Bajo la batuta.

Gestión de proyecto en Embutidos Finos de Jalisco

C28-05-006

Hasta junio del 2006, Laura Mendoza y Guillermo Dunckel, líder y coordinador del
programa de reconversión industrial respectivamente del Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) habían gestionado dicho programa para la
empresa Embutidos Finos de Jalisco (EFJ). Los dueños Daniel y Julio César Curiel,
decidieron el 13 de junio dejar dicho programa. EFJ había completado la primera etapa del
diagnóstico donde se planteó un proyecto que levantó el interés de la empresa, pero ésta no
iniciaría su participación en la nueva etapa, que consistía en la implementación de dicho
proyecto. ¿Qué situaciones pudieron detonar la decisión de los hermanos Curiel?

Descripción del Programa de Reconversión Industrial

El programa de reconversión industrial (RI) era un programa del Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) que nació a partir de dos necesidades
primordiales:

1.- Apoyar a las empresas mexicanas a buscar dentro de sus actividades cotidianas
oportunidades para reinventarse, crecer y volverse más competitivas en su sector.

2.- Formar líderes emprendedores con capacidad de identificar y de desarrollar

oportunidades de negocios de alto valor a través de la creación de una cultura
empresarial ética y estrechamente relacionada con la tecnología y la competitividad
internacional requerida en el ambiente de negocios en que se desenvolvían.

Así, RI era un programa que buscaba acortar la brecha entre la universidad y la empresa a
través de la intervención de equipos formados por alumnos, catedráticos y expertos que
intervendrían en la empresa durante un año. En el caso de Embutidos Finos de Jalisco, en el
programa estuvieron involucrados los siguientes grupos de trabajo:

Este caso fue escrito por la Profesora María Laura Mendoza Villaseñor con el propósito de servir como
material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas..

Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón
Corona No. 2514 Col. Nvo. México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de
reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: Octubre 04, 2006

Tecnológico de Monterrey Última revisión: Diciembre 18, 2006

Esta copia es para utilizarse exclusivamente en el curso Seminario de Administración de Proyectos

impartido por el profesor John Alexander Hincapié Rueda de Southern New Hampshire University
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La coordinación del programa fue liderada para la generación del 2006 por Guillermo
Dunckel. Él fungió como principal representante de la institución educativa ante los demás
pilares del programa de RI. La coordinación fue la responsable de la selección de los
participantes en el programa (empresas, alumnos, líderes de proyecto, instructores, etc.) y
de la coordinación de la logística.

Para el líder de proyecto de EFJ se eligió un profesionista del área de ingeniería, en este
caso, la ingeniera química Laura Mendoza. Los líderes de proyecto que colaboren en RI
deben tener visión y conocimiento del proceso de consultoría, administración de proyectos
y manejo de equipos de trabajo. Además, los líderes fueron seleccionados por su habilidad
de sintetizar, analizar y generar propuestas de solución a las áreas de oportunidad de
reconversión que serían diagnosticadas en las empresas.

Se buscaron alumnos que estuvieran cursando los últimos semestres de sus carreras para
entrar al programa de RI. Además, estos alumnos debían tener un promedio igual o mayor a
85. Los perfiles seleccionados eran de alumnos que fueran proactivos, que supieran trabajar
en equipo y que tuvieran habilidades de liderazgo y comunicación. Para EFJ se contó con
cuatro alumnos de distintos perfiles académicos: los hombres de finanzas e ingeniería
industrial, y las mujeres de informática y de comercio internacional.

El core team era un grupo de expertos en la industria y académicos que asesorarían a los
alumnos y líderes de proyecto en el diagnóstico de la empresa, así como en la preparación
del plan de RI. Durante la primera etapa de RI actuarían como expositores en la inducción
de los diferentes módulos que tanto líderes como alumnos y empresario analizarían en su
búsqueda por áreas de oportunidad. Estos módulos fueron: enfoque al cliente, innovación
de valor, creación de valor, SAPID, desarrollo de proveedores, finanzas, etc. En la segunda
etapa de RI ellos buscarían actuar como asesores directos a la problemática específica del
empresario, en caso de que el plan de RI que se estuviera implementando, tuviera que ver
directamente con su área de especialidad.

La empresa, Embutidos Finos de Jalisco era una empresa mediana de alimentos,

principalmente carnes frías y los dueños que directamente participaron en RI eran Daniel y
Julio César Curiel. Ellos estaban convencidos de la importancia de un cambio de esquema
de negocio. Ellos estaban dispuestos a colocar recursos tanto financieros, de tiempo y de
personas para lograr el cambio y el éxito del proyecto que se propusiera.

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Fig. 1. Los cinco pilares de reconversión industrial (del manual del líder de proyecto)

En la figura 2 se explica la metodología general del programa de reconversión, que

consistía en 2 etapas:

Fig. 2. Metodología general del programa de RI (del manual del líder de proyecto)

• En la etapa 1 (enero a mayo del 2006) se realizó el diagnóstico y la definición del

plan de RI. Aquí se identificaron las áreas de oportunidad de la empresa a través de
un diagnóstico integral –posterior al prediagnóstico-. Se establecieron prioridades y
se eligieron los proyectos con mayor impacto para implementarse en la siguiente
etapa.
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• En la etapa 2 (de agosto a noviembre del 2006) se llevaría a cabo la ejecución de los
planes de reconversión. Entre esta etapa y la etapa 1 habría un período de transición
(de junio a julio 2006).

Por lo tanto, con los participantes y la metodología de trabajo el programa de RI, se

buscaba la generación de ventajas competitivas y la eficiencia operacional a través del
diseño e implementación de planes de reconversión que se deberían llevar a cabo durante el
transcurso de un año.

El programa de reconversión industrial solo había tenido una experiencia previa. En la

primera generación de participantes en el programa de reconversión industrial que
estuvieron de enero a diciembre del 2005, solo una de las seis empresas decidió no
continuar en la segunda etapa de implementación del programa. Las empresas que
participaron en la segunda generación de reconversión industrial iniciaron en enero del
2006. Para mayo de ese mismo año, solamente una de las diez empresas inscritas había
dejado el programa.

El diseño de los planes de reconversión en mayo del 2006 se hicieron a partir de un

diagnóstico en la primera etapa del programa, y dichos planes deberían de lograr uno, dos o
todos los siguientes objetivos:
• Generación de empleo o mejorar los empleos existentes
• Incremento en el porcentaje de utilidad sobre ventas
• Mejorar la experiencia del cliente

Líder de proyecto
Laura Mendoza era una joven empresaria de 28 años. Ella incubó su empresa de
biotecnología enfocada a la creación de productos para la inocuidad y seguridad de los
alimentos en el Tec de Monterrey, Campus Guadalajara y fue invitada a participar en RI
como líder de proyecto en octubre del 2005. En ese momento, ella tenía la oficina de su
empresa en el Tec de Monterrey y había convivido con varios miembros del equipo
coordinador del programa de RI.

Ella llevaba el área de operaciones de su empresa que permanecía siendo una empresa
pequeña pero en crecimiento. Por el giro de la empresa, la biotecnología, varios procesos,
como la obtención de registros y patentes, así como las evaluaciones de producto por parte
de los clientes tomaban bastante tiempo que Laura podía aprovechar en otras actividades.
Además, otra actividad en la que Laura estaba comprometida al momento de entrar a RI era
la de continuar con sus estudios de la maestría en procesos biotecnológicos en la
Universidad de Guadalajara.

Laura aceptó participar como líder de proyecto de RI. EFJ le fue asignada en octubre del
2005.

Prediagnóstico en EFJ
Laura Mendoza, líder de proyecto para la empresa Embutidos Finos de Jalisco, asistió una
mañana de noviembre del 2005 a las oficinas de EFJ, donde Daniel Curiel Rodríguez, el
director general, la estaba esperando para presentarse e iniciar el proceso de reconversión
industrial a través de un prediagnóstico de la empresa. Laura Mendoza tuvo así su primer
acercamiento con EFJ. EFJ era una empresa jalisciense con una facturación de
aproximadamente 130 millones de pesos al año y 180 empleados. Laura llevó a cabo el

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prediagnóstico donde se obtuvo una visión global de la empresa desde la perspectiva de los
directivos y empleados. Un gran número de empleados de todos los niveles participaron:
director, gerentes y empleados. A grandes rasgos, el prediagnóstico incluía:
1. Prediagnóstico básico: datos generales de la empresa
2. Ficha técnica de la empresa: la percepción del director general de su
empresa.
3. Evaluación de áreas funcionales: la percepción de las diferentes gerencias
entre ellas.
4. Evaluación del liderazgo: la percepción de las gerencias del director general.
5. Diagnóstico del clima social: la percepción de empleados de todos los
niveles de su ambiente laboral y el estilo de liderazgo.
6. Análisis financiero.

En esta primera entrevista, se habló, entre otras cosas, de cómo inició la empresa. Daniel
Curiel Gómez fundó la empresa en la Ciudad de México en los años setentas, teniendo
varios cambios de ubicación hasta que terminó por asentarse en Guadalajara. Daniel Curiel
Rodríguez era el mayor de los hijos, y en el 2005 llevaba a cabo las funciones de Director
General de EFJ. Marco Antonio era el Gerente de Planta y Julio César el Gerente de
Proyectos. Dos de los hermanos, Julio César y Daniel, participarían de manera directa en el
proyecto de reconversión industrial.

A partir del prediagnóstico, y con más detalle en el diagnóstico, se comprendió que

Embutidos Finos de Jalisco era una empresa jalisciense de tamaño mediano. La mayoría de
sus clientes eran tiendas populares de tamaño pequeño y mercados, aunque estaban
empezando a incursionar en grandes cadenas de autoservicio tipo Wal-Mart. Sus
principales consumidores eran personas de nivel socioeconómico medio y medio bajo.
Embutidos Finos de Jalisco era una empresa que estaba operando con ganancias, a pesar de
que el mercado ya no estaba creciendo. Por lo tanto para crecer más, tenía que tomar el
mercado de la competencia, buscar nuevos clientes en otras regiones o incrementar su
portafolio de productos. La operación de EFJ estaba saturada. En el prediagnóstico EFJ ya
estaba consciente de la importancia de implementar un ERP. Entre los proyectos en proceso
que EFJ estaba llevando a cabo en ese momento se encontraban la implementación del
sistema de análisis de riesgos (conocido por siglas en inglés como HACCP, Hazard
Analysis and Critical Control Point), la optimización de sus rutas de distribución, entre
otros. De los proyectos que se identificaron como necesarios en los primeros acercamientos
con la empresa, y que representaban una inversión baja de esfuerzo pero de alta retribución,
se encontró que EFJ comenzaba a implementarlos de manera inmediata.

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Fig. 3. Organigrama General EFJ a noviembre del 2005

Capacitación a Reconversión Industrial

Al inicio del semestre, el coordinador del programa de reconversión industrial, Guillermo
Dunckel, entregó a los líderes de proyecto nuevos, que no participaron en la primera
generación de RI, un manual llamado Manual del Líder de Proyecto desarrollado por los
líderes de reconversión industrial que sí habían participado el año anterior en la primera
generación de RI. Dicho documento le describió a Laura los lineamientos sugeridos para
gestionar y administrar el proyecto de reconversión industrial tanto en la primera y segunda
etapa, que a su vez coincidían con el primer y segundo semestre de un año. Este documento
fue clave para que la líder, Laura, identificara que el objetivo del primer semestre de
reconversión industrial sería llevar a cabo un diagnóstico de la empresa, en conjunto con el
empresario y los alumnos, apoyados, de ser necesario, por miembros del core team. Laura
identificó el requerimiento de desarrollar un plan escrito del diagnóstico al que se
denominó como plan de reconversión y que este debería ser presentado al final del semestre
por todos los miembros del equipo incluyendo alumnos, empresario y líder. Laura observó
que en el manual había muchas cosas explicadas e, incluso, algunas, a su parecer, tan
minuciosamente detalladas, que para la gestión del día a día del proyecto le parecían poco
prácticas.

Sin embargo, basada en el Manual del Líder de Proyecto, Laura diseñó su metodología de
trabajo así como su método de evaluación del desempeño de los alumnos, al igual que los
demás líderes de proyecto quienes también adaptaron los lineamientos más generales a sus
propias necesidades. En caso de duda, Laura se acercó a algunos miembros del equipo de
coordinación, que en todo momento ofrecieron resolver dudas, pero Laura vio que los
coordinadores, al igual que ella, tenían muy poca experiencia y hasta ese momento solo
podían ofrecer una respuesta parcial. Los demás líderes que tenían la experiencia del año
anterior exponían sus métodos en el momento que se les preguntaba con gusto, sin embargo
al no tener un espacio adecuado, no se logró mucha profundización.

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Metodología de trabajo diseñada para alumnos participantes en EFJ y método de

evaluación
Laura, en una de las primeras reuniones que tuvo con los alumnos en la empresa, expuso las
reglas que deberían cumplirse a lo largo de la primera etapa del diagnóstico, dentro del
período enero-mayo. Al momento que ella presentó las reglas las consideró suficientes y
claras para ésta primera etapa del programa de RI. Incluían:

1. Entrega de plan de reconversión para EFJ como resultado del diagnóstico al final
del semestre.
2. Entrega de presentación de PowerPoint basada en el plan de reconversión para EFJ
al final de semestre y presentación.
3. Se tenían que cumplir con los siguientes requisitos para obtener 100 en los parciales
a. Se requería que cada alumno fuera líder de módulo dos veces en el
semestre.
b. Entrega a tiempo de diagnósticos de módulos por el líder de módulo con las
conclusiones de todos los alumnos en conjunto.
4. El uso de la laptop estaba permitido en el aula, mientras esta fuera una herramienta
de trabajo.
5. Las calificaciones parciales valían el 30% de la calificación final.
6. El resto del 70% de la calificación se llevaría a cabo evaluando empresario y líder el
desempeño del alumno reflejado en el plan de reconversión así como este
documento y resultados.

El empresario por su parte ofreció total apertura de sus instalaciones, acceso al personal y a
la información, con el fin de que el equipo de RI fuera capaz de completar su análisis y
hacer la mejor propuesta de proyectos.

Evolución de los alumnos participantes en el programa de RI en la empresa EFJ

En enero del 2006 Laura, Julio César y Daniel tuvieron la oportunidad de interactuar por
primera vez con los alumnos asignados a EFJ por el equipo coordinador. Durante las
primeras semanas del semestre había mucha disciplina por parte de los alumnos de todos
los equipos de RI. Se cumplían los horarios perfectamente, pero con el paso de las semanas
la puntualidad y la asistencia se volvieron más relajadas tanto para el equipo coordinador,
líderes, empresarios y alumnos de los varios equipos participantes en el programa de RI. El
uso de las computadoras se volvió común en las clases. Al inicio eran una herramienta de
trabajo en RI, pero a medida que avanzó el semestre, se usaban programas de comunicación
uno a uno en vivo, como el Messenger. En el caso del equipo de EFJ, Laura pidió detener el
uso de estos programas a sus alumnos, pero consideraba que era una regla difícil de
solicitar cuando había otros equipos de RI que también usaban dichos programas durante
las clases. Además, gran parte del conflicto era que ella misma, como líder les había
permitido el uso de la computadora como un instrumento de trabajo. Otra situación que
empezó a demostrar falta de profesionalidad por parte de los alumnos hacia el empresario,
fue el que se solicitaran permisos de no asistir a las sesiones de RI para reponer otras clases.
En abril una de las alumnas informó que no participaría durante el período de verano, ya
que iría a China.

Visitas a la empresa por parte de los alumnos y el líder

Entre las actividades de la primera etapa del programa de RI estaba una serie de visitas
programadas a la empresa que harían los alumnos y el líder de proyecto. Los alumnos
contaron los primeros dos meses con facilidad de transporte, ya que Laura podía apoyar a
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los alumnos en este sentido. Pero, a partir de marzo la situación cambió. Laura pensó que
principalmente las alumnas tendrían problema con el transporte, pero optó por confiar en
que los alumnos y las alumnas manejarían la situación.

Normalmente las visitas a la empresa eran realizadas por los demás equipos en los horarios
asignados a la clase de reconversión industrial. Pero, por los horarios que EFJ manejaba, se
encontró que el proceso obligaba en algunas ocasiones a que fuera mejor visitar la empresa
por la mañana o incluso los sábados según la actividad que se realizara. A veces esto
causaba conflicto con los horarios de los alumnos. De ser necesario los alumnos varones
acudían solos a la empresa. Pero para las mujeres –que carecían de vehículo- representaba
un conflicto. Decían no poder cumplir con actividades que involucrara transportarse de
forma independiente por lo tanto se les permitió que cumplieran solo con hacer llamadas
telefónicas, siempre y cuando se consiguiera la información que fuera requerida.

Análisis y desarrollo de los módulos

El análisis y desarrollo de los módulos que serían entregadas como tareas serían una serie
de posibles propuestas para el Plan de Reconversión de la empresa. De estas propuestas, al
final del semestre, se elegiría la o las mejores para formar parte del plan de reconversión a
realizarse en la etapa de transición e implementación en EFJ. Cada módulo visto en las
clases, daba pie a que se realizara un análisis de propuestas desde distintos enfoques. De los
ocho módulos de RI se presentaría un análisis al empresario y los posibles planes de
reconversión que podrían llevarse a cabo. Se seleccionó un líder entre los alumnos para
cada módulo. Esto responsabilizaba al líder directamente de hacer la entrega final con
forma y fondo del documento, pero esto no exentaba a los demás alumnos de participar en
el análisis y en la búsqueda de propuestas.

Hubo retrasos en la entrega de los análisis al empresario, porque a pesar de que a Laura se
le entregaba el documento a tiempo, este se entregaba con problemas, desde faltas de
ortografía hasta ideas no redondeadas, por lo que Laura lo consideraba un borrador que
debía de seguirse trabajando. Otra desviación que Laura observó en la entrega de tareas, era
que el líder del módulo realizaba de manera individual la tarea.

Relación con el empresario

Los alumnos tenían una buena y cordial relación con el empresario, sobretodo al inicio del
semestre. En febrero, Daniel les comentó a Laura y a Guillermo Dunckel que se sintió muy
motivado y contento en una ocasión cuando los alumnos sugirieron una visita a la empresa
en un horario poco convencional para ver el proceso de distribución y conocer a los clientes
directamente a través del personal de ventas de EFJ. Daniel opinaba también que los
alumnos tenían un sentido muy fino para identificar problemas y plantear soluciones,
cuando platicaba con ellos. Pero a medida que avanzó el semestre, el empresario dejó de
hacer comentarios al respecto.

Plan de Reconversión de EFJ

El Plan de Reconversión que se eligió para llevarse a cabo en EFJ fue un plan de
exportación de un producto cárnico a partir de una materia prima ofertada en exceso en la
industria, con todos los análisis que eso implicaba.

Así, en abril del 2006, a un mes de la entrega del plan de reconversión industrial se
programó un cronograma de actividades con los alumnos y empresarios para las revisiones
del plan de reconversión.

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El alcance que tenía el proyecto era solo obtener el plan de exportación a modo de plan de
negocios incluyendo los siguientes puntos:
1. Conseguir la información de cómo y a dónde exportar, a través de cuáles
organismos gubernamentales o privados, (por ejemplo Bancomext), y la obtención
de o elaboración de guías que ayudarían al equipo a identificar los puntos que se
requerían cumplir para exportar.
2. Elaboración de prototipos de productos cárnicos a partir de una materia prima
ofertada en exceso. Se buscaría a un proveedor de EFJ, (por ejemplo McCormick)
para que propusiera recetas que podrían terminar por ser un producto de alta
aceptación dentro de la comunidad mexicana y latina, dentro de México y los
Estados Unidos. Posteriormente, se empacaría de una manera innovadora, como el
caso de las chuletas (las chuletas de EFJ fueron las primeras empacadas al vacío
con todo y hueso en salir al mercado).
3. Encontrar clientes potenciales (en Estados Unidos y México) y crear una asociación
estratégica. Con la ayuda de este cliente, se podrían fabricar pequeños lotes para
que él pudiera probar el producto en el mercado.
4. Escritura de plan de negocios. Este documento podría ser utilizado posteriormente
para solicitar apoyos financieros en Bancomext para promover la exportación del
producto diseñado en EFJ para este fin.

Dentro de estos puntos que se revisaron, el punto más innovador para EFJ era el punto
número dos. Esto era porque EFJ pretendía fabricar un producto a partir de una materia
prima cárnica de exceso en la industria, que era la pierna de cerdo. Los productos que EFJ
procesaba y empacaba por tradición eran jamones, salchichas, tocinos, chuletas. En el caso
de la pierna de cerdo, ellos buscaban procesar y empacar un producto diferente a su línea
tradicional de productos. El ejemplo clásico usado en las sesiones de reconversión a modo
de ejemplo era el de cocinar y empacar una cochinita pibil, con las materias primas de un
proveedor confiable. Este producto se salía de la línea tradicional de productos que en ese
momento se manejaba en EFJ.

Por parte de algunos miembros del equipo coordinador y del core team de reconversión
industrial, éste proyecto se consideró muy ambicioso y que más que enfocarse a la
eficiencia operativa de la empresa, se enfocaba a la creación de una nueva unidad de
negocios en EFJ. La confusión caía en que estas personas entendieron que para el final del
año, se tendría un producto listo para vender y exportar, mientras que en realidad los
alumnos solo apoyarían con el análisis, desarrollo y escritura de un plan de negocios y un
plan de exportación. Otra disyuntiva fue que el plan de reconversión diseñado para EFJ
presentaba un proyecto que no estaba enfocado a la eficiencia operativa, ya que en este
plano ya se estaban llevando a cabo varios proyectos de ésta índole en diversas áreas. Por
ejemplo, EFJ contaba con asesores con experiencia en empresas como Bimbo para mejorar
su sistema de distribución, y ya había iniciado la implementación de un sistema de
información ERP (Enterprise Resource Planning), con una compañía especializada.

Así, el proyecto propuesto no se enfocó a la eficiencia operativa. Todos los miembros del
equipo decidieron que el proyecto de la realización de un plan de exportación, abriría las
posibilidades para EFJ y el Tecnológico de Monterrey de explorar la posibilidad de
exportar un producto que no fuera los que por tradición se manejaban en la empresa. En
otros tiempos EFJ ni siquiera había considerado esta posibilidad.

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Preparación de documento y presentación del plan de reconversión

Una vez decidido y estructurado el proyecto, los alumnos tuvieron tres semanas para la
redacción del plan de reconversión. Llegó la fecha programada para la revisión por parte de
los empresarios y la líder a mediados de mayo. A ocho días de la presentación final, ni la
presentación ni el documento del plan de reconversión satisfizo ni a la líder de proyecto ni a
los empresarios. El problema pareció se hizo más severo cuando en una segunda
programación para la revisión, no se había hecho ningún seguimiento a las correcciones
siendo para la líder evidente la negligencia de los alumnos. La tercera fecha programada
para revisión fue hasta después de que el equipo coordinador solicitara a la líder del
proyecto las calificaciones finales. Así, las notas semestrales del programa de reconversión
industrial para los alumnos terminaron por ser entre 7.9 y 8.4 y éstas se subieron al sistema
antes de que los alumnos pudieran entregar la última versión de su presentación y plan de
reconversión.

En la tercera y última revisión antes de la presentación final y después de que ya se les

habían asignado las calificaciones, los alumnos entregaron una presentación que tanto Julio
César y Laura consideraron profesional. Los alumnos se quejaron de la situación de sus
calificaciones pero tanto el líder como los empresarios creyeron que esta era una
calificación justa a la falta de profesionalidad de los alumnos al haber quedado mal en las
dos entregas anteriores.

Por esta razón, las dos alumnas decidieron renunciar al proyecto de reconversión industrial.
A su salida, el coordinador, Guillermo Dunckel asignó un nuevo alumno al proyecto. Pero
tanto el alumno de ingeniería industrial y el de finanzas pidieron vacaciones por tres
semanas y dos meses respectivamente en el verano. Laura se dio cuenta que durante este
período, solo tendría cuando mucho dos personas trabajando en el proyecto. La situación
levantó en Laura dudas de cómo lograrían completar los compromisos adquiridos.

Salida de Embutidos Finos de Jalisco de Plan de Reconversión

El 13 de junio, Embutidos Finos de Jalisco informó a Laura y a Guillermo Dunckel que ya
no participarían en el proyecto de reconversión, argumentando que para poder avanzar en el
plan de reconversión y de verdad llevarlo a cabo, ellos se habían unido con otra empresa,
para poder abastecer al mercado.

Daniel y Julio César aseguraron que el proceso de reconversión les fue de utilidad y que
gracias a las clases y asesorías, habían tomado una decisión más acertada, al decidir
asociarse con una empresa que podría ayudarles a completar sus objetivos, cosa que no
hubieran logrado solos. Bajo esta nueva situación ya no había espacio para la
implementación por parte del equipo de reconversión industrial.

Laura quiso preguntarle a Daniel en qué se había fallado, y este dijo que se debió de haber
pasado más tiempo en la empresa. Sin embargo, el empresario insistió en que el programa
le fue de utilidad y que buscaba ahora continuar con los objetivos que logró plantearse en
reconversión industrial con lo aprendido a lo largo de la primera etapa.

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