1

CALIDAD TOTAL

AUTOR

El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los

procesos. Cada proceso sea operacional, administrativo o interdepartamental, es

continuamente definido y mejorado. Esto hace que a veces las salidas superen las

expectativas que tienen los clientes de una organización. Una característica del llamado

TQM (por sus siglas en inglés de Total Quality Management, Administración de la

Calidad Total) es la prevención, de manera de eliminar los problemas antes que estos

aparezcan. Se trata de crear un medio ambiente en la empresa que responda rápidamente

a las necesidades y requerimientos del cliente. Por eso es que todos los integrantes de la

organización deben conocer la manera de crear valor y cuál es su rol en este proceso.

Esto incluye a todos con quien interactúa la empresa dentro y fuera de la organización,

ampliando los límites de análisis.

El Instituto Nacional Americano de Normas (ANSI, por sus siglas en inglés)

estableció estándares militares e impartió seminarios para diseminar estas ideas. No

obstante, en los años 70, la industria estadounidense perdía competitividad en el

mercado mundial. Fue desplazada de su anterior dominio del mercado por compañías

japonesas y tanto la calidad como la productividad decayeron. En un principio, no había

una definición acordada y estandarizada de la CALIDAD TOTAL. Como resultado, el

concepto de CALIDAD TOTAL se volvió confuso entre las compañías e incluso en la

literatura general. Con la publicación de los criterios utilizados por el Premio Nacional

de Calidad Malcolm Baldrige de los Estados Unidos (Premio Baldrige) se ha reducido

 2

esta confusión Para principios de los años 90, esta amplia exposición había logrado que

los criterios del Premio Baldrige se convirtieran en la definición más aceptada de lo que

debía incluir la CALIDAD TOTAL El Premio Deming fue establecido en los años 50

después de que el Dr. W. E. Deming viajó a Japón para impartir un seminario de ocho

días sobre el Control Estadístico de la Calidad (CEC) en Tokio. El seminario sobre

fundamentos del CEC fue muy apreciado por los gerentes, ingenieros e investigadores

japoneses y contribuyó grandemente al posterior desarrollo de la industria japonesa. Por

acuerdo unánime del Consejo Directivo de la JUSE, este premio fue básicamente

establecido con aportaciones del Dr. Deming. Hasta ahora, unas 170 compañías que han

demostrado haber logrado efectos significativos con su administración de la calidad han

recibido el premio. Si hacemos un poco de historia, el Control de Calidad, en su

moderna acepción, nace en los Estados Unidos. Japón durante su periodo de alto

crecimiento económico, lo importó y desarrolló como Control Total de Calidad (CTC)

hasta convertirlo posteriormente en Administración de Calidad Total. Contrariamente a

lo que muchos opinan, la CALIDAD TOTAL no es una herramienta de las grandes

compañías o del sector manufacturero, sino una manera de pensar para la gerencia de

cualquier empresa[ CITATION RTu03 \l 10250 ]. Los círculos de control de calidad

(CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD) que por su parte constituyen una

herramienta institucional generada en el Japón para el desarrollo de los empleados y

para la mejora continua de su trabajo, funcionan como parte de la CALIDAD TOTAL.

En términos generales, sirven para incrementar las habilidades de la gente en la

resolución de problemas dentro de todo tipo de organizaciones, incluyendo a las que aún

no han introducido la CALIDAD TOTAL, pero no sólo a las que persiguen utilidades,

sino también a las no lucrativas, como las del sector público y las asociaciones y grupos

voluntarios[ CITATION JPZ05 \l 10250 ]. Sin embargo, los CIRCULOS DE

 3

CONTROL DE CALIDAD funcionan mejor como parte de la CALIDAD TOTAL,

dado que ésta es el sustento óptimo de las actividades de aquellos. Según Kusaba la

calidad es lo bien hecho del trabajo en las diversas actividades. En las de manufactura,

se mide en términos no sólo del producto en sí, sino también del proceso de producción.

En el caso de las ventas, la calidad no es solamente la calidad del producto, sino

también de los servicios que se proporcionan al cliente, así como el costo de la venta y

las utilidades. No compramos un producto por el producto en sí, lo compramos por la

función particular que éste desempeña. Por lo tanto, cuando valoramos un producto

como algo que tiene alta calidad no nos referimos simplemente a la apariencia del

producto, sino que también involucramos su utilidad. Cuando una compañía genera un

producto, su principal tarea es asegurar que su calidad sobrepase las necesidades del

cliente y que no se entreguen unidades defectuosas a los clientes. Sin embargo, esto no

significa que sea aceptable que una compañía produzca unidades defectuosas con tal de

que no se las entreguen a los clientes. Porque el producir artículos fuera de estándar

causa pérdidas financieras a la compañía. En otras palabras, si los productos de una

compañía no pueden venderse en el mercado, la compañía tendrá que cargar con todo el

costo de la producción. Por lo tanto, entre menor sea el número de artículos fuera de

estándar que se produzcan, más bajo será el costo de los productos y menor su precio. A

este respecto, es importante que la compañía no sólo no ponga productos defectuosos a

circular en el mercado sino que, además, tampoco fabrique tales productos en primer

lugar.

Six Sigma es una estrategia para el aumento de la competitividad a través de la

mejora continua de la calidad, con énfasis en la aplicación de herramientas estadísticas

para la eliminación de defectos. Desarrollado por Motorola en los años 80, el Six Sigma

despertó rápidamente el interés de otras empresas, cuyo benchmark en términos de

 4

mejora continua de la calidad y de retorno financiero pasó a ser referente de esta

empresa. La conquista del premio nacional de calidad americano (Malcolm Baldrige

National Quality Award) aliado a los resultados alcanzados por la empresa, llevó al Six

Sigma rápidamente a ser una herramienta estratégica a utilizar en un ambiente

globalizado. A nivel estratégico, el objetivo del Six Sigma es alinear a la empresa con

su mercado y desarrollar mejoras reales (en capital) con fines de lucro. A nivel

operativo, el objetivo del Six Sigma es cambiar los atributos del producto o servicio

dentro de las especificaciones que solicita el cliente tendiendo a reducir la variación del

proceso. Six Sigma es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos

estadísticos para definir los problemas y situaciones a mejorar, medir para obtener la

información y los datos, analizar la información recolectada, incorporar y emprender

mejoras al o a los procesos y, finalmente, controlar o rediseñar los procesos o productos

existentes, con la finalidad de alcanzar etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo

de mejora continua. La metodología formal de aplicación de Six Sigma en general sigue

este esquema DMAIC; sin embargo, algunos autores prefieren incorporar otras etapas

adicionales, tales como reconocer la situación o problema, estandarizar los nuevos

procesos en toda la organización y, finalmente, integrar los cambios o soluciones a toda

la organización. Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Six Sigma,

se encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la calidad tradicional y del TQM.

El aseguramiento de calidad debe cerrar las brechas de dispersión en calidad y

tratar de lograr el valor esperado. La Administración de la calidad total se introdujo a

escala mundial como una opción que brindaba un nuevo entendimiento de la

administración de la calidad. Mediante esta práctica administrativa, las compañías

mejoran su calidad en términos no sólo de productos y servicios, sino también de sus

recursos humanos y sus relaciones.

 5

Bibliografía.

Trabajos citados
(2000). L. Krajewski ; L. Ritzman. En Administración de Operaciones. Estrategia y
Análisis (págs. 45-90). MEXICO: Adisson Wesley.
A.-E. Dumitrascu, S.Nedelcu, & Lepadatescu, B. (2010). Project Cost Estimation of the
Quality Management System Implementation. Proceedings of 7th WSEAS
International Conference on Engineering Education, 267-270.
Chase, R. (2005). Manual de la Producción y Operaciones para una Ventaja
Competitiva. MEXICO: McGraw-Hill.
Ishikawa, K. (1988). Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. Grupo
Editorial Norma.
J.S.Neves, & Deming, B. N. (1994). Baldrige and European Quality Awards. Quality
Progress.
KANJI, K. (1998). An innovative approach to Total Quality Managment. Total Quality
Management, 67-68.
Mangino, J. (2011). Quality Assurance and Quality Control. IPCC, 8.1-8.17.
Tummala, R., & L.Tang. (2003). Strategic quality management, Malcom Baldrige and
Malcom Baldrige and European quality awards and ISO 9000 certification: core
concepts and comparative analysis. International Journal of Quality &
Reliability Management, 8-38.
Zimmerman, J., & J.Weiss. (2005). Six Sigma’s Quality. QUALITY JOURNAL, 62-67.