Alinsky, S. - Manual Del Animador Social (Éditions Du Seuil, 1976)

Saul Alinsky
Manual del animador social

Una acción directa no violenta
Presentado por Jean Gouriou. Traducido del americano al francés por Odile Hellier y Jean Gouriou.
Traducido del francés al castellano por Abdessamad Lahib y Humberto García,
miembros de «ANDALUCÍA ACOGE»
Versión francesa, en 1976, original de:

Éditions du Seuil
27, rue Jacob, Paris VI
Estos materiales han sido elaborados gracias a:
INICIATIVA COMUNITARIA HORIZON

Proyecto: INSERCIÓN SOCIAL Y LABORAL DE LOS
INMIGRANTES EXTRANJEROS EN ANDALUCÍA.
Promotor: Consejería de Trabajo y Asuntos Sociales.
JUNTA DE ANDALUCÍA
Medida: FORMACIÓN DE FORMADORES
Entidad Gestora: ANDALUCÍA ACOGE
Ref.: ALINSKY.TRA / 1
Presentación
1. ¿Quién es ALINSKY?
Alinsky es poco conocido en Francia

«Chicago, 22 de marzo de 1971.
Durante su estancia en Estados Unidos, va Ud. a trabajar en un centro comunitario que funciona
según los métodos de Saul Alinsky (a Saul Alinsky type organization)...»
Para Nancy Keller, directora americana de un programa de intercambio de trabajadores sociales,

esta frase era suficiente para precisar qué tipo de trabajo esperaba al animador francés al cual se
dirigía. Sin embargo, no era así para el animador francés. ¿Quién conocía, en Francia, el nombre de
Alinsky? Algunos iniciados, como mucho. ¿Existe un solo grupo donde se usan los métodos de
Alinsky? Desde luego que no. Lo que no deja de sorprender, porque en Amsterdam, en Londres, en
Berlín nos encontramos -como en Chicago- organizers, animadores comunitarios para los que
Alinsky es un maestro que han aprendido a frecuentar en sus escuelas de trabajo social.
Acerca de estos métodos anglosajones de trabajo comunitario, el animador francés podría haber
conocido algunos libros, aparecidos años antes, que hablaban de Alinsky y que le daban a veces el
lugar que merecía: los libros canadienses de Jacque Grand'Maison, Vers un nouveau pouvoir,
Montréal, 1969, Stratégies sociales et Nouvelles Idéologies, Montréal, 1970, y sobre todo el de
Jean-François Médard, Communauté locale et Organisation communautaire aux État-Unis,
Armand Colin, 1969, quien dedicó treinta páginas a presentar el método de «estrategia conflictiva»
de Alinsky en materia de organización comunitaria.
Desde entonces, pocos textos han abordado estos temas. Conocemos un artículo de Le Monde de
1971, un artículo de Actuel de 1972 y una página de Cahiers de l'animation de 1973.
Es en su presentación de los «barrios sombríos» que inquietan a la América contemporánea donde

M. Claude Julien se refiere a Alinsky en un párrafo con un título evocador, «Les rats et les idiots
politiques» (Las ratas y los idiotas políticos):
Entre los contestatarios comprobados, la severidad de juicio no tiene nada de excepcional. «Es un
milagro que los jóvenes no quieran volver a inventar la rueda con el pretexto de que nos ha sido legada
por una sociedad burguesa y decadente», dice Saul Alinsky, sesenta y un años, quien consagró toda su
vida a los blancos pobres y a los negros. Depositó basura en la puerta de un concejal para llamar la
atención sobre las insuficiencias del personal encargado de la basura. Soltó delante del Ayuntamiento de
Chicago ratas atrapadas en el ghetto para demostrar las carencias de los servicios de higiene.
Este hijo de un sastre judío venido de Rusia llamó mucho la atención cuando en 1946 publicó su libro
Reveille for Radicals (Toque de diana para Radicales), que, con su reciente edición, es el mejor manual
del perfecto revolucionario. Su palabra clave es «organizar»: lo encontramos en los años 30, en plena
Presentación Ref.: ALINSKY.TRA / 2
crisis, «organizando» a los proletarios del barrio de los mataderos, en Chicago; lo encontramos con
César Chávez, en California, «organizando» a los temporeros mejicanos explotados de manera
vergonzante. No son sueños. Desconfía de las ideologías extranjeras, de los ídolos como "Che" Guevara
o Mao, y en general de cualquier romanticismo. «Hay que ser políticamente idiota para decir que el
poder está en el cañón del fusil cuando es el adversario quien tiene todos los fusiles.» Acerca de los
jóvenes, siempre a la búsqueda de un líder carismático: «no buscan una revolución, sino una revelación.
1
»
Actuel, para un público totalmente distinto, presenta también a Alinsky bajo el título «Pour qui
grogne un vieux» (por qué gruñe un viejo):
Saul Alinsky no tiene realmente el aspecto de un contestatario. Sesenta y tres años, poco pelo, corto y
blanco, los ojos cubiertos por gafas oscuras, una triste corbata y chaqueta color neutro: a primera vista,
se le podría tomar por un político turbio si no fuera porque el carácter licencioso poco común de su
lenguaje puede hacer palidecer de envidia a un cuerpo de guardia en vena de soltar tacos. Este agitador
profesional organiza los barrios pobres sobre la base de las colectividades de vivienda y las
comunidades. Reformista, activo, no se conforma con las palabras: desde hace treinta años, siembra la
rebelión en todas las grandes ciudades de Estados Unidos.
Nacido en Chicago en 1909 en un barrio de chabolas, descubre su vocación de mal pensado a la edad
de siete años: «Yo era el tipo de chaval que jamás habría pensado en pisar un césped hasta el día en que
leí el letrero: Prohibido pisar el césped. Desde entonces, sistemáticamente me he revolcado en él."
La gran crisis de los años treinta le revela sus capacidades como organizador: « Yo era estudiante de
arqueología. Ésta me apasionaba. Pero la pasión abre el apetito, y yo tenía mucha hambre. Reuní a todos
los hambrientos de la Universidad en una asamblea general para pasarles el método que había
experimentado para comer sin pagar. Establecí una lista de todos los snacks de Chicago y repartí mis
tropas por barrios...»
En Chicago, lo aprende todo con Al Capone, prepara una tesis de criminología sobre el célebre
gangster, se codea con Frank Nitti y se implica en la Mafia durante dos años. «Era una empresa de
utilidad pública, observa, no sin humor. Capone suministraba a la gente aquello que demandaban. Por
otra parte, él no creó la corrupción. Sólo se aprovechaba de ella.»
Después de haberse consagrado a la delincuencia juvenil, Alinsky recolecta fondos para las Brigadas
Internacionales durante la guerra de España, y se reúne con John Lewis para fundar el C.I.O., el mayor
sindicato obrero americano. «Sin embargo siempre sentí que mi papel estaba fuera del movimiento
sindical.»
En 1940, a los treinta y un años, decide organizar el barrio más miserable de Chicago: «Back of the
Yards estaba lleno de parados, enfermos y obreros mal pagados que vivían en chabolas asquerosas, con
lo justo de comida y ropa para no morir. Era el reino del odio. Polacos, Eslavos, Alemanes, Negros,
Mejicanos que se detestaban. Los grupos fascistas de los alrededores se aprovechaban de esta división.»
Alinsky se integra en la vida del barrio, busca alianzas. «El 95% de la gente era católica, conté con ello.
Si hubiera hecho un llamamiento a la caridad cristiana, los curas me hubieran bendecido con seguridad.
Yo les hablé de sus intereses: "Lo que cuenta para sus fieles, es la mantequilla que ponen en su rebanada
de pan. Si continuáis preocupados solamente por la pureza de sus almas, van a afiliarse todos al partido
comunista y eso será vuestro fin. Os hace falta combatir a los comunistas en su propio terreno."»
Con la ayuda de la Iglesia local, logra movilizar al barrio, por otra parte utiliza todos los medios a su
alcance: el boicot a las tiendas, la huelga contra los patronos, negarse a pagar los alquileres, el sit-in, etc.
«Soliviantamos a los políticos unos contra otros. Al principio, no dio resultado. Después la presión fue
tan fuerte que tuvieron que ceder: los alquileres se redujeron, los servicios municipales fueron
reorganizados, los préstamos otorgados, los precios y los salarios reequilibrados, etc."»
Su regla de conducta es inmutable: la autodeterminación del pueblo, organizar a la gente para
ayudarles sin obligarles jamás. Una vez que se han obtenido las primeras victorias, el pueblo debe
continuar solo. Alinsky no se queda más de tres años en el mismo sitio: «Hay que impregnarse de la
comunidad, respetarla, ayudarla, y luego marcharse 2 .»
1
Le Monde, 31 de Enero - 1 Febrero, 1971.
2
Actuel, nº 24, 1972.
En 1973, para introducir la traducción de una conferencia de Alinsky, «Participación de la

población y organización comunitaria en la planificación y la renovación urbana», el redactor de
Cahiers de l'animation recuerda sumariamente a su vez quién es este hombre:
Saul Alinsky es el precursor de nuestros animadores de comités de barrios que defienden y/o practican
una estrategia conflictiva de animación. Desde los años 30, donde organiza el barrio de los mataderos en
Chicago, sus ideas radicales han hecho escuela en Estados Unidos y en Canadá en algunos comités
ciudadanos. Del estudio del gangster de Al Capone a la organización de barrios pobres y minorías
raciales de Chicago, pasando por la organización de una cincuentena de comunidades en U.S.A. y la
redacción de su obra Reveille for Radicals en 1946, Saul Alinsky ha tenido el itinerario de un agitador y
de un estratega.
Es un agitador, en el sentido de que su radicalismo rechaza el carácter edulcorante de la acción social
que cubre frecuentemente el trabajo comunitario de barrio. Así reprocha al trabajo comunitario el
encerrar su acción en una terapia de adaptación y olvidando las alienaciones, las relaciones de fuerza,
los sistemas de opresión que afectan al conjunto de la sociedad. También busca constantemente, en
beneficio de los grupos sociales desfavorecidos, a través de una estrategia concreta, hacer cambiar el
statu quo y las relaciones de poder, todo ello en fidelidad a la democracia y dentro de la tradición
pragmática americanas.
Porque Alinsky, lejos de ser un teórico, es también un hombre de acción y un estratega. Aunque tenga
una concepción anarquizante de la democracia por su agudo sentido de la libertad y la
autodeterminación, su acción no es ni romántica ni salvaje. Ella procede de una estrategia elaborada que
tiene como fundamentos las tres ideas fuerza siguientes:
1. El interés (ya sea el de los individuos, de un grupo, de una organización) que es para él la primera
motivación con que debe contar el animador;
2. El poder a adquirir por la organización para tener influencia y poder modificar la estructura de poder;
3. La táctica del conflicto como técnica de integración social del grupo contestatario y de desintegración
de las funciones del poder contestado para conducir a éste a la negociación y al compromiso.3
Estos tres textos del Le Monde, de Actuel y de Cahiers de l'animation son interesantes porque
permiten medir el nivel de conocimientos que el público francés ha podido tener acerca de Alinsky.
Evidentemente es bajo, y, presentando la traducción de Rules for Radicals 4 y la introducción al
mismo enriquecida con algunos documentos adjuntos, esperamos sencillamente que este hombre
sea mejor conocido. Sin duda alguna es provocador y puede resultar irritante, pero su complicidad
con la vida de la gente y lo saludable de su acción son cosas poco frecuentes como para no
detenernos en ellas.
Para terminar con la presentación del propio Alinsky, retomaremos rápidamente las grandes líneas
de su vida. Nació el 30 de enero de 1909 en Chicago, de padres judíos inmigrados de Rusia, en un
sector que él mismo denominó como un gueto en relación con el gueto que constituía el conjunto
del barrio, un ghetto de segundo grado. Sus padres se divorciaron cuando tenía trece años y vivió
parte en Chicago con su madre y parte en Los Angeles con su padre, dando tumbos de escuela en
escuela.
Su vocación de hombre realista, como él mismo relató, le llegó cuando tenía catorce años: «Cada
vez que hacía una tontería, mi padre me decía: "Sabes lo que va pasar si continuas haciendo esto." Y
un día le respondí: "No. ¿Qué pasará ?" y él tampoco lo sabía, no tenía ni idea. Desde entonces,
empecé a mirar las cosas y a verlas como son.»
Hizo sus estudios entre 1926 y 1930 en la Universidad de Chicago: primeramente arqueología y
más tarde sociología. No encontrando trabajo -era la crisis- consigue una beca para la preparación
3
Cahiers de l’animation, nº 4, Diciembre, 1973.
4
Título del original de la presente obra (N. del T. de la versión en caste-
llano)
de una tesis de criminología. Fue entonces cuando intentó infiltrarse en la banda de Al Capone y se
alió en particular con Frank Nitti, uno de los lugartenientes del patrón. Le dieron confianza y le
llamaban «el profesor». Esto duró dos años.
En 1931, trabaja en el Illinois State Division of Criminology con jóvenes delincuentes. En 1933,
fue nombrado criminólogo en la prisión del Estado de Illinois. En esta época, estaba igualmente
muy comprometido en el ámbito social: recoge dinero para los trabajadores temporeros del Sur de
los Estado Unidos, para las Brigadas Internacionales en España, y colabora a menudo con el
sindicato CIO y su líder John Lewis al cual quedará siempre muy unido. Descubre también, y sería
una de sus convicciones de base para su trabajo posterior, que la causa principal de la criminalidad
se encuentra en las malas condiciones de alojamiento, la discriminación racial, el desempleo, la
incertidumbre económica y la enfermedad. Ahora bien, a estos verdaderos problemas nadie les
planta cara.
En 1939, se lanza, quiere poner en práctica sus ideas y organiza el «Back of the Yards» (el Patio
Trasero), un barrio bajo situado detrás de los mataderos de Chicago. Triunfa más allá de lo
esperado.
En 1940, crea el Industrial Areas Foundation, apoyado por un obispo auxiliar de Chicago y
financiado por Marshall Field, director de los más importantes «grandes almacenes» de la ciudad. El
IAF es un organismo que tiene como objetivo ayudar a poner en marcha grupos y organizaciones
comunitarias. Durante cerca de treinta años, Alinsky trabaja en ella surcando los Estados Unidos
para ayudar a constituirse a decenas de nuevas asociaciones, tanto en Nueva York donde conocerá a
Illich, como en California donde ayudara a César Chávez a organizar a los Chicanos.
Está cerca de la gente. Nacido pobre, es reconocido por los pobres. Esto no le impide ser realista
en materia de dinero haciéndose fnanciar su trabajo por fundaciones o empresarios. Es también
amigo de Jacques Maritain y, hacia 1950, está en contacto con Monseñor Montini, arzobispo de
Milán, futuro papa Pablo VI.
Tiene muchos adversarios. Las autoridades locales no aprecian generalmente la implantación de
una «organización del pueblo» en sus ciudades. En el Middle-West, en 1944, fue encarcelado como
medida de precaución. «Una oportunidad, dice, para poder escribir este libro Reveille for Radicals,
publicado en 1946 por la Universidad de Chicago.»
1968 marca un giro en su vida. Su atención se traslada de los ghettos de minorías étnicas a la clase
media blanca. Los últimos capítulos de Rules for Radicals son testimonio de ello.
Es en este mismo año, cuando crea el Industrial Areas Foundation Institue, su IUT privado, una
escuela para «radicales» financiada con 500.000 dólares por Gordon Sherman, presidente de la
Midas Muffler Company, y con 250.000 dólares por la fundación Ford, sin contar los 2.000 dólares
de honorarios por cada una de sus conferencias.
Rules for Radicals es su testamento. Alinsky, cada vez más absorbido, lo publica en mayo de
1971. Muere de repente el 12 de junio de 1972, en California, cuando visitaba a su segunda mujer
de la cual se había divorciado pocos años antes. Hay que destacar que los textos americanos sobre
Alinsky hablan poco de su vida privada: se sabe sencillamente que se casó antes de la guerra, que
tuvo dos niños, que su mujer se ahogó, que se casó otra vez y se divorció después.
En una entrevista publicada tres meses antes de su muerte, en marzo de 1972, en la revista
Playboy, Alinsky decía: «Un día, tomé conciencia de que moriría, que era muy fácil y que por tanto
podía vivir cada nuevo día, saborear cada nueva experiencia con la misma ingenuidad que un niño.
Si hay otra vida, de todos modos iré al infierno; pero una vez esté allí, empezaré a organizar a los
have-nots (los «don nadie») que voy a encontrar allí abajo. Son mis hermanos.»
Rules for Radicals (1971)

Un año antes de su muerte, Alinsky publicó un segundo libro, Rules for Radicals, del que
presentamos aquí su traducción al francés. Comparándolo con el texto de Reveille for Radicals de
1946, los principios esenciales no cambiaron en nada, las mismas fórmulas-choque se repiten
también. Las páginas de J.F. Médard dedicadas a Alinsky en Communauté locale et organisation
communautaire aux Etats Unis, parecen resumir de antemano, en 1969, Rules for Radicals, que
apareció dos años más tarde. Este último libro es quizá más concreto, los capítulos sobre la
formación del animador, sobre las tácticas a utilizar, son más directamente aplicables. Sobre todo,
encontramos relatadas en él nuevas experiencias de organización comunitaria dirigidas por Alinsky
entre 1946 y 1970.
Por ello el libro merece la pena ser leído. En efecto, lo más impactante en este hombre es que
enseña de manera más eficaz, al ir contando lo que hizo más que intentando filosofar sobre las
motivaciones de sus compromisos y la justificación de sus métodos.
Rules for Radicals tiene otro interés que no pertenece al ámbito de los métodos del trabajo
comunitario. Parece ser que Alinsky, al final de su vida, estaba convencido de que las fuerzas
revolucionarias del mañana hay que buscarlas hoy, no en las minorías étnicas y raciales -
limitándose al contexto norteamericano-, sino en las clases medias cuya organización es cada vez
más urgente. Políticamente, los verdaderos have-not, los más desposeídos, actualmente, son estas
clases medias. El futuro depende de ellas, si aprenden al menos a sacar provecho de su importancia
numérica. Es hacia estas clases hacia la que Alinsky dirigió toda su atención, sobre todo después de
su conflicto con la firma Kodak de Rochester en 1969. Para ellas inventó una nueva táctica,
susceptible de ampliarse a escala nacional: la movilización de pequeños accionistas americanos -que
pueden contarse por millones- contra las tecnoestructuras que dirigen en Estados Unidos los
negocios, el ejército y la administración. No parece que esta táctica haya dado todos los frutos que
él esperaba. Pero seguro que sus discípulos inventarán otras y la historia política de las clases
medias no habrá hecho más que empezar.
La organización por la acción va, en los próximos diez años, a concentrarse en las clases medias
blancas de Estados Unidos. Es allí donde se encuentra el poder. Cuando las tres cuartas partes de la
población se identifique con la clase media [...], es bien evidente que será su acción o su falta de acción
lo que determinará la dirección del cambio. Grandes sectores de la clase media, aquéllos que
representan la mayoría silenciosa, deben ser movilizados.[...]
Empezamos a comprender un poco tarde que incluso aunque todas las categorías sociales con rentas
bajas estuvieran organizadas y si los negros, los portorriqueños, los mejicanos americanos, y los pobres
de los Apalaches estuvieran todos, por algún milagro de un genio de la organización, unidos en una
coalición, ello no sería suficiente para introducir los cambios fundamentales necesarios. Ésta coalición
debería hacer todo lo que hacen las organizaciones minoritarias, las pequeñas naciones, los sindicatos
obreros, los partidos políticos, en una palabra, todo lo que es minoritario: buscar aliados.
Los únicos aliados potenciales de los pobres de América se encuentran en los diversos estratos
organizados de la clase media. 5
Uno de las muestras más sorprendentes de esta atención de Alinsky a las clases medias es el
llamamiento casi patético que lanza a los jóvenes activistas:
5
Cf. más adelante, el capítulo 10.
Los activistas y los radicales de nuestros campus universitarios o de cualquier otro lugar, aquéllos que
quieren que las cosas cambien, deben realizar un cambio radical. Salvo raras excepciones, nuestros
activistas y nuestros radicales son producto de la clase media y se rebelan contra ella.[...]
Para un activista, renegar de su pasado es una acción totalmente gratuita que no resuelve nada. Debe,
por el contrario, tomar conciencia del inestimable valor que tiene su experiencia de la clase media.[...]
Las clases medias se han engrosado, desconcertado, aterrorizado hasta el punto de haber sido reducidas
al silencio.[...] He aquí la tarea del revolucionario de hoy: soplar sobre las brasas de la desesperanza
para hacer saltar una llama para el combate.[...]
Os hace falta, pues, regresar allí de donde habéis salido, a las afueras donde reside la clase media, e
infiltraros en sus múltiples organizaciones, MLF, grupos de consumidores, iglesias, clubs.[...]
Hay que empezar despacio, sin precipitarles ni asustarles, para evitar que os den la espalda
definitivamente. Son las reacciones de la oposición las que harán el resto para curtir y educar a la clase
media. 6
Este libro, por consiguiente, no es más que un manual práctico, un repertorio de buenas técnicas.
Es un poco el último grito de un hombre que amó al pueblo y quiso la revolución desconfiando de
los políticos. Alinsky era un organizer; es también un profeta: la revolución vendrá de otros, no de
los políticos.
2. UN VERANO EN LA NCO
La NCO en Chicago
Como la palabra «association» en francés, la expresión americana Community organization
(organización comunitaria) tiene en primer lugar un sentido abstracto: designa un movimiento, un
fenómeno social, y aquí, más exactamente, «todo trabajo de reconstrucción social, a nivel de la
comunidad local.» Pero más espontáneamente, al igual que la palabra francesa, evoca algo en
concreto, un lugar, pueden ser unas oficinas, algunos hombres, un tipo de actividades bien
determinadas, en una palabra, una institución concreta, a menudo modesta y a veces reconocible en
el plano material y financiero, pero teniendo una estructura jurídica reconocida.
La NCO -Northwest Community Organization-, es esto. En el nº 1109, de North Ashland Avenue

en Chicago, 80 m de una planta baja con escaparate, dos habitaciones mal cuidadas, bastante
sucias, despachos, teléfonos, máquinas de escribir, una multicopista, y en 1971 un hombre, Sheldon
Trapp. Jurídicamente, se trata de una asociación, compuesta únicamente por personas morales,
creada conjuntamente en 1959 por numerosas parroquias católicas del barrio y por el Industrial
Areas Foundation. En 1971, la NCO sirve como plataforma de encuentros, de «paraguas», a 220
organizaciones locales (parroquias, movimientos civiles, culturales, grupos étnicos, etc.). A nivel
financiero es la comunidad local -las empresas, las parroquias, los particulares- quien la sustenta.
Con un presupuesto anual que, en 1970 y 1971 era de alrededor de 55.000 a 60.000 dólares, la
mitad provenía de empresas del sector. Este presupuesto permitía financiar de tres a cuatro personas
liberadas. Sin los voluntarios, la organización sería incapaz de tener peso en un barrio de 150.000 a
200.000 habitantes. La desproporción sería demasiado grande.
Para entender la NCO y lo que quiere hacer, hay que conocer su implantación y saber como
mínimo sumariamente en qué contexto, geográfico y social, evoluciona.
6
Ibid. nota anterior.
El plan director de ordenación y desarrollo de Chicago (The comprehensive plan of Chicago,

publicado en diciembre de 1966) divide a la población, que, en 1970, era de 3,3 millones de
habitantes, de los cuales un millón eran negros, en dieciseis unidades geográficas. Una de ellas, a
tres o cuatro kilómetros de Loop, el centro administrativo y comercial de la ciudad a orillas del lago
Michigan, es el «Northwest area» 7 que se caracteriza por su proximidad al centro, una fuerte
densidad de población, la presencia de industrias, excelentes medios de comunicación tanto hacia el
Loop como hacia el aeropuerto o el exterior de la ciudad.
Es un barrio étnicamente muy mezclado -un dentista, vecino de la NCO, contaba doce
nacionalidades diferentes entre su clientela-, pero tradicionalmente dominado por polacos. A partir
de los años cincuenta, empezó a modificarse y a perder población (tenía aún 300.000 habitantes en
1971), de hecho hubo numerosas migraciones de familias o de grupos.
Es también un barrio muy solicitado, tanto por los industrialistas para sus fábricas o sus almacenes,
como por las clases más acomodadas de Chicago que quieren construir allí una nueva zona
residencial de «alto standing». Diariamente, es punto de llegada de mejicanos y portorriqueños
(chicanos y latinos, como se les suele llamar) que vienen a Chicago. Casa por casa, disputan el sitio
a los polacos. En cuanto a los negros, son todavía muy minoritarios en sus islotes que nadie más
frecuenta. Pero, en opinión de algunos animadores, si el barrio se deteriora deprisa, en diez años
serán los más numerosos.
Todos estos datos -un proyecto municipal de renovación urbana a base de expulsiones, de
demolición y de implantación de nuevos habitantes; la amargura de los viejos polacos; la
turbulencia y a veces la desesperanza de los latinos; el ansia de los poderosos de Chicago que
acaban de descubrir que este barrio es uno de los más ricos en posibilidades de toda la cuidad-
hacen de "Northwest area" uno de los sectores donde el fenómeno de changing neighborhood
(barrio en transformación) es más agudo. En las páginas siguientes, hablaremos a menudo de ello.
Es en medio de estas luchas y de estas incertidumbres, que provocan y expresan la más profunda
conmoción de un barrio, de una comunidad local, donde trabaja la NCO.
Es cierto que lo hace pobremente, ya que el presupuesto mencionado no permite pagar más que a
tres o cuatro asalariados, pero los voluntarios, durante el verano de 1971, fueron numerosos. De
veinte a veintincinco personas, según los momentos, se ponían a disposición de Shel Trapp:
educadores, arquitectos, parados, clérigos, alumnos de escuelas de trabajo social.
El objetivo deseado por todos estos animadores era sencillo: salvar el barrio, impedir que un día se
convierta en un gueto, dar otra vez esperanza y dignidad a sus habitantes, comprometer a polacos y
latinos en la práctica de la ayuda mutua además de la convivencia.
Los métodos que se pusieron en marcha por cada uno, no eran complicados: para ejercer su
profesión de animador, hay que estar en la calle, discutir con la gente, descubrir lo que la gente
quiere, sus verdaderos problemas, y después organizarlos en torno a estas cuestiones.
Fundamentalmente, se trata de estar con ellos y de ayudarles, peleando y celebrando sus victorias, a
triunfar en las situaciones injustas y frustrantes en las que se hallan enzarzados.
7
La universidad de Chicago y el barrio de Woodlawn, citados más de una vez en Rules for Radicals, forman parte de
"Near South" y, Woodlawn, de "South East" indistintamente cf. mapa pág. .
He aquí el trabajo de cada uno. El propio Shel Trapp, había previsto cuadricular del barrio -de
cuatro a diez calles por cada animador- y seguir la evolución de cada uno: era el patrón que dirigía y
el maestro que enseñaba. Se sabía que había sido durante años el mejor trabajador de calle de
Chicago.
Hablaremos más adelante de sus métodos y de sus reuniones-balance, de estas reuniones de
dirección donde dos o tres veces por semana, de 22,30 h. a 2 ó 3 de la madrugada, pasaba todo por
la criba y sentaba por turnos a sus animadores en el banquillo de los acusados.
Pero antes de esto, vamos a presentar un conjunto de hechos, de
situaciones, de iniciativas, que dan testimonio de la vida real de
una organización comunitaria y de las posibilidades de puesta en
práctica de los métodos de Alinsky por un equipo que no vivió, de
forma tan intensa, más que tres meses.
Un proceso popular
La noche anterior al «Día de la Bastilla» (13 de julio de 1971)
El barrio apenas había sido afectado por el incendio que arrasó Chicago en 1871. Muchos
inmuebles conservaban su vieja estructura de madera. Pocos de ellos habían sido rehabilitados. Para
los propietarios estos inmuebles eran muy rentables: siete u ocho grandes apartamentos por bloque,
un mínimo de 70 a 80 dólares de alquiler por mes cada uno y ningún gasto de mantenimiento. ¿Por
qué gastar dinero cuando los inquilinos - sobre todo cuando los portorriqueños sustituían a los
polacos- cuidan cada vez menos el lugar? Frank Saleson tenía ocho bloques de pisos en el barrio,
aproximadamente sesenta pisos, que eran cuchitriles. Recaudaba cerca de dos millones y medio de
francos antiguos por mes, pudiendo así pagar su propio alquiler en el inmueble de muy alto standing
donde vivía, a cuatro kilómetros de allí, a orillas del lago, cerca del centro comercial, administrativo
y cultural de la ciudad; este alquiler llegaba en esa época a unos 8.000 F mensuales. Saleson no era
el único de su especie, pero era de él de quien más hablaba la gente en el barrio. Era un slum
landlord, un propietario de tugurios, o también un absente landlord, un propietario que vivía lejos y
se preocupaba poco de ver la degradación de sus inmuebles y del entorno, si podía sacar beneficios
durante algunos años más. Sin duda, los edificios llegarían un día a ser inhabitables y aquello sería
otra historia: Saleson desaparecería sin dejar señales, cambiaría él mismo de alojamiento y sus
bloques de pisos condenados a la demolición permanecerían tal cual, como un lugar de juego y de
accidentes para los niños del entorno, con el riesgo permanente de incendios para las casas cercanas.
Hablaremos de este problema de inmuebles a demoler, símbolo claro de la transformación de un
barrio en gueto.
Frente a un propietario de cuchitriles, el objetivo de la NCO era procurar que rehabilitara lo que la
ley le obligaba a mantener en buen estado. El camino a seguir era sencillo: para conocer bien la
cuestión, el animador visitaba a todos los inquilinos e intentaba conseguir de ellos un compromiso
de ayudar a aquél o aquéllos que habían tomado la iniciativa de presionar al propietario. Lo ideal era
poder visitar el bloque entero y establecer entonces la lista de todas las «violaciones de la normativa
de viviendas». Ésta constituiría el facts sheet (relación de hechos), principal argumento contra el
propietario. Sólo en contadas ocasiones podían sacarse algunas fotos, no de una cisterna que no
funcionara, sino por ejemplo de una ventana muy dañada o de un mueble roído por las ratas. De
todos modos, si llegaba a celebrarse una reunión pública, estas fotos no serían de ninguna utilidad
para crear el clima propicio y sacar provecho para la causa.
Se conocía siempre el nombre del propietario o, en su defecto, el de la gestoría o el del banco que
administraba los títulos de propiedad. Pero esto no era suficiente, era indispensable saber dónde
trabajaba y dónde vivía este propietario. Esto requería una investigación, a veces incluso una
vigilancia, realizada por alguno de los responsables de la NCO.
Entonces venía la toma de contacto: alguna vez una sencilla discusión era suficiente; lo más
habitual, era tener que pelearse para lograr que el propietario se encontrara con sus inquilinos en su
terreno en el transcurso de una reunión pública. El arma más sencilla y eficaz era el «piquete»: un
grupo de inquilinos y de amigos -si fuera posible de diferentes razas: blancos, negros,
portorriqueños-, acompañados por clérigoss, verdaderos o falsos, pero siempre con traje, se
trasladaban al domicilio o al lugar de trabajo del propietario en cuestión. Inmediatamente, se
desplegaban las pancartas: «eres un cabrón», «¿porqué haces a nuestros hijos lo que no quieres que
hagan con los tuyos?», «para de destruir nuestra comunidad» etc., y la manifestación empezaba en
la acera de la calle, enfrente de la oficina, alrededor de la casa o del bloque. Todo dependía del
tamaño del piquete y de la disposición del lugar. La manifestación podía durar una hora o dos.
Durante este tiempo, algunos miembros del piquete distribuían octavillas en el entorno, o entre los
vecinos si se trataba de un barrio residencial, y la octavilla se redactaba con tono confidencial:
«Saben, su vecino, Mr. Saleson, es menos honesto de lo que ustedes creen. Es un slums owner
(propietario de cuchitriles), recauda 2 millones y medio de alquiler cada mes y no quiere arreglar
sus cuchitriles. Ayúdennos a convencerlo para que sea más justo.»
La primera reacción de los vecinos era muchas veces la de ignorarlos pero desde el momento que
les hablaban de los beneficios ocultos del propietario en cuestión, sus caras se dilataban: «Ah! ese
cabrón, gana todo eso más que nosotros!». Se puede estar seguro que a la primera ocasión, el
hombre señalado se vería interpelado: «Eh, amigo, no hemos comprado casa aquí para ser invadidos
por los negros, por tu culpa. Una de dos, o bien arreglas tus problemas con esa gente o bien
márchate de aquí.»
Si se trata de un barrio de oficinas o de una calle comercial, las octavillas eran más sobrias, mejor
redactadas -era el caso de ataques a agentes inmobiliarios deshonestos-, y se distribuían a los
automovilistas que no tardaban en aminorar la marcha divisando un piquete e intentando saber
«quién era el gilipollas que provocaba el atasco esta vez».
Manifestación de piquetes y octavillas iban siempre juntas. Llegado el momento todo se paraba y
una pequeña delegación de cuatro o cinco personas entraban para presentarle al propietario sus
quejas y exigirle que salga a la luz pública o que firme enseguida un acuerdo amistoso en el cual se
comprometía a reparar todo en quince días, un mes o tres meses. Este punto era fundamental: antes
de organizar un piquete, los responsables y los animadores debían saber lo que pedían; debían tener
en el bolsillo el texto de la negociación, y este texto debía estar bien medido: para ganar, y poder
celebrar una victoria, hay que exigir solamente lo posible.
La actividad de piquetes importantes, que no eran improvisados -como último recurso- al final de
una reunión que parecía abocada al fracaso, era anunciada de antemano y tenía lugar a menudo ante
la presencia de periodistas y policías que se encargaban de dar al asunto la publicidad deseada por
los responsables y de controlar la legalidad. El piquete, si respeta ciertas reglas de funcionamiento,
está autorizado por la ley americana. Su actividad no altera el sacrosanto «orden público».
A finales de junio de 1971, los animadores que todos los días pateaban el barrio de la NCO se
dieron cuenta que al asunto de los cuchitriles preocupaba cada vez a más gente. Hacía falta de
nuevo dar un golpe de efecto y preparar una especie de proceso popular. De manera sistemática,
durante dos semanas, entraron en relación con el máximo número de inquilinos de cuchitriles y
consiguieron de ellos la autorización para hacer un listado de todas las violaciones a la normativa de
viviendas. Veintidos bloques, pertenecientes a trece propietarios, fueron así inspeccionados. No
siempre era fácil: Saleson, el dueño de ocho bloques, presionaba a ciertos inquilinos para que se
negaran a comprometerse.
Pero un cura de Texas, corpulento como un docker (cargador de puerto), vestido siempre con
clergyman (traje con alzacuellos), estando de prácticas en la NCO, tuvo un papel determinante: con
voz dulce, sabía convencer a las familias, una tras otra, de que a veces era sencillo conseguir justicia
cuando juntamos nuestras fuerzas. Él mismo se sentía molesto -como muchos otros miembros del
clero americano- por los métodos de Alinsky: el conflicto, la presión sobre las personas, a veces la
calumnia o el odio le parecían medios dudosos. Pero volvía cambiado cuando regresaba de sus
visitas a los cuchitriles: un mediodía, en particular, que hizo mucho calor y humedad -tiempo
«pegajoso»-, tuvo dificultades para llegar a través de las escaleras de madera de un viejo bloque al
cuarto piso donde vivía una joven mujer con sus cuatro niños. Dos perros cerraban el paso hasta que
la madre de familia -de unos treinta y cinco años aproximadamente, pero que aparentaba tener
cincuenta y cinco- reconoció a través de la mirilla de la puerta el alzacuellos blanco del clergyman
aceptando entonces llamar a sus perros. Recibió al tejano y su acompañante en una cocina atestada:
tres frigoríficos, dos de los cuales no funcionaban, un gran aparador con las tablas roídas, a un metro
del suelo, por las ratas. Ella escuchaba tristemente, mientras los niños venían progresivamente
agrupándose en torno a ella. No respondía a nada. La atmósfera era pesada. Todo el mundo tenía
sed. De repente, la mujer abrió la puerta del frigorífico que funcionaba y los dos animadores le
dieron las gracias por haber pensado ofrecerles un vaso de agua -en los quince apartamentos
anteriores a nadie se le había ocurrido. Sacó una bolsa transparente y la puso sobre la mesa:
contenía cuatro ratas congeladas que quería mostrar al propietario cuando éste pasara a cobrar el
alquiler. Las ratas junto a los niños, la madre no podía explicarlo mejor. La situación era terrible y
parecía desesperanzadora, pero las ratas servirían. La madre aceptó con resignación acudir a la
reunión si otros asistían.
Hacía falta entonces convencer a Mr. Saleson, quien se niega a encontrarse con el tejano cara a
cara. Este último organiza rápidamente un grupo de unas treinta personas -de diversas razas, gente
escandalosa, con sotanas a ser posible, que ya conocían la técnica- para que, una noche, pusieran
octavillas en todos los ascensores y en todas las puertas del bloque. El mismo Mr. Saleson tenía
derecho a un bolsa de ratas frente de su puerta. La estrategia se había encontrado, las ratas eran
útiles. Se comprobó cuando un oficial de policía, avisado por los vecinos, se topó con el cura tejano:
«Señor oficial, Vd. que tiene prestigio, nos tiene que ayudar. Lo que queremos es justo. Mire estas
ratas. Dígale a Mr.Saleson que acepte venir a nuestra reunión.»
Ignoramos lo que ocurrió, pero al día siguiente por la mañana, Mr. Saleson -que tres semanas antes
se había negado a tomar contacto- telefoneó él mismo a la NCO y anunció que aceptaría la
invitación para el 13 de julio.
Evidentemente ésta no se denominaba un proceso popular. Era algo similar a una reunión ordinaria
de la NCO, un Senate, esta vez con la particularidad de que un punto del orden del día era «debate
sobre la vivienda».
Pero nadie se equivocó allí. Hubo una asistencia de doscientas personas -la mayoría de origen
mejicano o portorriqueño- tan escandalosos como tres mil bretones juntos. Un presidente de sesión,
de pie junto a la mesa con el mazo de la presidencia en la mano; nueve invitados -los otros
propietarios no asistieron- sentados frente al público a la derecha del presidente; y, detrás de la
asamblea, los animadores, policías y periodistas. Había un ambiente campechano en la sala
parroquial, parecido al de una entrega de premios o de medallas. En la sala circulaban documentos:
facts sheets, fotos (tanto de los cuchitriles como de las casas de los invitados).
Los primeros puntos del orden del día fueron rápidamente tratados y la interpelación a los
propietarios de cuchitriles comenzó. Era una discusión normal, pero de hecho los propietarios se
comportaban como si fueran acusados. Al pronunciar sus nombres, se levantaban. Un miembro de

los asistentes -preferentemente una mujer de cierta edad, un poco histérica, es más eficaz- se levanta
también y ataca, apoyándose en pruebas.
Esto podía durar mucho tiempo pero, por lo general, unos gritos interrumpían el procedimiento:
«Ya es suficiente, firme ahora, firme, firme!.» El presidente asentía, agradecía a aquél o aquélla que
presentó el caso y proponía al propietario interpelado firmar un texto redactado anteriormente,
donde se comprometía a arreglarlo todo, en un plazo de tres meses, que era lo que la ley exigía a los
propietarios. Mr. Saleson no aceptaba fácilmente, pero una pequeña le trajo un nuevo paquete de
ratas congeladas que puso encima de la mesa frente a él. Entonces Mr. Saleson firmó y abandonó la
sala bajo los aplausos de los espectadores. Tres meses más tarde todos los apartamentos habían sido
arreglados.
Esa noche, siete de los nueve propietarios presentes aceptaron firmar: se consiguió la reparación de
muchas docenas de apartamentos de este barrio que estaban degradándose. Era la noche anterior al
«Día de la Bastilla», la victoria fue muy celebrada en la NCO. Algunos excesos con la bebida
estuvieron a punto de echar todo a perder cuando, a la pregunta de un cabecilla portorriqueño: «Tú,
francés, ¿qué piensas de nuestros métodos?», éste le contestó: «Acabo de descubrir lo que podemos
estar seguros que es un proceso de Stalin, Hitler o chino.» Se inició una pelea, y luego una agitada
discusión hasta altas horas de la noche. A las nueve de la mañana, todo el mundo reanudó su trabajo
en la NCO.
Este asunto del proceso popular tuvo mucha influencia en la historia del barrio, en 1971. Al menos
como se percibía desde la NCO.
Se trataba, en efecto, de un mayor campo de intervención para la supervivencia del sector: son las
casas las que de alguna manera constituyen la comunidad local. Dejarlas deteriorarse, dejar a
personas de fuera del barrio sacar provecho sin contrapartida, dejarles especular, significa el
comienzo de un círculo vicioso: en dos años una calle se convierte en un embrión de gueto, y a la
postre en un «territorio sin ley».
El juego, anteriormente descrito, de los propietarios de cuchitriles no era el único. Estaban también
las mentiras, las especulaciones de algunos agentes inmobiliarios, «sembradores de pánico», los
actos de los pirómanos (incendiarios criminales), la negativa del ayuntamiento de Chicago a destruir
los bloques de pisos abandonados donde los accidentes eran frecuentes. De diversas formas, la
cuestión del alojamiento preocupaba constantemente a los que intentaban evitar la destrucción de la
comunidad local.
Algunos altercados con agentes inmobiliarios

A decir verdad, desde la NCO, la campaña de los hispanoparlantes a favor de sus viviendas
empezó en primavera.
Así, uno de los subgrupos de la NCO tomó en abril la iniciativa de reunir cada martes por la noche
a un centenar de personas y de invitar a estas reuniones (de mutuo acuerdo o mediante presión) a un
agente inmobiliario instalado en las cercanías y al cual se le podía reprochar haber engañado a éste o
aquél vecino presente en el encuentro. Podía ser, por ejemplo, con ocasión de la venta de una casa
«completamente restaurada» donde aún hacía falta invertir unos 3.000 dólares más para finalizar los
trabajos. La reunión se celebraba en español, eventualmente traducida al inglés para el invitado.
Comenzaba una verdadera discusión. El objetivo esperado por los organizadores era el reembolso
por parte del agente inmobiliario de todo o de una parte de lo que la familia, con quien había
realizado el trato, reclamaba.
En cada ocasión durante ocho semanas, ganaron la causa y consiguieron el reembolso de una
cantidad que osciló de 3.000 a 15.000 francos. Tras esto, muchos subgrupos se comprometieron a
contratar a un consejero jurídico bilingüe y ponerlo al servicio de la población de habla hispana
recientemente asentada.
En estas reuniones se trataba de reparar las injusticias. Las reclamaciones de los demandantes no
podían ser, por tanto, arbitrarias. Una noche, por ejemplo, el público se negó a apoyar totalmente a
uno de los suyos. Este acusaba al agente inmobiliario de haberle mentido acerca del estado del
apartamento que alquiló a través de un intermediario. Sobre este aspecto el pleito fue ganado. Pero
quería también que se aceptara que el alquiler era demasiado alto, y la concurrencia se negó a
apoyarle en ese punto. No era asunto del grupo, de la comunidad local: un montante de alquiler u
otro no ponía en peligro el equilibrio y la supervivencia del barrio; era asunto de cada cual saber lo
que quería o lo que podía pagar, mientras que, el hecho de que los contratos no fueron fraudulentos
y que las casas se mantuvieran en un buen estado, era asunto de todos.
El trabajo contra los que sembraban el pánico fue más difícil. Estos «panic-peddlers» (vendedores
ambulantes de pánico) no cometían forzosamente fraude a la firma de un contrato como en el caso
anterior, pero podían saquear rápidamente un barrio entero provocando reacciones de miedo y de
huida. Usted tiene una casa de 40.000 dólares en un barrio que le agrada, donde puede hablarse
realmente -como es deseo de un buen número de americanos- de una «comunidad local». Un día, un
agente inmobiliario se presenta y le propone comprar la casa a un precio de 35.000 dólares.
sorprendidos, le contestáis: «perdone, no entiendo nada, mi casa no está en venta, y en cualquier
caso, su valor es de 40.000 dólares». -«Eso, señor, era verdad ayer, pero hoy está Ud. equivocdo: su
casa no vale más que 35.000 dólares, mañana le ofrecerán 30.000». - «¿Qué es lo que ocurre?» -
«Desde hace veinticuatro horas, su vecino es un negro.» Presentado así, el argumento ha resultado a
menudo suficiente. Y el agente inmobiliario revenderá su casa por un precio de 45.000 dólares a una
nueva familia negra, yendo luego a hacer lo mismo con otro vecino de la misma calle.
No es extraño que el Chicago Tribune del 8 de agosto de 1971 titulara un artículo sobre los
grandes envites de los sembradores de pánico: «Crisis Neighborhood: the story of fear and greed»
(Crisis del vecindario: la historia del miedo y la codicia). Y era precisamente la pancarta For Sale
(Se Vende) la que simbolizaba a ojos de muchos la situación de crisis que afectaba a un nuevo
sector.
¿Qué podía hacer la NCO? Sencillamente movilizar el máximo número posible de personas y
organizar piquetes frente a las oficinas o las viviendas de los agentes inmobiliarios fichados. Una
acción ya clásica, por consiguiente. Pero el contenido de la negociación era lo de menos. Se trataba
sin duda de conseguir la firma de un compromiso, pero este compromiso no consistía más que en
aceptar una restricción de las posibilidades profesionales de los agentes inmobiliarios: 8
Yo, el abajo firmante, señor X, agente inmobiliario, Avenida de Sheridan, nº 70, me comprometo a no
proponer la compra o venta de casas, sea directamente o a través de uno de mis empleados, por escrito,
por teléfono o de viva voz, en el barrio de la NCO limitado por Fullerton al norte, Chicago River al este,
Lake Street al sur y Kedzie al oeste.
8
A decir verdad, las cosas son algo menos sencillas. Cualquier propietario residente en su propia casa podía registrar
oficialmente en la Comisión de relaciones humanas del ayuntamiento de Chicago una demanda de «no-solicitud» por
agentes inmobiliarios. La Comisión transmitía esta exigencia a toda la profesión que veía así prohibida por la ley la
posibilidad de entrar en contacto profesional con el propietario en cuestión. En su gestión, la NCO buscaba
generalizar en parte estas disposiciones.
Asmismo, me comprometo a no poner el cartel «Se vende» sobre las casas que actualmente están a mi
disposición en este barrio.
Este compromiso por parte de mi agencia tendrá una duración de tres años a partir de la fecha de la
firma.
No era fácil conseguir la firma de semejante escrito, que comprometía realmente a los agentes
inmobiliarios. Los periódicos daban en efecto publicidad a estos acuerdos, y en profesiones basadas
fundamentalmente sobre la confianza en la palabra dada o en la firma, no se podía después hacer
caso omiso de un compromiso que, aún siendo público, no tenía sin embargo nada de oficial.
En julio de 1971, hizo falta en tres ocasiones, durante la misma semana, «piquetar» (montar
piquetes frente a) en un hermoso barrio las oficinas principales de un importante agente inmobiliario
de Chicago que había instalado varias agencias en el distrito de la NCO y se comportaba como un
sembrador de pánico. En algunos momentos, el espectáculo fue bastante impresionante: se podía ver
a veinte o veinticinco clientes negociando en el interior de la agencia, interesarse de repente en la
columna del piquete que daba vueltas sobre la acera exhibiendo sus pancartas: «No tratéis jamás
con él: no es realmente honesto», «eres un cabrón», «¿porqué vienes a destruir nuestra
comunidad?». Para muchos de ellos aquello era suficiente para retomar de nuevo una eventual
negociación. A pesar de esto, a pesar de la publicidad de los periódicos y de las octavillas
distribuidas a los automovilistas en la calle -una de las grandes arterias de Chicago-, el agente
inmobiliario no acababa de ceder, se negaba a firmar el acuerdo amistoso. Los animadores
decidieron entonces utilizar otra baza: en lugar de volver a la NCO después del tercer piquete,
condujeron sus furgonetas a un tranquilo barrio residencial de las afueras e hicieron piquetes frente
a la casa de los padres del agente inmobiliario (cuya dirección habían descubierto días antes). Se
comentaba que uno de los ancianos estaba enfermo. En cuanto fue avisado por teléfono, el agente
aceptó firmar el famoso papel. La victoria fue celebrada. Incluía el que otros agentes inmobiliarios
menos fuertes que el anterior, cogieran miedo de las posibles represalias de una población que, por
entonces, sabía organizarse.
La NCO podía aparecer así como una especie de «PC», de puesto de mando, de una activa
guerrilla permanente contra hombres de provecho que especulaban sobre la degradación del barrio.
Los métodos pueden sorprender y es cierto que tenían su eficacia. Pero de los hechos relatados en
páginas anteriores, no debería sacarse la conclusión de que la NCO se peleaba contra todo y contra
todos. Quería liberar al barrio -al menos a sus habitantes más vulnerables y agredidos- del pánico y
del miedo; deseaba al mismo tiempo darles el placer de defenderse juntos y de ganar una nueva
dignidad y buenos recuerdos. En esto estaba apoyada tanto por instituciones como por personas
importantes: la lucha contra los sembradores de pánico, contra algunos agentes inmobiliarios,
recibía el visto bueno de otros agentes inmobiliarios que deseaban moralizar la profesión y
encontraban inmoral que algunos de entre ellos hubieran podido especular tanto que les hubieran
obligado a transformar sus propias casas en fortificaciones -por supuesto de lujo-, por miedo a
represalias individuales no controladas por una organización. Esta lucha era apoyada también por la
mayor parte de las Iglesias, católicas en su mayoría en este barrio polaco y español, que prestaban
las viejas furgonetas de las parroquias para facilitar el transporte de «tropas», anunciaban en el
sermón mismo las manifestaciones previstas y organizaban la difusión de octavillas a la salida de
los oficios religiosos. Aún utilizando para defender a los have-nots, a los más desfavorecidos, una
estrategia del conflicto que no tenía nada de confortable y que flirteaba constantemente con el
exceso, la NCO no dejaba de ser el organismo federativo de 220 asociaciones civiles, religiosas,
étnicas o culturales del barrio, cuya mayoría no se sentían para nada revolucionarias. El radicalismo
de la NCO no le impedía formar parte del establishment del barrio, o al menos, en último término
ser garantizado -y financiado- por él.
A la búsqueda de los verdaderos responsables

En un barrio que se degrada, que se está «guetizando» (transformando en gueto), bajo la acción
combinada de una planificación urbana a menudo ciega y de las costumbres de reagrupamiento o de
discriminación étnica o racial, existe todo un ciclo de problemas relacionados con la vivienda.
Hemos visto algunas fases, queda por ver el último estadio.
Podemos imaginar que al principio, el barrio es homogéneo, en resumidas cuentas bastante

apacible. Los grupos de chavales no son unos gangsters, las escuelas públicas no son lugares
peligrosos, las casas son conservadas de forma correcta y la pancarta «Se Vende» no es
automáticamente un detonante social. Por cualquier motivo -algunas veces por casualidad, o por el
atractivo que ejerce este barrio que parece ser una comunidad 9 -, unos recién llegados se presentan:
algunas familias de portorriqueños, o de mejicanos en un barrio de polacos, algunos negros en
territorio de blancos.
Es éste un momento crucial: los agentes inmobiliarios tienen entonces la gran oportunidad de
explotar tanto a los que ya residían el barrio, según la técnica del pánic-peddling, como a los recién
llegados que no saben negociar un contrato y necesitan un alojamiento. Si la cosa es así, los
propietarios de inmuebles en alquiler -sobre todo aquéllos que viven lejos- perderán interés
rápidamente por sus apartamentos. Estos se transformarán en cuchitriles. Entonces, es posible que
los pirómanos entren en juego: pagados por propietarios que esperan beneficiarse de una prima de
sus compañías de seguros, meterán fuego a los bloques, habitados o no 10 . En todo caso, estos
bloques de pisos serán progresivamente abandonados y una comisión dependiente del ayuntamiento
deberá pronunciarse sobre su destrucción. Pero ¿quién pagará los 2.000 ó 3.000 dólares necesarios
para demoler los bloques, si el propietario desapareció, si su banco no quiere saber nada, y si el
ayuntamiento de Chicago afirma, a finales de junio, que la partida anual prevista en el presupuesto
municipal para este tipo de operaciones está completamente agotada? Aparentemente, nadie.
A trecientos metros de los locales de la NCO, había un bello inmueble de estilo, abandonado y
completamente en ruinas. En tres semanas, a lo largo de junio-julio de 1971, los bomberos tuvieron
que intervenir veinticinco veces. El barrio estaba plagado de niños, los padres tenían miedo. Se
ignoraba el nombre del propietario, y el banco donde estaban depositados los títulos de la propiedad
jugaba su papel de pantalla protectora. Las repetidas gestiones de los pastores de la iglesia cercana
no tuvieron ningún resultado.
Quien no puede hacer lo menos, en ocasiones puede hacer lo más. Los animadores de la NCO se
patearon de nuevo el barrio localizando los bloques a demoler. En pocos días, tenían dos listas: en la
primera, diez bloques sobre los que el «Cour de Buildings» (Juzgado de Urbanismo) había
ordenado su demolición; en la segunda, once bloques que estaban a la espera de la decisión del
Juzgado. El 27 de julio tuvo lugar una reunión en una sala parroquial. Uno de los responsables del
«departamento de vivienda» de los servicios municipales fue invitado y aceptó asistir
voluntariamente. Durante más de una hora, fue literalmente acosado y más de una vez insultado por
9
La palabra no tiene aquí un significado moral o místico, sencillamente designa una colectividad local en la que el
funcionamiento y las instituciones son tales que en su conjunto puede sobrevivir.
10
En Woodlawn, el famoso barrio negro de Chicago «organizado» por Alinsky, hubo
tantos incendios provocados durante el verano de 1971 que el ayuntamiento fue
obligado a asegurar -con la paradójica colaboración de una importante banda
de malhechores, la «Black Peace Stone Nation»- la vigilancia de muchos grupos
de bloques amenazados por los pirómanos. Un trabajador social que vivía allí,
atestiguó que tenía preparada al lado de su cama una maleta con las cosas que
quería salvar en caso de incendio, y que cada noche era angustiosa. En julio
de 1971, el Chicago Daily News publicó una serie de artículos sobre el «Blitz
of Woodlawn» (las incursiones sobre Woodlawn).
una asamblea de 220 personas, visiblemente excitadas. Pidió entonces la palabra: «a pesar de que no
es muy agradable ser vuestro interlocutor esta noche, me alegro de vuestro dinamismo y espero que
otros barrios, que pierden su identidad y su dignidad, os tomen como ejemplo. Es verdad que
participo en la toma de desición sobre estos bloques peligrosos, pero represento sólo un 10% de la
decisión. Sin embargo, el juez K. del «Juzgado de Urbanismo» representa un 60%...».
Fue interrumpido por los animadores que asistían a la reunión: «Gracias, amable señor. ¿Cuando
está libre para acompañar a nuestra delegación a ver al juez K.? -No es posible. Es un colega. -O
viene Ud. o lo consideraremos nuestro enemigo y haremos un piquete frente a su casa y a la de sus
padres.»
El funcionario aceptó. La visita tuvo lugar y el bloque de los 25 incendios fue demolido a la
semana siguiente. Fue una fiesta, esta vez en la calle, y excepcionalmente se pudo ver fraternizar a
portorriqueños y polacos.
Para los líderes locales y los animadores de la NCO, esta operación de búsqueda de un verdadero
responsable fue toda una lección. Era necesario continuar. El censo de inmuebles peligrosos fue
completado: en octubre de 1971, 155 edificios fueron catalogados y reclamada su gestión al
ayuntamiento. Finalmente, el mismo alcalde, Rechard Daley, aceptó recibir a la delegación de la
NCO, se dio cuenta del estado de los inmuebles y se comprometió a buscar los fondos necesarios.
Los responsables de la NCO reconocieron en julio de 1973 que, en este campo, la acción del centro
había sido, al cabo de unos meses, un éxito completo: más de 120 bloques de pisos fueron
demolidos en cuatro meses.
El problema de las escuelas

Aprovechando la presencia de numerosos animadores venidos a trabajar voluntariamente con él, el
boss, el jefe de la NCO decidió a partir de la primavera de 1971 dar la prioridad a la acción con
mejicanos y portorriqueños. La mayoría de los problemas de alojamiento les afectaban en mayor
grado y daban lugar a iniciativas de las cuales podrían obtener un nuevo poder. Esto, sin embargo,
no sería suficiente para organizarlos en grupos de presión coherentes: los militantes de grupos al
estilo «defensa del consumidor» son a menudo frágiles. Resolvedles el conflicto concreto en el que
están en juego sus intereses personales, y enseguida se olvidarán de movilizarse por el vecino. Es
una de las razones por las cuales, Shel Trapp, el boss de la NCO, implica, desde principios de julio,
a toda su gente en el problema de las escuelas que acogían a niños hispanos. Escuelas
superpobladas, donde algunas clases se daban en vestuarios o pasillos, escuelas peligrosas donde
una banda podía intervenir para sancionar duramente, a la entrada del aula, a un profesor que
castigó a un alumno miembro de la misma 11 , escuelas donde los niños de habla hispana ni siquiera
aprendían inglés y se veían por tanto obsequiados con enormes orejas de burro que cuando menos
les hacían largarse a sus casas. Resumiendo, en muchos casos, una situación infernal.
La NCO tomó una iniciativa bastante inusual: propuso al resto de comunidades de habla hispana
de Chicago unirse para atacar al responsable de este problema -en palabras de Alinsky, al
«enemigo» con quien había que negociar de manera eficaz-. La movilización de la gente se hizo sin
11
Ver más adelante las notas sobre el problema de las gangs, es decir de las bandas de jóvenes, en el barrio.
muchas dificultades; el tipo de manifestación se impuso casi por sí mismo: sería una «parada», una
especie de desfile de carnaval, con colores vivos que encantaban a los hispanos y donde podían
manifestar su exuberancia. La parada tuvo lugar el domingo 25 de julio, llevaría a la gente hacia las
playas donde el césped bordea el lago Michigan -donde algunos domingos de verano llegan a
aglomerarse hasta 500.000 personas-. Después de los discursos de costumbre y el reparto de
octavillas, los grupos se desplazaron hasta el apartamento del «inspector educativo» (es decir, el
«enemigo» en este caso) para presentar las quejas y obtener unos compromisos determinados.
A nivel material, la operación requería bastantes esfuerzos: contactar con los interesados,
convencerlos para asistir, encontrar suficientes furgonetas para ir a la concentración, preparar las
ruedas de prensa que harían saber al «enemigo» que sería «atacado», alertar a la televisión y la
radio.
Pero, finalmente, nada tan fue tan difícil como encontrar el argumento por el que nos batiríamos:
¿cómo simplificar al máximo la situación, las quejas, las reivindicaciones, para que todos los
manifestantes se movilizaran bajo un mismo eslogan y que éste eslogan constituyera el núcleo del
acuerdo a negociar con el inspector educativo? Hizo falta dedicar dos largas reuniones nocturnas en
la sede de la NCO. Los animadores, enzarzados en los detalles de situaciones concretas que
conocían bien, no lograban dominar la situación; Shel Trapp escuchó durante horas y después
propuso sencillamente: «Puesto que los alumnos de lengua hispana representan el 10% de la
población escolar de Chicago, queremos que el 10% de los fondos federales destinados a las
escuelas de la ciudad sean destinados a las comunidades hispanas.»
La movilización fue un éxito, alguien tuvo la idea de transformar la parada en un cortejo fúnebre
presidido por un inmenso ataúd negro, portado por gente con sotana, con la siguiente inscripción:
«Es aquí donde nos obligáis a dirigir la educación de nuestros hijos».
El inspector educativo no estaba, fue uno de sus adjuntos quien recibió a los manifestantes. No se
comprometió sobre «la posibilidad del 10%», pero aceptó para su jefe una reunión que tendría
lugar cuatro días más tarde en la NCO. Esta reunión concentró a 400 personas; el idioma utilizado
fue el español, se traducía al inglés para el inspector educativo; firmó la propuesta del 10%.
Después de esto, unos equipos se pusieron a trabajar -padres, profesores, funcionarios- para ver lo
que correspondía efectivamente a cada escuela.
Shel Trapp explicó después que hace falta saber negociar sencillamente y posibilitar siempre salvar
la cara a aquél con quien se espera negociar.
El empleo
El tercer aspecto de la acción en los medios de habla hispana que vivían en las proximidades de la
NCO era el empleo. Se puede decir que un tercio de los hombres no tenían los papeles de
inmigración en regla y no podían por tanto encontrar un trabajo. El sistema francés de contratos de
trabajo que legitima a posteriori la presencia de un extranjero no existía en Estados Unidos.
Curiosamente, es el nacimiento de un hijo en suelo americano lo que os puede salvar de haber ido
allí de manera fraudulenta a trabajar.
La NCO no avanzó casi nada en este punto durante el verano de 1971. Los animadores lograron
sencillamente poner en contacto a los responsables sindicales con los grupos de parados para obligar
a los primeros a no olvidar a estos sub-proletarios que no eran afiliados suyos. Al año siguiente, los
resultados fueron más considerables: formación profesional de 400 trabajadores del barrio,
colocación de 2.500 en industrias locales, creación de 500 nuevos puestos en otros barrios para
residentes de habla hispana.
Balance de la temporada para la comunidad hispana

La multiplicación de estas acciones por el alojamiento, las escuelas o el empleo hace surgir
algunos líderes de habla hispana e impresiona a la opinión pública. Durante el verano, los periódicos
de Chicago, el Chicago Tribune y el Chicago Daily News, se refirieron más de una vez a este
asunto. El hecho más significativo en este aspecto, fue una serie de artículos del Daily News, a partir
del 31 de julio de 1971, sobre los hispanos de Chicago, los latinos como se les suele llamar, «esta
comunidad que nadie conoce y que a su vez se lanzó en persecución del gran sueño americano».
Los artículos estaban redactados en español y en inglés. La serie se abrió con un artículo, «a la una»,
que ocupó más espacio que el relato de las primeras utilizaciones de vehículos en la luna (era la
época del Apolo 15). Un fenómeno interesante pero al mismo tiempo desconcertante; la
significación política aparente de un trabajo social hecho a la manera de Alinsky no tenía nada de
revolucionaria: a través de sus acciones, de sus nuevos líderes, de sus exigencias, una nueva minoría
étnica se integraba en la vida pública de Chicago y los medios de comunicación lo reconocían
oficialmente. Mediante el conflicto como técnica de integración social, los latinos lograban a su vez
una situación envidiable.
Las otras preocupaciones de la NCO

Hasta ahora hemos mencionado las hechos más significativos del verano de 1971 en la NCO, pero
ellos no constituyen más que una parte de los programas de actividades o de las preocupaciones de
una organización comunitaria.
Otros cuatro campos de acción merecen ser señalados: uno el sector de la vivienda considerado
más clásico y más constructivo; un segundo donde se fracasó rotundamente; otro del que se hablaba
a menudo pero en el que nadie se atrevía a aventurarse; finalmente, un último aspecto que
preocupaba a cada uno a título personal pero que desbordaba la función específica de los
trabajadores sociales llamados «comunitarios».
Haciendo las cosas con suficiente antelación, era posible romper el círculo vicioso del deterioro de
la vivienda, imponiendo a los propietarios el respeto a la «normativa de vivienda» y más
ampliamente, creando en el barrio un estado de ánimo y unas prácticas de respeto de la vivienda,
tanto por parte de los propietarios como por parte de los inquilinos. Si la acción común se iniciaba
demasiado tarde, era la demolición de los bloques -como se comprobó- la que hacía falta llevar a
buen término. Surgían entonces solares vacíos que rápidamente se transformaban en vertederos de
basura, en este barrio donde los basureros pasaban sólo una vez a la semana. Esta situación llevó a
muchos animadores a poner en marcha, con su gente, jornadas de trabajo colectivo: utilizando
material -palas, carretillas, camiones-, prestado por los servicios municipales, proponían de vez en
cuando la limpieza sistemática de todos los solares vacíos de una o varias calles. Quizá éstas eran
esencialmente un tipo de acción educativa: el barrio es asunto de todos. Pero era posible ir aún más
lejos: una comisión de la NCO, la «Bickerdike redevelopment corporation», se constituyó como un
«arma» -decían-, una herramienta, que permitía acometer la construcción de casas nuevas,
integradas en un sistema de «alquiler-venta» (alquiler con opción a compra), para las familias del
barrio. Era el equivalente de los «castors» franceses de la posguerra. Este tipo de trabajo, más
constructivo que el de los piquetes, era importante en la NCO pero no motivaba a los animadores
del verano de 1971, con la misma intensidad que el trabajo de la calle al cual estaban destinados.
Sin embargo, la inauguración el 31 de julio de 1971 de la primera de estas casas fue para todo el
mundo, equipo técnico del «Bickerdike» y animadores, un gran acontecimiento.
El problema por el cual nos peleamos siempre en vano estuvo en la calle. Desde mitades de junio
hasta finales de julio 1971, hizo muchísimo calor en Chicago y los animadores de la NCO estaban
seguros de que serían llamados sin parar a causa del problema de las bocas de incendio. La gente
tenía miedo, y esto es comprensible. En estos viejos barrios donde la madera es el material base de
muchas casas, los incendios -aún sin pirómanos que los provocaran- son frecuentes. Aún se
recordaban vivamente las revueltas que el año de la muerte de Martin Luther King duraron cuatro
días, durante los cuales, los bomberos -presentes en aquella ocasión- fueron incapaces de controlar
el fuego: no había suficiente presión en las canalizaciones para alimentar las mangueras. Y se
conocía a los culpables: todos los niños del barrio que, desde las 8 de la mañana, no pudiendo ir a la
playa del lago, ni pudiendo frecuentar las piscinas inutilizadas del vecindario, se entretenían en abrir
las bocas de incendio jugando con el agua durante todo el día. No hubo grandes incendios ni
revueltas alrededor de la NCO en 1971, pero a las 9 de la mañana tampoco había agua en las casas.
Dos bloques nuevos de quince a veinte plantas, reservados a gente de edad, equivalentes a algunas
de nuestras residencias de ancianos, eran diariamente escenario de situaciones tragicómicas: se veía
en el sótano, a partir de las 6 de la mañana, un desfile de personas mayores que venían a por agua,
en un barreño, en una garrafa o con algunas botellas para subirla a los apartamentos y guardar una
parte en el frigorífico; era la única manera de tener agua durante el día. En las casas vecinas, era
menos grave pero igualmente molesto: las cocinas y los cuartos de baño tampoco disponían de ella.
Como contrapartida se tenía a veces ocasión de presenciar escenas de calle memorables cuando los
trabajadores regresaban por la noche o mientras les preparaban la cena: los hombres en bañador se
duchaban en la acera, las mujeres venían a lavarse el pelo; las amas de casa, por su cuenta y riesgo,
venían a buscar agua para fregar los platos, apartándose precipitadamente si a los adolescentes de
las bandas vecinas les daba por entretenerse cronometrando sus habilidades al volante, alrededor de
las manzanas de casas, en calles llenas de baches convertidos en charcos.
Había cosas con las que divertirse y sobre las que reflexionar. Los polacos del sector, que en
general tenían más edad, acusaban a los latinos de no saber educar e instruir a sus niños. La réplica
venía enseguida: «vosotros, no sabéis amar a vuestros hijos», y la madre de familia numerosa
explicaba desde su sexto piso sin agua: «es cierto, me molesta no tener agua, pero al menos, sé
dónde están mis niños, allí abajo en la charca de la calle.»
En las reuniones restringidas, a dos o tres calles, que moderaba un animador de la NCO casi cada
noche, la cuestión era : ¿qué hacer? El problema estaba claro, pero era responsabilidad de la propia
gente la de poner orden en su propia casa, no había «enemigo» responsable de la situación. Muchos
grupos acudieron a la policía local que intentó establecer una vigilancia hasta el día en que dos
policías fueron agredidos por jóvenes que acababan de abrir una nueva boca de incendio
causándoles heridas a base de golpes con una llave inglesa. Este episodio de policías en el hospital
marcó el fin de los intentos por mejorar la situación.
Es verdad que la cuestión de las bocas de incendio era un aspecto menor de un problema mucho
más importante: el de las gangs. Había muchas en el barrio: los «Latin Kings», los «Ashland
Vikings», los «Playboys» (que no tenían nada que ver con la revista y el club del mismo nombre),
los «Polish Vikings» los «Haddon Boys», y algunas otras. No eran gangs lideradas por adultos,
como en el barrio negro de Woodlawn, donde el «Black Peace Stone Nation», era una verdadera
institución con la que siempre había que contar. Eran sólo bandas de jóvenes, revoltosos, agresivos,
irritantes, a menudo violentos. El drama venía del hecho de que estuvieran armados y que por un
asunto de chicas, que se disputaban por ejemplo dos «jefes» de dieciséis o dieciocho años, o por el
asunto de una nueva calle a anexar al territorio controlado por la gang -su particular «Alsacia-
Lorena»-, las peleas se iniciaban rápidamente, con cadenas de bicicleta, piedras, navajas e incluso
pistolas. La película West Side Story nos mostró imágenes extraordinarias de estas peleas callejeras.
En julio de 1971, dos muchachos de dieciséis y dieciocho años fueron asesinados con balas de
revólver en una pelea de gangs cerca de la NCO. La policía, según la prensa del 4 de julio,
reconoció que eran las vigésimo primera y segunda personas muertas en Chicago en peleas
callejeras entre gangs desde comienzos del año.
En la NCO no se hablaba más que de reorganizar un barrio, de combatir lo que lo destruía, de
promover lo que podía darle vida. Los jóvenes, por su parte, sabían espontáneamente organizarse,
movilizarse y pelearse. Más de una vez, el boss de la NCO, Shel Trapp, planificó una acción
destinada a ellos; estimaba que sería difícil pero no imposible implicar a las gangs en trabajar por el
barrio en lugar de destruirlo. Este problema jamás fue abordado realmente. Para trabajar cerca de las
gangs hacía falta gente dura y especialmente entrenada -no los animadores voluntarios del verano de
1971- que en aquella época la NCO no podía financiar. ¿Hubieran tenido éxito? no podemos
decirlo. Es cierto, sin embargo, que en este campo no se intentó nada, únicamente por razones
financieras.
Las oficinas de la NCO (Av. de Ashland, nº 1.109) se encontraban a doscientos metros de un
importante cruce donde se juntaban la Ashland Avenue sobre el eje norte-sur, la División Street de
este a oeste y la Milwaukee Avenue que, diagonalmente, se alejaba hacia el noroeste. Era uno de los
lugares más destacados de venta de droga en Chicago. No se podía trabajar en la calle, como
animador, sin enfrentarse constantemente a este problema además de otros: mucho paro, mucho
alcohol, la violencia siempre posible y los drogadictos. ¿Qué hacer? En este punto, Shel Trapp era
claro: «Dad todo vuestro dinero, si queréis, para ayudar a los que acogen y cuidan a los drogadictos,
es asunto vuestro. Pero aquí, en la NCO, esto no nos concierne. Nuestro trabajo es salvar una
comunidad, reestructurar un barrio que se va a pique, y hacerlo implicando a sus habitantes en
manifestaciones donde sus intereses estén comprometidos y permitiendo el surgimiento de líderes
locales. Debemos hacerlo de manera que nuestro pueblo, aquí, tome o retome su poder. Entonces
vivir en el barrio tendrá sentido. No es ayudando individualmente a un enfermo como vais a
conseguir esto. El tráfico de drogas no ha sido organizado aquí, y no es aquí donde podremos
desorganizarlo. No somos asistentes sociales, somos trabajadores comunitarios, animadores. A cada
uno su función. Pero si tenéis corazones sensibles, haced como yo, dadles de vez en cuando 10
dólares para sus buenas obras.»
No se puede concluir este panorama -rayano, a veces, con la caricatura- de actividades y
preocupaciones de la NCO, en la época de Shel Trapp, sin señalar sus límites. Fue solamente un
episodio en la historia de esta organización comunitaria, un período bastante corto en una atmósfera
de recalentamiento, no suficiente en todo caso para darse cuenta de la función de la NCO durante
quince años en un sector urbano de 150.000 a 200.000 habitantes 12 . A lo sumo, podemos decir que
las acciones emprendidas en esta época ilustraron, más que en otros momentos, los métodos
recomendados por Saul Alinsky. Es con esta finalidad con la que fueron incluidas en la introducción
de Rules for Radicals.
Sería también un error pensar que la vida del barrio encontraba su mejor reflejo en la NCO. Como
en otros lugares, vivir aquí era a menudo tan sencillo como uno pueda imaginarlo, con las
12
Cf. Anexo I.
satisfacciones e insatisfacciones de cada día: estaba el trabajo, la familia, el café, los juegos, el
hospital, las tiendas, el paseo dominical, la buena comida festiva, los matrimonios, los entierros.
Como el inspector fiscal que conoce sólo los fraudes, o el médico las enfermedades, el animador de
la NCO veía solamente los problemas (las situaciones), los «enemigos a batir» y un barrio por
salvar. En resumen, al contrario de lo que pasaba en Woodlawn en la misma época, no era algo
trágico, sino sencillamente bastante excitante. Sin embargo, el futuro del barrio estaba en juego y
pocos hombres, incluidos los políticos, eran tan conscientes de esto como la gente de la NCO.
3. SHEL TRAPP EN LA NCO;
SU FUNCIÓN Y SUS MÉTODOS: LOS STAFF-MEETINGS
Interesarse en la NCO y dejarse impresionar aunque sólo sea un poco por el estilo o el volumen de
sus actividades o más aún por la significación que parece tener en un barrio, nos hace plantearnos la
siguiente pregunta: ¿cuál es la originalidad de este organismo, qué es lo que marca la diferencia?
Nos parece que podemos percibirla examinando cuatro factores interdependientes que podemos
distinguir en la vida de la NCO:
- una función que hay que asegurar,
- un tipo de hombre,
- una concepción poco habitual pero muy coherente de la acción,
- en fin, un conjunto de reglas de comportamiento.
La función del boss [jefe] en la NCO - Shel Trapp

El director de juego, el garante de la calidad del trabajo realizado, era un hombre duro y silencioso,
solitario a su manera, que prácticamente no abandonaba los locales del centro: Sheldon Trapp.
Formado por Tom Gaudette, discípulo directo de Alinsky y patrón (boss) de otra organización
comunitaria, Shel Trapp fue durante diez años uno de los grandes animadores de calle de Chicago.
En la NCO, la fragilidad o la falta de imaginación de su equipo hacía que algunas veces estallara.
Hablaba poco de él mismo, pero reconocía que había sabido llevar simultáneamente de diez a doce
asuntos con otros tanto grupos. Le faltaba trabajar en el tajo, pero sabía que para él, esto se había
terminado; seguía las mismas líneas que un Alinsky o un Gaudette: el trabajo en la calle - la
responsabilidad de una organización comunitaria - la creación de una escuela de formación de
animadores 13 .
Shel Trapp era «una especie de franciscano que hubiera aprendido técnicas de gestión en la
Harvard Business School». Un franciscano que hubiera aprendido también a blasfemar, pero cuya
madurez emocional -se reconocía a sí mismo como «neurótico»- hizo que jamás se dejara invadir
por la irracionalidad de las situaciones que afrontaba. Estaba siempre disponible y, al mismo
tiempo, era capaz de implicarse afectivamente, de manera intensa, en los problemas de los grupos
de los que era responsable.
Adiestraba a un nuevo animador en diez minutos: «Vete a la calle, este es tu sector, conoce a la
gente, descubre con ellos un problema que les pueda movilizar y que pueda ser una ocasión para
13
Shel Trapp, sustituido por uno de sus adjuntos Don Elmer, dejó la NCO en 1972, para crear un centro de formación
de animadores especializados en problemas de lucha por la vivienda. Cf. Anexo II, una ojeada al programa básico de
este centro de formación. En 1973, tres centros similares competían en Chicago: el de Shel Trapp, el de su maestro
Tom Guadette, y el IAF instituto creado por Alinsky. Shel Trapp intentaba imponerse y hubiera deseado en aquella
época ser invitado por los sindicatos franceses.
organizarse, reúnelos, decidid obligatoriamente alguna cosa al finalizar la reunión y,

preferentemente, haced una manifestación contra alguien. Hay que triunfar -aunque no se debe ser
ambicioso al principio- y celebrar el triunfo.
«Después de esto, el grupo existe, éste lo sabe, y no tienes derecho a dejarlo morir. Por otra parte,
hablamos de ello dos veces por semana en la reuniones generales de animadores.
«Si necesitas una secretaría, ven aquí: hay máquinas de escribir, una multicopista, teléfonos,
listado de direcciones. Búscate la vida.»
Hay que tirarse al agua para nadar y hay pocas cosas que saber de antemano, sobre todo no hay
que perder tiempo charlando antes de empezar. Era el método de Shel Trapp, al que le horrorizaba
rendir cuentas o hacer balance de los proyectos.
Es éste un estilo de dirección. Todo el mundo lo aceptaba en la NCO. Shel Trapp era así el
distribuidor de la acción y el maestro artesano que enseñaba. Era también el responsable financiero
de la asociación y se enorgullecía de haber enjugado en tres años un déficit de 5.000 dólares y de
haber constituido una reserva de capital que eran del orden del 15 al 18% del presupuesto anual.
Pero no son estos los aspectos del trabajo de Shel Trapp que le confieren su originalidad. Ésta sólo
aparecía realmente en la reuniones de estado-mayor, del grupo de animadores. Dos veces por
semana, a veces tres, aunque en este caso la forma física de los animadores se resentía bastante, los
animadores volvían de sus reuniones de sector o de sus manifestaciones para reunirse a las 22,30 h.
en los locales del Centro. Muy rara vez había un orden de día concreto, era necesario revisarlo todo
en la vida de la organización.
Toda la atención se concentraba en Shel Trapp que interpelaba a cada uno en su función:
- Walter, ¿en qué punto estás con tu grupo de ucranianos?
- Tuvimos una reunión esta noche para debatir la situación de los inquilinos del bloque de Mr. K.
Estuvimos una veintena. Muchos tenían miedo al principio. A pesar de todo decidieron hacer la
lista de reparaciones a exigir y van a ir a ver al propietario.
- Se dice que ese tío tiene muchos bloque de pisos en las calles vecinas. ¿Te has informado?
- No.
- Eso no te pega. Hace ocho días que estás pateándote el mismo bloque. Hay que ampliar el
campo. Si no vas a otros bloques, nadie lo hará. El problema de vivienda de los ucranianos es
más grande que tu pequeño equipo. No pierdas tu tiempo charlando de sus problemas
personales, no hay nada que organizar a partir de ahí; envíalos a los sacerdotes y a los
asistentes sociales. ¿Qué piensas hacer entonces?
- Ir a visitar los otros bloques, preparar una reunión más amplia.
- ¿Qué tipo de reunión?
- Igual que la anterior, pero con más gente.
- No, las veinte personas de esta noche tendrán la impresión de repetirse, de hacer lo mismo, de
farfullar. Hace falta algo nuevo, más exigente, y podrán contar a los recién llegados cómo su
primera acción fue una victoria y permitió la ampliación a otras calles. Tu gente no ha sabido
jamás lo que es ganar y contárselo después a otros. Tienen esto al alcance de la mano, no les
prives de ello. Entonces, ¿qué vas hacer?
- Se puede invitar al propietario, Mr. K., y pedirle que firme, delante de todo el mundo, el
compromiso de reparar sus apartamentos. Sería mejor que ir a verlo a su casa y discutirlo con
él en un grupo reducido.
- Evidentemente, este tío es un cabrón ya que está ganando dinero en nuestro barrio y al mismo
tiempo contribuye a su degradación. Es un absentee landlord, ya que vive fuera. Es mejor
atacarle en una reunión publica que discutir, educadamente, con él en su propia casa. Puede ser
que el resultado no fuera diferente en cuanto a los apartamentos, pero para tu gente sería una
fiesta. Descubrirán que tienen poder y que cuando se tiene poder nos encontramos enfrentados
a otros que también lo tienen y con quienes es necesario negociar. Y además, en estas
reuniones, procurad que haya controversia. Las reuniones prudentes molestan a la gente: si son
50 la primera vez, serán 30 la segunda. Sin embargo, si hay debate, los 50 se convertirán en 70.
Pero, ¿estás seguro de que éste es un buen argumento? ¿has visto los apartamentos ? ¿los
desperfectos, son obra de algunos inquilinos? Si es así, no te ocupes de ellos, hazlo únicamente
de aquéllos que tienen razones válidas -según la legalidad vigente en el Estado de Chicago-
para atacar a sus arrendatarios.
Aquí, sólo trabajamos dentro de la legalidad. Si tenéis problemas con la policía, no os conozco.
Pero, a ese cabrón hijo de puta del propietario que hace polvo a nuestra gente, por Dios,
hacédselo pagar caro. Entonces, ¿cuando vas a tener tu reunión?
- Déjame tiempo para tomar los contactos, e invitar al propietario. Dentro de ocho días.
- Demasiado tarde. En todas vuestras operaciones hay que mantener un ritmo constante: al
menos dos manifestaciones por semana. No se gana nada montando una «parada» o un piquete
un domingo, hay que hacer cosas también el martes y el jueves. No dejes morir a tu grupo,
ahora que lo has creado. Haz tu reunión dentro de tres días. ¿Qué te hace falta para tu reunión?
- Cuento con mi grupo de veinte. Puede ser que encuentre otros tantos en los bloques vecinos.
Nunca podré llegar a reunir a cien y esto es lo que nos hace falta.
- De acuerdo, nosotros nos ocuparemos de esto. (comienza un turno de palabra) Bob, qué vas
hacer para traer a quince personas a la reunión de Walter, el próximo jueves? ¿Tienes coches
para llevarlos?
- Shel, es imposible. Tengo una reunión a la misma hora sobre el problema del comedor escolar.
El grupo es bastante numeroso, pero tengo que estar allí, son todavía novatos. Además son
latinos, que no les gustan los ucranianos.
- Búscate la vida, explica a tu gente que si quieren contar un día con el apoyo de los vecinos,
incluso el de los ucranianos, tienen ahora que apoyarlos a ellos. Pueden elegir a quince.
Además no es malo que tú no estés en la reunión, no te has ocupado suficientemente del líder
de tu grupo, es urgente que te lo plantees. Debe haber dos o tres bocazas capaces de llevar la
reunión tan bien como tú. Déjalos desenvolverse y vuelve a verlos al día siguiente para debatir
sus métodos. Entonces, todo arreglado, traéis a quince y si no tienen medio de transporte,
puedes siempre pedir la furgoneta de la parroquia de San Bonifacio. Con estos tenemos
cincuenta y cinco. (Shel pasa al siguiente) John, ¿puedes traernos una docena de tu grupo de
negros?
- Si, es posible, no tenemos reunión esa noche, y desde el último piquete que hicieron en
Highland Park 14 con polacos y latinos, tienen ganas de hacer más cosas.
- Eso está bien. Todas nuestras minorías necesitan la ocasión de librar sus batallas, de saber lo
que es ganar, y de entender -desde esta posición de poder- que hace falta colaborar con otras
minorías. Las minorías que se dedican solamente a lo folklórico pierden el tiempo. Deben
pelear con las demás y a veces contra ellas mismas. Es así como aprenderán lo que son, cada
uno podrá entonces decir: «soy alguien». Utilizad los sentimientos raciales. La fuerza lograda
en un combate que utiliza estos sentimientos lleva al descubrimiento de la necesidad del
compromiso: «Nosotros negros fuertes, necesitamos a los blancos, y es por eso que les hemos
ayudado en sus piquetes y en sus reuniones.» Es la única manera de tratar concretamente los
problemas de racismo: hacen falta situaciones concretas de enfrentamiento, de reconocimiento
de poder y de negociación de apoyo mutuo. Todo esto es nuestro barrio.
[el turno de palabra sigue hasta encontrar las cien personas para la reunión de Walter. Cada uno
debe dominar técnicas de movilización de la gente de su sector: You must know how to produce
people (debéis saber cómo crear pueblo) ]
14
Una pequeña zona residencial de clase alta, al norte de Chicago, a orillas del lago Michigan.
- Walter, todo esta listo para tu reunión. No olvides a los periodistas y avisa a la comisaria.
Intenta que sea el periodista Mr. W. el que venga. Él entiende lo que hacemos y no nos
engañará. Tenemos que controlar siempre la interpretación de nuestras acciones en la opinión
pública y darle toda su importancia a los periodistas. Pero no traigas más al niñato que la
última vez no dejó claro que la gente de Bob había ganado. Este tío es un periodista asqueroso,
que como las putas hace la calle para joder sin quedarse embarazado.
«Una última cosa, Walter, tu grupo es joven. Respeta a tu gente. Debes tener sentimientos
ucranianos para tener influencia sobre los ucranianos. No debes juzgar a la gente según sus
manifestaciones, sino por lo que dicen o hacen para mejorar su manera de organizarse. Aquí
trabajamos con gente con un poder muy reducido y no con los notables o aristócratas de la vida
social como hacen los franceses. Otra cosa más, no olvides patear tus calles y tus bloques dos horas
antes de una reunión. Es mejor para tu gente.
Despúes de Walter, era Bob, luego John, luego Liz, etc., a quienes Shel cuestionaba. Y, cada vez
que hacía falta conocer la opinión de todo el mundo sobre un problema o saber cómo movilizar
cincuenta o doscientas personas en diferentes sitios al mismo tiempo, se abrían turnos de palabra.
Shel era el que preguntaba y en eso no había nadie que lo igualara. Formaba parte de la metodología
de las reuniones de dirección. Jugaba el papel de Sócrates, era un psicólogo muy fino; riguroso con
los errores, no hacia concesiones, pero nunca machacaba a uno de sus animadores: cuando alguno
estaba desanimado, el soplaba suavemente sobre el ascua que quedaba.
Estas reuniones se acababan sobre las 2 ó 3 de la mañana, pero la hora de la clausura no se fijaba
nunca de antemano. Se llegaba hasta el final. Shel consideraba que los problemas se abordan mejor
cuando se olvida calcular el tiempo dedicado a ellos. Pero al mismo tiempo respetaba el sueño de
los que a las 23 h. o a la una de la madrugada se quedaban roque sobre la mesa.
La función del boss en la reunión de dirección es parecida a la función de un padre abad en los
monasterios. Un monasterio no es una institución donde haga falta asegurar la función de un jefe y
elegir un padre abad; consiste, por el contrario, en un maestro espiritual que atrae discípulos, cuyo
número obliga a organizar una vida común y formar una institución. Las reuniones de dirección en
torno a Shel Trapp llevan a pensar que una organización comunitaria no es una institución en la cual
se contrata a un director, sino un maestro animador que atrae aprendices y cuyo volumen de trabajo
hace que se hable de una institución.
Parece que una de las originalidades de la NCO, en 1971, era esta manera de concebir la función
del boss.
Un tipo de hombres en la NCO

No insistiremos sobre este punto ya que parece evidente: los hombres de la NCO, Shel Trapp el
primero, al igual que Alinsky, son distintos de la mayoría de trabajadores sociales que podemos
encontrar en Francia e igualmente alejados del militante político o sindical.
Tienen un rechazo sistemático de la ideología, una identificación con el pueblo, una impresionante
capacidad de trabajo y un empirismo total en la acción.
El rechazo a la ideología significa para ellos el rechazo de habladurías inútiles. Tienen la

convicción de que el modelo político institucionalizado por los países desarrollados, ya sea
conservador o se denomine progresista, es totalmente inadecuado para solucionar de manera justa,

digna e inteligente los problemas de la vida cotidiana de la mayoría de la gente. Deseando cambios
profundos, radicales, tampoco confían en los revolucionarios que no son más que «razonadores». 15
Como el calor a la energía, los discursos, los catecismos o cualquier otro programa común no son
para ellos más que una pobre modalidad de inteligencia política. Sólo son útiles en cuanto acciones
más que en cuanto palabras.
Estos hombres se identifican, de manera sorprendente, con los pobres. La palabra people (pueblo),
en la boca de Shel Trapp, era siempre sagrada. Existía en todos ellos una formidable sensibilidad
hacia las condiciones básicas de supervivencia de los grupos sociales y hacia la conquista de la
dignidad por los proletarios. Pero no como un ideal moral, o un acto de caridad cualquiera. Estas
palabras les hubieran molestado. No tenían que dar cuentas a nadie de sus motivaciones ni que
describir al observador forastero lo que aparecía como una solidaridad casi animal o instintiva con
todos los seres humanos.
Eran gente ruda en el trabajo, siempre disponible, tan poco tacaña con su tiempo como pueda
imaginarse. Pero desconocían la palabra «militante» y la autostisfacción de orden moral que
acarreaba siempre a los que la utilizaban para denominarse a sí mismos. Sin embargo, presumían
que su autosatisfacción no era más que el orgullo de ganar y de tener derecho a festejarlo incluso a
lo grande.
En su acción, utilizaban solamente el empirismo. Ello no significaba un dejar-pasar, una
mediocridad del método, sino una creatividad permanente que interioriza de tal manera lo vivido
anteriormente que la solución se impone por sí misma. El análisis es menos necesario cuando la
sensibilidad está totalmente impregnada de los datos sobre la situación. Como sus actividades -en
cierta medida- valían menos por su contenido que por el hecho de ser un pretexto para organizar el
poder de sus grupos, no se preocupaban en absoluto de hacer previsiones a largo plazo. Los
primeros que organizaron en la NCO a grupos de latinos contra agentes inmobiliarios o contra
propietarios de cuchitriles en la primavera de 1971 ignoraban que, meses después, el Chicago Daily
News transfomaría su acción en leyenda: «El combate de una nueva etnia para vivir el gran sueño
americano». Sabían simplemente que esta gente ganaría poder y es lo que de hecho se consiguió.
Para ellos, hacía falta empezar, siempre, a partir de algo concreto y servirse de ello como si fuera
una palanca. La mejor visión global de un problema nunca se tiene al principio, sólo se tiene al cabo
de un tiempo: en todo grupo existen condicionantes previos imprescindibles para la definición de
objetivos. Con una condición, no obstante -y sobre este punto por ejemplo Shel Trapp era intratable:
un hombre de acción no se conforma con acciones puramente simbólicas. Crisis, manifestaciones o
protestas oficiales que no están dirigidas a nadie eran para él unas liturgias inútiles que evitaban la
confrontación y no conducían jamás a ganar poder. Él prohibía hacer esto a sus animadores.
Una concepción particular de la acción

Al describir la actividad de la NCO durante un verano y presentar la función de Shel Trapp en las
reuniones de dirección, hemos tenido la ocasión de mostrar que los esquemas de acción se repetían
y finalmente eran muy sencillos.
15
Algunos animadores de la NCO decían espontáneamente que hay más capacidad re-
volucionaria entre las mujeres de 40 a 50 años de clases desfavorecidas, que
entre los jóvenes intelectuales de izquierda cuyo ocio y discursos costaban
caro a todo el mundo siendo finalmente poco útiles.
Existe una relación elemental entre tres términos: poder, programa, liderazgo. El poder viene
primero, es después cuando se piensa en el programa, éste último permitirá obtener más poder y el
liderazgo surgirá a lo largo del proceso.
Es en efecto, en el transcurso del tiempo cuando esta relación elemental, esta dialéctica aparece.
Existe por orden de aparición: una situación no organizada, la llegada del animador, la detección de
un problema menor, una manifestación que conduce a la obtención de un poco de poder, la toma de
conciencia de este poder, la inquietud por analizar mejor los problemas y fijar nuevos objetivos, y
finalmente, la emergencia de líderes.
Cuando se crea un grupo, esta secuencia se retoma sin cesar y la vida de este grupo es una especie
de espiral ascendente hacia un mayor poder y un mayor reconocimiento social.
En un barrio como el de la NCO, estas dialécticas de base, estas secuencias y estas espirales se
renovaban y superponían constantemente, y el juego de la solidaridad entre los grupos conducía a
entrecruzar las espirales.
Este esquema sólo ofrece el armazón de la acción, sus contornos exteriores. Hace falta otra palabra
para precisar el elemento dinamizador y motor: el conflicto. Alinsky, en Rules for Radicals, habla
de él ampliamente y explica que cualquier conflicto debe conducir a la negociación. Era la coletilla
constante de Shel Trapp. Uno puede interrogarse acerca de esta mitología del conflicto: el enemigo,
el piquete, el enfrentamiento, la negociación, la victoria, la fiesta. Es incuestionablemente útil para
la gente: comprenden fácilmente y se movilizan rápidamente. Pero visto más de cerca, eran más las
negociaciones que los enfrentamientos y éstos en la mayoría de los casos no consistían más que en
una fuerte presión sobre un adversario. En cualquier caso, esta táctica del conflicto obligaba a los
animadores y los líderes de grupos a ser realistas: ¿quién es el responsable? ¿quién es el funcionario
que pueda firmar? ¿qué podemos exigirle de manera razonable? ¿cómo hacerlo de modo que no
gustándole hacerlo lo haga salvando la cara? Era en estos términos en los que se aplicaba la táctica
del conflicto en la NCO.
El poder viene del conflicto y de la negociación, el programa nace del poder, los líderes surgen
lentamente. Estas pocas palabras resumen la concepción coherente de la acción que prevalecía en la
NCO y, al menos sus dos primeros puntos, expresan lo que de original tenía esta concepción.
Un conjunto de reglas de comportamiento

La puesta en marcha de este tipo de acciones pasaba por el respeto a numerosas reglas muy
elementales que sólo recordaremos.
Como todo se iniciaba a partir de un problema, hacia falta velar por que éste fuera un «buen caso»,
un caso claro, que contuviera todo lo necesario para ganar un debate jurídico. No hacer nada fuera
de la ley y poner lo más a menudo posible a los funcionarios contra el muro de sus propias
declaraciones o de la ley.
Asegurar a todo grupo un buen ritmo de actividad, al menos dos veces por semana en favor de sí
mismo o de grupos vecinos.
Desarrollar la solidaridad entre los grupos, mezclar las razas. Controlar la movilización de la gente,
las redes. Saber que en ciertas reuniones, tal tipo de gente es más adecuado que otros; a veces
hacían falta jóvenes sádicos o ancianas histéricas.
Velar por la intensidad de la acción para que la gente pueda tomarle el gusto. Saber celebrar el
éxito. Y como en cualquier otra parte, organizar lo mejor posible los recursos materiales y la
secretaría. Pero sobre este punto no son muchas las lecciones que podemos aprender de la NCO.
El capítulo «Tácticas» de Rules for Radicals habla ampliamente de estas reglas y es inútil insistir
aquí sobre ellas. Sin embargo es sorprendente observar que estas reglas tienen poca relación con los
contenidos de la acción: al límite, la intensidad del compromiso podía suplir la pertinencia o calidad
de la acción.
Esto se justificaba, segun Shel Trapp, por el hecho de que el contenido de sus acciones se reducía a
la palabra organizing: no tanto analizar y ordenar las cosas según una dinámica concreta, cuanto
generar poder con gente que hace cosas juntos.
En el ámbito político francés se razona a menudo en términos de sistema o de cambio del sistema.
La experiencia de Alinsky o de Shel Trapp se sitúa totalmente fuera de esta problemática. En
consecuencia, tanto el uno como el otro se autodeclaraban revolucionarios radicales.
Es probable que acerca de este punto el radicalismo al estilo de Shel Trapp sea el más provocador:
él no es revolucionario por una voluntad de cambiar el sistema político y económico donde trabaja,
sino que pretende serlo por su manera de cuestionar la utilidad y por tanto la legitimidad de las
instituciones políticas actualmente en funcionamiento. El desarrollo de las instituciones con espíritu
democrático ha permitido la creación de inmensas redes de derechos sociales e individuales para
todos los ciudadanos, y Shel Trapp sostiene que estas redes son, hoy, demasiado grandes y cada vez
más formales y que las mallas se han aflojado hasta tal punto que muchos ciudadanos se han caído
de ellas. El sistema político no funciona para ellos, y es a ellos a quienes se dirigen los radicals
(radicales) de Alinsky. Éstos no definirán la política en referencia al Estado sino por la sencilla
supervivencia de los más desfavorecidos. Estiman que su rechazo no tiene relación con ninguna
ideología revolucionaria clásica, sin embargo, piden a los habituales de la política -revolucionarios o
no- que reconozcan su fracaso. Afirman que se les reconocerá mañana lo que comprendieron antes
que los demás: el universo político cambia desde abajo. Lo social es para ellos lo político en estado
molecular, ellos no están a nivel del organismo, de lo global, pero quieren, ya, hacer sonar la alarma
de estas instituciones donde no ven sino escenarios para las carreras de unos pocos.
Saint-Brieuc, septembre 1975

Para Irene
Allí donde no hay hombres, sé un

hombre.
RABIN HILLEL
Dejadles llamarme rebelde. Aceptadlo.

Esto no me molesta en absoluto.
Sin embargo sufriría todos los males del
infierno si tuviera que prostituir mi
alma...
THOMAS PAINE
Que se me perdone por tener al menos un

pensamiento por el primer revolucionario
de todas nuestras leyendas, de nuestra
mitología, de nuestra historia (y quién va
a decir dónde termina la mitología y
empieza la historia -o qué es qué), el
primer revolucionario que el hombre
haya podido conocer, que se rebeló
contra el poder establecido y lo hizo de
manera tan eficaz que pudo al menos
crear su propio reino. Lucifer.
SAUL ALINSKY
Introducción
La fuerza revolucionaria tiene en nuestros días un doble objetivo: moral y material. Aquellos que
son jóvenes protagonistas se parecen cierta medida a los primeros cristianos idealistas, y se
diferencian al mismo tiempo, por predicar la violencia y gritar: «Abajo el sistema!». No están
ilusionados con el sistema, pero en cambio, tienen mucha ilusión en la manera de cambiar el mundo
de hoy. Es precisamente este punto lo que constituye el objeto de mi libro. He escrito estas líneas
como último recurso porque es, en cierta medida, lo que estos jóvenes hacen y hagan lo que dará un
sentido a lo que yo mismo y otros hombres de izquierda de mi generación hayamos hecho en
nuestra vida.
Estos jóvenes son ahora la vanguardia a pesar de que empezaron casi de la nada. Entre nosotros,
pocos, en efecto, fueron los que sobrevivieron al holocausto del maccartismo del inicio de los años
cincuenta; más raros aún fueron los que tuvieron la suficiente clarividencia e intuición como para
superar la dialéctica materialista del marxismo ortodoxo. Mis camaradas de izquierda, de quienes
esperábamos transmitieran la antorcha de sus experiencias e intuiciones a la joven generación,
sencillamente no acudieron a la cita. La sociedad que los jóvenes veían a su alrededor, según sus
propios términos, era materialista, decadente, no ofreciendo más que valores burgueses,
desembocando solamente en el fracaso y la violencia. No hace falta pues sorprenderse de que nos
hayan rechazado de plano.
Los jóvenes de hoy intentan desesperadamente dar un sentido a sus vidas y al mundo. La mayoría
de ellos proviene de un ambiente de «clase media». Han rechazado el ambiente materialista, el
objetivo de un trabajo bien pagado, una casa en un barrio residencial, un coche, el carnet de socio de
un club privado, los viajes en primera clase, el rango social, la seguridad, en resumen, todo lo que a
ojos de sus padres representaba el éxito. Tenían bastante de todo esto. Vieron a donde condujo todo
esto a sus padres: los tranquilizantes, el alcohol, los matrimonios que han sufrido y que perduran, o
bien los divorcios, la tensión arterial, las úlceras, la insatisfacción, el desencanto de la «gran vida».
Vieron el increíble cretinismo de nuestros dirigentes políticos: antaño, los políticos -ya fueran
alcaldes o gobernadores en la Casa-Blanca- eran vistos con respeto, con deferencia; hoy son
despreciados. Y esta actitud de rechazo se extiende a todas las instituciones -desde la policía y la
justicia hasta el propio «sistema» mismo-. Vivimos en un mundo donde la información en todas sus
formas revela diariamente la hipocresía fiscal y las contradicciones de nuestra sociedad, así como el
evidente fracaso en casi todos los sectores de la vida social y política. Los jóvenes han visto cómo
su determinación de participación activa en la vida democrática desembocaba en el absurdo de las
bombas y los asesinatos: justo lo contrario de lo que buscaban. Los revolucionarios rusos y chinos,
que en un momento se pensó eran la panacea política, fueron a fin de cuentas metidos en el mismo
saco que el resto. Solamente cambiaron los nombres. La búsqueda de la libertad continua
aparentemente sin itinerario ni objetivo. Los jóvenes están ahogados por la información y la realidad
les aplasta hasta tal punto que el mundo les parece un perfecto asilo de alienados que les empuja en
un frenético torbellino, a la búsqueda de lo que cada hombre busca desde siempre: una manera de
vivir que tenga sentido y razón.
Introducción Ref.: ALINSKY.TRA / 31
Por «manera de vivir» hay que entender un cierto orden donde las cosas se integran unas con otras
en un sistema global, que suministre al menos algunas claves para captar lo que es la vida. Los
hombres -es su aspiración de siempre- han buscado pistas construyendo religiones, inventando
filosofías políticas, creando sistemas científicos como el de Newton, formulando diversas
ideologías. Esto es lo que subyace bajo la expresión habitual, «volver a poner cada cosa en su sitio»,
que no tiene en cuenta que todos los valores y todas las fuerzas son relativas, inasequibles,
cambiantes y que jamás se puede lograr «volver a poner cada cosa en su sitio» de manera perfecta.
Los elementos se mueven, se desplazan juntos como los motivos cambiantes de un caleidoscopio
cuando lo hacemos girar.
Antaño el mundo -en su dimensión tanto física como espiritual- era mucho más pequeño, más
sencillo y por lo tanto más ordenado. Inspiraba confianza. Hoy todo es complejo hasta el punto de
ser incomprensible. ¿A qué viene esto de ir a la luna cuando, en la tierra, los hombres esperan
todavía su bienestar? Vivimos en una época en la que el hombre tiene lo sublime en sus manos y, al
mismo tiempo, se hunde hasta la cintura en el fango de la locura. La derecha, en muchos aspectos,
camina hacia al suicidio tan ciertamente como la extrema izquierda, excepción hecha que la primera
es infinitamente más destructora de lo que jamás podrá serlo la segunda. La angustia y la
desesperanza desembocan en lo mórbido, y un olor de muerte se cierne sobre la nación.
Este es el espectáculo que los jóvenes de hoy tienen frente a sus ojos y que rechazan: «no quiero la
vida de mis padres y de sus amigos. Quiero hacer algo, crear, ser yo-mismo, hacer lo que me plazca,
vivir. La anterior generación no entiende esto y, lo que es peor, no quiere entenderlo. No quiero
conformarme con ser una ficha perforada de ordenador, o una estadística de un sondeo de opinión,
ni tampoco un votante con tarjeta de crédito.» A los ojos de la juventud, el mundo pierde la razón y
se desintegra.
Enfrente, están los adultos, tan desamparados como los jóvenes. Si hablan menos y hacen menos
caso de ello, es posible que sea porque siempre pueden refugiarse en su pasado, en una época donde
el mundo era más comprensible. Pueden aún agarrarse a los valores de otros tiempos esperando que
de una u otra manera saldrán airosos y que los jóvenes, con el tiempo, «volverán» al buen camino.
Incapaces de afrontar el mundo tal como es, se parapetan, en cualquier conflicto con los jóvenes,
detrás de su horrible cantinela: «Cuando os hagáis mayores, comprenderéis». Podemos
preguntarnos cuál sería su reacción si un joven les replicara: «Cuando rejuvenezcáis,
comprenderéis, pero nunca comprenderéis nada, puesto que vuestra juventud no volverá.» Los que
de entre ellos proclaman su voluntad de entender a los jóvenes os dicen: «Bien!, voy a decirle a mis
chicos y sus amigos: “Escuchad, creo verdaderamente que lo que tenéis que decir es importante y lo
respeto. Me tratáis de “carroza”, me decís que “no estoy al tanto”, que “no sé de qué va la cosa” y
todo lo demás. Bien, de acuerdo. Pero supongamos que me digáis a vuestro antojo lo que queráis, lo
que entendéis por “hacer lo que os plazca”. Pero ¿qué diablos queréis? No paráis de repetir que
queréis un mundo mejor, pero ¿qué entendéis por “mejor”? No vayáis a decirme que un mundo de
paz y de amor u otra cosa por el estilo, porque el hombre es el hombre y no vais a cambiar nada. Os
vais a dar cuenta de esto envejeciendo -perdón, se me ha escapado...- Os aseguro que respeto lo que
tenéis que decirme. Bueno, pero no decís nada! ¿Sabéis lo que queréis? ¿Sabéis de qué estáis
hablando? ¿Por qué no logramos entendernos? ”»
He aquí lo que podemos llamar un conflicto generacional.
Lo que la actual generación busca, es de hecho lo que todas las generaciones han buscado siempre;
una vida que tenga sentido, un mundo que signifique algo, la posibilidad de tender hacia un cierto
orden.
Si los jóvenes tuvieran que escribir hoy nuestra Declaración de Independencia 16 , comenzarían así:
«En el momento actual en el que acontecimientos inhumanos y ...» y seguiría entonces la lista de
sus quejas, sobre cuestiones tan diversas como el Vietnam, los guetos negros, portorriqueños,
mejicano-americanos, los trabajadores inmigrados, los Apalaches, el odio, la enfermedad, la
ignorancia y el hambre en el mundo. Tal libro de reclamaciones pondría de manifiesto la vanidad de
los asuntos humanos, el desamparo, el vacío, el miedo y la soledad engendrada por la angustia de no
saber si la vida tiene verdaderamente un sentido.
Cuando los jóvenes hablan de valores, quieren decir que están buscando una razón para vivir. Que
están a la búsqueda de una respuesta, al menos provisional, a la eterna cuestión del hombre: «¿Qué
hago yo aquí?»
Los jóvenes reaccionan de múltiples maneras ante su caótico mundo. Algunos enloquecen y huyen
diciendo que, de todas maneras, el sistema esta condenado a desmoronarse por sí mismo, devorado
por la podredumbre y la corrupción: caen entonces en el hippismo, el yippismo, la droga y las
«comunas», cualquier cosa con tal de no quedarse en él. Otros se empeñan en apuestas perdidas de
antemano pero que les sirven de coartada: «ya lo veis, dicen, lo hemos intentado seriamente, hemos
hecho lo que teníamos que hacer»; después también ellos se han escabullido. Otros más,
atormentados por un sentimiento de culpabilidad, sin saber qué hacer ni dónde ir han perdido la
cabeza. Es el caso de Weathermen 17 y de otros por el estilo. Eligieron la huida, en verdad, el
suicidio. A éstos no tengo nada que decirles o que darles, no tengo por ellos sino piedad y a veces
desprecio ya que son los que abandonaron a sus camaradas muertos para escapar hacia Argelia o
cualquier otra parte.
No tengo la pretensión de imponer nada en este libro, ni consejos ni directrices, lo que expongo en
él es mi experiencia sobre la que centenares de estudiantes de centenares de campus americanos me
han interrogado durante noches enteras. Es para estos jóvenes «revolucionarios» para quienes he
escrito este libro, para estos jóvenes que se han entregado a la lucha y a la vida.
Hablamos de revolución -no lo olvidéis- y no de revelación; apuntando demasiado alto o

demasiado bajo, no damos en el blanco. La revolución no obedece a leyes, tampoco al amor o la
felicidad, pero existen ciertas leyes para el revolucionario que quiera cambiar el mundo, existen
ciertos principios fundamentales de la acción política que intervienen independientemente del
tiempo y del lugar. Es primordial conocerlos si se quiere atacar de manera eficaz al sistema. Es lo
que marca la diferencia entre un hombre de izquierdas realista y aquél que es de izquierdas sólo en
las ideas y que no hace sino utilizar viejos eslogans manidos como «poli de mierda» o «cerdo
facista, racista» o también «tu puta madre». Éste está fichado desde el principio. «Oh! tú también lo
eres» le dirán, y rapidamente le darán la espalda.
Este fracaso de un gran número de jóvenes activistas en comprender el arte de la comunicación es

catastrófico. Si tuvieran la menor noción de lo que significa comunicar, si hubieran comprendido, al
nivel más básico, que antes de hacer nada deben consultar la experiencia de su público y respetar los
valores de los demás en su totalidad, la bandera americana no hubiera sido tirada por tierra como lo
ha sido.
16
Preparada por un comité compuesto por Thomas Jefferson, John Adams y Benjamín Franklin, la Declaración de
Independencia fue adoptada el 4 de julio de 1776 y tiene tres partes: 1. Los derechos del hombre: «la vida, la libertad
y la obtención de la felicidad.» 2. La lista de quejas que las colonias inglesas de América tenían contra la Corona
británica. 3. Una declaración: Las colonias de América son Estados libres y independientes (NdT).
17
Grupo revolucionario extremista (NdT)
Un organizador que se considere responsable sabría que es la sociedad establecida la que ha

traicionado la bandera americana cuando ésta permanece como glorioso símbolo de las esperanzas y
las aspiraciones de América. Entonces el mensaje habría calado. En otro nivel, el humor es
igualmente esencial para poder comunicarse, porque puede hacer aceptar muchas cosas que,
presentadas seriamente, serían inmediatamente rechazadas. La tristeza y la soledad son las
características de la generación actual que ríe muy poco, lo cual es trágico también.
Para el auténtico hombre de izquierdas, «hacer su trabajo», es hacer animación social con y para la
gente. En nuestro mundo la interdependencia es tal que no se sabe por dónde tomar las cosas. Desde
hace años, hay gente que se siente machacada por la sociedad y se retira «para ser fiel a sus ideas»,
concentrados sobre ellos mismos. En general, se les encierra en hospitales psiquiátricos como
esquizofrénicos. Si un auténtico revolucionario descubre que sus pelos largos son una limitación,
una barrera psicológica para comunicarse con la gente y organizarla, se los cortará. Si yo tuviera
que organizar una comunidad judía ortodoxa, no llegaría allí comiéndome un bocadillo de jamón, a
menos que quiera ser rechazado y tener una buena excusa para largarme. Si quiero ser un
organizador, lo que me interesa, es comunicar con la gente, en su terreno, de forma auténtica. Sin
esta comunión, en realidad, es como si callara. Y el que calla otorga. Esto siempre fue verdad y, en
nuestro contexto, esto significa: admitir el sistema.
En tanto que organizador, comienzo mi acción aceptando el contexto tal como es y no como yo
quisiera que fuera. Aceptar el mundo tal como es no debilita para nada mi voluntad de cambiarlo
según la idea que tengo de lo que debiera ser. Si queremos cambiar el mundo para que llegue a ser
como pensamos que debe ser, debía ser, hay que tomarlo tal como es desde el principio: dicho de
otra manera, hay que actuar dentro del sistema.
Una segunda razón justifica este paso: Dostoïevsky dijo que lo que la gente teme más, es a dar un
paso adelante. Para que un cambio revolucionario tenga lugar, hace falta que la masa de gente se
vea a sí misma al principio pasiva, resignada, sin reacción con respecto a cualquier cambio. La
gente debe alcanzar un punto de insatisfacción, de impotencia, de desánimo tal que esté dispuesta a
olvidar el pasado y a apostar por el futuro. Hace falta esta aceptación, sin la cual no habrá nunca una
revolución. Esta puesta a punto no puede darse sin que haya una labor de zapa, no sólo entre la
burguesía, sino también entre la clase obrera de la sociedad que constituye el 40% de las familias
americanas, unos 70 millones de americanos cuya renta anual está entre 4.000 y 10.000 dólares.
Uno no puede permitirse dejarlos de lado etiquetándolos como «mayoría silenciosa». No van a
permanecer eternamente en este estado de pasividad relativa o de contestación moderada. Si no
logramos comunicarnos con ellos, si no los animamos a aliarse con nosotros, se deslizarán a la
derecha. Puede ser que este deslizamiento tenga lugar de todas maneras; pero que no sea por
negligencia nuestra!
Los jóvenes de hoy no tienen paciencia para crear las condiciones previas que son esenciales para
una acción meditada. Lo que impide un trabajo eficaz de organización popular, es el deseo de
cambios rápidos y espectaculares o, como ya he dicho, la espera de una revelación más que de una
revolución.
Es un poco lo que ocurre en las obras de teatro. El primer acto presenta los personajes y la trama.
En el segundo acto, se mantiene el interés del espectador desarrollando la trama y haciendo
evolucionar a los personajes. En el último acto, el bien y el mal se enfrentan dentro del drama que
termina con el desenlace. La generación actual quiere ahorrarse los dos primeros actos y pasar
directamente al tercero, lo que significa que no asume una obra de teatro sino únicamente el
enfrentamiento por el sólo placer del enfrentamiento: un relámpago seguido de una brusca recaída
en la oscuridad. Crear una organización potente necesita tiempo. Es fastidioso a veces, pero si uno
se compromete en ello hay que aceptar las reglas de juego y no contentarse con vociferar «árbitro, al
paredón».
¿Qué alternativa podemos proponer en esta acción desde dentro del sistema? ¿Un conjunto de
fórmulas vacías tales como: «¡Abajo el sistema!»; bocinazos de yippies: «¡Vamos allá!» o «¡Haz lo
que te plazca!»? ¿Qué más? ¿Poner bombas? ¿Disparar a la gente? ¿Callarse cuando un policía
aparece, pero gritar «!Polis al paredón¡» cuando es en el campo del adversario donde se recogen los
muertos? ¿Hostigar a la policía? ¿Suicidarse en la plaza pública? «El poder está en las armas» es un
toque de alerta absurdo cuando es en el campo adversario donde están los fusiles. Lenin era un
pragmático. Cuando regresó del exilio de Petrogrado, como se decía entonces, declaró que los
bolcheviques defendían el principio de la toma de poder mediante elecciones, pero que revisarían la
cuestión de nuevo !cuando tuvieran fusiles! ¿Relamerse de gusto como militantes? ¿Difundir citas
de Mao, Castro, Che Guevara en nuestra sociedad de tecnología avanzada, de ordenadores, de
cibernética, de energía nuclear y de información de masas? Sería tan anacrónico como una
diligencia en una pista de aterrizaje del aeropuerto Kennedy.
Fieles al pragmatismo de nuestra andadura revolucionaria, no olvidemos que nuestro sistema a

pesar de algunas represiones, nos permite todavía expresarnos en alta voz y denunciar a la
administración, atacar la política del gobierno y trabajar para construir los cimientos de una
oposición política. El gobierno, ciertamente, no cesa de hostigarnos, pero nos queda esta libertad
relativa de comprometernos en la lucha. Puedo atacar a mi gobierno e intentar realizar un trabajo de
organización popular para cambiarlo. Es más de lo que puedo hacer en Moscú, en Pekín o en La
Habana. Podemos recordar la reacción de la Guardia roja ante la «revolución cultural» y el destino
de algunos estudiantes chinos. Fueron suficientes uno o dos actos de violencia, como efectivamente
ocurrió -la explosión de una bomba o un tiroteo en un palacio de justicia -, para que recayera sobre
el pueblo chino, ruso o cubano una terrible ola de represión y de ejecuciones en masa.. ¡Es preciso
tomar distancia para juzgar!
Nuestro punto de partida es el sistema. No vemos que sea posible partir de ningún otro punto, que
no sea el de la demencia política. Es primordial para los que quieren un cambio revolucionario
comprender que las reformas deben preceder a cualquier revolución. Pretender que una revolución
pueda sobrevivir sin el cimiento de reformas previas en el seno del pueblo, es despreciar la realidad
política y pedir lo imposible.
Al hombre no le gusta encontrarse de repente fuera de lo que le resulta familiar; necesita una
transición para pasar sin trauma de su experiencia habitual a una nueva experiencia. Es tarea del
organizador revolucionario poner en cuestión los esquemas de la vida cotidiana; es necesario que
genere desilusiones, sembrar la insatisfacción en torno a los valores convencionales; es necesario
que produzca, si no la pasión por el cambio, al menos un clima de pasividad, de resignación y de
contestación moderada.
John Adams 18 escribió : «La revolución estaba ya hecha antes de que la guerra comenzara. La
revolución estaba en el corazón y el ánimo de la gente... La verdadera revolución americana, era el
cambio radical de principios, de opiniones, de sentimientos y de estado de ánimo en el pueblo». Una
revolución sin reformas previas se hundiría al nacer, o llegaría a ser una tiranía totalitaria.
Si hay reforma, es que el pueblo está a punto de perder la ilusión sobre los valores del pasado y
sobre su modo de vida. No sabe lo que va surgir, pero sabe con certeza que el sistema vigente se
está destruyendo a sí mismo, se encuentra desconcertado y en un callejón sin salida. No se lanzará a
18
Segundo presidente de los Estados Unidos. Uno de los autores de la Declara-
ción de Independencia.
cambiar el mundo, pero tampoco se opondrá frontalmente a los que quieren cambiarlo. Es entonces
cuando se está maduro para la revolución.
Aquellos que por una razón u otra, fomentan la oposición a cualquier reforma se convierten sin
saberlo en aliados de la extrema derecha. Algunos extremistas de izquierda van tan lejos en su
oposición política que llega a ser difícil distinguirlos de la extrema derecha. Esto me recuerda la
época en la que Hitler efectuó su entrada en el escenario político internacional: unos «humanistas»
encontraron el medio para justificar sus acciones invocando el rechazo de su padre y el traumatismo
vivido en su infancia. Hay personas que aceptan como «actos revolucionarios» el asesinato de
Robert Kennedy, el atroz asesinato de Sharon Tate 19 , el levantamiento y las muertes del palacio de
justicia del Condado de San Marino20 , la bomba y la matanza de la Universidad de Wisconsin 21 o
cualquier otro tipo de violencia: en semejantes casos se sabe que se trata de enfermos que disimulan
su neurosis con la máscara de la política. La masa de gente retrocede con horror diciendo: «Nuestro
sistema es malo y estábamos dispuestos a cambiarlo, pero ciertamente no para reemplazarlo por
estas matanzas de locos. Las cosas van mal ahora, lo admitimos, pero esto es mejor que eso». Y
comienzan a dar marcha atrás. Terminan aceptando la represión masiva que sigue, «en nombre de la
lay y del orden».
Cuando los gases lacrimógenos y la violencia de la policía y de la guardia nacional causaban

estragos en la convención demócrata de Chicago en 1968, muchos estudiantes venían a verme y me
interpelaban: «¿Y Ud. sigue creyendo que debemos actuar desde dentro del sistema ?»
Eran los estudiantes que estaban con MacCarthy en New Hampshire y lo habían seguido en su
campaña electoral a través de todo el país. Algunos de ellos se encontraban junto a Kennedy cuando
fue abatido en Los Angeles. Muchas lágrimas que se derramaron en Chicago no fueron debidas a
los gases lacrimógenos. «Mr. Alinsky, me decían, hemos luchado en las "primarias" unas tras otras
y la gente votó "no" al Vietnam. Observe por un momento esta convención, se ríe del voto. Mire por
un momento a su policía y al ejército. ¿Y quiere todavía que actuemos desde dentro del sistema?»
Me disgustó bastante ver al ejército americano, con las bayonetas caladas, avanzar contra los
jóvenes de nuestro país. Pero la respuesta que di a estos jóvenes revolucionarios me pareció la única
realista posible: «Tenéis tres posibilidades: buscar un muro de las lamentaciones y llorar por
vosotros mismos; o bien volveros chalados y tirar bombas, pero haciendo eso inclinaréis a todo el
mundo a la derecha; o bien servir de ejemplo, volver a casa, organizar a la gente, ganar poder e
intentar que en la próxima convención seáis vosotros los delegados.»
Recordad bien esto: una vez que hayáis logrado organizar a la gente en torno a un problema tan
banal como la contaminación, entonces todo un pueblo estará en marcha. Porque de la
contaminación del aire a la de la política y la del Pentágono, hay sólo un paso, rápidamente
franqueable.
19
Masacre en una villa de Los Angeles, donde murió en condiciones horribles
Sharon Tate, la mujer del cineasta Polansky. Estos crímenes, cometidos por un
grupo de marginados, fueron considerados momentáneamente como un acto revolu-
cionario (NdT).
20
El palacio de justicia del Condado de San Marino fue escenario de un acto de
violencia en el cual un grupo armado intentó llevarse a los hermanos Soledad
cuando estaban ante el tribunal para ser juzgados. Varias personas fueron
heridas y muertas, y Angela Davis fue implicada en el crimen. Las armas que
sirvieron para el atentado fueron compradas a su nombre (NdT).
21
Un estudiante lanzó una bomba sobre un edificio que albergaba un centro de
investigación militar financiado por el gobierno. Una persona resultó muerta
(NdT).
No es suficiente elegir a los candidatos, hace falta ejercer presión sobre ellos. Un revolucionario
debería tener siempre en mente la respuesta de Franklin D. Roosevelt a una delegación que le hizo
propuestas de reformas: «De acuerdo, me habéis convencido, ahora seguid vuestra acción con la
gente y ejerced presión sobre mí». Es manteniendo la caldera bajo presión como se llega a la acción.
Ningún político puede estar mucho tiempo sentado sobre un tema candente si lo calentáis lo
suficiente.
Una última palabra sobre nuestro sistema: el ideal democrático está basado sobre un cierto número
de conceptos: la libertad, la igualdad, las elecciones libres de una mayoría que hace la ley, la
defensa de los derechos de las minorías, la libertad de elegir las propias fidelidades en los planos
religioso, económico y político más que una sumisión total al Estado. Ser demócrata quiere decir
dar importancia y valor a la persona, tener fe en un mundo donde la persona pueda desarrollarse al
máximo de sus posibilidades.
Hay siempre grandes riesgos al emprender grandes obras. La posibilidad de crear implica siempre
la posibilidad de destruir. Es más, el enemigo más grande de la libertad individual es el propio
individuo.
Desde el inicio es el pueblo quien es al mismo tiempo la debilidad y la fuerza del ideal
democrático. Las personas no pueden ser libres más que si están dispuestas a sacrificar sus intereses
personales para garantizar la libertad de los demás. El precio de la democracia es la búsqueda
ininterrumpida del bien común por el conjunto de las personas. Hace ciento cincuenta años,
Tocqueville nos dio esta grave advertencia: Si los ciudadanos no se comprometen regularmente en
la marcha de sus propios asuntos, el gobierno del pueblo por el pueblo desaparecerá. La
participación de los ciudadanos constituye el espíritu y la fuerza que animan una sociedad fundada
sobre el voluntariado22 .
Este libro no se dirige a aquéllos que, proclamándose democráticos, buscan la sombra tranquila de
la dependencia donde se les eximirá de la responsabilidad de tomar decisiones. Rehusan crecer en
aquello que son incapaces: su deseo es el de seguir siendo niños y estar bajo la tutela de otros. A los
que son capaces de ello, se les anima a crecer, en cuanto a los otros es a ellos y no al sistema a quien
es imputable la falta.
En este libro, nos dirigimos encarecidamente a la masa de nuestra gente: retenidos bien por la
indiferencia, bien por la mala suerte, o bien por ambas, no asumen ninguna responsabilidad entre las
innumerables que se presentan a los ciudadanos; se resignan a vivir, condicionados por los demás.
Cuando uno pierde su «identidad» como ciudadano libre, está próximo a perderla como individuo.
22
«Se olvida que es sobre todo en lo concreto cuando es peligroso avasallar a los hombres. Llegaría, por mi parte, a
creer que la libertad es menos necesaria en las grandes cosas que en las pequeñas, si no pensara que jamás puede
darse la una sin la otra.
«La sumisión en los pequeños asuntos se manifiesta todos los días y se hace sentir indistintamente a todos los
ciudadanos. Ella no los desespera en absoluto; pero los contraría sin cesar y los lleva a renunciar al uso de su
voluntad. Apaga poco a poco su ánimo y debilita su alma, mientras que la obediencia, que no es exigida más que en
unas pocas circunstancias muy graves, y muy excepcionales, no muestra la servidumbre más que de tarde en tarde y
sólo la hace recaer sobre algunas personas. En vano cargaréis a estos mismos ciudadanos, que habéis hecho tan
dependientes del poder central, con la elección de vez en cuando de los representantes de este poder; este uso tan
importante, pero tan breve y tan escaso, de su libre arbitrio, no impedirá que pierdan poco a poco la facultad de
pensar, de sentir y de actuar por ellos mismos y que caigan también gradualmente por debajo del nivel de
humanidad» (Alexis de Tocqueville, De la démocratie en Amérique, cap.XXIX, «Democratie et aliénation des
peuples»).
Es una frustración que hunde a la gente en la pasividad total. Es lamentable ver hasta qué punto, en
nuestro sistema democrático, la gente dimite de su cotidiano rol de ciudadano.
Es grave cuando un pueblo renuncia a su ciudadanía, o cuando el habitante de una gran ciudad -por
más que pueda desear hacer algo- no tiene medios para participar. Este ciudadano se hunde en una
apatía cada vez más profunda, en el anonimato, la despersonalización. Pasa a depender cada vez
más de los poderes públicos: entonces el sentido cívico se estanca.
De vez en cuando hemos sido amenazados por enemigos del exterior, pero ha existido siempre el
enemigo interior: la inercia escondida y perniciosa que deja vislumbrar para nuestra vida y nuestro
porvenir una destrucción más segura que la de cualquier ojiva nuclear. No se sabe que exista una
tragedia más oscura y más mortal para una persona que la muerte de la fe en sí mismo y en las
posibilidades de controlar su destino.
Saludo a la joven generación y le suplico que no abandone lo más precioso que tiene: la risa. No la
perdáis como parecen haberla perdido tantos otros jóvenes, la necesitáis mucho. Juntos, puede ser
que logremos lo que buscamos : la risa, la belleza, el amor y la posibilidad de crear.
¿Por qué este libro?
La vida del hombre sobre la tierra es un combate.

JOB VII, 1.
Lo que sigue está dirigido a aquellos que quieren cambiar el mundo y hacerlo pasar de como es a
como ellos creen que debería ser. Si Maquiavelo escribió el Príncipe para decir a los privilegiados
cómo conservar el poder, yo escribo Rules for Radicals (normas para radicales) para decir a los
desheredados cómo apoderarse de él.
En este libro, lo que nos interesa es saber cómo crear organizaciones de masas capaces de tomar el
poder y dárselo al pueblo. Es saber cómo realizar el sueño democrático de igualdad, de justicia, de
paz, de cooperación, que dé a todos las mismas oportunidades para la educación, el pleno empleo y
la salud. Es saber cómo crear ese entorno favorable donde el hombre pueda esperar vivir los valores
que dan un sentido a la vida. Hablamos aquí de la organización de un poder de masas que
transformará el mundo en un lugar donde hombres y mujeres puedan todos andar con la cabeza alta,
con el espíritu de ese credo de la guerra civil española: «Mejor morir de pie que vivir de rodillas».
De hecho, en eso consiste la revolución.
Los cambios que verdaderamente tienen sentido en la historia han sido provocados por las
revoluciones. Algunos dirán que no es la revolución sino la evolución la que provoca estos cambios
- pero qué es pues la evolución, sino la palabra utilizada por observadores externos para designar
una serie concreta de revoluciones que, unidas, han llegado a constituir un cambio social específico
e importante. En este libro, aporto observaciones generales, proposiciones, los conceptos clave de
los mecanismos de movimiento de masas y los diversos estados del ciclo acción-reacción
característico de toda revolución. No es un libro ideológico, a menos que se le llame ideología a
toda tesis más a favor del cambio que del statu quo. Cada uno se hace su propia idea de la salvación
y de su expresión simbólica, según los lugares, las situaciones y los momentos. Este libro no
contiene panaceas ni dogmas. Odio y temo a los dogmas. Sé que todas las revoluciones deben tener
como trampolín a las ideologías, pero es trágico que en el ardor del combate estas ideologías tienden
a consolidarse en dogmas rígidos, que reivindican la posesión exclusiva de la verdad y de las llaves
del paraíso. El dogma es el peor enemigo de la libertad humana y hace falta desconfiar de él en cada
hito y cada estremecimiento de un movimiento revolucionario. El espíritu humano -al contrario que
el dogma- se manifiesta por ese pequeño destello interior que hace dudar de la precisión del propio
punto de vista, mientras que aquellos que creen, con total certeza, estar en posesión de la verdad
están en la oscuridad, y asombran al mundo por la crueldad, el dolor y la injusticia. Aquellos que
marginan a los desheredados y a los pobres son tan culpables como los dogmáticos y tan peligrosos
como ellos. Para disminuir el riesgo de que una ideología degenere en dogma y para proteger la
libertad del espíritu humano, su apertura, su anhelo de búsqueda, su creatividad así como para
facilitar el cambio, dicha ideología no debería nunca estar más elaborada que la de nuestros
antepasados fundadores de América: «Para el bien general».
¿Por qué este libro? Ref.: ALINSKY.TRA / 39
Niels Bohr, el gran físico atómico, ha descrito admirablemente la actitud del hombre civilizado
frente al dogmatismo: «Cada frase que pronuncio debe ser interpretada no como una afirmación
sino como una pregunta». Añadiré que las esperanzas del hombre están en la aceptación de la gran
ley del cambio, y que es la comprensión general de los principios del cambio lo que le llevará a
tomar consciencia de la relación real, de la interdependencia que existe entre los medios y los fines.
Espero que estas páginas contribuirán a formar a los radicales de la nueva generación y a trasformar
en acciones calculadas, constructivas y eficaces, reacciones apasionadas e impulsivas que
desembocan en la impotencia y la frustración.
Encontramos un ejemplo de falta de intuición política de la que hacen gala hoy un gran número de
pseudoradicales en el resultado de un episodio del Proceso de los Siete de Chicago23 :
Durante el fin de semana, unos ciento cincuenta abogados, venidos de todos los rincones del
país, fueron reuniéndose en Chicago para manifestarse frente al edificio de la administración
federal, en protesta contra la orden de arresto firmada por el juez Hoffman contra los cuatro
abogados. Esta delegación tenía el apoyo de trece miembros de la facultad de derecho de
Harvard e incluía un buen número de otros profesores. En calidad de colegas de los miembros
del Tribunal, expusieron una petición en la que denunciaban la acción del juez Hoffman como
una parodia de la justicia, que amenazaba con deteriorar la confianza del pueblo americano en
el sistema judicial. A las diez, los enfurecidos abogados que se manifestaban alrededor del
edificio de la administración federal fueron rápidamente apoyados por un centenar de
estudiantes radicales, algunos Panteras Negras y un centenar de cascos azules de la policía de
Chicago.
Justo antes del mediodía, a pesar de la nota de advertencia puesta en los cristales de la
entrada, firmada por el juez Campbell y prohibiendo cualquier manifestación al interior del
edificio, una cuarentena de manifestantes blandía pancartas en el vestíbulo. Cuando los
abogados acababan de entrar, apareció el juez Campbell, con su toga de magistrado,
flanqueado por un representante del orden, su secretaria y su escribano forense particular.
Rodeado por los enfurecidos abogados a su vez cercados por un cordón de policías y oficiales
de la administración federal, inició el proceso sobre la marcha, declarando que si los
manifestantes no se retiraban inmediatamente, pondría una denuncia contra ellos por negarse
a obedecer a los poderes públicos.
Añadió que en esta ocasión su desprecio a la ley, teniendo al Tribunal como testigo, no
podría ser puesto en duda y daría lugar a condenas inmediatas. Apenas terminada su
intervención, se oyó un «vete al carajo, Campbell», seguido de un silencio total, roto de
repente por un aplauso de la multitud y una perceptible tensión en las filas de la policía. El
juez Campbell se retiró y los abogados a su vez comenzaron a abandonar el vestíbulo para
reunirse con el piquete que se manifestaba en la acera.24
Estos abogados dejaron pasar una ocasión formidable para convertir este incidente en un escándalo
a escala nacional. A primera vista, tenían, al parecer, la opción de elegir entre dos tipos de
23
Durante la Convención demócrata de Chicago, en 1968, tuvieron lugar manifestaciones de protesta por un lado contra
la guerra de Vietnam y por otro contra Dailey, alcalde de Chicago. Para simbolizar la actitud «cochina» del alcalde
que recurrió inmediatamente a la violencia para controlar a las manifestantes, éstos hicieron desfilar a cerdos. Siete
manifestantes fueron arrestados, entre ellos Abbie Offman, y procesados. Una de las principales acusaciones contra
ellos fue la de la violación de uno de los artículos del acta de 1968 sobre los derechos civiles, que estipula que es un
crimen federal el hecho de cruzar la frontera de un Estado para incitar al levantamiento o a la violencia en otro
(NdT).
24
Jason Epstein, The Great Conspiracy Trial, Random House, 1970.
comportamiento que, tanto uno como otro, pudrían haber forzado la mano del juez y hubieran
impedido que el problema planteado se desviase.
Después del «vete al carajo, Campbell», algunos abogados hubieran podido acercarse al juez
Campbell y afirmar que no estaban de acuerdo con este lenguaje pero que no desalojarían el
edificio. O bien, con una sola voz, podrían haber repetido: «vete al carajo, Campell». No supieron
elegir y dejaron que la iniciativa pasase al otro bando: no se sacó nada de allí.
Un radical debe ser ágil, receptivo y debe adaptarse a las imprevisibles fluctuaciones de las
circunstancias políticas; necesita estar lo suficientemente enterado del proceso acción-reacción para
no ser víctima de sus propias tácticas y no verse obligado a tomar un camino que él no eligió. En
resumen, debe saber controlar al máximo posible el desarrollo de los acontecimientos.
Me propongo a continuación presentar un conjunto de hechos reales y de conceptos generales,

relativos al cambio, haciendo progresar así la ciencia de la revolución.
No existe sociedad alguna que no desanime o penalice las ideas o los escritos que amenazan el
statu quo predominante. No hay pues que sorprenderse porque la literatura de una sociedad de la
abundancia aparezca como un auténtico desierto, cuando se buscan escritos acerca del cambio
social. Una vez realizada, la revolución americana ha inspirado muy pocas obras y, prácticamente,
no encontramos en consecuencia ningún escrito sobre este tema, exceptuando la Declaración de
Independencia en la que el derecho a hacer la revolución esta reconocido como un derecho
fundamental, y el breve ensayo de Thoreau 25 , trece años más tarde, sobre el Deber de la
desobediencia civil, seguido en 1861 de una nueva declaración de Lincoln sobre el derecho a la
revolución 26 . En compensación, no son escritos lo que falta para ensalzar las revoluciones, siempre
que éstas pertenezcan al pasado. El paso del tiempo no hace sino reforzar nuestro entusiasmo en
reconocer el carácter sagrado de la revolución: cuanto más se aleja, cuanto más pertenece a la
historia, más sagrada se vuelve. Exceptuando las reflexiones de Thoreau, que tenían un alcance
limitado, nuestra sociedad nos ha dado pocos consejos o directrices sobre la manera de preparar las
condiciones del cambio social.
En compensación, nuestra sociedad de abundancia nos inunda con un flujo continuo de literatura
que justifica el statu quo: octavillas religiosas, políticas, económicas, jurídicas que no cesan de
oponerse a las ideas revolucionarias y a las iniciativas de cambio, denunciándolas como inmorales,
falaces, sacrílegas, antipatrióticas y antifamiliares. Y esta literatura no se conforma con adormecer
los ánimos, va más lejos: amenaza con severos castigos a los que se convierten en abogados de estos
movimientos antipatrióticos, subversivos, demoníacos, tan astutos como los reptiles. En su origen,
todas las grandes revoluciones, se trate del cristianismo, de todas las reformas, de la democracia, del
capitalismo, del socialismo, fueron atormentadas por estos epítetos. Para el statu quo, tan cuidadoso
con su denominación de origen, la revolución es la única fuerza que no sólo no se encuentra
desarmada sino que, por el contrario, proyecta una sombra de mal augurio sobre los
acontecimientos del futuro.
25
Escritor americano, 1817-1862, Henry-David Thoreau era conocido por su amor a
la soledad (vivía retirado en el bosque) y por su filosofía, especialmente su
ensayo sobre la desobediencia civil (NdT).
26
«Este país con sus instituciones pertenece a la gente que lo habita. Sus
habitantes podrán, cada vez que se encuentren insatisfechos con el gobierno
de turno, ejercer sus derechos constitucionales para enmendarlo o su derecho
revolucionario para desarticularlo o derribarlo» (Lincoln, primer discurso
inaugural).
Los desheredados del mundo, envueltos en el torbellino de sus convulsiones políticas y buscando
desesperadamente escritos revolucionarios, no pueden encontrarlos más que entre los comunistas,
ya sean éstos rojos o amarillos. Es el único lugar donde pueden aprender las tácticas, las maniobras,
la estrategia y los modos de acción que preparan las revoluciones.
Pero, en esta literatura, todo está empapado de logomaquia comunista; revolución aparece
entonces como un sinónimo de comunismo27 .
Cuando en las ansias de su fervor revolucionario, los desheredados, recién salidos del estado de
hambre y en trance de pasar al estado de subsistencia, se vuelven hacia nosotros, los empapamos -en
respuesta- de abstracciones, increíbles y rebosantes de estupidez y de despropósitos, sobre la
libertad, la igualdad, la moralidad y el peligro de la esclavitud intelectual de la ideología comunista.
Todo esto acompañado por caritativos consejos y llamamientos a la libertad, adornados con bellos
principios morales, que conllevan además una sensación de total fidelidad política para nosotros.
Con el surgimiento de la revolución rusa y china, hemos sufrido una metamorfosis moral,
sintiéndonos de repente afectados por el bienestar de nuestros hermanos en el mundo. Las
revoluciones de los desheredados tienen la curiosa tendencia de provocar una auténtica revolución
moral entre los privilegiados.
Engendra también entre ellos un miedo paranoico. Por eso no es raro que sean los gobiernos más
represivos y corruptos quienes nos digan: «Dadnos dinero y soldados, si no habrá una revolución y
los nuevos dirigentes serán vuestros enemigos». Es porque tememos las revoluciones y porque nos
identificamos con el statu quo, por lo que hemos permitido a los comunistas asumir por defecto el
papel revolucionario de defensores de la justicia y de los desheredados. Para corregir nuestro error,
sostenemos que el statu quo debe ser defendido a toda costa y servir de escudo contra la revolución.
En nuestro lenguaje, revolución es sinónimo de comunismo y capitalismo es sinónimo de statu quo.
Ocurre que a veces aceptamos una revolución con la condición de estar seguros de que la misma
está de nuestro lado y si nos damos cuenta de que es inevitable. La revolución suscita horror en
nosotros.
Permitiendo que «revolución» y «comunismo» sean sinónimos, hemos dejado instalarse y

desarrollarse una situación suicida. Nuestro propósito, aquí, es denunciar esta identificación
abusiva. Si los países pobres logran reconocer y aceptar la idea de que la revolución no significa
necesariamente odio y guerra, fría o caliente, Estados Unidos contra ellos, ello significaría una gran
revolución en la política internacional y el futuro de la humanidad. Es ésta una de las principales
razones que me han empujado a escribir un manual sobre la revolución, que recurra a un lenguaje
diferente al del comunismo o el del capitalismo, y que está destinado a los desheredados del mundo
entero, independientemente del color de su piel y de sus convicciones políticas. Mi objetivo es
aportar ideas sobre la manera de organizarse de cara al poder: cómo tomarlo, cómo utilizarlo.
27
«Durante mis viajes por Asia, a menudo preguntaba a hombres y mujeres entre
los treinta y los cuarenta lo que solían leer a los dieciocho años. La respues-
ta habitual era: “Karl Marx” y cuando les preguntaba por qué, me contestaban:
“estábamos bajo el yugo de un régimen colonialista y buscábamos un medio para
salir de él. Queríamos nuestra independencia. Para obtenerla, hacía falta hacer
la revolución. Los únicos libros que nos hablaban de revolución estaban publi-
cados por comunistas”. Casi invariablemente, estos hombres y mujeres habían re-
chazado el culto político del comunismo, pero habían conservado una cierta idea
del socialismo. Durante mis conversaciones con ellos, me di cuenta de todas las
ocasiones formidables que habíamos dejado pasar, ocupados como estábamos en lu-
char contra el comunismo con bombas y dólares, en lugar de utilizar las ideas
de revolución, de libertad y de justicia». (William O. Douglas, juez del Tribu-
nal Supremo de los Estados Unidos, «The U.S. and Revolution», Center for the
Study of Democratic Institutions, artículo nº 116).
Añadiré que el fracaso en utilizar el poder para un reparto mas equitativo de los medios de
subsistencia marca el final de la revolución y el comienzo de la contra-revolución.
La revolución avanza siempre con la punta de lanza de una ideología, mientras que el statu quo
tiene su ideología grabada en el escudo. La vida es partidista. La pura objetividad no existe. La
ideología revolucionaria no se encierra en una fórmula fija y limitada. Es una serie de principios
generales que tienen sus raíces en esta declaración de Lincoln, el 19 de mayo de 1856: «No os
equivoquéis: la revolución no progresa andando hacia atrás». 28
La ideología del cambio

Una pregunta se impone entonces: ¿cuál es la naturaleza de mi ideología, si es que tengo alguna? y
¿qué tipo de ideología puede tener, si tiene alguna, el organizador que trabaja en una sociedad libre
y abierta? La condición previa a la existencia de toda ideología es la posesión de una verdad
primigenia. Un marxista, por ejemplo, parte del principio de que todos los males son engendrados
por la explotación del proletariado por los capitalistas. Una vez establecido este postulado, se
encamina lógicamente hacia la revolución para acabar con el capitalismo. Procede inmediatamente
después a la reorganización de la sociedad para crear un nuevo orden social o dictadura del
proletariado, para llegar por último a la etapa final del paraíso comunista. Los cristianos tienen
también su verdad primera: la divinidad de Cristo y «un Dios uno y trino». De estos postulados se
deriva poco a poco una ideología.
Pero para el organizador que trabaja en y por una sociedad abierta, el problema de la ideología es
un dilema. A sus ojos, no existe una verdad absoluta. Para él, toda verdad es relativa y cambiante.
Lo absoluto y lo inmutable no existe. Profesa el relativismo político. Tiene en cuenta la palabras del
juez Learn Hand: «se reconoce a un hombre libre por la duda que le corroe interiormente, de no
saber jamás si está o no en lo cierto». Esta incertidumbre no le deja ningún respiro en su búsqueda
de las causas de la condición humana y de los principios generales que le ayudarán a dar un sentido
al mundo irracional en el que vive el hombre. Debe constantemente escrutar la vida, incluso la suya
propia, si quiere comprender de qué se trata y poner a prueba las conclusiones a las cuales llega. La
irreverencia que está a la base de cualquier cuestionamiento se impone. La curiosidad se hace
impulsiva. La palabra más empleada es «¿por qué?» 29 .
¿Quiere esto decir que el organizador que vive en y para una sociedad abierta va a la deriva? No.
Creo por el contrario que el que trabaja en el entorno de nuestra sociedad tiene un mejor sentido de
la orientación y sabe navegar mejor con la brújula que el organizador de una sociedad cerrada,
caracterizada por la rigidez de su ideología política. El organizador en una sociedad abierta es libre,
receptivo, flexible; no cesa de readaptarse a un entorno que no cesa él mismo de transformarse. En
la medida en que él se libera de las trabas de los dogmas, puede responder a la extremada variedad
de situaciones que nos ofrece nuestra sociedad. A fin de cuentas, adquiere la convicción, la fe, de
que si un pueblo tiene el poder de actuar llegará a la larga, en la mayoría de los casos, a tomar las
decisiones que haya que tomar. La otra posibilidad sería la toma del poder por una elite, lo que se
convertiría en una dictadura o una cierta forma de aristocracia política. No me inquieta el hecho de
28
A. Lincoln, decimosexto presidente de los Estados Unidos, 1809-1865. Bajo su
mandato, tuvo lugar la guerra de Secesión. Autor de la Proclamación de la
emancipación (de los esclavos), fue asesinado por un actor en un arrebato de
locura (NdT).
29
Algunos dicen incluso que no es por casualidad que el signo de interrogación
parezca un arado invertido que ara la dura tierra de las viejas creencias y
la prepara para nuevas semillas.
que esta fe en el pueblo sea considerada como una verdad primera, incluso aunque esto contradiga
aparentemente lo que he escrito anteriormente acerca del organizador («que no tiene una verdad
primera»), porque después de todo la vida está tejida de contradicciones. Creyendo en el pueblo, el
radical debe organizar a la gente de manera que obtengan un día el poder y sepan sobreponerse a los
obstáculos imprevisibles que encontrarán en el camino de su búsqueda de igualdad, de justicia, de
libertad, de paz, de respeto a la vida humana y de los derechos y valores afirmados por la religión
judeo-cristiana y la tradición democrática.
La democracia no es un fin en sí mismo, sino el medio por excelencia para realizar estos valores.
Este es mi credo, el ideal por el cual vivo y por el cual estoy dispuesto, si hace falta, a morir.
La condición fundamental indispensable para comprender la política del cambio es aceptar el

mundo tal como es. Debemos plegarnos a sus exigencias si queremos cambiarlo y hacer de él lo que
desearíamos que fuera. Por ello es necesario antes que nada verlo tal como es y no tal como
nosotros quisiéramos que fuera. Debemos verlo con ojos de políticos realistas, ver «aquello que los
hombres hacen y no lo que deberían hacer», como Maquiavelo y otros han subrayado.
No es fácil aceptar una cosa tan sencilla como el hecho de tener que empezar a partir de donde nos
encontramos. Esto implica liberarse de las ilusiones con las que nuestra vida está tejida, porque la
mayoría de nosotros ve el mundo no tal como es sino tal como desearían que fuera. El mundo de
nuestros sueños aparece cada noche en nuestras pantallas de televisión en esa serie de programas
donde el bien termina siempre triunfando sobre el mal, hasta el último diario televisado que nos
hace regresar bruscamente a la realidad tal como es 30 .
Los realistas en política ven el mundo tal como es: una carrera por el poder donde cada uno intenta
arrimar el ascua a su sardina y donde la moralidad no es sino una justificación puramente verbal del
oportunismo y del interés personal. Dos ejemplos son característicos de esta situación: el del cura
que quiere llegar a obispo y no duda en hacer la pelota y hacer carrera, justificando su conducta de
una manera lógica: «utilizaré mi poder, cuando sea obispo, para promover realmente el ideal
cristiano»; o el del hombre de negocios que razona así: «primero haré mi millón, después sabré
ocuparme de las cosas realmente importantes en la vida». Desgraciadamente las cosas son de otra
manera, y haciendo el camino se cambia y se dice : «esperaré a que sea cardenal y entonces podré
ser más eficaz» o «puedo hacer mucho más con dos millones que con uno sólo» 31 . Las leyes de este
30
Algunas excepciones a la regla. En Carmel-sur-Mer, que se encuentra en la
costa californiana de la magnífica península de Monterrey, auténtica Shangri-
La americana donde uno puede evadirse del mundo real, la estación de radio
KRML tenía, en un determinado momento, un programa especial llamado Sunshine
News, «Noticias Soleadas», que difundía solamente informaciones positivas y
buenas noticias del mundo entero. Los intelectuales que se reían de estas
«Noticias Soleadas» no valen mucho más, ellos que prefieren respuestas prefa-
bricadas.
31
Cada año, durante bastante tiempo, los activistas que se encontraban finali-
zando sus estudios en un gran seminario católico cerca de Chicago venían tra-
dicionalmente a visitarme la noche anterior a su ordenación para preguntarme
sobre los valores, las tácticas revolucionarias y otras cuestiones. Un día,
al final de una de estas jornadas, un seminarista me dijo: «Sr. Alinsky, an-
tes de venir aquí, nos hemos puesto de acuerdo sobre una pregunta que parti-
cularmente queremos hacerle. Vamos a ser ordenados y seremos destinados a di-
versas parroquias como coadjutores de viejos curas totalmente reaccionarios y
tacaños. No estarán de acuerdo con lo que Ud. y nosotros mismos creemos, y
desembocaremos en una rutina mortal. Nuestra pregunta es la siguiente: como
seguir manteniendo la fe en los auténticos valores cristianos y en todo lo
que esperamos hacer para cambiar el sistema?» La respuesta era sencilla. Les
dije: «Es una cuestión de elegir entre ser obispo o permanecer como cura. Te-
mundo están escritas desde la noble perspectiva del «bien común» pero la manera en las que son
puestas en práctica está dictada por la codicia general. En este mundo, lo irracional se pega al
hombre como su sombra, de manera que la gente hace el bien por oscuras razones y se justifica
después dándose buenas motivaciones. Vivimos en un mundo que no es de «ángeles» sino de
«anguilas» 32 , donde los hombres razonan en términos morales pero se comportan según su ansia de
poder, donde nosotros somos siempre morales y nuestros enemigos inmorales, donde
«reconciliación» significa que algunos han tomado el poder y que los otros deben conformarse,
donde las instituciones religiosas acaban a menudo por reforzar y justificar el statu quo reinante;
aunque hoy la religión organizada se encuentre bien a nivel material a nivel espiritual está en ruinas.
Vivimos con una ética judeo-cristiana que no solamente se ha acomodado a la esclavitud, la guerra
y a todos los horrores de la explotación humana engendrada por el poder establecido, sea el que sea,
sino que incluso ha terminado por justificarlos.
Vivimos en un mundo donde el bien existe sólo si queremos que así sea. En el mundo tal como es,
la solución de cada problema crea inevitablemente otro. En este mundo, no existen desenlaces ni
definitivamente felices ni definitivamente tristes. Tales éxitos -«vivieron felices y comieron
perdices»- pertenecen a los cuentos de hadas, al mundo tal como lo desearíamos, al universo
infantil, a los sueños. El mundo real, es otra cosa. El hombre esta inmerso de manera irremediable
en un torbellino de acontecimientos que le empujan hacia el único final: la muerte. Nunca se
alcanza el horizonte, éste se encuentra siempre un poco más allá, invitándonos a ir siempre hacia
adelante. Es la búsqueda permanente de la vida. Este es el mundo tal como es, y nuestro punto de
partida.
No es un mundo de belleza y de paz donde reinan la razón y la objetividad total. Sino que, como
escribió Henry James, «la vida es en realidad un combate, el mal es impúdico y fuerte, la belleza
encantadora pero escasa. La bondad corre siempre el riesgo de transformarse en debilidad. La
sinrazón es provocativa y la maldad es nuestro sino cotidiano. Los imbéciles ocupan los mejores
puestos, los hombres razonables puestos insignificantes y la humanidad generalmente es
desgraciada. Pero este mundo tal como es no es una insignificante ilusión, un fantasma o una
pesadilla. Cada mañana, al levantarnos, la vida real retoma sus derechos. No podemos ni olvidarlo,
ni negarlo, ni evadirnos de ello». Estas palabras de Henry James no son más que una variante de las
de Job: «La vida del hombre en la tierra es un combate»; o bien de Disraéli: «Hay que tomar la vida
política tal como la encontramos».
Una vez se ha dado el paso, comenzamos a perder nuestras ilusiones una tras otra. La primera de la
cual debemos despojarnos es esta manera convencional de disociar las cosas de sus inevitables
contrapartidas. Intelectualmente, admitimos la interdependencia entre las cosas, pero en realidad
actuamos disociando y separando todos los valores y todos los problemas. Cada cosa que nos rodea
debe ser percibida como totalmente inseparable de su contraria: luz-oscuridad, bien-mal, vida-
muerte. Desde el nacimiento, empezamos a morir. Felicidad y tristeza son indisociables, al igual que
la guerra y la paz. La energía nuclear lleva en sí misma amenazas de destrucción total, pero también
alternativas de paz y de abundancia. Lo mismo ocurre con cada elemento del universo. Todo está
emparejado en esta enorme Arca de Noé que es la vida.
El mundo aparece como un verdadero caos sin pies ni cabeza, a menos que se aborde desde la
perspectiva de los contrarios. Es viendo cada cosa en su dualidad como podemos descubrir un
sentido y reencontrarnos con él. Son las contradicciones y el efecto recíproco de sus tensiones
constantes lo que constituye el terreno propicio para la creatividad. Desde el momento en que
aceptamos el concepto de contradicción, comenzamos a percibir cada problema como un conjunto
néis que saber exactamente lo que queréis. Una vez tomada la decisión, el re-
sto vendrá por añadidura».
32
Juego de palabras. En francés, anges es ángeles y angles son anguilas.
cuyo sentido es dialéctico. Admitimos entonces que por cada cosa positiva existe una negativa, y
que no puede haber nada positivo sin una contrapartida negativa, lo mismo que no puede existir un
paraíso político sin un lado malo33 .
Niels Bohr ha explicado que la presencia de contradicciones indica que el experimento está en el
buen camino: «Si encontramos una sola dificultad eso quiere decir que hay poca cosa que podamos
hacer, pero desde el momento en que tenemos dos, podemos establecer un juego entre las dos». Es
lo que Bohr llama la «complementariedad», significando que el juego de fuerzas aparentemente
conflictivas o efectivamente contrarias constituye la verdadera armonía de la naturaleza.
Whitehead hacía notar de igual manera que «en la lógica formal, una contradicción es el signo de
una derrota mientras que en el crecimiento del saber auténtico, no es más que el primer paso hacia
una victoria».
Todo cambio, sea cual sea, hace resaltar dicha complementariedad. En Chicago, los habitantes de
la «jungla» de Upton Sinclair (que era en su época el gueto más miserable de toda América),
machacados por salarios de miseria cuando tenían trabajo, desmoralizados, infectados por las
enfermedades, viviendo en auténticos cuchitriles, estaban organizados. Sus pancartas reivindicaban
la igualdad para todos -sin distinción de raza-, la seguridad en el trabajo y una vida decente.
Fortalecidos con su poder, lucharon y lograron sus objetivos. Pertenecen hoy día a la clase media y
son, por este hecho, parte integrante de nuestra cultura racista y discriminatoria.
La comunidad del valle de Tennessee constituía una de las joyas de la corona democrática.
Visitantes de todo el mundo venían a verla, a estudiar y admirar esta perfección material y social de
una sociedad verdaderamente libre. Actualmente, esta región, desfigurada por las minas de carbón,
es el deshonor de las montañas de Cumberland.
El CIO, un sindicato que era la punta de lanza de la militancia obrera americana, tenía entre sus
filas a los más grandes revolucionarios del país. Combatieron contra el poder de nuestras grandes
empresas y ganaron. Hoy, después la fusión con el AFL 34 , es en América uno de los bastiones de la
sociedad establecida y su líder es uno de los partidarios de la guerra de Vietnam.
Otro ejemplo nos lo dan las grandes urbanizaciones de hoy. Concebidas en su origen para suprimir
las infraviviendas de las ciudades, implicaban la demolición de sórdidos barrios infestados de ratas
y la construcción de edificios modernos. Se veía con orgullo en ellos el símbolo del rechazo de
América de dejar a su pueblo vivir en condiciones insalubres. Hoy se sabe en lo que se convirtieron:
en verdaderas junglas que hará falta reconvertir o demoler. Son ahora la cuna de una doble
segregación, económica y racial, y presentan un peligro permanente para la gente que vive en ellas.
Un bonito sueño cargado de promesas se ha convertido en una auténtica pesadilla.
33
Este principio de complementariedad existe desde hace más de cuatro mil años
en la filosofía china. Del infinito (naturaleza, Dios o dioses) nació el
Principio de la Creación que dio vida al Gran extremo, el cual dio vida a su
vez a los Dos Principios o Poderes duales del Yang y del Yin que están en el
origen de todo lo demás. Yang y Yin son definidos como positivo y negativo,
luz y oscuridad, macho y hembra, en resumen, todos los elementos que están
emparejados como opuestos o contrarios.
34
Federación nacional de trabajo creada en 1955 por la fusión del Américan Fe-
deration of Labor (AFL) y del Congress of Industrial Organisations (CIO). El
actual presidente de la organización es George Meany. En 1970, la AFL-CIO te-
nía 15 millones de socios (NdT).
Es la eterna historia de la revolución y de la reacción. Es la lucha constante entre lo positivo y lo

negativo, que implica por otra parte el vuelco de las situaciones: lo positivo de hoy es lo negativo de
mañana, y viceversa.
Esta concepción de la naturaleza de las cosas reconoce la dualidad de lo que existe. El principio de
la teoría quántica en física se aplica de manera aun más chocante al mecanismo de movimiento de
masas. Lo que llamamos complementariedad no es solamente verdad sino que constituye también
un rechazo a la teoría de la causalidad, considerada hasta hoy como algo universal. Según ésta
última, cada fenómeno es explicable en términos de causa efecto: una causa produce
obligatoriamente un efecto y todo efecto tiene necesariamente una causa. En la teoría quántica, la
noción de causalidad es en gran parte reemplazada por la noción de la probabilidad. Un electrón o
un átomo no tiene nada específico que hacer para responder a una fuerza dada. Hay solamente una
gama de probabilidades según las cuales el elemento reaccionará de una u otra manera. Esta
observación es fundamental para comprender las páginas siguientes. En ningún momento del
estudio o del análisis de los movimientos de masa o de las tácticas o de cualquier otro estadio del
problema, se puede afirmar que, en una situación bien determinada, tal efecto se producirá. En el
mejor de los casos, lo más que uno puede esperar conseguir es comprender las probabilidades
ligadas a ciertas acciones.
Esta percepción de la dualidad de cualquier fenómeno es esencial en nuestra comprensión de la
política. Nos libera del mito según el cual tal enfoque es positivo y tal otro es negativo. No existe
semejante cosa en la vida. Lo «positivo» en un hombre es lo «negativo» en otro. Hace falta ser un
analfabeto político para describir un método como totalmente «positivo» o «negativo». A partir del
momento en que comprendemos el concepto de la dualidad y lo aplicamos a la naturaleza de la
revolución, se pierde la concepción monolítica de ésta y sólo la vemos ligada a su inevitable contra-
revolución. Sólo aceptando esta idea y anticipando la contra-revolución como un fenómeno
inevitable y consecuencia de toda revolución, podemos ser capaces de modificar el esquema
tradicional -dos pasos adelante, la revolución, un paso atrás, la contra-revolución-, minimizando los
efectos de ésta última. Por otro lado hay que ver que todo está relacionado: lo positivo y lo negativo
en cada cosa, y éstas encastradas entre sí en una serie sin fin. Es así como revolución tiene como
opuestos, por una parte «contra-revolución», y por otra «reforma». No se puede parar en esta cadena
de interrelaciones, de contrarios.
Distinción de clases: una trinidad

La necesaria puesta en escena para que el cambio se produzca no ha cambiado nunca. La
humanidad ha estado siempre dividida en tres categorías: los que tienen, los que no-tienen-nada y
los que tienen-un-poco-y-quieren-más.
En la cúspide de la escala están los privilegiados con el poder, el dinero, la abundancia, la

seguridad y el lujo. Éstos están tan hartos que están a punto de reventar, mientras que los pobres
están hambrientos. Los privilegiados siempre han constituido una pequeña minoría. Tienen la
intención de mantener las cosas como están y se oponen firmemente a cualquier cambio. Si
midiéramos con un termómetro su temperatura política, veríamos que están fríos y dispuestos a
congelar el statu quo.
En el punto más bajo de la escala están los desheredados. Representan la mayoría de la población
mundial. Están unidos por un denominador común: la miseria, la enfermedad, la ignorancia, los
cuchitriles, la impotencia política y la desesperanza. Si logran encontrar un trabajo, es el peor

pagado. Son privados de todo lo que es fundamentalmente necesario para el desarrollo del hombre.
Prisioneros de un color, ya sea físico o político, ven negada la oportunidad de ser ellos mismos
portavoces en las apuestas políticas de la vida. Los privilegiados quieren guardar, los desheredados
quieren conquistar. En términos de temperatura política, podemos decir que son una masa de
cenizas frías, llenas de resignación y de fatalismo. Pero por dentro, son ascuas que un aire de
esperanza puede reanimar, como la puesta en marcha de medios que les puedan facilitar el acceso al
poder. Desde la primera chispa, el fuego prenderá con seguridad. No pueden ir a ninguna parte sino
hacia arriba.
Odian la sociedad establecida de los ricos, su arrogante opulencia, su política, sus tribunales y sus
iglesias. La justicia, la moralidad, la ley y el orden no son más que palabras vacías en boca de los
ricos quienes las usan para justificar el mantenimiento del statu quo. El único poder de los pobres
reside en su número. Se dice que los privilegiados viven con la obsesión de perder sus bienes y
tienen sólo un problema: «¿Cuándo podremos dormir tranquilos?», mientras que la eterna pregunta
de los desheredados es: «¿Cuándo comeremos?» El grito de los pobres nunca fue: «Dadnos vuestra
simpatía», sino: «Dejadnos en paz». No piden amor sino espacio vital.
Entre los privilegiados y los desheredados se encuentra la clase media, que tiene suficiente para
vivir pero que quiere más. Divididos entre el deseo de preservar el statu quo, para proteger lo poco
que tienen, y la voluntad de ver un cambio que les pueda traer más ventajas, los miembros de esta
clase son personalidades escindidas. Podríamos describirlos como esquizofrénicos sociales,
económicos y políticos. Generalmente, optan para la vía de la seguridad donde podrán aprovecharse
del cambio sin perder por ello lo que ya tienen. Quieren tener todos los triunfos en la mano antes de
jugar el póker de la revolución. Si uno quisiera tomarles la temperatura política, se podría decir que
están tibios, atascados en la inercia. Es la clase mayoritaria de nuestra civilización occidental, más
aun en América que en otras partes.
Es cierto que son los conflictos de intereses y las contradicciones en el seno de esta clase los que
crean el terreno propicio a la creatividad. Los grandes inspiradores y autores de cambios sociales
durante los siglos pasados han salido casi todos de esta clase: Moisés, Pablo de Tarso, Martín
Lutero, Robespierre, Georges Danton, Samuel Adams, Alexandre Hamilton, Thomas Jefferson,
Napoléon Bonaparte, Giuseppe Garibaldi, Vladimir Lénin, Mahatma Gandhi, Fidel Castro, Mao
Tse-Tung y otros.
Si los conflictos de intereses generados en el seno de esta clase han engendrado los más grandes
líderes de la historia, han creado igualmente una especie concreta cuya concurrencia de intereses ha
cristalizado en la inacción. Estos parásitos hacen profesión de fe en un cambio social capaz de
realizar los ideales de justicia, de igualdad de oportunidades, pero no se comprometen a más. Al
contrario, desactivan toda acción válida para producir un cambio. Se conoce su cantinela: «Estamos
de acuerdo con vuestros fines pero no con vuestro medios». Son como tapaderas que procuran
apagar, cada vez que les es posible, las chispas de disensión listas para inflamar el fuego de una
acción. Estos inútiles aparecen exteriormente como buenos, humanistas, ávidos de justicia y de
dignidad. Desenmascarados, no inspirarán mas que disgusto. Es a ellos a quienes se refiere Edmond
Burke en esta acertada observación: «Para que el mal triunfe, es suficiente con que los buenos no
hagan nada». En las páginas siguientes, hablaremos ampliamente de los dirigentes revolucionarios o
los hombres de acción, y sobre los inútiles.
Un estudio histórico de los poderes establecidos muestra la podredumbre y la descomposición del

materialismo opulento de los privilegiados. Su vida espiritual sirve solamente para justificar la
posesión de sus bienes materiales.
Hace un siglo, Tocqueville hizo notar, como otros observadores de América de aquel tiempo, que
lo que más amenazaba al hombre de la futura América era la satisfacción egoista de sus apetitos,
reforzada por la exclusiva preocupación por el propio bienestar material. Whitehead observa, en
Adventures of Ideas, que «el disfrute del poder es fatal para las sutilezas de la vida. La decadencia
de las clases dirigentes encuentra su complacencia en satisfacer sus placeres inmediatos». Se puede
decir entonces que los hombres duermen por que es durante el sueño cuando el hombre da la
espalda al mundo real para sumergirse en su propio mundo 35 . En este mismo orden de ideas, puedo
citar aún a Alicia en el país de las maravillas. El tigre-lys cuenta a Alicia que las flores que hablan
crecen solamente en los terrenos difíciles, pero «en la mayoría de los jardines, dice el tigre-lys, se
hacen los arriates tan suaves que las flores están siempre adormecidas». Es como si la gran ley del
cambio hubiera preparado la anestesia de su víctima antes de la operación quirúrgica de la sociedad.
Cambio significa movimiento, y movimiento fricción. Solamente en el vacío sin fricción de un

mundo abstracto, que no existe, el movimiento y el cambio podrían producirse sin la dureza y el
fuego del conflicto. Nuestro objetivo político -no lo ocultamos- es jugar al juego de esta gran
ley del cambio.
No optar por ello significaría seguir al rey Canut que quería ordenar a las mareas y a las olas que se
detuviesen.
Una palabra acerca de mi filosofía personal. Ésta está anclada en el optimismo, y es lo que hace
falta, porque el optimismo se acompaña de esperanza, ofrece un objetivo y, en consecuencia, una
voluntad de luchar por un mundo mejor. Sin optimismo, ¿para qué continuar? Si consideramos la
lucha como la escalada de una montaña, debemos imaginar que esa montaña no tiene cumbre.
Vemos claramente una cima, pero cuando creemos haberla alcanzado, las nubes se disipan. Era sólo
un espejismo. La montaña continua. Proseguimos. Esta vez, es la «auténtica» cumbre, luchamos. Es
de nuevo otro espejismo. La cumbre está más alta. Esto nunca se acaba. Una vez que
comprendemos que la montaña no tiene cima, que es una búsqueda permanente de un altiplano a
otro, surge entonces la pregunta: ¿para qué luchar, cansarse? ¿para qué los peligros y los sacrificios?
¿para qué esta escalada que no acaba nunca? Nuestra respuesta se parece a la del alpinista al que se
le pregunta por qué hace alpinismo y que responde: «Porque esta ahí». La vida está ante nosotros y
si no elegimos experimentarla aceptando todos los desafíos que nos pone en el camino, nos
conformamos con quedarnos abajo, en el valle, con vivir una existencia monótona, rutinaria, con el
único objetivo de preservar una seguridad totalmente ilusoria. Es lo que elige la mayoria de la gente
por miedo a situarse frente a lo desconocido. Paradójicamente, abandonan el sueño de aquello que
podrían encontrar mañana en las alturas, por una pesadilla permanente, una sucesión sin fin de
temores diarios, una seguridad bastante mezquina.
Al contrario que Sísifo, condenado a subir a lo alto de la colina una roca que le hace caer sin cesar,
para empezar de nuevo eternamente, aquí, no volvemos al punto de partida. Nuestra montaña,
ciertamente, no cesa de subir, pero avanzamos siempre más alto. Lo que nos diferencia de Sísifo, es
que nuestra ruta cambia en cada recodo, nos reserva sorpresas y una aventura siempre nueva. A
veces caemos hacia atrás y nos sentimos presa del desánimo, pero esto no significa que no
avancemos. Al contrario, la verdadera naturaleza de la vida es una ascensión. La resolución de un
problema crea otro nuevo, que nacerá de circunstancias que hoy no imaginamos. La persecución de
la felicidad no tiene fin y la felicidad está en la búsqueda.
Los movimientos revolucionarios deben plantar cara a la decadencia material del statu quo, no es
sorprendente que nazcan de la voluntad de hacer triunfar los valores espirituales de justicia, de
igualdad, de paz y de fraternidad. La historia es un relevo de revoluciones; la antorcha del idealismo
35
«Los despiertos comparten un mundo en común, los dormidos tienen cada uno el
suyo." (Heráclito, Fragmentos).
es portada por el grupo revolucionario hasta que éste se instala en la seguridad. La antorcha es
puesta entonces a media luz hasta el día en que un nuevo grupo revolucionario la toma para la
siguiente etapa de la carrera. Es así como avanza el ciclo de las revoluciones.
Una gran revolución que debe triunfar en un futuro inmediato consistirá en disipar la ilusión de
que el hombre puede disfrutar de su propio bienestar sin preocuparse del de los demás. Cuanto más
tiempo quede el hombre preso de este mito, más languidecerá el espíritu humano. No sólo es
inmoral, según los principios y los preceptos de nuestra civilización judeo-cristiana, el hecho de
preocuparse por el propio bienestar personal sin preocuparse del de los demás, sino que es una
prueba de imbecilidad digna de los animales inferiores. Es el signo de que el hombre tiene aún un
pie en el fango de sus instintos primitivos, de que es ignorante y está simplemente dotado de una
intuición animal. Los que comprendieron que la interdependencia de los hombres era la baza para
salir de este fango hicieron mal en recurrir a exhortaciones morales del tipo «el hombre es el
guardián de su hermano».
A este respecto, la historia de los siglos pasados es un verdadero desastre, porque era falso
presumir que el hombre podría perseguir un ideal moral más elevado que el que exigía su vida
cotidiana. Era perjudicar al futuro disociar las necesidades cotidianas del hombre de su moralidad,
elevando ésta a un nivel de altruismo y de sacrificio de sí. En realidad, no es la «naturaleza
superior» del hombre sino sus propios intereses los que le imponen ser guardián de su hermano.
Vivimos, desde ahora, en un mundo donde nadie puede tener un trozo de pan si su vecino no lo
tiene. Si el hombre no reparte su pan, no se atreverá a dormir, pues su vecino lo matará. Para comer
y dormir tranquilamente, debe hacer lo que conviene, aunque lo haga aparentemente por oscuras
razones, y ser de hecho el guardián de su hermano.
Estoy convencido de que el hombre esta a punto de aprender que la vida más cómoda es la vida
moral y que ésta es el único medio de sobrevivir. Empezará a aprender que debe resignarse a
repartir sus bienes, si no quiere perderlos, y que deberá respetar las ideologías diferentes a la suya si
quiere que la civilización no muera. Este es el tipo de argumento que una verdadera experiencia del
hombre consigue comprender y aceptar. Es el camino humilde que conduce a la moralidad. No hay
otro.
Medios y fines
No pensamos antes de actuar. Desde que nacemos,

estamos sumergidos en la acción y ésta requiere,
para estar correctamente orientada, ser
constantemente reflexionada.
ALFRED NORTH WITHEHEAD.
La eterna pregunta «¿el fin justifica los medios?» no tiene sentido en sí misma. El único verdadero
problema a propósito del fin y los medios es saber si tal fin justifica tal medio. La vida y la manera
de actuar no son nada más que un asunto de fines y de medios. El fin es aquello a lo que aspiramos,
los medios son el método para lograrlo. La cuestión del fin y los medios se plantea desde el
momento en que reflexionamos sobre el cambio social. El hombre de acción lo enfoca desde un
ángulo pragmático y estratégico. La única cosa que le importa es ver si el fin no es demasiado
ambicioso y vale la pena intentar su consecución y si, por otra parte, los medios de que dispone le
permitirán alcanzarlo. Decir que un medio corrompe el fin viene de creer en una especie de
inmaculada concepción del fin y de los medios. La realidad es un ruedo manchado con la sangre de
la corrupción. El mecanismo de la corrupción se desencadena desde que el niño domina el arte de
utilizar a su madre contra su padre para retrasar la hora de irse a la cama. Quien teme a la
corrupción, teme a la vida.
El revolucionario pragmático comprende muy bien lo que Goethe quería decir cuando escribía que
«la conciencia es la virtud del observador, pero seguramente no la del hombre de acción». En la
acción no se disfruta generalmente del lujo de poder tomar una decisión que, al mismo tiempo,
guste a nuestra conciencia y sirva a la humanidad. Por tanto, hay que elegir siempre el bien de la
humanidad. Nuestra acción debe tener en su punto de mira la salvación de las masas y no nuestra
«salvación personal». Quien sacrifica el bien colectivo a su conciencia personal tiene una
concepción bastante particular de la salvación personal. A sus ojos, no vale la pena «ensuciarse las
manos» por el pueblo.
La gente que amontona, sobre la ética del fin y los medios, pilas de tesis y de escritos que, salvo
raras excepciones, son absolutamente estériles, raramente evocan las experiencias que ellos mismos
tienen del permanente combate de la vida y del cambio. Además, la gran responsabilidad y los
enormes problemas que implica el trabajo de organización y la necesidad de tomar decisiones
rápidas, son algo desconocido para ellos. Están consagrados apasionadamente a una objetividad
mística que desconfía de cualquier tipo de pasión. Se imaginan una situación donde hombres,
privados de cualquier sentimiento y haciendo intervenir solamente a su saber, discuten y zanjan
fines y medios como si estuvieran estudiando una carta de navegación en tierra firme. Se les conoce,
cuando dicen: «Estamos de acuerdo con los fines pero no con los medios», o bien: «Aún no es el
momento adecuado».
Medios y fines Ref.: ALINSKY.TRA / 52
Los moralistas del fin y los medios, picos de oro, logran siempre sus fines, milagrosamente, sin
tener que utilizar medios.
Constantemente obsesionados por la moralidad de los medios utilizados por los pobres en sus
luchas contra los ricos, deberían mejor cuestionarse ellos mismos y preguntarse un poco dónde
están situados políticamente. Son aliados pasivos, pero seguros, de los ricos. Es a ellos a quien se
refiere Jacques Maritain cuando declara: «El miedo de ensuciarse las manos entrando de lleno en la
historia no es una virtud sino más bien el medio de evitarla». Son estos parlanchines quienes
decidieron no utilizar contra los nazis los únicos medios disponibles entonces para combatirlos. Son
estos quienes cerraban sus persianas para no ver el vergonzoso espectáculo de judíos y prisioneros
políticos arrastrados por las calles. Son también los mismos que en sus conversaciones de salón
lamentan el horror de la situación sin levantar siquiera el dedo meñique para remediarlo. He aquí el
colmo de la inmoralidad. No hay nada más inmoral que el rechazo sistemático de utilizar un medio.
Son éstos el mismo tipo de individuos que, en la antigua sociedad de Naciones, defendieron con
tanto ardor y fanatismo el clásico debate de idealistas sobre las diferencias morales entre armas
defensivas y armas ofensivas. Su miedo a la acción les hace refugiarse en una ética que está tan
lejos de la realidad de la vida que sólo es aplicable a los ángeles y no a los hombres. Los principios
según los cuales formulamos un juicio deben hundir profundamente sus raíces en los pormenores de
la vida tal como es, en el intríngulis del mundo tal como está, y no tal como lo construimos en
nuestros sueños.
Presento a continuación una serie de reglas que remiten a la ética del fin y los medios. La primera
regla es que la importancia que damos a la ética del fin y los medios es inversamente proporcional a
los intereses que tenemos en el asunto. Cuando no estamos directamente implicados, rebosamos
moralidad y, retomando las palabras de La Rochefoucauld: «Todos tenemos bastante fuerza para
soportar las desgracias de los demás». Podemos enunciarlo de manera algo diferente: la importancia
que damos a la ética del fin y los medios es inversamente proporcional a la distancia que nos separa
del lugar del conflicto.
La segunda regla de la ética del fin y los medios es que la manera de juzgar la moralidad de los
medios varía según las posiciones políticas de aquellos que hacen de jueces. Si uno estaba
activamente en contra de la ocupación nazi y se reunía con las filas del movimiento clandestino de
la Resistencia, uno adoptaba métodos de asesinato, de terror, de destrucción de los bienes del otro,
de bombardeo de túneles y trenes, uno aprobaba las conductas de insurrección y de sacrificio de
rehenes inocentes para conseguir el fin, vencer al enemigo. Los que luchaban contra los invasores
nazis consideraban la Resistencia como un ejército clandestino de patriotas, llenos de generosidad,
valientes mas allá de todo límite y dispuestos a sacrificar su vida en nombre de sus convicciones
morales. Para las autoridades de ocupación, por el contrario, esta gente eran terroristas sin fe ni ley,
unos saboteadores, asesinos, convencidos de que el fin justifica los medios y que no respetaban en
absoluto la moral de las sacrosantas reglas de la guerra. Cualquier ocupación extranjera juzgaría a
los resistentes según este prisma y estos principios. Pero lo que importa aquí es que, en tal conflicto,
ningún protagonista está realmente interesado por otro valor que no sea el de la victoria. Es cuestión
de vida o muerte.
La Declaración de Independencia representa para nosotros un glorioso documento donde son

afirmados los derechos del hombre. Para los Británicos, por el contrario, es una célebre declaración
por la picardía de sus omisiones. En la Declaración de Independencia, la hoja de reclamaciones que
justificaba la revolución, citaba todas las injusticias que Inglaterra cometió, a ojos de los colonos,
pero no citaba ninguno de los hechos positivos que aportó a sus colonias. Ni siquiera hizo alusión a
los productos alimenticios que las colonias recibieron del Imperio británico en la época del hambre,
ni a los medicamentos distribuidos durante las epidemias, ni a los soldados que ayudaban en la
lucha contra los Indios y otros enemigos, ni a la ayuda directa o indirecta que permitió sobrevivir a
los colonos.
No se menciona para nada en esta Declaración, el hecho de que los colonos contaban, dentro de la
Cámara de los Comunes, con un número creciente de amigos y de aliados que alimentaban la
esperanza de poder modificar, lo más rápidamente posible, la legislación y trabajaban en este
sentido por remediar las desigualdades que éstos sufrían.
Jefferson, Franklin y otras personalidades muy respetables de la época sabían que la Declaración
de Independencia era un llamamiento a la guerra. Sabían también que una enumeración de los
hechos positivos y de las aportaciones constructivas del Imperio británico a las colonias hubiera
matizado tanto la urgencia del llamamiento a las armas para la revolución, que hubiera sido como
cavar su propia tumba. Dicho de otra manera, en lugar de la Declaración de Independencia,
hubiéramos tenido un documento que, en el empeño de reflejar la verdad, habría atestiguado que los
fallos del Imperio británico podían ser evaluados en un cuarenta por ciento, que las razones por las
cuales los colonos se rebelaban se evaluaban en un sesenta por ciento y que, por una diferencia de
un veinte por ciento, era necesario hacer la revolución. Esperar que un hombre deje a su mujer, sus
niños, su hogar, sus cosechas, para coger un fusil y alistarse en las filas del ejército revolucionario
por una diferencia de un veinte por ciento en el balance de justicia humana es pura locura.
Para cumplir la función de una declaración de guerra, la Declaración de Independencia debía ser lo
que era, una declaración que afirmaba que los colonos tenían derecho a ello al cien por cien y que
tenían razón al cien por cien de denunciar los males y las injusticias causadas a las colonias por el
gobierno británico. Nuestra causa debía rebosar justicia, ser angelical. La de ellos, únicamente podía
ser mala, diabólica. No existe guerra donde el enemigo o la causa por la cual se combate lo sean a
medias tintas. Vista desde este ángulo, la omisión estaba plenamente justificada. Vista desde el
ángulo contrario, era una mentira deliberada.
La historia esta hecha de juicios «morales» que reflejan nuestro posicionamiento político.
Condenamos a Lénin cuando aceptó dinero de los Alemanes en 1917, pero no hemos levantado la
voz cuando, el mismo año, nuestro coronel William Thomson hizo una contribución de un millón
de dólares a los antibolcheviques en Rusia. Cuando, durante la Segunda Guerra Mundial, fuimos
aliados de los soviéticos, aclamamos y pusimos por las nubes las tácticas comunistas de guerrilla,
que los rusos utilizaban contra los nazis que habían invadido la Unión Soviética. Denunciamos estas
mismas tácticas, cada vez que son utilizadas contra nosotros por fuerzas comunistas en distintos
lugares del mundo. Los medios utilizados contra nosotros por la oposición son siempre inmorales,
mientras que nuestros medios son siempre morales, están enraizados en los más nobles valores
humanos. Bernard Shaw, en el Hombre y el Superhombre, subrayó las mil y una maneras de definir
la ética según el punto de vista desde el que nos situamos. Mendoza dice a Tanner: «Soy un
bandolero, gano mi vida robando a los ricos». Tanner responde: «Soy un bandolero, gano mi vida
robando a los pobres. Choca esa mano».
La tercera regla de la ética del fin y los medios es que en tiempos de guerra el fin justifica
cualquier medio. Los acuerdos de Ginebra sobre el trato a los prisioneros de guerra o sobre la
utilización de armas nucleares son respetados solamente porque el enemigo o sus aliados pueden
tomar represalias.
Las observaciones que Winston Churchill hizo a su secretario particular unas horas antes de la
invasión de la Unión Soviética por los nazis reflejan admirablemente la política del fin y los medios
en tiempos de guerra. Informado del giro inminente que iban a tomar los aconticimientos, su
secretario le preguntó como él, Churchill, el más decidido anticomunista de Gran Bretaña, podía
aceptar estar en el mismo bando que los soviéticos, y si no pensaba que sería embarazoso y delicado
pedirle a su gobierno el apoyo a los comunistas. La respuesta de Churchill fue clara e inequívoca:
«En absoluto. Tengo un único objetivo, la destrucción de Hitler, y dedico fervientemente mi vida a
ello. Si Hitler invadiera el infierno, llegaría a hablar del diablo en términos favorables a la Cámara
de los Comunes».
Durante la guerra civil, el presidente Lincoln no dudó en suspender al derecho de Habeas Corpus e
hizo caso omiso a la orden del Tribunal Supremo de los Estados Unidos. En otra ocasión,
convencido de la necesidad de utilizar tribunales militares para juzgar a civiles, Lincoln se lavó las
manos ante la ilegalidad de su acción declarando que los tribunales civiles eran incapaces de luchar
contra la insurrección de los civiles. «¿Debo hacer pasar por la armas a un soldado ingenuo que
deserta, y no tocar un pelo al astuto agitador que le ha incitado a hacerlo?».
La cuarta regla es que no debe nunca juzgarse la ética del fin y los medios fuera del contexto
donde se desarrolló la acción. La masacre de Boston36 es una ilustración chocante. «Las atrocidades
británicas por sí mismas no eran suficientes para convencer al pueblo de que hubo asesinato la
noche del 5 de marzo. Estaba el testimonio que Patrick Carr dejó en el lecho de muerte, que admitía
que los habitantes fueron los agresores y que los soldados abrieron fuego en legítima defensa. Esta
retractación inesperada de uno de los mártires, ya santificado por Sam Adams, desencadenó
auténtica alarma en las filas de los patriotas. Pero Adams se empeñó en demostrar a los piadosos
habitantes de Nueva Inglaterra que el testimonio de Carr no tenía ningún fundamento, ya que era un
papista irlandés, muerto sin duda en el seno de la Iglesia Católica Romana. Una vez archivado el
asunto Carr, ni siquiera los torys se atrevían a citarlo para probar que los habitantes de Boston eran
los responsables de la masacre» 37 . Para los Británicos, esta táctica no hacía sino reflejar la beatería
corrupta, las conductas inmorales y las mentiras que caracterizaban a estos revolucionarios, a los
que se llamaba también Hijos de la Libertad. Pero, para estos Hijos de la Libertad y los patriotas, la
táctica de Sam Adams era un perfecto ejemplo de la brillante estrategia de un salvador enviado por
Dios. Con la distancia del tiempo, si quisiéramos hoy juzgar esta acción, nos inclinaríamos
probablemente del lado de los ingleses, pero no podemos olvidar que no estamos inmersos en una
revolución contra el Imperio Británico.
Las normas morales deben ser lo suficientemente flexibles para poder adaptarse a las distintas
épocas. En política, la ética del fin y los medios puede comprenderse a partir de estas reglas que
acabamos de proponer. La historia no está hecha más que de ejemplos como éstos. En 1812 y 1917,
ratificamos un tratado sobre la libertad de navegación en alta mar. En 1912, organizamos el bloqueo
de Cuba. En 1942, hicimos alianza con la Unión Soviética contra Alemania, Italia y Japón; menos
de diez años más tarde, asistimos a un cambio radical de los alineamientos.
La decisión de Lincoln de suspender el Habeas Corpus,haciendo caso omiso a la orden del

Tribunal Supremo, y de utilizar ilegalmente comisiones militares para juzgar a civiles, fue una
decisión tomada por el hombre que, quince años antes, había declarado: «Que no me hagan decir lo
que no he dicho. No pretendo afirmar que no existen malas leyes o que no tenemos derecho a exigir
una reparación no prevista en la ley. Lo que quiero decir, es que si una ley es mala (admitiendo que
36
Incidente callejero en Boston en 1770, antes de la revolución americana, du-
rante el cual una brigada de soldados ingleses abrió fuego sobre la multitud,
matando a cinco personas e hiriendo a cierto número de ellas. Los funerales
de las víctimas fueron el pretexto para unas manifestaciones antibritánicas.
Los soldados que abrieron fuego fueron juzgados por asesinato, en Boston, y
posteriormente absueltos (NdT).
37
John C. Miller, Sam Adams, Pioneer in Propaganda.
exista) y debiera ser rechazada, mientras que esté en vigor, por mala que sea, debería ser respetada
religiosamente, como ejemplo».
Es el mismo Lincoln que, unos años antes de firmar el acta de emancipación, declaraba en su
primer discurso inaugural: «No hago sino retomar pasajes de uno de mis discursos: “No tengo
ninguna intención de intervenir directa o indirectamente sobre la esclavitud en Estado Unidos allí
donde exista. Estoy convencido que no tengo ningún derecho ni ninguna intención de hacerlo”. Los
que me han elegido lo han hecho con pleno conocimiento de causa, sabiendo perfectamente que
hice esta declaración y otras semejantes sin retroceder jamás».
Los que hacen un juicio crítico sobre la moralidad de los cambios de posición de Lincoln tienen
una concepción muy poco realista del mundo y se lo figuran como un universo estático, inmutable,
donde cada uno permanece firmemente fiel a sus presuntos principios o posicionamientos. En la
vida, la repetición de un comportamiento no es una virtud. El diccionario universal de Oxford nos
da la siguiente definición e ella: «Es la actitud pasiva de aquél que se conforma con las ideas y las
costumbres de su entorno, del que está en posición de punto muerto y de inmovilidad». Pero los
hombres deben cambiar con los tiempos so pena de morir.
El cambio surgido en la orientación de Jefferson, una vez asumidas sus funciones de presidente,
corrobora igualmente nuestro punto de vista. Jefferson no cesó de reprocharle al presidente
Washington de invocar el interés nacional cada vez que se trataba de tomar una decisión. Culpaba al
presidente por su mezquindad, su egoísmo, y afirmaba que las decisiones han de ser tomadas en
función del interés mundial a fin de fomentar la expansión de las ideas de la revolución americana
en el mundo. Reprochaba a Washington que limitara su campo de decisión a los intereses
nacionales hasta el punto de declarar que el presidente traicionaba pura y simplemente el ideal de la
revolución americana. Sin embargo, apenas asumió sus funciones de presidente de los Estados
Unidos, cada una de sus decisiones fue tomada en nombre de este interés nacional. Esta historia de
otro siglo es universal, es de nuestra época, de cualquier otra época.
La quinta regla es que la preocupación por la moral del fin y los medios aumenta con el número de
medios disponibles y viceversa. Para un hombre de acción, el primer criterio para decidir los medios
a utilizar es pasar revista a los que están disponibles y evaluarlos. El análisis y selección de medios
disponibles se hacen sobre una base puramente utilitaria: ¿Funcionará éste? Puede ser que las
cuestiones morales se tengan en cuenta cuando se elige entre medios con la misma eficacia. Pero si
no podemos permitirnos el lujo de elegir y tenemos a nuestra disposición sólo un medio, entonces la
cuestión de la ética no se plantea en absoluto. Automáticamente, el único medio del que disponemos
se ve dotado de un halo moral. Su justificación está en el grito: «¿Qué otra cosa puedo hacer?» Por
el contrario, la seguridad de la que goza el que puede elegir entre un cierto número de medios
eficaces y poderosos va acompañada siempre de esta preocupación moral y de esta serenidad de
conciencia tan admirablemente descrita por Mark Twain: «La confianza tranquila de un cristiano
que tiene los cuatro ases en la manga».
Para mí, la moral consiste en hacer lo mejor para el máximo número de personas. Durante un
conflicto en el que me enfrentaba a una gran empresa, mis interlocutores me amenazaron con
publicar la ficha de registro de un motel, donde figuraba la mención «Sr. y Sra.» así como algunas
fotos donde se me veía con una amiga. Les respondí: «Adelante, entregad estas fotos a la prensa.
Pienso que esta mujer es muy bella y por mi parte no hice nunca un voto de celibato. Vamos, no os
privéis de esta inmejorable ocasión». Mi respuesta puso fin a su chantaje. Apenas dejé a mis
interlocutores, uno de sus adjuntos, que estaba secretamente a favor nuestro, vino a verme y me
enseñó su cartera y me dijo: «Tengo aquí pruebas suficientes de que fulano (uno de mis rivales)
prefiere los chicos a las mujeres». Lo corté rápidamente diciéndole: «Gracias, no me interesa, estos
comportamientos no son los míos. Un saludo -pero bueno, protestaba, acaban de intentar pescarte
con esa chica hace un momento-». Lo interrumpí: «Que ellos usen estos métodos no significa que
yo deba hacer lo mismo. Sacar a relucir los trapos sucios de la vida privada de alguien me da
náuseas». Y se marchó.
Todo esto es bastante bonito, pero no me malinterpreten. Si hubiera estado convencido de que la
única manera de ganar la partida era utilizando esas fotos, no hubiera dudado un segundo. ¿Qué otra
solución hubiera tenido? ¿Refugiarme en una vertiginosa indignación moral? ¿Aceptar perder antes
que traicionar mis principios? ¿Volver a mi casa sin haber traicionado mis convicciones? Sin duda,
el hecho de que cuarenta mil pobres iban a perder su batalla contra la desesperanza era
bastante trágico.
Su condición no hubiera hecho sino empeorar por la voluntad encarnizada y vengativa de la

empresa, eso era también trágico y lamentable, pero así es la vida. Después de todo, tenemos
siempre que razonar en términos de fines y medios. Pero dicho esto, es verdad que me hubiera
costado conciliar el sueño, porque hace falta tiempo, después de tales comportamientos, para
enterrar las grandes alas angélicas y morales bajo la almohada. He aquí para mí el colmo de la
inmoralidad.
La sexta regla es que tendremos tanta mayor tendencia a evaluar los criterios morales de los
medios cuanto menos importante sea el fin.
La séptima regla es que, por lo general, el éxito o el fracaso constituyen un factor determinante de
la moral. Es lo que marca la diferencia entre el traidor y el héroe. Un traidor que logra el éxito, es lo
nunca visto. Si lo logra ya no es un traidor, sino un padre fundador.
La octava regla de la ética del fin y los medios es que los criterios morales de los medios varían
según éstos últimos sean utilizados en una época de derrota o de victoria inminentes. El mismo
medio empleado en un momento en el que la victoria parece estar asegurada puede ser considerado
como inmoral, mientras que si es utilizado en circunstancias deseperadas, para evitar lo peor, la
derrota, la cuestión de la moralidad no se sacará a relucir. En resumen, la moral es extensible y varia
notablemente segun se esté a punto de perder o de ganar. La legítima defensa ha sido justificada
siempre.
Comparemos este principio con el problema moral más horroroso de nuestros tiempos modernos.
¿Tenían derecho los Estados Unidos a lanzar la bomba atómica sobre Hiroshima? Cuando tomamos
la decisión de hacerlo, estábamos seguros de la victoria. En el Pacífico, Japón había sufrido una
serie de derrotas fatales. En Okinawa, disponíamos de una base aérea desde donde podíamos
bombardear al enemigo veinticuatro horas al día. La aviación y la marina japonesa estaban
diezmadas, mientras que en Europa la victoria había sido ya lograda. Todas la fuerzas europeas, de
aire, mar y tierra, podían ser utilizadas por tanto en el Pacífico. Rusia decidía entonces meterse en el
juego para tomar parte en el reparto. La derrota de Japón era absolutamente clara, y la única
cuestión que aún cabía era la de saber cuándo y cómo se le daría el golpe de gracia. Por razones que
conocemos, elegimos lanzar la bomba atómica, desencadenando al mismo tiempo un debate
universal sobre la moralidad del uso de este medio para acabar con una guerra. Pienso, por mi parte,
que si la bomba atómica hubiese sido lanzada justo después de la derrota de Pearl Harbor, cuando
nos encontrábamos indefensos, con gran parte de nuestras fuerzas navales en el Pacifico anuladas, y
con la nación temiendo una invasión de la costa oeste estando comprometidos con el frente europeo,
la utilización de la bomba contra Japón hubiera sido aplaudida por todo el mundo y hubiera
aparecido como un respuesta justificada contra la metralla, el fuego y el azufre de los japoneses.
Nadie hubiera pensado poner en cuestión la moralidad de esta decisión, y la naturaleza de los
debates que aún hoy se mantienen en torno a este problema hubiera sido diferente. Los que no estén
de acuerdo han perdido completamente de vista la situación mundial de la época, o bien no son
honestos con ellos mismos.
La novena regla es que todo medio que se revela eficaz es automáticamente juzgado como inmoral
por la oposición.
Uno de nuestros mayores héroes revolucionarios, Francis Marion, de Carolina del Sur,
inmortalizado en la historia de los Estados Unido con el nombre del «Zorro de las marismas», era
un destacado guerrillero revolucionario. Sus tácticas eran como las de los guerrilleros actuales.
Cornwallis y el ejército regular británico veían cómo sus planes operativos se esfumaban ante las
tácticas de guerrilla de Marion. Furiosos al ver hasta qué punto eran eficaces estas tácticas,
incapaces de luchar contra ellas, los británicos lo denunciaron como un criminal reprochándole que
no luchaba como un caballero y como cristiano. Lo acusaron de no respetar ningún principio moral
al utilizar tácticas de guerrilla para ganar la revolución.
La décima regla es que debéis sacar el máximo provecho a lo que tenéis y cubrirlo todo con un
velo de moralidad. En la acción, la primera cosa a tener en cuenta para determinar los medios a
utilizar para conseguir fines concretos es pasar revista a los medios disponibles, dicho de otra
manera, evaluar las fuerzas y los recursos que puedan ser utilizados. Esto implica una selección
sistemática de los múltiples factores que definen una situación en un momento determinado, así
como una adaptación a los puntos de vista y al entorno populares. Muchos factores deben ser
tomados en consideración: ¿cuánto tiempo es necesario o de cuánto tiempo disponemos? ¿Quién y
cuántas personas apoyarán la operación? ¿Tiene la oposición suficiente control sobre las fuerzas de
la policía para hacer abortar cualquier tentativa de cambio dentro de la legalidad? ¿Si la utilización
de las armas se hace necesaria, tenemos a nuestra disposición las que nos convienen? Vuestras
opciones en este ámbito de los medios determinarán vuestra elección de actuar abierta o
clandestinamente, de actuar con rapidez o lentamente, de plantear cambios a corto o a largo plazo,
de recurrir a la resistencia pasiva o activa o simplemente de actuar o no. La ausencia de medios
podrá llevar a alguien al martirio con la esperanza de que este sacrificio pueda servir de catalizador
y desencadenar una reacción en cadena que culmine en un movimiento de masas. En ese caso, una
sencilla proclamación puede servir como medio para alcanzar el poder.
Una ilustración palpable acerca de esto nos la ofrece Trotsky en las famosas tesis de abril de Lenin,
publicadas poco después del regreso del exilio de este último. «La tarea de los bolcheviques, decía
Lenin, es la de derrocar al gobierno imperialista, pero este gobierno cuenta con el apoyo de los
revolucionarios sociales y los mencheviques que gozan de la total confianza del pueblo. Somos una
minoría. Por ello no es cuestión de que utilicemos la violencia». En otros términos, la palabras de
Lenin vienen a decir que: «Son ellos los que tienen los fusiles, en consecuencia estamos por la paz y
la reforma a través de las urnas. Una vez que tengamos fusiles, entonces haremos uso de las balas».
Eso es exactamente lo que ocurrió.
Encontramos otro típico ejemplo de la importancia de saber elegir los medios, en el uso de la
resistencia pasiva preconizada en la India por Gandhi. En este caso vemos como, con la inevitable
alquimia del tiempo, los cambios de circunstancia o el acceso de las clases pobres al poder actúan
sobre los juicios o las conductas morales. Posteriormente se produce un cambio brusco en los
objetivos: ya no se trata de conquistar el poder sino de conservarlo.
Gandhi es para el mundo entero el símbolo de la más noble conducta moral, en lo que se refiere al
problema del fin y los medios. Mucha gente está convencida de que si Gandhi hubiera vivido, no
hubieran tenido lugar ni la invasión de Goa ni ninguna otra intervención armada. Un político
ingenuo se habría apresurado, con su ejemplo, a excluir cualquier posibilidad de ver un día a Nehru,
ese gran apóstol de la no violencia, aprobando la invasión de Goa, porque fue precisamente él quien
declaró en 1955: «¿Cuáles son los criterios de nuestra política en torno a Goa? En primer lugar, sólo
debemos tener en consideración métodos pacíficos. Esto es esencial si no queremos traicionar los
fundamentos de nuestra política y de toda nuestra conducta. Excluimos totalmente cualquier método
no pacífico». Era un hombre consagrado en cuerpo y alma a la no violencia y al amor a la
humanidad entera, incluso a sus enemigos. Su objetivo era la liberación de la India del yugo de la
dominación extranjera, y el medio que él preconizaba para lograrlo era la resistencia pasiva. La
historia y la oposición religiosa y moral han encumbrado a Gandhi al altar sacrosanto de la
noviolencia hasta el punto de que, en ciertas regiones, es una auténtica blasfemia osar cuestionarse
si el método de la resistencia pasiva era el único medio realista y expeditivo del cual disponía para
lograr sus fines, y si el aura de moralidad que cubría esta política no respondía, en gran medida, a
una racionalización enfocada a dar una indispensable cobertura moral a un programa esencialmente
práctico.
Examinemos este caso más de cerca. Gandhi, como cualquier responsable de organización social,
debía empezar por estudiar los medios de que disponía. Si hubiera tenido fusiles, los hubiera
utilizado probablemente en una revolución armada contra los Ingleses, continuando así la tradición
de luchas revolucionarias por la paz mediante la violencia. Pero Gandhi no tenía fusiles, y aunque
los hubiera tenido, no hubiera tenido a nadie para utilizarlos. En su Autobiografía, Gandhi cuenta
hasta qué punto se asombró al ver la pasividad con que el pueblo se sometía: ningún gesto, ni
siquiera un deseo de venganza contra los Británicos: «Durante mi investigación sobre los horrores
sufridos por mi pueblo, encontré personas que me contaron hechos tan increíbles sobre la tiranía del
gobierno británico y el despotismo arbitrario de sus representantes, que me sentí invadido por un
profundo dolor. Lo que me sorprendió más, y aún sigue haciéndolo, es ver que, en una provincia
que, durante la guerra, suministró el mayor número de soldados al gobierno británico, la gente
aceptó sin vacilación estos excesos de brutalidad».
Gandhi y sus colaboradores no cesaron de denunciar la impotencia de su pueblo para organizarse

en una resistencia violenta y eficaz para luchar contra la tiranía y la injusticia. Las numerosas
declaraciones de los dirigentes de la India vienen a reforzar aún más la experiencia de Gandhi.
Todos, uno tras otro, no cesaron de repetir que la India era incapaz de hacer la guerra contra sus
enemigos. Se dieron muchas explicaciones a este hecho: la frágil constitución del pueblo, la falta de
armas, la falta de reacción, la sumisión total a fuerza de ser aplastados, y otros argumentos de este
tipo. En la entrevista que Pandit Jawaharlal Nehru concedió a Norman Cousins en 1961, describió a
los Indios de esta época como «una masa embrutecida, paralizada, desmoralizada, desesperada,
destrozada bajo el yugo de la dominación extranjera y totalmente incapaz de rebelarse».
He aquí el contexto en el que Gandhi debía actuar. ¿Qué medios tenía, entonces, a su alcance? Se
ha dicho que si hubiese tenido fusiles, no se excluye totalmente la posibilidad de que los hubiera
utilizado. Hacemos esta suposición, apoyándonos sobre la Declaración de Independencia de
Gandhi, pronunciada el 26 de enero de 1930. En el cuarto cargo de acusación que aporta contra los
Británicos se lee lo siguiente: «Espiritualmente, el desarme obligatorio hizo de nosotros seres
infrahumanos, y la presencia, en nuestro territorio, de un ejército de ocupación empeñado en
aniquilar en nosotros todo espíritu de resistencia tuvo como resultado convencernos de que éramos
incapaces de defendernos por nosotros mismos, de organizarnos para luchar contra la agresión
extranjera e incluso de defender nuestros hogares y nuestras familias». Esta palabras son suficientes
para convencernos de que, si hubiera tenido armas y gente para utilizarlas, con el objetivo de
organizar una resistencia violenta, Gandhi no hubiera rechazado probablemente del todo este medio
como a todo el mundo le gustaría creer. En este mismo orden de ideas, podemos refrescar la
memoria recordando que Nehru, cuando la India independiente estaba al borde de la ruptura con
Pakistán por el asunto de Cachemira, no dudó en utilizar la fuerza armada. La situación ya no era la
misma. El poder había cambiado de manos. La India tenía fusiles y un ejército entrenado, capaz de
utilizarlos 38 .
Afirmar que Gandhi no hubiera aprobado nunca el uso de la violencia está totalmente refutado por
las mismas palabras de Nehru que, en la misma entrevista de 1961, dijo lo siguiente: «Era una época
muy difícil. Cuando me di cuenta de lo que pasaba en Cachemira, comprendí inmediatamente que
no tenía elección, que tendría que utilizar la fuerza. Esta perspectiva me trastornaba porque sabía
que esto implicaba la posibilidad de una guerra, tan poco tiempo después de haber conseguido
nuestra independencia por medios noviolentos. La sola idea de pensar en utilizar la violencia era
horrible, y sin embargo tomé la decisión de hacerlo. Gandhi no manifestó para nada su
desaprobación y debo confesar que fue para mí un gran alivio. El hecho de que Gandhi, ese gran
apóstol de la no violencia, que había defendido su filosofía con tanto entusiasmo, no manifestara
ninguna objeción, me ayudó en mi labor de manera considerable. Su actitud me confirmó aún más
en mi opinión de que Gandhi podía ser flexible y sabía adaptarse a las circunstancias».
Este ejemplo de selección de medios, en el caso de la lucha de la India contra los Británicos, nos
lleva a lo que hemos dicho antes: los medios elegidos y la manera en la cual son utilizados varían
enormemente según la naturaleza del enemigo o el carácter de la oposición. El tipo de oposición que
tenía que hacer Gandhi no solamente ofrecía un campo ideal para asegurar el éxito de la resistencia
pasiva, sino que lo imponía como el único medio posible. Su enemigo era en efecto la
administración británica, caracterizada por una larga tradición de aristocracia liberal. En las colonias
del Imperio Británico existía una cierta libertad, y el método de los gobernantes para utilizar,
neutralizar, seducir o destruir a los jefes de la oposición local eran la adulación y el soborno. Era
precisamente este tipo de adversario el que podía tolerar la táctica de la resistencia pasiva y, a la
larga, capitular frente a ella.
Pero esta táctica no hubiera tenido la menor posibilidad de éxito si hubiera sido dirigida contra un
régimen totalitario, como la dictadura nazi por ejemplo, y hay grandes posibilidades de que, en este
caso, la idea de la resistencia pasiva no hubiera pasado nunca por la mente de Gandhi.
38
«El hecho de que la India hiciera caso omiso de una resolución de las Naciones Unidas sobre la cuestión de
Cachemira pasó relativamente desapercibido. Recordemos que Cachemira, territorio reclamado tanto por el Pakistán
musulmán como por la India hindú, tiene una población de mayoría musulmana y un dirigente hindú. Para
determinar la futura orientación política de la región, las Naciones Unidas acordaron un plebiscito. Entretanto, la
India y Pakistán se negaron a retirar sus tropas de las zonas que ocupaban respectivamente. Y para colmo, Nehru
decidió anexionarse la mayoría del territorio de Cachemira, que había tenido la buena vista y la astucia de integrar en
la economía india. El Consejo de Seguridad, por unanimidad, con la abstención de Rusia, ordenó a Nehru que
aceptara la resolución de Naciones Unidas, pero el gobierno indio se negó totalmente. Está claro que Nehru, a pesar
de la vagas promesas de un plebiscito para algo más tarde, no aceptó la resolución porque no tenía ninguna duda de
que Cachemira no se pronunciaría por la India.
«Moralmente, el incidente no es halagüeño para Nehru. Estando en juego los intereses vitales de la India, Nehru se
vio obligado a olvidar completamente sus nobles sentimientos, sacrificó a sus admiradores y se expuso él mismo a
ver su política acusada de incoherencia.
«Esta política es, o bien maquiavélica, o bien signo de un gran jefe de Es-
tado, según el punto de vista desde donde nos situemos. Nuestra conciencia
puede difícilmente aprobarla y sin embargo hombres eminentemente morales, co-
mo antaño el Primer Ministro Gladstone y actualmente el Secretario de Estado
Dulles, pueden ofrecer numerosos ejemplos de políticas que no tienen nada que
envidiar a la de Mr. Nehru, aunque podamos poner en duda que estos políticos
estén a la altura de ofrecernos un análisis coherente de la amalgama de que
están hechas sus políticas. Un hombre eminentemente moral no podría segura-
mente actuar así». (Reinhold Niebuhr, «British Experience and American Po-
wer», Christianity and Crisis, 14 de mayo de 1956, vol. 16, p. 57).
Personas próximas a Gandhi hicieron notar que nació en 1869 y que jamás tuvo que vérselas con
una dictadura; no conocía sus mecanismos. Definió su posición en función de la naturaleza del
gobierno británico y de lo que éste representaba. En su ensayo, Reflection on Gandhi, George
Orwell hizo una observación muy interesante: «Creía en el despertar del mundo, y este despertar
sólo es posible si el mundo tiene la posibilidad de escuchar hablar de lo que uno hace. Es difícil
imaginar la utilización de los métodos de Gandhi en una país donde los opositores al régimen
desaparecen en la noche sin dejar rastro. En un país donde la libertad de prensa o el derecho de
reunión son reprimidos, no es solamente imposible hacer un llamamiento a la opinión pública sino
que tampoco podrá organizarse un movimiento de masas o hacer conocer las propias intenciones al
adversario». En efecto, teniendo en cuenta las circunstancias políticas que prevalecían en la India a
la época de Gandhi, la resistencia pasiva representaba no solamente un posible medio sino el único
instrumento que permitiría acabar con la dominación británica. En cualquier trabajo de
organización, hay que saber aprovechar al máximo el lado negativo de una situación para
transformarlo en positivo. En resumen, totalmente consciente de que era inútil esperar a que la
enorme masa del pueblo, sumergida en la torpeza, organizara una revuelta mediante la violencia,
Gandhi se sirvió de la inercia de esta masa para organizarla y hacer de ella el instrumento de lucha
por excelencia. Otro elemento jugaba a favor de la elección de este medio. La no violencia formaba
parte, de hecho, de la experiencia de los Hindostanís que practican el Dharma.
Para simplificar más todavía, Gandhi eligiendo la táctica de la resistencia pasiva no hizo otra cosa
que decir a su pueblo: «¿Sentados aquí o allá, qué podéis conseguir? Entonces, en lugar de quedaros
ahí sentados, por qué no venís a sentaros aquí y gritáis todos juntos: “independencia, ¡ya!”?»
Pero aquí surge otro problema moral. Hemos indicado que la humanidad se dividía en tres grandes
grupos: los desheredados, los que tienen un poco y quieren más, y los ricos. El objetivo de los ricos
es conservar lo que tienen y, por consecuencia, mantener el statu quo, mientras que los pobres,
intentan cambiarlo. Los privilegiados inventan su propia moral para poder justificar los medios de
presión que utilizan para mantener el statu quo. Dicho de otra manera, es la sociedad establecida la
que dicta las leyes y nombra a los jueces que velarán por el mantenimiento del statu quo. De lo que
resulta que cualquier medio preconizado o utilizado por los pobres, para intentar cambiar el statu
quo, es siempre considerado ilegal o inmoral por la sociedad establecida, y que los desheredados se
ven forzados, en consecuencia, a recurrir a una «ley superior». Pero una vez logran sus fines, los
pobres se encuentran en el bando de los privilegiados y quieren a su vez conservar lo que han
conquistado. El poder cambia de manos. La moral continua.
Ocho meses después de la proclamación de la independencia de la India, el Congreso Nacional

votó una ley que declaraba ilegal y criminal todo acto de resistencia pasiva. Dos pesos, dos medidas.
Para los miembros del Congreso, una cosa era haber utilizado la resistencia pasiva para luchar
contra el enemigo y otra distinta dejar a los demás utilizarla. Ahora que estaban en el poder, querían
asegurarse de que nadie utilizaría este medio contra ellos. No tenían, en lo sucesivo, que recurrir a
una «ley superior». Teniendo las riendas del poder, eran ellos quienes dictaban las leyes y esperaban
que fueran respetadas. Las huelgas de hambre, que habían servido tan eficazmente a la causa
durante la revolución, eran en adelante consideradas desde un prisma totalmente diferente. En la
entrevista mencionada antes, Nehru declaraba: «El gobierno no se dejará influir por las huelgas de
hambre y, para ser franco, jamás aprobé este método de lucha política, incluso cuando Gandhi lo
practicaba».
En este mismo orden de ideas, Sam Adams, el gran líder de la revolución americana, que había
sido el primero en proclamar el derecho a la revolución, fue también el primero, una vez finalizada
la revolución, en ordenar la ejecución de todos los americanos que participaron en la rebelión de
Shay, declarando que nadie tenía el derecho de participar en una revolución contra nosotros!
En época de cambios sociales, se impone una racionalización moral para justificar la elección de
los medios utilizados o para utilizarlos. El principal punto débil de Maquiavelo es haber declarado
que «la política no tiene nada que ver con la moral», al no caer en la cuenta de que toda acción
necesita una cobertura moral.
Todos los grandes dirigentes políticos, incluidos Churchill, Gandhi, Lincoln, Jefferson, invocaron
siempre principios morales para disimular sus intereses personales, bajo de la cobertura de los
grandes ideales de «libertad», de «igualdad», o de «ley superior». Son los mismos principios que se
invocan en épocas de crisis nacional cuando todo el mundo admite de común acuerdo que el fin
justifica los medios. Una acción no puede ser eficaz a no ser que tenga una impronta de moralidad.
Los ejemplos abundan. En Estados Unidos, el nacimiento del movimiento de los derechos civiles a
finales de los años cincuenta estuvo marcado por el uso de la resistencia pasiva contra las prácticas
segregacionistas en el Sur. El recurso a la violencia en el Sur hubiera sido un verdadero suicidio.
Las presiones políticas aquel tiempo estaban completamente descartadas, y el único medio al que
podía recurrir el movimiento eran las presiones económicas, acompañadas de algunas otras
actividades marginales. Paralizados por las leyes en vigor en los Estados sudistas, por la hostilidad
de la policía y los tribunales hacia ellos, fueron obligados, como siempre lo han sido los que no
tienen poder, a invocar una «ley superior».
En su Contrato Social, Rousseau hizo una observación muy pertinente: «La ley es una buena cosa
para los que tienen pero algo malo para los que no tienen nada». La resistencia pasiva era el único
recurso del movimiento antisegregacionista, mientras que sus miembros no hubieran adquirido de
hecho el derecho al voto. Además, este medio representaba una buena táctica defensiva, que
convertía en ilegal toda represión por los poderes públicos. La resistencia pasiva fue pues elegida
por razones pragmáticas, que están siempre a la base de la elección de una táctica, pero servía
asimismo de cobertura moral y religiosa como exigía la situación.
No hay que olvidar, sin embargo, que la resistencia pasiva, desde el momento en el se extiende a
toda una masa, se convierte en amenazante y engendra violencia. Los Negros del Sur no tenían
ninguna tradición de Dharma tras ellos, y estaban suficientemente cerca de sus compatriotas del
Norte para que la diferencia de condiciones entre el Sur y el Norte resaltasen aún más y
constituyeran un verdadero aguijón, sin contar con que los Blancos del Sur tienen varios siglos de
violencia tras ellos y no pueden por lo tanto tener las mismas reacciones que los Británicos en las
mismas circunstancias. La historia no enseñará la no violencia como una filosofía o una religión
peculiar, sino simplemente como la táctica más apropiada a unas épocas y lugares determinados.
Con la adquisición de medios mas eficaces, el movimiento de los derechos civiles abandonará
estos adornos y reemplazará la táctica de no violencia por una nueva filosofía, que tendrá en cuenta
los nuevos medios y el nuevo contexto. Se dirá entonces: «Los tiempos han cambiado». Siempre
fue así y es lo que ocurre en este momento.
La undécima regla es que los objetivos concretos deben tomar la forma de slogans muy concisos y
generales como «Libertad, Igualdad, Fraternidad», o «Por el bien común», o incluso «Para alcanzar
la felicidad», o «Pan y Paz». «Una vez que el objetivo ha sido formulado, dice Whitman, no puede
ser revocado». Hemos subrayado antes que un hombre de acción sensato sabe que la puesta en
marcha de los medios elegidos puede desencadenar un nueva serie de resultados, imprevistos o
distintos de los que se esperaban. Es así como la guerra civil, que tenía como objetivo preservar la
unión, engendró de paso la abolición de la esclavitud.
La historia esta hecha de acciones que permiten a un objetivo desencadenar otro. Muchos
descubrimientos científicos son el resultado de investigaciones experimentales en los que el objetivo
o resultado perseguido tienen poco que ver con los resultados obtenidos. Trabajos efectuados en el
marco de un proyecto que parecían tener, al principio, poca importancia, han contribuido a veces a
generar una nueva idea que ha servido como punto de partida de grandes descubrimientos. En su
libro l'Homme, les Moeurs et la Société, J.C. Flugel señaló que, en el «campo de la psicología como
en el de las ciencias, no hemos de sentirnos deconcertados si, trabajando por ejemplo sobre el
remedio a aplicar a un síntoma de neurosis, la puesta a punto de mejores métodos de aprendizaje, o
el alivio de la fatiga industrial, descubrimos -lejos de nuestros objetivos iniciales- algo nuevo sobre
la naturaleza de la salud mental, el papel de la educación o el lugar del trabajo en la vida del
hombre».
La actitud moral que consiste en hacer de cualquier problema acerca del fin y los medios un tema
tabú es típica de los que atraviesan el campo de batalla de la vida como observadores y rechazan
pringarse en ella. Koestler empieza su libro, el Yogui y el Comisario, con un falso razonamiento que
consiste en trazar una línea arbitraria entre el oportunismo y la moralidad, entre el yogui para quien
el fin no puede nunca justificar los medios y el comisario para el que el fin justifica cualquier
medio. Koestler intenta salir del callejón sin salida en el el mismo se mete sugiriendo que el fin no
justifica los medios más que dentro de unos límites.
Pero incluso en esta oposición totalmente académica entre la moralidad y la acción, Koestler se ve
forzado al compromiso, cuando aborda los problemas del poder y de la acción. ¿Dónde se ponen
estos límites? ¿Quién los pone? Son estas preguntas las que nos abren la puerta y nos conducen a lo
que aquí planteamos. La inocencia personal y la seguridad que buscan los que se proclaman
abogados de la sacrosanta moralidad de la pregunta acerca del fin y los medios, no se encuentran
sobre seguro más que entre los muros de un monasterio o de un ashram. Pero ni siquiera allí está tan
claro, por qué hizo falta desatender este otro principio moral: «Somos guardianes de nuestros
hermanos».
En su libro, Human Society in Ethics and Politics, Bertrand Russell señaló que no es posible
disociar la moralidad de los medios y que considerar cualquier cosa bajo el ángulo de su valor
puramente intrínseco es prácticamente inmoral. Pero evidentemente, algo tiene valor como medio
sólo en la medida en que el fin perseguido tiene valor en sí mismo. Resulta por tanto que el valor
intrínseco precede lógicamente al valor del medio.
El animador, el revolucionario, el activista -poco importa cómo le llamemos- que se encuentra

comprometido en cuerpo y alma en la lucha por una sociedad libre y abierta se encuentra, en razón
de este compromiso, ligado a un sistema de valores elevados, que podemos encontrar en la base de
cualquier religión organizada y que hacen que la vida humana sea tan preciada: libertad, igualdad,
justicia, paz, derecho a rebelarse. Tales son los valores que sirvieron de estandarte para las
esperanzas y aspiraciones de todas las revoluciones; la revolución francesa fue realizada por la
fuerza de su eslogan: «Libertad, Igualdad, Fraternidad»; para la revolución rusa fue el de: «Pan y
Paz», para la guerra civil española: «Mejor morir de pie que vivir de rodillas»; para nuestra
revolución: «No más impuestos sin representación». Son estos mismos valores los que constituyen
nuestra Declaración de Derechos. Si uno de nuestros Estados se pusiera a votar la segregación en las
escuelas o si una organización ciudadana decidiera prohibir la entrada a los Negros, y buscaran
justificar sus decisiones en virtud del sistema democrático, entonces la violación del principio de
igualdad haría de la democracia una prostituta. La democracia no es un fin en sí misma sino el
medio político por excelencia que nos permite encaminarnos hacia la realización de estos valores.
El fin y los medios son cualitativamente interdependientes, hasta el punto de que la verdadera
pregunta no es la expresión tradicional: «¿El fin justifica los medios?», sino más bien: «¿Tal fin
justifica tal medio?»
Una palabra sobre el vocabulario
Las pasiones humanas invaden todos los ámbitos de la vida política incluido el de su vocabulario.
Las palabras más corrientes de la política están impregnadas de sufrimientos, de esperanzas y de
frustraciones humanas. El uso popular las desfigura y las deforma, y su uso provoca reacciones
condicionadas de defensa, reacciones de tipo emocional. Incluso la palabra «política», que el
Webster define como «la ciencia y el arte de gobernar», evoca en general la corrupción. De modo
bastante irónico, los sinónimos de político dados por los diccionarios son «sagaz, previsor,
diplomático, prudente».
Las mismas distorsiones afectan a otras palabras de uso corriente en el lenguaje político, por
ejemplo las palabras «poder», «interés personal», «compromiso» y «conflicto». Uno las encuentra
deformadas, tergiversadas, sinónimos de «mal». En ninguna parte la ignorancia en materia de
política aparece de manera mas evidente y mas típica que en la interpretación de las palabras. Es por
ello por lo que nos detendremos unos instantes para decir algo sobre el vocabulario.
Poder
Tenemos derecho a preguntarnos por qué no se usan otras palabras, que quieren decir lo mismo
pero que son mas pacíficas y no engendran reacciones tan negativas y pasionales. Hay un cierto
número de razones de principio que nos llevan a rechazar palabras alternativas. La primera es que
cuando se utiliza una perífrasis como «la canalización de la energía», en lugar de la sola palabra
«poder», empezamos a debilitar su sentido; y si, para todas estas palabras, utilizamos sinónimos que
las blanqueen, diluimos la amargura, la angustia, el odio y el amor, la pasión y el triunfo, que
conllevan. Llegaremos a una imitación aséptica de la vida. En la vida tenemos que hacer de esclavos
y Césares, no de vestales. No es que tengamos sencillamente, tanto en nuestra expresión como en
nuestro pensamiento, que tender siempre hacia la simplicidad (los obras maestras científicas y
filosóficas se reducen frecuentemente a unas palabras, como por ejemplo E = mc²); es más que esto:
queremos a toda costa no alejarnos de la realidad.
Utilizar una palabra distinta a «poder» cambia el sentido de todo lo que hablamos. Como Mark
Twain tan bien ha señalado: «La diferencia entre la palabra justa y la palabra casi justa, es la que
hay entre el relámpago y el resplandor».
Una palabra sobre el vocabulario Ref.: ALINSKY.TRA / 65
«Poder» es, desde siempre, la palabra justa en política, así como «interés personal»,
«compromiso» y demás palabras elementales del vocabulario político. Hacer de intermediario, en
beneficio de los que no tienen bastante estómago para soportar el lenguaje directo, y querer elaborar
minuciosamente platos insípidos y sin impacto, es perder el tiempo. Esa gente es incapaz de
comprender de lo que estamos hablando aquí o se niega deliberadamente a hacerlo. Estoy de
acuerdo con Nietzsche cuando, en la Genealogía de la moral, dice:
¿Por qué acariciar las orejas hipersensibles de nuestros débiles modernos? ¿Por qué ceder, aunque
sólo fuera un palmo, a la hipocresía de las palabras? Si un psicólogo moderno debe mostrar su
buen gusto (otros podrían decir su integridad), debería hacerlo en primer lugar rechazando la
manera de hablar, vergonzosamente moralizante, que acaba por viciar todos los juicios actuales
sobre los hombres y las cosas.
Tocamos un umbral crítico cuando el pensamiento se convierte en prisionero de la lengua. No

tengo ninguna intención de dejarme encarcelar por los adornos del lenguaje a costa de la verdad. Si
nos esforzamos por evitar la fuerza, el vigor y la simplicidad de la palabra «poder», no tardaremos
en experimentar una cierta reticencia a pensar en términos vigorosos. Intentamos inventar
sinónimos esterilizados, limpios de todas las manchas de la palabra «poder». Pero las nuevas
palabras significan otra cosa. Éstas nos tranquilizan y empiezan a desviar nuestro espíritu del gran
camino de la vida que lleva al poder y que está sucio, sembrado de conflictos y asentado en lo real.
Caminando por carreteras secundarias, imprecisas, tranquilas y perfumadas, socialmente más
aceptables y respetables, llegamos a la incapacidad de comprender los problemas que debemos
tomar por medio del cuerpo si queremos que el trabajo se realice.
«Poder», que significa «la capacidad mental, física y moral para actuar», se ha vuelto un término
maldito, que sugiere más o menos algo siniestro, malsano y maquiavélico. La palabra «poder»
sugiere una fantasmagoría de regiones infernales. Desde el momento en el que la palabra es
mencionada, es como si el infierno mismo se abriera, dejando escapar un tufo nauseabundo de
corrupción satánica. Evoca imágenes de crueldad, de falta de honradez, de egoísmo, de arrogancia,
de dictatura y de sufrimiento abyecto. Es inaceptable en la higiene aséptica, tipo Madison Avenue,
de nuestra sociedad, donde la contestación es blasfema, donde uno es bien visto si se presenta sin
ofender a nadie. «Poder», se ha convertido, a nuestro juicio, en sinónimo de corrupción y de
inmoralidad.
Cada vez que se hace alusión a la palabra «poder», tarde o temprano, alguno citará a Lord Acton:
«El poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente». De hecho, la cita textual es: «El
poder tiende a corromper y el poder absoluto corrompe absolutamente». Estamos condicionados
hasta el punto de no poder leer correctamente esta afirmación de Acton.
La corrupción del poder no es inherente al poder, sino que está en nosotros. Y sin embargo, ¿en
qué consiste este poder que hace vivir a los hombres y que es, en medida nada despreciable, el
objetivo de su vida? El poder es la esencia misma, la fuerza dinámica de la vida. Es el poder del
corazón que bombea la sangre para mantener al cuerpo con vida. Es el poder de los ciudadanos que
participan activamente en su propio avance, es el proveedor de esa fuerza que se pone en común al
servicio de un mismo proyecto. Es una fuerza esencial de la vida que no cesa de actuar, sea para
cambiar el mundo sea para oponerse al cambio. El poder o energía organizada, puede ser el
explosivo que mata o el medicamento que salva; el poder de un fusil puede ser utilizado para
imponer la esclavitud o para conquistar la libertad.
El poder del cerebro humano puede crear las realizaciones más gloriosas del hombre. Puede
desarrollar perspectivas y reflexiones sobre la naturaleza de nuestras posibilidades de vida, que
hasta ahora superaban todo lo imaginable. El poder del espíritu humano puede también inventar
filosofías y maneras de vivir que son destructivas, en último término, para el futuro de la
humanidad. En uno y otro caso, el poder es la fuerza dinámica de la vida.
En sus Cuadernos federalistas, Alexandre Hamilton escribe: «¿Qué es un poder, sino la capacidad
o la facultad de hacer algo? ¿Qué es la capacidad de hacer algo, sino la posibilidad de utilizar los
medios necesarios para su ejecución?» Pascal, que estaba lejos de ser un cínico, señaló que «la
justicia sin fuerza es impotente y la fuerza sin justicia es tiránica"». San Ignacio, el fundador de la
orden de los Jesuitas, no duda en reconocer el poder, cuando escribe que «para hacer una cosa, el
hombre necesita poder y competencia». Podríamos continuar citando hombres que han jugado un
papel en la historia y que, tanto en su lenguaje como en sus escritos, han empleado la palabra
«poder» y no un sustituto.
Es imposible concebir un mundo sin poder. No tenemos más que la elección entre un poder
organizado y un poder que no lo esté. El género humano no ha progresado sino aprendiendo a
desarrollar y a organizar los instrumentos de poder, de cara a sustituir la lucha por la mera
supervivencia física por el orden, la seguridad, la moralidad y la vida de nuestra propia civilización.
Todas las organizaciones que el hombre conoce, desde el gobierno hasta el lugar más bajo de la
escala, tuvieron siempre como razón de ser la de organizarse con vistas a obtener el poder, con el
único objetivo de realizar o de hacer avanzar un proyecto común.
Cuando hablamos de una persona que «se levanta a fuerza de puños», hablamos de poder. El poder
debe ser comprendido tal como es, por el papel que juega en todos los ámbitos de la vida, si al
menos queremos captar lo que hay de esencial en las relaciones y las funciones entre grupos y
organizaciones, en particular en una sociedad pluralista. Conocer el poder y no temerlo es esencial
para utilizarlo de manera constructiva y mantenerlo bajo control. En síntesis, la vida sin el poder es
la muerte; un mundo sin poder sería un desierto fantasmal, un planeta muerto.
Interés personal
Al igual que el poder, el interés personal está envuelto en un negro manto de negativismo y de
sospecha. Para muchos, el sinónimo de interés personal es egoísmo. La palabra evoca un conjunto
de vicios tales como mezquindad, egocentrismo, egoísmo, todo aquello que, de cerca o de lejos,
sugiere lo contrario de altruismo y de abnegación. Huelga decir que esta definición común no se
corresponde en absoluto a nuestra experiencia ni a las observaciones de los grandes políticos y
filósofos. El mito según el cual el altruismo es un factor determinante de nuestro comportamiento
no puede nacer y sobrevivir más que en una sociedad envuelta en pensamientos estériles de
puritanismo «Nueva Inglaterra» o de moralidad protestante, una sociedad donde la unidad sería
mantenida por los lazos de los relaciones públicas de Madison Avenue. Es uno de los clásicos
cuentos de hada de América.
Ya sean los grandes maestros de la moral judeo-cristiana, los filósofos, los economistas o los
observadores de las políticas humanas, todos admiten unánimemente que el interés personal juega
un papel motor y capital en el comportamiento humano. La importancia del interés personal nunca
se puso en cuestión; ha sido aceptada como una realidad ineluctable de la vida.
¿No dijo Cristo que: «no hay amor más grande que el de dar la vida por los amigos»? Aristóteles,
en su Política, escribió: «Cada uno piensa sobre todo en sus propios intereses, casi nunca en el bien
común». En la Riqueza de las Naciones, Adam Smith subraya que «no dependemos de la buena
voluntad del carnicero, del cervecero o del panadero para comer, sino de su preocupación por
preservar sus propios intereses. No nos dirigimos a su buena voluntad, sino al amor que tienen por
ellos mismos y no les hablamos nunca de nuestras necesidades sino del interés que tienen por
satisfacerlas». En los Cuadernos federalistas, la pregunta central que nadie contesta es que «tanto el
rico como el pobre tienen tendencia a actuar bajo el efecto del impulso, más que de la razón, y por
estrechas consideraciones de interés personal...» Dudar de la fuerza motriz del interés personal que
se insinúa en todos los ámbitos de la vida política, es rechazar ver al hombre tal como es para verlo
tal como queremos que sea.
A pesar de haber tomado nota de la importancia del interés personal, me gustaría añadir algunas
observaciones. Maquiavelo, que fue el primero en subrayar la importancia del interés personal,
escribió: «De modo general, se puede afirmar que el hombre es ingrato, inconstante, tramposo,
flojo, hedonista. Mientras triunfáis, está totalmente de vuestro lado. Mientras no necesitéis nada,
está dispuesto a daros su sangre, sus bienes, su vida y sus niños. Pero en el momento en que lo
necesitáis, ya no os conoce». Maquiavelo comete sin embargo un error imperdonable excluyendo
los factores morales de la política y limitándose únicamente al interés personal, tal como él lo
define. Este error no puede ser explicado en él sino por el hecho de su participación relativamente
limitada en la vida política. De otra manera, no hubiera podido dejar de observar las fluctuaciones
tan evidentes de los intereses personales de cada uno. Debemos estudiar la cuestión del interés
personal bajo un prisma que supere su definición más estricta. Debemos disponer de un marco que
tenga en cuenta la flexibilidad y las fluctuaciones de los intereses personales de cada uno. Para
incorporarme al campo de batalla, pueden hacer valer ante mí el interés que tiene para mí ir allá,
pero, una vez que estoy allí, el profundo instinto de conservación prevalecerá sobre todos los demás.
Si conseguimos la victoria, mi interés personal puede entonces contener, como suele ocurrir,
objetivos inesperados y totalmente diferentes de los que me había fijado antes la batalla. Es así
como durante la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos se hicieron aliados entusiastas de
Rusia contra Alemania, Japón e Italia, pero nada más conseguir la victoria dimos media vuelta para
convertirnos en fervientes aliados de Japón, de Alemania y de Italia contra la Unión Soviética.
Estos cambios radicales de los propios intereses no pueden ser «justificados» más que en la esfera
de influencia enorme y sin límites de los principios «morales» de orden general, como libertad y
justicia, o de una ley superior a la establecida por el hombre. Lo que llamamos moral constituye un
hilo continuo en el marco cambiante de los intereses personales.
Dentro de este marco aparece un conflicto desgarrador, debido probablemente a los estratos de
inhibición vertidos por nuestra civilización moralista. Se considera, en efecto, como vergonzoso
admitir que uno actúa únicamente por interés personal y hacemos mil esfuerzos para justificar según
la moral todo lo que, en circunstancias cambiantes, gira en torno a nuestro propio interés.
Profesamos de buenas a primeras que somos anticomunistas, declarando al mismo tiempo que
amamos al pueblo ruso (amar a la gente es parte de los principios de nuestra cultura). Lo que
odiamos, es el ateísmo y la represión de la autonomía individual, que encarna a nuestros ojos la
inmoralidad del comunismo. Sobre esto cimentamos nuestra firme oposición. Pero no aceptamos
nunca la realidad: va en ello nuestro interés personal.
Justo antes de la invasión de Rusia por los nazis, denunciamos ferozmente estas dos características
del régimen comunista. Los soviets eran déspotas cínicos que, habiendo firmado con Hitler un pacto
de no agresión, estaban en connivencia con los nazis.
Eran invasores bárbaros, responsables del desastre polaco y finlandés. Su pueblo permanecía bajo
las cadenas de la esclavitud y de la miseria a causa de un dictador de hierro. Era un pueblo que tenía
tan poca confianza en sus dirigentes que al Ejército Rojo sólo se le suministraban balas de fogueo:
podían apuntar sus fusiles contra el Kremlin. Esta era la manera como nos representábamos al
pueblo ruso. Pero unos minutos después de la invasión de Rusia por los nazis, al estar a partir de
entonces nuestro propio interés ligado a la victoria rusa, entonces, de golpe, éste se convierte en el
valiente, el grande, el acogedor pueblo ruso, el amigo. El dictator se convirtió en un buen Tío Joe,
lleno de benevolencia. El Ejército Rojo gozaba de la confianza total de su gobierno y combatía con
un coraje fuera de serie, aplicando la táctica de tierra quemada contra el enemigo. Dios estaba sin
duda al lado de los rusos; después de todo, estaba claramente a nuestro lado. Nuestro cambio radical
en junio de 1941 fue aún más espectacular y súbito que nuestro cambio de postura ante los rusos, al
día siguiente de la derrota de nuestro común enemigo. Seis años después, en uno y otro caso, sea
contra los nazis o contra los rusos, nuestro propio interés seguía camuflado y blandíamos contra el
enemigo los estandartes de liberación, de libertad y de decencia.
El factor dominante de nuestras relaciones actuales con Tito y los comunistas yugoslavos no es
que yugoslavia sea comunista, sino que no está alineada con las fuerzas comunistas. Hemos
adoptado aquí la misma actitud que adoptamos al día seguiente de la invasión de Rusia por los
nazis. Nuestra reacción ante el comunismo ha sido particularmente suavizada: «Bah! después de
todo, es un tipo de vida como otro cualquiera. Creemos en el derecho de los pueblos a su
autodeterminación. Después de todo, si los rusos quieren un gobierno comunista, es asunto suyo»,
desde el momento que están a nuestro lado y no constituyen ninguna amenaza para nuestros
intereses. De la misma manera, no hay duda de que si, a pesar de todos los ataques e invectivas que
hemos proferido contra la China roja, sus dirigentes vinieran de pronto a comunicarnos que se han
retirado de la coalición mundial comunista y no forman ya parte del bloque comunista, de un día
para otro volverían a ser aceptables a nuestros ojos; les aclamaríamos, les ofreceríamos toda la
ayuda que quisieran, a partir del momente en que estuvieran de nuestro lado. Poco nos importa el
tipo de comunistas que sois, mientras que no amenacéis nuestros propios intereses. Tal es el
fundamento de nuestro pensamiento.
Quisiera daros un ejemplo de lo que entiendo por algunas diferencias que separan el mundo tal
como es del mundo tal como quisiéramos que fuera. No hace mucho tiempo, después de dar una
conferencia en la Universidad de Stanford, me encontré con un profesor soviético de economía
política de la Universidad de Leningrado. La manera como se desarrolló la conversación es la
típica de la gente que ve y define el mundo en el que vive tal cual es. El profesor soviético
comenzó la conversación preguntando cuál era mi postura acerca del comunismo. Le respondí:
«La pregunta está mal formulada, porque si partimos del principio de que actuamos teniendo en
cuenta el mundo tal como es, la pregunta debería ser planteada así: «¿ De qué comunistas se trata,
de los vuestros o de los nuestros? Si se trata de los nuestros, es evidente que estamos totalmente a
favor de ellos; si se trata de los vuestros, cae por su peso que estamos contra ellos. El comunismo
en sí no tiene importancia. Lo que cuenta es saber si están de vuestro lado o del nuestro. Si
vosotros, los rusos, no hubierais empezado por hipotecar a Castro, podríamos hablar del derecho
de Cuba a su autodeterminación; aceptaríamos que no se celebraran elecciones libres sin que
hubiera un período de educación tras la represión de la dictadura de Batista. De hecho, si forzarais
las cosas hasta organizar elecciones libres en Yugoslavia, podríamos perfectamente hacer
intervenir a nuestros Marines para impedir este tipo de sabotaje. Y sería lo mismo si intentarais
hacerlo en Formosa». El ruso volvió a la carga: «Pero ¿cuál es vuestra definición de elecciones
libres fuera de vuestro país? -¡pues bien! nuestra definición de elecciones libres, en Vietnam por
ejemplo, se debe parecer mucho a la vuestra en vuestros países satélites. Si las cosas se arreglan de
tal manera que estemos seguros de ganar de antemano, entonces tenemos elecciones libres. Si
ocurre lo contrario, sería culpa del terrorismo criminal. ¿No es ésa vuestra definición ?» La
reacción del ruso fue contestarme: «Eh, sí, más o menos»39 .
Nos encontramos constantemente atrapados en las redes de un conflicto entre nuestros principios
morales y el interés personal. Logramos siempre camuflar nuestras motivaciones reales bajo las
nobles y magnánimas palabras de libertad, justicia y todo lo demás. Cuando la malla de la red de
camuflaje se rompe, nos encontramos confusos.
Los comunistas en cambio, hay que destacar, se preocupan poco de procurar disimular bajo una
cobertura moral el propio interés que dicta sus acciones. Pero esto puede ponernos también en
aprietos, ya que sentimos que podrían perfectamente burlarse de nosotros, pues saben que estamos
motivados por el propio interés aunque decididos a disimularlo. Sentimos que podrían reírse de
nosotros, cuando ellos se baten, a pecho descubierto, en el mar de la política mundial, mientras que
nosotros chapoteamos con chaqué y pajarita.
Y sin embargo, existe a pesar de todo en el hombre esa maravillosa cualidad que, de vez en
cuando, aparece y barre de un solo golpe el interés personal y el limitado instinto de conservación.
Hemos podido constatarlo durante el verano de 1964, cuando los estudiantes blancos arriesgaron
sus vidas para enarbolar la antorcha de la libertad y llevarla a los rincones más oscuros del
Mississippi. El ejemplo de George Orwell esta ahí también como testimonio, cuando afirmaba que
iba por propio interés a las trincheras de la guerra civil española, porque se trataba de frenar la
proliferación del nazismo. Y no obstante, una vez en las trincheras, su interés personal cambia: se
trataba de salir vivo de allí. Pero sé con certeza que si a Orwell le hubieran encargado realización
una operación militar muy arriesgada, no se hubiera refugiado en la retaguardia para proteger su
vida y exponer la de sus camaradas; no hubiera nunca buscado su interés personal. Son suficientes
excepciones a la regla, alumbrando con su luz el pasado tenebroso de la historia, que nos indican
que estas transfiguraciones episódicas del espíritu humano son algo más que un resplandor incierto
de luciérnagas.
Compromiso
«Compromiso» 40 es otra palabra que contiene sombras. Conlleva ideas de debilidad, de
inconstancia, de traición al ideal, de repliegue ante los principios de la moral. En la cultura antigua,
donde la virginidad era considerada como una virtud, se decía de una mujer que estaba
«comprometida». La palabra, en general, implica algo feo e inmoral.
Pero para el organizador, compromiso es una magnífica palabra, una palabra clave. Está siempre
presente en el desarrollo de la acción. Es ella quien da juego, permite respirar y, en general, alcanzar
la victoria. Si partís de cero, exigiendo el cien por cien y después aceptáis un compromiso de bajar
al treinta por ciento, ello sería suficiente para ganar algo.
Una sociedad libre y abierta esta cimentada sobre el conflicto, periódicamente interrumpido por
compromisos. El compromiso genera otro conflicto que desemboca en un nuevo compromiso, y así
seguido. El control del poder esta fundado sobre el compromiso de que es en el Congreso, en el
Gobierno, donde se hacen las leyes, donde se ejerce la justicia. Una sociedad sin compromisos es
39
Saul Alinsky, Reveille for Radicals, Random House, Vintage Books, New York,
rev. 1969, p. 227.
40
El autor emplea aquí esta palabra en el sentido de «acuerdo» generalmente
fruto de una negociación (NdT al castellano).
una sociedad totalitaria. Si tuviera que resumir en una palabra la definición de una sociedad libre y
abierta, esta palabra sería «compromiso».
Ego
Como todo lo demás, las definiciones de las palabras son relativas. Una definición depende en
gran medida de una toma de postura personal. Por ejemplo, el dirigente del partido que habéis
elegido es siempre flexible, estoico, está orgulloso de la causa que defiende. Es un táctico ingenioso,
que lucha por una buena causa. Para la oposición sin embargo, es una persona sin principios,
oportunista, va donde le lleva el viento; disimula su arrogancia bajo una falsa humildad; es un
dogmático testarudo, un hipócrita sin escrúpulo y sin moral, dispuesto a hacer cualquier cosa para
ganar a su adversario; en resumen, un agente de Satanás. Un bando lo pondrá por las nubes como un
semidiós, la oposición lo acusará de demagogo.
Pero en ninguna parte, esta relatividad de la definición se manifiesta tan claramente como en la
palabra ego. Aquél que se pone enteramente al servicio de la lucha contra los privilegiados se
encuentra inmerso en un combate contra fuerzas superiores. Si no tiene confianza en sí mismo, en
sus capacidades para vencer, dicho de otra manera, si no tiene ego, entonces ha perdido la batalla de
antemano. He visto a organizadores -considerados profesionales-, enviados a una ciudad con la
misión de organizar una comunidad de cien mil personas, presentar su dimisión después de hacer un
breve análisis de los problemas a los que tenían que enfrentarse. Ser capaz de ponerse frente a una
comunidad y decir : «voy a organizarlos en cuestión de semanas» y: «podré a los industriales, la
prensa y lo demás», esto es ser un organizador.
No hay que confundir ego con egotismo, ni establecer entre las dos palabras un parentesco, aunque
fuera lejano o genérico, porque ego y egotismo son tan opuestos como el día y la noche. El que haga
de organizador y esté afectado por el egotismo no podrá ocultarlo a la gente de la comunidad a la
que ha de organizar, ni tampoco podrá disimular por mucho tiempo su falsa humildad. Nada
predispone tanto a la gente en contra de un organizador como signos tan reveladores como una
mirada llena de arrogancia , de vanidad, de impaciencia y de desprecio, que son el patrimonio del
egotismo y de la suficiencia.
El ego de un organizador es más grande y monumental que el de un líder. Un líder está motivado
por la voluntad de poder, mientras que el organizador siente atracción por lo que hay de
verdaderamente grande en el hombre: quiere crear, ser un «gran creador», juega a ser Dios.
El egotismo, la suficiencia le impedirán respetar la dignidad de cada persona, comprender a la

gente de la comunidad que ha de organizar, dejar aflorar otras cualidades indispensables que tiene el
organizador ideal.
El egotismo es una reacción de defensa, que encontramos entre las personas que son conscientes
de su incompetencia. El ego, por el contrario, es la convicción y la confianza en las propias
capacidades, que elimina cualquier necesidad de comportamiento egotista.
El ego debe estar presente a todos los niveles. ¿Cómo puede un organizador creer en el pueblo si
no cree en sí mismo? ¿Cómo puede convencer a un pueblo de que posee todos los elementos
necesarios para adquirir el poder y que es suficiente con que se ponga en marcha para vencer, si no
tiene la misma fe en sus propias fuerzas y en su propio poder? El ego del organizador debe ser
contagioso, hasta el punto de que su personalidad y su seguridad se contagien también y creen un
ego en la masa que permita transformar la desesperanza de las personas en voluntad de vencer.
Conflicto
«Conflicto» es otra palabra que suena mal a oídos de la opinión publica. Esto es debido a dos
factores influyentes de nuestra sociedad: el primero es la religión establecida, que hizo una
interpretación de «poner la otra mejilla» y citó las Escrituras como jamás el diablo hubiera osado
hacerlo; y ello, en razón de la principal función que se le ha atribuido: mantener el orden
establecido. La segunda influencia es probablemente la más subversiva e insidiosa y ha invadido a
toda la última generación de América. Se trata de las relaciones públicas, estilo Madison Avenue,
de la higiene moral de la clase media que hizo del conflicto y de la contestación algo negativo e
indeseable. Esto forma parte de una cultura publicitaria, que subraya la importancia de vivir en
buena armonía con los demás y evitar las fricciones. Si miráis la publicidad en la televisión, tendréis
la impresión de que la sociedad americana se dedica, en gran medida, a hacer que vuestro aliento o
vuestros sobacos no sean malolientes. Tenéis que estar de acuerdo con ello o bien no estaréis en la
onda; no hay que chocar con el vecino. Es por ello que, en los medios de comunicación, vemos a
personas que son destituidas porque expresaron su opinión o son contestatarias; en las iglesias, se
les expulsa por las mismas razones, pero suele emplearse la expresión «falta de sensatez»; y en los
campus universitarios profesores de facultad son cesados por las mismas razones, pero se dice
entonces que hay «problemas personales».
El conflicto es el corazón mismo de una sociedad libre y abierta. Si tuviéramos que traducir la
democracia musicalmente, el tema dominante sería «la armonía de la disonancia».
La formación del organizador
Poner en pie organizaciones de masas, reunirlas en una fuerza nacional de poder popular, no puede
hacerse sin un gran número de organizadores. Puesto que una organización es en gran medida
creada por el organizador, nos hace falta saber qué es lo que un organizador debe generar. Descubrir
organizadores, saber cómo formarlos, ha sido el principal problema a lo largo de mis años de
experiencia en el ámbito de la organización. Hace ahora dos años que tengo una escuela de
formación para organizadores; siguen un programa de quince meses a tiempo completo.
Los estudiantes que se inscriben en esta escuela vienen de medios sociales muy diversos: mujeres
activistas de clase media, curas católicos, pastores protestantes; militantes indio-americanos,
mejicanos, portorriqueños; negros, representantes de todos los grupos que reivindican el poder
negro, desde Panteras Negras hasta filósofos revolucionarios; activistas de campus universitarios y
otros, incluso un cura que se ha unido a un movimiento revolucionario de América Latina. El
reparto geográfico es también muy variado: campus, seminario jesuita de Boston, medios chicanos
del profundo sur de Tejas, clase media de Chicago, de Hartford, de Seattle y de los lugares mas
recónditos de los Estados Unidos. Se inscriben cada vez más estudiantes de Canadá, indios que
vienen del noroeste o de la clase media de las provincias marítimas de Canadá. Bastantes años antes
de que este programa de formación se pusiera en marcha oficialmente, consagré la mayor parte de
mi tiempo a dar una formación como organizadores a todos los miembros de mis equipos.
La formación de un organizador requiere largas sesiones de trabajo sobre los problemas de la

organización, sobre el análisis de los esquemas de poder, sobre la comunicación, sobre la estrategia
a seguir en los conflictos, sobre la formación y multiplicación de líderes comunitarios, sobre la
manera de abordar los nuevos problemas. En estos debates, hemos afrontado cuestiones muy
diversas: los problemas internos de los disidentes de una organización de Los Ángeles que querían
quitar de enmedio a su organizador; el fracaso de una operación de venta de árboles de navidad (una
colecta de fondos) en San José y las razones del mismo; una recogida masiva de firmas en Chicago
en favor de un proyecto cuya puesta en marcha se había retrasado; el problema de un grupo de
Rochester (Estado de Nueva York) que atacaba al organizador con el fin de meter mano a los
fondos destinados a la organización; y otros más.
En todos los casos citados, la enseñanza se apoyaba sobre la experiencia personal del organizador
en formación. Una vez resuelto el problema, había siempre largas reuniones donde se analizaba el
asunto para determinar los puntos conflictivos; se agrupaban entonces en una síntesis que nos
permitía sacar una serie de conclusiones. Toda experiencia es significativa sólo en la medida en que
sirve para aclarar o ilustrar un concepto clave con el cual está relacionada. Una situación concreta es
única e irrepetible. Si los ejemplos citados en estas páginas son tomados aislados del concepto
general, entonces no son más que anécdotas. En las sesiones de trabajo, toda experiencia se
convierte en objeto de aprendizaje.
La formación del organizador Ref.: ALINSKY.TRA / 74
Las dificultades de tipo personal eran a menudo objeto de estas reuniones. La agenda de un
organizador tiene tan poco tiempo libre que el horario no tiene mucho sentido para él. Reuniones y
comités se alargan hasta la madrugada; cada día esta marcado por reuniones inesperadas e
imprevistas. El trabajo persigue al organizador hasta su casa, y allí está colgado al teléfono o es
asaltado por la gente que viene a su casa. La experiencia demuestra que el matrimonio de un
organizador es siempre, salvo raras excepciones, un verdadero desastre. La tensión, jornadas más
que intensivas, la falta de ocio o lo que se tercie no juegan en favor de la fidelidad. Tanto es así, que
salvo raras excepciones, no conocí organizadores competentes para quienes el celibato haya
supuesto un problema o constituido un obstáculo. De vez en cuando, uno puede encontrar una
pareja, casada o no, que comprende y se dedica totalmente a la tarea; sin ninguna duda, la riqueza de
tal relación constituye una fuente de energía y de fuerza para el organizador.
Además de estas personas a tiempo completo, formábamos como organizadores a líderes

comunitarios en su propio puesto de trabajo. Si el organizador es indispensable para la puesta en
marcha de una organización, la formación es igualmente necesaria para él para mantener el ánimo y
ayudarle a progresar. Mantener el interés del grupo, no perder de vista el objetivo, de manera, al
mismo tiempo, enérgica y flexible, es otro trabajo pero es organización a su vez.
Cuando intento evaluar los resultados de estos años, me parece que son una mezcla que contiene,
en mi opinión, más fracasos que éxitos. Algunas veces, tuve relación con organizadores
excepcionales en el ámbito que ellos eligieron y la prensa no dudó en etiquetarlos como mis
«protegées»41 (protegidos), pero en conjunto los resultados no son muy animadores.
Los que, saliendo de su comunidad local, después de ser formados en su puesto de trabajo,
alcanzaban un cierto nivel, se mostraban incapaces de ir más allá. Si comparamos un organizador a
un arquitecto lleno de imaginación creativa, los que logramos formar con éxito eran, en el mejor de
los casos, buenos fontaneros, buenos electricistas, buenos carpinteros, capaces de construir su
comunidad, pero incapaces de cambiar de rumbo para imaginar y realizar un nueva estructura en
una nueva comunidad.
Hubo también quienes llegaron a ser organizadores excepcionales en una comunidad concreta y
que sabían salir adelante perfectamente con un grupo étnico determinado, pero, una vez fuera de
ella, eran incapaces de organizar otro tipo de comunidad, integrada por otro grupo étnico, y se
encontraban completamente perdidos.
Había activistas de campus universitarios que eran excepcionales en su medio y podían organizar
grandes grupos de estudiantes, pero cuando se trataba de organizar un colectivo obrero o de
comunicar con ellos, fracasaban totalmente.
Los organizadores del sindicato obrero se revelaron como mediocres organizadores comunitarios.
Su experiencia se refería a una red de puntos fijos: demanda de aumento de salarios, jubilaciones,
vacaciones, condiciones de trabajo, y cualesquiera otras reivindicaciones que debían entrar en el
marco de los contratos temporales. Una vez resueltos los problemas y firmado el contrato,
esperaban el contrato siguiente, que llegaría algunos años mas tarde, empleando mientras su tiempo
en tener reuniones reivindicativas y hablar de las violaciones de contratos cometidas por una u otra
parte. El organizador de masas es un animal diferente. No es un perro de salón. No tiene calendario
fijo ni asuntos bien determinados. Las demandas cambian permanentemente, la situación es
fluctuante y cambiante, y el objetivo a lograr, muy a menudo no se concreta ni en horas de trabajo ni
en aumentos de salario; es a menudo de orden psicológico y no cesa de variar, como «esa tela
41
En francés en el texto original (NdT).
con la que se tejen los sueños». He visto a organizadores sindicalistas casi perder la cabeza ante la
perspectiva de organizar una comunidad.
Cuando los líderes sindicalistas hablan de organizar a los pobres, sus discursos tienen un trasfondo
de nostalgia; miran con melancolía a los organizadores del CIO de antaño, de la época de la gran
depresión de los años treinta. Estos organizadores de la clase obrera, Powers Hapgood, Henry
Johnson y Lee Pressman42 eran antes que nada activistas revolucionarios de la clase media, para
quienes el trabajo de organización no era más que una actividad entre muchas otras. El reparto del
tiempo de actividad sindical era el siguiente: un diez por ciento se dedicaba a problemas específicos
del sindicato; el noventa por ciento restante se dedicaba a analizar y denunciar las condiciones de
vida y las necesidades de los Okies 43 del Sur, la guerra civil española, las Brigadas Internacionales;
la organización de colectas para los negros con problemas con la justicia en algunos Estados del
Sur; la petición de aumento de ayudas a los parados, la denuncia de brutalidades de la polícia,
encontrar dinero para las organizaciones anti-nazis, pedir que cesaran las exportaciones americanas
de hierro a los militares japoneses, y otras cosas parecidas. Eran revolucionarios, conocían su
trabajo y organizaban enormes sectores de la clase media americana para que apoyaran sus
programas.
Pero ya no son lo mismo, y el único parecido entre ellos y los organizadores de los sindicatos
profesionales de hoy está en el nombre.
Entre los organizadores a quienes intenté formar en vano, estaban aquellos que se esforzaban en
aprenderse de memoria las palabras y las experiencias que acompañaban a los conceptos expuestos.
Escucharlos era igual que poner una cinta magnética que reproducía palabra por palabra mi
exposición. Está claro que no habían entendido nada de nada y que no podrían hacer gran cosa más
que un trabajo de organización elemental. Para un gran número de ellos, el problema era y sigue
siendo su incapacidad de comprender que una situación concreta es significativa sólo en la medida
en que podemos interpretarla en función del concepto general que intenta ilustrar. Para ellos, una
acción específica representaba un punto final. Tenían dificultades para comprender que una
situación no se repite y que dos tácticas nunca pueden ser totalmente idénticas.
Estaban también los que se habían formado en las escuelas de trabajado social para ser
organizadores comunitarios. La organización de la comunidad 101, 102, 103, etc. Hicieron sus
prácticas y adquirieron un vocabulario especializado. Eran los «O.C.» lo que podía significar
«objetor de conciencia» y también «organizador de comunidad»; he aquí, para nosotros, un enorme
fantasma freudiano. La diferencia fundamental entre su objetivo y el nuestro es que ellos organizan
para quitarse de encima ratas con cuatro patas y no van más allá; nosotros, nos organizamos para
librarnos de las ratas con cuatro patas y para espantar a las ratas con dos patas. En cuanto a los que,
después de haber perdido las ilusiones, repiten las pobres recetas aprendidas en la escuela, tienen
todas las posibilidades de no llegar a ser nunca verdaderos organizadores. Una de las razones es que
a pesar de su posicionamiento verbal contra su pasada formación, se encuentran incapaces de liberar
su subconsciente de los dos o tres años empleados en este aprendizaje, y del dinero que les costó.
A lo largo de estos años, intenté constantemente buscar tanto las razones de nuestros fracasos
como de nuestros éxitos ocasionales en la formación de organizadores. No cesé de analizar y
cuestionar nuestros métodos de enseñanza, los de los demás, nuestra competencia personal como
enseñantes, el estudio improvisado de nuevos métodos.
42
Célebres líderes sindicales del tiempo de la gran depresión (NdT)
43
Viene del nombre del Estado de Oklahoma. Durante la gran depresión, los habi-
tantes de Oklahoma tuvieron que emigrar a otros Estados para trabajar como
jornaleros (NdT).
Nuestra propia autocrítica es más severa, y dice más, que todas las críticas de nuestros detractores.
Todo tenemos defectos. Yo sé que, cuando organizo una comunidad, tengo una enorme paciencia
para hablar con los vecinos y escucharlos. Todo organizador debe tener esta paciencia. Uno de mis
defectos es que, gozando de una posición de ponente, en la escuela de formación o durante las
conferencias, me transformo en un esnob intelectual, impaciente y de una grosería inexcusable con
los estudiantes sin imaginación y con pocas luces.
Improvisé nuevos métodos de enseñanza. Sabiendo por ejemplo que no se puede comunicar y
comprender más que dentro de los límites de la propia experiencia, mis socios y yo hemos intentado
provocarla en nuestros estudiantes. La mayoría de las personas experimentan en la vida una serie de
acontecimientos que tragan sin digerir. Los acontecimientos se convierten en experiencias cuando
son asimilados, cuando se reflexiona sobre ellos, cuando establece un vínculo entre ellos y un
esquema general, cuando uno los ha sintetizado.
La expresión habitual que dice que: «la experiencia forma» tiene una parte de verdad. Nuestro
trabajo consistía en buscar esos acontecimientos en el pasado del estudiante, para hacer que los
asimilase, a fin de que se convirtieran en experiencias. Durante un seminario, les decía por ejemplo:
«la vida transcurre esperando cosas que nunca llegan. Es raro que lo que esperamos ocurra tal como
la imaginamos. Lo más frecuente, es que algo totalmente inesperado os sorprenda por la espalda.
Me hacéis señales de que comprendéis, pero de hecho no habéis entendido nada de lo que acabo de
decir, para vosotros no son más que palabras. Quiero que cada uno de vosotros se retire a un rincón
y reflexione durante las próximas horas. Intentad recordar los acontecimientos que, durante estos
años pasados, os han preocupado mucho, mirad si las cosas han pasado tal como os las imaginábais,
y lo que ha sucedido. Después de esto, hablaremos».
Al curso siguiente, el estudiante venía a verme para decirme: «es muy cierto lo que dice. De los
ocho grandes problemas que he tenido, sólo uno se materializó, y además, las cosas ocurrieron de
manera muy diferente de como me preocupaban. Comprendo ahora lo que quería decir». En efecto,
ha comprendido.
Si alguno de mis intentos de formar organizadores no tuvo todo el éxito que hubiera deseado,
formando a otros, mis colegas y yo hemos aprendido mucho. Estuvimos constantemente
analizándonos a nosotros mismos y haciendo autocrítica. Aprendimos en primer lugar cuáles son las
cualidades de un organizador ideal, y nos encontramos de repente frente a una cuestión
fundamental: ¿es posible o no la adquisición de estas cualidades a través de la enseñanza o la
educación?
El dominio de la experiencia y de la comunicación es fundamental para el organizador. Un

organizador puede comunicarse verdaderamente con su público sólo cuando se remite a la
experiencia de éste. El organizador en su búsqueda constante de esquemas, de síntesis, de
significación, no cesa de recopilar experiencias.
Su imaginación le permite impregnarse de las experiencias de los demás y hacerlas suyas,

identificarse con otros y extraer las experiencias de éstos de su contexto concreto para asimilarlas y
añadir un eslabón a su cadena de experiencias. La comunicación está subordinada al conocimiento
que tiene de los demás y, puesto que sólo podemos comunicarnos a través de la experiencia de los
demás, no hay ninguna duda de que el organizador adquiere un acervo de experiencias
extremadamente amplio.
Se familiariza con las leyendas locales, las anécdotas del lugar, las expresiones populares; abre sus
oídos al cotilleo y a los chismes. Se abstiene de utilizar una retórica ajena a la cultura local y sabe
que los insultos, frecuentemente utilizados, como «blanco racista», o «cerdo racista», o «tu puta
madre» tendrán, en el contexto de la comunidad, una influencia negativa y que si los emplea va a
ser considerado como «uno de esos chiflados». Hará con ello imposible cualquier comunicación.
Y sin embargo es esencial que el organizador no intente fingir. Hace falta que sea él mismo. Me
acuerdo de uno de mis primeros encuentros con líderes de la comunidad mejicana americana.
Estuvimos reunidos en una pequeña cafetería mejicana en California, donde mis anfitriones me
invitaron a una cena mejicana. Estábamos comiendo, cuando de repente dejé sobre la mesa mi
tenedor y mi cuchillo y exclamé: «Decidme, ¿os tragáis esta bazofia porque os gusta o porque no
tenéis otra cosa que comer? Lo encuentro peor que el “crap” judío que mis padres me obligaban a
comer de pequeño». Hubo un minuto de silencio, y después todo el mundo rompió a reír.
Las barreras cayeron de golpe, todo el mundo empezó a hablar y a reír. Estaban tan acostumbrados
al «gringo» que se pasma de admiración ante la comida mejicana, aunque supusiera para él un
suplicio, al «gringo» que se sabía de memoria algunas expresiones españolas como el inevitable
hasta la vista44 que lo que hice fue para ellos algo novedoso y sincero. El incidente se convirtió
leyenda y era frecuente escucharles decir por ejemplo: «Le gusta esto tanto como a Alinsky los
platos mejicanos». Algunos mejicanos americanos que estaban en esta comida confesaron que no
comían algunos de estos platos más que cuando acogían a un «gringo». Los blancos hacen la misma
comedia ante ciertos platos de los negros americanos, el soul food 45 por ejemplo.
No es lo mismo ser franco que descortés, o irrespetuoso, con el anfitrión. El organizador se

equivoca menos cuando se comporta tal como es y no intenta fingir o entrar en artimañas
profesionales, ya que sus interlocutores saben muy bien quién es. La historia de mi cena mejicana
muestra que la gente os respeta y agradece vuestra franqueza. Sienten que son tratados como
personas y no como cobayas, utilizadas para estudiar sus usos y costumbres. Pero es importante no
sacar esta historia de contexto. Antes de mi observación, tuve con mis anfitriones una acalorada
discusión sobre los problemas de la comunidad y sabían que no solamente me preocupaba su causa
sino que también los apreciaba como personas. Sentí que había conseguido ganarme su amistad y
que nos encontrábamos a gusto juntos. Es en este contexto en el que hice aquel comentario, que en
otro les hubiera resultado ofensivo.
Las cualidades que hemos intentado desarrollar en los organizadores durante sus años de
formación, o de tentativa de formación, incluían algunas que seguramente no podían enseñarse; o
bien se tenían, o bien se necesitaba un milagro del cielo o del infierno para tenerlas. Puede ser que
tuvieran otras cualidades en potencia que podían desarrollar. A veces el afloramiento de una
cualidad hacía aparecer otras inesperadas. Aprendí a revisar la lista de cualidades exigidas y a evitar
sus contraindicaciones. Si se comprobaba que era imposible desarrollar tal cualidad, por lo menos,
era consciente de dicha laguna y hacía lo posible para no tuviera una incidencia negativa sobre el
trabajo.
Damos seguidamente una lista-tipo de cualidades que debe tener un organizador; aquéllas que
buscamos sin falta en el futuro organizador, y también aquellas que son determinantes en el
desarrollo de un curso de formación de organizadores. Es sin duda una lista ideal, y dudo mucho
que podamos encontrar estas cualidades reunidas, con tal intensidad, en un individuo, ya sea
44
En castellano en el original (NdT al castellano).
45
Literalmente: comida del alma (NdT).
hombre o mujer. Pero un buen organizador debe poseerlas todas en gran medida, y un organizador
corriente necesita al menos una pequeña dosis de cada una de ellas.
Curiosidad
¿Qué es lo que empuja a un organizador a organizar? Una curiosidad apremiante que no conoce
límites. Un viejo refrán asegura que «la curiosidad es un horrible defecto». Tal advertencia no debe
tener ninguna influencia sobre el organizador. La vida es para él la búsqueda de una visión de
conjunto, la búsqueda de semejanzas en lo aparentemente distinto, y la búsqueda de diferencias en
lo aparentemente común, la búsqueda de un orden en el desorden, la búsqueda de sentido en sí
mismo, la búsqueda de una manera de situarse en relación consigo mismo, una búsqueda incesante.
Avanza, guiado por un interrogante, y duda que existan respuestas, sino sólo nuevas preguntas. El
organizador es portador del germen contagioso de la curiosidad, ya que un pueblo que empieza a
hacerse preguntas es un pueblo que está en vías de montar las barricadas. La puesta en cuestión de
los valores aceptados hasta el momento es el primer paso hacia la reforma, que es a su vez el signo
que precede a toda revolución.
Con respecto a esto, no podría estar más en desacuerdo con Freud quien, en su carta dirigida a
María Bonaparte, escribía: «Cuando un hombre empieza a poner en cuestión el sentido y el valor de
la vida, está enfermo». Si existe una respuesta al misterio de la vida, ésta reside sobre todo en el
cuestionamiento.
Sócrates era un organizador. La función de un organizador consiste en suscitar interrogantes que

molesten, que perturben y abran una brecha en los esquemas tradicionales. Sócrates con su
«Conócete a ti mismo» suscitó, en el interior del individuo, las cuestiones vitales, esenciales para el
desencadenamiento de la revolución, siendo ella misma un fenómeno exterior al individuo. Fue el
primero que metió mano a la tarea de formar revolucionarios. Si le hubieran permitido seguir
pasando la vida por la criba y rechazando los valores tradicionales, la revolución interior se hubiera
infiltrado rápidamente en el mundo de la política. Los jueces que lo condenaron a muerte sabían
muy bien lo que hacían.
Irreverencia
La curiosidad y la irreverencia van de la mano. El hombre curioso llega en seguida a preguntarse:
«¿Esto es verdad? Siempre fue así, de acuerdo, pero ¿es eso suficiente para decir que es la mejor y
la única manera de vivir, que es la mejor y la única religión, que es la mejor y la única moral?» Para
el que hace preguntas, nada es sagrado. Odia el dogma y rechaza todas las definiciones categóricas
de la moral que no admitan ninguna otra. Se rebela contra la represión de la libre búsqueda de ideas
nuevas, cueste lo que cueste. Provoca, agita, molesta, desacraliza, arrolla. Como todo lo que está
vivo, constituye una paradoja, porque la irreverencia se alimenta de un profundo respeto por el
misterio de la vida y de una incansable búsqueda de su significación. Se podrá decir, que para que
un organizador triunfe, no es necesario que respete al otro, que busque liberarlo del yugo de la
injusticia, de la pobreza, de la ignorancia, de la explotación, de la discriminación, de la enfermedad,
de la guerra, del odio y del miedo; es discutible desde luego. Pero mi opinión es ésta: quiero que
todos mis alumnos tengan ese respeto.
Imaginación
La imaginación es inseparable de la curiosidad y de la irreverencia. ¿Cómo se puede ser curioso

sin tener imaginación? El Webster define la imaginación como la «síntesis mental de nuevas ideas a
partir de elementos experimentados por separado; en sentido amplio, la facultad de representarse
mentalmente cosas sugeridas pero no experimentadas de antemano. Aplícase también, a la
creación del espíritu y a la idealización del poeta (la imaginación creativa)». Para el organizador, la
imaginación es algo más profundo. Es el dinamismo que lo empuja y lo mantiene en su acción. La
imaginación produce el chispazo del encendido y mantiene la fuerza que le empuja a organizar con
vistas al cambio.
Antes, pensaba que la cualidad básica de un organizador era una profunda capacidad de
indignación frente a la injusticia, pensaba que éste era el motor esencial de su acción. Pero ahora, sé
que es otra cosa. Es a causa de la sorprendente imaginación que le traslada y le hace identificarse
con la humanidad entera, como llega a adherirse a la causa. Sufriendo con ella e indignándose frente
a la injusticia, empieza a organizar la rebelión. Clarence Darrow ve además, detrás de todo esto, la
presencia del interés personal: «Tenía una imaginación muy viva, no sólo podía ponerme en el lugar
del otro, sino que no podía evitar hacerlo. Mis simpatías se dirigían siempre a los débiles, a los que
sufrían, a los pobres, y experimentando sus desgracias, intentaba aliviarlas para poder sentirme
aliviado».
La imaginación no es solamente la energía que permite al organizador organizar, sino la base de la

eficacia en la acción y en la táctica. El organizador sabe que la verdadera acción consiste en saber
reaccionar desde la oposición. Para evaluar y anticipar de manera realista las posibles reacciones del
adversario, debe ser capaz de ponerse en su piel e imaginar lo que haría si estuviera en su lugar.
Sentido del humor

Si abrimos de nuevo el Webster, encontramos la siguiente definición del humor: «Es el poder que
tiene el espíritu de descubrir, de expresar o de apreciar, en la ideas, las situaciones, los
acontecimientos o las acciones, los elementos cómicos, extravagantes o grotescos», o también «un
estado de ánimo inestable e indeterminado».
El organizador que busca con espíritu libre y abierto, que no conoce la certeza, que odia el dogma,
encuentra, en la risa, no sólo una manera de mantener el buen ánimo sino también una llave para
comprender la vida. En esencia, la vida es una tragedia y, lo contrario de la tragedia, es la comedia.
Modificando algunas líneas de cualquier tragedia griega, se puede hacer una auténtica comedia, y
viceversa. Sabiendo que las contradicciones jalonan el camino del progreso, el organizador las
acecha. El sentido del humor le permite identificarlas y darles una significación.
Para un táctico, el humor es un elemento esencial para el éxitos porque las armas más poderosas
del mundo son la sátira y el ridículo.
El sentido del humor le permite guardar una justa perspectiva de las cosas y de tomar la realidad
como es, una mota de polvo que se consume en un segundo. El sentido del humor es incompatible
con la aceptación de un catecismo o de cualquier otra fórmula de salvación, ya sea religiosa, política
o económica. El sentido del humor se funde con la curiosidad y la imaginación en un todo
homogéneo. El organizador tiene una identidad personal propia. Rechaza dejarse absorber o
manejar por ningún reglamento u organización. Es ahora cuando empiezo a comprender lo que mi
intuición me decía, hace veinte años, cuando escribí en Reveille for Radicals: «Para ser parte activa
de todo aquello que hace, el organizador no debe ser parte activa de nada en concreto».
Presentimiento de un mundo mejor

El trabajo de un organizador consiste esencialmente en tareas repetitivas y aburridas. Si
comparamos lo que hace con el conjunto de la obra en la que está trabajando, su parte es muy
pequeña. Es como el artista que dibuja una hoja y que, en un momento determinado, reacciona así:
«¿pero a qué viene esto de pasarme toda una vida dibujando nada más que una pequeña hoja? Al
diablo con todo, lo dejo». Lo que le hace continuar, es que vislumbra el gran fresco donde otros
artistas -otros organizadores- están dibujando su pequeña parte, y cada trozo es esencial al conjunto.
Una personalidad organizada

El organizador debe estar bien organizado él mismo para sentirse a gusto en una situación
desorganizada, y debe ser racional en medio de las irracionalidades que le rodean. Es vital que sea
capaz de aceptar y trabajar en este contexto, si quiere provocar cambios.
Salvo raras excepciones, se apoya sobre malas razones para hacer el bien. Exigir que se haga el
bien por buenas razones, es perder el tiempo, es luchar contra molinos de viento. La buena
motivación llega -y el organizador debe saberlo y aceptarlo- como una justificación moral una vez
se ha obtenido un buen resultado, incluso aunque éste se haya alcanzado por motivaciones erróneas.
Por tanto, le hace falta buscar y utilizar las malas razones que se tienen para actuar, para alcanzar un
buen resultado. Hábil y calculador, debe poder servirse de lo que es irracional para intentar avanzar
hacia un mundo racional. Por muchas razones, el organizador debe centrar su acción en cuestiones
múltiples y diversas. La primera es que no se puede convocar un gran número de participantes más
que en torno a cuestiones diversas. En el momento de la puesta en marcha de nuestra organización
del «Back of the Yards», las Iglesias católicas polacas de Chicago se unieron a nosotros motivadas
por su inquietud frente al poder creciente de las Iglesias católicas irlandesas. El sindicato de las
conserveras estaba con nosotros; pronto, el sindicato rival se unió a nosotros, para intentar hacer
contrapeso en número e impedir al otro tener la mayoría. Pero poco nos importaba las razones que
motivaban la adhesión a nuestro grupo. Sabíamos solamente que si ellos se unían a nosotros, sería
mejor para nosotros.
El organizador reconoce que cada persona o cada grupo tiene su propia escala de valores.
Supongamos por un instante que formáramos parte de una comunidad, en un gueto donde todo el
mundo está por los derechos civiles 46 .
Un negro había comprado una casita en el momento en que el barrio empezaba a cambiar. En nada
de tiempo, el precio había pasado de una a cuatro veces su valor y tuvo que pagar el equivalente al
cuádruple de su valor real. Todos los bienes que tenía los hipotecó por esta casa. Pero he aquí que el
plan de renovación urbana incluía a su barrio y los poderes públicos le proponen, en el marco de
este plan, la compra de su casa por el precio de su valor real, o sea a un precio cuatro veces inferior
al que él debía pagar en el contrato firmado. Intenta desesperadamente salvar su pequeña economía.
La lucha por los derechos civiles le supondría una reunión al mes, puede que firmar algunas
46
«Actos y movimiento de los derechos civiles». Se votaron muchas leyes. La de
1964 prohibía cualquier discriminación basada en el color en lugares públi-
cos, parques, playas, hoteles, piscinas, cafeterías, etc. Preveía asimismo la
aceleración de la desegregación en las escuelas y la igualdad en el empleo.
El movimiento de los derechos civiles que estuvo acompañado de numerosos sit-
in (encierros) continuó a lo largo de los años sesenta.
peticiones, incluso que tuviera que dar un dólar aquí o allá. Pero en el caso de que hubiera reuniones
sobre la lucha contra la renovación urbana, que amenazaba se propiedad, estaría dispuesto a asistir
cada noche a esas reuniones.
Su vecina alquila un apartamento, la renovación urbana no le afecta. Tiene tres hijas y sus mayores
preocupaciones son los traficantes de droga y los chulos que invaden el barrio y amenazan el futuro
de sus hijas. Ella también está por los derechos civiles, pero lo que más le interesa, es una
comunidad libre de chulos y de traficantes de droga. Quiere también mejores escuelas para sus
niñas. Estas son sus prioridades.
La familia de al lado está por la ayuda social. Su prioridad número uno es: más dinero. En frente,
se encuentra una familia que se puede clasificar como de clase obrera pobre, que lucha
permanentemente para salir adelante con unos ingresos muy limitados. Para ella, el problema
prioritario a resolver es la estafa de los comerciantes del barrio. Cualquier inquilino de un cuchitril,
infestado de ratas y cucarachas, os dirá sin dudarlo que ésta es para él la prioridad número uno y así
seguido. En una organización que se enfrenta a múltiples problemas, cada uno dice al de al lado:
«Solo no puedo lograr lo que quiero, y tú solo tampoco puedes hacerlo, juntémonos y apoyemos
mutuamente nuestras reivindicaciones». Es así como nace un programa.
Una organización que se centra sobre una única cuestión o dos está condenada a ser muy limitada,
y seguramente ni siquiera sobrevivirá. Una organización necesita acción como un individuo necesita
oxígeno. Si la organización esta solamente orientada hacia uno o dos problemas, hay tiempos
muertos que terminarán por asfixiarla. Sin embargo, los problemas múltiples engendran
incesantemente acción y vida.
Un organizador debe llegar a ser sensible a la mínima cosa que ocurra a su alrededor. Está siempre
dispuesto a aprender y cada acontecimiento es para él una fuente de saber. En un autobús, observa
que si hay pocas plazas libres, la gente se empuja y da codazos para conseguir un asiento. Si hay
muchas plazas libres, las personas son educadas y llenas de consideración. Sueña entonces con un
mundo donde cada uno tenga su oportunidad; donde el comportamiento de la gente sea mejor. Por
la preocupación constante que tiene por observar la vida y observarse a sí mismo, su personalidad se
organiza cada vez más.
Una esquizofrenia política bien integrada

El organizador debe hacerse el esquizofrénico, políticamente hablando, a fin de no dejarse
absorber totalmente por el juego. Antes de poder pasar a la acción, el hombre debe polarizarse sobre
una cuestión. Actuará cuando esté convencido de que su causa está al cien por cien del lado de los
buenos y de que sus opositores, están al cien por cien del lado de los malos. El organizador sabe que
no se pasa a la acción si los problemas no se polarizan de esta manera. He citado antes el ejemplo de
la Declaración de Independencia: la lista de reclamaciones. Es notable que esta lista omite
totalmente todo lo bien hecho por la colonización británica y cita solamente lo mal hecho.
Me explico: El organizador debe desdoblarse. Por un lado, la acción en la que participa invade
todo su campo de visión, tiene razón al cien por cien, lo restante equivale a cero; lanza todas sus
tropas a la batalla. Pero sabe que en el momento de negociar le hará falta tener en cuenta lo restante
en un ochenta por ciento. Hay dos conciencias en él y éstas deben vivir en armonía. Solamente una
persona organizada puede a la vez dividirse y permanecer unificada. Es a lo que debe llegar el
organizador.
Ego
El conjunto de todas estas cualidades deseables en un organizador suponen un ego muy fuerte, que
podríamos describir como monumental de sólido que es. Utilizamos el término ego en el sentido
que hemos definido antes, diferenciándolo bien del egotismo. El ego es la certeza absoluta que tiene
el organizador de poder hacer lo que cree que debe hacer y de lograr el éxito en la tarea que tiene
entre manos. Un organizador debe aceptar sin temor ni ansiedad que la suerte nunca estará de su
lado. Fortalecido por este ego, es un hombre de acción que actúa. La idea de escaquearse no hace
mella en él. La vida es acción.
Un espíritu libre y abierto, una relatividad política

Su estilo de vida, su curiosidad, su imaginación, su sentido del humor, su desconfianza del dogma,
su orden interior, su habilidad en dominar aquello de irracional en el comportamiento humano, todo
ello le da una flexibilidad muy lejana a la rigidez que irrumpe cuando surge un imprevisto.
Habiéndose forjado una personalidad fuerte, puede pasar de la seguridad que aportan las ideologías
o las soluciones milagrosas. Sabe que la vida es una búsqueda permanente de incertidumbres y que
la única certeza es que la vida es incierta. Tiene que contar con ello. Sabe que todos los valores son
relativos, en un mundo donde todo es relativo, incluso la política. Equipado con estas cualidades,
tiene pocas oportunidades de ceder al cinismo o a la desilusión, porque no tiene ilusión.
Finalmente, el organizador está constantemente creando: crea algo nuevo de lo viejo y sabe que las
nuevas ideas sólo pueden nacer del conflicto. Cada vez que un hombre tiene una idea nueva, es un
desafío a las ideas recibidas del pasado o del presente, e inevitablemente surge un conflicto. La
curiosidad, la irreverencia, la imaginación, el sentido del humor, un espíritu libre y abierto, una
aceptación de la relatividad de los valores y de la incertidumbre de la vida se funden
inevitablemente para dar lugar a una personalidad cuya gran alegría consiste en crear. El trabajo de
creación es a sus ojos lo que da un sentido profundo a la vida.
Tiende sin cesar hacia la novedad, se siente incapaz de soportar lo repetitivo, lo inmutable. Esto
supondría para él un ciclo infernal de hacer y rehacer siempre lo mismo.
Esta es la diferencia esencial entre el jefe y el organizador. El jefe aspira al poder para satisfacer
sus deseos personales y triunfar en el plano social y personal, quiere obtener el poder para sí mismo.
El organizador, busca crear un poder para permitir a los demás utilizarlo.
Encontramos estas cualidades en el educador, el artista, en cualquier persona libre, con un espíritu
creativo, sea cual sea su profesión. En el Juego del dinero, Adam Smith da la descripción de las
cualidades requeridas en el gestor financiero:
Una intuición personal, una aguda percepción de los modelos de comportamiento humano. Sea cual
sea el campo, hay siempre algo desconocido, algo imprevisto. No son ni los exámenes ni los diplomas
los que hacen a un analista financiero. ¿Qué es lo que hace a un buen gestor? Es la concentración
interior, una cierta intuición, una manera de sentir las cosas, en resumen, nada de lo que se aprende en
los pupitres de la universidad. Lo primero que debe conocer, es a sí mismo. Un hombre que se conoce
puede tomar distancia de sí mismo y observarse actuando, analizar sus propias reacciones como lo
haría un observador.
Podríamos pensar que se trata de la descripción de un organizador. En efecto, para cualquier obra
de creación, tanto la organización de una mutua como la de una asociación, son estas cualidades las
que uno necesita. ¿Por qué llega uno a ser un organizador antes que otra cosa? Me inclino a creer
que es a causa de una diferencia de intensidad de estos elementos determinantes y de las relaciones
que los unen, a menos que sea fruto de la casualidad.
Comunicación
Un organizador puede no tener cualquiera de las cualidades que hemos descrito y sin embargo ser
eficaz y triunfar en su trabajo. Hay no obstante una condición: Debe dominar el arte de comunicar.
Poco importan los conocimientos adquiridos y todas las cualidades del mundo, si no sois capaces de
comunicar con vuestra comunidad. En este caso, ni siquiera podemos considerarlo un fracaso;
sencillamente es como si no estuvierais allí.
Hay comunicación con los demás cuando comprenden lo que intentáis hacerles comprender. Si no
comprenden, significa que no comunicáis con ellos. Sean cuales sean las imágenes o las palabras
empleadas. La gente comprende sólo en función de su experiencia. Además, la comunicación es un
proceso bidireccional. Si intentáis transmitir vuestras ideas a los demás, sin prestar atención a lo que
ellos tienen que deciros, no vale la pena continuar.
Adivino que hay comunicación entre mi interlocutor y yo cuando sus ojos brillan y reacciona así:
«Sé exactamente lo que quieres decir. Lo mismo me pasó a mí también. Deja que te lo cuente».
Entonces experimento que ha habido comunicación. Recientemente, tomé el avión de Chicago a
Nueva York. Una vez a bordo, escuchamos un mensaje familiar: «Les habla el comandante.
Lamento anunciarles que ocupamos el lugar número dieciocho para el despegue. Voy a apagar el
signo de prohibido fumar y les tendré al corriente de la situación».
Muchos de los comandantes de a bordo se sienten obligados a entreteneros con una verborrea sin
sentido: «Les interesará seguramente saber que este avión, a plena carga pesa tantas toneladas».
¿Qué bien puede haceros esto? O bien: «Nuestro itinerario de vuelo sobrevolará Bazickus (Ohio),
Junkspot, etc.». Al contrario, durante este reciente viaje, el comandante de a bordo sabía,
recurriendo directamente a la experiencia de los pasajeros, mantener su interés y establecer una
comunicación real con ellos. En el transcurso de su charla, hizo el siguiente comentario: «A
propósito, les haré saber, cuando nos den luz verde para despegar. Desde el momento que escuchen
el ruido de los motores hasta el del despegue, habremos consumido tanto combustible como el que
hubiéramos necesitado para ir y volver de Chicago a Nueva York en coche, y eso dando algún
rodeo». Se escucharon entonces algunos comentarios diciendo: «vamos hombre, está bromeando»,
y, a partir de que nos dieron permiso para el despegue, todos los pasajeros miraron su relojes.
Después de los veinticinco segundos que duró el mismo, se miraron unos a otros sorprendidos: «Es
absolutamente increíble. No me lo hubiera imaginado». Era evidente, como es lógico, que muchos
pasajeros habían calculado alguna vez cuántos kilómetros podían hacer en coche con una
determinada cantidad de gasolina.
Los educadores están de acuerdo con este concepto de comunicación, aunque pocos profesores lo
utilizan. Pero, después de todo, hay pocos profesores que sean al mismo tiempo educadores.
Un famoso educador, Sir Richard Livingstone, expresa a su manera la relación que existe entre la
comprensión y la experiencia personal:
Comunicación Ref.: ALINSKY.TRA / 85
«Cuando uno ha adquirido la experiencia de la vida» hay que leer a Homero y a Horacio, dice
Newman. Alimenta tu espíritu, tus ojos, tus oídos con su lenguaje, sus imágenes y su música. Pero
no intentes comprender lo que dicen, antes de tener cuarenta años. Tomé conciencia de esta
verdad hace treinta años, un día de diciembre. Bajaba de Argentière a Chamonix, después de una
nevada. De repente de lo profundo de mi subconsciente surgió un verso de Virgilio y me puse a
repetirlo: Sed iacet aggeribus niveis informis et alto, terra gelu. Había leído estos versos en la
escuela y debí de habelos traducido de manera libre: «La tierra reposa sin forma bajo los copos de
nieve y bajo una intensa helada». Pero, de repente, con la nieve bajo mi mirada, comprendí, por
vez primera, lo que Virgilio quería decir con el epíteto informis, «sin forma». Había descrito
perfectamente el trabajo de la nieve, que efectivamente hace al mundo informe, enguata las
aristas de tejados y voladizos, de pinos, rocas y crestas, les quita el dibujo preciso de su
superficie. Y, sin embargo, ¡cuántas veces antes de este día de diciembre había leído y releído
estas palabras sin comprender su plena significación! No es que la palabra informis no me
dijera nada cuando era un joven estudiante, pero significaba mucho menos de lo que significa
plenamente. Había necesitado la experiencia personal para comprenderla verdaderamente47 .
Me han acusado a veces de ser grosero y vulgar porque utilizo a menudo ejemplos donde aparecen
el sexo y los servicios. No lo hago con intención de ser chocante, sino porque hay experiencias
comunes a todo el mundo y, entre ellas, están las del sexo y los servicios. Además, estas dos cosas
interesan a todo el mundo, algo que no ocurre siempre en otras experiencias comunes a las personas.
Me acuerdo de haber explicado hasta qué punto las costumbres y la moral son relativas, contando la
siguiente historia: le preguntaron a tres mujeres, una americana, una inglesa, y una francesa, lo que
harían si se encontraran en una isla desierta con seis obsesos sexuales. La americana respondió que
intentaría esconderse y construir una balsa durante la noche, o bien enviar señales de humo para
intentar salvarse. La inglesa respondió que elegiría al hombre más fuerte para que la protegiera de
los otros cinco, y la francesa miró su interlocutor sorprendida y le dijo: «¿pero dónde está el
problema?».
Sabiendo que la gente no comprende más que en función de sus experiencias personales, un
organizador debe familiarizarse con ellas. Esto sirve no sólo para posibilitar la comunicación sino
que ayuda además al organizador a identificarse mejor con los demás. Se facilita la posterior
comunicación. Había en una comunidad un cura ortodoxo griego, que llamaremos aquí el
archimandrita Anastopolis. Cada domingo por la noche, acompañado por seis de sus acólitos, daba
una vuelta por las tabernas del lugar. Después de haberse empapado de alcohol durante algunas
horas, la borrachera le hacía ponerse rígido hasta casi paralizarlo, y sus compañeros debían llevarlo
a través de las calles de la ciudad hasta la iglesia. Con los años, esto pasó a formar parte de la
experiencia colectiva, se convirtió de hecho en una leyenda viva. No se podía hacer comprender a
ningún miembro de esta comunidad de que algo no marchaba bien, sin mencionar al archimandrita:
«Esto cojea como el archimandrita». Vuestro interlocutor estallaba entonces en una gran carcajada y
añadía en el mismo sentido, moviendo la cabeza: «Comprendo lo que quiere decir», y esta
observación creaba una complicidad entre ambos. Era la intimidad de la experiencia compartida.
Cuando intentáis comunicar en vano, a falta de haber encontrado el punto sensible de la

experiencia de vuestro interlocutor, debéis provocar la experiencia en él.
Intentaba explicar a dos organizadores en formación, por qué se planteaban ciertos problemas en
su comunidad. Era debido a que se encontraban fuera del campo de experiencias de su gente.
Cuando os situáis fuera del campo de experiencia de alguien, no sólo no comunicáis, sino que
causáis cierta confusión. Parecían ser serios e inteligentes; al parecer, estaban de acuerdo y habían
comprendido.
47
Sir Richard Livingstone, On Education, New York, 1945, p. 13.
Sin embargo sabía que no lo habían entendido y la comunicación no se había establecido. No había
podido penetrar en su campo de experiencias y tenía que provocar la experiencia en ellos.
Estuvimos almorzando en un restaurante. Llamé su atención sobre la lista de los ocho platos del
menú y los enumeré uno por uno. El número uno, era huevos con beicon y guarnición de patatas,
pan tostado y café; el número dos, otra cosa, y el número seis, una tortilla con higaditos de pollo.
Les expliqué que el camarero, por su experiencia, podría traducir inmediatamente cualquier pedido
por el número correspondiente. Cuando escuchaba «huevos con beicon» su mente lo traducía
simultáneamente al «numero uno», y la única variante era el grado de cocción de los huevos y del
beicon pedido por el cliente. Diría, por ejemplo, «un uno, muy hecho», u otra variante según el caso.
Dicho esto, les expliqué: «¡Bien! cuando el camarero vaya a tomar nota de lo que quiero, en lugar
de decirle una "tortilla con higaditos de pollo", lo que para él es un número seis, voy a salir de su
campo de experiencias y le voy a decir: "¿ve la tortilla con higaditos del pollo?", me responderá: "sí,
el número seis", entonces le diré: "No quiero los higaditos de pollo en la tortilla. Quiero la tortilla
con los higaditos de pollo al lado. ¿Está claro?" El responderá: "Sí", pero hay nueve posibilidades
sobre diez de que todo salga al revés, por que él no puede limitarse a pedir el "número seis". Ignoro
lo que va a ocurrir, pero estoy fuera de su campo de experiencia habitual».
El camarero anotó el pedido al pie de la letra. Después de casi veinte minutos, trajo una tortilla
entera y un plato de higaditos de pollo, acompañados por una factura de 3,25 dólares: 1 dólar con 75
por la tortilla y 1 dólar con 50 por los higaditos de pollo. Protesté inmediatamente, haciéndole ver
que no había hecho más que pedir el número seis cuyo precio era 1 dólar con 50, sólo que en lugar
de mezclados, quería la tortilla separada de los higaditos. En lugar de esto, me encontraba con una
enorme tortilla y un plato entero de higaditos y una factura que era el triple del precio inicial.
Además, no podía comerme después de una tortilla entera un plato de higaditos de pollo. El
camarero y el dueño se desconcertaron. Al final, vino el camarero, incómodo y sonrojado: «Perdone
la equivocación, dijo, todo el mundo se ha liado, coma lo que quiera». Y la factura volvió a su
precio inicial.
El mismo tipo de situación se produjo en Los Ángeles. Cuatro de mis colaboradores y yo mismo
estábamos charlando frente al Hotel Biltmore cuando quise probarles lo mismo: «Mirad, tengo un
billete de diez dólares en las manos. Propongo que demos la vuelta al Hotel Baltimore, un edificio
de cuatro bloques, y voy a intentar desprenderme de él. Vosotros, seguidme a distancia y observad
atentamente la cara de la gente. Me acercaré a ellos y les diré: “Tenga, es para usted”. Apuesto a que
la gente retrocederá estupefacta, alelada, se sentirán insultados, se asustarán y querrán alejarse lo
más rápidamente posible de este chalado. Están habituados a que la gente se les acerque para
preguntarles por una dirección o pedirles dinero. Sobre todo si se trata de alguien vestido como yo,
sin chaqueta ni corbata».
Me puse entonces en marcha para intentar librarme de los diez dólares. Las reacciones que
provocaba correspondían todas a la experiencia de la gente. Tres personas, mirando el billete de diez
dólares, me dijeron inmediatamente: «Perdone, no tengo cambio», otras pasaban junto a mí, con
prisas, diciendo: «Perdón, no tengo dinero», como si yo intentara sacarles dinero en lugar de
dárselo. Una muchacha casi se puso a gritar: «No soy lo que tú crees y, si no te quitas de enmedio,
llamaré a la policía»; otra mujer de unos treinta años dijo burlonamente: «Es demasiado para mí».
Hubo un hombre que se paró y dijo: «¿A qué juego juega este idiota?» y se alejó. La mayoría de la
gente reaccionó con sorpresa, incomodidad y silencio, y aligerando el paso para intentar evitarme.
Después de haberme cruzado, creo, con unas catorce personas, me encontré en la entrada del
Biltmore con mi billete de diez dólares en las manos. Mis cuatro compañeros comprendieron
entonces lo que quería decirles cuando les repetía que la gente reacciona en función de sus
experiencias y en relación a ellas.
Un último ejemplo para ilustrar este punto: vivimos en una civilización cristiana donde la mayoría
de la gente va a la iglesia y tiene la boca impregnada de doctrina cristiana. Y sin embargo el espíritu
cristiano no forma parte de su experiencia, porque no lo viven. Ir a la iglesia forma parte
sencillamente del adorno ritual de su vida.
Hace algunos años, el New York Times publicaba el caso de un hombre que se convirtió al
catolicismo a la edad de cuarenta años; lleno del celo de un converso, decidió seguir lo más
fielmente posible el ejemplo de San Francisco de Asís. Sacó todos sus ahorros, que eran alrededor
de 2.300 dólares, en billetes de cinco dólares y, con su fajo de billetes, se fue al distrito de Bowery,
el más pobre de Nueva York (antes de la reforma urbana). Cada vez que veía pasar a alguien con
pinta de necesitado, se acercaba a él dándole un billete de cinco dólares diciendo: «Tómalo, por
favor, es para ti». La diferencia entre la experiencia de Biltmore y ésta de Bowery es que los
mendigos de Bowery están acostumbrados a que se les ofrezca dinero o un plato de sopa: esto forma
parte de su experiencia. Nuestro amigo que intentaba vivir un vida cristiana en el pleno sentido de la
palabra, al ejemplo de San Francisco de Asís, fue arrestado tres cuartos de hora más tarde por un
oficial de policía cristiano, llevado al hospital por una ambulancia cristiana y diagnosticado como
«trastornado mental» por un psiquiatra cristiano. El espíritu cristiano no forma parte de la
experiencia de la gente que profesa el cristianismo sin practicarlo.
En la organización de masas, no podéis alejaros de la auténtica experiencia de la gente. Me han

preguntado a menudo, por ejemplo, por qué cuando hablo con un cura católico o con un pastor
protestante, nunca hago referencia a la ética cristiana o judeo-cristiana, a los Diez Mandamientos, o
al Sermón de la Montaña. Me dirijo por el contrario a ellos resaltando su interés personal, la buena
situación de su iglesia, incluidos sus bienes materiales.
Si me hubiera acercado a ellos insistiendo sobre el aspecto moral, me situaría fuera de su

experiencia, porque el espíritu cristiano o judeo-cristiano no entra en la experiencia de una religión
organizada. No harían sino escucharme y decirme con simpatía: «Qué generoso es usted». Apenas
me hubiera ido, llamarían a su secretario para decirle: «Si este chalado vuelve, dígale que no estoy».
Comunicar para convencer -en una negociación por ejemplo-, es algo más que entrar en el campo
de la experiencia del otro. Es adherirse a los valores y a los objetivos que él tiene como prioritarios
y mantenerse ahí hasta el final. No estableceréis la comunicación limitándoos a subrayar el aspecto
racional o moral de un problema. El episodio del diálogo de Moisés con Dios en el momento en que
los judíos se pusieron a adorar al Becerro de Oro 48 es muy revelador. Cuando Dios se enfada y
48
«Entonces habló Yahvéh a Moisés y dijo: “¡Anda, baja! Porque tu pueblo, el que sacaste de la tierra de Egipto, ha
pecado. Bien pronto se han apartado del camino que yo les había prescrito. Se han hecho un becerro fundido y se han
postrado ante él; le han ofrecido sacrificios y han dicho: "Este es tu Dios, Israel, el que te ha sacado de la tierra de
Egipto"”. Y dijo Yahvéh a Moisés: “Ya veo que este pueblo es un pueblo de dura cerviz. Déjame ahora que se
encienda mi ira contra ellos y los devore; de ti, en cambio, haré un gran pueblo”.
Pero Moisés trató de aplacar a Yahvéh su Dios diciendo: “¿Por qué, oh Yah-
véh, ha de encenderse tu ira contra tu pueblo, el que tú sacaste de la tierra
de Egipto con gran poder y mano fuerte? ¿Van a poder decir los Egipcios: "Por
malicia los ha sacado, para matarlos en las montañas y exterminarlos de la
faz de la tierra?" Abandona el ardor de tu cólera y renuncia a lanzar el mal
contra tu pueblo. Acuérdate de Abraham, de Isaac y de Israel, siervos tuyos,
a los cuales juraste por ti mismo: "Multiplicaré vuestra descendencia como
las estrellas del cielo; toda esta tierra que os tengo prometida, la daré a
vuestros descendientes y ellos la poseerán como herencia para siempre". Y
Yahvéh renunció a lanzar el mal con que había amenazado a su pueblo.» (Éxodo
32, 7-14).
amenaza con exterminar al pueblo judío, Moisés no intenta establecer la comunicación con él
pidiendo su clemencia y su justicia; apuesta por un argumento mejor: «¿Qué dirán los Egipcios?» y
desbarata los planes de Dios. Vuestro interlocutor os prestará atención sólo si está confuso o se
siente amenazado. En el ámbito de la acción, una amenaza o una crisis pueden ser consideradas casi
como condiciones previas para el establecimiento de la comunicación.
Un gran organizador, como Moisés, no pierde nunca su sangre fría. Dios dice: «¡Anda, baja!
Porque tu pueblo, al que tú sacaste de la tierra de Egipto, ha pecado». Si Moisés, en ese momento,
hubiera perdido la cabeza, hubiese respondido a Dios: «¿Qué te hace decir que es mi pueblo y que
fui yo quien lo sacó de Egipto? Yo, no hice más que ponerme a andar por el desierto. Pero ¿quién
empezó a quemar la zarza ardiente y me dijo que liberara a mi pueblo del yugo de la esclavitud? ¿Y
quién se ha aprovechado del poder, quién envió todas las plagas, quién dividió en dos el mar Rojo,
quién provocó una nube de polvo en el cielo? ¡Y ahora, de repente, es mi pueblo!».
Moisés conserva su sangre fría. Sabía que hacía falta atacar a Dios en su punto débil: Dios quería
ser el Primero. Todo el Antiguo Testamento está lleno de: «No tendrás otro Dios que yo, no
adorarás falsos dioses, soy un Dios celoso y vengativo, no utilizarás el nombre de Dios en vano», y
así seguido, incluidos los primeros Mandamientos.
Sabiendo esto, Moisés se lanza al ataque. Comienza a discutir con Dios y hablar con Él, para
cansarlo. Uno puede preguntarse cuáles son los motivos que empujaron a Moisés a actuar así: ¿era
sencillamente porque rechazaba la tarea de alimentar a todo un pueblo, porque después de todo iba a
cumplir ciento veinte años y era pedirle demasiado? Sea cual sea la razón, comienza a argumentar y
a negociar con Dios: «Escucha, Dios, Tú eres Dios. Tienes todos los ases en la manga. Puedes hacer
lo que quieras y nadie te lo podrá impedir. Pero vamos a ver, Dios, no puedes anular de un plumazo
el contrato que hiciste con esta gente. Recuerda. La Alianza. Les prometiste no solamente sacarlos
de la esclavitud sino darles la tierra prometida. Si, lo sé, me vas a decir que fueron ellos quienes
rompieron la Alianza y que lo acordado no vale. Pero no es tan sencillo. Estás en el banquillo de los
acusados y eres el centro de atención de todo el mundo. Las noticias sobre esta Alianza se han
difundido. Todo el mundo conoce este contrato: los Egipcios, los Filisteos, los Cananeos, todos
están al corriente. Pero te lo repito, eres Dios. Venga, destrúyelos. Te vas a enterar, cuando la gente
empiece a decir: “Mira Dios, no se puede creer una palabra de lo que dice. No se puede tratar con él.
Su palabra no vale un duro”. Pero después de todo, Tú eres Dios y creo que puedes arreglar esto».
Y Yahvéh renunció a lanzar el mal con que había amenazado a su pueblo.
Otro principio que sirve para facilitar la comunicación es que nadie puede tomar decisiones por
otro. Moisés no podía dictar a Dios lo que debía hacer, el organizador tampoco puede dictar a una
comunidad lo que debe hacer. La mayoría de las veces, el organizador, sin embargo, tiene una idea
bastante precisa de lo que la comunidad debería hacer; deberá saber sugerir, maniobrar, convencer a
los miembros de la comunidad, orientarlos hacia la acción que cree más conveniente. No dirá su
parecer a la comunidad sino que utilizará el método de las preguntas. He aquí un ejemplo. Durante
una reunión que tiene como objetivo estudiar las tácticas a aplicar, el organizador está convencido
de que la táctica Z es la que mejor responde a la situación:
EL ORGANIZADOR: ¿Qué pensáis qué deberíamos hacer ahora?
UN PRIMER CABECILLA: Creo que deberíamos adoptar la táctica X.
EL ORGANIZADOR: Y tú, ¿qué piensas?
UN SEGUNDO CABECILLA: De acuerdo, pienso que está bien.
EL ORGANIZADOR : ¿Y tú, el tercero?

UN TERCER CABECILLA: ¡Bueno! no estoy seguro. Esa táctica es buena probablemente, pero
hay algo en ella que no me gusta. ¿Qué piensas tú como organizador?
EL ORGANIZADOR: Lo que cuenta, no es lo que yo piense, sino lo que vosotros pensáis. ¿Qué es
lo que te disgusta de esa táctica?
EL TERCER CABECILLA: No lo sé exactamente, pero hay algo.
EL ORGANIZADOR: Tengo una idea, no sé... Recuerdo, que ayer, tú y el primero, me estabais
explicando como un tío intentó un día algo que se parece a la táctica X. Me dijisteis que no funcionó
bien, a causa de no recuerdo qué. ¿Te acuerdas? Me hablaste de ello.
EL PRIMER CABECILLA (que sabe ahora que la táctica X no funcionará): Sí, lo recuerdo ahora;
desde luego sabemos bien que esta táctica no funcionará.
EL ORGANIZADOR: Entonces, estáis de acuerdo. Si no pasamos revista a todas las soluciones que
no funcionan, no encontraremos nunca la que vale.
EL PRIMER CABECILLA (con entusiasmo): ¡Totalmente de acuerdo!
Y el juego de las preguntas continua. Así nadie pierde la cara y todos participan en la toma de
decisión. Las preguntas resaltan todas los puntos débiles de las tácticas propuestas. Al final, alguien
sugiere la táctica Z: las preguntas subrayan los rasgos positivos y ésta se aprueba.
¿Manipulación? Si, en el sentido en el que un profesor manipula a sus alumnos, o incluso el mismo
Sócrates, a sus discípulos. Pero con el tiempo, a medida que prosigue la educación, el arte de dirigir
y de organizar se torna más complicado. El organizador se retira del pequeño círculo de los que
toman las decisiones. Cuando se le pide opinión, responde con otra pregunta: «¿Y vosotros, qué
pensáis?» Su papel consiste en destetar al grupo y convertirlo en algo totalmente independiente de
él, autónomo; entonces es cuando ha cumplido con su tarea.
Mientras el organizador interviene con preguntas, los líderes de la comunidad continúan estimando
que el juicio de aquél es superior al suyo. Saben que él conoce su trabajo y la táctica adecuada; es
por eso que los está organizando. Y aquél sabe bien, que aunque la comunidad sea plenamente
consciente de este hecho, no tiene por qué empezar a dar órdenes o explicaciones; ya que suscitará
en ellos un resentimiento inconsciente, el sentimiento de que el organizador intenta dominarlos sin
respetar su dignidad como individuos. Cuando alguno pide ayuda y la recibe, la reacción natural es
sin duda el reconocimiento, pero también una hostilidad inconsciente en quien recibió la ayuda.
Esto lo sabe el organizador. Es una especie de «pecado original» de la psicología humana. El que es
socorrido siente en efecto que el que lo ayudó sabe muy bien que si no lo hubiera hecho, él sería un
fracasado, un don nadie. Todo esto implica para el organizador la necesidad de tener una gran
sensibilidad y un cierto talante. Al principio, el organizador es el general, sabe los «porqués» y los
«cómo»; la única diferencia está en que él no lleva nunca galones de cuatro estrellas, que no se
dirigen a él como a un general y que no actúa como tal: es un organizador.
Ocurre a veces, incluso muy a menudo, que el organizador descubre, durante debates como el de la
elección de la táctica Z, que dicha táctica, o cualquier otro método del cual él era partidario, no es la
mejor. Es de esperar que su ego sea lo bastante fuerte como para permitirle aceptar que otro tenga la
respuesta.
La calidad de la comunicación depende particularmente de las relaciones que se tienen con los
demás. Hay cuestiones delicadas que no se pueden abordar mientras no se haya establecido con el
otro una fuerte relación personal apoyada en centros de interés común. A falta de la cual, vuestro
interlocutor os dará la espalda y no querrá escucharos, aunque apeléis a su experiencia. En cambio,
si tenéis una buena relación con él, estará abierto y receptivo a vuestro «mensaje».
Por ejemplo, siempre pensé que el control de natalidad y el aborto son derechos personales, que
son resortes de la conciencia individual. El barrio «Back of the Yards», donde debuté como
organizador, era católico en un ochenta por ciento. Si hubiera intentado transmitir esta opinión,
incluso recurriendo a la experiencia de los vecinos -basada en el agobio que comporta un elevado
número de hijos-, hubiera significado el fin de mis relaciones con la comunidad. Hubiera sido
inmediatamente etiquetado como un enemigo de la Iglesia y cualquier comunicación se hubiera
interrumpido. Algunos años más tarde, después de haber establecido sólidas relaciones con ellos,
podía permitirme hablarles de cualquier cosa, incluso del control de natalidad. Me acuerdo de una
discusión que tuve respecto a este tema con el canciller católico de entonces. En aquel momento, no
podía limitarme a plantear: «¿Cuánto tiempo pensáis que podrá sobrevivir la Iglesia católica
defendiendo ideas tan anticuadas?» Antes de mi charla con el canciller, noté que en la sala de
espera, había cinco curas que querían verlo. Sabiendo el desprecio que sentía por cada uno de ellos,
le dije: «Escuche, le voy a probar que Ud. cree en el control de natalidad aunque mueva montañas
para oponerse a él». Entreabrí la puerta y le dije: «¿Puede observarlos y decirme al mismo tiempo
que está contra el control de natalidad?» Empezó a reírse y me dijo: «Su argumento no es correcto y
usted lo sabe muy bien». Abordar directamente este espinoso asunto hubiera sido impensable sin
nuestra sólida relación.
La comunicación no se da si el organizador se sitúa totalmente fuera del campo de experiencias de

la gente. He aquí un clásico ejemplo: estudiantes activistas intentaban hacer comprender a los
pobres que su jerarquía de valores no era válida: «Os lo aseguramos, decían, no vais a ser felices por
tener una buena profesión, una casita de campo en las afueras, una televisión en color, dos coches y
una cuenta bancaria saneada». Indefectiblemente, les respondieron: «Bueno, seguramente, pero ese
es mi problema. Cuando tenga todo eso ya te diré lo que pienso».
La comunicación que se basa sobre ideas generales, en lugar de apoyarse sobre las experiencias
específicas del interlocutor, se convierten en pura retórica y tienen sólo un impacto muy limitado.
Es la diferencia entre la noticia de que un cuarto de millón de personas han muerto -son sólo
números- y la noticia de que un amigo íntimo, un ser querido, o un pariente cercano ha muerto. El
segundo caso, es una tragedia que os parte el corazón. Cuando intento explicar a mi auditorio la
importancia de la relación personal, les pongo a menudo este ejemplo: «Si el presidente de esta
asamblea hubiera presentado la conferencia diciendo: “Lamento anunciarles una mala noticia.
Acabamos de enterarnos que Mr. Alinsky ha encontrado la muerte en un accidente de avión. Por
tanto, suspendemos la conferencia”. ¿Cuál hubiera sido la reacción? Hubiera sido sin duda:
“Lástima, qué mala suerte. Me pregunto cómo era. ¡Oh! y bien, ¿qué le vamos a hacer? Tenemos
una tarde libre, ¿vamos al cine?” Es todo lo que se podría esperar de ustedes, salvo de aquéllos que
ya me conocían, sea cual sea la naturaleza de su relación conmigo. Ahora bien, supongamos que al
final de esta conferencia, todos los presentes, no estuvierais de acuerdo con lo que he dicho; no os
suena mi cara, nada mío os gusta, ni el tono de mi voz, ni mis gestos, ni mi traje, en resumen no me
queréis. Es bastante probable, después de todo. Supongamos además que debo daros otra
conferencia la próxima semana y que en ese momento os anuncian mi muerte, vuestra reacción sería
diferente; a pesar de vuestra antipatía, estaríais impactados: “Cuando pienso, diríais, cuando pienso
que ayer mismo estaba vivo, respiraba, hablaba, reía y hoy ya no lo hace, parece increíble”. Esto es
una reacción personal a una relación personal».
El elemento importante aquí es que tenéis relación con una persona concreta y no con una masa
anónima.
Es lo que está implícito en la célebre observación de ese genio de la organización, Samuel Adams,
cuando estaba -se decía- poniendo a punto el proyecto de masacre en Boston. Había dicho que
debería haber al menos tres o cuatro muertos, para que la revolución tuviera sus mártires, pero no
más de diez porque una vez pasado este número, ya no tendríamos mártires sino un problema de
desagües.
Es lo mismo que cuando discutimos sobre la bomba H. Es demasiado. Implica demasiados

muertos. Está mas allá de la experiencia de la gente que reacciona diciendo: «Es terrible», pero no
les afecta. Lo mismo ocurre con las cifras. Más allá de veinte cinco millones, y más aún por encima
de un millardo, nada impresiona a nadie porque son cifras sin sentido, que no dicen nada. Millones
de americanos no saben cuántos millones hacen falta para tener un millardo.
El núcleo de todos los problemas, a fin de cuentas, es ese elemento específico que debe ser lo
suficientemente pequeño como para conectar con la experiencia cotidiana. Es necesario que los
problemas sean presentados como algo abarcable. Es esencial que sean tan sencillos como para que
se conviertan en gritos de reunión o eslóganes para la lucha. No pueden ser generalidades como el
pecado, la inmoralidad, la buena vida, la moralidad. Hace falta que sea la inmoralidad de tal
propietario de infraviviendas, que alquila tal cuchitril, donde sufren fulano y mengano.
Debe quedar ya muy claro: entramos en comunicación con alguien, por referencia a su experiencia
personal. Las teorías generales sólo cobran sentido cuando comprendemos y asimilamos los
elementos específicos que las constituyen y cuando los relacionamos con un concepto general, sin
lo cual, los elementos específicos estarán condenados a formar sólo un rosario de anécdotas
interesantes. He aquí en qué consiste la comunicación.
Los comienzos
En los comienzos el organizador, nuevo en la comunidad, debe establecer su identidad, dicho de

otra manera, obtener permiso para actuar. Debe tener una buena razón para encontrarse allí, una
razón que sea plausible para la gente de la comunidad.
Cualquier foráneo es sospechoso: «¿Quién es este intruso? ¿Por qué hace todas estas preguntas?
¿Es un poli o del FBI? ¿Qué esconde en su cabeza? ¿Qué quiere? ¿Qué interés tiene para estar aquí?
¿Para quien trabaja?».
Las respuestas a estas preguntas deben satisfacer a la comunidad de acuerdo con su experiencia. Si
el organizador empieza por manifestar su amor a la gente, no tardará en alejarlos de sí. Si, en
cambio, comienza por denunciar a los patronos que explotan, a los propietarios de infraviviendas,
las cargas de la policía, a los comerciantes que estafan, dará de lleno en su experiencia y la pregunta
que se harán entonces será la siguiente: «¿Si estuviéramos en el lugar del organizador, haríamos lo
que hace? ¿y por qué?» Mientras no tengan una respuesta satisfactoria, va ser difícil que
comprendan y acepten al organizador.
No será aceptado como organizador hasta que logre convencer a las personas clave de esta
comunidad, y a bastantes otros, en primer lugar de que está con ellos, y en segundo, de que tiene
ideas y sabe como actuar para hacer cambiar las cosas; que no es uno de esos tíos que no hacen más
que «lo que les da la gana»; que es un ganador. Si no, ¿quién lo necesita? Su presencia significaría
simplemente que el número de vecinos habría aumentado en uno.
No es suficiente con convencer a la gente de que tenéis la preparación, el talento y el coraje para
triunfar. Hace falta, además, que se lo crean. Deben creer en vuestra capacidad, no solamente de
crear la ocasión de actuar, de organizar el poder, el cambio y la aventura, de representar un papel en
sus vidas, sino también de hacer promesas concretas, de casi asegurar la victoria. Deben tener
confianza en vuestra determinación de luchar contra las represiones de la sociedad; esta
determinación se convertirá en suya, cuando se sientan protegidos por la organización del poder,
pero no podrán verla durante las primeras etapas, en las que se sienten solos para actuar.
Es raro ver juntos el amor y la confianza. Es más habitual que el poder y el temor vayan de la
mano con la confianza. Los que no tienen poder tienen una confianza limitada en el valor de sus
propios juicios. Dependen de los juicios de los que lo detentan. Respetan la fuerza de la clase
superior y están convencidos de que la gente del establishment son mas inteligentes, mas
competentes, y están dotados de algo especial. La distancia refuerza el poder, y el respeto toma el
color del temor. Los que tienen el poder son las autoridades que se aprovechan de los mitos y
leyendas que siempre les rodean. Los que carecen de él, los creen en todo aquello en lo que vacilan
y dudan de su propio juicio. No se puede desafiar al poder. Se le debe respeto y obediencia. El
poder significa la fuerza, mientras que el amor encarna la fragilidad humana de la cual las personas
desconfían. Es una triste realidad de la vida que sean el poder y la fuerza, y no el amor, los que
inspiran confianza.
Los Comienzos Ref.: ALINSKY.TRA / 94
El trabajo del organizador consiste en maniobrar y provocar a los poderes públicos con el fin de ser
objeto de sus ataques y de ser denunciado públicamente como un «enemigo peligroso». La palabra
«enemigo» es suficiente para poner al organizador de lado de la gente, para identificarlo con ellos.
Pero no es suficiente para dotarlo de cualidades especiales que inspiren un cierto temor y que le den,
en consecuencia, los medios para establecer su propio poder contra la sociedad establecida. Una vez
más, vemos que el poder y el temor son esenciales para inspirar la confianza de la gente. Esta
condición se da por hecha, desde el momento en que los poderes establecidos os clasifican como
«peligroso». La palabra «peligroso» revela, por sí sola, el miedo que el poder establecido tiene de la
organización, su temor a que represente una amenaza a su poder. Una vez que el organizador haya
obtenido así su «denominación de origen», puede soltar amarras.
En 1939, cuando empecé por vez primera a organizar los barrios bajos del viejo Chicago ubicados
en la jungla de Upton Sinclair, actué de tal manera que en sólo unas semanas los carniceros de los
mataderos me denunciaron como un «elemento subversivo». El Chicago Tribune me calificó como
enemigo público de la ley y el orden, como «revolucionario entre los revolucionarios»; esto me dio
una «partida de bautismo» de validez permanente en Chicago. Una generación más tarde, en una
comunidad negra del sur de la ciudad, contigua a mi alma mater, la Universidad de Chicago, fueron
los virulentos ataques que se lanzaron en la esfera universitaria contra mi persona, además de los de
la prensa, los que contribuyeron a reforzar mi credibilidad en aquella comunidad negra, algo
desconfiada ante la piel blanca. Eastman Kodak y la cadena de diarios Gannet hicieron lo mismo en
Rochester (Estado de Nueva York). Ya fuera en los guetos negros de Rochester o en los de Chicago,
la reacción era unánime: «Viendo la manera como estos peces gordos blancos tratan a Alinsky, debe
ser un buen tío». Tuve también la ocasión de poder ir a Houston (Texas) o a Oakland (California).
En Houston, el Ku Klux Klan se presentó en el aeropuerto, con pancartas desplegadas, para
amenazarme. La prensa difundió los ataques que el alcalde de la ciudad profirió contra mí y hubo
una gran manifestación ante la Asociación John Birch 49 . En Oakland, el consejo municipal,
temiendo que me presentara allí, dio gran publicidad a una resolución que me declaraba indeseable.
Tanto en uno como en otro caso, la comunidad negra pudo presenciar el raro espectáculo de un
establishment presa del miedo y de la histeria.
Presentar sus credenciales como hombre competente es sólo una parte del trabajo inicial del
organizador. Necesita otra baza para poder empezar. A la pregunta: «¿Quien te ha llamado?», debe
poder contestar: «Habéis sido vosotros». Debe ser invitado por un sector importante de la población
local, sus iglesias, sus organizaciones vecinales, sus clubes y otros grupos.
Hoy, mi reputación y la reacción de la sociedad establecida presa de la histeria me son suficientes

para estar acreditado. Es más, esto me asegura automáticamente la invitación del pueblo. La
invitación que recibí del gueto negro de Rochester es un ejemplo de ello.
En 1964, Rochester estalló en un motín racial sangrante que terminó con la presencia de la Guardia
Nacional, el fatal accidente del helicóptero de la policía y una considerable pérdida de vidas
humanas y de bienes materiales. La ciudad se quedó estupefacta. Una ciudad, orgullosa de su
riqueza, de su cultura y de sus iglesias progresistas, se encontraba sumergida en un estado de
estupor, arrasada por un sentimiento de culpabilidad, al descubrir la miseria de la vida en los guetos
negros y el
49
Organización de ultra-derecha de los años cincuenta en la época del macart-
hismo. Tenía como objetivo luchar contra todo lo que fuese rojo y comunista.
Esta sociedad amplió su campo de acción, y luchó contra todo lo que fuese
progresista o revolucionario. Pretendía defender todos los valores sagrados
de América (NdT).
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******************************************* presupuesto del coste de la operación, que
presenté al Consejo indicando que mi organización estaba dispuesta. El Consejo aceptó el precio y
nos «invitó» a venir a organizar el gueto. Respondí entonces que las Iglesias tenían perfecto derecho
a invitarnos a organizar sus comunidades parroquiales, pero no tenían ningún derecho a hablar en
nombre de los negros, ni, menos aún, a invitar a nadie a ir a organizar una comunidad negra.
Subrayé el hecho de que no éramos un poder colonialista como las Iglesias, que enviaban a sus
misioneros a todas partes, fuesen invitados o no. La comunidad negra permaneció en silencio pero,
en esta fase, la sociedad blanca se sintió presa del pánico. Los periódicos de Rochester, se
indignaron al unísono en sus editoriales: si yo iba a Rochester, sería el final del buen entendimiento,
de la semana de la fraternidad, de la convivencia entre cristianos negros y blancos. Se suponía que
yo debía decir a los negros: «El único medio de conquistar vuestro legítimos derechos, es
organizaros, conquistar un poder y decirle a los blancos: "Cambiad el sistema o si no ¡pobre de
vosotros!"». Los negros leían y escuchaban todo esto manifestando su acuerdo. Entre la prensa, la
radio y la televisión, hubierais podido creer que mi llegada a Rochester no era otra cosa que un
desembarco de rusos o chinos, o una epidemia de peste bubónica. Los habitantes de Rochester lo
recuerdan todavía y hacía falta estar allí para creerlo. Fuimos invitados prácticamente por todas las
iglesias y organizaciones del gueto; la petición fue firmada por miles de vecinos del gueto para
hacernos venir. A partir de entonces, teníamos más derecho a estar allí, que cualquiera de las
organizaciones del gueto que nos había pedido venir, porque ninguna de ellas fue invitada, como
nosotros, por la comunidad en bloque.
Es la ventaja de tener una reputación establecida; sin embargo, la pregunta que se plantea es la de
saber cómo un organizador debutante y aún sin reputación puede ser invitado por una comunidad.
El trabajo del organizador consiste en sugerir que se le invite, en crear agitación, en lanzar ideas,
en insuflar a la gente con esperanza y deseos de cambio; le hace falta darse a conocer como la
persona mejor situada para esta operación. Para provocar la invitación, así como para organizar y
formar líderes, su herramienta será el juego de las preguntas, según el método socrático.
EL ORGANIZADOR: ¿viven en este cuchitril?
RESPUESTA : Sí, ¿por qué?
EL ORGANIZADOR: ¿Y por qué, diablos, viven aquí dentro?
RESPUESTA: ¿Qué quiere decir con «por qué»? ¿A donde quiere que vaya? Tengo sólo la ayuda
social para vivir.
EL ORGANIZADOR: Ah! ¿quiere decir que paga un alquiler?
RESPUESTA: Venga, lo está haciendo a propósito. Muy gracioso el chiste. ¿Conoce algún sitio
donde vivir sin pagar nada?
EL ORGANIZADOR : Oh! esto tiene pinta de estar lleno de ratas y cucarachas.

RESPUESTA: Yo no he dicho eso.
EL ORGANIZADOR: ¿Ha intentado traer al propietario para que haga algo?
RESPUESTA: ¡Intenta moverlo para que haga algo! «Si no está contento, no tiene más que coger la
puerta», esto es lo me responderá, y punto, «hay mucha gente esperando».
EL ORGANIZADOR: ¿Y si no pagara el alquiler?
RESPUESTA: Diez minutos después estaríamos en la calle.
EL ORGANIZADOR: ¿Y si nadie del bloque paga el alquiler?
RESPUESTA: ¡Bueno! Empezaría a expulsarnos... sí, pero es verdad, no sería tan facil echar a todo
el mundo a la calle.
EL ORGANIZADOR: Seguro que no.
RESPUESTA: Dígame entonces, ¿puede usted hacer algo? Me gustaría presentarle a unos
compañeros. ¿Le gustaría tomar una copa?
El poder primero, el programa después.

Unos de los problemas principales que se plantean cuando iniciamos una organización es que muy
a menudo la gente no sabe lo que quiere. Esta constatación reaviva en el organizador la duda
interior que muchos comparten: ¿está la masa verdaderamente capacitada para tomar decisiones,
como lo supone toda sociedad democrática? Cualquier sociedad de hombres y mujeres libres está
dividida: en nuestros actos, confiamos en el pueblo; interiormente, nos planteamos serias preguntas
sobre la capacidad del pueblo de hacer honor a dicha confianza. Este tipo de duda, estas reservas,
pueden frenar considerablemente la eficacia del organizador más creativo y competente. Muy a
menudo el contacto con grupos de rentas bajas no suscita gran entusiasmo por el Evangelio de la
Democracia. Esta decepción es debida, por una parte, al hecho de que romantizamos la pobreza de
la misma manera que romantizamos otros sectores de la sociedad y, por otra, a que, en el diálogo
con un interlocutor, uno se encuentra frente a clichés, a respuestas superficiales, a tópicos,
estereotipos y a una falta general de información.
Si preguntáis qué es lo que no funciona, en un gueto negro, os responderán:

- Todavía hay segregación en las escuelas.
- ¿Que haría falta, en vuestra opinión, para remediar la situación?
- Acabar con la segregación.
- ¿Como?
- Bueno, ya sabe...
Y si os decís que no sabéis, tendríais la impresión de choca contra un muro, y es posible que la
falta de conocimiento o la incapacidad de vuestro interlocutor se transforme en una reacción de
hostilidad: «Para empezar, sois vosotros los blancos los responsables de la segregación. Es vuestro
problema, no el nuestro. Vosotros lo habéis creado, y sois vosotros quienes deberíais solucionarlo».
Si continuáis la conversación preguntando: «Bueno, y aparte de eso, ¿qué otras cosas no funcionan
en las escuelas?», tendríais este tipo de respuesta:
- Los colegios son viejos y decrépitos, y los profesores malos; hace falta cambiar esto.
- Bueno, pero ¿qué tipo de cambio haría falta según vosotros?
- Todo el mundo sabe cual es.
Y punto. No podríais sacar nada más. Si queréis profundizar más en el tema, os encontraréis con
un ataque hostil, una defensa o incluso una retirada, como que de repente vuestro interlocutor se
acuerde de que tenía algo urgente que hacer.
Lo que los organizadores, misioneros, educadores, o cualquier extraño a una comunidad, no

comprenden, es que, sencillamente, cuando las personas se sienten impotentes, saben que no tienen
los medios para cambiar la situación, y no se interesan por el problema. ¿Efectivamente, para qué
ponerse a concebir e imaginar la manera de gastarse un millón de dólares si no los tienes y sabes
que jamás los vas a tener? Seguro que al menos no os dedicaríais a soñar.
En cambio, una vez que las personas se hayan organizado y tengan el poder de acometer cambios,
y sólo entonces, empezarán a pensar en la manera de introducirlos y debatirlos. Si los profesores son
malos, que entendemos por «malos profesores» y «buenos profesores», y ¿cómo conseguiremos
buenos profesores? Si nuestros niños hablan un lenguaje diferente del de los profesores, ¿cómo
estableceremos la comunicación entre ellos? ¿Cuál es la razón fundamental de esta falta de
comunicación? ¿Cuáles son los auténticos problemas? ¿Por qué los profesores no comprenden
cuáles son los valores del barrio? ¿Como podemos hacérselos comprender? Todas estas preguntas, y
otras igualmente pertinentes, comienzan a surgir. La gente sólo empieza a profundizar en sus
problemas cuando tiene realmente la ocasión de actuar y de cambiar algo. Es entonces cuando
manifiestan sus competencias, plantean las preguntas adecuadas, solicitan la opinión de los
profesionales y buscan respuestas. Entonces, os daréis cuenta de que confiar en el pueblo no es
únicamente un mito romántico. Pero para que haya comunicación, hace falta motivación para
comprender. No habrá motivación y ansias por conocer mientras que no haya circunstancias que
suministren los instrumentos necesarios o los hagan posibles. No hay que olvidar que los
desheredados no pueden ser curiosos, puesto que no tienen un objetivo concreto en la vida. Viven
una muerte lenta.
La experiencia nos dice igualmente que la solución de un problema concreto acarrea nuevos
problemas. El organizador es consciente de ello pero no lo menciona porque, si lo hace, provocará
entre los miembros de la comunidad un sentimiento de inutilidad: «¿Para qué empeñarnos en
resolver un problema, si sólo sirve para crearnos otro? Luchamos, obtenemos resultados, pero a fin
de cuentas ¿qué ganamos con ello? Mejor no rompernos la cabeza».
Él sabe también que las cuestiones vitales por los cuales luchamos serán rápidamente olvidadas. El
cambio de situación cambiará los deseos y los problemas. El programa es generalmente producto
del poder. Se comienza por intentar lograr un poder para desarrollar un programa concreto. Una vez
logrado ese poder, es el programa el que cambia. La reacción de los líderes de la comunidad de
Woodlawn es típica en este sentido.
Al inicio de la organización del gueto negro de Woodlawn, el programa contenía cinco problemas
a resolver, y todos tenían relación con el proyecto de ordenación urbana. Se trataba de impedir que
la Universidad de Chicago, ubicada muy cerca, se ampliase a costa del gueto. La lucha estuvo
marcada por una serie de victorias. Ocho meses más tarde, la ciudad de Chicago aprobó un nuevo
plan de ordenación urbana. Aquel día, los líderes de la organización de Woodlawn irrumpieron en
mi dispacho y, furiosos, comenzaron a criticar la nueva medida: «¡Ah! los poderes públicos no van
a salirse con la suya. Pero ¿qué se han creído? Levantaremos barricadas y lucharemos». De
principio a fin de su perorata, nunca se les ocurrió pensar que en el nuevo plan, la ciudad acababa de
satisfacer de hecho las cinco demandas que se reivindicaban en su programa al comienzo de la

organización. Luchaban entonces por un bistec de carne picada y ahora querían un solomillo. Así va
la cosa, ¿y por qué no?
Un organizador sabe que la vida es un océano de deseos variables, de elementos cambiantes,

relativos e inciertos. Sin embargo, no debe situarse fuera del campo de experiencias de la gente con
quienes trabaja y debe hacerlo de tal manera que las respuestas a los problemas planteados sean
específicas, concretas y ciertas. Actuar de otra manera asfixiaría a la organización y la menor
manifestación de vacilación o incertidumbre sería percibida por la comunidad como un horrible
caos.
Al principio, el organizador debe estar en primera línea cada vez que exista el riesgo de que los
afectados puedan sufrir represalias, como que manden a uno u otro al paro, o que los persigan a
causa de las letras impagadas, por ejemplo. En efecto, estos peligros llevarían a mucha gente de
base a abandonar la lucha. La organización sirve como escudo: si algo va mal, la responsabilidad es
suya. Si todo va bien, el mérito es de los miembros de la comunidad. Se podría comparar su papel
con el de una fosa séptica que recibe toda la mierda. Una vez concluida la primera fase, y a medida
que el poder aumenta, los riesgos disminuyen y, poco a poco, la gente comienza a arriesgarse ella
misma. Esto forma parte del proceso de crecimiento de la organización y de los líderes de la
comunidad.
El organizador debe conocer y experimentar todas las dificultades que acompañan a sus primeros
días en una comunidad. Una de estas dificultades es que es casi imposible que la gente comprenda y
menos aún acepte de golpe una idea totalmente nueva. El temor al cambio, como hemos mostrado
antes, es uno de los temores más profundamente anclados en el hombre, y una nueva idea debe
como mínimo ser siempre expresada en un lenguaje familiar. A menudo será necesario empezar por
diluirla entre vestigios del pasado.
Justificaciones
Uno de los peligros que amenazan a la organización en sus comienzos es la voluntad de sus
miembros de encontrar toda clase de justificaciones. Todo el mundo intenta justificarse por lo que
hizo y o dejó de hacer. Todo tiene una justificación. Unos de los líderes políticos de la
circunscripción de Chicago, famoso en toda la nación por votar en cadena metiendo muchas
papeletas de voto en la urna, desencadenó un día contra mí una auténtica diatriba, animado por los
efectos del alcohol. Me acusó de ser un ciudadano americano desleal. Terminó su discurso
declarando: «Y usted, Alinsky, cuando llegue ese gran día, el día de las elecciones, ese día de
ejercicio del derecho al voto por el cual sus antepasados lucharon y murieron, cuando ese gran día
llegue, tendrá en tan poca consideración a su país que ni siquiera le merecerá la pena votar más de
una vez!».
Cuando uno organiza, debe tener esto en cuenta: es de capital importancia captar el papel jugado
por la necesidad de las masas de justificarse. Es lo mismo que en el plano individual. Hace falta que
los miembros de la comunidad se justifiquen por no haber hecho nada antes de la llegada del
organizador. Primero, inconscientemente, tienen el sentimiento de que el organizador los desprecia
y se preguntan por qué no han tenido bastante inteligencia o lucidez para hacer algo, cuando es
suficiente con organizarse y crear un poder para resolver los problemas sufridos durante mucho
tiempo. Todo esto bulle en su interior; entonces llueven los argumentos contra las diversas etapas de
la organización. Pero éstos no son auténticos argumentos; sino pura y sencillamente una táctica que
adoptan, para justificar el hecho de no haber actuado o no haberse organizado antes. La mayoría de
la gente considera indispensable el hecho de justificarse, no sólo ante los ojos del organizador sino
ante sus propios ojos.
El psiquiatra llamaría a estas «justificaciones» defensas. El enfermo tiene todo un sistema de
«defensas» que el médico debe derribar para llegar al auténtico problema; una vez ahí, el enfermo
debe mirarlo cara a cara.
¿Descubrir las justificaciones, y enredarse en este pequeño juego? Pura pérdida de tiempo. El
organizador debe llamar a las justificaciones por su nombre. De otro modo, no haría más que
enredarse en falsos problemas de comunicación y perder el tiempo intentando tratarlos como
auténticos problemas.
Hace tres años, tuve un muy buen ejemplo de este deseo de justificarse, que muestra claramente lo
que es, durante un encuentro con dirigentes indios canadienses al norte de una provincia de Canadá.
Fui invitado por estos líderes para discutir con ellos sus problemas y asesorarles. Los problemas de
los indios de Canadá se parecen a los de los indios de Estados Unidos: al igual que ellos, viven en
reservas, son víctimas de la segregación y sufren todas las prácticas discriminatorias de las cuales
han sido objeto los indios desde que el hombre blanco se apoderó de sus territorios de América del
Norte. Según las estadísticas, la población india de Canadá oscila entre 150.000 y 225.000 personas,
sobre una población estimada de 22 a 24 millones de habitantes.
Empecé por sugerir que el enfoque general para debatir y resolver sus problemas debería ser el
reagrupamiento de los Indios a escala nacional, lo que implicaría que suprimieran todas las barreras
entre las diversas tribus, y que se organizaran. Teniendo en cuenta que eran una pequeña minoría,
les sugerí que trabajaran en cooperación con diversos sectores de la población liberal blanca, que se
los ganaran como aliados y, a partir de ahí, actuar a escala nacional. Pero me enfrenté
inmediatamente a toda clase de justificaciones. Antes de dar una idea de lo que fue el diálogo, debo
resaltar que las expresiones de las caras de los indios y la manera como se miraban entre ellos
reflejaba su actitud: «Así que, invitamos a este organizador blanco a venir a asesorarnos y se pone a
hablarnos de organización. Debe estar pensando: ¿Qué es lo que no marcha bien entre vosotros,
indios, para haber esperado más de dos siglos antes de pensar en organizaros?». He aquí el diálogo:
LOS INDIOS: organizarnos, imposible.
YO : ¿por qué?
LOS INDIOS: Es por los blancos, no por nosotros. Es su manera de actuar, no la nuestra.
YO (sabía que era completamente falso pues desde la noche de los tiempos, la humanidad siempre
se ha organizado, sea cual sea su raza o su color, cada vez que quería introducir cambios. Pero
decidí pasar y abstenerme de hacer cualquier observación): No entiendo. ¿Qué queréis decir?
LOS INDIOS: ¡Bien!, quiere decir que si nos organizamos, tendríamos que salir de aquí para luchar
como usted sugiere. Dicho de otro modo, seríamos contaminados por la cultura del hombre blanco y
perderíamos nuestros propios valores.
YO: ¿Qué valores?
LOS INDIOS : ¡Pues eso!, nuestros valores, todo tipo de valores.

YO: ¿Pero cuáles son?
LOS INDIOS : ¡Bueno!, está la pesca creativa.
YO: ¿Qué entendéis por pesca creativa?
LOS INDIOS: ¡Pues eso, pesca creativa!
YO: Si , ya lo habéis dicho, lo he oído perfectamente. Pero ¿qué es la pesca creativa?
LOS INDIOS: ¡Bien! cuando el blanco va a pescar, va simplemente a pescar.
YO : ¡Sí!, supongo que es así...
LOS INDIOS: ¡Pues bien! nosotros, como puede ver, cuando vamos a pescar, nos olvidamos de
todo, y nos fundimos con el bosque.
YO : Sabéis, nosotros, los blancos, no vamos más a pescar a Times Square.
LOS INDIOS: Ya, pero para nosotros, es diferente. Cuando pescamos, lo hacemos sobre el agua y
podemos escuchar el chapoteo de las olas sobre el casco de la barca, el murmullo de las hojas, los
pájaros en los árboles, ¿entiende lo que queremos decir?
YO: En absoluto. Desde luego, entre nosotros, pienso que todo eso es una mierda, ¿no son de mi
opinión?
Se hizo un silencio de estupor. Quiero anotar que no fui grosero e irrespetuoso por el mero placer
de serlo. Lo hice a propósito, porque si hubiera respondido con tacto diciendo: «No comprendo
exactamente lo que quieren decir», hubiéramos seguido andando con rodeos durante un mes. Mi
grosería, en este caso, tuvo el mismo efecto que un bulldozer contra un muro.
Y de ahí, pasamos a la «ayuda social creativa». Entendiendo por esto que, puesto que los blancos
habían robado la tierra a los indios, el subsidio que recibían no era más que en concepto de interés
por las tierras robadas, no prestaciones sociales, y menos aún donaciones caritativas. En cinco o
diez minutos, nos embarcamos de nuevo en otra cosa «creativa», y así seguido hasta que volvimos a
nuestro punto de partida: la organización.
Lo interesante del asunto, es que una parte de esta sesión fue filmada por el Centro Nacional de
Cinematografía canadiense, que realizaba una serie de documentales sobre mi trabajo. Durante una
reunión de trabajadores canadienses, se proyectó una película reflejando este episodio, en presencia
de algunos indios. Durante la proyección, los trabajadores canadienses, cabizbajos y muy
incómodos, miraban de reojo a los indios. Una vez finalizada la proyección, uno de aquellos indios
se levantó y dijo: «Cuando el Sr. Alinsky nos decía que estábamos llenos de mierda, era la primera
vez que un hombre blanco nos ha tratado de igual a igual. Habitualmente, nos dicen: «me parece
bien vuestro punto de vista, pero no lo entiendo muy bien», o trucos como éste. Dicho de otro
modo, nos tratan como niños».
Intentar dar en el clavo de las justificaciones de cualquier clase y tratarlas como tales forma parte
del trabajo del organizador. Sobre todo, no hay que cometer el error de empecinarse en el debate,
confundiendo estas racionalizaciones con los auténticos problemas en los que queréis implicar a
vuestra gente.
El proceso del poder

Desde el momento en que el organizador entra en una comunidad, vive, sueña, come, respira y
duerme para una sola y única cosa: poner en pie el poder de base de lo que él llama el ejército.
Mientras que no monte esta estructura, no puede afrontar ningún problema fundamental porque no
dispone de los medios para hacerlo. Mientras no disponga de instrumentos de poder, sus «tácticas»
serán forzosamente diferentes a las que aplicaría si lo tuviera. Es por ello que la más mínima acción
que emprenda deberá volver sin cesar sobre la cuestión central: ¿cómo conseguir que el mayor
número de gente posible se adhiera a la organización? ¿Cuántos se pueden reclutar haciendo una
prospección en las organizaciones locales, las iglesias, los grupos, los sindicatos obreros, las bandas
del barrio o los particulares? Lo que le interesa, sobre todo, es engrosar las filas de la organización y
reforzarlas. Si el fracaso en algo puede traer a la organización más miembros que el éxito, entonces
la victoria consiste en fracasar y aceptar el fracaso.
El cambio viene del poder y el poder viene de la organización. Para actuar, las personas deben
unirse.
El poder es la razón de ser de las organizaciones. Cuando la gente está de acuerdo sobre ciertas
ideas religiosas y quieren tener poder para propagar su fe, se organizan y a esto le llamamos una
Iglesia. Cuando la gente se pone de acuerdo sobre ciertas ideas políticas y quieren el poder para
ponerlas en práctica, forman un partido político. Poder y organización son una sola y misma cosa.
El organizador sabe, que su mayor trabajo consiste en hacer comprender a la gente que pueden
hacer algo, que no basta con estar convencidos de que organización y poder van de la mano, sino
que hay que llevarlo a la práctica. La tarea del organizador consiste en conseguir que la gente ponga
su confianza y su esperanza en la organización, es decir, en ellos mismos: cada victoria parcial les
dará confianza y se dirán: «Si hemos podido hacer tantas cosas con lo que tenemos ahora,
imaginaos lo que haremos cuando seamos numerosos y fuertes». Es así como se ayuda a un
deportista a conseguir el título de campeón. Hace falta elegir a sus rivales cuidadosa y
metódicamente, sabiendo muy bien que ciertas derrotas lo desmoralizarían y serían fatales para su
carrera. Algunas veces el organizador encuentra un cierta desesperanza entre la gente, que le hace
tener que provocar una batalla ganada de antemano.
Este caso se produjo al principio de la organización del «Back of the Yards», la primera
comunidad que intenté organizar. La moral del barrio estaba por los suelos. La gente no confiaba en
ella misma ni en su vecino, ni siquiera en la causa. Nos pusimos entonces a organizar una lucha para
levantar la moral. Uno de los principales problemas en el «Back of the Yards», en aquel tiempo, era
una tasa de mortalidad infantil muy elevada. El barrio había tenido, en el pasado, una clínica
pediátrica, pero ésta se encontraba cerrada desde hacía unos diez años: se corrió la voz de que el
personal daba información sobre el control de natalidad y las iglesias consiguieron expulsar a estos
«agentes del pecado». Rápidamente, se hizo sentir en la comunidad la necesidad urgente de
servicios médicos para los niños de poca edad: olvidaron que habían sido ellos mismos los que
habían echado al personal de la clínica.
Tras recabar información, descubrí que sólo hacía falta recurrir al IWS50 para que estos servicios
volvieran al barrio. Sin embargo, me guardé esta información. Convocamos una reunión
extraordinaria y propuse que el Comité solicitara al IWS los servicios médicos. Nuestra estrategia
consistía en impedir que los funcionarios abrieran la boca, empezar a dar puñetazos sobre la mesa y
exigir la reanudación de los servicios, sin permitirles que nos interrumpieran en ningún momento, ni
que dijeran una palabra. No les daríamos la palabra hasta que hubiésemos ganado la partida.
Una vez de acuerdo, irrumpimos en su sede del centro de la ciudad, nos presentamos y le soltamos,
de un tirón, nuestro listado de demandas y reivindicaciones. La persona que nos atendió no tuvo
tiempo de decir una sola palabra. Intentaba interrumpirnos para decir: «Pero, se lo aseguro, tendrán
nuestros servicios, empezaremos inmediatamente». Pero no tuvo tiempo de ir muy lejos.
Terminamos nuestro listado con un magistral: «Y no estamos dispuestos a que nos digan que "no"».
A lo cual respondió: «Pero es lo que intento deciros desde...» Lo interrumpí y le dije: «¿Sí o no? -
Pero, sí, sí». Es todo lo que queríamos saber y nos marchamos acto seguido. En el camino de vuelta,
se escuchaba a los miembros del comité repitiendo: «Es la única manera de conseguir lo que uno
quiere. Hay que largarles el listado sin dejarles tiempo para decir "uf". Si hemos podido hacer esto
siendo tan pocos, imaginaos lo que podremos hacer cuando seamos muchos». (Sugiero que antes de
calificarlo como juego sucio, nuestros detractores piensen un instante sobre lo que se dijo en el
capítulo «Medios y fines»).
El organizador asume múltiples funciones a un tiempo, en la medida en que avanza en su análisis y

rompe los esquemas de poder que prevalecen. El gueto o el barrio miserable que está organizando
no son comunidades desorganizadas: una comunidad desorganizada no existe. Hay contradicción en
los términos «comunidad desorganizada». La palabra comunidad significa en sí misma «una vida
comunitaria organizada», «gente que vive de manera organizada». Las personas de la comunidad
pueden haber experimentado frustraciones sucesivas hasta el punto de que su voluntad de participar
pueda parecer atrofiada. Pueden vivir en el más completo anonimato y carecer de cualquier
reconocimiento como personas. Pueden sufrir diversas formas de privación y de discriminación.
Pueden haber aceptado el anonimato y haberse refugiado en la pasividad. Puede ser que se
desesperen al ver a sus hijos heredar un mundo que ha mejorado tan poco. Desde nuestro punto de
vista, pueden tener una forma de existencia muy negativa, pero el hecho esta ahí, están organizados
en este tipo de vida sea cual sea el nombre que le demos: pasividad organizada o falta de
participación organizada; esa es la estructura de la comunidad, su manera de vivir, esas son sus
normas. Pueden haber tirado la toalla, pero la vida continua de forma organizada con una estructura
de poder bien definida, aunque se trate de lo que Thoreau decía acerca de la mayoría de las vidas
humanas: «una desesperanza tranquila».
En consecuencia, si la función del organizador es atacar la pasividad y animar a la gente a

participar, es necesario ante todo atacar todos los esquemas de vida organizada de la comunidad. El
primero paso para organizar una comunidad consiste pues en desorganizarla. Los antiguos
esquemas deben ser reemplazados por otros nuevos, que suministren a los vecinos la ocasión y los
medios de participar. Todo cambio significa desestructurar lo antiguo para reestructurar lo nuevo.
Es por ello por lo que el organizador entra inmediatamente en conflicto con su entorno: el que se
ha comprometido a cambiar la vida de una comunidad debe ante todo sufrir el resentimiento de sus
miembros. Debe fomentar la agresividad latente en la mayoría de ellos y hacer que se expresen
abiertamente. Debe buscar la controversia y los temas conflictivos antes que evitarlos, porque sin
polémica la gente no estará suficientemente motivada para actuar. El uso del adjetivo
«contestatario» para calificar las palabras «cuestión, o problema» es una redundancia. Plantear un
problema no puede dejar de provocar polémica. Cuando hay acuerdo, no hay problema que
50
Infant Welfare Society: Asociación para el Bienestar Infantil (NdT).
plantear; los problemas se plantean únicamente cuando hay desacuerdo o polémica. La tarea del
organizador es pues la de hacer aflorar las decepciones y el descontento, suministrar a la gente
ocasiones para desahogar su enfado y sus frustraciones. Por haber aceptado durante tanto tiempo su
situación anterior, la gente tiene un sentimiento de culpabilidad latente: hay que crear un mecanismo
para que acaben con él. De este mecanismo nace la nueva organización de la comunidad.
Hablaremos de ello más adelante.
El trabajo consiste pues en animar a la gente a moverse, a actuar, a participar. En resumen, se trata
de movilizar el poder necesario para entrar realmente en conflicto con las estructuras existentes y
cambiarlas. Cuando los que están a la cabeza del poder establecido se revuelven y os catalogan
como «agitadores», tienen toda la razón porque, en una palabra, esa es vuestra función: agitar para
crear conflicto.
El trabajo del organizador de un sindicato nos ofrece un buen ejemplo de esta situación.
Supongamos que un organizador competente prepara su acción, por ejemplo, para organizar una
fábrica donde los obreros están mal pagados, sufren medidas de discriminación y no tienen
seguridad en el empleo: aceptan todas estas condiciones de vida como inevitables. Desanimados,
dicen: «¿Para qué?» En su interior, están profundamente indignados, se quejan, diciendo que no
servirá más para nada intentar «derribar a los peces gordos». En la mayoría de los casos, se sienten
frustrados. Y todo, porque no tienen los medios y la ocasión de actuar de manera eficaz.
El organizador del sindicato o el agitador hace su aparición. Empieza por meter cizaña excitando
los ánimos, las frustraciones y los resentimientos y poniendo de relieve los problemas específicos o
las reivindicaciones que encenderán la polémica. Acentúa las injusticias describiendo las
condiciones de otras fábricas donde los trabajadores gozan de un nivel de vida más alto, trabajan en
mejores condiciones, tienen una seguridad en el empleo, se benefician de la seguridad social, de la
jubilación y de otras ventajas que nunca se hubieran atrevido a soñar. Subraya igualmente que los
obreros de estas fábricas fueron también explotados en el pasado, y sufrían las mismas condiciones,
hasta el día en que se pusieron a reflexionar y movilizar sus inteligencias y su energía para
organizarse como un poder, conocido con el nombre de sindicato, que tenía como objetivo
conseguir todas estas mejoras. Generalmente, este método desemboca en la formación de un nuevo
sindicato.
Examinemos de cerca lo que hizo este organizador. Se hizo cargo de un grupo de obreros apáticos.
Reanimó sus resentimientos y su hostilidad a través de un ciertos medios, y subrayando el contraste
que existía con las mejores condiciones de que gozaban otros obreros en industrias del mismo tipo.
Demostró, y esto es capital, que algo se puede hacer, que existe medios concretos que dan resultado,
que organizándose todos juntos en un sindicato tendrán el poder y el instrumento que les permitirá
introducir cambios. Consigue la participación de los trabajadores en un sindicato desde el que
podrán, ahora sí, desarrollar un programa. No debemos olvidar jamás que, mientras no haya ocasión
ni método para provocar cambios, es inútil e insensato provocar la agitación y el enfado entre la
gente, ya que eso no sirve más que para calentarles la cabeza.
De este modo, el organizador, simultáneamente, engendra el conflicto y monta una estructura de

poder. Un conflicto entre el sindicato y la dirección se resuelve bien a través de la huelga o bien a
través de la negociación. Ambas necesitan el poder, el poder económico que supone la huelga o la
amenaza de huelga, del que se derivan negociaciones fructíferas. Imposible negociar sin el poder de
forzar a negociar.
Tal es la función de un organizador de comunidades. El resto es puro discurso. Conformarse con la

buena voluntad en lugar del poder sería experimentar algo que el mundo aún no ha conocido.
Al principio, el trabajo del organizador consiste en descubrir y formular, es decir crear problemas.
Parece completamente estúpido afirmar que una comunidad con bajos ingresos, un gueto por
ejemplo, o una comunidad de clase media no tienen ningún problema. El lector no se lo va a creer,
particularmente en lo que se refiere al gueto. Pero el hecho esta ahí; en cualquier comunidad, pobre
o no, la gente puede tener graves problemas. Pero no tienen «problema» (en el sentido en el que el
organizador entiende esta palabra); es simplemente un mal estado de cosas, un caos. Un problema
es algo que controláis; mientras os sintáis sin poder e incapaces de hacer algo, no tenéis un
problema sino un caos. La gente se refugia en las racionalizaciones: «el mundo es así, ¿qué
podemos hacer nosotros? No hemos pedido venir al mundo; todo lo que podemos hacer, es esperar
que algo bueno terminará por suceder un día en alguna parte». Esto se llama pasividad; hemos
hablado de ella antes, mostrando que es el poder lo que viene primero y luego el programa. A través
de la acción, la persuasión y la comunicación, el organizador hace comprender claramente a su
gente que la organización les suministrará medios de poder, les hará capaces de resolver sus propios
problemas.
Es entonces, cuando el caos empezará a descomponerse en problemas específicos, frente a los que
la gente puede, ahora, hacer algo. ¿Qué hace el organizador? Transforma en problema lo que no era
más que un mal estado de cosas. Y la cuestión será simplemente saber si se actuará de esta manera o
de otra, si se atacará al conjunto o sólo a una parte del asunto. Es ahora cuando tenéis problemas.
La organización nace de los problemas y los problemas nacen de la organización. Uno y otro van
necesariamente juntos. Las organizaciones se construyen sobre problemas concretos, inmediatos y
abarcables.
Las organizaciones deben estar cimentadas sobre muchos problemas, porque necesitan la acción
como un individuo necesita oxígeno. Todo cese de actividad estrangula la organización y la mata
haciéndola estallar en tendencias, la paraliza por la palabrería y los discursos que son más un tipo de
lógica de muerte que de vida. Es imposible mantener la continuidad de la acción a partir de un solo
problema. Un problema único es como una mordaza mortal que asfixia a la organización. Además,
movilizar a los miembros de la comunidad sobre una única cuestión, limita enormemente el campo
de acción del organizador, mientras que toda una gama de problemas atraerá un gran número de
potenciales simpatizantes: esto es capital para crear una gran organización de masas. Cada uno tiene
su jerarquía de necesidades o de valores, y si os limitáis a un único problema, una persona puede
manifestaros su simpatía sin sentirse lo suficientemente afectado para luchar y trabajar con vosotros.
La organización tendrá pues tantos más simpatizantes cuanto más variados sean los problemas
abordados. Las comunidades no son unidades de orden económico como los sindicatos, con
problemas bien específicos. Son complejas como la vida misma.
Para organizar una comunidad, el organizador debe comprender que, en una sociedad tan
extremadamente móvil y urbanizada como en la que vivimos, un comunidad significa «comunidad
de intereses» y no comunidad física. Las excepciones son los guetos étnicos, donde la segregación
ha creado comunidades físicas que coinciden con comunidades de intereses, o también la división
en distritos, durante las campañas electorales en ciudades y pueblos, basadas en delimitaciones
geográficas.
La gente está sedienta de dramas y aventuras. Tienen necesidad de una bocanada de aire fresco en
una existencia triste y sombría. Tengo en mi despacho muchos cómics. Uno de ellos muestra a dos
secretarias saliendo del cine, comiendo chicle, la una diciendo a la otra: «Sabes Sadie, a fin de
cuentas lo desagradable de la vida, es que no tiene música de fondo».
Pero hay todavía más: es la búsqueda de la identidad personal; es querer hacer saber a los demás
que existimos. Tomemos un caso corriente en un gueto. Un hombre vive en un cuchitril. No conoce
a nadie y nadie lo conoce. En el quiosco de la esquina, los periódicos exhiben las fotos de Dailey, el
alcalde de Chicago, y de otras personalidades de un mundo completamente ajeno a él y del que no
tiene la menor idea de su existencia. Cuando el organizador se acerca a él, la primera cosa que ha de
hacerle comprender es que, gracias a la organización y el poder que ésta tiene, será alguien de ahora
en adelante, será conocido y esto cambiará la gris monotonía de su vida en la que los únicos
cambios son los del almanaque. Supongamos que ese mismo hombre se encuentra en una
manifestación en un hotel de la ciudad y que se encara a su alcalde para decirle: «Señor alcalde, ya
tenemos bastante y no vamos a seguir tragándonos esto por más tiempo». Inmediatamente, los
cámaras de la televisión dirigen su objetivo hacia él, precipitándose hacia él poniéndole los
micrófonos ante la nariz y preguntándole:
- ¿Su nombre?
- John Smith (es la primera vez que le preguntan cómo se llama).
- Señor Smith, ¿qué piensa usted de todo esto?
Nadie le preguntó antes lo que pensaba sobre algo. ¡De repente existe! Esto forma parte de la
aventura, de algo que es muy importante para la gente cuando participan en las actividades de
organización. Y es lo que el organizador debe hacer comprender a las personas de su gueto. Lo cual
no quiere decir que todo el mundo salga en televisión -esto es una bonificación-, pero al menos por
una vez, a causa de encontrarnos en y con un grupo, aquello por lo que uno trabaja llega a significar
algo.
Examinemos ahora de cerca aquello que llamamos el «proceso» o la puesta en pie. El «proceso»,
es el «cómo»; el «objetivo» nos dice el «para qué». Pero en realidad, esta distinción es formal
porque no existe una línea clara de demarcación entre el proceso y el objetivo; están soldados uno
con otro y es imposible saber dónde termina uno y comienza el otro, distinguir el uno del otro. En
un proceso de participación democrática, no perseguimos un objetivo platónico de esteta, sino la
creación de una organización. El proceso es también el objetivo.
Una cosa que el organizador no debe perder de vista es que la «dignidad del individuo» debe
servirle en todo momento como punto de referencia y guía. Equipado con esta brújula, no tardará en
reconocer los principios fundamentales sobre los que debe apoyarse cualquier organización si quiere
ser eficaz. Si respetáis la dignidad del individuo con el que trabajáis, respetáis sus deseos y no los
vuestros, sus valores y no los vuestros, su manera de actuar y de luchar y no la vuestra, su opción de
liderazgo y no la vuestra; son sus programas, y no los vuestros, los importantes y los que deben ser
desarrollados. Al menos, tened la certeza de que su programas no violarán los valores que forman
una sociedad libre y abierta. ¿Qué ocurriría por ejemplo, si el programa de una comunidad fuera
incompatible con los derechos de otra comunidad, por motivos raciales o por convicciones
religiosas o políticas o incluso por razones de estatus social? ¿Debería uno aceptar este programa
únicamente porque viene de ellos? La respuesta es un «no» rotundo. No hay que perder de vista que
lo esencial es el respeto al individuo, y que éste es el primer objetivo de todo programa.
Evidentemente, un programa que enfrenta a las personas por cuestiones de raza, de creencias o de
estatus económico va contra la dignidad fundamental del individuo.
Es difícil que las personas crean que respetáis verdaderamente su libertad. Después de todo, tienen
pocos ejemplos, incluso en su propio barrio, de gente que lo haga. Es difícil también para nosotros
abandonar esta pequeña imagen de un dios que hemos creado a nuestra imagen y semejanza;
socarronamente, en el fondo de nosotros mismos, ella nos reafirma en la convicción de que somos
nosotros los que sabemos lo que es mejor para la gente. Un organizador que triunfa, aprende, tanto
en su corazón como en su inteligencia, a respetar la dignidad de la gente con quien trabaja. De

donde se sigue que una experiencia de organización positiva es un proceso educativo tanto para el
organizador como para la gente a la que organiza: ambas partes, deben aprender a respetar la
dignidad del individuo, y conseguir lo que a fin de cuentas es el primer objetivo de toda
organización. La participación es, efectivamente, el pulso, la vida misma de la democracia.
Respetando la dignidad del otro, comprendemos que no podemos negarle el derecho fundamental a
tomar parte en la resolución de sus propios problemas. El respeto por uno mismo no puede nacer
más que entre aquéllos que contribuyen personalmente a resolver sus propios problemas; entre
aquéllos que, negándose a ser mancos u hombres de paja, no se conforman con ser beneficiarios de
ayudas públicas o privadas. Ayudar a la gente sin darle al mismo tiempo la posibilidad de jugar un
papel activo, no dejándoles aportar su granito de arena, no contribuye en nada al desarrollo del
individuo. En el sentido profundo del término, esto nos lleva a quitar y no a dar, a quitarles su
dignidad. Negarle a la gente la ocasión de participar, es negarles la dignidad de ser hombre, es decir
«no» a la democracia. Así no puede funcionar.
En Reveille for Radicals, cuento cómo el gobierno mejicano decidió darle un homenaje a la
madres de familia decretando que todas las que tenían sus máquinas de coser empeñadas en el
monte de piedad podrían recuperarlas el Día de la Madre; este sería su regalo. El acontecimiento
produjo un auténtico delirio de alegría. Era un regalo inesperado por completo, un gesto gratuito que
no requería ninguna participación de las beneficiarias. En menos de tres semanas, se encontraban
empeñadas de nuevo en el monte de piedad exactamente el mismo número de máquinas de coser.
Encontramos otro ejemplo en la declaración que hizo un delegado de Liberia en las Naciones
Unidas. En su análisis de los problemas que Liberia tenía que afrontar, resaltó que su país se había
visto privado de las ventajas de un período colonial en su historia. La reacción de la prensa fue de
estupor e indignación, pero esta declaración mostraba en realidad que su autor había captado en toda
su amplitud el auténtico problema de Liberia. Su pueblo, nunca fue explotado por una potencia
colonial, nunca tuvo que reagruparse, crear un frente unido, a costa de grandes sacrificios
personales, para luchar y conquistar su libertad. Su libertad le fue otorgada gratuitamente en el
momento de creación de la nación. Es lo que explica por qué Liberia tiene una vida política tan
improductiva.
Y como dice el Sr. Dooley, de Finle Peter Dunne:
No pidas tus derechos, tómalos; y no dejes que nadie te los dé. Un derecho que te fue dado como
este, a cambio de nada, es sospechoso. Hay muchas probabilidades de que sea un calcetín
agujereado vuelto del revés.
La organización debe ser utilizada al máximo como un mecanismo de educación, pero educación
no significa propaganda. Es la educación que recibe en el seno de la organización, lo que permitirá
al afiliado dar un sentido a su relación, en tanto que individuo, con la organización y con el mundo
en el que vive, y lo que le permitirá al mismo tiempo tener opiniones bien fundadas y pertinentes.
Los programas y las actividades de una organización producen situaciones y suscitan problemas
bien concretos, que crean un terreno propicio para el aprendizaje.
El conflicto que surge de cada problema concreto y el proceso seguido para resolverlo permiten
ampliar rápidamente los centros de interés. Los organizadores competentes deben aprovechar
cualquier ocasión. Sin este proceso de aprendizaje continuo, la construcción de una organización se
reduce a la sustitución del poder de un pequeño grupo por otro.
Tácticas
Encontraremos un camino
o abriremos uno. ANÍBAL.
La palabra «táctica» evoca la idea de hacer lo que se puede con lo que se tiene. Las tácticas son
esos actos, elegidos con conocimiento de causa, que permiten a los seres humanos vivir juntos y
relacionarse con lo que les rodea. En un mundo que funciona a base de «donde las dan las toman»,
la táctica es el arte de saber cómo dar y como tomar. Aquí nos interesamos por la táctica de tomar.
¿Cómo pueden tomar el poder de los ricos, los que no tienen poder?
Para ilustrar sencillamente lo que es la táctica podemos recordar las diferentes partes del rostro: los
ojos, las orejas y la nariz. Primero, los ojos: si habéis puesto en pie una gran organización de masas,
podéis exhibirla abiertamente ante vuestro enemigo y darle una prueba visible de vuestro poder.
Después, las orejas: si vuestra organización no es muy numerosa actuad como Gedeón: relegad a un
rincón el factor número, pero haced mucho ruido para hacer creer a la oposición que vuestra
organización es mucho más importante que lo que es en realidad. Finalmente, la nariz: si vuestra
organización es demasiado pequeña para hacer ruido, apestad los lugares.
No olvidéis nunca la primera regla de la táctica del poder: el poder no es solamente lo que tenéis,
sino también lo que el enemigo cree que tenéis 51 .
Esta es la segunda regla: no salgáis nunca del campo de experiencias de vuestra gente. Cuando, de
hecho, una acción o una táctica es completamente ajena a su experiencia, provocáis en ellos
confusión, miedo y deseos de marcharse. Esto significa también que la comunicación fracasó.
La tercera regla: salid del campo de experiencias del enemigo cada vez que podáis. Porque es la
confusión, el miedo y el abandono lo que queréis provocar en él.
51
Las dos principales fuentes de poder han sido siempre el dinero y las personas. Sin dinero, los desheredados deben
amasar el poder con su carne y con su sangre. Un movimiento de masas se expresa mediante tácticas de masa. Frente
a la finura y la sofisticación del poder establecido, los desheredados tuvieron siempre que asociarse (to club). Al
principio del Renacimiento en Italia, las barajas de cartas representaban a los nobles con las espadas (spade, la
palabra inglesa que corresponde a «pica», es una deformación de la palabra italiana que significa «espada»); las
copas (que luego serán «corazones») simbolizaban al clero, los rombos (diamond en inglés), a los comerciantes; y los
tréboles (club en inglés), a los campesinos.
Tácticas Ref.: ALINSKY.TRA / 109
El general William T. Sherman, cuyo solo nombre sigue provocando una reacción histérica en
todo el Sur, dio un ejemplo clásico de esta tercera regla. Antes de Sherman, las tácticas y las
estrategias militares seguían unos esquemas tradicionales. Cualquier ejército tenía un frente, una
retaguardia y flancos, redes de comunicación y líneas de abastecimiento. Las campañas militares
perseguían siempre los mismo objetivos: forzar a los flancos a replegarse, cortar las líneas de
comunicación o de abastecimiento, o rodear al ejército para atacar por la retaguardia. Sherman, en
su famosa Marcha hacia el Mar, que desplegó sobre el Sur, no tenía un ejército, en el sentido
convencional del término, con un frente, una retaguardia, o líneas de comunicación o de
abastecimiento. Tenía un ejército incoherente, que vivía de la tierra a medida que iban ocupándola.
El Sur, pillado por sorpresa ante esta nueva forma de invasión militar, reaccionó con confusión,
pánico y terror lo que provocó una auténtica desbandada. Sherman, logró inevitablemente la
victoria. Es la misma táctica que bastantes años más tarde, durante la Segunda Guerra Mundial, las
divisiones de Panzer nazis adoptaron en sus avanzadillas sobre territorio enemigo, y fue también la
que nuestro general Patton utilizó con la tercera división blindada americana.
La cuarta regla, es poner al enemigo contra el muro de su propio evangelio. Por ahí lo podéis
pillar, porque no podrá seguir respetando sus propias reglas como la Iglesia no puede vivir su
cristianismo.
La quinta regla confirma la cuarta: el ridículo es el arma más poderosa que tiene el hombre. Es
prácticamente imposible responder al ridículo. Tiene además el don de poner furiosa a la oposición,
y de su manera de reaccionar no hacéis más que sacar provecho.
La sexta regla es que una táctica es buena sólo si vuestra gente disfruta aplicándola 52 . Si no se
entusiasman es que en esta táctica hay algo que no funciona.
La séptima regla es que una táctica que se prolonga mucho en el tiempo se vuelve aburrida. El
hombre no puede mantener el interés por un asunto más que durante un tiempo limitado, tras el cual
todo se convierte en rutina o en rito, como ir a misa el domingo por la mañana. Continuamente están
apareciendo nuevos problemas y estallando nuevas crisis, y rápidamente tendréis la siguiente
reacción: «Comprendo, tengo mucha simpatía por estas personas y estoy completamente a favor de
su boicot, pero hay otros problemas igual de importantes en otros lugares».
La octava regla consiste en mantener la presión, por diferentes tácticas u operaciones, y utilizar en
provecho vuestro todos los acontecimientos del momento.
La novena regla es que la amenaza, por lo general, asusta más que la propia acción.
La décima regla: el principio fundamental de una táctica, es hacer que los acontecimientos
evolucionen de tal manera que mantengan, sobre la oposición, una presión permanente que
provoque su reacción. Ésta es esencial para el éxito de la campaña. Habría que recordar no sólo que
la acción está contenida en la reacción, sino que brota de la reacción misma y va de reacción en
reacción, hasta el infinito. La presión provoca una reacción y, mantenida de forma constante,
alimenta la acción.
La undécima regla es que llevando lo suficientemente lejos una desventaja, ésta se convierte al
final en una ventaja. Esta afirmación se apoya sobre el principio de que todo aspecto negativo
comporta una contrapartida positiva. Hemos analizado ya esta teoría al hablar de la resistencia
pasiva de Mahatma Gandhi.
52
«Alinsky disfruta de un auténtico placer iconoclasta pegándole patadas en el
culo a los mayores peces gordos de la ciudad y hay que reconocer que es un
deporte tentador». (William F. Buckley Jr., Chicago Daily News, 19 octubre
1966).
Una empresa contra la que emprendimos una acción organizada, reaccionó a las presiones
constantes que ejercíamos sobre ella entrando en mi casa a robar y utilizando las llaves sustraídas en
el robo para entrar en mis oficinas de la Industrial Areas Foundation: Teniendo en cuenta la
naturaleza de lo robado, está claro que esta empresa fue presa del pánico, porque, en los dos robos,
no se llevaron nada de lo normalmente se llevan los ladrones; únicamente los expedientes sobre la
sociedad en cuestión habían desaparecido. Cualquier aficionado ingenuo hubiera tenido más lógica
que el detective privado contratado por la sociedad. La policía de California y la de Chicago
estuvieron de acuerdo en «que lo hubieran hecho mejor dejando sus huellas por todas partes».
Todo, prácticamente todo, vale en una lucha. Y poco debe importaros si alguna vez las cosas van
demasiado lejos. Cuando una sociedad hace un trabajo de sabotaje como estos robos, reacciono
ostensiblemente, hago propaganda y no oculto la impresión, la ofensa y el horror que tal acción me
produce. En el caso que describo, dejamos bien claro que la sociedad respondería tarde o temprano
por este crimen y por otros delitos cometidos, ante la comisión de investigación del senado. Una vez
que hubieran prestado juramento, haríamos públicas sus acciones. Esta amenaza, vertida tras el
atentado que fue perpetrado contra mi persona en el Sur de California, puso a esta sociedad en el
banquillo e hizo de ella una auténtica diana: si se cometía un asesinato, caería inmediatamente bajo
sospecha. La cosa llegó a tal punto que, un día, me encontré en un motel cuyas treinta habitaciones
habían sido ocupadas por un agente de seguridad de la citada empresa. Fue un elemento más para
amedrentarla y mantenerla bajo presión.
La duodécima regla es que un ataque sólo puede tener éxito si tenéis preparada una alternativa
constructiva. No os podéis permitir el lujo de caer en la trampa del enemigo, si éste de repente
cambiara de postura y aceptara satisfacer vuestras reivindicaciones diciéndoos: «No sabemos cómo
resolver este problema; deben ustedes decirnos cómo hacerlo».
La regla decimotercera: hay que elegir el blanco, inmovilizarlo, personalizarlo y concentrarse
sobre él al máximo.
En las tácticas del conflicto, existen ciertas reglas que el organizador debe tener siempre como
universales. Una de ellas es que es primordial singularizar al enemigo, convertirlo en un blanco y
atraparlo, es decir «inmovilizarlo». Entiendo por esto que en una sociedad urbana compleja como la
nuestra, donde todo es interdependiente, es cada vez más difícil apuntar al culpable. Siempre hay un
chivo expiatorio. Dada la interacción creciente entre los diversos sectores de la sociedad, entre
municipios, o entre grandes empresas, y la complejidad de la interdependencia política que existe
entre las ciudades, los comités y los poderes públicos de las metrópolis, lo que hemos que temer
más en el futuro, es el hecho de no poder identificar al enemigo. Cae por su propio peso que una
táctica no sirve para nada si no tenemos un blanco contra el que apuntar. Es un inmenso problema
este constante rechazo de la responsabilidad de una jurisdicción sobre otra. Personas y
administraciones, una tras otra, se quitan de encima cualquier responsabilidad. Es siempre el otro el
que tiene el poder de introducir tal o cual cambio. En una sociedad de accionistas tenemos, por
ejemplo, el caso del presidente que se descarga de toda responsabilidad para hacerla recaer sobre el
consejo de administración, el cual, a su vez, la hará recaer sobre los accionistas. Es lo mismo que
ocurre en las nominaciones para formar parte del consejo escolar de la ciudad de Chicago. Un
comité consultivo tiene el poder de seleccionar los candidatos y el alcalde usa su poder oficial para
elegir nombres de la lista que le ha dado el comité. Si el alcalde es criticado por tener una lista
compuesta enteramente por blancos, culpará inmediatamente del error al comité encargado de hacer
la lista, haciendo notar que su tarea se limita a elegir unos nombres de una lista preparada de
antemano y que él no tiene la culpa. Pero el comité responderá subrayando que es el alcalde quien
tiene la autoridad para elegir nombres, y así seguido. Podríamos considerarlo una auténtica comedia
(si no fuera por lo que tiene de trágico) donde se pregunta todo el tiempo sobre quién recae la
responsabilidad y cómo encontrar una aguja en un pajar.
Encontramos este mismo rechazo a asumir las responsabilidades en todos los sectores y muy
particularmente en los servicios de ordenación urbana que dependen del ayuntamiento. Para unos,
es el ayuntamiento el responsable de este programa; para otros, es una administración diferente; los
poderes de la ciudad pretenden que esta responsabilidad incumbe al gobierno federal y el gobierno
federal la hace recaer a su vez sobre la colectividad local y así seguido.
Deberíamos recordar siempre que el blanco elegido intentará zafarse por todo los medios y no
cesará de moverse, procurará aplicar todo tipo de estrategias minuciosamente calculadas, algunas
veces perniciosas, por puro instinto de conservación, para poder librarse y dejar de ser el blanco. Es
esencial que los que quieren introducir cambios prevengan cualquier posibilidad de este tipo,
arrinconando al blanco y manteniéndolo quieto. Si una organización permite que el enemigo reparta
la responsabilidad entre varios sectores y la difumine, el ataque sería absolutamente imposible.
Me acuerdo muy concretamente de la época en la que la organización de Woodlawn emprendió

una campaña contra la segregación en las escuelas de Chicago. El director general de instituciones
educativas y el presidente del consejo escolar negaron con vehemencia que hubiera segregación en
las escuelas de la ciudad. Resaltaron, para apoyar sus declaraciones, que los expedientes escolares
no mencionaban nada acerca de la raza y no se podía saber por tanto quién era blanco o negro. Y
que si había escuelas exclusivamente de negros y otras exclusivamente de blancos, no era por su
culpa.
Si nos hubiéramos enfrentado a un director general un poco mas listo políticamente, hubiera
podido responder perfectamente: «Escuchad, cuando llegué a Chicago los niños de un barrio iban,
como aún ocurre hoy, a la escuela de su barrio. Chicago está divida en barrios blancos y negros, lo
que hace que lógicamente tengáis escuelas de blancos y escuelas de negros. ¿Por qué me atacáis a
mí? Empezad por atacar la segregación de los barrios y por cambiar esa situación». Se hubiera
anotado un tanto porque su observación estaba, podríamos decir, bien fundada. Se me pone todavía
la carne de gallina, cuando pienso que hubiera podido respondernos así, porque los barrios habrían
encontrado así una cabeza de turco y hubiésemos caído en un círculo vicioso: como un perro que
intenta morderse el rabo. Hubiéramos necesitado quince años de trabajo para romper las estructuras
de segregación que dividían a los barrios de Chicago. No teníamos entonces el poder necesario para
abordar un conflicto de esta envergadura. Uno de los criterios fundamentales en la elección del
blanco, es su vulnerabilidad. Tenéis que ver donde vuestro poder os permite atacarlo. Además, no
hay que olvidar que un blanco puede siempre defenderse: «¿Por qué yo y no otro?» Una vez que
habéis «fijado» el blanco, no debéis tener en cuenta estos argumentos y dejar a un lado, de
momento, a los demás responsables que pudieran también estar implicados.
A partir del momento en que hayáis apuntado y fijado vuestro blanco, de que hayáis comenzado
vuestro ataque, los demás se descubren rápidamente. Toman partido por el blanco que habéis fijado
permitiéndoos reconocerles.
Otro punto importante a considerar, en la elección de un blanco, es que no debe ser general o
abstracto, sino que debe representar a una persona concreta. Si tomáis como blanco las prácticas de
discriminación de una comunidad, de una industria, o de un ayuntamiento, no sería posible
sensiblilizar a la gente y crear en ellos la hostilidad necesaria para atacar, porque después de todo,
un ayuntamiento no es más que hormigón armado, una industria no tiene ni alma ni identidad y una
administración educativa no representa más que un sistema inanimado.
John Lewis 53 , líder del sindicato CIO en los años treinta, comprendió muy bien este punto y no
atacó nunca a la General Motors sino a su presidente, Alfred Sloan, «el hombre imperturbable», ni
atacó a la Republic Steel Corporation, sino a su presidente, Tom Girdlen, «que tiene las manos
manchadas de sangre». Lo mismo que nosotros atacamos al director general de instituciones
educativas de Chicago en persona, Benjamin Willis. No dejéis que nada os distraiga de vuestro
blanco.
Si tenéis un blanco bien fijado os será más fácil concentraros sobre él. Como ya hemos dicho, cada
cuestión debe ser polarizada al máximo si queréis que se produzca una acción. La declaración más
célebre que se ha hecho acerca de la polarización viene del mismo Cristo: «El que no está conmigo
está contra mí» (Lc. 11, 23). No dejó ningún término medio a los vendedores del templo. Se actúa
de manera segura y eficaz cuando se está convencido de que toda la culpa es del otro. Un líder
puede vacilar durante un cierto tiempo antes de tomar una decisión y sopesar pros y contras en una
situación que puede ser, por ejemplo, positiva en un 52%, y negativa en un 48%. Pero una vez que
ha tomado la decisión debe afirmar que la causa que defiende es acertada al 100% y que la
oposición está equivocada al 100%. No puede eternizarse en el limbo y titubear hasta el infinito.
Debe tomar una decisión, si no se encontrará en la situación descrita por Hamlet:
La conciencia nos vuelve unos cobardes,

el color natural de nuestro ánimo
se mustia con el pálido matiz del pensamiento,
y empresas de gran peso y entidad
por tal motivo se desvían de su curso
y ya no son acción 54 .
Muchos liberales, en el momento de nuestro ataque contra el director general de instituciones

educativas de Chicago, intentaron atenuar su responsabilidad, diciendo que después de todo no era
tan malo, que era un hombre practicante, un buen padre de familia y que ayudaba generosamente en
las colectas de caridad. Imaginad por un momento esta situación: estáis inmersos en una batalla,
denunciáis a vuestro adversario como un cabrón y un racista, y al mismo tiempo atenuáis el impacto
enredándoos en observaciones como: «Es un hombre practicante, un buen marido, ayuda
generosamente en las colectas de caridad». Esto es simplemente un absurdo político.
Una excelente ilustración de esta polarización nos la dio Ruth McKenney en Industrial Valley, uno
de los mejores estudios que existen sobre los inicios de la organización de los trabajadores de la
industria de neumáticos de Akron (Ohio):
Lewis (leader del CIO) se enfrentó tranquilamente a los trabajadores de Akron. Preparó muy bien
su discurso, recogiendo informaciones exactas y precisas sobre la industria de los neumáticos y
sobre la firma Goodyear. No hizo ningún discurso general, del tipo de los que Green (entonces
presidente de la AFL) les largaba habitualmente. Lewis dio nombres y cifras. El público quedó
sorprendido y contento de escucharle citar por su nombre a Cliff Slusser, describirlo y finalmente
denunciarlo. Los líderes de la AFL, que tenían antes la costumbre de venir a Akron, salieron tan
53
Uno de los más grandes líderes sindicales americanos (1880-1969). Fue presi-
dente del sindicato minero de 1920 a 1960. En 1935, Lewis organizó el Comité
de Organizaciones Industriales (CIO); en sus inicios, este comité formaba
parte de la Federación Americana del Trabajo (AFL). En 1937, el CIO se separó
de la AFL, y Lewis fue nombrado presidente de la nueva organización (CIO).
Pero, en 1942, Lewis abandonó el CIO y, con él, el sindicato minero) (NdT).
54
W. Shakespeare, Hamlet, Madrid, Espasa Calpe, 1994, acto III, escena i, p.
125 (trad. esp. por Ángel-Luis Pujante).
malparados como lo habrían hecho si hubieran olvidado del tipo de persona que era Paul
Litchfield.
El discurso de Lewis era un grito de guerra, un desafío. Empezó por recordar los enormes
beneficios que las compañías de neumáticos tenían siempre, incluso en los peores días de la
Depresión. Recordó la política de Goodyear con los trabajadores y citó las piadosas opiniones del
Sr. Litchfield sobre la colaboración entre capital y trabajo.
«¿Qué provecho han sacado los trabajadores, dijo con su voz cálida y ardiente, del crecimiento de
la compañía?» El público se había puesto en pie y lo escuchaba con una atención casi dolorosa.
«Capital y trabajadores, se reía sarcásticamente, puede ser que sean socios en teoría, pero en
realidad, son enemigos».
Los trabajadores lo escuchaban hablar con sorpresa y entusiasmo. Green tenía la costumbre de
hablarles de la participación de los trabajadores en el capital, en términos casi tan elogiosos como
los de Litchfield. Pero he aquí un hombre que no se comía las palabras, que sabía de qué y de
quién estaba hablando, que con elocuencia e incluso delicadeza , decía cosas que tenían por fin un
sentido para el tío que trabajaba en una cadena de producción de neumáticos Goodyear.
Organizaos, gritó con una voz que hizo temblar las vigas de la gran sala, organizaos, gritó
golpeando su atril hasta casi hacerlo saltar por los aires, organizaos y dirigíos a la dirección de
Goodyear, reclamando algunos dividendos de los accionistas. Y entonces, decidles: «Nos llamáis
"compañeros"». ¿Lo somos? No. Somos enemigos.
- Hacer reaccionar al enemigo, esa es la verdadera acción.

- Vuestro triunfo y vuestra principal fuerza, es la de pinchar al enemigo de manera que orientéis su
reacción en la dirección deseada.
- La táctica, como la organización, como la vida, exige que cojáis el ritmo de la acción.
La escena se desarrolla en Rochester (Estado de Nueva York), la patria de Eastman Kodak, o más
exactamente al contrario: es Eastman Kodak la patria de Rochester. Rochester está literalmente en
manos de este gigante de la industria. No se le ocurriría a nadie en Rochester atacar, ni siquiera
desafiar, a Kodak públicamente. Y, en aquellos días, los obreros de la Kodak aún no tenían
sindicato. Las actitudes de esta empresa de cara al público en general ponían de manifiesto su
paternalismo feudal en una época de participación democrática.
Rochester es una ciudad orgullosa, que alardea de ser una de las joyas culturales de América.
Tiene bibliotecas, una universidad, museos y una orquesta sinfónica de gran reputación. Como ya
hemos dicho, habíamos sido invitados por el gueto para organizar a su población (de hecho se
habían literalmente organizado para conseguir hacernos ir) tras las sangrientas revueltas del año
anterior. Desde el momento en que mencionaron mi nombre, un auténtico estado de histeria y de
miedo se apoderó de la ciudad. Yo no podía hacer nada sin que los periódicos explotaran
inmediatamente el hecho, hasta el punto de que mi viejo amigo y maestro, John Lewis, me llamó
por teléfono para decirme afectuosamente: «Me duele ver que eres más odiado en Rochester de lo
que yo lo fui». Este era el ambiente.
Una de las primeras veces que puse el pie en el aeropuerto de la ciudad, fui inmediatamente
asaltado por una nube de periodistas que me hacían preguntas del tipo: «¿Qué piensa de la ciudad de
Rochester?» Les respondí: «Es una inmensa plantación sudista trasplantada al norte. -¿Por qué viene
a mezclarse con el gueto negro cuando se sabe todo lo que Eastman Kodak ha hecho por los negros
de Rochester?» ( habían sucedido disturbios raciales, la intervención de la Guardia Nacional y todo
lo demás el verano anterior). Les repliqué tranquilamente: «Puede ser que esté mal informado de lo
que ocurre aquí, pero por lo que sé, la única cosa que Kodak ha hecho en lo que se refiere al
problema racial en América es haber introducido el carrete en color». La reacción de Kodak fue
brutal: odio, furor. No se le había atacado, ni se le había insultado; hice de ella un objeto de burla y
eso le resultó insoportable. Fue el primer golpe asestado al toro gigante. El furor de Eastman iba a
tomar tal magnitud que rápidamente sus reacciones contribuirían a precipitar su caída.
La siguiente pregunta que me hicieron giraba en torno a la reacción que yo tendría frente a la
amarga denuncia que hizo contra mí W. Allen Wallis, presidente de la Universidad de Rochester y
director de Kodak. Anteriormente, había sido director de la sección de administración comercial en
la Universidad de Chicago. Se encontraba allí en el momento en que la universidad estaba inmersa
en una fuerte lucha contra la organización de Woodlawn. «Wallis, dije, de qué Wallis habláis, del
Wallace de Alabama, o del Wallis de Rochester55 , en cualquier caso ¿dónde está la diferencia?
¿Cuál era vuestra pregunta?» Esta réplica introdujo un elemento de ridículo que cortó de raíz
cualquier posibilidad ulterior de ataque del presidente de la universidad. Comenzó a sospechar que
nuestras navajas bien afiladas no vacilarían en herirle y que un duelo conmigo o con mis socios
probablemente no seguiría los pasos de un diálogo académico.
No hay que olvidar además que amenazar al adversario puede ser suficiente. Podéis insultarlo, e
irritarlo, pero hay una cosa que nunca os podrá perdonar, que le hará reaccionar a todos los golpes, y
es hacer de él objeto de burla. Un auténtico furor se apoderará de él.
No me decido a dar detalles sobre las aplicaciones específicas de estas tácticas. Recuerdo aún una
experiencia desafortunada con mi Reveille for Radicals. Había recopilado un conjunto de tácticas
que habían sido utilizadas para organizar comunidades. Algún tiempo después de la publicación del
libro, me contaron que mucha gente, pretendiendo ser organizadores, utilizaban el libro como un
manual práctico: cada vez que se encontraban frente a una situación algo delicada, se retiraban a un
rincón y ¡hojeaban el libro en busca de una respuesta! No puede haber recetas para situaciones
concretas: éstas, rara vez se reproducen de la misma manera; la historia tampoco se repite. Las
personas, las presiones y las estructuras del poder cambian, y estos elementos se combinan de
manera concreta para dar lugar, en un momento determinado, a una situación precisa; y además las
variables están asimismo en permanente cambio. Las tácticas deben ser entendidas como
aplicaciones específicas de las reglas y principios citados más arriba. Son estos principios los que
deben acompañar al organizador cuando se lanza a la batalla. Debe hacer jugar a su imaginación a
partir de ellos, para traducirlos a términos de tácticas para situaciones específicas.
He subrayado ya que la táctica es el arte de saber sacar provecho de lo que se tiene, y que el poder,
de manera general, ha desembocado siempre en los que tenían dinero o en los que sabían aglutinar a
las masas a su alrededor. De hecho, los recursos de los desheredados son, 1º la falta de dinero, y 2º
una masa de personas. Ese es nuestro punto de partida. Las personas pueden ejercer su poder
votando. ¿Qué otros recursos tienen? Tienen sus cuerpos, ¿pero como pueden utilizaros? Veamos.
Hay que utilizar el poder de la ley, forzando a la sociedad establecida a seguir al pie de la letra sus
propias reglas. Hay que salir del campo de experiencias del enemigo y permanecer dentro de la
experiencia de la propia gente. Sea cual sea la táctica programada, tiene que ser una táctica con la
55
Wallis se pronuncia casi como Wallace: Wallace, gobernador de Alabama. Miem-
bro del partido demócrata. Candidato a la Presidencia en 1968, y en 1972. Du-
rante esta última campaña, mientras pronunciaba un discurso al aire libre,
fue víctima de un atentado y quedó paralítico de los piernas. Se preparó para
presentarse de nuevo como candidato demócrata a la presidencia en 1976: de-
fendía los valores e intereses de la gente humilde, del obrero. Basó su cam-
paña de 1972 en el tema de los impuestos. Conocido por su racismo y su lucha
en favor de la segregación, es considerado por los liberales como un reaccio-
nario y es en el partido demócrata lo que Goldwater en el partido republicano
(NdT).
que disfruten al aplicarla. Sabemos además que la amenaza es habitualmente más aterradora que la
propia táctica. Una vez que todas estas reglas y principios empiezan a pudrirse en la imaginación, de
su descomposición nace una síntesis.
Propuse comprar cien entradas para uno de los conciertos sinfónicos de Rochester. Eligiríamos uno
de música particularmente suave. Tres horas antes del concierto, a los cien negros que tendrían las
entradas para asistir, les serviríamos una cena: habichuelas -nada más- que tendrían que ingerir en
grandes cantidades. Irían después al concierto y uno puede adivinar lo que sigue. Imaginaos por un
momento el cuadro cuando comenzara la acción. ¡El concierto terminaría antes del primer
movimiento! (Hay algo de Freud aquí dentro, ¡pero bueno!).
Analicemos esta táctica a la luz de los conceptos que hemos mencionado anteriormente. La
confusión provocada se sale completamente del marco de la experiencia de la «buena» sociedad que
espera el clásico truco: reuniones de masa, manifestaciones en la calle, enfrentamientos, marchas.
Imaginándose lo peor nunca hubieran imaginado que se pudiera atacar a su joya cultural, su famosa
orquesta sinfónica. En segundo lugar, el conjunto de la acción ridiculizaría la ley y haría de ella una
farsa, porque no existe una ley, ni existirá jamás, que prohiba las necesidades biológicas. Tendríais
aquí una mezcla de ruidos, y también de olores, que podríamos llamar bombas fétidas naturales. Las
bombas fétidas habituales son ilegales y quien las utiliza puede ser arrestado, pero en este caso no
has nada que permita reaccionar a la policía, a los acomodadores o a cualquier otra persona. La
policía se encontraría completamente paralizada.
La gente contaría la historia del concierto y todos los que la oyeran se morirían de risa. El incidente
haría aparecer a la orquesta sinfónica en una situación ridícula. Los poderes públicos no tendrían
ningún recurso para reaccionar ante esta situación o para impedir que un ataque de este tipo se
reprodujera. ¿Qué podrían hacer? ¿Impedirle a la gente comer habichuelas antes de ir al concierto?
¿Obligar a la gente a contenerse durante todo el concierto, aunque tuvieran una urgencia? ¿Hacer
una declaración pública en términos de que los conciertos no pueden ser interrumpidos por la
emanación de olores corporales? Una declaración de esta naturaleza significaría, en el futuro, la
ruina del festival. ¡Imaginad por un momento la tensión en la sala de conciertos en el momento de
abrir! ¡Imaginad la sensación del director de orquesta en el momento de levantar su varilla!
Esta operación tendría también, seguramente, repercusiones al día siguiente a la hora del desayuno.
Las mujeres de directivos, para quienes el festival es uno de los principales actos de sociedad,
agarrarían a sus maridos (altos cargos o jóvenes directivos) diciéndoles: «John, no vamos a dejar
que esta gentuza arruine nuestro festival. No sé lo que quieren, pero sea lo que sea, hay que hacer
algo para que un escándalo como éste no vuelva a ocurrir».
En fin, he aquí la regla universal: uno debe salir del marco de experiencias del enemigo para
despistarlo, para crear en él confusión y miedo, pero nunca debe hacerlo con su propia gente, pues
con ellos, pretendemos justamente lo contrario. Examinemos ahora esta regla a la luz de la táctica
del concierto. Para empezar, ésta no es ajena a la experiencia de nuestra gente. Y cumple también
otra regla que requiere que la táctica elegida sea fuente de placer para los que la aplican. Sobre este
punto sin embargo, tenemos una situación ambivalente. La reacción de los negros en el gueto, su
risa cuando propusimos la táctica, era una prueba irrefutable de que les gustaba y que, al menos en
principio, correspondía a su experiencia. Satisfacía su odio a los blancos, porque si hay una cosa que
los oprimidos quieren hacer con sus opresores, es «cagarse» en ellos. La táctica elegida estaba muy
cerca de eso. Sin embargo no habíamos perdido de vista el hecho de que, en la sala de conciertos,
probablemente por primera vez en su vida, se encontrarían en medio de una masa de blancos, la
mayoría de ellos en traje de noche. Supondría para ellos una situación tan lejana a su experiencia,
que serían capaces de enfriarse, y de volver a su papel habitual. La idea de hacerlo encontrándose en
un lugar tan ajeno sería en sí misma tan incómoda, tan molesta, que estarían dispuestos a hacer lo
que fuera, o casi, para no ejecutar los planes. Pero por otro lado, no teníamos ninguna duda de que
las habichuelas los forzarían físicamente a ejecutar el plan, independientemente de cuales fueran sus
sentimientos.
Debo subrayar que tácticas como ésta no son sólo divertidas. Todo organizador sabe que a medida
que una táctica va tomando forma, a partir de las reglas y los principios de la revolución, debe
forzosamente evaluar su validez y pensar en sus pros y contras a la luz de esas mismas reglas.
Imaginaos la escena durante el Proceso de los Siete de Chicago, si los acusados y sus abogados
hubieran evacuado por el ano su desprecio al juez Hoffman y su sistema. ¿Qué hubieran podido
hacer el juez, los ujieres y demás? ¿Les hubiera condenado por hacer sus necesidades? Era una
táctica sin precedente jurídico. La reacción de la prensa hubiera sido tal que el juez Hoffman
hubiera apestado el resto de sus días.
Otra táctica en la que se hizo uso de las funciones corporales fue puesta a punto para la campaña
presidencial del demócrata Johnson contra el republicano Goldwater. Los compromisos adquiridos
por los poderes públicos con la organización del gueto de Woodlawn no contaban con el apoyo de
la ciudad. Los poderes públicos habían adquirido estos compromisos bajo la presión de una
amenaza política que, en adelante, no tenía ningún valor, ya que la organización no tenía otra
posibilidad que la de votar al partido de Johnson. La administración demócrata descartó entonces
por las buenas cualquier posibilidad de deserción política. Debemos recordar a este aspecto que es
primordial ejercer presión sobre los poderes de turno para forzarlos a hacer las primeras concesiones
pero esto no es suficiente; es necesario además mantener a la administración bajo una presión
constante para forzarla a continuar por el camino iniciado. Y la organización de Woodlawn parecía
haber perdido sus medios de presión.
Puesto que la organización se encontraba bloqueada en el plano político, hacía falta encontrar un
nuevo terreno de confrontación e inventar nuevas tácticas. El nuevo blanco elegido fue el aero-
puerto de O'Hare, que tenía el tráfico más intenso del mundo. Los pasajeros conocen bien la his-
toria: la azafata les sirve el almuerzo o la cena y una vez han terminado todos quieren utilizar los
lavabos. Sin embargo, como se sabe, no es tan sencillo: uno se encuentra bloqueado en su asiento
hasta que la azafata le quita la bandeja de encima y el vecino se encuentra en la misma situación.
Hay que esperar que la azafata pase a recogerlas. Mientras tanto, los que se encuentran junto a
los lavabos se han adelantado y la señal «ocupado» está encendida. Hay que esperar. Ahora bien,
apenas han despegado llega el momento de aterrizar. La señal «abróchense los cinturones» se
enciende rápidamente. Finalmente uno decide esperar hasta el aeropuerto para hacer sus necesi-
dades. Los que tienen la costumbre de ver llegar a los pasajeros conocen bien este pequeño epi-
sodio y esas colas de personas que esperan su turno frente a los lavabos.
Una vez que se sabe esto, se impone una única táctica: ocupar todos los lavabos del aeropuerto.
El sistema es sencillo: introducir una moneda de diez céntimos en la ranura, empujar, entrar, ce-
rrar el pestillo y una vez dentro podéis pasaros allí todo el día, si queréis. La ocupación de los la-
vabos no presenta ningún problema. Todo lo que hace falta es encontrar un número relativamen-
te pequeño de hombres y mujeres dispuestos a ocupar estas pequeñas celdas, equipados con un
buen montón de libros y periódicos. ¿Qué puede hacer la policía? ¿Forzar la puerta y pedir una
permiso de ocupación legítima? La ocupación de los lavabos de mujeres no representa ninguna
dificultad, sin embargo los urinarios de los hombres, que no están cerrados, pueden representar
alguna, aunque puede solucionarse. Podríamos, efectivamente, tener varios grupos de hombres
que pasaran de un urinario a otro, en filas de cinco o seis a la llegada de cada avión. Se hizo un
estudio para determinar el número de lavabos del aeropuerto disponibles para señoras y caballe-
ros, y para evaluar el número de hombres y mujeres necesarios para poner en marcha el primer
shit-in 56 de la nación.
Las consecuencias de este tipo de prácticas serían catastróficas en muchos aspectos. La gente se
desesperaría al no encontrar un sitio para hacer sus necesidades, y uno puede imaginarse el es-
pectáculo: los niños chillando e implorando a sus madres: «Mamá, no puedo más», y la madre
desesperada respondiendo: «Bueno, hazlo aquí, venga». O'Hare no tardaría en ser un auténtico
cagadero. Sería un espectáculo increíble y la nación entera sería objeto de burla. El «Times» de
Londres no tardaría en resaltar de inmediato lo chistoso del incidente y de la operación, y ello se-
ría una experiencia de lo más incómoda e irritante para los poderes públicos. Podría declararse
incluso un estado de emergencia y mantener a los aviones en tierra para permitir a la gente usar
sus lavabos.
La administración de la ciudad tuvo conocimiento de esta táctica (puede ser, que se vea aquí
también un síntoma freudiano, ¿y qué?) y, menos de cuarenta y ocho horas más tarde, sus res-
ponsables se sentaban cara a cara con la organización de Woodlawn. Declararon inmediatamente
que no había ninguna duda de que iban a cumplir sus promesas y que no comprendían cómo se
podía pensar que el Ayuntamiento de Chicago fuera infiel a sus compromisos. Mostraron mucho
interés en enterrar la táctica de O'Hare que jamás volvió a mencionarse, ni en aquella época ni
después, ni una sola vez. Pocos en la organización de Woodlawn, dudaron de que habían estado
muy cerca de escribir una página de la historia.
Refiriéndonos al principio universal: «El bien se hace siempre por malas razones», y a la regla
de la táctica: «Lo negativo se convierte en positivo», podemos comprender ahora los siguientes
ejemplos.
Al principio de su historia, la organización de Woodlawn emprendió una lucha contra los pro-
pietarios de infraviviendas. No organizaba nunca piquetes frente a los cuchitriles mismos o fren-
te a las oficinas de los propietarios. Pero escogía a sus negros más negros y los envíaba en auto-
bús a las zonas residenciales, tan limpias, donde vivían los propietarios. Es allí donde se mani-
festaba el piquete. Seguramente, sus pancartas, en las que podía leerse por ejemplo: «Jones,
vuestro vecino, es un propietario de infraviviendas», no tendrían ningún efecto; pero, sin embar-
go -y aquí estaba el interés de la táctica-, se sabía que Jones sería asediado por las llamadas tele-
fónicas de sus vecinos:
JONES: Antes de que me digas nada, quiero decirte que lo que pone en esas pancartas ¡son una
sarta de mentiras!
EL VECINO: Escucha, Jones, lo que haces para ganarte la vida nos importa un bledo. Lo que
queremos es que nos quites de encima esta gentuza negra lo antes posible, o si no tendrás que
largarte de aquí.
56
Sit-in, literalmente ocupación de un lugar permaneciendo sentado sin moverse. Los sit-ins estaban muy difundi-
dos en los años sesenta durante el movimiento por los derechos civiles. Un grupo de negros (entre los que se en-
contraban a menudo estudiantes o revolucionarios blancos) entraban en un edificio público conocido por sus
prácticas segregacionistas, ocupaban el lugar y se negaban a salir. Los lugares no podían ser evacuados más que
por la policía que muy a menudo recurría a la violencia. Shit-in (de la palabra shit: mierda), por analogía a sit-in,
ocupación de lavabos (NdT).
Jones salió y firmó.
Lo que nos da el poder en este caso, es el racismo del blanco hacia los negros. Dicho de otro
modo, un factor negativo explotado a fondo engendra un resultado positivo.
Tomemos una de las imágenes más estereotipadas que tiene los blancos de los negros: un ne-
gro, sentado en la acera, comiendo sandía. Supongamos que tres mil negros, cada uno con su
sandía, invaden el centro de la ciudad y se ponen a comer sandía. El espectáculo sería tan sor-
prendente que sería suficiente para confundir y desorganizar completamente a los blancos. Presa
del pánico al ver lo que estos negros son capaces de hacer, la sociedad establecida reaccionaría
probablemente de tal manera que no haría más que beneficiar la causa de los negros. Más aún:
esto pondría fin, de una vez por todas, al estereotipo del negro con la sandía. Los blancos no sa-
brían dónde meterse, siendo conscientes de hasta qué punto se les puede ridiculizar. Pienso que
esta táctica llevaría a la administración a tomar contacto inmediatamente con los líderes del gue-
to para pedirles que presenten sus reivindicaciones, incluso aunque no se hubieran planteado rei-
vindicaciones al iniciar la táctica.
Este es otro ejemplo que muestra cómo se puede aprovechar lo que tenemos:
Estuve dando una conferencia en un colegio universitario dirigido por una secta protestante
fundamentalista, extremadamente conservadora. Después de la conferencia, algunos estudian-
tes me acompañaron al hotel para charlar conmigo. Me contaron que no podían tener ningún
tipo de diversión en el campus. Bailar, fumar o beber, incluso cerveza, estaba terminantemente
prohibido. Mi conferencia había versado sobre el tema de las estrategias y la manera de apli-
carlas para introducir cambios en la sociedad. Les recordé que una táctica consiste en hacer lo
que se puede con lo que se tiene. «Bueno, ¿qué tenéis? ¿qué cosas os están permitidas? -
Prácticamente nada, respondieron, salvo mascar chicle. -Perfecto. Vuestra arma es el chicle.
Reunid doscientos o trescientos estudiantes, pedidles a cada uno que compre dos paquetes,
haced una bola grande y tiradla en los pasillos del colegio. Un auténtico barullo siguió a mi
propuesta. ¿Por qué? Porque con quinientas bolas de chicle puedo paralizar Chicago cortando
la circulación en el Loop». Me miraron pasmados, como si tuvieran enfrente a un chiflado. Dos
semanas más tarde, recibí una carta: «Es absolutamente fantástico. Ha funcionado. Ahora po-
demos hacer prácticamente lo que nos plazca, siempre que no sea mascar chicle 57 ».
Como ocurrió con los propietarios de infraviviendas, citados anteriormente, uno de los princi-
pales grandes almacenes del país tuvo que claudicar ante la siguiente táctica-amenaza. No olvi-
demos que la amenaza es, frecuentemente, más eficaz que la propia táctica, pero solamente si es-
táis lo suficientemente organizados como para que la sociedad establecida sepa que tenéis el po-
der de ejecutar la táctica que preconizáis, y también que no vacilaréis un segundo en hacerlo. Es
un juego que no admite exageraciones, si os toman por exagerados, vuestras amenazas no tendrí-
an ningún efecto; con lo cual, estaríais perdidos.
Se trataba de un gran almacén que tenía un departamento especializado en recambios y acceso-

rios de automóviles. Su nombre y la calidad de su mercancía atraían una numerosa clientela, de
tal manera que todos los boicots intentados contra él hasta el momento habían fracasado y ni si-
quiera había sido posible convencer a la clase media negra de que dejara de comprar allí. En
aquella época, la política de empleo de este almacén era aún más restrictiva que la de otros gran-
des almacenes. Los negros eran contratados sólo para los peores trabajos.
57
Marion K. Sanders, The Professional Radical - Conversations with Saul
Alinsky.
Pusimos en marcha la siguiente táctica. Para ejecutarla, tuvimos que elegir un sábado, día ren-
table para el comercio. Unos tres mil negros, vestidos con sus mejores trajes y complementos de
domingo, serían llevados al centro de la ciudad en autobuses especialmente fletados para la oca-
sión.
Cuando tienes a tres mil negros entrando en la planta baja de un gran almacén, aunque éste
ocupe el solito la superficie de toda una manzana de casas, el color del almacén pasa bruscamen-
te de un extremo a otro. Cualquier blanco que entrara en el almacén creería, después de un vista-
zo, que acababa de aterrizar en África y saldría inmediatamente. El almacén perdería su clientela
blanca ese día.
Los trabajadores modestos se toman tiempo para hacer sus compras, porque intentan comprar lo
más económicamente posible. Esto significa que cada mostrador estaría ocupado por potenciales
clientes que examinarían cuidadosamente la calidad de la mercancía, que preguntarían, si se trata
por ejemplo de camisas, por la calidad de la tela, el color, el estilo, las mangas, el cuello y el pre-
cio. Después de haber movilizado al vendedor de la sección de camisas, este grupo iría a sustituir
a otro en la sección de ropa interior, y el que estaba en ésta iría a la sección de camisas. El perso-
nal del almacén estaría así constantemente ocupado.
Analicemos ahora esta táctica. Es legal. No es un sit-in, no es una ocupación de un lugar prohi-
bida por la ley. Unos miles de personas se encuentran en el almacén para hacer sus compras. La
policía no puede hacer absolutamente nada. Jugáis dentro del marco de la ley.
Esta operación podría prolongarse hasta una hora antes del cierre del almacén. La gente empe-
zaría entonces a comprar todo lo que tuviera en la mano con la modalidad de pago a domicilio.
Esto tendría ocupado al servicio de entrega a domicilio durante al menos dos días, y acarrearía
enormes gastos al almacén puesto que toda la mercancía sería entonces rechazada.
La amenaza fue transmitida a las autoridades a través de un intermediario de su plena confian-

za. A este respecto, es esencial para cualquier organización, tener dos o tres soplones que gocen
de la confianza total del establishement: lo que hacen llegar se toma inmediatamente en serio.
Una vez que los planes estuvieron a punto, empezamos a formar comisiones: una comisión de
transportes para encontrar los autobuses, una comisión de movilización para trabajar con los res-
ponsables de las parroquias y conseguir que metieran a su gente en los autobuses, y algunas otras
encargadas de tareas bien concretas. Dos de las principales comisiones tenían su soplón, y uno
confirmaría al otro. Sabíamos que el plan llegaría rápidamente a oídos de la dirección del alma-
cén. Al día siguiente, recibíamos una llamada telefónica: la dirección quería tener una reunión
para debatir con nosotros las nuevas políticas de empleo del almacén. Insistieron en que esta
reunión tuviera lugar dentro de los dos o tres días siguientes, y en todo caso ¡antes del sábado!
De un día para otro las políticas de empleo cambiaron radicalmente. Se crearon ciento ochenta
y seis puestos de trabajo. Por primera vez, se destinó a negros a las secciones de venta y se les
incluyó en un programa de formación de responsables.
Es un tipo de táctica que la clase media puede utilizar también. Organizar sus recursos, realizar
grandes compras, hacerlas por encargo y rechazar la mercancía a la hora de la entrega; dichas
prácticas acarrearán al comerciante, grandes gastos adicionales de contabilidad, sin olvidar la
preocupante amenaza de verlas repetirse indefinidamente. Es mucho más eficaz que anular una
cuenta de crédito en un almacén. Hagamos el balance: 1º se pierden completamente todas las
ventas de un día; 2º el servicio de entrega a domicilio está totalmente colapsado durante dos o
tres días; 3º la contabilidad está absolutamente desbordada. Su coste total representaría una au-
téntica pesadilla para cualquier comerciante, y tendría sobre él la espada de Damocles. También
la clase media debe aprender a conocer a su enemigo y capaz de practicar lo que yo llamo el jiu-
jitsu de masas, enfrentando al poder de una parte del sistema establecido contra el de la otra.
Competencia
Una vez que comprendemos los mecanismos de reacción de los que tienen ante las provocacio-
nes de los que no tienen, podemos pasar a la siguiente fase del análisis. Se trata en esta ocasión
de diseccionar los mecanismos de poder que existen entre los que tienen.
Vamos a estudiar la mentalidad de Goliath. Los que tienen, tienen el poder y están a su vez do-
minados por el poder. Obsesionados por el miedo a perderlo, hacen lo que haga falta para con-
servarlo. Su vida no tiene otro objetivo que conservar lo que tienen y reforzar, cuanto les sea po-
sible, sus defensas.
Esto abre nuevos horizontes. No solamente tenemos una clase determinada a conservar el poder
y que, para lograrlo, se encuentra en conflicto permanente con los que no tienen, sino que ade-
más, existe conflicto en el seno de esta misma clase. El poder no es estático, no puede ser conge-
lado como un producto alimenticio, debe crecer o morir. Es lo que explica que el sistema esta-
blecido, para conservar el poder, tenga que consolidarlo constantemente y, para hacerlo, tenga
que conseguir cada vez más. ¿Pero dónde conseguirlo? Seguramente no entre los que no tienen y
que han sido exprimidos hasta el límite. Quedan sin embargo los poseedores mismos. Dicho de
otra manera, se lo disputan entre ellos. Están en una vía de sentido único donde la marcha atrás
es imposible. Este canibalismo del poder entre los que tienen apenas les concede un respiro. Co-
nocen sólo treguas temporales, cuando se encuentran enfrentados a un enemigo común. ¡Y enci-
ma! existen numerosas excepciones a la regla, y muy a menudo alguno de ellos no vacilará en
explotar la amenaza general en su propio interés. He aquí el punto más vulnerable de la sociedad
establecida.
Comprendí por primera vez este mecanismo del poder en los años treinta, durante la Gran De-
presión, cuando los Estados Unidos fueron sacudidos por convulsiones revolucionarias que to-
maron la forma de un inmenso movimiento de masas que buscaba poner en pie un sindicato
obrero conocido con el nombre del CIO. Este sindicato representaba al ala izquierda del movi-
miento de los trabajadores y cogió inmediatamente el paso del sindicalismo industrial mientras
que la AFL, que era el ala arcaica y conservadora, se agarró al sindicato de los artesanos y exclu-
yó a la masa obrera. El llamamiento del CIO era: «organizar a los no-organizados». Rápidamente
el problema tomó cuerpo en la gigantesca industria del automóvil, que era en aquella época una
cantera abierta y completamente desorganizada. El primer ataque fue lanzado contra el mamut de
este imperio, la General Motors. Una huelga con encierros fue convocada contra la Chevrolet.
John Lewis, entonces líder del CIO, me contó que en medio de la huelga contra la Chevrolet le
llegó un rumor, según el cual la General Motors había tenido una reunión con Ford y Chrysler
para hacer la siguiente propuesta: «En la General Motors, estamos enzarzados en una lucha que
también es vuestra, porque si el CIO logra sus fines, después de nosotros os tocará a vosotros y
no habrá manera de frenarlo. Estamos de acuerdo en dejar continuar la huelga en Chevrolet, has-
ta que se hunda, y absorber las pérdidas, a condición de que aceptéis mantener en los niveles ac-
tuales vuestra producción de Ford y de Plymouth (los dos coches que hacían más competencia a
Chevrolet, por el precio y la clientela). Pero no podremos aguantar frente al CIO si aumentáis la
producción de Ford y de Plymouth para vendérselos a clientes que, en circunstancias normales,
habrían comprado coches de Chevrolet».
Lewis, que era un verdadero genio de la organización y comprendía como nadie los mecanis-
mos del poder en el seno de la sociedad establecida, decidió no hacer caso de este rumor. Estaba
lejos de ser corto de vista. No importaba que el rumor fuera verdad o mentira, porque nada, abso-
lutamente nada, podría impedir a Ford y a Chrysler aprovecharse de esta inmejorable ocasión pa-
ra aumentar de golpe sus beneficios y su poder, auque ésta fuera una política miope.
Las luchas internas entre los que tienen, sólo preocupados por sus intereses personales, son tan
ciegas como las luchas entre los que no tienen. Estoy seguro -lo he dicho en varias ocasiones-
que podría convencer a un millonario para que financiara el viernes una revolución que tendría
lugar el sábado, si éste estuviera seguro de poder obtener grandes beneficios el domingo, aunque
el lunes le espere la ejecución.
Una vez que uno ha comprendido esta lucha interna en el seno del establishment para arrebatar-
se el poder, uno puede empezar a valorar la eficacia de las tácticas que permiten explotar dicha
situación. Es triste ver a organizadores, sin experiencia, cometer errores imperdonables por no
tener la mínima noción de este mecanismo.
Encontramos un típico ejemplo en la situación que se presentó hace aproximadamente dos años:
en pleno auge de la lucha por los derechos civiles, ciertos líderes de este movimiento decidieron,
en Navidad, un boicot general a todos los grandes almacenes del centro de la ciudad de Chicago.
El boicot fue un verdadero desastre y cualquier revolucionario, por poca experiencia que tuviera,
hubiera podido predecirlo, sin riesgo a equivocarse. Para atacar al sistema establecido, hace falta
utilizar la fuerza del enemigo contra él mismo. Analizamos este boicot: el error fue intentar boi-
cotear a todos los grandes almacenes en lugar de limitarse a unos cuantos. Pocos liberales, ya
sean blancos o negros, aceptarían renunciar a sus compras de navidad, en los almacenes más
atractivos. Sabemos que en tiempos normales las manifestaciones de piquetes frente a los gran-
des almacenes no hacen ya gran cosa para convencer a la gente de que no haga sus compras, y
menos aún en Navidad. El conjunto de la población sólo se identifica en muy pequeña medida
con el movimiento obrero y con las manifestaciones de piquetes en general, pero uno puede
siempre explotar esta débil medida poniendo un solo piquete frente a un solo gran almacén. Si se
puede comprar la misma mercancía por el mismo precio en la tienda de enfrente, el ligero males-
tar que crea la visión de un piquete puede influir en un número considerable de clientes, puesto
que tienen ante sus ojos una alternativa muy simple: cruzar al otro lado de la calle. Los resulta-
dos de esta presión se notan cuando el almacén, que fue elegido como blanco, ve a un cierto nú-
mero de clientes pasarse a la competencia.
Esta maniobra bien calculada que consiste en hacer jugar, en el propio seno de la sociedad esta-
blecida, el poder de un grupo contra el de otro, es la piedra de toque de cualquier estrategia efi-
caz. Se puede, en cierta medida, comparar con la estrategia de las naciones del Tercer Mundo
que pretenden poner a los Estados Unidos en contra de la Unión Soviética.
Sus propios petardos

La táctica básica para luchar contra los que detentan el poder es un jiu-jitsu político de masas:
los desheredados no pueden imponerse a los privilegiados de manera rígida, sino cediendo de
manera tan calculada y tan hábil que la fuerza superior de los privilegiados se vuelva contra ellos
mismos y contribuya a su pérdida. Por ejemplo, puesto que los poderes establecidos se imponen
oficialmente como guardianes de la moralidad, de la ley y de la justicia (que muy frecuentemente
no tienen nada en común), se les puede arrinconar obligándolos a poner en práctica su propio
«evangelio» de leyes y reglas morales.
Ninguna organización, ni siquiera las religiones estructuradas, puede seguir al pie de la letra su
propio evangelio, y os podéis servir de ello para aniquilarlas. El gran revolucionario Pablo de
Tarso fue lo suficientemente consciente de esto para poder escribir a los Corintios: «Dios nos ca-
pacitó para ser ministros de una nueva Alianza, no de la letra, sino del Espíritu. Pues la letra
mata mas el Espíritu da vida» (2 Co 3,6).
Tomemos por ejemplo el caso de las manifestaciones en pro de los derechos civiles en 1963 en
Birmingham (Alabama): miles de niños negros faltaron a la escuela para poder participar en las
manifestaciones callejera. La Delegación de Educación de Birmingham sacó de sus archivos el
libro lleno de polvo del reglamento y, en términos legales, amenazó con expulsar a todos los ni-
ños que faltasen a la escuela por participar en las manifestaciones. Los líderes cometieron un
error de táctica (que no era desde luego el primero) y, en lugar de seguir en la brecha haciendo
nuevas manifestaciones, se echaron para atrás. Si hubieran seguido su acción hasta el final,
hubieran arrinconado a los miembros de la Delegación de Educación y a los poderes públicos
con las páginas de su propio evangelio, forzándolos a seguir al pie de la letra sus propias leyes y
reglamentos. Hubieran llegado a una situación insostenible si, de un día para otro, todos los ni-
ños negros hubieran sido expulsados de las escuelas y dejados en libertad en la calle: ante esta
perspectiva, los poderes públicos hubieran reflexionado sin duda dos veces antes de pasar a la
acción.
Este es otro ejemplo acerca de la incapacidad dramática de los líderes para comprender lo que
es una táctica: fue durante el segundo boicot de las escuelas públicas de Chicago en 1964; se tra-
taba de luchar contra la segregación de hecho en las escuelas públicas. Para ser eficaz, ya lo sa-
bemos, toda acción debe provocar entre privilegiados y pobres una reacción en cadena que ali-
mente el conflicto. El poder establecido no tuvo reacción alguna. Simplemente hacía público el
número de niños absentistas, y el boicot, al día siguiente, había perdido todo su impacto. Es lo
que llamo una táctica de cola de pez; se levanta, da un coletazo y acaba muriendo como una ola.
Es incapaz de provocar el movimiento de reacción necesario para el desarrollo del conflicto. Esta
táctica de conclusión puede ser aplicada cuando uno quiere acabar algo, pero está lejos de ser su-
ficiente si se trata de preparar la lucha y de poner a punto una organización, porque no es capaz
de engendrar el juego imprescindible del «donde las dan las toman».
Los líderes de los derechos civiles podían consolarse pensando que habían levantado los áni-
mos, y obtenido el apoyo del pueblo, o esgrimiendo otros argumentos piadosos del mismo esti-
lo. Pero en lo que se refiere a la lucha por la integración, todo había terminado al día siguiente.
Un bonito recuerdo.
En Chicago, la sociedad establecida dieron un paso en falso que hubiera podido costarle muy
caro. El juez y el procurador del distrito argumentaron que el reglamento prohibía cualquier ten-
tativa de inducir a un menor a faltar a la escuela y amenazaron con arrestar a todos los líderes de
los derechos civiles que habían tomado parte en la organización del boicot. Aquí, y es así cada
vez que los que tienen empiezan a tomar las leyes al pie de la letra, los pobres tuvieron una oca-
sión de oro para transformar una táctica de cola de pez en una progresión masiva en varios fren-
tes. Los niños no hubieran necesitado faltar a la escuela. Sólo los líderes debían actuar. Era el
momento ideal para lanzar una amplia campaña consistente en cubrir de ridículo, de insultos y de
sarcasmos al juez y al procurador del distrito: ponerlos contra la pared para obligarles a llegar
hasta el final en su decisión y a que hicieran pública la lista de arrestados, si no querían dar la
imagen de ser unos espantapájaros, con la boca llena de reglamentos, pero incapaces de aplicar-
los. No hay duda que si los líderes hubieran reaccionado bien, una orden de arresto hubiera sido
dictada contra ellos. Una de las consecuencias inmediatas del boicot hubiera sido que cada líder,
implicado en la operación, se encontraría bajo la orden de arresto del tribunal de justicia. Ahora
bien, condenar y meter en prisión a los líderes de los derechos civiles, entre los que había líderes
de todas las organizaciones religiosas de Chicago, era lo última que buscaba la sociedad estable-
cida. Con seguridad, tal decisión habría sacudido violentamente el edificio del poder y habría sa-
cado a la luz toda la cuestión de la segregación escolar. El procurador general y el juez habrían
suspendido, sin duda, la condena, con la esperanza de que el asunto acabara olvidándose. Pero
entonces los líderes de los derechos civiles, teniendo un arma poderosa: el evangelio de las pro-
pias leyes del sistema establecido, se encontrarían en una buena situación.
A golpe de insultos y sarcasmos, habrían exigido que el juez y el procurador «se sometieran a la
ley». Habrían acusado al procurador y a la sala de haber lanzado una orden de arresto para luego
violarla públicamente con mala voluntad y malicia, y que por lo tanto debían ser obligados a pa-
gar las multas. Si los líderes de los derechos civiles hubieran insistido en ser arrestados y conde-
nados, el poder establecido se habría vuelto loco y hubieran caído en la trampa de su propio
evangelio. Hacer cumplir el arresto hubiera provocado un verdadero huracán de protestas en la
ciudad y habría contribuido a ampliar las filas de la organización. Rehusar hacerlo hubiera sido
el signo del fracaso y de la marcha atrás de los que tienen ante los pobres; hubiera aumentado y
reforzado la organización de los pobres.
En prisión
Si el statu quo reacciona contra el movimiento revolucionario encarcelando a los líderes, con-
tribuye notablemente al desarrollo del movimiento y a la categoría de sus jefes. Es un ejemplo
más de que la táctica del jiu-jitsu de masas puede servir para manipular a la gente bien situada,
de manera que su poder se vuelva contra ellos mismos.
El encarcelamiento de los jefes revolucionarios y de sus partidarios cumple tres funciones esen-
ciales en favor de la causa de los pobres : 1) es un acto que hace resurgir el conflicto entre los
que tienen el poder y los que no lo tienen; 2) refuerza de manera considerable la posición de los
líderes revolucionarios en el seno de su propia organización, cubriéndolos con una aureola de
martirio; 3) permite una identificación más profunda de los líderes con la masa, porque la gente
entenderá que sus jefes les estiman tanto y están tan entregados a la causa, que están dispuestos a
ir a la cárcel. Cuando las relaciones entre los desheredados y sus líderes se deterioran, se ha reve-
lado siempre el encarcelamiento de éstos como un excelente remedio. Inmediatamente, cierran
filas y los líderes encuentran el apoyo masivo de su gente.
Al mismo tiempo, los jefes revolucionarios deben elegir las leyes y reglamentos a violar de ma-
nera que su tiempo en prisión sea relativamente corto, entre un día y dos meses. El problema de
una larga estancia en prisión es que: a) el revolucionario desaparece de la escena de acción y
pierde el contacto; b) si su ausencia se prolonga demasiado, el público se olvida de él y la vida
sigue su ritmo; nuevos problemas surgen y numerosos líderes le sustituyen. Sin embargo, un ale-
jamiento temporal de la escena de acción es fundamental para la evolución personal del líder. En
efecto, hay un problema que el revolucionario no podrá resolver solo: le hace falta tiempo para
reflexionar y poner en orden sus ideas. Necesita soledad para descubrir el sentido de lo que hace,
por qué lo hace, dónde va, lo que no ha funcionado en su acción, lo que hubiera tenido que hacer
y, sobre todo, cómo los acontecimientos y las acciones se relacionan entre sí para encajar en el
plano de conjunto. ¡Pues bien!, la solución más cómoda y más accesible, es la de hacerse encar-
celar. Es en ella donde empieza a forjarse una filosofía, a marcarse objetivos a largo y medio
plazo, a analizar las tácticas que mejor encajan con su propia personalidad. Es en ella donde se
libera de la esclavitud de la acción, quien le obliga a ponerse al día. En la cárcel, puede ver el
conjunto de sus acciones y analizar con perspectiva las reacciones del enemigo.
Cualquier líder revolucionario de peso debe aceptar períodos de retiro y abandonar por un
tiempo la escena de la acción. Sin ellos, va de una táctica a otra, convirtiendo éstas la mayoría de
las veces en tácticas de cola de pez. No tiene tiempo para hacer la síntesis de su acción y, final-
mente, se quema a fuego lento. Lo único que hace, entonces, es resignarse a provocar.
Los profetas del Antiguo y del Nuevo Testamento se tomaban tiempo para retirarse al desierto,
y solamente después de este retiro empezaban a difundir sus filosofía. A menudo un revoluciona-
rio considera que no puede retirarse voluntariamente, a causa de la urgencia de la acción y de la
presión de los acontecimientos que no le permiten ese lujo. Es más, un revolucionario o un hom-
bre de acción no tiene el mismo espíritu que un investigador, acostumbrado a estar quieto. Inclu-
so cuando se pone voluntariamente en situación de hacerlo, su reacción será intentar escapar al
trabajo de reflexión y de redacción. Hará lo que sea por evitarlo.
Recuerdo haber aceptado una vez una invitación a un seminario de una semana en el Instituto
de Aspen. Alegaba que sería una buena ocasión de dejarlo todo para poder escribir. El curso du-
raría sólo diez o doce horas, y tendría libre el resto de la tarde y la noche. La mañana comenzó
pues con el curso del instituto; los temas eran interesantes y la discusión se prolongó a lo largo
de la comida del medio día que duró hasta 14,30 o las 15 horas; tenía entonces la posibilidad de
sentarme y escribir desde las 15 h hasta la cena. Pero en aquel momento llegó un miembro del
grupo, un astrónomo muy interesante. Quería charlar un poco. Cuando se fue, eran las 17 horas.
No valía ya la pena empezar a escribir, porque dentro de nada sería la cena. ¡Y después de la ce-
na, no valía la pena intentarlo, porque era tarde y estaba cansado!. Es verdad que hubiera podido
levantarme de la mesa al terminar la comida, decirle a todo el mundo que no me molestaran y
pasar toda la tarde escribiendo. Hubiera podido irme a mi habitación, encerrarme bajo siete lla-
ves y con un poco de suerte empezar a escribir. Pero la verdad era que no quería acometer el tra-
bajo de reflexión y de redacción. Estaba en la misma situación que todos los que se meten en
movimientos revolucionarios. Bendecía todas las ocasiones que me permitían, con buenas excu-
sas, zafarme del molesto trabajo de reflexionar y escribir.
En la cárcel, es justo el contrario. No hay teléfono, no podéis comunicaros con nadie fuera de la
hora diaria de visitas. Los carceleros son severos, poco sociables y generalmente tan aburridos
que no os arriesgaríais a entablar una mínima conversación con ellos. La existencia es anodina y
reclusa, y uno intenta desesperadamente escapar de ello. Excluida la escapatoria física, uno se ve
forzado a escapar del entorno mediante la imaginación. Y uno se evade mediante la reflexión y la
escritura. Fue durante los períodos que pasé en la cárcel, cuando senté las bases de mi primer li-
bro, ultimé mis ideas y definí mis objetivos.
El factor tiempo en la táctica.

¡Ya es bastante que pensar entre cuatro paredes!. Volvamos a los factores esenciales del trabajo
de organización,. Uno de estos factores es el tiempo, el planning.
En la táctica, como en cualquier otra cosa, el calendario marca la diferencia entre el éxito y el
fracaso. No hablo de la fecha del comienzo de la acción. Ésta, ciertamente, es importante. Pero,
como no me canso de repetir, la vida no le permite al hombre de acción darse el lujo de elegir el
momento o el lugar del conflicto. En cambio, la vida sí le permite a un táctico hábil darse cuenta
de que el tiempo puede ser útil a la táctica.
Una vez empieza la batalla y la táctica se ha puesto en marcha, es importante que el conflicto
no dure demasiado tiempo. Si recordáis, era la séptima regla citada al principio de este capítulo.
La experiencia humana nos da bastantes argumentos de ello. Jamás repetiré bastante que un con-
flicto que colea es pesado. Esto es verdad tanto para la táctica como para cualquier otra acción.
Entre los argumentos citados, está el simple hecho siguiente: los hombres son capaces de man-
tener su interés por un tema concreto sólo durante un tiempo limitado. Concentrarse, emocionar-
se, incluso desgastarse físicamente, entregarse a una experiencia apasionante, que provoca, que
reclama, todo ello debe ser limitado en el tiempo; esto es cierto para toda la gama de experien-
cias humanas, desde el sexo hasta el conflicto. Después de un cierto tiempo, todo se vuelve mo-
nótono, repetitivo, se da vueltas sobre lo mismo, y, a lo peor, se convierte en una carga. A partir
del momento en que el táctico se implica en un conflicto, el tiempo se convierte en su enemigo.
Hay que acordarse de esto cuando hablamos de boicots. Primero, cuando se trata de boicotear,
uno debe evitar cuidadosamente tocar las necesidades esenciales: carne, pan, leche y las princi-
pales verduras, puesto que aquí el boicot a un enemigo perdería rápidamente su impacto, si baja
sus precios más que sus competidores. En lo que no es esencial, como las uvas, los pistachos, los
plátanos, las cerezas y el resto, muchos «liberales» pueden sacrificarse para engrandecerse a sí
mismos.
Pero incluso aquí, un organizador sagaz sabe que puede transformar esta limitación en un triun-
fo: puede obligar al adversario o llevarlo con picardía a que cometa el error él mismo. A fuerza
de prolongar la intervención, éste llega a inmunizarse contra cualquier agitación posterior. La
consecuencia es que el adversario llega a ceder porque está harto.
Al entrar en acción, el táctico debe tener presente la importancia del tiempo que pasa. Esto vale
tanto para la acción de orden físico, como una manifestación de masas, como para su impacto
emocional.
Cuando la organización de Woodlawn decidió hacer una marcha masiva hasta el Ayuntamiento
de Chicago para protestar contra el sistema escolar, de cinco a ocho mil personas debían llenar el
vestíbulo de entrada del ayuntamiento a las 10 de la mañana para una confrontación directa con
el alcalde. En el momento en que se ponía en marcha la estrategia, se vio y se comprendió el pa-
pel que jugaba el tiempo en la táctica. Ello permitía sacar el máximo provecho y evitar que ter-
minara en una debacle como ocurrió en la Marcha de los Pobres o en la Resurrección. Los jefes
comprendieron muy bien que en una concentración de varios miles de personas en la ciudad, la
gente se cansa de estar de pie, de estar inmóvil durante mucho tiempo. La motivación decae rá-
pidamente y pequeños grupos empiezan a marcharse para hacer sus compras, o para tomar una
copa. En resumen, la vida del centro de la ciudad tiene mucho más atractivo y encanto que el ac-
to de presencia en el ayuntamiento, en una acción que ha agotado la emoción del choque con la
oposición. Después de un cierto tiempo -un «momento» de dos o tres horas-, las 8000 personas
se habrían convertido en 800 o menos, y el impacto del número habría seriamente disminuido.
Además, el efecto sobre la oposición hubiera sido el siguiente: el alcalde, viendo una acción ma-
siva de 8000 personas reducirse a 800, hubiera podido creer que quedándose sentado dos o tres
horas más, las 800 personas se convertirían en 80, y que, si esperaba todo un día, no quedaría
nadie. Un resultado nulo para nosotros.
Después de haber reflexionado sobre todo esto, los jefes de la organización de Woodlawn y su
tropa se reunieron con el alcalde. Le dijeron que querían una respuesta inmediata a sus reivindi-
caciones y que le daban un tiempo determinado para satisfacer sus demandas. Una vez expuesto
su mensaje, le dijeron que darían a la manifestación la orden de disolverse, pero que volverían en
mayor número, probablemente muchísimos más. Dicho esto, dieron media vuelta y organizaron
ordenadamente la impresionante dispersión de su ejército, cuyo entusiasmo aún no había decaí-
do: fue esta impresión de poder popular la que dejaron a las autoridades del ayuntamiento.
Hay una manera de prolongar la acción sin que ésta se vuelva aburrida. Pero ello supone crear
constantemente nuevos problemas. Así, cuando el entusiasmo y la emoción provocados por una
cuestión empiezan a bajar, aparece un nuevo problema, aportando una renovación del interés. In-
troduciendo sin cesar nuevos problemas, se reanimará siempre a la acción. Es el caso de las lu-
chas prolongadas; al final, ni siquiera se negocia sobre las cuestiones que provocaron el conflic-
to. Esto recuerda la vieja anécdota de la Guerra de los Cien Años: cuando ambas partes se encon-
traron para firmar la paz, nadie podía recordar porqué estaban en guerra, ni cómo había empeza-
do. Es más, cualesquiera que fueran los problemas del inicio, nada tenían que ver ya con las ne-
gociaciones de paz.
Nuevas y viejas tácticas

Puesto que hablamos de problemas, examinemos el de la contaminación y veamos cómo inclu-
so aquí podemos dividir el poder poniendo un grupo contra otro para alcanzar nuestros fines.
Cuando las compañías eléctricas y otras industrias pesadas hablan «de la gente», entienden por
ella los bancos y demás sectores del poder que forman parte de su propio universo. Si sus bancos
ejercen presión, no tardan en escucharles y actuar en consecuencia, seguramente a costa del pú-
blico. El blanco deberían constituirlo entonces los bancos mismos, que están al servicio de las
industrias del acero, del automóvil y de otras industrias contaminantes, y el objetivo una reduc-
ción importante de la contaminación.
Empezamos por forzar a los bancos a seguir al pie de la letra sus propias declaraciones públi-
cas.
Cualquier banco, sea cual sea, busca el dinero del público y hace propaganda para la apertura de
cuentas corrientes y de ahorro. Hacen también ofertas especiales a aquéllos que abren una nueva
cuenta. La apertura de una cartilla de ahorros no es poca cosa. Tenéis en primer lugar una entre-
vista con uno de los múltiples vice-presidentes u otros empleados responsables del banco, y em-
pezáis a rellenar formularios y responder a preguntas durante al menos media hora. Si mil perso-
nas o más llegan todas al mismo tiempo para abrir una cartilla de ahorros con cinco o diez dóla-
res, las ventanillas del banco estarán completamente colapsadas y, como en el caso del gran al-
macén, la policía no puede hacer nada. No hay ocupación ilegal. El banco se encuentra entonces
en una difícil situación. Comprende muy bien lo que pasa, pero no quiere para nada provocar un
enfrentamiento con potenciales clientes. El banco perdería toda su clientela, si permitiese que un
millar de personas, dispuestas a abrir una cartilla de ahorros, fueran arrestados o expulsados por
la fuerza.
Tenemos de nuevo aquí el factor ridículo. El ciclo acción-reacción se desencadena. Unos días
más tarde, la gente puede volver para cancelar sus cuentas, que volverán inmediatamente a re-
abrir. Es lo que llamo la guerrilla de la clase media. Esta operación provocaría tal reacción de fu-
ror por parte de los bancos, que tendría repercusiones sobre los grandes clientes, como las indus-
trias contaminantes o cualquier otro blanco elegido por razones evidentes para la clase media. El
hecho de ser elegido como blanco provoca una rabia tan fuerte en la víctima, que el ataque pre-
tende de hecho algo más; la reacción de los bancos sería tanto más violenta cuanto que, como ta-
les, son inocentes y castigados por las fechorías de otros.
Una vez que una táctica específica ha sido utilizada, no puede ya sorprender al enemigo, porque
éste hará todo lo posible para poner medios para prevenirla y, sobre todo, para impedir que sea
eficaz. No hace mucho tiempo, el director de una empresa me mostró el plano de una nueva fá-
brica e, indicándome un inmenso espacio en la planta baja, me dijo sarcásticamente: «¡Caramba!
Mire si nuestro arquitecto sabe de qué va esto, ve usted este gran vestíbulo, es la sala de encie-
rros. Cuando los obreros la invadan, serán acogidos y tendrán a su disposición café, televisión y
aseos modernos. Se podrán quedar allí hasta el día del juicio final».
Podéis entonces dejar vuestros encierros para los Museos Smithsonian 58 .
Antaño y, en algunos casos, todavía hoy aunque rara vez, los encierros eran verdaderamente re-
volucionarios. Un ejemplo impactante fue la huelga salvaje del Sindicato unido de los obreros
del automóvil, en su movilización de 1937, en la General Motors. La violación de la propiedad
privada causó tal sobresalto en toda la nación, que salvo raras excepciones, los líderes de los sin-
dicatos querían ponerse a cubierto. La decisión era demasiado revolucionaria para ellos. Los
huelguistas empezaron a preocuparse por la ilegalidad de su acción y a cuestionarse los porme-
nores de su decisión, cuando Lewis, líder del sindicato CIO, les proporcionó la justificación de lo
que hacían: «El derecho del hombre, gritó, de tener un trabajo trasciende el derecho a la propie-
dad privada. El CIO os apoya en vuestra huelga y en vuestro encierro».
Los huelguistas de la General Motors exultaron. En adelante, sabían el por qué de su acción y
tenían una razón para resistir. La conclusión a sacar aquí es que una de las grandes tareas del or-
ganizador consiste en encontrar instantáneamente la justificación, la legitimidad de una acción
que nace espontáneamente o como efecto de una rabia impulsiva. Sin esta justificación, la acción
pierde sentido para sus artífices y se desintegra rápidamente en una derrota. La justificación da a
la acción su razón de ser y su dirección.
58
Conjunto de Museos en Washington (NdT).
Génesis de la táctica de las procuraciones
El mayor obstáculo para mi comunicación con organizadores-aprendices, lo encuentro cuando

intento transmitir la idea de que una táctica no es el resultado de un razonamiento frío y bien cal-
culado, ni tampoco un plan de organización o de ataque. La casualidad, las reacciones imprevisi-
bles del adversario, las necesidades, la improvisación, dictan la dirección y la naturaleza de la
táctica. Es entonces cuando la lógica del análisis se hace necesaria para apreciar dónde uno está,
saber lo que uno puede hacer después, evaluar los riesgos y las posibilidades. Es este análisis el
que impide que uno pueda convertirse en prisionero ciego de la táctica y de las casualidades que
la acompañan. Pero, jamás lo diré suficientemente, la táctica misma nace del libre juego de la ac-
ción y la reacción, y exige que el organizador acepte sin reticencias una apariencia de desorgani-
zación.
El organizador se deja guiar por la acción. Debe sentirse libre en su modo de situarse: estar
abierto a cualquier desenlace, jugar con su imaginación, estar preparado para aprovechar todas
las ocasiones que se presenten, incluso aunque los problemas que éstas planteen no sean los que
tuviera pensados en un principio. El organizador no debe nunca sentirse perdido, bajo el pretexto
de que no tiene ni plan, ni calendario fijo, ni punto concreto de referencia. Abraham Lincoln, que
era un gran pragmático, dijo a su secretario el mismo mes del inicio de la guerra: «Mi política es
no tener política», y tres años más tarde confesó con franqueza en una carta a un amigo de Ken-
tucky: «Me dejé guiar por los acontecimientos».
El problema fundamental que se plantea, cuando se intenta transmitir esta idea, es que ésta es
ajena a casi todos los individuos que han sufrido la influencia de nuestro pretendido sistema edu-
cativo. Productos de este sistema fueron formados de tal manera que sus valores esenciales son
el orden, la lógica, el pensamiento racional, una dirección, un fin. Es lo que llamamos disciplina
del espíritu, que se traduce en una estructura mental estática, cerrada, y rígida. Incluso la expre-
sión «tener un espíritu abierto» es únicamente una expresión formal. Los acontecimientos que no
pueden ser comprendidos al momento, o que no entran en el marco de los esquemas acumulados
durante la formación, son considerados extraños, sospechosos y algo a evitar. La mayoría de la
gente no podrá comprender lo que otro hace, si no lo interpreta en términos de lógica, de deci-
sión racional, de acción deliberada y consciente. En consecuencia, cuando intentáis explicar en
qué consiste vuestra acción, tenéis que hacerlo con argumentos lógicos, estructurados, bien orga-
nizados, que son vuestras justificaciones, vuestras racionalizaciones. Pero que no son la realidad.
Dado que la naturaleza de una táctica a desarrollar no puede describirse como una propuesta
general, intentaré presentar el caso tipo de la evolución de la táctica de las procuraciones, que
tiene muchas probabilidades de ser una de las tácticas más difundidas de aquí a unos años. Pro-
curaré hacer entrar al lector en mi experiencia, con la esperanza de que a partir de ahí podrá re-
flexionar con toda su buena fe en su propia experiencia.
Génesis de la táctica de las procuraciones Ref.: ALINSKY.TRA / 130
Se sabe que vivimos en un sistema donde predominan las clases medias, con una economía ba-
sada en las grandes sociedades industriales, y que esta economía propicia la formación de con-
sorcios industriales o financieros. Para saber dónde está el poder, hay que intentar descubrir qué
posee cada cual. Durante mucho tiempo esta operación equivalía a buscar una aguja en un pajar.
Desde entonces, los aparentes rayos de luz no han hecho más que crear aún mayor confusión. Sin
embargo, hay una cosa cierta, y es que la masa de americanos de clase media está dispuesta a
comprometerse en confrontaciones importantes contra las grandes empresas.
Los estudiantes han reivindicado ya que las administraciones de sus instituciones cedan a sus
comités el poder que éstas detentan con sus paquetes de acciones, para utilizarlo en la lucha por
la paz y contra la contaminación, la inflación, las políticas de discriminación y otras calamida-
des.
Desde Baltimore a Los Ángeles, los ciudadanos americanos están poniendo en marcha organi-
zaciones de procuraciones para unificar su voto y actuar sobre los programas sociales y políticos
de «sus» sociedades. Sienten que una organización de procuración a escala nacional les permiti-
ría, por primera vez, hacer algo. Empiezan también a interesarse muy seriamente por las relacio-
nes que existen entre sus sociedades y el Pentágono.
Esta pragmática manera de desarrollar una acción política ha liberado nuevas fuerzas. Hace po-
co, hablaba con tres estudiantes de la Escuela de Comercio de Standford sobre la utilización del
sistema de las procuraciones y les pregunté: «¿Cuál es vuestro mayor objetivo?» Me respondie-
ron: «Salir de Vietnam.» Les pregunté entonces si habían jugado un papel activo en la lucha, y
me hicieron signos de que no. «¿Y por qué ?» dije yo. Me respondieron que no creían en la efi-
cacia de las manifestaciones de calle y que rechazaban acciones del estilo «enarbolar una bande-
ra vietcong, quemar las cartillas militares y rechazar el reclutamiento»; pero creían en cambio en
la utilización de las procuraciones. Eran, pues, tres adeptos más, cuyas opiniones podíamos re-
forzar contando con el poder establecido.
Como cualquier nuevo programa político, la táctica de las procuraciones no estaba inspirada ni
en la razón ni en la lógica. Sino que lo estaba en parte en la casualidad, en la necesidad, en la
respuesta a una reacción, en la imaginación y también en la interacción de todos estos elementos
unos con otros. Ciertamente, la imaginación es también el sentido de la táctica. Cuando la casua-
lidad entra en escena, el organizador imaginativo la reconoce inmediatamente y la coge al vuelo
antes de que se escape.
Las diversas variantes de la historia del desarrollo de la táctica de las procuraciones muestra to-
da una línea de argumentación, un objetivo, un orden que no existía antes. La mitología de la his-
toria es, en general, tan agradable para el ego del sujeto que éste la acepta «humildemente» en si-
lencio, lo que equivale para él a reconocer que la mitología tiene un valor, una vez que comienza
a creer en ella.
El otro peligro de la mitología es que conlleva en sí misma la imagen del «instinto en el traba-
jo», que implica injustificadamente una lógica bien definida y unas acciones planificadas. A cau-
sa de ello, le es aún más difícil liberarse de un acercamiento estructurado. Esta razón es suficien-
te, en sí misma, para incitarnos a tomar la mitología por lo que es.
La historia del Congreso del «Back of the Yards» de Chicago se interpreta de la siguiente for-
ma: «Viniendo de sus cuchitriles, de los bares, iglesias, sindicatos, e incluso del partido socialista
y del partido comunista, se les vio reunirse con asociaciones de hombres de negocio del barrio,
miembros de la Legión Americana, y también con el obispo católico de Chicago, Bernard Sheil.
Se reunieron el 14 de julio 1939. El 14 de julio, ¡el Día de la Bastilla! Su Día de la Bastilla, que
habían elegido de manera deliberada y simbólicamente para crear un frente común y romper las
barricadas del paro, de la infravivienda, de la enfermedad, de la delincuencia y del desánimo».
Esto es lo que interpretamos, pero en realidad el 14 de julio fue elegido por otro motivo: era el
único día en que el salón de actos estaba disponible, el día en que los sindicatos no tenían ningu-
na reunión prevista, el día que parecía venirle mejor a la mayoría de los curas y en el que el obis-
po estaba libre. En ningún momento la idea de la toma de la Bastilla nos vino a la mente.
En la rueda de prensa que precedía a la convención, un reportero me preguntó: «¿No pensáis
que va ser demasiado revolucionario elegir el día de la toma de la Bastilla para celebrar vuestro
primer congreso?» Intenté disimular mi sorpresa y aprovechar la ocasión: «¡Fantástico, pensé,
qué ocasión!» y le respondí: «Es un día perfectamente adecuado y es justamente la razón por la
cual lo hemos elegido».
Puse al corriente a todos los oradores de que era el día de la toma de la Bastilla y éste se convir-
tió en el leitmotiv de casi todos los discursos. La historia lo registrará como una táctica bien cal-
culada y planificada.
Me di cuenta verdaderamente de la diferencia entre la realidad y la historia, un día que estaba
de gira en una Universidad del Este. Dos candidatos estaban a punto de hacer el examen escrito
para el Doctorado en Organización Comunitaria y en Criminología. Logré convencer al presiden-
te del tribunal para que me diera los cuestionarios del examen. Respondí a las preguntas del
examen y el director del departamento me calificó. Sabía solamente que era un amigo del presi-
dente. Tres de las preguntas giraban en torno a la filosofía y las motivaciones de Saul Alinsky.
Las respuestas que di a dos de las preguntas fueron calificadas como incorrectas. Yo no sabía
cuál era mi filosofía, pero ellos sí lo sabían.
Me acuerdo que cuando organizaba el «Back of the Yards», tomaba casi todas mis decisiones
de manera intuitiva. Pero si se me pedía que explicara lo que había hecho y por qué, intentaba
inventar razones que no existían para nada en el momento de la acción. Lo que había hecho, lo
había elegido porque era lo que había que hacer, lo mejor que se podía hacer y puede ser que lo
único que se podía hacer. Pero como me presionaban para dar razones, necesitaba encontrar un
andamiaje intelectual para todas mis acciones anteriores; verdaderamente eran racionalizaciones.
Recuerdo además que las razones eran tan convincentes, incluso para mí, que pensaba: «Seguro
que son éstas las razones que me han empujado a actuar, pero con todo y con eso tendría que
haberlo sabido».
La táctica de la procuración se inició en Rochester durante el conflicto que enfrentó a Eastman
Kodak con la organización del gueto negro, llamado FIGHT, que habíamos ayudado a crear. Los
problemas planteados en este conflicto 59 no nos interesan concretamente aquí, sólo que uno de
los vicepresidentes de Kodak fue encargado de negociar con FIGHT y llegó a un compromiso
con la organización. El capítulo parecía haberse cerrado. El primer incidente se produjo cuando
59
Los que participaron en la batalla Kodak-FIGHT sabían que en realidad no
había más que un solo problema: «¿Estaría Kodak o cualquier otra organiza-
ción dispuesta a reconocer a FIGHT como el interlocutor con quien nego-
ciar?, o dicho de otro modo, ¿reconocería a FIGHT como representante del
gueto negro de Rochester?» Una vez que FIGHT fue reconocido como el único
interlocutor con quien se iba a negociar, el resto vino solo. Fue entonces
fácil abordar los demás problemas, entre otros la contratación de un gran
número de negros en Kodak. Este reconocimiento funcionó como una bola de
nieve. Otras sociedades aceptaron negociar con FIGHT, como representante
del gueto negro de Rochester. Xerox siguió de cerca a Kodak y se llegó a
abrir una fábrica enteramente de negros, con capital y personal negro, lla-
mada FIGHTON, que operaba en colaboración con Xerox.
Kodak destituyó a su vicepresidente y denunció el acuerdo al que había llegado. El conflicto se

reanudó de nuevo, pero si Kodak no hubiera destituido a su vicepresidente, el asunto habría ter-
minado allí.
Hubo entonces que plantar cara. Ibamos a comenzar la batalla, y parecía claro que la estrategia
habitual de manifestaciones y confrontaciones no funcionaría. Las oficinas y la sede central de
Kodak se encontraban efectivamente en Rochester, pero la auténtica vida de Kodak dependía de
los mercados americanos y extranjeros. Las manifestaciones podían ciertamente ponerla en
aprietos, pero no era probablemente la táctica conveniente para forzar a Kodak a firmar un
acuerdo. Eastman Kodak no se preocupaba demasiado por Rochester. La firma podía siempre
mantener su imagen como marca con el simple poder del dinero. El punto vulnerable de Kodak
estaba fuera, en toda América y en el extranjero.
Nos pusimos a buscar y a inventar tácticas apropiadas. Por un momento planteamos un boicot
económico que fue inmediatamente rechazado puesto que Kodak controlaba de manera aplastan-
te el mercado de carretes de fotos. ¿Incitar al boicot? Significaría tanto como pedirle a los ameri-
canos que dejasen de hacer fotos, lo que seguramente no funcionaría mientras siguieran naciendo
bebés, mientras que hubiera ceremonias de entrega de diplomas, cumpleaños, bodas, excursio-
nes, etc. La idea del boicot nos llevó a pensar en jugar con la ley Sherman antimonopolios. Otras
ideas, también irrealistas, unas más que otras, fueron planteadas y posteriormente rechazadas 60 .
La idea de las procuraciones se nos ocurrió, por primera vez, cuando buscábamos un medio pa-
ra poder asistir a la asamblea general de accionistas, sólo por el placer de molestar y de hacerles
hablar de nosotros. La casualidad y la necesidad hicieron el resto. Había aceptado recientemente
invitaciones para dar conferencias en cierto número de universidades, de celebraciones religio-
sas, y de diversas organizaciones, a lo largo de todo Estados Unidos. ¿Por qué no hablarles de
FIGHT y de Kodak y pedir procuraciones? ¿Por qué no aceptar todas las invitaciones, aunque
ello implicara 90 días seguidos en 90 lugares diferentes? No me costaría un duro puesto que,
además de los honorarios, las organizaciones corrían con todos los gastos de desplazamiento.
60
«El National Observer ha sabido la semana pasada que los activistas del movimiento por los derechos civiles han
puesto en marcha un nuevo plan para presionar a las grandes empresas de la nación. Estos activistas tienen la in-
tención de iniciar batallas de procuraciones, con la esperanza de forzar a las administraciones de estas grandes
empresas a que contraten más blancos discapacitados y negros.
«Se ha dado luz verde a la batalla de las procuraciones de Kodak. Esta batalla, que se ha revelado como un au-
téntico éxito, ha permitido a FIGHT ocupar el primer plano de la escena. Antes de la puesta en marcha de esta
táctica, no existía prácticamente ningún medio que permitiera ejercer presiones sobre el gran asunto internacio-
nal de la fotografía.
«"Lo que FIGHT pudiera hacer para ejercer presiones inquietaba bastante poco a Kodak. Y esto es comprensi-
ble, ha declarado el Sr. Alinsky. ¿Que podía hacer FIGHT? ¿Lanzar un boicot?, era precipitarse de antemano
hacia el fracaso. Tanto como pedirle a la nación entera que deje de sacar fotos. Hacía falta encontrar otra táctica
y se ha encontrado la adecuada.
«"Teníamos todo tipo de planes. Habíamos oído decir, incluso, que la Reina Isabel de Inglaterra tenía acciones
en Kodak y habíamos planteado organizar una manifestación de piquetes alrededor del palacio de Buckingham
cuyo eslogan sería que el cambio de guardia era una maquinación para animar a sacar fotos. Pero no teníamos
tiempo para poner en marcha este plan ni otros de este tipo. Valía más dedicar el tiempo a organizar una campa-
ña que tuviera más impacto."
«La idea del piquete alrededor del palacio de Buckingham puede parecer
cómica pero es típica de los métodos de Alinsky. Llamar la atención e inju-
riar hasta convertir la situación en burlesca. Su filosofía de base, como
él mismo ha expuesto, es que, puesto que los pobres no tienen dinero ni au-
toridad para intimidar a "la estructura del poder", deben utilizar la única
arma que tienen: la gente y la publicidad.» The Nouvel Observer, 17 de ju-
lio de1967.
Es así como comenzó la operación, aunque entonces no tenía absolutamente ninguna idea con-
creta o definida, sólo la intención de pedirle a los accionistas de Eadstman Kodak que delegaran
su procuración en la organización negra de Rochester o que asistieran a la asamblea general y
votaran a favor de FIGHT.
No se nos ocurrió nunca la idea de utilizar las procuraciones para conquistar el poder económi-
co en el seno de la sociedad, o para que personas de nuestra organización fueran elegidas como
miembros del consejo de administración. ¿Qué podía significar el hecho de tener uno o dos pues-
tos en el Consejo de Administración de Kodak? Que la oposición tenga la mayoría, es lo único
que cuenta. ¿Es que los consejos de administración son algo más que un simple amortiguador de
la dirección? Quitando a un puñado de antiguos directivos que al jubilarse pasan al consejo de
administración, los demás no saben diferenciar lo de arriba de lo de abajo, ni el derecho del re-
vés.
Nuestro primer éxito, lo tuvimos al final del discurso que dirigí a la Convención Nacional Uni-
taria, el 3 de marzo de 1967. Pedí que se propusiera una resolución que daría a FIGHT las procu-
raciones de su organización, y dicha resolución fue aceptada. A la vista de las reacciones de los
políticos locales, comprendí que los senadores y representantes en el congreso cuyo mandato ex-
piraba, y que pensaban en su reelección, no dudarían en dirigirse a sus adjuntos para preguntarles
cuántos fieles unitarios había en su distrito. La táctica de la procuración comenzó a parecer un
auténtico atraco político. Los lideres políticos viendo que sus iglesias nos firmaban las procura-
ciones no fueron tontos: nos dieron también su apoyo. Así, comenzó a ser un problema de poder
político. Kodak tenía dinero por supuesto, y en una campaña electoral el dinero sirve para pagar
los anuncios en la televisión, la publicidad en los periódicos, los carteles, la remuneración de los
que trabajan en los comités de reelección del candidato o para captar nuevos afiliados. Pero si
todo esto no se traduce en votos, el dinero no sirve para nada en política. Era, pues, evidente que
los políticos que nos dieran su apoyo tendrían todas las de ganar.
En lo sucesivo, se veían las procuraciones como indicios de intención de voto, si venían de or-
ganizaciones con muchos afiliados. Las Iglesias tenían masas de fieles, ¡de electores! Esto quería
decir publicidad, y ésta se traducía en presión sobre los candidatos políticos y sus seguidores.
Enarbolamos una pancarta donde habíamos escrito nuestro eslogan: «Guardaos vuestros sermo-
nes, dadnos vuestras procuraciones», y pusimos rumbo al mar de las Iglesias. No podía evitar
darme cuenta de lo irónico de la situación: las Iglesias habían trocado sus valores espirituales por
valores en bolsa, y he aquí que se redimían de nuevo haciendo el bien dando sus procuraciones a
los pobres.
La tensión aumentó. Tenía un único temor y era que Kodak no captara el mensaje. En mi vida
he encontrado una firma tan poco sensible a las cosas políticas. Me pregunté incluso si haría falta
llevar a Kodak ante una subcomisión del Senado para despertarla y hacerla ceder. En ese caso, la
movilización del apoyo político hubiera preparado el terreno para dos posibles acciones: 1) una
reunión de la subcomisión del Senado donde serían revelados un cierto número de prácticas de la
sociedad; 2) una investigación por parte de los servicios del Ministerio de Justicia. Kodak recon-
sideraría su postura y negociaría con nosotros sólo si no tuviera otra alternativa. Me puse de
acuerdo con el difunto Robert Kennedy para hacerle saber cuando estaríamos listos para empe-
zar. Durante mi conversación con él descubrí que se comprometía en el plano humano y no polí-
tico. Estaba indignado por las condiciones de vida en el gueto de Rochester.
Empecé a hacer sondeos en toda la nación buscando vías de ataque. Grandes fundaciones como
las de Ford, Rockefeller, Carnegie y otras, que tenían grandes capitales, estaban implicadas en
programas sociales. Lo mismo que las cajas de pensiones de los sindicatos. Pensé en dirigirme a
ellas: «Si verdaderamente estáis por el progreso social, como decís, bien! Demostradlo sin que os
cueste un duro. No os pedimos ni un céntimo, pero dad a nuestra organización las procuraciones
correspondientes a las acciones que tenéis». El efecto de estas procuraciones sería algo marginal
puesto que, al contrario de las de las Iglesias, no representaban ningún electorado, pero ello no
era una razón para desestimarlas.
Otras ideas comenzaron a brotar. Estaba a punto de descubrir un nuevo modo de jugar al balón
y mi curiosidad me condujo a ese gran país de las maravillas que es Wall Street, para husmear
allí y descubrir innumerables ocasiones. No sabía donde iba, pero esto era parte de lo fascinante.
No estaba preocupado. Sabía que la casualidad o la necesidad, o incluso ambas cosas a la vez,
terminarían dándome la señal: «!Eh! !Por aquí!» Y como no aparecía inquieto ni preocupado lo
más mínimo, pensaban que tenía un secreto y que dirigía una campaña maquiavélicamente orga-
nizada. Nadie sospechaba la verdad. En Los Angeles Times se llegó incluso a escribir lo siguien-
te:
La batalla de las procuraciones de Kodak ha levantado auténticas olas de inquietud en el

mundo de los negocios. Los directores de varias grandes sociedades y los representantes de al-
gunas mutuas han intentado ponerse en contacto con Alinsky para disuadirle de poner en mar-
cha sus demás planes. Un representante de una sociedad ha declarado a un periodista: «Cuando
le he preguntado lo que pensaba hacer después, me respondió que ni él mismo lo sabía. No le
creo». Un periodista preguntó a Alinsky lo que quería hacer con todas estas procuraciones, y
Alinsky le respondió: «Siendo franco, no lo sé. Tengo muchos proyectos, pero ya sabéis, una
cosa como esta abre horizontes insospechados. !Va ser una fiesta y además célebre!»
Pisaba un terreno completamente desconocido. Existían ya, en el pasado, bastantes experiencias

de participación en juntas de accionistas, pero únicamente por el placer de hacer ruido; no era
más que un juego de pequeños agitadores cuya acción no tenía gran repercusión. Jamás hasta en-
tonces se había organizado una campaña para utilizar procuraciones con fines sociales y políti-
cos.
Una vez más, el viejo establishment puso de su parte. Los directores de las sociedades corrían
detrás mía. Sus preguntas evidenciaban su angustia y su inquietud, y me convencieron de que te-
níamos la cuchilla que rasgaría la cortina de oro tras la cual se parapetaba el sector privado para
huir de sus responsabilidades públicas. Las revistas del mundo de los negocios lanzaron ataques
virulentos reafirmando aún más mis convicciones 61 . En todas mis guerras contra el establish-
ment, nunca lo había visto tan nervioso. Sabía que en este miedo a las procuraciones había dina-
mita. ¿Pero dónde? Y este «dónde» significaba «¿cómo?».
61
«Probablemente, el acontecimiento más memorable de la temporada ha tenido
lugar en Flemington (New Jersey) donde la compañía Kodak celebraba el mar-
tes su reunión anual... Coincidencia o no, siempre ocurre que las acciones
de Kodak que generalmente tienen el más alto índice de cotización en bolsa
sufren una brusca caída de seis puntos... Es sólo haciendo negocios y úni-
camente negocios como las sociedades mejor sirven a sus accionistas y a sus
comunidades... Alinsky ha sido descrito en el órgano de la mayor comunidad
de Musulmanes negros, Mahoma os habla, como "uno de los mas grandes soció-
logos y criminalistas del mundo..." Para Kodak y la industria americana es
ya hora de poner fin a este juego que consiste en "poner la otra mejilla".
La administración de las grandes sociedades no puede permitirse olvidar
cuáles son sus obligaciones prioritarias y dónde están.» [«Who's Out of Fo-
cus?» (¿Quién no sale en la foto?), Barron's National Business and Finan-
cial Weekly, 1 de mayo de 1967].
Vagando por esta jungla, buscando un hilo conductor, empecé a darme cuenta de ciertas cosas.
Dupont posee una buena parte de Kodak, esta otra sociedad también, aquélla también. En lo que
se refiere a las mutuas, tienen más de 60.000 millones de dólares en acciones, y en este holding
está incluida la Kodak. Después de todo, las mutuas también tienen reuniones anuales y procura-
ciones. Supongamos que tuviéramos procuraciones de cada sociedad en América y que luchára-
mos contra la sociedad X. Otra suposición: tenemos procuraciones de diversas sociedades que
tienen acciones en X, y procuraciones de todas las otras sociedades que tienen acciones en aqué-
llas que tienen acciones en X.
Hice rápidamente una lista de todas las posibilidades que se presentaban. Se podía hacer subir y
bajar la temperatura de Wall Street a voluntad. Podíamos, por ejemplo, presentarnos en la socie-
dad Z, mostrarle las procuraciones de acciones de su sociedad y hacerle saber, que no estábamos
satisfechos con su política, pero que estaríamos dispuestos a dejarlo pasar (de momento) a condi-
ción de que consintieran que utilizáramos sus acciones para ejercer presión sobre la sociedad Q,
con la intención de influir sobre la misma sociedad X. Uno puede hacer subir y bajar el termó-
metro. En todos los casos, le interesa a la sociedad hacer lo que le habéis pedido que haga, tanto
más cuanto que se odian todas unas a otras. Es lo que yo llamaría el jiu-jitsu de las sociedades.
Recientemente, estuve en un almuerzo-debate que reunía a un cierto número de presidentes de
grandes sociedades, y uno de ellos me dijo que temía mucho que yo viera las cosas únicamente
bajo el punto de vista del poder, en lugar de verlas bajo desde la razón y la buena voluntad. Le
respondí que cuando él mismo y su sociedad miraran a las demás sociedades bajo el punto de
vista de la razón, de la buena voluntad y de la cooperación, en lugar de agarrarlas por el cuello,
ese día proseguiría voluntariamente la conversación. Se zanjó inmediatamente el tema.
Las procuraciones representaban el instrumento clave para hacer participar a la clase media, pe-
ro la cuestión era saber cómo organizarla. La imaginación había jugado su papel, le tocaba ahora
entrar en escena a la casualidad y la necesidad. Me encontré repitiendo: «Casualidad, casualidad,
por todos los demonios, ¿dónde estará?».
!Por fin, se presentó! Los Angeles Times publicó en primera página un artículo sobre la táctica
de las procuraciones. Pronto, recibimos montones de cartas, incluido sacos enteros de procura-
ciones de diversas sociedades. Uno nos escribió: «tengo diez mil dólares para invertir. ¿Qué ac-
ciones me aconsejáis comprar? ¿Qué procuraciones buscáis en concreto? ¿Debería comprar las
de Dow Chemical?» Pero dos cartas, las de mayor importancia, nos aportaron el imprevisto que
iba a indicarnos el camino a seguir. En la primera se podía leer: «Aquí os adjunto mis procura-
ciones. Me pregunto si habéis recibido algunas de la gente de mi barrio. Si es así, os agradecería
mucho que me enviarais sus nombres y direcciones, con el fin de organizar una reunión a domi-
cilio y poner en marcha la Asociación de Procuraciones para el Pueblo, del valle de San Fernan-
do». En la segunda carta se leía: «Estoy totalmente a favor vuestro, pero no veo por qué tenéis
que decidir por vuestra cuenta qué sociedad hay que atacar. Después de todo, las procuraciones
son nuestras y nos gustaría poder dar nuestra opinión. No vemos en absoluto por qué no podría-
mos asistir nosotros mismos a los consejos de administración con nuestras procuraciones, estan-
do organizados y sabiendo lo que queremos, por supuesto. Pero nos gustaría ir allí a nosotros
mismos».
Fueron estas dos cartas las que forzaron la puerta. ¿Cóomo no se me ocurrió antes? Durante
años no hice más que repetir: el poder pertenece al pueblo. ¿Como podía haber sido tan estúpi-
do? ¡En fin, lo era! Todos los años, Eastman Kodak organizaba un circo en Flemington (New
Jersey): una docena de autobuses transportaba a los accionistas, con cargo a la compañía, a un
salón de actos de una escuela pública; era un día de vacaciones pagadas, con un almuerzo gratui-
to, aunque muy malo. Ponían la canción de Sieg Heil, y después volvían a Rochester. En lugar de
aquello, se podía haber hecho que celebraran su reunión en Newark o Jersey City en un salón de
actos, o al aire libre en Atlantic City, donde miles y miles de portadores de procuraciones pudie-
ran participar en la reunión. El Yankee Stadium o el Soldier Field de Chicago hubieran servido
aún mejor, pero numerosas sociedades americanas están arraigadas en sus santuarios bien prote-
gidos de Nueva Jersey y de Delaware, y no aceptarían nunca celebrar sus reuniones lejos de esos
Estados.
Examinemos por un momento lo que pasaría si Flemington, con su único hotel y sus dos mote-
les, tuviera de repente que hacer frente a una invasión de cincuenta mil accionistas. ¿Llamaría el
Estado a la Guardia Nacional para impedirle a los accionistas celebrar su reunión anual? No hay
que olvidar que estos accionistas no son unos hippies sino buenos ciudadanos americanos, en el
sentido más conservador: accionistas. ¿Hay algo más americano que esto?
Imaginemos por un momento la siguiente situación: setenta y cinco mil personas votan «no» y
alguien sube a la tribuna y declara: «En nombre de la mayoría de las procuraciones recogidas por
la dirección, voto "sí"», y gana el «sí». Dudo que la dirección osara arriesgarse de esta manera.
Pero la verdadera importancia de estas cartas estaba en que indicaban una vía para la organiza-
ción de la clase media. Ella representa a una gran mayoría de americanos, que se sienten perdi-
dos en este gigantesco sistema económico de empresas y no saben a quién o a qué acudir. Empe-
zaron a darle la espalda a América, a abdicar en tanto que ciudadanos. Justifican su actitud di-
ciendo que, después de todo, el gobierno y los poderes públicos asumirán las responsabilidades.
Se parecen a los que no tienen que, desorganizados y sin poder, renuncian y se retiran a su triste
entorno. Las procuraciones pueden poner en marcha el mecanismo con el que la clase media em-
piece a organizarse, y una vez organizada haga de nuevo su entrada en la arena política. Una vez
organizada en torno a las procuraciones, la clase media tendrá una razón para informarse sobre
las prácticas de las sociedades, tanto en el país como en el extranjero, y para analizarlas, porque
en adelante podrán hacer algo para remediarlas.
Estas operaciones engendran incluso beneficios marginales. Los desplazamientos a las reunio-
nes de accionistas aportarán un cierto calor a la gris monotonía de su vida en las afueras, una
apariencia de aventura, y ayudarán también a superar la distancia entre generaciones, porque tan-
to los padres como los hijos se unirán en la batalla contra el Pentágono y las sociedades.
Las procuraciones pueden revelarse como el camino que conduce al Pentágono. El general Mac
Arthur en un momento de su discurso de despedida en el Congreso se paró en seco para declarar:
«Los generales no mueren nunca. Pasan». Tendría que haber añadido: «Por Lockheed, Boeing,
General Dynamics y otras sociedades». Dos años antes de su jubilación, un general está ya muy
ocupado en sondear y prepararse un cómodo retiro en el santuario de los negocios.
Uno se puede imaginar la escena. Un general informa al director de una gran sociedad que el
Pentágono está planteándose hacerle un pedido de cincuenta millones de dólares de gas tóxico,
napalm, defoliantes y de todos esos diversos productos extraordinarios que exportamos por el
bien de la humanidad. En lugar de una reacción de gratitud y de un: «Mi General, nos encantaría
hablar con usted acerca de su futuro, cuando piense en jubilarse», se tropieza con un: «Escuche,
mi general, aprecio que haya pensado en nosotros para este contrato, pero tenemos una asamblea
general el mes que viene, y sabe Dios el zafarrancho que provocarían nuestros miles de accionis-
tas si llegara a sus oídos lo del contrato. Prefiero no pensarlo. Y sería muy difícil para nosotros
no hablarles de ello. Encantado de haberle conocido...»
¿Qué ocurre entonces? Al principio, el general piensa que las sociedades están retirándose del
negocio de la guerra. Se da cuenta también de que si miles de accionistas se oponen a este tipo
de contrato, eso significa que son miles de ciudadanos americanos, no unos hippies con pelos
largos, ni unos aguafiestas, ni unos rojos, sino buenos americanos, americanos al doscientos por
cien, quienes lo hacen. Uno podría entonces comenzar a interpelar a esta especie, digamos están-
dar, que se encuentra en el Pentágono.
La etapa siguiente consistiría en obtener por ordenador: 1) el recuento de todas las acciones de
cualquier sociedad; 2) el recuento de todas las acciones de las sociedades que tienen participa-
ciones en la sociedad elegida como blanco; 3) el recuento de las procuraciones individuales en la
sociedad elegida como blanco y en las que tienen participaciones en ella. Sería necesario tener
un dossier confidencial de las procuraciones de los particulares, porque la gente no querrá segu-
ramente que sus vecinos sepan el número de participaciones que tienen en tal sociedad.
Se podría plantear poner en marcha una organización a escala nacional, que estaría bajo mi res-
ponsabilidad o la de otros. La sede central podría estar en Chicago o en Nueva York o en ambos
sitios. La oficina de Nueva York podría encargarse de todas las operaciones informáticas, mien-
tras que la de Chicago serviría como cuartel general a toda una red de organizadores, que se des-
plazarían de una comunidad a otra, desde el valle de San Fernando a Baltimore. Irían allí para
responder a los intereses y a las necesidades de las comunidades de la periferia, y pondrían su
experiencia al servicio de estos grupos para formar a organizadores voluntarios, encargados de
continuar el trabajo. Los organizadores profesionales se acercarían a las comunidades locales con
una sola idea en la cabeza: ver cómo se pone en marcha una organización apoyada en la clase
media. La táctica de las procuraciones serviría como denominador común a todas estas organiza-
ciones, y cada grupo podría movilizar a la población local en torno a los problemas que les afec-
tan directamente. Podrían comenzar, por ejemplo, poniendo en marcha grupos de investigación
para analizar las políticas de las sociedades, para hacer recomendaciones respecto a qué socieda-
des debían ser consideradas como blanco y para elegir un representante suyo en el consejo na-
cional. El consejo nacional sería responsable de la designación de las sociedades elegidas como
blanco, de los problemas a resolver y de las políticas a aplicar. Los diversos representantes en el
consejo nacional serían también responsables del reclutamiento de miembros de sus propias or-
ganizaciones locales, para participar en las reuniones anuales de accionistas. Organizaciones de
consumidores, Iglesias y otras organizaciones estarían también representadas en el consejo na-
cional. Podrían aportar las valiosas opiniones de sus expertos así como el apoyo de sus propios
miembros.
No hay que perder de vista que el objetivo del método de las procuraciones no es simplemente
conseguir un poder que permita reformar nuestro sistema económico liberal, sino que representa
un mecanismo fulminante para la puesta en marcha de una organización de la clase media, que
podría encender la mecha de otros cohetes en la escena política, tanto en las elecciones locales
como en las del Congreso. Una vez que la gente esté organizada, continuarán avanzando pasando
de un problema a otro. El poder del pueblo es el objetivo real; las procuraciones no son más que
un medio para lograrlo.
El conjunto de esta operación necesitaría una aportación de fondos, para alimentar un presu-
puesto sin el cual nada podría hacerse. Muchos han ofrecido ya voluntariamente su tiempo y su
dinero, pero la recogida de fondos no será cosa fácil, ya que las sociedades y las fundaciones es-
tán excluidas de entrada. Por otra parte, estas contribuciones no serían desgravables del impuesto
sobre la renta.
Hay que esperar a ver cuál será la respuesta de las sociedades cuando muestren a sus accionis-
tas que los programas de prevención de la contaminación, el rechazo de los contratos de arma-
mento, y demás exigencias de aquéllos, tendrán como consecuencia una disminución del valor de
sus participaciones. Pero, entretanto, los accionistas se sentirían tan satisfechos dando un sentido
a sus campañas, que esto les parecería más importante que una reducción de sus beneficios.
Las sociedades introducirán cambios en su donación de acciones a las universidades; se sabe

que en Rochester, es únicamente la dirección de Kodak quien tiene poder para gestionar las ac-
ciones Kodak que posee la Universidad, lo que representa una cuestión jurídica interesante. Éstas
son sólo algunas de las posibilidades y algunos de los problemas que presenta la operación de las
procuraciones en el ámbito americano. Esto puede marcar un nuevo estilo de lucha, en los cam-
pus, contra las administraciones universitarias, a través de sus paquetes de acciones. El 12 de
mayo de 1970, el consejo de administración de la Universidad de Standford votó, en razón de sus
veinticuatro mil participaciones en General Motors, a favor de la dirección de la firma, sin tener
en cuenta las propuestas de los estudiantes que querían utilizar las procuraciones contra la direc-
ción.
Lo mismo ocurrió en la Universidad de California con cien mil participaciones, en la de Texas

con sesenta y seis mil, en Harvard con doscientas ochenta y siete mil, y en el Instituto Tecnoló-
gico de Massachusetts con doscientas noventa y una mil participaciones. Las excepciones fueron
la Universidad de Pennsylvania y el Colegio de Antioquía, donde veintinueve mil y mil partici-
paciones, respectivamente, fueron utilizadas en apoyo a una propuesta defendida por los estu-
diantes.
Se habla de «programas válidos» para las facultades. ¿Hay algo más educativo para los estu-
diantes que emprender un estudio sobre las políticas de las sociedades americanas y participar en
las reuniones de accionistas utilizando las procuraciones de las universidades? Durante años, las
universidades han estado comprometidas, sin reticencias, en programas de lucha contra la pobre-
za, pero cuando se trata de hacer una investigación sobre las sociedades, se esconden. Afirmo
que las compañías americanas tienen un comportamiento propio de los bajos fondos y que su
arrogancia es la mayor amenaza para el futuro de nuestra sociedad libre. Los campus universita-
rios deberían ya desde ahora implicarse en esta batalla.
Comprometerme en esta lucha significa para mí dejar, después de treinta años, la organización
de la Industrial Areas Foundation que puse en pie yo mismo. Lo que ocurrirá probablemente, es
que otros se dedicarán a tiempo completo a esas campañas, y que yo, por mi parte, me dedicaré
enteramente a la promoción y puesta en marcha de esta nueva organización. Pero si, después de
lo que acabamos de ver, no hemos comprendido aún que el lanzamiento de «Procuraciones para
el Pueblo» se hará de manera imprevisible, nacerá de la casualidad, de la necesidad y de la ima-
ginación, entonces, autor y lector hemos perdido el tiempo relatando y leyendo esto.
Recientemente, uno de los principales consejeros del presidente Nixon en la Casa Blanca me di-
jo: «Las procuraciones para el pueblo significarían la revolución. Nunca os dejarán sacarle pro-
vecho». Pienso que tiene razón: sería una auténtica revolución. Podría convertirse en una organi-
zación, para conseguir el poder, de un pueblo que hasta ahora ha estado callado. La participación
en la vida política a través de las procuraciones podría también significar la democratización de
la América de las grandes marcas. Esto podría acabar en una transformación de sus operaciones
en el extranjero, que repercutiría sobre la política exterior de la nación. Lo que podría ser una de
las más grandes conquistas de las revoluciones de nuestro tiempo.
9
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e es su acción o la falta de ella lo que determinará la direc-
ción del cambio. Amplios sectores de la clase media, que repre-
sentan a la mayoría silenciosa, deben ser puestas en mov

Alinsky, S. - Manual Del Animador Social (Éditions Du Seuil, 1976)

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