GOOD TO GREAT

Jim Collins

Good to Great

Jim Collins

Resumen

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GOOD TO GREAT
Jim Collins
Reseña del Autor

¿Quién es Jim Collins?

Jim Collins es un estudioso y maestro acerca de como hacer crecer y obtener un mayor
desempeño dentro de las empresas y sobre todo de como llevar a las buenas compañías a
la excelencia. Habiendo invertido mas de una década en la investigación de este tema, Jim
es autor y co-autor de cuatro grandes libros, incluyendo su clásico BUILT TO LAST, el cuál
estuvo en las listas de best seller por mas de seis años y que ha sido traducido a mas de
29 idiomas. Su trabajo ha aparecido en Fortune, The Wall Street Journal, Business Week,
Harvard Business Review, y Fast Company.

Impulsado por una singular curiosidad Jim comenzó su investigación y la carrera de ense-
ñanza en la facultad del Stanford Graduate School of Business dónde recibió la distinción
del Teaching Award en 1992. En 1995 fundó el Laboratorio Gerencial en Boulder, Colora-
do, en el cual ahora conduce investigaciones y enseña a ejecutivos de los sectores social y
corporativo. Jim se graduó en Administración de Negocios y Ciencias Matemáticas en
Stanford University, así como el Doctorado Honorario de la Universidad de Colorado y el
Peter F. Drucker Graduate School of Management at Claremont Graduate University.

Jim ha sido profesor de altos ejecutivos y CEOs en cientos de corporaciones y a trabajado

también en varias organizaciones del sector social como Johns Hopkins Medical School,
the Girl Scouts of the USA, la Leadership Network of Churches, la American Association of
K-12 School Superintendents, y la United States Marine Corps.

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Jim Collins

Análisis y Fragmentos de Good to Great

Este libro es el resultado de Capitulo 1:

una investigación de más Lo bueno es enemigo
de 5 años en un Universo de lo sobresaliente
de 28 Compañías que pa-
saron de buenos a grandes - Primero quién, después
resultados y lo mantuvieron qué: “la gente es el activo
durante por lo menos 15 más importante”, esto no
años (11 compañías) com- es del todo cierto porque
paradas con otras que no no todos son activos im-
portantes: lo son solo los
han dado el salto o no lo
capaces.
pudieron sostener (inde-
pendientemente de la mar-
- Una cultura de disciplina:
cha de la industria). Se bus- cuando se tiene gente dis-
có un patrón común entre ciplinada no se necesita
las 11 compañías sobresa- jerarquía. Cuando se tiene
lientes (Abbott - Circuit pensamiento disciplinado,
City – Fannie Mae – Gillette no se necesita burocracia.
– Kimberly Clark – Kroger – Cuando se tiene acción
Nucor – P. Morris .- Pitney disciplinada no se necesi-
tan controles excesivos.
Bowes – Walgreens – Wells
Cuando se combina disci-
Fargo)
plina y ética, el resultado
es una alquimia mágica de
gran rendimiento.

Capitulo 2:
Liderazgo de nivel 5:

Voluntad profesional + humil-

dad personal. “Uno puede
lograr cualquier cosa en la
vida siempre que no le pre-
ocupe a quién se atribuya el
mérito” – Harry Truman.

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1) Voluntad profesional: A quiénes contratar
a) Produce resultados es- Los conocimientos y destrezas
pléndidos, lo que es un son importantes, pero se pue-
claro catalizador en la den aprender, mientras que
transición de bueno a dimensiones como el carácter,
sobresaliente. ética de trabajo, talento bási-
b) Muestra una resolución co, valores y dedicación a
terminante de hacer lo cumplir los compromisos, es-
que sea necesario por tán más arraigadas.
lograr los mejores re- Es necesario reclutar gente
sultados a largo plazo. que comparta nuestros valores
c) Fija la norma para crear Capitulo. 3: para luego darles el entrena-
una compañía duradera y miento que se requiere para
Primero quién, después
no acepta nada menos. realizar la misión de la organi-
qué
d) Mira al espejo, no afue- zación.
ra, para asignar la respon-
Sistema de compensaciones: si
sabilidad por malos resul- Rigurosos, no despiadados
uno tiene personas competen-
tados sin echar la culpa a Las compañías sobresalientes
tes en el autobús, ellos harán
otros, ni a factores exter- probablemente parecerán lu-
todo lo que esté en su mano
nos, ni a la mala suerte. gares duros para trabajar; y lo
para crear una gran compañía,
son. El que no tenga las cuali-
no por lo que en ello les vaya
2) Humildad personal dades necesarias no durará
personalmente sino porque no
a) Muestra gran modestia, mucho. Riguroso no es lo
pueden concebir contentarse
rechaza la adulación mismo que despiadado, que
con menos. Su código genéti-
pública, nunca se jacta. significa recortar sin mira-
co y moral les exige crear ex-
b) Actúa fríamente y para mientos o despedir empleados
celencia y eso no es una cosa
motivar confía en nor- sin ninguna consideración,
que se pueda modificar con la
mas que inspiren, no sobretodo en tiempos difíciles.
compensación. La compensa-
en el carisma. Ser riguroso es aplicar normas
ción y los incentivos son im-
c) Canaliza su ambición exigentes en todo tiempo,
portantes pero por razones
hacia la compañía, no especialmente en la alta ge-
muy distintas en compañías
hacia si mismo rencia. Ser riguroso implica
sobresalientes. El propósito de
d) Escoge sucesor para que los mejores no tienen
un sistema de compensacio-
lograr aun mayor éxito porqué preocuparse por man-
nes no debe ser obtener una
en la siguiente genera- tener su empleo y pueden
conducta acertada de indivi-
ción. concentrarse 100% en su tra-
duos incompetentes, sino lle-
e) Mira por la ventana, no bajo. “La única manera de
var al autobús individuos
al espejo, para asignar hacer justicia con los que tie-
competentes y conservarlos
el mérito por el éxito nen éxito es sacar del autobús
allí.
de la compañía a otros, a quienes no lo tienen”
a factores externos y a Dejar que la gente languidezca
la buena suerte. en incertidumbre por meses o

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años, robándoles precioso
tiempo de su vida que podrían
utilizar para hacer otra cosa,
cuando de todos modos iban a
fracasar, eso si sería despia-
dado. Hacer frente a la situa-
ción y dejar que cada uno siga
adelante con su vida, eso es
rigor.
Seis de las once empresas que
pasaron de buenas a sobresa-
lientes reportaron cero despi-
dos desde 10 años antes de la
fecha decisiva y otras 4 repor-
taron 2 despidos. En las com-
pañías de la comparación en-
contramos 4 veces mas despi-
dos.
Reglas prácticas para ser rigu-
roso.
1) Ante la duda no contratar,
seguir buscando.
2) Cuando se necesite hacer
un cambio de personas,
actuar. Para saber cuándo
actuar hacerse dos pre-
guntas:
a) ¿Lo volvería a contra-
tar?
b) Si la persona le dice
que se va, ¿sentiría pe-
sar o alivio?
3) Dedicar a los mejores a las
grandes oportunidades, no
a los grandes problemas.
Capitulo 4:
Afrontar los hechos des-
nudos
¿Cómo se motiva a la gente
con los hechos más crudos?
¿No depende la motivación de
una visión grata?
La respuesta aunque sorpren-
da es no. No porque la visión
Capitulo 5:
no sea importante sino porque
gastar energías tratando de
Teoría de los 3 círculos
motivar a la gente es tiempo
perdido. No es necesario 1) Hacer un trabajo para el
hacerlo si se tienen en el au- cual uno tiene una dispo-
tobús individuos capaces. Ellos sición innata y en el que
mismos se motivarán, pero es uno puede llegar a ser el
importante no desmotivarlos. mejor (“Siento que yo nací
Al enfrentar los hechos más para esto”)
duros las compañías sobresa- 2) Que nos paguen bien por
lientes se fortalecen en lugar lo que hacemos (“No pue-
de desmotivarse. do creer que me paguen
¿Cómo se crea el clima en el por hacer esto”)
que se oiga la verdad? 3) Hacer un trabajo que no
1) Dirigir con preguntas, no solo nos gusta sino que
con respuestas (¿Por nos apasiona (“Todas las
qué…? hasta lograr enten- mañanas voy con entu-
der. siasmo al trabajo y real-
2) Usar diálogo o debate, no mente creo en lo que estoy
coerción, buscando siem- haciendo”)
pre la mejor solución.
3) Realizar autopsias sin cul-
par a nadie. “yo me hago
responsable por esta mala
decisión, pero todos nos
responsabilizamos por de-
rivar la máxima enseñanza
de lo que tanto nos ha
costado”
4) Alentar la opinión abierta
de todos.
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Capitulo 6: Las compañías sobresalientes extremos en el cumplimiento
tienen un sistema muy defini- de sus obligaciones, hasta el
Una cultura de disciplina
do, con claras limitaciones, punto de lindar con el fana-
pero dan al personal libertad y tismo.
“Lo que aprendí en Abbott es
responsabilidad dentro del
que cuando uno establece sus
marco de dicho sistema. El secreto de pasar de ser una
objetivos para el año los fija
Contratan individuos discipli- empresa buena a una sobresa-
en hormigón, pero nunca alte-
nados a quienes no hay nece- liente está en gran parte en la
ra la norma que le sirve de
sidad de manejar, y se dedican disciplina para hacer lo que
medida. Al final del año es
a manejar el sistema, no a las sea necesario para llegar a ser
riguroso, adhiriendo exacta-
personas. los mejores en áreas cuidado-
mente a lo que dijo que iba a
Todo empieza con personal samente seleccionadas, y en
ocurrir. No tiene oportunidad
disciplinado, no tratando de seguida buscar una mejora
de editorializar, ni de acomo-
disciplinar a los incompetentes continua. Así de sencillo y es.
dar y engañarse a si mismo
para que trabajen bien, sino Y así de difícil.
diciéndose que al fin y al cabo
llevando al autobús individuos
no era eso realmente lo que se
auto disciplinados. Una lista de cosas para dejar
había propuesto hacer y ni de
Luego necesitamos pensa- de hacer es más importante
modificar sus objetivos.
miento disciplinado para hacer que una lista de cosas que se
Nunca se concentra en lo que
frente a la dura realidad sin deben hacer.
alcanzó durante el año, sino lo
abandonar una fe firme en que
que alcanzó en comparación
uno puede y quiere crear un Capitulo 7:
con lo que dijo que iba a al-
camino hacia algo grande.
canzar, por difícil que sea el La tecnología como ace-
También se requiere disciplina
objetivo. Esa fue una disciplina leradora, no como crea-
para persistir.
que aprendí en Abbott y llevé
dora de impulso
a Amgen” George Rathmann
Finalmente tenemos disciplina
de acción. La acción discipli- Las compañías que pasaron de
1) Crear una cultura en torno
nada es imposible si no se buenas a sobresalientes nunca
a la idea de libertad y res-
tiene gente disciplinada que empiezan la transición con
ponsabilidad dentro de un
piense de manera rigurosa y tecnologías novedosas, por la
marco de referencia.
después emprenda la acción, sencilla razón que no es posi-
2) Poblar esa cultura de gente
considerando siempre la teoría ble saber de antemano cuáles
disciplinada que tenga la
de los 3 círculos. son las pertinentes. Y ¿cuáles
voluntad de extremar su
son estas? Únicamente aque-
esfuerzo por cumplir con
Disciplinado, riguroso, resuel- llas que se vinculen directa-
sus responsabilidades.
to, metódico son conceptos mente con los tres círculos del
3) No confundir una cultura
que aparecen mucho en esta concepto de erizo.
de disciplina con una tira-
investigación en las compañías La tecnología es importante:
nía.
sobresalientes y no en el re- nadie puede quedarse atrás y
sto. Los que trabajan las pri- esperar ser sobresaliente.
meras se van a veces a los

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Pero por si sola nunca es cau-
sa primaria de grandeza ni de
decadencia.
Quienes llevaron sus compañí-
as de buenas a sobresalientes
no estaban motivados por el
temor. No los movió el miedo
de lo que no entendían, ni el
temor de quedar mal, ni de ver
que otros daban en el clavo y
ellos no, ni de ser aporreados
por la competencia.
Por lo el contrario, quienes
llevaron sus compañías de
buenas a sobresalientes son
movidos por un hondo impul-
so creativo, una ansia interior
de excelencia por si misma.
Quienes crean mediocridad y
la perpetúan, son motivados
más por el temor de quedarse
atrás.
Capitulo 8:
El volante y el ciclo fatal
Las transformaciones sosteni-
bles siguen un patrón previsi-
ble de preparación y transi-
ción. Lo mimo que para em-
pujar un gigantesco y pesado
volante, se requiere mucho
esfuerzo para hacer que las
cosas empiecen a moverse,
pero empujando con perseve-
rancia en la misma dirección
durante largo tiempo, el vo-
lante va cobrando
hasta que llega el punto deci-
sivo.
Los que están dentro de una
empresa que pasa de buena a
sobresaliente muchas veces no
se dan cuenta de la magnitud
de la transformación sino más
tarde, en retrospectiva.
tuvieron ningún nombre
hubo un gran lanzamiento o
programa para indicarles en-
tonces lo que estaban hacien-
do.
Los líderes de las compañías
sobresalientes no
tiempo tratando de
consenso, motivar a la gente o
manejar el cambio. Dadas las
condiciones adecuadas,
problemas de compromiso,
participación, motivación
cambio se resuelven en gran
parte por si solos. La partici-
pación sigue a los resultados y
el impulso, y no al contrario.
¿Por qué buscar lo sobresa-
liente ?
1) Es cierto que para pasar de
lo bueno a lo sobresaliente
se necesita energía, pero la
acumulación de
suministra mas energía al
fondo común que la que
saca de éste. Y a la inver-
sa, perpetuar la mediocri-
dad es un proceso que de-
prime y saca mas energías
del fondo común de lo que
impulso aporta.
2) La búsqueda de un trabajo
con significado: si lo que
hacemos tiene realmente
significado, uno no se en-
contrará haciéndose esa
pregunta.
Cuando se juntan todas las
No piezas, no solo su trabajo
ni avanza hacia algo grande sino
también su vida, pues al fin y
al cabo no es posible hacer
una gran vida si no es una vida
significativa, y es muy difícil
que ésta lo sea sin tener un
trabajo significativo.
pierden Tal vez entonces se podrá ob-
lograr tener esa tranquilidad que
proviene de saber que uno
tuvo parte en crear algo de
los fundamental excelencia que
constituyó un verdadero apor-
y te. En efecto, hasta podría
alcanzar la mas profunda de
todas las satisfacciones: saber
que su breve permanencia
aquí en la tierra fue bien em-
pleada y fructífera.
impulso
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Conclusión

Este libro presenta de una manera amena y plagada de ejemplos una investigación reali-
zada entre 11 empresas que son consideradas sobresalientes.
Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un crecimiento y un rendimiento por dó-
lar invertido de varias veces el mercado en un período de tiempo (estimado en 15 años
desde el punto de transición)