Apunte de cátedra

El modelo de Michael Porter:

Una visión sobre una de las fuerzas internas con mayor impacto sobre las
organizaciones: la competencia

El modelo planteado por Michael E. Porter, publicado en su libro “Competitive Strategy”

en 1980, es una herramienta que permite profundizar el análisis de la estrategia
competitiva de una organización.

Toda organización debe enfrentarse a los rigores de la competencia, por lo que es

imprescindible realizar un análisis que nos brinde información sobre la situación de la
empresa con relación a las variables de su entorno. A partir de la elaboración de un
diagnóstico se podrán determinar cuáles son las estrategias competitivas adecuadas
que deben plantearse.

Competencia: Empresas que se dedican a brindar un mismo producto / en el mismo

mercado.
Estrategia competitiva: Camino o cursos de acción que una organización se propone
seguir en el mediano o largo plazo a fin de alcanzar sus objetivos previamente
planteados. Dichas acciones están orientadas a superar los resultados que se desean
obtener respecto de los que pretenda lograr la competencia

En la primera parte de su libro, expone su modelo bajo la denominación “Fuerzas que

mueven la competencia en un sector industrial”. Aquí se presenta un marco general
que sirve para analizar la estructura de este sector y su competencia.

M. Porter plantea este análisis para mercados industriales, sin embargo es trasladable
a otro tipo de rubro.

El autor presenta este marco a partir de un gráfico en el cual analiza 5 fuerzas

ubicados en forma de cruz. A estos 5 factores externos se los denomina fuerzas por el
impacto que produce en la organización cualquier acontecimiento o suceso que ocurra
con ellos.

Lic. Karina Baigros pág. 1

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Cruz del modelo de M. Porter

Competidores
Potenciales
Barreras de entrada Barreras de salida

Competidores en el
Proveedores Clientes
sector

Sustitutos

Análisis vertical del modelo

En el centro de la cruz se encuentra la primera de las cinco fuerzas, el sector o rubro
al que pertenece la organización en análisis. Esta fuerza comprende a la empresa
en cuestión y todas las otras que sean oferentes de los mismos productos, es decir
competidores directos.

Si continúan con este análisis vertical, hacia abajo encontramos la segunda fuerza: los
productos sustitutos. Este grupo está compuesto por aquellas organizaciones
oferentes de productos diferentes pero que satisfacen la misma demanda,
convirtiéndose así en competencia indirecta. Este tipo de competencia no es fácil de
identificar, pero puede quitarle clientes a la organización.

Por ejemplo para un cine, mientras que el resto de los cines representan la
competencia directa, las empresas que ofrecen productos/ servicios sustitutos son el
teatro, la televisión por cable, la televisión por satélite y los video club

Por otro lado, en el extremo superior de la cruz, pueden observar los llamados
competidores potenciales. Estos son aquellas empresas que si bien al momento de
realizar el análisis no son competencia, pueden convertirse en competidores
ingresando al sector industrial y tratando de obtener una participación en el mercado.

Si esto ocurriera la amenaza estaría dada por el ingreso de una nueva empresa que
lleva al resto de las empresas a bajar sus precios, lo que se traduce en un aumento de
costos y una disminución de la rentabilidad.

Lic. Karina Baigros pág. 2

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No todos los competidores actúan simultáneamente. Algunos entran o salen

según su conveniencia estratégica.

Barreras de entrada para los competidores potenciales al sector

Para ingresar al mercado determinado por un sector industrial/ comercial, toda
empresa en calidad de competidor potencial, deberá enfrentar ciertas limitaciones. A
estas restricciones para el ingreso se las llama barreras de entrada o de salida.
Según M. Porter, las empresas que integran un determinado sector deben proteger el
ingreso de nuevos competidores operando de manera tal de asegurarse barreras de
ingreso y egreso que lo sitúen en una posición de privilegio. Los principales conceptos
que se deben tener en cuenta para analizar una barrera son:

Barreras de entrada:
-Economías de escala
-Diferenciación de producto
-Requerimiento de capital
-Costos de transformación
-Acceso a los canales de distribución
-Desventajas en costos independientemente de la escala
-Política gobernante
-Precio deteriorado de entrada
-Grado de integración vertical o valor agregado
-Costos fijos de entrada

Barreras de salida:
-Activos especializados
-Interrelaciones estratégicas
-Barreras emocionales
-Restricciones socio-políticas

Sobre la base de los distintos componentes, tanto las barreras de entrada como las de
salida se clasifican en altas o bajas. Para decidir el ingreso de una organización a un
nuevo mercado el análisis de las barreras representa una herramienta importante dado
que indicará cuán costoso resultaría tomar dicha decisión. Debe tenerse en cuenta que
no sólo debe considerarse su costo monetario, sino también su costo en tiempo y
esfuerzo.

Situaciones para ilustrar los conceptos

Situación 1: si se considera una empresa dedicada a la venta mayorista de golosinas,

se puede observar que la inserción de otras empresas en el sector es sencilla, porque
sus barreras de entrada y de salida son bajas:

Barreras de entrada:
- Diferenciación de producto: no es necesaria la diferenciación de producto,
debido a que no son productores de una golosina particular, sino que
comercializan aquellas que demanda el mercado
- Requerimiento de capital: muy poco capital necesario
- Acceso a los canales de distribución: por ser mayorista no requiere de variados
canales de distribución
- Política gobernante: no ejerce impacto directo
- Grado de integración vertical o valor agregado
- Costos fijos de entrada: Solamente costos de depósito

Barreras de salida:

Lic. Karina Baigros pág. 3

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- Activos especializados: No requiere de bienes especializados

- Interrelaciones estratégicas: Relaciones con proveedores y clientes minoristas
que no requieren habilidades estratégicas desarrolladas
- Barreras emocionales: No presenta
- Restricciones socio-políticas: No presenta

Situación 2: Por el contrario, en una empresa automotriz la competencia es

generalmente estable con pocos competidores potenciales debido a que su barrera de
entrada es alta.
Barreras de entrada:
- Diferenciación de producto: Se requiere una diferenciación entre los productos.
Es decir fabricar automotores con características singulares que los diferencien
de los producidos por la competencia de manera tal que los consumidores los
prefieran
- Requerimiento de capital: El capital para instalar una planta automotriz es
considerable
- Desventajas en costos independientemente de la escala: Los costos son altos en
diferentes aspectos como mantenimiento de planta, actualización de
maquinarias, fuertes presiones gremiales,
- Política gobernante: Altos impuestos, desventajas con las importaciones del
mercado brasilero, etc.

Barreras de salida:
- Activos especializados: Maquinaria específica, personal con desarrollo de
habilidades y conocimientos relacionados con la industria
- Costos fijos de entrada: Muy altos en cuanto a permisos gubernamentales,
adquisición de predios, equipamientos y personal
- Interrelaciones estratégicas: Suele resultar complejo disolver alianzas entre
empresas automotrices y acordar nuevas en otros mercados

De lo anterior se desprende que toda vez que las barreras de ingreso sean altas y las
de egreso sean bajas, se obtendrá una mayor rentabilidad con un menor riesgo,
situándose en una posición de privilegio.

Análisis horizontal del modelo

Al realizar el análisis horizontal del modelo, es necesario identificar el poder de
negociación de los compradores que representa una amenaza competitiva. Esto es
debido a que pueden afectar el nivel de rentabilidad de la empresa mediante la
exigencia de una baja en los precios o una mejora en la calidad. La situación se torna
más compleja cuando los clientes no son muchos o si la empresa es la única
proveedora a la que pueden recurrir; ya que ambos casos implican que el poder de
negociación de la organización en análisis es menor.

Una situación similar ocurre en el caso de los proveedores quienes pueden utilizar el
poder de negociación al subir precios de los insumos requeridos para el negocio de la
empresa o bajar la calidad de los mismos. En este caso la amenaza se complica cuando
los proveedores son pocos o son proveedores de los principales insumos.

Se puede obtener información que nos indique en qué condiciones se encuentra la

empresa con relación a su entorno y definir en consecuencia estrategias competitivas
adecuadas.

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De esta manera, el modelo de Porter fue planteado para ser dinámico, lo que significa
que conviene utilizarlo periódicamente, pues estas fuerzas del entorno están en
continuo cambio.

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