajo y en forma jerárquica, dividiendo a estas en
submetas (proyectos más específicos) en los niveles más bajos.
• En caso de procesos muy grandes que no tengan propietario o que no se
puedan partir en pedazos o desplegarse, los altos directivos deben
establecer consejos sobre la calidad que establezcan e impulsen equipos de
proyectos para mejorar tales macroprocesos.
Pasos para la mejora de la calidad
1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.
2. Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una métrica).
3. Organizarse para alcanzar esas metas.
4. Impartir capacitación.
5. Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.
6. Informar acerca de los progresos.
7. Dar el debido reconocimiento individual.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar un recuento del proceso.
10. Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral
de los sistemas y procesos habituales de la organización.
La trilogía de la calidad es plenamente vigente, ya que actualmente se sigue
trabajando para hacer las cosas mejor, más rápido y más barato.

Kaoru Ishikawa
El control de calidad consiste en el desarrollo, producción y comercialización y
prestación de servicios con una eficiencia del costo y una utilidad óptimas, y que los
clientes comprarán con satisfacción.
Para alcanzar estos fines, todas las partes de una empresa (alta dirección, oficina
central, fábricas y departamentos individuales tales como la producción, diseño
técnico, investigación, planificación, investigación de mercado, administración,
contabilidad, materiales, almacenes, ventas, servicio, personal, relaciones laborales
y asuntos generales) tienen que trabajar juntos. Todos los departamentos de la
empresa tienen que empeñarse en crear sistemas que faciliten la cooperación y en
preparar y poner en práctica fielmente las normas internas.
Esto sólo puede alcanzarse por medio del uso masivo de diversas técnicas tales
como métodos estadísticos y técnicos, las normas y reglamentos, los métodos
computarizados, el control automático, el control de instalaciones, el control de
medidas, la investigación operativa, la ingeniería industrial y la investigación de
mercado”.
Ya que el control de calidad sólo puede alcanzarse organizando todos los puntos
fuertes de la empresa, a esta clase de control de calidad se la llama control de
calidad total (CCT). Para poner en práctica el CCT hace falta:
• Tienen que participar todos los departamentos.
• Todos los miembros de la empresa tienen que estar implicados (directores,
ejecutivos, trabajadores, etc.).
• El control de calidad se tiene que poner en práctica en conjunto.
El control de calidad total consiste en desarrollar, controlar y garantizar la calidad
de los productos y servicios. Esto viene indicado en el anillo interno de la figura
anterior. Sin embargo, cuando se comprende lo que quiere decir buena calidad en
términos de productos y servicios, podemos ampliar la definición del CCT y que
signifique mejorar la calidad de todo, crear una empresa de alta calidad. Esto está
representado en el segundo anillo de la figura. Algunas empresas utilizan el CCT en
un sentido más amplio todavía, que significa aplicar rigurosamente los métodos del
control de calidad a todo su trabajo (el anillo más externo de la figura) y seguir el
ciclo PHCA1 (planificar-hacer-comprobar-actuar).
Cuando se pone en práctica el CCT, las empresas tienen libertad para elegir el
punto de vista desde el que lo vayan a definir, con arreglo a la naturaleza de la
empresa y la política de la alta dirección. Esto quiere decir que cuando una empresa
introduce el CCT, su alta dirección tiene que anunciar claramente sus fines y su
particular definición del mismo cuando lo introduzca. Sin embargo, no se tiene que
olvidar la esencia del CCT: el principio de “la calidad es lo primero”, la garantía de
calidad, y el control de calidad en el desarrollo de nuevos productos.
11 principios de la calidad
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
3. El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
4. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
5. Elimine la causa raíz y no los síntomas.
6. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas
las divisiones.
7. No confunda los medios con los objetivos.
8. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo
plazo.
9. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
10. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
11. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis.
Diagrama de Ishikawa
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de
un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de
espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Método de flujo del proceso
Con este método, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia
normal del proceso en la que se da el problema analizado, se anotan las principales
etapas del proceso y los factores que afectan las características de calidad y se
agregan en el orden que les corresponde.
Permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella y
descubrir problemas ocultos.
Método de la 6m o de análisis de dispersión
Agrupa causas potenciales en 6 ramas principales:
• Métodos de trabajo
• Mano de obra
• Materiales
• Maquinaria
• Medición
• Medio ambiente

Philip B. Crosby
Su aporte más importante fue el movimiento “Cero defectos”, que se basaba en
elevar las expectativas de la administración, y en motivar y concientizar a los
trabajadores por la calidad.
Crosby señala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este
principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es
decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos
del cliente. Por lo tanto, se debe construir un sistema de calidad para la prevención,
cuyo estándar de desempeño sea cero defectos.

Armad V. Feigenbaum
Su idea de la calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una
organización; mientras que el control total de la calidad es un sistema efectivo que
abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades
orientadas hacia el cliente. En este sistema se integra el desarrollo de la calidad, el
mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad que realizan los
diferentes grupos en una organización, con el propósito de alcanzar una producción
y un servicio en los niveles más económicos, y se satisfaga por completo al cliente.
Es también el primero que propone caracterizar los costos de la calidad en cuatro
categorías: costos de prevención, de evaluación, por fallas internas y por fallas
externas.
Además, introduce el concepto de “planta oculta” con la idea de enfatizar que hay
mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos,
por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura.
10 principios de la calidad
1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administración.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere una mejora continua
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital
para la productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y
los proveedores.
Bibliografía
Cantú, H. (2011). Desarrollo de una cultura de calidad. Ciudad de México: Mc Graw Hill.

Gutiérrez, H. (2014). Calidad y Productividad. Guadalajara: Mc Graw Hill.

Maestros de la Calidad. (23 de Septiembre de 2012). Conocer la vida y filosofia de los diferentes
maestros de la calidad. Obtenido de http://maestrosdelacalidadac103611.blogspot.com/