Resumen del libro

¿Qué te detiene?
por Robert Kelsey
Cómo superar el miedo al fracaso, mejorar la autoestima y desarrollar una
carrera profesional exitosa

Introducción

Millones de personas inteligentes en todo el mundo a menudo

no consiguen desarrollar todo su potencial por el miedo al
fracaso. Muchos ni siquiera son conscientes de que tienen este
problema.
problema. El miedo a fracasar cambia nuestra conducta de tal
manera que convierte este fracaso casi en una certeza en una
profec!a autocumplida.
autocumplida. El miedo paraliza nuestra toma de
decisiones trastoca nuestro buen "uicio # destru#e nuestra
creatividad.

$as malas noticias son que los trastornos como el miedo al

fracaso o la autoestima ba"a son innatos. %na vez in&igidos de
la manera que sea est'n ah! para quedarse. $as buenas son
que podemos aceptarlo # a pesar de todo hacer grandes
progresos. (e hecho un progreso fuerte # sostenible solo ser'
posible una vez que ha#amos aceptado que nuestros miedos #
nuestras convicciones primordiales
primordiales son algo con lo que hemos
de acostumbrarnos a vivir. )odemos aprender a vivir con
quienes somos inclu#endo nuestras inseguridades.
inseguridades. )odemos
alcanzar nuestras metas siempre que sean acertadas.
El é*ito no tiene que ver con ser ambiciosos. $o que separa a los
ganadores de los perdedores es cómo se enfrentan al fracaso. $a
capacidad de caerse de bruces sin que esto socave el deseo de
seguir intent'ndolo es la cualidad m's importante que poseen
esas personas.

Este libro ofrece a#uda a los que se vean paralizados por el

miedo al fracaso. $es brinda una manera de avanzar con
conse"os para enfrentarse a los temores que les asaltan en cada
etapa de sus vidas # e*plica por qué # cómo podemos pensar #
actuar de una manera diferente con el +n de alcanzar un
resultado me"or.

)rimera parte, ¿Qué te detiene?

Miedo. El miedo puede iniciarse en nuestra infancia # crecer con
nosotros hasta convertirse en una fobia incontrolable que puede
paralizarnos mentalmente. -ambién puede alcanzarnos en varias etapas
de nuestra profesión incluso cuando parece que estamos fuera de su
alcance o cuando hemos for"ado una con+anza sólida en un campo en
particular.
 ohn /. 0t1inson de la %niversidad de 2tanford con su traba"o sobre
3motivación para el é*ito4 llegó a la ra!z de por qué tantas personas
tienen miedo al fracaso. 0t1inson asignó a unos grupos de ni5os tareas
relacionadas con el logro # observó que las abordaban de una de dos
maneras, esperando el é*ito o esperando el fracaso. 0t1inson llegó a la
conclusión de que la actuación de una persona ven!a dictada por si ten!a
un nivel innato alto o ba"o de 6motivación para el é*ito6. 7bservó que si
se les de"aba que eligieran sus tareas los que ten!an una motivación
alta para triunfar eleg!an tareas con un nivel medio de e*igencia porque
se centraban en las recompensas del é*ito. )or el contrario los que la
ten!an ba"a o ten!an mucho miedo a fracasar se pon!an nerviosos
incluso ante tareas de una di+cultad intermedia # en muchos casos
trataban evitarlas por completo.
7tro de los descubrimientos de 0t1inson era bastante paradó"ico, las
personas que ten!an miedo al fracaso sol!an intentar tareas
consideradas mu# dif!ciles o casi imposibles. 0s! mientras los que
estaban mu# motivados para triunfar eleg!an tareas e*igentes pero
alcanzables previendo el é*ito # la recompensa los que ten!an miedo al
fracaso 8nicamente escog!an aquellas tareas que estaban casi seguros
de completar o aquellas en las que estaban casi seguros de fracasar. )or
e"emplo 0t1inson hizo participar a los ni5os en un "uego consistente en
lanzar anillas a una estaca. $os que estaban mu# motivados para
triunfar se colocaban a una distancia atrevida pero realista de la estaca
mientras que aquellos con mucho miedo al fracaso se situaban o bien
encima mismo de la estaca o a tanta distancia que el é*ito era casi
imposible.
En conclusión, a los que tienen una alta motivación para triunfar no les
preocupa la posibilidad de fracasar # tienden a sentirse estimulados por
situaciones que entra5an un cierto grado de riesgo. Es m's probable que
acepten retos donde la probabilidad de é*ito solo sea posible # perciban
las tareas f'ciles como algo aburrido o indigno de ellos. En cambio los
que tienen miedo a fracasar temen la humillación p8blica # por lo tanto
tratan de evitar lo que encierre un potencial de fracaso. Es m's probable
que solo intenten o bien tareas mu# simples o bien casi imposibles
sencillamente porque socialmente las consecuencias del fracaso ser!an
 "uzgadas con benevolencia debido a que el é*ito era mu# improbable #
se les reconocer!a el mérito de haberlo intentado.
El fracaso como experiencia positiva. El fracaso puede ser una
e*periencia positiva si es as! como decidimos verlo. 2i lo vemos como un
hito o lección en el camino al é*ito eso es lo que ser'. 2i por el
contrario lo vemos como una condena total # de+nitiva de nuestro
car'cter ese ser' el resultado.
El fracaso de un pro#ecto puede mellar la reputación e incluso la
autoestima de los involucrados. )ero en modo alguno ha# que
entenderlo como una condena de+nitiva # fatal de las personas sino
solo del pro#ecto en s! mismo. $as personas involucradas empiezan de
nuevo un poco magulladas un poco m's sabias pero ciertamente no
son condenadas para siempre.
2i pudiéramos ver el fracaso individual de esta manera quiz' podr!amos
reducir su aplastante enormidad # su car'cter irrevocable. 0unque no
eliminemos el dolor seguramente podremos disminuir el grado en que
un revés o una serie de reveses con+rman nuestra mala opinión de
nosotros mismos.
 9 es que en la vida no ha# fracasos, solo ha# resultados. 2i el resultado
no era el que quer!amos deber!amos aprender de la e*periencia # tomar
decisiones me"ores en el futuro. $o importante es aprender del fracaso.
$anzarnos cometer errores reconocer el error aprender # volver a
intentarlo.
$a clave reside en no buscar el fracaso pero tampoco temerlo, asumirlo
incluso el fracaso personal como parte del via"e.
)ara los que tienen mucho miedo al fracaso es importante comprender
esto. En muchos casos los reveses no solo se cumplen debido a nuestro
miedo al fracaso # a los correspondientes cambios que esto conlleva:
cuando ocurren estos reveses debemos condicionarnos para no
aceptarlos como de+nitivos. 2on 6un6 resultado pero no 3el4 resultado.
(e hecho es probable que sigan siendo un buen resultado cuando
aprendamos la lección reagrupemos nuestras fuerzas # lo hagamos de
nuevo con una ma#or sabidur!a.

2egunda parte, Metas

Actuar. ;uestros propios actos son un factor clave para hacer
progresos. ;o tenemos que esperar a que llegue el caballero de la
brillante armadura. ;osotros somos ese caballero. 2er capaces de actuar
sobre nosotros mismos signi+ca que no act8an por nosotros. $o que
importa es lo que hacemos nosotros no lo que hace alg8n ser superior
6salvador6 maestro "efe o amigo. -omar la iniciativa es por lo tanto un
salto de gigante hacia la motivación para el triunfo.
%na vez que ha#amos calculado que es necesario actuar # sabemos
dónde es posible hacerlo tenemos que dirigir esa actuación. <ualquier
paso es un paso adelante solo si va en la dirección acertada. 9 eso
requiere un plan. 2in planes con unos ob"etivos discernibles o bien nos
quedamos atascados o bien estamos condenados a caminar en c!rculos.
Visualización de metas. =i"arnos metas por medio de la visualización
es el primer paso para convertir nuestro futuro en realidad. El famoso
hotelero <onrad >ilton ten!a una foto del hotel /aldorf de ;ueva 9or1
deba"o del cristal de su escritorio. $a tuvo all! @ a5os hasta que compró
el hotel. $a foto era un recordatorio visual de su meta # le daba la
concentración que necesitaba para lograrla.
>a# varias versiones de la visualización dependiendo del n8mero de
a5os que se contemplen. %na visualización de un periodo de diez a5os
es la ideal porque contiene muchos detalles # nos permite dividir la
e*tensión de tiempo que tenemos por delante. ;os ofrece toda una
década para alcanzar nuestras metas.
(espués de la visualización a A a5os la siguiente tarea importante es
visualizar dónde tendr!amos que estar dentro de B a5os para que esa
meta a A a5os sea alcanzable. $uego imaginar qué pasar!a dentro de C
a5os: dónde tendr!amos que estar dentro de CD meses para poder
alcanzar esos ob"etivos a B a5os as! hasta  semana pregunt'ndonos
qué se puede hacer ma5ana para alcanzar nuestra meta en F d!as.
 Dinámica hacia una apropiada jación de metas. 2eg8n Grian
 -rac# nuestros valores nos de+nen # generan la siguiente din'mica
hacia una +"ación de metas apropiada,

• )rimero descubrimos nuestros valores.

• $uego determinamos lo que creemos partiendo de esos valores.

• (erivamos nuestra actitud partiendo de lo que creemos.

• $legamos a nuestras e*pectativas desde nuestras actitudes.

• =inalmente +"amos nuestros actos partiendo de nuestras

e*pectativas.
2i invertimos esta cadena es f'cil ver dónde se tuercen las cosas para
los que tienen un gran miedo al fracaso. ;uestras e*pectativas de
fracaso hacen que nos +"emos metas inapropiadas porque estamos
convencidos de que somos incapaces de lograr nada. Esta incapacidad
se deriva de nuestros valores que inclu#en centrarnos m's en no perder
la cara que en lograr algo.
)ero digamos que empezamos con unos valores m's apropiados
basados en principios # luego los sometemos a la din'mica de -rac#. 2i
un valor fundamental fuera centrarnos en un continuado
perfeccionamiento de nosotros mismos debemos estar convencidos de
que ese perfeccionamiento es posible lo cual tendr' un efecto
bene+cioso en nuestra actitud hacia el aprendiza"e # que nos a#udar' a
vivir seg8n nuestros valores fundamentales. Esta actitud alimenta unas
e*pectativas positivas respecto al autoperfeccionamiento e impulsa
nuestros actos. 0s! podremos mirar en la dirección adecuada con
valores # principios claros que alcanzar # mantener.
Lenuaje ! conducta. ;o podemos querer alcanzar la motivación para
el é*ito # continuar actuando dictados por nuestro miedo al fracaso. 2i
es necesario tenemos que 6+ngirlo hasta que lo consigamos6.
0s! si queremos que nos promocionen tenemos que actuar como si #a
lo hubieran hecho asumiendo el aire de los altos cargos que nos rodean
adoptando su seriedad # abandonando el persona"e de pa#aso de la
o+cina que quiz' ha#a sido una m'scara para ocultar nuestras
decepciones. <on el tiempo esto llegara a ser una costumbre
inconsciente # los cargos que ocupan puestos m's altos en la "erarqu!a
se dar'n cuenta de ello.
$a +"ación de metas es un traba"o m's duro de lo que parece a primera
vista # e*ige tiempo e introspección. E*isten muchos e"ercicios de
previsualización que podemos probar si nos cuesta +"ar metas
adecuadas.
2eg8n im <airo autor de Motivation and Goal-Setting, la importancia de
+"ar unas metas coherentes con nuestra auténtica identidad es vital #a
que esas metas sustentar'n nuestra motivación a lo largo del tiempo. 9
si tenemos di+cultades para determinar cu'l es nuestro auténtico #o
<airo aconse"a clasi+car los siguientes atributos del  al A por orden de
importancia,

• 2eguridad.

• Hiqueza.

• Guena salud.

• Helación con la pare"a.

• Helación con los hi"os.

• Helación con la familia.

• =ama.

•  -raba"o)rofesión.

• )oder.

• =elicidad.

• 0mistad.

• Hetiro.

• 2er propietarios de nuestro propio negocio.

• $arga vida.

• Jia"ar.

• Hespeto de nuestros iguales.

• )lenitud espiritual.

• <aridad.

<airo dice que los atributos con una nota m's alta deben recibir el @A K
de nuestro tiempo # formar la base de nuestra +"ación de metas.
%na vez que ha#amos +"ado nuestras metas podemos realizar e"ercicios
que nos a#udar'n a estar seguros de que seguimos en el camino
acertado. )aul . Me#er el conocido gur8 del é*ito recomienda el
e"ercicio nemotécnico SMART  para evaluar nuestra +"ación de metas.
2eg8n Me#er nuestros ob"etivos deben ser los siguientes,

• Specifc espec!+cos. ;o 6perder peso6 por e"emplo sino 6perder B

1ilos6.

• Measurables medibles. 6>aber perdido B 1ilos para "unio6.

•  Achievable alcanzables dentro de los l!mites de lo posible. ;o

6via"ar a Marte6 por e"emplo.

• Realistic realistas Lhacer media maratón este a5o # de"ar la

maratón completa para el a5o que viene puede que sea m's
realista.

• Timed con una fecha +"a L6"unio6.

2in embargo ha# que tener cuidado con los ob"etivos medibles en
especial con los que guardan relación con el tiempo. 2i nuestro ob"etivo
es ser conse"ero delegado en un a5o cambiar de rumbo el d!a NOB
puede ser contraproducente. 2er demasiado estrictos con los horizontes
temporales puede ser negativo.
"ómo jar unas metas acertadas para #uienes se están
recuperando de su terror al fracaso. $a preocupación de si nuestras
metas son las correctas sigue siendo fundamental para las personas que
tienen mucho miedo a fracasar porque no diferencian bien sus
auténticos ob"etivos a largo plazo de unos inadecuados sue5os de
6alcanzar las estrellas6.
Esto lo vemos en el caso de la e*pedición al Everest realizada en el a5o
PPO que acabó con ocho personas muertas # otras tantas con
amputaciones. $a e*pedición era 3defectuosa4 desde el principio debido
precisamente a sus metas que consist!an en que unos monta5eros
e*pertos llevaran a un grupo de aventureros con diversos niveles de
aptitud que hab!an pagado hasta OB AAA dólares para estar all!. El cariz
comercial de la e*pedición cambió la din'mica de la ascensión porque
muchos de los escaladores cre!an que contrataban e*pertos que se
asegurar!an de que hicieran realidad su sue5o de conquistar la monta5a.
$a culpa del desastre la tuvo la incesante b8squeda del ob"etivo de
conquistar la cima incluso cuando los e*perimentados l!deres del equipo
podr!an haber hecho caso de las se5ales que les advert!an de que se
estaban quedando sin tiempo para un descenso seguro.
$a b8squeda de unas metas insensatas tiene seis caracter!sticas clave
muchas de las cuales les resultaran familiares a quienes tienen mucho
miedo al fracaso,

• %na meta de+nida restringidamente Lllegar a la cima.

• $as e*pectativas del p8blico Leran gentes ambiciosas preocupadas

por cómo se las percib!a tanto dentro como fuera del grupo.

• %na conducta para salvar las apariencias Ltanto por parte de los
escaladores como de los l!deres que quiz' hicieron caso omiso de
las se5ales de peligro a +n de mantener su credibilidad.

• El sue5o de un futuro idealizado Lconquistar el Everest.

• $a "usti+cación de alcanzar la meta Lsi la meta se convierte en

6todo6 se puede utilizar para "usti+car las decisiones irracionales
que pueden ser peligrosas.

• <reer en el destino.

$as metas tiran de la gente # nos dan la idea de un propósito de+nido.

2in embargo establecer unas metas que son demasiado ambiciosas o
est'n mal sopesadas respecto a lo que es alcanzable puede hacer que
corramos m's riesgos # que nos sintamos "usti+cados a ir m's all' de las
normas aceptadas lo cual puede llevarnos a una conducta peligrosa o
carente de ética.
Es preciso que nos aseguremos de que nuestras metas est'n en
equilibrio con el resto de nuestra vida. 2i queremos un traba"o que nos
e*i"a via"ar mucho # tenemos una familia "oven tenemos que re&e*ionar
sobre las consecuencias # ver si estamos dispuestos a pagar el precio.
$a +"ación de metas basada en la motivación para el é*ito tiene que
mantenernos durante un periodo que parece ir mucho m's all' de unos
triunfos desesperados a corto plazo que e*igen un nivel de sacri+cio tan
importante que acabamos pasando el resto de nuestra vida
arrepintiéndonos del d!a en que los logramos.

 -ercera parte, E"ecución

Estrateia ! tácticas. %na vez +"ados los ob"etivos tenemos que
pasar a la siguiente etapa, establecer nuestra estrategia para su
e"ecución.
$a estrategia es un puente entre nuestras metas # nuestras acciones
concretas Lt'cticas para alcanzarlos que garantiza que nos centremos
en el cumplimiento de los ob"etivos.
En tanto que puente entre los ob"etivos # las t'cticas e"ecutables la
estrategia es en consecuencia vital. )ara los plani+cadores militares
que tratan de alcanzar su ob"etivo Lla victoria una estrategia ser!a
e"ecutar 6la guerra total6, atacar por tierra mar # aire. Esto puede
parecer una estrategia bélica obvia pero no lo es. 7tras estrategias
alternativas podr!an ser esperar un ataque enemigo o poner en marcha
una campa5a de guerrillas en territorio hostil.
(ebemos elaborar nuestra estrategia a la medida de nuestras virtudes #
nuestros defectos previamente evaluados. %n método 8til es un an'lisis
2/7- LStrenghts, weaknesses, opportunities, threaths en inglés o
fuerzas debilidades oportunidades amenazas en espa5ol. 2iguiendo
la analog!a bélica se puede decir que incluso el me"or plan es in8til a
menos que los comandantes sepan si sus soldados lo pueden llevar a la
pr'ctica o no para lo cual es necesario tener en cuenta los puntos
fuertes # las limitaciones.
En general al aplicar el 2/7- vemos que la estrategia se aclara #a que
nos dice si estamos preparados para e"ecutarla si conocemos los
recursos e*igidos # si los tenemos a mano. -ambién nos alerta de los
problemas que pueden presentarse para desestabilizarnos as! como las
t'cticas alternativas que podemos emplear.
<uando puso en marcha Moorgate una agencia de relaciones p8blicas
orientada al mundo de la banca Hobert else# hizo un an'lisis 2/7-
que le permitió dar con la estrategia obvia para su negocio.
)untos fuertes

• 2olidos antecedentes en el periodismo +nanciero # en la redacción

period!stica.

• 6Guena6 e*periencia en la banca en especial en la banca

corporativa # de inversiones de Heino %nido # Estados %nidos.

• Muchos contactos en la banca # en el periodismo +nanciero.

• 0lgo de e*periencia en la puesta en marcha de nuevas empresas.

• %n fuerte deseo de de"ar de fracasar.

)untos débiles

• ;inguna e*periencia ni tra#ectoria reales en relaciones p8blicas.

• 2u e*periencia en Estados %nidos signi+caba que su base de

contactos en $ondres era antigua.

• $a falta de con+anza en s! mismo.

7portunidades

• <omo redactor a else# le irritaban las campa5as de relaciones

p8blicas mal informadas.

• Muchas grandes agencias de relaciones p8blicas corte"an a los

bancos pero descuidan a la banca corporativa pese al tama5o de
ese mercado. Esto se debe en parte a su comple"idad: su ob"etivo
son los directores +nancieros mu# e*pertos.

• Este abandono ha hecho que muchos bancos corporativos se

encarguen de sus propias relaciones p8blicas. )ero la ma#or!a de
banqueros cree que es una pesadez # no sabe si est'n llevando a
cabo sus relaciones p8blicas de forma adecuada por lo que
necesitan a#uda.
0menazas

• )uede que los rivales se enteren # lo hagan ellos en especial dado

que los futuros clientes de Moorgate tendr'n contratadas agencias
de relaciones p8blicas.

• )uede que else# llegue a detestarlo.

(e este an'lisis emergió una estrategia obvia para else#, centrarse en

su antiguo campo de banca corporativa usando sus sólidas aptitudes
period!sticas como cebo para los que en el momento actual tienen
problemas para poner en pr'ctica sus propias relaciones p8blicas.
El momento de $saltar del avión$. <on nuestra estrategia decidida
podemos avanzar hacia una e"ecución t'ctica, lanzarnos al ataque de la
pla#a R el mes 9. Investigar el mercado para que la organización
acertada funcione es una t'ctica una solicitud de traba"o es una t'ctica
desarrollar una base de contactos en un sector dado es una t'ctica. $as
t'cticas son nuestras acciones inmediatas dirigidas a alcanzar nuestras
metas con frecuencia agrupadas ba"o diversos t!tulos como for"a de
relaciones adquisición de aptitudes o investigación. )ara quienes tienen
mucho miedo al fracaso es el equivalente a saltar del avión en
paraca!das # el terror de ese momento es dif!cil de eliminar.
0qu! la preparación debe ser nuestro me"or aliado. ;os permitir' actuar
sobre todo porque al desarrollar nuestra estrategia los siguientes pasos
deber!an parecer lógicos incluso evidentes. %n importante principio aqu! 
es que debemos hacer lo que nos parece el siguiente paso m's lógico.
>a# que tener fe en lo que parece obvio hacer porque es casi con toda
seguridad la siguiente "ugada acertada.
0 +n de sustentar nuestra estrategia hemos de +"ar una serie de reglas
para nuestras t'cticas,

• $as t'cticas no son m's que una serie de movimientos

encaminados a cumplir nuestros ob"etivos. <on mucha frecuencia
est'n organizadas de forma lineal Les decir una después de otra.

• $as t'cticas son sobre todo actos concretos, contactar con esta
persona escribir esta carta hacer esa llamada telefónica conseguir
esa entrevista... )ero también pueden ser desarrollistas, buscar
información sobre ese curso desarrollar esta habilidad.

• $as t'cticas deben convertirse en una serie de peque5os pasos

que produzcan una serie de peque5as victorias.

• $as t'cticas inmediatas deber!an centrarse en nuestros puntos

fuertes mientras que las t'cticas a medio plazo pueden dirigirse a
vencer nuestras debilidades.

• 2i buscamos superar nuestras debilidades deber!amos centrarnos

en hacer acopio de información o en adquirir conocimientos para los
hitos a medio plazo.

• $as t'cticas de realización son solo para cuando tenemos la fuerza

necesaria para actuar. $os saltos audaces basados puramente en la
 "actancia no tienen sentido son un despilfarro en potencia #
deber!an evitarse.

• ;o debemos e"ecutar t'cticas en demasiados frentes. >a# que

concentrar nuestras energ!as en un 8nico frente a +n de ganar
peque5as victorias. 9 luego seguir adelante.

• (ebemos usar nuestro diario para determinar plazos calcular

prioridades evaluar nuestros resultados # registrar nuestras
peque5as victorias # reveses.

• $os plazos deber!an ser los determinantes clave del orden en el

que se abordan los actos concretos aunque hemos de asegurarnos
de que cada uno nos lleva hacia nuestra meta # de que no estemos
pasando por alto otros plazos clave que pueden ser m's importantes
para nuestros ob"etivos.

• >emos de calcular de antemano el coste mental económico

social # f!sico de cada t'ctica # prepararnos para pagarlo. Mostrarnos
reacios al coste a mitad de camino es la manera m's r'pida de
hacer descarrilar toda una campa5a.
• >a# que ser &e*ible. $os resultados son imprevisibles. Quiz'
tengamos que cambiar de t'ctica r'pidamente cuando esos
resultados no sean los planeados. <omo di"o el mariscal de campo
prusiano >elmuth von Molt1e, 6;ing8n plan sobrevive al contacto
con el enemigo4.

• >emos de ser conscientes de los posibles inconvenientes de

cualquier t'ctica # hacer planes al respecto. )ero no ha# que dar
dichos inconvenientes por sentado.

<uarta parte, $as personas

La autoestima. )odemos elaborar estrategias # e"ecutar t'cticas que
nos gusten a todos. 0ntes o después tendremos que enfrentarnos a
personas. 2eg8n Grian -rac# un @B K de nuestro é*ito en la vida se ver'
determinado por nuestras aptitudes sociales por nuestra capacidad
para relacionarnos positiva # e+cazmente con otros # lograr que
cooperen con nosotros para que alcancemos nuestros ob"etivos.
0l margen de lo bien que ha#amos preparado nuestra estrategia para
cumplir nuestros ob"etivos si no me"oramos nuestro don de gentes no
lograremos progresar en la vida. 0l perseguir nuestras metas no
podemos evitar a los dem's. En muchos sentidos los dem's son la meta
tanto como el medio para alcanzarla.
>a# una relación directa entre nuestra capacidad de llevarnos bien con
los dem's # la autoestima. <uanto m's nos consideremos una persona
de val!a digna de interés m's pensaremos que los dem's también son
personas de val!a dignas de interés. <uanto m's nos aceptemos tal
como somos m's aceptaremos a los dem's tal como son. Esto tendr'
un efecto directo en nuestra capacidad para utilizar el poder de los
dem's a +n de alcanzar nuestras metas.
"ómo reconstruir la %aja autoestima. $os problemas de autoestima
se presentan de diferentes maneras # casi todas nos resultan familiares.
Entre ellas est'n las siguientes,

• 2entir agravio por el é*ito de otros.

• 2entirnos fracasados.

• <entrarnos en lo negativo de cualquier situación.

• )ermitir que incluso las cr!ticas 6constructivas6 nos desequilibren.

• >acer cosas solo para gustar o para que nos den su aprobado.
• ;os comparamos constantemente en detrimento de nuestra
persona con los dem's.

• ;os lo tomamos todo personalmente.

• <edemos a los deseos de los dem's.

• ;os esforzamos por alcanzar la perfección # nos enfurecemos por

no satisfacer unas e*pectativas poco realistas.

• ;os preocupamos en e*ceso pero evitamos buscar a#uda.

• ;os sentimos sin control incluso presas del p'nico.

• ;os retiramos de situaciones sociales o las evitamos.

• ;os volvemos agresivos o e*cesivamente pasivos.

• E*ageramos o incluso mentimos directamente para hacernos

m's interesantes.
$os problemas de autoestima pueden tener un efecto profundo en
nuestra capacidad para avanzar en el traba"o. )odemos vernos
obstaculizados por nuestras opiniones # percepciones internas hasta el
punto de desarrollar mecanismos de imitación para evitar el sufrimiento:
por e"emplo rechaz'ndonos a nosotros mismos antes que permitir que
otros lo hagan. Quiz' no nos presentemos a una promoción
convenciéndonos de que ser!a un paso desacertado. 7 adoptamos el
papel del pa#aso de la o+cina o del 6buen tipo6 nada amenazador que
est' m's feliz entre la tropa que entre los o+ciales. 9 evitamos los
enfrentamientos porque no con+amos en nuestras respuestas internas o
e*ternas.
;uestra posición por defecto es socavar nuestra con+anza en nosotros
mismos # as! alentar el fracaso. 2in embargo podemos dar pasos
peque5os # progresivos que nos a#uden a crear me"ores respuestas
e*ternas en especial en cuanto a tratar con los dem's.
En Eleve su autoestima ohn <aunt nos propone que practiquemos
técnicas que rede+nen la información con que alimentamos nuestro
cerebro a#ud'ndonos a crear unas actitudes # opiniones m's positivas.
<on el tiempo # dando pasos positivos # fortalecedores podremos subir
nuestra autoestima.
Entre ellos est'n los siguientes,
• Heconocer nuestras cualidades positivas. (ebemos hacer una lista
de todas nuestras buenas cualidades # centrarnos en ellas en vez
de en aquellas que percibimos como negativas.

• >ablar con nosotros mismos positivamente. En lugar de un

lengua"e que nos da5a debemos usar palabras positivas o
indulgentes.

• <uestionar nuestras ideas # opiniones. Es preciso que pongamos

en tela de "uicio nuestra visión de nosotros mismos es probable que
sea ilógica # errónea.

• Helacionarnos con personas positivas. Quienes tienen una

autoestima ba"a pueden encontrarse en un club negativo en
especial en la o+cina. Quiz' en c!rculos de fumadores o en el grupo
de que"icas de la cafeter!a. <onviene apartarse de ellos o al menos
usar el lengua"e positivo cuando estemos con ellos.

• Heconocer nuestros logros. (eber!amos llevar una lista de lo que

hemos logrado por peque5o que sea. 2on los pilares que
sustentar'n nuestros futuros logros.

• 0ceptar lo que no podemos cambiar. 0unque ha#a pocas cosas en

nuestra situación que no podamos cambiar con una buena
plani+cación # un fuerte empe5o tenemos que ser realistas #
aceptar lo que no se puede cambiar.

• (istanciarnos. 9oga deporte novelas biograf!as pueden ser algo

positivo que nos lleve a alg8n otro sitio evitando las diversiones que
ofrecen soluciones r'pidas como el alcohol o las drogas que
8nicamente agravar'n nuestros sentimientos negativos cuando
desaparezcan sus efectos.

• <ultivar la con+anza en nosotros mismos. ;o debemos buscar una

aprobación constante sino con+ar en nuestras aptitudes # estar
satisfechos de nosotros mismos sin el respaldo e*terno.

• (e"ar de compararnos con los dem's. ;o deber!amos imitar a

otros sino cultivar nuestras cualidades singulares aunque tomar un
modelo positivo de los otros puede a#udar a reducir nuestras
actitudes destructivas. 2in embargo nunca debemos desear ser otra
persona que dado que es imposible solamente aumentar' nuestra
frustración.

• 0prender a re!rnos de nosotros mismos. (eber!amos re!rnos de

nuestros defectos: todos los tenemos.
• 0ceptar los elogios. >acerlo con dignidad pero no rechazarlos.
$imitarnos a decir 6gracias6.

• <entrarnos en las lecciones. -anto de nuestros é*itos como de

nuestros fracasos podemos e*traer lecciones. (eber!amos buscarlas
# centrarnos en ellas cuando recordemos errores pasados o incluso
é*itos actuales.

• 0prender a decir 6no6. ;o deber!amos ser alguien que complace a

los dem's solo porque buscamos su aprobación. -odos nuestros
actos deber!an "uzgarse respecto a nuestras metas a largo plazo # a
la estrategia que hemos decidido aunque conservar a otros a
nuestro lado siempre ser' 8til mientras persigamos nuestros
ob"etivos.
"ómo proresar como empleado. )ara quienes tienen mucho miedo
al fracaso alcanzar sus metas dentro de una gran organización puede
tener muchas di+cultades. )ero si empezamos a mirar a las personas
con quienes traba"amos # a la organización para la que traba"amos #
sintonizamos con sus necesidades entonces nuestros progresos estar'n
garantizados o como m!nimo estaremos en el estado de 'nimo
adecuado para avanzar o para marcharnos a otra organización donde el
progreso sea posible.
$a oportunidad llama a nuestras puertas normalmente en forma de
crisis. $os problemas de la o+cina o sus crisis son una gran oportunidad
para cualquier traba"ador. (e repente estamos en el lugar acertado en
el momento acertado estamos a mano con la manguera lista para
apagar el incendio. 2in embargo debemos saber cu'l es la manguera
que necesitamos # debemos ser capaces de mane"arla. (e lo contrario
estaremos le"os de estar en el lugar acertado en el momento acertado #
solo estorbaremos.
En h! Should the "oss #isten to $ou L¿)or qué tu "efe debe
escucharte? el asesor estratégico ames $u1aszeSs1i e*pone los rasgos
que nos permiten lograr nuestras metas en cualquier organización, ser
el conse"ero de con+anza de nuestros superiores.
)ara triunfar como asesores de nuestros superiores seg8n $u1aszeSs1i
debemos participar en pro#ectos que los atraigan ofreciendo ideas
sólidas as! como peque5as sugerencias. ;o debemos ser ego!stas.
;uestro ob"etivo deber!a ser a#udarlos en lugar de favorecer
descaradamente nuestras propias necesidades.
$os pasos clave para que nuestro "efe nos escuche seg8n $u1aszeSs1i
son entre otros los siguientes,
 • 2er digno de con+anza. 0 menos que los e"ecutivos sepan que
somos de +ar que podemos guardar secretos # tenemos un "uicio
certero es improbable que acudan a nosotros en busca de a#uda.

• $legar a ser un visionario verbal. $as palabras son la

6especialidad6 de un "efe as! que tenemos que usar un lengua"e que
cree visión e inspire.

• (esarrollar una perspectiva de gestión. $as situaciones tienen un

aspecto mu# diferente para un "efe que mira desde arriba la planta
de fabricación. Es preciso que le mostremos que lo comprendemos #
que podemos adaptar nuestro punto de vista.

• 2er una ventana al futuro. >emos de centrarnos en el futuro de la

compa5!a en lo que podemos hacer ho# para construir el ma5ana.

• 0conse"ar de forma constructiva. $a e*presión 6cr!tica

constructiva6 es un o*!moron #a que los comentarios negativos
har'n que de"en de escucharnos. -enemos que presentar las cr!ticas
en términos positivos # 8tiles si queremos que nos oigan lo cual
e*ige pr'ctica.
"ontactos. %n requisito crucial para cualquiera que desee progresar
tanto dentro como fuera de su propia organización es crear una buena
red de contactos.
Mantenernos apartados en una organización especialmente si
ocupamos un rango menor no tiene ning8n sentido. 9 mu# pocos de los
que temen fracasar son distantes o arrogantes Launque muchos son
t!midos lo cual puede llevar a confusión. Esto signi+ca que #a tenemos
la mitad de las aptitudes que necesitamos cuando estamos en cualquier
situación de traba"o en una organización #a que somos abordables por
lo menos cuando no temblamos de ira o miedo. $a otra cosa que
necesitamos es la con+anza para acercarnos a los dem's.
$as oportunidades para establecer redes de contactos son muchas #
mu# diversas # deber!amos estar siempre alerta ante su potencial en
cualquier situación. En unas o+cinas esto inclu#e nuestro entorno
inmediato as! como la gira de presentación por el departamento.
 -ambién puede incluir razones reales o inventadas para visitar otros
departamentos las pausas para ir al lavabo o a la m'quina de café
reuniones en la sala de "untas visitas al despacho del director etc.
 -odas estas cosas pueden rendir resultados.
>e aqu! algunos conse"os para crear una buena relación con otros en
cualquiera de las ocasiones anteriores,
• 2onre!r. )or forzado que sea es me"or que un ce5o fruncido para
que seamos abordables. (eber!amos practicar nuestra sonrisa
delante del espe"o hasta el punto de que parezca sincera.

• >acer que ellos sean el centro de atención. $a habilidad para

escuchar # para 6o!r de verdad lo que alguien dice6 tiene m's
repercusión para el negocio que limitarnos a 6recoger información6
sobre alguien.

•  -ratar de comprender # empatizar. ;o importa lo que digan ni lo

le"os que puedan estar de nuestro propio punto de vista: no estamos
ah! para discutir sino para conquistar.

• $lamar a los dem's por su nombre de pila.

• >acer que nuestro contacto se sienta especial. Elogiar a alguien

con delicadeza es la me"or herramienta de ventas que se conoce.

• )resentarnos bien. <entrarnos en lo positivo o hacer una broma,

6>ola acabo de empezar en gestión de desechos. %n sector que
necesita una limpieza a fondo6.

• 2er c'lido. ;uestra primera frase puede ser cualquier cosa

siempre que la pronunciemos con calidez # hagamos que nuestro
interlocutor se sienta cómodo.

• Estrechar la mano. %n apretón moderado est' bien: si es

demasiado +rme pensar'n que somos un vendedor principiante.

• %sar el espacio con e+cacia. Estar "unto a alguien mirando en la

misma dirección pero con un lengua"e corporal acorde puede ser a
la vez informal # de 6intercambio6 # es me"or que el cara a cara
m's propio de adversarios.

• Hevelarnos. -ambién debemos ofrecer algo de nosotros mismos

no solo escuchar o preguntar: de lo contrario los dem's pueden
sentirse interrogados.

<onclusión, $a elección de servir

¿Qué debemos buscar los que tenemos miedo al fracaso especialmente
una vez que ha#amos dominado o al menos entendido nuestras
emociones +"ado ob"etivos a largo plazo # establecido un plan para
alcanzarlos?
2eg8n 2tephen <ove# el autor de El %&' h(bito 6la elección de servir se
convierte en la costumbre m's inteligente de todas. )odr!a darse el caso
de que el rasgo m's debilitador de quien teme fracasar sea su obsesión
consigo mismo. 9 que la baza m's e+caz en contra sea su opuesto, el
interés por el otro4. )or lo tanto <ove# nos dice que tratemos de
encontrar nuestra voz # a#udar a los dem's a encontrar la su#a. $a voz
en este conte*to es nuestra e*clusiva importancia personal ese
elemento calve de nosotros mismos que podemos ofrecer a los dem's.
$iderar mediante control es raramente satisfactorio # es una fórmula
segura para los con&ictos. 0bdicar de nuestras responsabilidades
cuando tratamos con otros es lo m's f'cil pero tiene resultados
claramente insatisfactorios para nuestro progreso. $a 8nica opción
sostenible es a#udar a los dem's a alcanzar sus metas haciendo que
eso sea de un interés prioritario para nuestros esfuerzos.
(ebemos a#udar a otros a calcular sus ob"etivos a largo plazo # luego
ponernos manos a la obra para a#udarlos a conseguirlos. 2i lo hacemos
de verdad Tno como instrumento para nuestras propias metasT
podemos crear una ma#or capacitación en que todos ganen: es la idea
de que nuestro propio progreso est' ligado al de aquellos que
conocemos sea en el traba"o en casa o incluso en nuestra vida social.
Este es un concepto iluminador para quienes tienen mucho miedo a
fracasar. 0l vincular nuestras metas a las de otros reducimos de forma
inmediata un ensimismamiento per"udicial lo cual nos sit8a en la actitud
mental adecuada para me"orar radicalmente las aptitudes de nuestra
gente. -ambién desbloqueamos los rasgos positivos que tenemos en
abundancia quienes sentimos miedo al fracaso. )odemos emplear
nuestra creatividad # sensibilidad innatas # nuestro fuerte potencial para
el liderazgo de forma positiva # audaz porque el resultado no tiene que
ver con nosotros sino con ellos. 0#udar a otros a alcanzar sus metas en
lugar de convertirnos en unos bienhechores de tres al cuarto
e*cesivamente e"emplares puede ser la herramienta m's poderosa #
liberadora de quienes temen fracasar.

 Autor 

&o%ert 'else! ha traba"ado como banquero en la <it# londinense #

como periodista de asuntos +nancieros antes de crear su propia
empresa. 2e considera un e*perto en fracasos que ha sabido
sobrellevar gracias a convertirse en un e*perto en conocer sus propias
limitaciones aceptarse a s! mismo # saber actuar para cambiar #
me"orar todo lo posible.