CASOS DE APLICACION

CAPITULOS 5 Y 6

Caso 6.3.- ¿Qué debe hacerse acerca de una sobreinversión en inventarios?

Durante algún tiempo, la Compañía de Obras Metálicas ha estado experimentando una aguda
escasez de efectivo para poder pagas sus nominas y las materias primas que compra. En el mes
de julio del año en curso (20D), la situación se tordo critica. Presento al banco una solicitud
para un préstamo de $200.000. La compañía se vio imposibilitada para someter al banco los
estados financieros dictaminados por un contador público, por lo que dicho banco se rehusó a
considerar el préstamo hasta que un CP llevara a cabo un examen de la situación financiera
actual de la compañía y le informara al respecto. La compañía estuvo de acuerdo con esa
condición. El CP desarrollo los datos que se muestran enseguida (así como otros datos
pertinentes) acerca de inventario de artículos terminados.

Existen costos elevados anormales de preparación sobre los productos E y G. El producto C

tiene un periodo de procesamiento relativamente largo (veintitrés días). Se creo la
desfavorable situación del inventario, porque el gerente de producción de ventas
acostumbraba a excederse en la fabricación del 0número de unidades por casa orden recibida
de ventas, con la intención de ahorrar en costos de preparación de los procesos. Por otra
parte, el mencionado gerente no tenía conocimiento alguno de las políticas o niveles con
respecto al inventario. La mayoría de los productos se almacenaba afuera, en el patio.

UNIDADES COSTO UNITARIO NUMERO DE UNIDADES VENDIDAS

PRODUCTO EN PROMEDIO
20A 20B 20C
EXISTENCIA ACTUAL
A 12 18 15 12 8
B 100 9 150 170 180
C 21000 4 2000 1900 1600
D 6000 7 8000 8000 8000
E 79000 5 4000 4200 4500
F 48000 6 8000 7800 7500
G 34000 8 2000 1800 1500
H - 32 100 150 175
I 900 21 1500 1700 2000
J 10000 10 14000 16000 18000

Se pide:

1. Estime la sobreinversió n en inventarios de la compañ ía. Al termino de la auditoria,

suponga que el CP llego a la conclusió n de que no existían razones validas para
tener ningú n artículo en existencia en excesos a las necesidades de dos añ os

Con la conclusió n de que no existían razones validas para tener ningú n artículo en
existencias se llego a la conclusió n de que fue negligencia del gerente de producció n de
ventas ya que acostumbraba a excederse en la fabricació n del nú mero de unidades por
cada orden recibida de ventas, con la intenció n de ahorrar en costos de preparació n de los
procesos. Mientras asía esto no se daba cuenta que el mantener inventarios altos no era
nada bueno si no subían sus ventas, lo ú nico que se pudo aceptar es el exceso de la
planificació n de ventas pero no así el de inventarios ya que si podían darse cuenta que no
suben sus ventas no podían subir de tal forma sus inventarios de esta forma irrazonable,
normalmente de coordina la producció n a lo largo de las distintas etapas de la producció n.

2. Haga usted sus recomendaciones acerca del inventario y la producció n. Explique la

base en que funda sus recomendaciones

No mantener grandes inventarios de existencias de seguridad para las materias

primas o artículos terminados ya que esto es ineficiente. Por lo tanto estas existencias
deben reducirse al mínimo

Debe lograrse una calidad muy elevada de los productos finales, con el objetivo de
reducir las necesidades de existencias

Los tiempos de preparació n de los procesos para la producció n pueden minimizarse a

través del uso de los estudios de mejoramiento de procesos. En esta forma tal vez no
resulte tan ineficiente los preparativos frecuentes de las maquinas y otros elementos
para la producció n

A que queremos llegar con esto es a bajar costos para que de tal forma la empresa no
tenga estos gastos considerados que se generan por producir má s productos de los
necesarios al momento de la petició n.

Nos basamos a un método de manufacturació n llamado “producció n justo a tiempo” es

decir que no se compra ni fabrica nada sino hasta un poco antes de que se necesite.

Caso 5.2.- Un joven y eficaz gerente regional de ventas está en desacuerdo con el presidente
de la compañía.

La compañía Fuial de ventas es un distribuidor mayorista en una región que cubre dos estados;
ha tenido un éxito moderado y ha estado operando durante 10 años. El año pasado, el
presidente de la compañía se mostro preocupado por las utilidades y decidió, por lo tanto,
iniciar un programa presupuestal. Actualmente se esta desarrollando el primer plan de
utilidades y se piensa en un plan de ventas.

En una junta reciente de los gerentes de ventas, a la que asistieron el presidente de la

compañía y el vicepresidente de ventas, se elaboro un agresivo programa de ventas con una
mayor promoción. La discusión de los gastos fue acalorada debido a la considerable presión
que ejercían el presidente y el vicepresidente para reducir al mínimo los gastos de venta. Hacia
el final de la reunión, un joven y eficaz gerente regional de ventas manifestó: “Bueno, hemos
ahorrado bastante dinero en los gastos de ventas regionales, pero me parece que la mayor
parte de estos ahorros ha servido para aumentar los gastos de la oficina matriz. Si mi
interpretación es correcta, la razón para el único aumento en mis gastos es una nueva
asignación de gastos que la oficina matriz hace a mi distrito”.

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Se pide:

Evalué la declaración del gerente regional de ventas, incluyendo sus implicaciones, y haga las
recomendaciones pertinentes.

Análisis

Aunque el gerente regional es joven y tal vez inicialista en el trabajo, no se debe considerar
eso, sino su criterio con el de los demás de manera igualitaria y equitativa, ahora, las
declaraciones del gerente regional dejan a la vista un serio problema dentro del control y
manejo de la empresa, en especial en lo que tiene que ver con sus sucursales, ya que si a pesar
de existir un ahorro que sea considerable en el área regional, la oficina matriz siga enviando
más presupuesto y no regule esos valores y los designe a otras actividades que tal vez lo
necesitan, entonces hace ver que está fallando el área administrativa, de la matriz.

Dicho esto podemos decir que la opinión del gerente regional es muy acertada y sobre todo
oportuna, cosa que la hace más valiosa todavía, para evaluar la situación de la empresa y
tomar acciones correctivas para que la oficina matriz controle estos gastos y se hagan
asignaciones justas y que ayuden a la empresa y su desarrollo

Como implicaciones yo diría que deberían ser buenas para el gerente regional, ya que si el
presidente y el vicepresidente son inteligentes aprovecharan este talento humano del gerente
para ver sus errores y tomar acciones correctivas sobre la marcha, caso que además ayuda al
objetivo de la presidencia de mejorar las utilidades.

Recomendaciones:

El manejo de la planificación de ventas debe hacérselo de manera integral en la empresa,

claro está diferenciando cada sucursal y sus diversos procesos y por ende gastos, los cuales
serán diferentes entre sucursales, pero siempre realizando un consolidado en la matriz
para poder ser más eficientes y efectivos al momento de controlar las ventas y los recursos
que las mismas generan.
Se debe aumentar el nivel de control en las asignaciones de presupuestos para gastos,
tomando en cuenta las necesidades de cada sector, siendo justos y solventando estas,
pero también buscando aprovechar al máximo cada recurso para que la compañía mejore
sus utilidades
No se debe hacer un presupuesto con limite, ni basado siempre en datos históricos, ya que
esto hace que no se aprovechen los recursos que pueden ir generándose en el transcurso
de las actividades, sino mas bien realizar un presupuesto abierto, el cual considere cada
uno de los factores de la actualidad de la empresa.

Caso 5-3.-Resolución de un desacuerdo acerca del plan de comercialización ¿Qué precio de

venta utilizar?

3
Los ejecutivos de la compañía de ventas Richard están considerando las políticas de fijación de
precios para el plan de ventas que se está desarrollando ahora. Un problema en particular es el
precio de venta actual del principal producto que es $10,50 por unidad.

El ejecutivo del departamento de ventas cree que el precio se debe reducir a $10,00. Los
demás ejecutivos consideran que esta reducción en el precio no sería compensada, como se
pretende, por un intercambio en el volumen de ventas. Están, pues, a favor de que se
mantenga el precio $10,50. Como resultado de las discusiones acerca de las distintas
alternativas, se llevado a cabo un estudio completo obteniéndose los datos siguientes:

1. Datos de ventas sobre la reacción en el mercado de la relación precio volumen:

Precio de venta supuesto Volumen estimado en el

mercado a un precio dado
(unidades)

10,00 12000

10,20 11500

10,40 11300

10,50 11000

10,60 10600

10,80 9500

11,00 9000

2. Gastos fijos totales, 35000 (este costo será constante para todos los volúmenes que se
indican en la lista anterior).

3. Gastos variables estimados por unidad del producto, $ 6,00.

Se pide:

1. Usted es la persona del grupo de asesoría que desarrollo los datos anteriores y debe
presentarlos al comité ejecutivo, así como responder a cualquier pregunta que haga.
Prepare un análisis de volumen-precio que indique cual de las alternativas es la que se
debe elegir. Prepare dicho análisis en forma conveniente para su presentación
anticipada al comité ejecutivo. Compleméntelo con comentarios y/o gráficos
pertinentes. (se sugiere dibujar un grafico con ingresos y gastos en la escala vertical y

3
 volumen en unidades en la escala horizontal, lo que seguramente le ayudara en la
conducción de su presentación. Si hace recomendaciones, apóyelas adecuadamente).

2. Indique algunos de los métodos que haya utilizado para desarrollar los datos derivados
de la relación precio volumen.

Precio de Volumen Ingresos Costos fijos totales Costos Variables Costo Utilidad
venta estimado total
supuesto en el
mercado a
un precio
dado
(unidades)

10,00 12000 120000,00 35000,00 72000,00 107000,00 13000,00

10,20 11500 117300,00 35000,00 69000,00 104000,00 13300,00

10,40 11300 117520,00 35000,00 67800,00 102800,00 14720,00

10,50 11000 115500,00 35000,00 66000,00 101000,00 14500,00

10,60 10600 112360,00 35000,00 63600,00 98600,00 13760,00

10,80 9500 102600,00 35000,00 57000,00 92000,00 10600,00

11,00 9000 99000,00 35000,00 54000,00 89000,00 10000,00

3
Como podemos observar en la grafica anterior con las distintas proyecciones del volumen de
venta se concluye que la compañía obtiene más utilidades cuando adopta el precio de $10,40
con el cual cubre los costos fijos de producción así como también los variables obteniendo la
mayor la utilidad en relación a la que se obtiene con el precio actual.

Como se puede observar en la grafica la mayor utilidad que es de $14720,00 que la obtenemos
del precio $10,40 por unidad ya que esta es bien aceptada en el mercado lo que nos permite
mayor cobertura del mismo.

Sustento teórico

En la compañía de ventas Richard y todas las empresas o compañías de ventas, el volumen de

ventas y el precio son mutuamente interdependientes ya que están estrechamente
vinculados se plantea un problema para la administración y se deben tomar en consideración
dos relaciones.

 La estimación de la curva de demanda, es decir el grado en el que varía el volumen de las

ventas a los diferentes precios que se ofrecen

 La curva del costo unitario, que varía con el nivel de producción.

3
Observamos en el capítulo que existen métodos para desarrollar los datos derivados de la
relación precio volumen. Uno de ellos es aumentar el precio de venta sin ningún cambio en el
volumen se refleja dólar por dólar en las utilidades antes de impuestos; mientras que si
aumentamos el volumen de ventas y no el precio es decir le mantenemos el mismo precio de
venta se refleja en la utilidad antes de impuestos solo con la diferencia de monto de las ventas
por unidad y el costo variable por unidad del producto.