Administración de La Producción I

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
1
Prefacio:
La asignatura es de naturaleza práctico – teórico, orientada a introducir al estudiante

al quehacer del gerente orientado a la función, sistema y gestión de producción y
desarrollar en él capacidades y habilidades de gestión de la alta dirección.
Se trata de una asignatura que le permitirá conocer y aplicar los
conocimientos y habilidades necesarias para utilizar, y destacar su
importancia en las organizaciones dentro del marco de la competitividad
y la globalización de la economía.
Los conceptos que se desarrollarán en el presente curso

ofrecen útiles instrumentos y técnicas cuantitativas para
determinar y planificar operaciones de producción dentro de la
organización, con mayor eficacia y productividad para cumplir con
las proyecciones de las mismas.
Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:
Unidad I: Conceptos Básicos de Operaciones y Producción.
Unidad II: Diseño del Sistema de Producción.
Unidad III: Localización y Distribución de Planta.
Unidad IV: Control y Aseguramiento de la Producción.
2
Estructura de los Contenidos
Diseño del Localización y Control y

Conceptos básicos de sistema aseguramiento de
operaciones y distribución de
productivo planta la producción
producción
Evolución Histórica Decisiones del Localización de Mejoramiento

de Producción. Sistema Planta. Continuo en las
Productivo. Operaciones.
Definición de Factores de
Producción y Diseño del Localización de
Producto. El concepto y
Operaciones. Planta.
Aplicaciones del
Six Sigma.
Diseño del
El Sistema de Procedimiento
Proceso
Producción en la para la Toma de El Control de la
Productivo.
Empresa. Decisiones de la Producción.
Localización.
Selección de
Clases de Sistemas Tecnologías. Programación y
Productivos. Métodos de Control de las
Selección de Actividades de
Localización y Producción.
Distribución en
Planta.
La competencia que el estudiante debe lograr al final de la

asignatura es:
“Desarrollar, fortalecer, adquirir conocimientos y
habilidades especializadas para aplicarla en la
administración de producción de una empresa,
utilizando los recursos, capacidades con eficiencia
empresarial.”
3
Índice del Contenido
I. PREFACIO 02
II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 136
UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: CONCEPTOS BÁSICOS DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 05-38
1. Introducción 06
a. Presentación y contextualización 06
b. Competencia 06
c. Capacidades 06
d. Actitudes 06
e. Ideas básicas y contenido 06
2. Desarrollo de los temas 07-34
a. Tema 01: Evolución Histórica de Producción. 07
b. Tema 02: Definición de Producción y Operaciones. 15
c. Tema 03: El sistema de Producción en la Empresa. 24
d. Tema 04: Clases de Sistemas Productivos. 30
3. Lecturas recomendadas 35
4. Actividades 35
5. Autoevaluación 36
6. Resumen 38
UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: DISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO 39-69
1. Introducción 40
b. Competencia 40
c. Capacidades 40
d. Actitudes 40
a. Tema 01: Decisiones del sistema productivo. 41
b. Tema 02: Diseño del producto. 48
c. Tema 03: Diseño del proceso productivo. 53
d. Tema 04: Selección de tecnologías. 59
4. Actividades 66
6. Resumen 69
UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 70-98
1. Introducción 71
b. Competencia 71
c. Capacidades 71
d. Actitudes 71
a. Tema 01: Localización de planta. 72
b. Tema 02: Factores de localización de planta. 77
c. Tema 03: Procedimiento para la toma de decisiones de la localización. 83
d. Tema 04: Métodos de selección de localización y distribución en planta. 91
4. Actividades 98
6. Resumen 101
UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN 102-133
1. Introducción 103
b. Competencia 103
c. Capacidades 103
d. Actitudes 103
a. Tema 01: Mejoramiento continuo en las operaciones. 104
b. Tema 02: El concepto y aplicaciones del Six Sigma. 111
c. Tema 03: El control de la producción. 117
d. Tema 04: Programación y control de las actividades de producción. 124
4. Actividades 130
6. Resumen 133
III. GLOSARIO 134
IV. FUENTES DE INFORMACIÓN 135
V. SOLUCIONARIO 136
4
5
Introducción
a) Presentación y contextualización
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el
estudiante analice, conozca e interiorice el concepto producción y operaciones en
un marco integral desde sus conceptos y los sistemas de producción y la
perspectiva de su evolución funcional y aplicaciones que las diversas empresas
están desarrollando así como el conocimiento de los sistemas de producción como
un enfoque integrador.
b) Competencia
Reconoce la importancia de los conceptos, sistemas y tipos de producción y
sus diferencias con operaciones.
c) Capacidades
1. Conoce la importancia de la administración de producción.
2. Desarrolla conscientemente las diferencias de producción y operaciones.
3. Analiza y comprende el sistema de producción en una empresa.
4. Describe los diferentes tipos de sistemas productivos diferenciando el sector
productivo.
d) Actitudes
 Practica adecuadamente el procedimiento para el desarrollo de una
producción.
 Muestra perseverancia en el desarrollo de las operaciones de producción.
e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 01: Conceptos Básicos de Operaciones y Producción,
comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Evolución Histórica de Producción.

TEMA 02: Definición de Producción y Operaciones.
TEMA 03: El Sistema de Producción en la Empresa.
TEMA 04: Clases de Sistemas Productivos.
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Evolución
TEMA 1
Histórica
de
Producción
Competencia:
Conocer la importancia de la administración

de producción.
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Desarrollo de los Temas
Tema 01: Evolución Histórica de Producción
La producción comienza a estudiarse desde principios de la historia hasta

nuestros días.
El hombre descubrió la producción sin darse cuenta, guiado por necesidades a las
cuales debía satisfacer, y el hecho de producir se ha llevado a cabo desde los
habitantes autóctonos de una nación hasta la actualidad con gran importancia, y
seguirá con esa misma tendencia hacia el futuro; pues sin producir se estancaría toda
la economía mundial.
Por otro lado, el concepto de producción ha tenido sus cambios a lo largo de los años.
En principio se definió como un proceso que al final del cual
se obtendría algo útil y vendible, pero al analizar dicho
concepto la realidad se impone. Entonces la producción
queda definida como un proceso de transformación social de
la naturaleza, mediante el trabajo y el capital en objetos de valor y de uso.
Es importante destacar que los avances tecnológicos que ha tenido el ser humano
para optimizar sus procesos productivos, no se implementaron de la noche a la
mañana sino que fueron sufriendo modificaciones paulatinas a través del tiempo.
Para tener una mejor idea de la evolución histórica de la Administración de la
Producción se presenta a continuación el desarrollo de un conjunto de períodos:
1. PERÍODO ANTIGUO
Se puede afirmar que el hombre prehistórico, según los
restos arqueológicos hallados en diversos lugares del
planeta, principalmente en Europa, se preocupó por
satisfacer sus necesidades básicas de alimentos y
vestido. Para lograr este propósito se valió de una gama
de procedimientos aplicados a la agricultura y a la caza, en donde primero se limitó
a la utilización de un esfuerzo manual directo; para posteriormente incorporar
herramientas que hicieran más funcional el trabajo y que fue mejorando
paulatinamente en la medida que transcurría el tiempo.
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Desde el punto de vista de la producción es bueno destacar que el hombre observó

que al mejorar sus procedimientos de trabajo también mejoraba sus condiciones de
vida, esto se presentaba ya que la producción se multiplicaba con respecto a un
procedimiento anterior de manera relevante. Así fue como surgieron los primeros
cuchillos, hoces, arados elaborados de diferentes materiales y que representaron una
mejora espectacular en su momento.
Con la invención de la escritura se sientan las bases de la historia, se inicia a

evolución cronológica de las actividades humanas con el
medio en el cual se desenvuelve, así tenemos y para el
desarrollo de este tema, que se enfocará esta rama del
saber humano desde el punto de vista de la producción. Si
nos remontamos a aproximadamente 10.000 años atrás, nos
daremos cuenta que las primeras civilizaciones utilizaban métodos arcaicos de
producción. Una de las características notables del período antiguo es que el modo de
producción trabajo, estaba concentrado básicamente en el sometimiento del hombre
por el hombre y en algunos casos el pueblo pagaba tributo al gobierno o recibía alguna
remuneración en especies si colaboraba con la construcción de templos y palacios.
En el periodo antiguo se puede considerar a la producción como un elemento

importante para el desarrollo de los pueblos, pero en contraste a ello tenemos una
percepción muy de la época de esclavizar al hombre para obtener los beneficios
necesarios derivados de la producción, en algunas civilizaciones aparecieran hombres
que hayan quedado reflejados a través de la historia por sus valiosos aportes a la
producción.
En este orden de ideas se podría mencionar al inventor griego Arquímedes (287-212

a.C.) el cual dio la concepción básica del tornillo que lleva su nombre, estudió la
mecánica de la balanza e inventó la romana. También el esfuerzo combinado del
hombre a través del tiempo en perfeccionar la rueda hidráulica y los molinos de viento
que accionaban el bombeo del agua para los sistemas de riego y la molienda del
grano para la obtención de la harina.
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Con respecto a la Edad Media, de Kranzberg citamos lo siguiente: En la época de los

francos, las guadañas se hicieron corrientes y a finales del siglo VIII Carlomagno quiso
dar al mes de julio la denominación de mes del forraje. Ya que además de la obtención
de forraje las tierras se fertilizaban. Después de cada cosecha el ganado de cada
pueblo era llevado a campo abierto para que ramonease el rastrojo, dejando
además sus heces como abono para la siguiente cosecha.
Por tanto los campesinos medievales de la región noroccidental de Europa crearon

un nuevo sistema de producción alimentaria más equilibrado y eficiente que todo lo
que se hubiera hecho hasta entonces, en este período se comienza a tomar
conciencia en la importancia de la fertilización de los suelos. Con este descubrimiento
se incrementó considerablemente la productividad de los sistemas de transformación
agrícolas. Por lo demás, se percibió que en la edad media no se mostraron aportes
significativos en el mejoramiento de los sistemas productivos.
2. PERÍODO DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Este es el caso de América, en el siglo XVI donde varias civilizaciones
encontradas por los europeos estaban bastante
desarrolladas en varios renglones, aunque en otros
estaban sumamente atrasadas. Ello influyó
considerablemente en los sistemas de producción
de cada región. Sin embargo es justo reconocer
que los Incas en América, tenían un sistema de producción por terrazas aplicados
a la agricultura que evitaban la erosión de los suelos.
En Inglaterra no hubo otro insumo tan importante como el

algodón, ya que el mismo dio origen a la mecanización textil en
serie. Por otro lado la creciente demanda de productos, la
existencia de un capital cuantioso derivado de un floreciente
comercio y la abundancia de una mano de obra barata, fueron los
factores que motivaron la innovación de herramientas y maquinarias
utilizables en el diseño de nuevos procesos productivos que fueran
capaces de satisfacer la demanda existente.
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Si los productos elaborados no ofrecían una calidad muy elevada, este hecho no
era necesariamente importante, siempre y cuando
fuese barata. Todo este movimiento que se produjo
especialmente en Inglaterra, es lo que ha quedado
señalado en la historia como la Revolución
Industrial. Dicha revolución permitió la concepción de maquinarias e ingenios que
posibilitó aumentos extraordinarios en la producción.
La proliferación de inventos en un periodo relativamente corto en relación a la

historia precedente, es lo que ha permitido ubicar a la Revolución Industrial entre
comienzos del siglo XVIII y finales del siglo XIX y para algunos eruditos la
Revolución Industrial sigue en vigencia hasta nuestros días. Entre algunos
inventos importantes que caracterizaron este período, podemos mencionar el
perfeccionamiento de la máquina textil. En Italia, el desarrollo del molino de viento
hacia finales del siglo XV, fue la última aportación a la lista de motores primitivos,
hasta la invención de la máquina de vapor.
La Revolución Industrial significó un cambio radical en las formas de producir de

aquella época y se puede asegurar que lo continúa siendo hasta nuestros días.
Los cambios primordiales se pueden resumir en los siguientes puntos:
a) La sustitución paulatina de los sistemas agrícolas
por los sistemas industriales.
b) La máquina desplaza al procedimiento manual.
c) El aumento de los grandes centros industriales y
concentración de capital.
d) La internacionalización de los mercados.
e) Los obreros se constituyen como nueva clase social, f) Producción
escandalizada y a gran escala.
Las grandes inversiones y las ganancias producidas se invirtieron en nuevas

industrias mecanizadas. Empieza a notarse a nivel mundial la diferencia de
países pobres con respecto a los ricos, producto del grado de industrialización de
estos últimos con respecto a los primeros.
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3. PERÍODO DE LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN

De la producción y de las operaciones
Frederick Taylor quien postula esta nueva rama del saber humano para comienzos
del siglo XX pública una serie de trabajos en donde el hombre ocupa un puesto
importante en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematización
de la producción. Las siguientes son las etapas en el proceso de evolución de la
administración de la producción y de las operaciones.
3.1.- Etapa de la administración industrial

Se caracteriza por estar influenciada por los años de la revolución industrial
en donde el operario se consideraba como una máquina andante y que lo
único que lo incentivaba al trabajo era la remuneración salarial.
Es aquí donde Taylor postula la sistematización de la producción basándose

en dos puntos importantes:
a) La División del Trabajo: Tomar la especialización como base para la
repartición de los trabajos.
b) La Separación del Trabajo: Propuso que todo
trabajo intelectual debe ser separado del
trabajo manual o físico. Ello condujo a la
racionalización del trabajo y consecuentemente
el diseño de cargos simples y elementales.
Además de estos dos puntos esenciales Taylor aportó el análisis de estudios

de tiempos y movimientos, que buscaba la eliminación de movimientos
inútiles en el trabajo; programas de motivación y recompensa salarial de los
obreros y el mejoramiento de las condiciones en los talleres. Análogamente
los esposos Gilberth acentúan los trabajos de estudios de
movimientos en los puestos (1901).
En la administración de los inventarios es importante señalar

la derivación de la curva de todos los costos relevantes que
tienen que ver con los mismos, llamado lote económico
aportado por Ford Harris (1915).
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Se profundiza en el estudio del comportamiento del hombre y entran nuevos

profesionales en la rama de la psicología que demuestran que no solamente el salario
motiva al hombre. Estos estudios están reflejados en la escuela de las relaciones
humanas llevadas a cabo en Hawthone por Elton Mayo en 1927. Podemos considerar
que esta etapa se inició en los primeros años de La Administración Científica y perduró
hasta los años 30.
3.2.- Etapa de la administración de la producción

Esta se particulariza por la utilización de la inferencia estadística para el
estudio de la producción y es así como surgen los
programas de muestreo e inspección y las cartas de
control. Es importante saber que el hombre en esta
etapa empieza a tomar conciencia que lo
importante no es la producción en masa como se pensaba en la
Revolución Industrial, sino que existe un cliente al cual hay que satisfacer
con productos de buena calidad.
3.3.- Etapa de la administración de las operaciones

Se señala la concepción de esta etapa alrededor de los años 50 y se
diferencia de las etapas anteriores en que la producción no solamente se
basa en la fabricación de bienes tangibles, sino también en la generación
de productos intangibles denominados servicios. Es conveniente entonces,
denominar a la gerencia de bienes y servicios como una función de
operaciones, en donde se debía estar íntimamente relacionado con las
funciones de mercadotecnia y finanzas.
3.4.- Etapa de la administración por procesos

De acuerdo a las últimas tendencias relacionadas con enfoques
gerenciales, se pronostica que éste es el nuevo enfoque que se le dará a
la gerencia de operaciones ya para finalizar el siglo XX; y está basado en
las siguientes corrientes:
a) Calidad Total (1980). El primero es el compromiso de los trabajadores
y la alta gerencia de tomar una actitud positiva hacia la calidad en todos
los niveles de la organización, y el segundo es el mejoramiento
estadístico de los procesos.
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b) Reingeniería de los Procesos (1990). Corriente que afirma que existen

dentro de
c) la organización procesos que aunque se mejoren continuamente,
siempre van a dar más de lo mismo. En este caso simplemente hay que
estudiar los procesos y rediseñarlos totalmente, adaptándolos a las
nuevas exigencias del mercado.
d) Organizaciones Inteligentes (1990). Se basa en el estudio de cinco
disciplinas básicas que rigen el comportamiento del recurso humano
para prepararlo hacia una actitud para el cambio, en un mundo
moderno que se encuentra en constante interacción y en medio de una
globalización de los mercados que se vuelve cada día más exigente y
competitivo. A estas cinco disciplinas se les denomina de la forma
siguiente: Visión Compartida, Maestría Personal, Modelos Mentales,
Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistémico.
e) Benchmarking (1990). Enfoque administrativo que estudia los procesos
más exitosos de las mejores empresas para ponerlos en práctica en las
organizaciones con problemas en sus propios procesos.
f) Supply Chain. Enfoque de cadenas de suministros cuya propuesta
básicamente se centra en la integración de procesos como elemento
fundamental en la optimización e resultados organizacionales.
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Definición TEMA 2
de Producción
y Operaciones
Competencia:
Desarrollar conscientemente las diferencias

de producción y operaciones.
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Tema 02: Definición de Producción y

Operaciones
La Administración de la Producción, es la administración de los recursos

productivos de la organización. Esta área se encarga de la planificación, organización,
dirección, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios.
Las actividades relacionadas con el sistema de producción se refieren a diseño del

producto, diseño del proceso, selección del equipamiento,
selección y capacitación del personal, selección de los
materiales, selección de los proveedores, localización de
plantas, distribución interna de plantas, programación del plan e
implementación del sistema. La Administración de la Producción,
es la administración de los recursos productivos de la organización. Esta área se
encarga de la planificación, organización, dirección, control y mejora de los sistemas
que producen bienes y servicios .Las actividades relacionadas con el sistema de
producción se refieren a diseño del producto, diseño del proceso, selección del
equipamiento, selección y capacitación del personal, selección de los materiales,
selección de los proveedores, localización de plantas, distribución interna de plantas,
programación del plan e implementación del sistema.
La administración de operaciones es una función de la administración que ha ido

evolucionando con el tiempo. La producción es la creación de bienes y servicios. La
administración de operaciones son las actividades que se relacionan con la creación
de bienes y servicios a través de la transformación de insumos en salidas.
Las actividades que generan bienes y servicios tienen lugar en todas las
organizaciones. En empresas de manufactura, las actividades
productivas que crean bienes son fáciles de distinguir. En ellas,
podemos ver la creación de un producto tangible, como un
televisor o un camión. Cuando hacemos referencia a tal
actividad, tendemos a utilizar el nombre de administración de la producción.
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En otras organizaciones que no manufacturan productos físicos, la función de

producción puede ser menos fácil de distinguir. Puede estar
“escondida” para el público y aun para el cliente. Un ejemplo
es la transformación que toma lugar en un banco, oficina de
aerolínea o universidad. El producto que se produce puede
tomar algunas formas inusuales, como marcas en papel que
pueden ser leídas por máquinas, ocupar un asiento vacío en un avión, o la educación.
A este tipo de compañías las llamamos organizaciones de servicio. La actividad
productiva que se lleva a cabo en estas organizaciones se le conoce como
operaciones o administración de operaciones.
¿Qué son las operaciones?

Es frecuente definir un área de actividad o una función en la empresa a partir de la
definición de determinados cargos: Gerente de Operaciones u otros similares.
Abordaremos el tema desde otra óptica. No hace demasiados lustros hablábamos
de Administración de la Producción. En el ínterin ha crecido la importancia de la
producción de servicios e incluso se ha desdibujado la frontera entre la
producción de bienes y de servicios.
Lo más parecido a la producción de puros bienes es el caso de los commodities:

bienes perfectamente tipificados y transables en mercados más o menos
transparentes: El barril de petróleo tipo Brent, entregable a tal fecha, o la leche
pasterizada con contenidos normalizados de materia grasa; y sin embargo aún los
productores de estos commodities compiten frecuentemente con ingredientes de
servicio añadidos a sus productos.
En el otro extremo están los “servicios puros”, que sin embargo casi nunca se
brindan con ausencia total de algún elemento tangible que lo vehiculiza o lo hace
posible. Se optó por reunir en Operaciones la oferta de productos, tanto bienes como
servicios y cualquier combinación (paquete) de ellos. Para definir las Operaciones
nos basaremos Howard L.Timms.
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Fue significativo en basar su descripción en un enfoque sistémico. En principio en un

sistema muy simple; un sistema que toma señales del mercado, señales de
necesidades no adecuadamente satisfechas y mediantes un sistema empresa
responde a esas señales con productos (bienes o servicios) distribuidos y vendidos
en este mercado.
El sistema luego es algo más complejo, pero veamos en primera instancia como
se vería el sistema según empezando por la punta del mercado
se detecta una necesidad no satisfecha que se convierte en
una oportunidad de mercado: esto es una definición de un
producto según sus prestaciones, o sea definido como
satisfacción de determinada necesidad, conjuntamente con una
cantidad demandada aproximada asociada a un precio orientativo. Tal oportunidad
puede estar referida a un Producto existente, pero escaso, a una variante nueva de
ese producto, como también a un producto totalmente nuevo.
Esa oportunidad detectada se continúa en un diseño funcional del

producto, se precisa con mayor detalle cómo será el producto para que
sirva al “cliente objetivo” dentro del rango de precio apreciado antes.
Ese “diseño de uso” del producto debemos luego traducirlo a
especificaciones de producción, planos, recetas, listas de materiales,
especificaciones de producto y proceso antes de poder fabricarlo o producirlo, ya se
trate de un bien tangible o de un servicio.
A continuación viene la fase de producción propiamente dicha y si fijamos idea

en la producción de bienes ésta antecede claramente a la distribución del mismo
producto. Es de hacer notar que en esta fase normalmente se incorporan el grueso de
los insumos, materias primas y materiales. El producto fabricado se debe llevar al
lugar donde el cliente lo necesita y en el momento oportuno: de esto se trata la
distribución que hoy incluimos en la función logística de la empresa. Finalmente el
producto llega a manos del cliente quien toma posesión contra una prestación: el
precio; y se cierra el circuito.
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Lo primero que distingue a este sistema es que hace depender la producción de

una señal detectada de necesidad. No producimos
para luego empujar la venta. Esto requiere
significativamente que la comercialización interviene
en las dos puntas: investigar continuamente que quiere
el mercado, y por otra parte colocar el producto en el
mercado, con todo lo que ello implica de darlo a
conocer, de convencer al cliente, de fijar plazos de cobro (política de crédito).
Esta forma de visualizar el sistema identifica a las funciones básicas de la empresa:

Comercialización con la vinculación con el mercado de nuestros productos y
Operaciones con la generación de nuestra oferta. Operaciones proveyendo
utilidades de forma, tiempo y lugar; comercialización transfiriendo utilidad de posesión
o derecho de uso. Este esquema más que diferenciar las funciones pretende mostrar
su interrelación. Pensemos en ejemplos, tanto en la fabricación de bienes como en la
provisión de servicios.
Es interesante visualizar sobre este esquema la función financiera de la empresa. Si

pensamos por un lado que en cada etapa de ese sistema se
requieren inversiones: recursos financieros que se pretenden
recuperar en el largo plazo, tenemos el activo fijo. Si por otro
lado pensamos que a lo largo de ese circuito se invierte
tiempo, es decir se incurre en gastos a lo largo de
determinado tiempo podemos visualizar la necesidad del
capital de trabajo, claro que debemos corregir por el tiempo
financiado por proveedores, así como por el plazo con el cual cobramos nuestras
ventas. El primero disminuye y el segundo aumenta la necesidad de capital de trabajo
neto.
De esta manera se visualiza muy claramente una parte de la importancia sustantiva

que tiene, en la administración de operaciones, el control de ese tiempo en el cual
se completa el ciclo. Interesa controlar su extensión así como su previsibilidad.
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Si pensamos en cualquier ejemplo rápidamente se nos hacen presentes una cantidad

de actividades que son necesarias en el área de operaciones, es decir en la tarea de
generar la oferta: el diseño y la especificación del producto, el diseño y la instalación
del sistema productivo, el mantenimiento de las instalaciones, la planificación de la
producción y de los abastecimientos, las compras y la gestión de materiales, la
gestión y el control de la calidad, la gestión y la mejora de la productividad, el
transporte de la mercadería, y la distribución de los productos, etc. En cualquiera
de esas actividades será necesario tomar decisiones. Hay quien identifica la
administración, o la gerencia, con la actividad de tomar decisiones.
Secuencia de decisiones en producción

Desde un punto de vista sistémico es interesante visualizar la toma de decisiones
sobre el sistema productivo, nuevamente siguiendo a Timms, en una cierta
jerarquía: determinadas decisiones se deben tomar antes que otras, aunque luego
deba volverse sobre ellas.
Si partimos de una oportunidad de mercado definida, y fijamos ideas en un producto

nuevo, aunque luego podamos extender la secuencia a productos que ya veníamos
produciendo, lo primero es decidir sobre un cierto nivel o escala de producción:
Decidir nivel de salida: Ésta es la primera, ¿para qué volumen de producción estamos
pensando nuestro sistema? Para un mismo producto distintos volúmenes alteran
totalmente las decisiones posteriores sobre producto y proceso.
Es un problema relativamente complejo decidir la escala, en particular en una

economía abierta, en la cual el mercado es el mundo y los competidores son
globales. Determinados productos simplemente no tienen
sentido para un mercado local. Otros, sobre todo en la medida
que incorporan parte importante de servicio en el paquete
que se ofrece, se justifican por el sólo hecho de llenar un
pequeño nicho geográfico. La tecnología a utilizar es muy
influyente en la escala. Son aplicables los análisis de
costo-volumen utilidad.
La siguiente es la Decisión sobre el diseño técnico del
producto: Estas decisiones evidentemente son iterativas también con el diseño de
uso que haga la gente de comercialización.
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El desarrollo de la casa de la calidad (visto en Gestión de

Calidad) es aplicable aquí. Si el producto es totalmente
novedoso no existen comparaciones con competidores, aunque
puede haberlas con productos sustitutos. Las técnicas de
Análisis del Valor se aplican para mejorar el diseño, y cuando se
trata de un producto nuevo se habla de Ingeniería del Valor.
Esta técnica, coherente con la influencia, explícita o implícita, del enfoque de

sistemas en las técnicas de gestión, analiza el producto a crear o a mejorar, desde el
punto de visto de su función principal, sus funciones secundarias y su descomposición
en subfunciones, comparada con la tradicional descomposición del producto en
partes. Un cruzamiento de ambos análisis permite priorizar tanto las mejoras
rentables como los ahorros más convenientes. La decisión de las especificaciones
del producto puede hacer ver la decisión sobre el nivel de salida. La vinculación entre
ambos se relaciona también con la etapa del ciclo de vida del producto. Decidir el
proceso de fabricación: Es bastante obvio que el proceso a elegir está condicionado
por las decisiones anteriores sobre nivel de salida (volumen de producción) y diseño
de las especificaciones.
Es importante tener presente la vinculación entre las

especificaciones decididas y el proceso elegido en
cuanto a su capacidad de cumplir con esas
especificaciones. Si el proceso no es “capaz”, el proceso
incluye un filtro de inspección 100% para descartar o
reciclar las piezas o los productos no conformes. La
selección de la Tecnología de fabricación a utilizar se relaciona con este punto y
pone en evidencia la dependencia de esta decisión de las anteriores, es evidente que
determinadas tecnologías están estrechamente vinculadas a determinadas escalas
de producción. Decidir la distribución en planta, la localización y la política de
mantenimiento: Planificación de la planta, puede ser nueva , o puede ser
reubicación o redistribución de la existente.
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Caben aquí las decisiones de centralización o descentralización de la planta, se

tendrán en cuenta todos los factores que condicionan la economía de la
localización, la cual incluye factores importantes más allá de las distancias relativas
desde fuentes de abastecimiento o hasta puntos de destino.
La selección del tipo de distribución en planta (lay-out) se vincula obviamente con la

escala de producción y la tecnología; en la medida que
distintas variantes significan diverso grado de integración
del sistema productivo, cambian las opciones relevantes
de política de mantenimiento:
Cuanto más integrado el sistema más intenso debe ser el
mantenimiento en términos de disminuir la probabilidad de
avería imprevista. Decidir programas de producción: Todo el tema de cont5rol de
producción e inventarios entra en este capítulo, se trata de definir reglas generales de
decisión que refieren a la logística interna.
El compromiso entre la capacidad de producción y la necesidad de

acumulación de producto entre zafras, la decisión de producir
para stock, o contra pedido de cliente. Decidir renglones a
comprar, o grados de tercerización: En este punto decidimos
nuestro grado de integración vertical. Cuantos de nuestros
insumos nos los proveemos nosotros mismos.
La pregunta clave es ¿qué parte de nuestro proceso productivo es la clave del

negocio? ¿En cuál podemos cosechar el mayor valor agregado? Para todo lo demás
vale la regla: tercerizar todo, a menos qué … podamos
justificar objetivamente que la fabricación propia tiene
ventajas reales. Este razonamiento puede llevar a
desintegrar una industria verticalmente integrada, en
cuyo caso debemos tener presente con cuidado los
costos relevantes en la decisión, no creer que ahorremos
costos que en realidad son hundidos.
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Decidir el costo del producto:

Este punto en realidad no es el último, está presente en cada paso de decisión,
siempre estamos evaluando costos a los largo de todo el proceso de decisiones. Es
relevante la distinción entre costos variables, o proporcionales y costos de estructura,
cuya recuperación depende de la vida útil de los elementos de estructura
incorporados.
Los puntos anteriores ilustran el conjunto de tipos de actividad que se relacionan

o se incluyen en la función de operaciones, tales
como diseño del producto, ingeniería de procesos,
ingeniería de métodos, gestión de calidad, control de
producción, ingeniería de planta y mantenimiento, y
otras. La administración de la producción se refiere a
la empresa y su producción mientras que la
administración de operaciones a la se Refiere a la
cadena de valor para poder conseguir el productos terminado.
23
El Sistema TEMA 3
de Producción
en la
Empresa
Competencia:
Analizar y comprender el sistema de

producción en una empresa.
24
Tema 03: El Sistema de Producción en la

Empresa
Actualmente muchas empresas consideran la producción como una actividad residual,

eminentemente técnica, con unos objetivos concretos a alcanzar, y cuya
responsabilidad compete únicamente a los directores de fábrica, a pesar de que dicha
función está vinculada con el grueso de la mano de obra e inversiones de la empresa.
Este planteamiento tradicional de la producción es cuestionable, ya que supone

ignorar las potencialidades de la capacidad tecnológica empresarial y las ventajas que
de ella pudieran derivarse. Así, es muy frecuente que los
directivos sepan muy poco sobre los aspectos técnicos de
los productos que elabora su empresa y de los procesos
necesarios para fabricarlos. Esto les hace vacilar cuando
deben asumir riesgos, ya que sentirán la necesidad de
justificar todas y cada una de sus actuaciones a causa de
su inseguridad.
La situación precedente es particularmente grave en una época como la actual,

plagada de cambios tecnológicos y económicos. La evolución
tecnológica modifica, cada vez, con más intensidad, los gustos y
necesidades de los consumidores, pero también la forma en que serán
satisfechos, lo que devuelve importancia a la función de producción dentro de la
definición de la empresa. La competencia ha variado y también deben hacerlo las
respuestas a la empresa. En consecuencia, la función de producción ha de recibir una
atención, si no prioritaria, similar a la del resto de las áreas funcionales, lo que
redundará en una mejora de la competitividad general de la empresa.
El sistema de producción es la parte de la empresa encargada de fabricar los

productos, por lo tanto, es un sistema que crea riqueza, es decir, añade valor a las
materias primas y componentes adquiridos por la empresa. Está formado por un
proceso de transformación, los factores de producción, los outputs resultantes, la
retroalimentación de la información y el entorno.
25
El Subsistema de Producción en la Empresa
El proceso de transformación es el mecanismo de conversión de los inputs (entradas

al proceso) en outputs (productos) y lo componen tareas, flujos y almacenamiento.
a) La tarea es cualquier acción realizada por trabajadores o máquinas sobre

materias primas, productos intermedios o productos terminados. La
estructura interna de una tarea puede ser analizada como sigue:
1. Tareas esenciales: la transformación o manejo del material.
2. Tareas auxiliares: la fijación (o suelta) de las piezas
trabajadas en la máquina.
3. Margen de tolerancia: acciones que ocurren irregularmente, como el
descanso de los trabajadores y averías en la máquina, entre otros.
4. Tareas de preparación y post-ajustes de máquinas, se llevan a cabo antes
y después de realizar las tareas esenciales.
Para llevar a cabo las tareas esenciales (o de transformación) pueden utilizarse tres
procedimientos distintos: herramientas manuales, máquinas o máquinas
automáticas. Las herramientas manuales son accionadas a través de la fuerza
muscular y las capacidades físicas del hombre.
El uso de herramientas permite que el obrero decida sobre su propio trabajo, fije la
cadencia de producción e incluso controle los resultados. Las máquinas dan lugar a
la mecanización y a la automatización industrial.
26
Cuando la máquina controlada por el trabajador realiza la actividad física, nos

encontramos ante la mecanización y supone una pérdida de oficio para el trabajador.
En cambio, cuando la máquina también controla la operación que efectúa e incluso
corrige sus propios errores, surge la automatización.
b) Los flujos. Pueden ser de bienes y de información, el primero surge cuando los
bienes se mueven de una tarea a la siguiente o de una tarea al almacén, o
viceversa. Trabajo y capital son utilizados durante este flujo, ya que se requieren
obreros y/o equipos para mover los bienes. La diferencia entre flujos de bienes y
tareas es que los primeros sólo cambian la posición del bien o servicio en el
proceso, mientras que las tareas cambian sus características físicas.
El flujo de información es un complemento en el proceso de transformación de un
bien o servicio. Esto flujo se presenta cuando las anotaciones o instrucciones
necesarias se trasladan desde un punto de creación al almacén o a la tarea, para
que puedan ser usadas allí.
c) Almacenamiento. Esta es la última actividad del proceso de transformación que
surge cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada a
ningún lugar. En otras palabras, un almacenamiento es todo lo que no es ni una
tarea ni un flujo. También es posible, y de hecho necesario, almacenar
información.
Los factores de producción son de tres tipos: creativos,

elementales y directivos. Los factores creativos son propios de
la denominada ingeniería de diseño y permiten configurar un
proceso de transformación capaz de realizar con la máxima
economía y eficacia las funciones que contribuyen a obtener el
producto (ejemplos: investigación y desarrollo, configuración de productos y procesos).
Los factores directivos se centran en la dirección del proceso productivo y pretenden
garantizar el buen funcionamiento de éste (planificación, organización y control).
Los factores elementales (trabajo, capital, información, tecnología, materiales y

energía) son los inputs (recursos) necesarios para obtener el output o producto.
Funciones básicas de la administración de producción
Procesos: es el diseño del sistema de producción material.
27
Donde se toma una decisión del tipo de tecnología que se utilizará, la distribución de
las instalaciones, analizan el proceso, equilibrio de las líneas, control de proceso y
análisis de transporte. Capacidad: es la determinación de niveles óptimos de
producción de la organización —ni demasiado ni pocos—; las decisiones específicas
abarcan pronósticos, planificación de instalaciones, planificación acumulada,
programación, planificación de capacidad y análisis de corridas. Inventario: es la
administración de niveles de materias primas, trabajo en proceso y productos
terminados. Las actividades específicas incluyen ordenar, cuándo ordenar, cuánto
ordenar y el manejo de materiales. Fuerza de trabajo: es la administración de
empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos.
Las actividades a desempeñar las podemos resumir en diseñar puestos, medición del
trabajo, capacitación a los trabajadores, normas laborales y técnicas de motivación.
Calidad: es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios
que ofrece. Las actividades a desempeñar dentro de estas funciones son controlar la
calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos.
Las actividades de la producción de operaciones representan
la parte más grande del activo humano y el capital dentro de
una empresa; los costos básicos de fabricación se contraen
mediante las operaciones, es por ello que, dentro de una
empresa, la administración de operaciones tiene un gran valor
como arma competitiva, como estrategia; las fortalezas o debilidades de las cinco
funciones de la producción pueden significar el éxito o fracaso de una organización;
este sistema está estructurado mediante un conjunto de actividades y procesos
relacionados para cumplir con el objetivo de crear bienes y servicios de calidad.
Los recursos que maneja el sistema de operaciones son:

Persona: es la MO y los conocimientos.
Partes: son los materiales e insumos.
Plantas: son los edificios, instalaciones, máquinas.
Planificación: sistema de planificación de la producción y
recursos necesarios, la información para la toma de decisiones y el
control de las operaciones.
Procesos: las distintas fases del sistema productivo de la empresa u organización.
Modelo del sistema de producción.
28
Un proceso productivo consiste de 1)objetivo, 2)insumos (inputs), 3)proceso de

transformación, 4)producto (output) y 5)control (incluyendo la acción
correctiva, o ajuste).
1) Para cualquier actividad de producción debe estar definido claramente un
objetivo. Deben definirse las características del producto y las tecnologías a
aplicar en su producción, así como los métodos para su control.
2) Los insumos son todos los recursos utilizados en la producción, tales como las
materias primas y otros materiales (embalaje por ejemplo), la mano de obra,
energía e información de diverso tipo.
3) El proceso de transformación incluye la planta y el equipamiento que permite
la transformación de los insumos en producto, así como el know how incluido en
el sistema.
4) El producto es la salida, el resultado, del sistema productivo.

5) El control se refiere al sistema utilizado para evaluar el producto con
referencia al objetivo del sistema y todos las acciones resultantes conducentes a
lograr la adecuación a ese objetivo. Esta
descripción de sistema es aplicable no
sólo al proceso de manufactura sino a
todas las áreas de la administración de
producción visualizadas en la llegando
incluso al pronóstico tecnológico.
6) Esto es, se debe mantener una relación favorable entre los insumos y el
producto en la totalidad del proceso de producción, relación favorable que se
verifica mediante el logro de los objetivos planteados, con el uso del mínimo de
recursos.
29
Clases TEMA 4
de Sistemas
Productivos
Competencia:
Describir los diferentes tipos de sistemas
productivos diferenciando el sector
productivo.
.
30
Tema 04: Clases de Sistemas Productivos
La selección del tipo de proceso de producción es una decisión de carácter estratégico

que va a comprometer a la empresa durante un período prolongado de tiempo y que
condiciona otras necesidades estratégicas posteriores. Los procesos de producción
pueden clasificarse con arreglo a diversos criterios. Los principales son los siguientes:
1) El destino del producto, se distingue entonces entre producción por encargo y
producción para el mercado. En la producción por
encargo, la empresa espera a que le soliciten un
pedido para elaborar el bien o servicio, en tanto que
en la producción para el mercado no espera al
encargo de un cliente, sino que produce para los
consumidores en general.
2) La razón que provoca la producción, que puede ser la existencia de una orden de
fabricación o el mantenimiento del nivel de inventario, distinguiéndose así entre
la producción por órdenes de fabricación y la fabricación para almacén. En el
caso de la producción de servicios, evidentemente no es posible la fabricación
para almacén.
3) El grado de tipificación del producto, según el cual se distingue entre producción
individualizada y producción en serie o en masa. La primera es aquella en la que
cada unidad de producto responde a unas características específicas, en tanto
que en la segunda todas las unidades son iguales.
4) La dimensión temporal del proceso, permitiendo distinguir entre la producción

intermitente y la continua. La segunda se
mantiene sin interrupción, en tanto que en la
primera no existe realmente un proceso, sino
un conjunto de tramos discontinuos.
31
5) Evidentemente, la producción por encargo suele ser por órdenes de fabricación,

individualizada e intermitente, mientras que la producción para el mercado,
generalmente, es para almacén, en serie y continúa.
Objetivos y decisiones en el sistema de producción

Según Aguer y Pérez los principales objetivos de la dirección de la producción hacen
referencia a los costes, la productividad, la calidad, la fiabilidad y la capacidad de
adaptación.
 Costes y productividad: Dado que la
minimización de los costes y la maximización de la
productividad son los objetivos operativos más
importantes, a ellos se dedicarán un apartado en el
presente temario. Los demás objetivos actuarán más bien como restricciones
que han de cumplirse.
 Calidad: Al definir el producto se especifican los límites de la calidad que han
de respetarse. Igualmente trataremos de forma más detallada este tema
posteriormente.
 Fiabilidad: La fiabilidad es el grado de confianza que puede tenerse en que

no se interrumpa el proceso de producción de bienes y servicios y no se deje
de atender a la demanda. También actúa como una restricción, límite o
necesidad que ha de cubrirse en un cierto nivel.
 Capacidad de adaptación: Del mismo modo interviene la capacidad de
adaptación a un cambio en el diseño del producto o a una variación del
volumen de producción.
32
En términos generales, puede decirse que el objetivo de la dirección de la producción

es minimizar los costes de producción, maximizar la productividad de los factores, o
ambos, cumpliendo los niveles requeridos de calidad, fiabilidad y capacidad de
adaptación.
En cuanto a las clases de decisiones en producción, según el criterio funcional

tendríamos las siguientes:
1) Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico para
producir el bien o servicios. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y
tecnología, el flujo del proceso, la distribución en planta así como los demás
aspectos de las instalaciones físicas o de servicios.
2) Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La
capacidad se relaciona con los pronósticos de la
demanda a corto, medio y largo plazo. La capacidad a
largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones
físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se
puede aumentar la capacidad por medio de
subcontratas, turnos adicionales, etc.
3) Inventarios. Las decisiones sobre inventarios determinan lo
que se debe pedir, cuando solicitarlo, etc. Los gerentes de inventarios deciden
cuanto gastar en inventarios, donde colocar los materiales, etc.
4) Fuerza de trabajo. Las decisiones sobre la

fuerza de trabajo incluyen la selección,
contratación, despido, capacitación, supervisión,
retribución, asignación a puestos de trabajo,
medición y control de calidad del trabajo efectuado.
5) Calidad. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se

mantenga en el producto en todas las etapas de producción: se deben establecer
estándares, capacitar gente, inspeccionar el producto para obtener un resultado
de calidad, etc.
33
Las decisiones de producción también pueden ser contempladas en función de su

trascendencia, volumen de recursos comprometidos, porque comprometan a la
empresa durante largos períodos de tiempo o porque afecten a diferentes sistemas.
Así se distingue entre:

a) Decisiones estratégicas, estructurales o de diseño del sistema.
b) Decisiones tácticas o de funcionamiento.
Las primeras se establecen en la estrategia general, que

determina qué posición pretende alcanzar la empresa en
un entorno turbulento y competitivo.
Habría que tener en cuenta bastantes factores internos y
externos (personal, materias primas, tecnología, etc.) en
función de los cuales determinaremos que mercados
abordará y que productos ofrecerá. Estas decisiones se refieren a la selección y
diseño de productos, selección de los bienes de equipo y de los procesos tecnológicos
a emplear, diseño de tareas, localización de plantas, etc.
Las segundas se refieren a la mejor utilización posible de los factores

productivos dentro de la estructura organizativa diseñada. Se pretende
conseguir la combinación óptima de factores que permita
hacer máxima la eficiencia. Estas decisiones se refieren a
la programación y control de la producción e inventarios,
control de calidad, control de inventarios, control de
costes o de mantenimiento.
34
Lecturas Recomendadas
 ENFOQUE ACTUAL DE LAS TÉCNICAS Y SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/enfoque.pdf
 LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA
http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/estructura.pdf
Actividades y Ejercicios
1. En un documento en Word realice un recuento comentado sobre la

evolución histórica (E. H.) de una empresa productiva de su elección.
Envíalo a través de "E. H. de una Empresa".
2. En un documento en Word describa los procesos de producción de

una empresa nacional y reconocida.
Envíalo a través de "Procesos de Producción".
35
Autoevaluación
1) Taylor postula la sistematización de la producción basándose en dos puntos
importantes:
a. La disciplina, y el tiempo.
b. La medición y el salario.
c. La división del trabajo y la separación del trabajo.
d. La jerarquía y la capacitación.
e. La máquina y el hombre.
2) Visión compartida, maestría personal, modelos mentales, aprendizaje en

equipo y pensamiento sistémico; es la disciplina que estudia:
a. Reingeniería de los procesos.
b. Calidad total.
c. Benchmarking.
d. Organizaciones inteligentes.
e. Supply Chain.
3) Se encarga de la planificación, organización, dirección, control y mejora de

los sistemas que producen bienes y servicios:
a. Administración de la producción.
b. Gestión de procesos.
c. Administración de operaciones.
d. Gestión de fabricación y transformación.
e. Gestión de producción y operaciones.
4) Está formado por un proceso de transformación, los factores de producción:

a. Subsistema de producción.
b. Sistema de producción.
c. Retroalimentación.
d. Planeamiento de producción.
e. Gerencia de producción.
5) ¿Cuáles son factores de producción?

a. Materia prima, tecnología, dinero y la mano de obra.
b. Inputs, outputs.
c. Fuerza de trabajo, calidad, capacidad.
d. Costes y productividad, fiabilidad.
e. Creativos, elementales y directivos.
36
6) Son los recursos que manejan el sistema de operaciones:

a. Dinero, personas y recursos.
b. Información, decisiones, recursos humanos.
c. Tecnología, recursos humanos y procesos.
d. Persona, planta, partes, procesos, planificación.
e. Logística, servicios, personas y procesos.
7) Las técnicas de análisis del valor se aplican para mejorar ___________ y

cuando se trata de un producto nuevo se habla de:
a. El diseño, ingeniería del valor.
b. El producto, retroalimentación.
c. Los beneficios y creatividad.
d. La rentabilidad y reingeniería.
e. El proceso, transformación.
8) Se distingue entonces entre producción por encargo y producción para el

mercado:
a. La dimensión temporal del proceso.
b. El grado de tipificación del producto.
c. El destino del producto.
d. La razón que provoca la producción.
e. El ciclo de vida del producto.
9) El sistema productivo dimensión temporal se puede clasificar en:

a. Flujos, procesos.
b. Tarea, almacenamiento.
c. Capacidad, fuerza de trabajo.
d. Entorno, calidad.
e. Intermitente, continúa.
10) Las decisiones de producción también pueden ser contempladas en función

de:
a. Su temporalidad.
b. Su trascendencia.
c. Su estrategia.
d. Su inversión.
e. Su aceptación.
37
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE I:
La producción comienza a estudiarse desde principios de la historia hasta nuestros

días. El hombre descubrió la producción sin darse cuenta, guiado por necesidades a
las cuales debía satisfacer, y el hecho de producir se ha llevado a cabo desde los
habitantes autóctonos de una nación hasta la actualidad con gran importancia, y
seguirá con esa misma tendencia hacia el futuro; pues sin producir se estancaría toda
la economía mundial. Por otro lado, el concepto de producción ha tenido sus cambios
a lo largo de los años. En principio se definió como un proceso que al final del cual se
obtendría algo útil y vendible, pero al analizar dicho concepto la realidad se impone.
La Administración de la Producción, es la administración de los recursos productivos

de la organización. Esta área se encarga de la planificación, organización, dirección,
control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios .Las actividades
relacionadas con el sistema de producción se refieren a diseño del producto, diseño
del proceso, selección del equipamiento, selección y capacitación del personal,
selección de los materiales, selección de los proveedores, localización de plantas,
distribución interna de plantas, programación del plan e implementación del sistema.
El sistema de producción es la parte de la empresa encargada de fabricar los

productos, por lo tanto, es un sistema que crea riqueza, es decir, añade valor a las
materias primas y componentes adquiridos por la empresa. Está formado por un
proceso de transformación, los factores de producción, los outputs resultantes, la
retroalimentación de la información y el entorno. En consecuencia, la función de
producción ha de recibir una atención, si no prioritaria, similar a la del resto de las
áreas funcionales, lo que redundará en una mejora de la competitividad general de la
empresa.
Habría que tener en cuenta bastantes factores internos y externos (personal, materias
primas, tecnología, etc.) en función de los cuales determinaremos que mercados
abordará y que productos ofrecerá. Estas decisiones se refieren a la selección y
diseño de productos, selección de los bienes de equipo y de los procesos tecnológicos
a emplear, diseño de tareas, localización de plantas, etc.
38
39
Introducción
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el
estudiante analice, conozca e interiorice los conceptos, decisiones del sistema
productivo y los diseños del producto y del proceso productivo que elegirán
parámetros de eficiencia y eficacia a través de la productividad en armonía con las
áreas de comercialización y finanzas.
b) Competencia
Identifica la importancia del diseño del sistema productivo, en el entorno
progresivo de una actividad empresarial.
c) Capacidades
1. Evalúa las decisiones adecuadas para el desarrollo del sistema productivo.
2. Analiza los efectos del diseño de los productos en el entorno empresarial.
3. Identifica las etapas del diseño del proceso productivo.
4. Selecciona las distintas tecnologías de acuerdo a su utilidad y funcionamiento
objetivo para la empresa.
d) Actitudes
 Valora la elaboración de los diseños de cada uno de los productos.
 Promueve la evaluación adecuada de las distintas decisiones cotidianas.

La Unidad de Aprendizaje 02: Diseño del Sistema Productivo, comprende el
desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Decisiones del Sistema Productivo.

TEMA 02: Diseño del Producto.
TEMA 03: Diseño del Proceso Productivo.
TEMA 04: Selección de Tecnologías.
40
Decisiones TEMA 1
del Sistema
Productivo
Competencia:
Evaluar las decisiones adecuadas para el

desarrollo del sistema productivo.
41
Tema 01: Decisiones del Sistema Productivo
El diseño del sistema de producción es el conjunto de decisiones estratégicas a través

de las cuales se va a configurar la estructura productiva de la empresa.
Incluye el conjunto de decisiones tendentes a optimizar la elección, configuración y

distribución de los factores productivos fijos y variables -instalaciones, hombres,
materiales- para que la capacidad de creación de valor (como medida de eficiencia del
sistema productivo) sea la máxima posible.
El diseño del sistema productivo, además de considerar los cuatro objetivos de:
costes, calidad del producto, confiabilidad con lo planteado y flexibilidad para
adaptarse a los cambios del entorno, debe tener en cuenta:
o Seguridad, reducción de riesgos y protección frente a accidentes.
o Ritmo y fluidez de la producción, esto es, aprovechamiento del tiempo.
o Aprovechamiento del espacio.
o Rendimiento y satisfacción en el trabajo.
o Repercusión en el medio ambiente.
o Las decisiones sobre el diseño del sistema de
producción pueden ser:
o Decisiones referentes a la configuración de los factores
productivos fijos.
o Decisiones referentes a la configuración de los factores variables.
Con respecto a las primeras podemos distinguir:

1) Decisiones sobre capacidad productiva global, incluyendo las decisiones sobre
dimensionamiento y localización de unidades productivas.
2) Decisiones sobre elección y diseño del proceso,
incluyendo la elección de la tecnología y del equipo
productivo.
42
3) Decisiones sobre distribución en planta. Incluye el flujo de materias primas,

productos semi acabados y acabados, métodos de manipulación y distribución
en planta de bienes de equipo, unidades de apoyo, servicios auxiliares,
localización de almacenes (de materias primas, productos semi acabados y
acabados).
Con respecto a los factores variables, el más importante es la mano de obra, y en este
sentido, el conjunto de decisiones más relevantes es el relativo al diseño de tareas,
elección y mejora de los métodos de trabajo, establecimiento de los sistemas de
incentivos, diseño de los sistemas y procedimientos de supervisión.
En cualquier caso, el diseño del sistema productivo tiene su inicio en aspectos

fundamentales:
• Selección y diseño de productos
Por ello, es necesaria una coordinación entre los
subsistemas comercial, técnico y productivo.
Las decisiones en general, las de producción son
susceptibles de ser categorizadas.
- según su naturaleza - en: estratégicas, tácticas y logísticas.
43
Durante décadas, el manejo de la producción se centró principalmente en las

cuestiones tácticas, aislándose de las estrategias generales de la organización.
Si bien dicha producción ha ido modificándose, aún quedan vestigios de ella en el
espíritu de muchos inherentes a la función producción, que asumen el papel de
señores feudales de sus fábricas. La mayoría, sin embargo, tiende hoy a integrarse a
la estrategia empresarial y responde a los requerimientos de la comercialización. De
otro modo, es difícil que puedan tener éxito o simplemente sobrevivir en un mundo tan
exigente y competitivo como el que vivimos.
Estructura del sector: Se encuentran en este sector aspectos básicos que se deben
contemplar y conectar entre sí:
Operatividad: la duración y estandarización del trabajo, las órdenes, la supervisión, la
productividad, los tiempos y todos los otros elementos que favorezcan al cumplimiento
de los planes trazados, deben estar presentes en la mecánica de la producción.
Administración de la Producción: es aquí donde se requiere una verdadera
comprensión de la dimensión que adquiere un apoyo a la función de producción.
Debe existe ir un circuito , aunque sea elemental , de

las distintas fases operativas donde estén
consignados datos tales como, horas de trabajo ,
cantidades, stock, pedidos de venta, entregas de
mercaderías , recepción, y fundamentalmente,
control de la producción a través del cumplimiento de dicho circuito. Esta función está
íntimamente ligada con comercialización y con administración, ya que los circuitos
deben relacionarse de tal manera que no quede paso sin registrar, pues ello hace al
seguimiento de toda la actividad de la empresa.
Costos: Si bien la determinación de los costos es tarea de administración, en este

sector se originan la mayoría de ellos, por lo que la administración de la producción,
debe registrar datos que son imprescindibles para la administración de costos y que se
van mencionando sintéticamente.
44
Estos datos deben responder en forma sistemática a través del circuito mencionado,
para que se registren y sean la base para el desarrollo de la información, que será la
base para la determinación de la rentabilidad de las operaciones y de la propia
empresa.
Descripción de los Módulos Componentes:

Representaremos mediante un diagrama el sistema de Producción típico:
Descripción de los módulos

Planeamiento y Programación de la Producción: La actividad
de Planeamiento se realiza con el objetivo de optimizar la
mezcla Producto-Mercado. En cambio, la actividad de
programación se centra en la asignación de recursos y la
sincronización de las operaciones. Generalmente el
programa abarca hasta 3 meses y se detalla en forma semanal. En esta actividad se
tiene en cuenta la información proveniente del plan de producción, la especificación de
los productos, los tiempos, etc.
45
El plan de producción debe contemplar el máximo que pueda obtenerse en ese

periodo, sin utilizar más que la cantidad disponible de recursos; la lista de productos a
fabricar; la cantidad de cada productos que se va a fabricar.
A partir de la información mencionada, el departamento de Planeamiento y control de

la Producción, emite la orden de producción. Este
formulario indica la discriminación de la materia prima que
se utilizará según figura en el presupuesto y en los
distintos procesos por los que debe circular. Los sectores
productivos deben anotar las cantidades realmente usadas y las horas de trabajo. Es
conveniente el armado de dispositivos de registro idóneo para lograr que a medida que
una orden pasa de un sector a otro se vayan anotando los consumos. Suele emitirse
por triplicado y se distribuye el original a Fabricación, el duplicado a planeamiento y
Control de la Producción, y el triplicado a Costos.
Fabricación: Dependerá del tipo de producto, del tipo de proceso y del tipo de industria
que se considere (continua, intermitente o por montaje)
Los distintos sectores productivos, luego de analizar las necesidades de materia
prima, solicitan los materiales necesarios a través del pedido de materiales. Suele
emitirse por cuadriplicado. El original a Costos, el duplicado a almacenes, el triplicado
a Contabilidad de almacenes, y el cuadriplicado al sector que realiza el pedido.
Seguimiento: Comprende el control cuantitativo de la producción, es decir el control a
través del avance de las actividades productivas. Se emite el parte diario de
producción donde constan las características y cualidades de los productos
terminados. Puede realizarse por sector, al concluir el proceso productivo , o en ambas
instancias.. Suele emitirse por cuadriplicado.
El original a Costos, el duplicado a almacenes, el

triplicado a Contabilidad y el cuadriplicado a Fábrica.
Control de Calidad: Comprende el control cualitativo
de la producción, es decir, el cumplimiento de las
especificaciones de calidad de diseño del producto
elaborado. En este módulo se hace referencia a la función judicial asociada con la
calidad aquella realizada por el departamento Control de Calidad.
46
Dicha función no invalida otras de carácter legislativo desarrollada por Ingeniería del
producto, o de carácter ejecutivo a cargo de Fabricación.
Aunque en algunas organizaciones se emite el parte de control de calidad, este

comprobante puede obviarse cuando el parte diario de producción prevé un espacio
para registrar la conformidad de la calidad.
Entrega de Productos terminados: Finalizado el proceso de control de calidad, la
mercadería se remite a almacenes junto con el duplicado del parte de producción
donde se actualiza el stock y se lo archiva en forma definitiva .El triplicado, con el
conforme de almacenes, se remite a Contaduría para que valorice la producción y lo
registre contablemente.
47
TEMA 2
Diseño
del
Producto
Competencia:
Analizar los efectos del diseño de los

productos en el entorno empresarial.
48
Tema 02: Diseño del Producto
EFECTOS SOBRE LA FASE DE PRODUCCIÓN

La incorporación del comercio electrónico también afecta a todo el proceso de
producción. Un ejemplo es el de aquellos artículos
caracterizados por un alto nivel de modularidad, en los que se
ofrece la posibilidad al cliente de elegir la configuración final
del producto en base a múltiples criterios. De este modo se le
permite al cliente realizar su elección analizando en detalle todas y cada una de las
diferentes combinaciones finales, gracias a un proceso de decisión de compra ilimitado
en el tiempo, sin presión ni vendedor delante.
El desarrollo y la introducción de nuevos productos que valoren los clientes es un

importante factor para la prosperidad y crecimiento de una organización. El diseño de
productos desempeña un papel clave en la competitividad de una empresa, puesto
que:
 Los factores coste, calidad y tiempo de servicio están
íntimamente ligados a aquél.
 Las pérdidas de mercado se deben muy frecuentemente a
las deficiencias del diseño de productos.
 Todos los procesos productivos están condicionados por
el diseño de productos.
 Numerosos problemas técnicos relacionados con el proceso fabril tienen su
origen en él.
 Las probabilidades de superar a los competidores son mucho mayores cuando
se emprenden acciones de diseño que cuando se revisan únicamente los
procesos.
El proceso de desarrollo de nuevos productos consta de los siguientes

pasos:
1. Generación de ideas. Las ideas sobre posibles nuevos
productos o modificaciones y mejoras de los ya existentes
pueden provenir de muchas fuentes: clientes, investigación de
mercado, vendedores, departamento de I+D, competidores, etc.
49
Debido a la vinculación con el mercado que debe existir en esta fase, el departamento
de Marketing desempeña un papel esencial, sugiriendo nuevos productos o servicios,
nuevos clientes, nuevos mercados, e incluso, si es necesario cambios en la
orientación empresarial.
Durante la selección de un producto o servicio es importante

tener presente que éste es algo más que las características
tangibles proporcionadas al cliente, pues incluye también
los aspectos intangibles que pueden influenciar
significativamente en el comportamiento de los
consumidores (por ejemplo: dos restaurantes distintos pueden emplear las mismas
materias primas y cocineros de idéntica cualificación, sin embargo, el resultado final
puede ser considerado por los clientes como algo completamente distinto). Es
importante analizar, por tanto, cuáles pueden ser estos aspectos que no constituyen la
esencia del producto en sí pero pueden contribuir enormemente a su aceptación.
2. Selección del producto. No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para
convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar
por lo menos tres pruebas: 1) el potencial de mercado,
3. Factibilidad financiera y 3) compatibilidad con los equipos, procesos,
conocimientos y habilidades, plantas, proveedores, etc. ya existentes.
El propósito del análisis de selección de productos es identificar cuáles son las

mejores ideas y no el de llegar a una decisión definitiva de comercialización y
producción de un producto. Después del desarrollo inicial se pueden hacer análisis
más extensos a través de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la
decisión final de introducir el producto.
Existen varios métodos para ayudar en el análisis del producto. Uno es un método que
utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores junto con
un factor de peso específico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo con
una escala y se calcula una calificación total ponderada.
50
Análisis del producto de nueva generación
Cada calificación de la tabla se evalúa así: Malo = 1, Regular = 2,

Bueno = 3, muy bueno = 4 y excelente = 5. La calificación
ponderada total del producto se calcula como sigue: calificación total
=0,15 (2) + 0.10 (4) + 0.20 (3)+ 0.10 (1) + 0.10 (4) + 0.15 (2) + 0.20
(4) = 2.9
Si la calificación total queda por encima de cierto nivel mínimo, la idea del nuevo
producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior.
La idea del nuevo producto también puede someterse a un análisis financiero
mediante el cálculo de un rendimiento aproximado sobre la inversión.
Para hacer esto, es necesario estimar el flujo de efectivo de la inversión, y los

ingresos y costes de las ventas del producto en el futuro.
Diseño preliminar del producto. En esta fase, el equipo de
diseñadores no especifica el propio bien o servicio, sino cómo
debería funcionar éste cuando el cliente lo emplee, es decir,
cuánto tiempo debería durar, qué debería hacer, etc. El paso
siguiente consistirá en tomar decisiones sobre los materiales a
emplear, etc. Si se llega a un acuerdo razonable, se posee ya el
concepto de diseño o diseño preliminar. Si las decisiones que
llevaron a él fueron adecuadas, el prototipo que se desarrolle a
partir del mismo superara previsiblemente la siguiente fase de
pruebas.
51
Entre los factores a considerar al decidir sobre el concepto de diseño se

encuentran:
a. Función a realizar. Debe ser desarrollada correctamente por el nuevo producto.
b. Costes: no deben ser excesivos para el mercado objetivo.
c. Tamaño y forma: deben ser compatibles con la función y ser aceptables y
atractivos para el mercado.
d. Calidad: Un nivel excesivo puede enrarecer el producto en demasía y una
calidad insuficiente dará lugar a reclamaciones o incluso a la no aceptación del
producto en el mercado.
e. Producción: el producto debe poder ser elaborado sin dificultad.
f. Tiempo: el producto debe estar disponible con rapidez y, en cualquier caso,
cuando sea requerido.
Construcción del prototipo. Esta es una de las fases más importantes. El prototipo
pretende reflejar las características más importantes que el producto deberá presentar
en su estado final, por lo que se elabora a partir del concepto de diseño generado en
la fase anterior. Primero se pueden fabricar a mano varios prototipos que parezcan al
producto final (en la industria del automóvil es normal hacer modelos de arcilla de los
automóviles nuevos).
En las empresas de servicios un prototipo podría ser un solo punto en donde se

pueda probar el concepto de servicio en su uso real.
Pruebas de Mercado. Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño

técnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeño comercial es construir
suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo
producto. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos años y
se limitan a una región geográfica pequeña. El propósito de
una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos
sobre la aceptación que tiene el producto entre los
consumidores.
Diseño definitivo del producto. Durante esta fase se
desarrollan dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las
pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseño definitivo.
52
Diseño TEMA 3
del Proceso
Productivo
Competencia:
Identificar las etapas del diseño del proceso

productivo.
53
Tema 03: Diseño del Proceso Productivo
El diseño del proceso especifica cómo se desarrollarán las actividades que la

función de producción debe realizar. Las necesidades del mercado se pueden
satisfacer utilizando diferentes funciones de producción.
Existen cinco tipos genéricos de funciones de producción:

proyecto, artesanal, lotes, masa, continua y flexible.
La producción por proyecto se ocupa de obtener
productos individualizados que satisfacen las necesidades
específicas de cada cliente. Se caracteriza por tener un
alto coste, utilizar trabajadores especializados, disponer
de maquinaria de uso general (se puede utilizar para realizar diferentes tareas) y
resulta difícil de planificar y controlar. El producto no es fácil de definir en sus etapas
iniciales y está sometido a un alto grado de cambio e innovación. La construcción de
un puente, de un barco, o un proyecto telemático son algunos ejemplos.
La producción por lotes (discontinua o intermitente) y la producción artesanal (taller

de trabajo) se caracterizan por fabricar un volumen pequeño de una gran variedad de
productos. En general, la producción por lotes se
distingue de la producción artesanal por el mayor tamaño
del lote, la mayor uniformidad de los productos y la
relación más estrecha entre las tareas necesarias. La
producción artesanal ofrece generalmente una mayor
adaptabilidad a las distintas exigencias de los clientes, hallándose más a menudo en
aquellas actividades que requieren prototipos o fabricación por encargo. Por ejemplo,
ebanisterías y talleres de reparación de vehículos.
La producción por lotes se puede justificar cuando el producto no está no está

estandarizado o cuando el volumen de producción es bajo. En este caso, es la más
económica y tiene el menor riesgo. Esta forma de producir es común a las etapas
iniciales de los ciclos de vida de los productos y en los productos con baja cuota de
mercado.
54
La producción en masa y la producción continua se caracterizan porque las

máquinas y centros de trabajo están alineados unos a continuación de otros, según la
secuencia lógica de las tareas a realizar para transformar los materiales en productos
terminados. La producción en masa, aunque altamente mecanizada e incluso
automatizada, requiere una cantidad de trabajadores más elevada que la producción
continua.
En ambos casos, las tareas se definen minuciosamente y

existe una marcada división del trabajo. En general, la
producción continua se diferencia de la producción en
masa por su mayor volumen, la diferenciación más
limitada de sus productos, la mayor dependencia de los
bienes de equipo, la relación más estrecha entre las
diversas etapas de su proceso de transformación y el uso más intenso de equipos
automatizados de manipulación y transferencia de materiales.
Entre los productos elaborados por un proceso de producción en masa se incluyen los
automóviles, los bolígrafos, las calculadoras de bolsillo,
etc.; entre los fabricados por procesos continuos se
encuentra el acero, los productos químicos, el papel, etc.
La producción en masa satisface las necesidades de un
número elevado de clientes, mediante la fabricación a un
coste relativamente bajo de una gran cantidad de
productos uniformes (estandarizados). Para ello se apoya en dos pilares
fundamentales: la sustitubilidad de las partes y la cadena de montaje.
La intercambiabilidad de las partes requiere un ensamblaje sencillo y proporciona una

serie de ventajas tales como:
1. Permite eliminar todas las tareas relacionadas con el limado y ajuste de las
partes, así como a los trabajadores encargados de realizarlas.
2. Facilita el servicio de mantenimiento, al vender los recambios cualquier
concesionario o distribuidor oficial, y realizar las actividades de reparación
técnicos de empresas especializadas en realizar este tipo de trabajos.
55
A finales del siglo pasado, la fabricación de automóviles se realizaba manteniendo

inmovilizado en un lugar el automóvil y desplazando a su alrededor los trabajadores
que iban montando las piezas una a una a la par que las ajustaban para cada coche.
Henry Ford desarrolló la cadena de montaje, a partir de la idea de mantener fijos los
trabajadores y desplazar los automóviles.
La cadena de montaje se concreta en una estructura productiva

formada por un secuencia rígida de tareas, impuesta por las
diversas transformaciones técnicas que deben ser ejecutadas
para fabricar un elevado volumen de un determinado producto. El
producto comienza con unas pocas partes y progresa sin retraso alguno, a través de
una distribución secuencial de las tareas. A cada posición de la cadena llegan
componentes y partes adicionales que son añadidos al producto. Al progresar hacia
adelante, el producto va tomando cada vez más su forma definitiva, así hasta llegar al
final de la cadena con el producto acabado y listo para la inspección.
La cadena también favorece la productividad mediante la división del trabajo y la

correspondiente especialización. La especialización proporciona una serie de ventajas:
a. Disminuye el tiempo necesario para aprender una tarea.
b. Reduce el gasto de material durante el período de aprendizaje.
c. Elimina el tiempo utilizado en cambiar de una tarea a otra.
d. Permite alcanzar altos niveles de habilidad personal.
e. Contribuye a encontrar el puesto más adecuado para cada persona.
f. La especialización de los trabajadores en microtareas facilita, no sólo el
aprendizaje, sino también la sustitubilidad e incorporación de trabajadores, ya
que no se requiere que éstos posean cualificación alguna.
La especialización también favorece la sustitución de trabajadores por maquinaria,

para así incrementar el ritmo de producción.
La división del trabajo y la correspondiente especialización dio lugar al nacimiento de
nuevas profesiones, por ejemplo, los ingenieros industriales, que se encargaron de
diseñar componentes y planificar la secuencia de la cadena, o los especialistas en el
control de calidad.
56
La producción en masa es intensiva en capital. Las máquinas son muy especializadas

y para su manejo requieren de operarios sin cualificación. Los costes fijos son
cuantiosos, no obstante, al tener unos costes variables bajos y realizar un volumen de
producción elevado, el coste unitario de producción es muy pequeño.
La organización en la fábrica se apoya en dos conceptos fundamentales:

El puesto de trabajo, como un conjunto claramente definido
de tareas y, la antigüedad, entendida como el tiempo
trabajado en una determinada empresa, fábrica o taller.
Los puestos se dividen en las tareas que los componen y son
valoradas de acuerdo con las características subyacentes
(destreza, riesgo, responsabilidad, etc.) para asignarles una categoría y un salario.
Además, los puestos de trabajo se agrupan en líneas jerárquicas que implican
progresivamente más cualificaciones y una retribución mayor. Surgió también el
tiempo estándar de operación que permite planificar la producción, calcular el precio
de coste de cada producto y asegurar que cada obrero trabaje a un ritmo suficiente (al
comparar el tiempo efectivamente empleado y el tiempo estándar correspondiente al
trabajo efectuado).
La antigüedad es el criterio utilizado para la asignación de puestos de trabajo, y para

mantener la seguridad en el empleo (en tiempos de crisis son suspendidos de empleo
los trabajadores con menos antigüedad).
La producción en masa requiere de una producción estable para lograr la máxima
eficiencia, por ello las empresas tratan de hacer frente a las fluctuaciones de la
demanda utilizando como elemento amortiguador las existencias de productos
terminados. Ahora bien, este método es viable cuando hay un producto estándar y
almacenable (cuyo valor de mercado es improbable que disminuyan si cambian
repentinamente los gustos o la tecnología, o desciende rápidamente el coste de las
materias primas).
La producción flexible es un sistema productivo que favorece la innovación en

productos, a la par que permite la adaptación a los incesantes cambios del mercado
en lugar de intentar controlarlos. Se apoya en un equipo flexible (máquinas
polivalentes) y unos trabajadores cualificados.
57
En un proceso flexible predominan las actividades manuales y no

estandarizadas. La mecanización requerida es reducida y el volumen de producción
es pequeño. Las máquinas pueden servir para realizar operaciones muy diversas y
deben ser manejadas por personal cualificado, que esté familiarizado con una amplia
variedad de productos y sus correspondientes procesos. Los costes unitarios suelen
ser elevados, con costes variables altos (mano de obra cualificada) y costes fijos
pequeños (la maquinaria de uso general tiene los precios más bajos del mercado y,
desde el punto de vista tecnológico es la menos avanzada). No obstante, para
volúmenes de producción pequeños este proceso es el más eficiente.
La organización de la producción es muy rudimentaria. La toma de decisiones ha

de ser audaz y arriesgada y, más o menos, intuitiva: obedece a una búsqueda activa
de nuevas oportunidades, y la selección de alternativas no se hace de acuerdo a
reglas preestablecidas, sino en apreciaciones del director de fabricación.
La organización de la fábrica se apoya en el trabajo en grupo, para favorecer la
cooperación y el intercambio de información con el correspondiente incremento de la
creatividad. Los equipos pueden tener un grado importante de autonomía en lo que se
refiere a planificación del trabajo, efectuar cambios en los productos con carácter de
prueba. Los trabajadores dirigen sus acciones hacia una meta de calidad o innovación
y no para alcanzar un volumen de producción a costes bajos.
La selección de personal se realiza más por sus aptitudes que por sus
conocimientos. No resulta fácil acostumbrarse a trabajar en grupo, por ello se
concede más importancia a la adaptabilidad y a un buen acoplamiento a la cultura de
la empresa. Estas fábricas dan mucha responsabilidad a los trabajadores, por tanto se
produce una importante descentralización y delegación de autoridad.
La producción flexible favorece la estabilización de la producción y el empleo.
Ampliando las cualificaciones de su plantilla, una empresa puede trasladar a los
trabajadores de un puesto a otro según las necesidades de cada momento, y mayores
son las oportunidades de hacer frente a las variaciones de la demanda. La flexibilidad
se puede conseguir a nivel total o parcial. La parcial se consigue creando un equipo de
trabajadores cualificados que puedan realizar diversas tareas, a fin de que roten por la
fábrica cuando sea necesario (ayudar en los incrementos esporádicos de la demanda,
sustituir a trabajadores enfermos, etc.).
58
TEMA 4
Selección
de
Tecnologías
Competencia:
Seleccionar las distintas tecnologías de
acuerdo a su utilidad y funcionamiento
objetivo para la empresa.
59
Tema 04: Selección de Tecnologías
En el área empresarial, la tecnología incluye las

habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y
sistemas para llevar a cabo un trabajo. Cuando las
empresas diseñan o rediseñan sus subsistemas de
Operaciones han de tomar decisiones relacionadas con
los métodos y equipos, esto es, con la tecnología a emplear en la producción de
bienes y servicios. El acierto o fracaso en la selección de la tecnología adecuada
ejerce importantes repercusiones estratégicas sobre la empresa.
Las distintas tecnologías empleadas por una empresa no generan necesariamente el

mismo impacto competitivo. El dominio de alguna de ellas es una condición para el
éxito, dadas sus repercusiones sobre costes y diferenciación, mientras que la
contribución de otras puede ser menos importantes, bien por tener poca influencia
sobre los objetivos mencionados, bien porque pueden acceder a ellas todos los
componentes de una industria.
Podemos clasificar las tecnologías en tres grupos: básicas, claves y

emergentes
 Las básicas son utilizadas intensamente por la empresa, pero que están al
alcance de cualquier competidor. En muchos casos, su dominio les permite
conseguir una ventaja competitiva temporal, pero no sostenida.
 Las claves son las que, en un momento dado, ejercen el mayor impacto;
constituyen la fuerza conductora de la competencia y la fortaleza, que las
distintas firmas tienen en relación con ellas, se refleja en sus posiciones
competitivas. Su dominio se convierte en una cualidad distintiva e indispensable,
necesaria para aquellas entidades que quieren alcanzar el éxito en un
determinado proyecto.
 Las emergentes son las que se encuentran en la etapa de desarrollo. Su empleo
en un proyecto empresarial determinado es, por el momento, marginal; sin
embargo, en un futuro, podrían tener un impacto potencial importante y algunas
podrían pasar a ser tecnologías clave.
60
La caracterización de cada tecnología dependerá, esencialmente, del papel que

desempeñe dentro de cada actividad emprendida por la empresa, pudiéndose dar la
circunstancia de que una tecnología dada pueda pertenecer indistintamente a las tres
categorías señaladas en función del proyecto en el que se aplique.
La elección de la tecnología parece un problema de oportunidad, imaginación y

creatividad, además de disponibilidad de recursos técnicos y financieros. Además del
presupuesto de capital, hay que tener en cuenta la compatibilidad con la estructura
organizativa y métodos de trabajo existentes; efectos sobre el personal. Medio
ambiente, etc.
La elección no se puede considerar como una sola acción, sino un proceso que
incluya la investigación tecnológica continua, la
elección de tecnologías adecuadas y la
implantación de la elegida (todo ello con el
apoyo y asesoramiento especializado).
La tecnología ha avanzado tanto, que si bien
es fuente de progreso, sin control ni
previsiones, compromete el futuro del planeta a
contribuir a la contaminación ambiental. El uso de tecnología no es nuevo para el
hombre, que incorporó estas herramientas a su vida casi simultáneamente a su
aparición en la tierra. Sin embargo las tecnologías surgidas en la revolución industrial,
significaron un antes y un después en el trabajo humano, del artesanal al fabril donde
las maquinas iniciaron la producción en serie. Desde fines del siglo pasado la
informática revolucionó nuevamente el campo de la tecnología.
Importancia de la tecnología
La tecnología ayuda a tener mejor producción, en algunos casos
puede abaratar los costos, pero también trae como consecuencias:
contaminación, despido masivos de obreros, costos social alto. Los
administradores deberán conocer bien el tipo de producto que se
va a obtener, el proceso, los insumos, entre otros, para determinar
que tecnología se va a utilizar.
61
Clasificación de la tecnología
Thompson clasifica la tecnología en dos tipos
básicos:
Tecnología flexible: la flexibilidad de la tecnología
infiere a la amplitud con que las máquinas, el
conocimiento técnico y las materias primas pueden
ser utilizadas en otros productos o servicios. Dicha de otra manera es aquella que
tiene varias y diferentes formalidades por ejemplo: la industria alimenticia, la
automotriz, los medicamentos, etc.
Tecnología fija: es aquella que no puede utilizarse en otros productos o servicios.

También puede decirse que es aquella que no esta cambiando continuamente por
ejemplo: Las refinerías de petróleo, la siderúrgica, cemento y petroquímica.
Sin embargo a pesar de la clasificación de Thompson existen otras, las cuales se
mencionan a continuación:
 Tecnología Blanda.  Tecnología fija y producto
 Tecnología de Equipo. concreto.
 Tecnología de Operación.  Tecnología fija y producto
 Tecnología de Producto. abstracto.
 Tecnología Dura.  Tecnología flexible y producto
 Tecnología Limpia. concreto.
 Producto concreto.  Tecnología flexible y producto
 Producto abstracto. abstracto.
Criterios para la elección de la tecnología

Son los requisitos exigidos necesarios para llevar a la
máxima optimización los recursos productivos y de servicios,
trata de seleccionar las herramientas tecnológicas de forma
racional, una tecnología apropiada que se encuentre en
armonía con las necesidades ambientales y humanas de la sociedad. Los criterios
para la Selección de Tecnologías no necesariamente lo puede hacer el dueño de la
empresa, sino que puede hacerlo el Gerente de la Empresa o se puede tercerizar la
búsqueda tomando en consideración las recomendaciones de un empleado.
62
En esta etapa es recomendable que intervenga un grupo multidisciplinario que debería

estar conformado por ingenieros, expertos financieros, y usuarios finales, dado que
ellos manejan información vital para llevar acabo buen proceso de selección acorde a
las necesidades y capacidades de la empresa.
Ingeniero: analiza los detalles técnicos de la tecnología que piensa incorporarse a la
empresa. Experto financiero: evalúa las implicaciones financieras del hecho.
Usuario final: conoce bien el problema que debe resolverse con la adquisición de la
nueva tecnología.
Creatividad, innovación y generación de tecnologías para los sistemas de

producción
La creatividad, todavía, es un tema muy vago y
confuso, que parece abarcar una enorme cantidad
de actividades y personas. Ser creativo significa,
literalmente, hacer algo que antes no existía y
creatividad es la facultad para crear.
Ahora bien, crear algo que no existe no es suficiente. Luego se le asigna un cierto
valor al resultado, de modo que lo nuevo debe tener valor (ser útil y factor diferencial
en mi quehacer). En ese punto es donde se comienza hablar de creatividad.
La innovación tecnológica es la más importante fuente de cambio en la cuota de
mercado entre firmas competidoras y el factor más frecuente en la desaparición de las
posiciones consolidadas.
Es considerada hoy como el resultado tangible y

real de la tecnología, lo que en determinadas se
conoce como introducción de logros de la ciencia y
la tecnología.
El proceso de Innovación tecnológica posibilita
combinar las capacidades técnicas, financieras,
comerciales y administrativas y permiten el
lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.
El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigación
tecnológica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado
y la propia competencia.
63
La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y

actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la
empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional.
El mundo empresarial está invadido últimamente por la ‘locura innovadora’; los libros
sobre gestión de la innovación florecen en las librerías y cientos artículos aparecen en
las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe tanto sobre innovación? Como el
crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, queda “la innovación”, que
se ha convertido en la “nueva frontera” de la gestión empresarial.
El progreso tecnológico y la asimilación de la tecnología

En el desarrollo tecnológico se distinguen cuatro fases: planificación, innovación y
adaptación, asimilación y optimización.
Primera fase: Planificación del desarrollo tecnológico
Esta fase presenta a su vez tres etapas específicas: evaluación tecnológica,
reconocimiento de la oportunidad de inversión y formulación del proyecto.
Evaluación tecnológica
Es un proceso bien definido que requiere de un
conjunto ordenado y articulado de acciones.
Básicamente, el proceso comienza con el
conocimiento de la tecnología propia y la de la
competencia La actual y futura, incluyendo la
tecnología líder detectada por medio de estudios
prospectivos (establecer posibles escenarios económicos y estados probables de
evolución de una tecnología, por una parte y por otra, permite la caracterización
tecnológica que consiste en identificar plenamente el tipo de tecnología (producto,
proceso, utilización y diseño de maquinaria y equipo de operación), definir su
complejidad técnica a identificar los aspectos que constituyen su valor esencial.
Reconocimiento de la oportunidad de inversión

Una oportunidad de inversión o de negocio es una expectativa sobre el éxito de un
producto o proceso, nuevo o ya existente en el medio, que puede ser explotado con
fines comerciales por la empresa, o por una nueva empresa.
64
Tal expectativa se deriva de las condiciones del

mercado o escenarios macroeconómicos o bien de los
estudios de prospectiva que detectan las posibilidades
del desarrollo del nuevo producto o servicio. El
reconocimiento de la oportunidad de negocio conduce
a un objetivo tecnológico a ser inscrita entonces dentro
de las metas y objetivos de la empresa.
Las metas específicas se establecen con la ayuda de un estudio de prefactibilidad

técnico económica, el cual determina la viabilidad de éxito de la oportunidad de
inversión y sirve de base para la siguiente etapa de la planificación: la formulación del
proyecto.
Formulación del proyecto

La tercera etapa involucra la transformación de la expectativa de inversión en un
conjunto de líneas de acción conducentes a la
incorporación de la tecnología a la empresa. Una
vez especificados los objetivos tecnológicos, se
selecciona una de las estrategias siguientes: a)
el desarrollo propio, b) la adquisición de la
tecnología desarrollada por un tercero, o c) la
combinación de ambos.
65
 ELEMENTOS DEL DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
http://www.uco.es/~p42abluj/web/2cap.htm
 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA

http://www.fao.org/docrep/008/a0323s/a0323s04.htm
1. En un documento en Word elabore dos ejemplos de diseño de

productos nuevos en un mercado internacional.
Envíalo a través de "Diseño de Productos".
2. En un documento en Word elabore un informe académico sobre

el proceso de selección de tecnologías.
Envíalo a través de "Procesos de Selección".
66
Autoevaluación
1) Costes, calidad del producto, confiabilidad con lo planteado y flexibilidad
para adaptarse a los cambios del entorno son objetivos de:
a. Decisiones de los factores productivos fijos.
b. Decisiones de los factores variables.
c. Decisiones sobre capacidad productiva global.
d. El diseño del sistema productivo.
e. Decisiones sobre elección y diseño del proceso.
2) Incluye el flujo de materias primas, productos semiacabados y acabados,

métodos de manipulación y distribución en planta de bienes de equipo,
unidades de apoyo, servicios auxiliares, localización de almacenes:
a. Las decisiones estratégicas.
b. Las decisiones tácticas.
c. Decisiones sobre distribución en planta.
d. Las decisiones operativas.
e. Las decisiones logísticas.
3) La selección y diseño de productos necesita una coordinación entre los

subsistemas:
a. Personal, finanzas y sistemas.
b. Desarrollo, investigación y marcas.
c. Sistemas, TI y comunicaciones.
d. Remuneraciones, gastos e ingresos.
e. Comercial, técnico y productivo.
4) Función a realizar, costes, tamaño y forma, calidad, producción, tiempo

factores a considerar corresponde a :
a. Concepto de diseño de producto.
b. Concepto de re distribución de producto.
c. Construcción del prototipo.
d. Pruebas de mercado.
e. Generación de ideas.
5) El potencial de mercado, factibilidad financiera y compatibilidad con los

equipos, procesos, conocimientos y habilidades, plantas, proveedores son
pruebas de:
a. Riesgo de productos.
b. Ideas para nuevos productos.
c. Ventaja sobre la competencia.
d. Operaciones compatibles.
e. Volumen de ventas.
67
6) Se ocupa de obtener productos individualizados que satisfacen las

necesidades específicas de cada cliente:
a. La producción por lotes.
b. La producción en masa.
c. La producción por proyecto.
d. la producción continúa.
e. La producción en cadena.
7) Una estructura productiva formada por una secuencia rígida de tareas,

impuesta por las diversas transformaciones técnicas que deben ser
ejecutadas para fabricar un elevado volumen de un determinado producto:
a. Automatización industrial.
b. Sistema técnico y social.
c. Sistema mecanizado.
d. La cadena de montaje.
e. Proceso de producción integral.
8) Es un sistema productivo que favorece la innovación en productos:

a. Producción flexible.
b. Producción en serie.
c. Producción por objetivos.
d. Producción planeada.
e. Producción estratégico.
9) Es una de las clasificaciones de la tecnología:

a. Blandas, duras y flexibles.
b. Básicas, claves y emergentes.
c. De equipo, de producto, limpio.
d. De operación, de procesos.
e. Planes, acuerdos y contratos finales.
10) Es aquella tecnología que no puede utilizarse en otros productos o servicios:

a. Tecnología flexible.
b. Tecnología fija y producto concreto.
c. El progreso tecnológico.
d. Producto concreto.
e. Tecnología fija.
68
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE II:
El diseño del sistema de producción es el conjunto de decisiones estratégicas a través

de las cuales se va a configurar la estructura productiva de la empresa. Incluye el
conjunto de decisiones tendentes a optimizar la elección, configuración y distribución
de los factores productivos fijos y variables -instalaciones, hombres, materiales- para
que la capacidad de creación de valor (como medida de eficiencia del sistema
productivo) sea la máxima posible.
La incorporación del comercio electrónico también afecta a todo el proceso de

producción. Un ejemplo es el de aquellos artículos caracterizados por un alto nivel de
modularidad, en los que se ofrece la posibilidad al cliente de elegir la configuración
final del producto en base a múltiples criterios. De este modo se le permite al cliente
realizar su elección analizando en detalle todas y cada una de las diferentes
combinaciones finales, gracias a un proceso de decisión de compra ilimitado en el
tiempo, sin presión ni vendedor delante.
La producción por proyecto se ocupa de obtener productos individualizados que

satisfacen las necesidades específicas de cada cliente. Se caracteriza por tener un
alto coste, utilizar trabajadores especializados, disponer de maquinaria de uso general
(se puede utilizar para realizar diferentes tareas) y resulta difícil de planificar y
controlar. El producto no es fácil de definir en sus etapas iniciales y está sometido a un
alto grado de cambio e innovación.
Las distintas tecnologías empleadas por una empresa no generan necesariamente el

mismo impacto competitivo. El dominio de alguna de ellas es una condición para el
éxito, dadas sus repercusiones sobre costes y diferenciación, mientras que la
contribución de otras puede ser menos importantes, bien por tener poca influencia
sobre los objetivos mencionados, bien porque pueden acceder a ellas todos los
componentes de una industria.
69
70
Introducción
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el
estudiante analice, conozca e interiorice los aspecto generales de la localización
de planta y los factores que necesita considerar para establecer un proceso de
toma de decisiones de localizar la planta aplicando métodos de selección de
localización y distribución en la planta a través de beneficios propiciando éxitos
económicos sostenidos a la empresa en un mercado global.
b) Competencia
Determina las actividades, factores, métodos de localización, distribución y
la toma de decisiones de la localización de una planta.
c) Capacidades
1. Conoce los aspectos generales de la localización de planta.
2. Identifica los factores de localización de planta que se desarrolla en una
empresa.
3. Describe las consideraciones para la toma de decisiones de localización.
4. Explica los métodos, criterios de localización y distribución en la planta.
d) Actitudes
 Disposición de observación para el análisis de la planta.
 Sentido de organización para desarrollar prácticas profesionales en las
plantas de las empresas.

La Unidad de Aprendizaje 03: Localización y distribución de planta, comprende
el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Localización de planta.

TEMA 02: Factores de localización de planta.
TEMA 03: Procedimiento para la Toma de decisiones de la localización.
TEMA 04: Métodos de selección de localización y distribución en planta.
71
Localización TEMA 1
de
Planta
Competencia:
Conocer los aspectos generales de la

localización de planta.
72
Tema 01: Localización de Planta
Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones

de diverso tipo: plantas de transformación o/y de ensamble,
almacenes para materiales y componentes o para
productos terminados, puntos de venta o/y de asistencia
postventa, oficinas, etc. En la configuración de las mismas
convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez muy interrelacionadas.
Así, el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente, en función del producto
(a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del
proceso productivo o la tecnología a emplear.
Por otra parte, el tamaño de las instalaciones dependerá de la cantidad de producto o

servicio a obtener; en definitiva, de la capacidad necesaria. Una cuestión adicional
relacionada con las instalaciones es la elección del lugar en el que habrán de estar
ubicadas, así como la distribución en planta. Con ello quedarán analizadas las
principales cuestiones que afectan a las instalaciones, a saber: ¿qué tipo de
instalaciones se necesitan?, ¿qué tamaño han de tener?, ¿dónde deben estar
ubicadas? y ¿cuál debe ser la distribución interna de los elementos? Las decisiones de
localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una
buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales,
mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado
de las operaciones.
Importancia de las decisiones de localización

La selección del emplazamiento en el que se van a desarrollar las
operaciones de la empresa es una decisión de gran importancia.
Aunque, como ya hemos apuntado, se trate generalmente de una
decisión infrecuente, la significación de su impacto y las implicaciones
que se derivan de ella justifican una atención y consideración
adecuada por parte de la Dirección.
73
Además, el carácter infrecuente hace que muchos directivos no estén habituados a

afrontar este tipo de cuestiones (muchos de ellos no lo han hecho nunca o acaso una
sola vez a lo largo de su carrera) y las interrelaciones con otras decisiones, ya de por
sí complejas dificultan la comprensión de la verdadera importancia que tienen. Esta
importancia viene justificada por dos razones principales. En primer lugar las
decisiones de localización de instalaciones entrañan una inmovilización considerable
de recursos financieros a largo plazo, pues las instalaciones son generalmente
costosas, sobre todo si se trata de sofisticadas plantas de fabricación.
Una vez construidas la inversión efectuada no es recuperable

sin sufrir graves perjuicios económicos (algunos de los costes en
que se incurre no son realizables), y ello además del tiempo y el
esfuerzo empleados. Por tanto, se trata de una decisión rígida que compromete a la
empresa durante un largo periodo de tiempo; no obstante, en algunos casos., la firma
puede optar por instalaciones menos costosas o por alquilarlas, lo cual permite restar
rigidez a esta decisión. En segundo lugar, son decisiones que afectan a la capacidad
competitiva de la empresa; así, una buena elección favorecerá el desarrollo de las
operaciones de forma eficiente y competitiva, mientras que una incorrecta impondrá
considerables limitaciones a las mismas.
Todas las áreas de la empresa pueden verse afectadas por la localización, no sólo el
área de Operaciones, sino también la función Comercial, la de Personal, la Financiera,
etc. Por otro lado, hay que tener presente que las consecuencias negativas de una
mala localización no resultan siempre evidentes, pues suelen manifestarse en forma
de costes de oportunidad por tanto, no vienen recogidas en los informes tradicionales
de las empresa. La influencia de la localización sobre la competitividad no sólo
procede de su influencia sobre los costes, sino también sobre los
ingresos de la empresa. Es evidente que, para las empresas de
servicios, la proximidad a los mercados es crítica para determinar la
capacidad de atraer clientes, en cambio en empresas fabriles, la
localización de las instalaciones en relación con el mercado influye
sobre el tiempo de entrega de los productos y el nivel de servicio a
consumidores, lo cual afecta a su vez al volumen de ventas.
74
Por lo que respecta a los costes, la localización puede influir en una gran diversidad de
ellos (sirve como ejemplo, los derivados de los terrenos, de la mano de obra, de las
materias primas o los de distribución y transporte).
Las decisiones de localización: sus causas y sus tipos

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse
de infrecuentes; de hecho algunas empresas sólo la toman una
vez en su historia.
La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores,
entre ellos podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho más común en las tiendas
o puntos de venta que en fábricas) o el tipo de empresa (las de servicios suelen
necesitar más instalaciones que las industriales).
Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización,

podríamos citar:
Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá
que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento
determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.
La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una
problemática análoga.
Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de
instalaciones y/o la reubicación de las operaciones. Otro tanto
sucede cuando se producen cambios en la localización de la demanda.
 El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas también

puede ser causa de la relocalización de las operaciones. Este es el caso que se
produce en empresas de extracción cuando, al cabo de los años, se agotan los
yacimientos que se venían explotando.
 La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por
la aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de
una nueva planta más moderna en algún otro lugar.
75
 La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de

servicio ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones
o a la relocalización de algunas existentes.
 Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los
componentes subcontratados, o en las condiciones políticas o
económicas de una región son otras posibles causas de relocalización.
 Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten
redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las demás. Este es el caso
reciente de algunos de los grandes bancos españoles, que están reordenando sus
redes de oficinas tras los procesos de fusiones que han vivido.
Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de
decisiones sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la
localización de las mismas. Independientemente de cuáles sean las razones que
lleven a ello, las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales
deberán ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva:
Expandir una instalación existente. Esta opción sólo será posible si existe
suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la
localización en la que se encuentra tiene características muy adecuadas o
deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras
opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se estableció
inicialmente la instalación.
Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces ésta

puede resultar una opción más ventajosa que la anterior (por
ejemplo si la expansión provoca problemas de
sobredimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos
de las operaciones). Otras veces es, simplemente, la única opción
posible. En todo caso, será necesario considerar el impacto que
tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la empresa.
Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opción
puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los
beneficios de la relocalización con los que se derivarían del hecho de permanecer
en el lugar actualmente ocupado.
76
Factores TEMA 2
de
Localización
de
Planta
Competencia:
Identificar los factores de localización de

planta que se desarrolla en una empresa.
77
Tema 02: Factores de Localización de Planta
Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de
localización, variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa
particular, en función de sus circunstancias y sus objetivos concretos. Por ello, ya
señalamos que una de las primeras tareas del equipo que realiza el estudio de
localización es la determinación de aquellos factores que habrán de ser tenidos en
cuenta en cada nivel de análisis, los cuales, en general, serán muy numerosos.
Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de factores o

criterios importantes para cualquier empresa. No obstante, los principales factores que
pueden influir sobre la localización, los cuales, no siempre tienen carácter tangible.
Las fuentes de abastecimiento
Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que se
obtienen sus materias primas o a sus proveedores y se puede explicar
por tres razones:
Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de las
firmas que explotan o extraen recursos naturales.
Cuando los input son perecederos y debido a ello no pueden transportarse a
largas distancias antes de ser procesados.
Por razones de transporte. Cuando es más fácil o más económico transportar las
salidas que las entradas. Por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una
pérdida de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son
más voluminosas o pesadas que las salidas, generándose mucho material de
desecho.
Los mercados
La localización de los clientes o usuarios es también un factor importante en muchos
casos, como cuando la entrega rápida de los productos es una condición necesaria
para las ventas, siendo fundamental una estrecha relación o conexión con los clientes.
78
La localización de la competencia también forma parte de las consideraciones

estratégicas, sobre todo para los servicios.
Así, la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otra
veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de sus competidores con
objetivo de reforzar su poder de atracción de clientes.
Los medios de transporte

Por agua. Es en general, el más barato para largas distancias,
resultando adecuado para productos voluminosos o
pesados.
Pero siendo a su vez el más lento.
Por ferrocarril. Se torna más efectivo que el transporte por
agua, llegando a lugares que por agua no tiene accesibilidad. También se puede
transportar productos de diversos tamaños, pero tiene un coste unitario mayor.
Por carretera. Suele realizarse a través de camiones, aunque esto limite el tipo de
carga y el coste todavía mayor.
Aéreo. Es el más rápido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero
con desventaja de que es el más caro de todos. Se usa para productos con alto
valor añadido, productos perecederos, etc.
La mano de obra
Aunque esté perdiendo peso en entornos productivos
tecnológicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los
factores más importante en las decisiones de localización, sobre
todo para empresas de trabajo intensivo.
Los suministros básicos
Cualquier instalación necesita de suministros básicos como el agua y la energía, por
ello es especialmente crítico en las plantas de fabricación. Influye notablemente
cuando las cantidades requeridas son altas y afectan los costos.
79
La calidad de vida
Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la
localización de instalaciones, pues influye en la capacidad de
atraer y retener el personal, resultando más crítico en empresas de
alta tecnología o en las dedicadas a la investigación; los aspectos son
educación, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad
adecuada, transporte público, clima, etc.
Las condiciones climatológicas de la zona
El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad,
etc. Incrementa costos por implementar calefacción y/o por retrasar la producción.
El marco jurídico
Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas,
pudiendo variar con la localización. Un marco jurídico favorable puede ser una buena
ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y
dificultar las mismas. Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de
construcción, entre otros.
Los impuestos y los servicios públicos
La presión fiscal varía entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el
atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las
tasas son demasiado bajas pueden ser sinónimo de malos servicios públicos.
Las actitudes hacia la empresa

En general, las autoridades intentan atraer las empresas
a sus dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y
contribuciones fiscales. También cuenta la actitud de la
comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad o
incomodidad.
Los terrenos y la construcción
La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, así como los
moderados costes de construcción, son factores adicionales a considerar, por ambos
pueden variar mucho en función del lugar.
80
Otros factores
Sin duda alguna, se podrían mencionar otros muchos factores que pueden influir en la
localización. Así, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad
política y social, la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas
que operan en el ámbito internacional.
TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACIÓN
Es obvio que la mayoría de los factores de localización no

permanecen inalterables en el tiempo sino, más bien, todo lo
contrario. El acelerado ritmo con el que se producen cambios
en el entorno, una de las notas dominantes de la actualidad,
está provocando que las decisiones de localización sean hoy mucho más comunes. En
este apartado pretendemos tan sólo apuntar algunos de los cambios que están
marcando dichas decisiones en nuestros días.
Uno de los fenómenos más importantes que estamos viviendo es la creciente

internacionalización de la economía. Las empresas están traspasando fronteras para
competir a nivel global. Las localizaciones en otros países distintos del de origen están
a la orden del día para las grandes empresas. Aparecen nuevos mercados y se
unifican otros. Todo ello intensifica la presión de la competencia, hace que los factores
logísticos sean más complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a
reexaminar la localización de sus instalaciones para no perder competitividad.
Al mismo tiempo, la automatización de los procesos en algunas industrias

está contribuyendo a la pérdida de importancia del factor coste de la
mano de obra y, por tanto, a hacer menos atractivos aquellos países o
regiones con bajo nivel salarial; en cambio, la cualificación, la
flexibilidad y la movilidad de la mano de obra están cobrando mayor
significación. No obstante, el coste del factor trabajo sigue siendo un
factor fundamental en algunas industrias y también en algunas fases de los procesos
de fabricación de otras que, debido a ello, están trasladándose de los países
desarrollados a otros como México, Taiwan, Singapur, etc.
81
Otro aspecto destacado de nuestros días es la mejora de los transportes y el

desarrollo de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, lo cual está
ayudando a la internacionalización de las operaciones y está posibilitando una mayor
diversidad geográfica en las decisiones de localización.
Esto, unido al mayor énfasis de la competencia en el servicio al cliente, el contacto
directo, el rápido desarrollo de nuevos productos, la entrega rápida, etc., se está
traduciendo en una tendencia a la localización cercana a los mercados.
En lo que a la fabricación se refiere, gracias a las tecnologías flexibles las empresas

pueden optar por instalar plantas más pequeñas y numerosas.
La adopción de sistemas JIT en algunas industrias está obligando a las empresas
proveedoras y clientes a localizarse en una zona próxima para poder reducir los
tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes.
82
Procedimiento
para La
Toma de TEMA 3
Decisiones
de La
Localización
Competencia:
Describir las consideraciones para la toma

de decisiones de localización.
83
Tema 03: Procedimiento para la Toma de

Decisiones de La Localización
Como hemos podido constatar, la elección de una

localización es una decisión compleja en la mayoría de los
casos tanto en sí misma como por sus interrelaciones
aunque es cierto que, para algunas empresas la localización
viene determinada por un actor dominante que restringe el número de alternativas, en
general, la cantidad de factores involucrados en el análisis es enorme. Centrándonos
en el enfoque formal vamos a describir un procedimiento típico.
Partiremos del momento en que ha sido detectada la necesidad de localizar una nueva
instalación o de relocalizar una ya existente, tras haber desechado otras posibles
soluciones. Determinada y justificada la necesidad de iniciar un estudio de
localización, el primer paso será la constitución de un equipo multifuncional encargado
de realizar el estudio.
En él tendrán cabida representantes de las principales áreas de la empresa, ya que
todas ellas se van a ver afectadas por la decisión (Operaciones, Ingeniería, Personal,
Marketing, Finanzas, etc.).
En dicho estudio será necesaria gran cantidad de información, buena parte de la cual
no estará contenida o elaborada en los sistemas de información de la empresa, por lo
que será necesario acudir a otras fuentes, tales como publicaciones especializadas,
agencias gubernamentales, cámaras de comercio, entidades financieras, consultores,
agencias de transporte, etc. También habrá que considerar la visita a posibles lugares
de emplazamiento, pues la observación directa permitirá apreciar
elementos subjetivos que pueden ser importantes en la decisión final.
Cuando las alternativas potenciales se extienden a regiones o países
diferentes, la decisión se habrá de sistematizar en niveles geográficos. En
este sentido, suelen distinguirse dos o tres niveles, según los autores,
aunque la diferencia es más bien de forma que de contenido.
84
Así, los que optan por tres niveles distinguen el nivel regional/internacional, el de la
comunidad o ciudad y el del lugar concreto, mientras que los que distinguen dos,
hablan de macroanálisis, o evaluación de países, regiones, comunidades o ciudades, y
microanálisis, o evaluación de emplazamientos específicos. En cualquiera de los
niveles mencionados.
El procedimiento de análisis de la localización abarcaría las siguientes fases:

Análisis preliminar. Se trataría aquí de estudiar las estrategias empresariales y las
políticas de las diversas áreas (Operaciones, Marketing, etc.), para traducirlas en
requerimientos para la localización de las instalaciones. Dada la gran cantidad de
factores que afectan a la localización, cada empresa
deberá determinar cuáles son los criterios importantes en la
evaluación de las alternativas: necesidades de transporte,
suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios,
condiciones medioambientales, etc. El equipo de localización deberá evaluar la
importancia de cada factor, distinguiendo entre los factores dominantes y los
factores secundarios. Los primeros son imprescindibles y los segundos son
deseables.
Búsqueda de alternativas de localización. Se establecerá un conjunto de

localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas
que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por
ejemplo: existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada,
mercado potencial, clima político estable, etc.).
Evaluación de alternativas (análisis detallado). En esta fase se recoge toda la
información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de
los factores considerados.
Selección de la localización. A través de análisis

cuantitativos y/o cualitativos se compararán entre sí las
diferentes alternativas para conseguir determinar una o
varias localizaciones válidas. Dado que, en general habrá una alternativa que sea
mejor que todas las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe
ser buscar una localiza óptima sino una o varias localizaciones aceptables.
85
 En última instancia otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias
preferencias de la Dirección, determinarán la localización definitiva.
Como indicamos anteriormente, cuando el estudio se hace en niveles
toda esta secuencia se repetirá en cada uno de ellos, pudiendo variar
los factores relevantes según el nivel geográfico al que se hace
referencia. Las alternativas válidas resultantes en un nivel servirán
de punto de partida en la etapa siguiente; así, por ejemplo, las
regiones aceptables serán el límite geográfico para la búsqueda de
comunidades o ciudades a analizar. No obstante, muchas veces puede resultar
conveniente combinar las fases de comunidades y lugares concretos ya que, a
menudo, los factores a considerar en ambas están muy interconectados.
Para establecer si un factor debe considerarse en una determinada etapa de análisis,

éste deberá ser a la vez diferenciado y significativo, esto es, sensible al nivel de
agregación geográfica que se analiza y con un impacto.
Un método novedoso para la planeación de instalaciones contemporánea es el
proceso de planeación exitosa de instalaciones.
La experiencia ha demostrado que, para que el plan de una instalación tenga éxito, no
sólo se requiere comprender con claridad la visión, sino también la misión, los
requisitos para el éxito, los principios rectores y la evidencia del éxito. El total de estos
cinco elementos (visión, misión, requisitos para el éxito, principios rectores y
evidencias de éxito) forma el modelo del éxito de una organización.
Esos cinco elementos se pueden definir de la siguiente manera:

1. Visión
2. Misión
3. Requisitos para el éxito
4. Principios rectores
5. Evidencia del éxito
86
Como existen diferentes tipos de problemas de localización,

se ha desarrollado la siguiente estructura de clasificación:
Localización de una sola instalación
En este tipo de problemas de localización solamente se ubica una
instalación que no tiene interacción con las demás instalaciones
de la compañía. Los ejemplos incluyen una sola planta de
producción o depósito, una dependencia gubernamental, un comercio minorista. En
este tipo de problemas de localización casi siempre se utilizan múltiples criterios como
costos de mano de obra, oferta de mano de obra, atmósfera sindical, servicios
comunitarios e impuestos. El problema para la evaluación de tipo cuantitativo radica en
considerar todos estos criterios de manera objetiva.
Localización de múltiples fábricas y depósitos

En este segundo tipo de problemas de localización, los costos totales de distribución y
quizás los costos totales de producción se verán afectados por la decisión de
localización. La nueva instalación puede necesitar un cambio en el sistema de
despacho y en los niveles de producción de todas las demás instalaciones. Este
problema casi siempre se formula tomando en consideración una red de plantas de
producción, de distribución y de depósitos que utiliza como criterio la reducción de
costos.
Localización de comercios competitivos al por menor

En este tipo de problemas de localización la rentabilidad que
obtiene el comercio minorista se ve afectada por la ubicación
relativa de los locales de la competencia. Este problema casi
siempre se encuentra en la selección de puntos para los comercios de cualquier ramo
o actividad como supermercados y restaurantes, entre otros, donde se supone que el
nivel de ventas se verá afectado por la distancia que los clientes tienen que recorrer
hasta la nueva localización. Esto depende del lugar en donde se ubica la instalación
en relación con la competencia.
87
Localización de servicios de emergencia

El criterio para la toma de decisiones en la localización de servicios
de emergencia frecuentemente se relaciona con el tiempo de
respuesta. Este tipo de problemas ocurre en la localización de
estaciones de policía, bomberos y hospitales. En este caso cambia
el criterio de rentabilidad al de una medición directa del servicio
que se suministra y al menor tiempo de respuesta ante distintas
emergencias o urgencias.
LOCALIZACIÓN DE UNA SOLA INSTALACIÓN
Luego de examinar las tendencias y los factores importantes de la localización,

veamos ahora más específicamente, cómo hace una empresa para tomar decisiones
sobre localización. La Dirección deberá decidir primero ente las opciones de una
expansión in situ, la construcción de otra instalación o la reubicación de la misma en
otro lugar. Las ventajas de construir una nueva planta o mudarse a un nuevo espacio
radican en que la empresa no tiene que depender de la producción de una sola planta,
puede contratar nueva mano de obra (posiblemente más productiva), cuenta con la
oportunidad de modernizarse con nueva tecnología y puede encontrar posibilidades de
reducir los costos de transporte.
La mayoría de las empresas que optan por reubicarse

son pequeñas, que cuentan con una sola localización,
que requieren más espacio y necesitan rediseñar sus
procesos y sus distribuciones de producción.
Un proceso sistémico de localización comienza cuando
se tiene la impresión -o existen evidencias- de que las ganancias se incrementarán si
se abre una nueva localización para ventas al público, un almacén, una oficina o una
nueva planta. En una gran empresa, la decisión de localización puede estar a cargo de
un equipo de personas; en cambio en una empresa pequeña, es posible que un solo
individuo tome tal decisión.
88
El proceso de seleccionar la localización para una nueva instalación implica

seguir una serie de pasos:
1. Identificar los factores importantes sobre la localización y asignarles
la categoría de dominantes -críticos- o secundarios.
2. Considerar posibles regiones, reduciendo luego las opciones a
algunas comunidades alternativas y, por último, a sitios
específicos.
3. Recopilar datos acerca de las alternativas solicitándolos a asesores externos,
agencias de desarrollo estatales, departamentos de planificación de municipios,
cámaras empresariales, visitas a cada lugar, etc.
4. Analizar los datos recopilados comenzando con los factores cuantitativos, es

decir, aquello que resulta posible medir en valor monetario como los costos
anuales de transporte o los impuestos. Esos valores monetarios pueden dividirse
en diferentes categorías de costos como por ejemplo, por transporte de llegada y
salida, ventas, emisiones de acciones o bonos e ingresos por concepto de
intereses. Estos factores financieros pueden convertirse después en una sola
medida de mérito financiero y usarla para comparar dos o más sitios.
5. Incorporar a la evaluación los factores cualitativos

correspondientes a cada sitio. Un factor cualitativo es aquel que
no puede evaluarse en términos monetarios; por ejemplo, las
actitudes de la comunidad o la calidad de vida. Para fusionar los
factores cuantitativos y cualitativos, algunos gerentes revisan el rendimiento
esperado de cada uno de ellos, en tanto que otros asignan a cada factor una
ponderación de importancia relativa y calculan un puntaje ponderado para cada
sitio, utilizando una matriz de preferencias. El sitio que obtiene al final el puntaje
ponderado más alto es el mejor.
6. Después de haber examinado minuciosamente entre 5 y 15 sitios, los autores del
estudio preparan un informe final con sus recomendaciones, junto con un
resumen del análisis de los datos y una presentación audiovisual de los hallazgos
clave, que es elevada a la Dirección para la toma de la decisión final.
89
Desde la década de los 60, etapa donde ocurre la maduración de la

teoría de la localización como área de investigación, se han creado y
desarrollado infinidad de métodos analíticos Dichos métodos
constituyen una herramienta de apoyo esencial ante la toma de
decisiones sobre localización de instalaciones, las cuales a su vez,
son un elemento fundamental del plan estratégico general de
cualquier empresa (aun cuando muchas de ellas la tomen sólo una vez en su historia),
pues una buena selección de la ubicación puede contribuir a la realización de los
objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar
un desempeño inadecuado de las operaciones.
90
Métodos
de
Selección de TEMA 4
Localización
y
Distribución
en Planta
Competencia:
Explicar los métodos, criterios de la

localización y distribución de la planta.
91
Tema 04: Métodos de Selección de

Localización Y Distribución en Planta
MÉTODOS DE SELECCIÓN DE LOCALIZACIÓN DE PLANTA
Debido a la gran cantidad de factores involucrados en el

análisis y selección de la localización, y añadiendo la
posibilidad de plantear un gran número de posibles
localizaciones a priori nos lleva a plantear la utilización de
más de un método para decidir la localización idónea de una instalación.
Se denomina macroanálisis a la evaluación de opciones de región, subregión y de
comunidad, mientras que el microanálisis se refiere a la evaluación de lugares
específicos de la comunidad seleccionada.
A continuación detallamos algunas de las técnicas más utilizadas:
Factores ponderados
Ponderar los factores es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los
factores relacionados con cada alternativa de decisión y de derivar una
Calificación compuesta que puede ser usada con fines de comparación. Esto lleva al
decisor a incluir sus propias preferencias al decidir la ubicación, y puede conjugar
ambos factores cuantitativos y cualitativos.
La metodología de aplicación se puede

estructurar en los siguientes pasos:
1. Identificar los factores relevantes para la
decisión
2. Asignar una ponderación a cada factor para
indicar su importancia relativa
3. Asignar una escala común a cada factor
4. Calificar cada lugar potencial de acuerdo a la escala diseñada, y multiplicar las
calificaciones por las ponderaciones
5. Sumar los puntos de cada ubicación, y escoger la ubicación que tenga más
puntos.
92
Análisis económico
Cualquier organización trabaja con presupuestos limitados, con

lo cual están económicamente presionadas para controlar
costes. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas
desde un punto de vista económico por una estimación de los
costos fijos y variables y entonces calcularlos para un volumen
representativo en cada ubicación.
El análisis del punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica a situaciones

específicas de un producto (o línea de productos). Si están implicados varios
productos, los efectos de sus respectivos costes y volúmenes deben ser
apropiadamente ponderados. Este análisis también presupone que los costes fijos
permanecen constantes y que los costes variables permanecen lineales. Si el volumen
esperado es muy cercano al punto de intersección de dos localizaciones, otros
factores pueden influir más que los costes.
Ingresos independientes de la ubicación.

En este caso no es necesario tener en cuenta los ingresos y podemos operar
directamente con los costes. Para ello, los pasos a seguir son:
1. Determinar los costes relevantes que varían con la ubicación
2. Clasificar los costes en cada ubicación en costos fijos anuales y costos
variables por unidad producida
3. Representar los costes asociados con cada ubicación en una gráfica de coste
anual frente a volumen anual.
4. Seleccionar la localización con el menor coste total y con el volumen de
producción deseado.
93
Método del transporte
Este método es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con

unas características particulares. Se considera que existe una red de fábricas,
almacenes o cualquier otro tipo de puntos, orígenes o destinos de unos flujos de
bienes. La localización de nuevos puntos en la red afectará a toda ella, provocando
reasignaciones y reajustes dentro del sistema.
El método del transporte permite encontrar la mejor

distribución de los flujos mencionados basándose,
normalmente, en la optimización de los costes de
transporte (o, alternativamente, del tiempo, la distancia,
el beneficio, etc.). En los problemas de localización, este método puede utilizarse para
analizar la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez y, en general, para
cualquier reconfiguración de la red. En cualquier caso, debe ser aplicado a cada una
de las alternativas a considerar para determinar la asignación de flujos óptima.
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Determinada la ubicación de la planta, comienza una segunda la planeación de la

distribución de planta
La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para
movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos
industriales, administración, servicios para el personal, etc.
Los objetivos de la distribución en planta son:
1. Integración de todos los factores que afecten la distribución.
2. Movimiento de material según distancias mínimas.
3. Circulación del trabajo a través de la planta.
4. Utilización “efectiva” de todo el espacio.
5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.
94
Tipos de distribución en planta.
1. Distribución por posición fija.

El material permanece en situación fija y son los
hombres y la maquinaria los que confluyen hacia él.
A. Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo
se instalan con carácter provisional y junto al
elemento principal ó conjunto que se fabrica o
monta.
B. Material en curso de fabricación: El material se lleva al lugar de montaje ó
fabricación.
C. Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier
variación.
D. Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni

las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas.
E. Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador.
F. Cualificación de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy
convencionales, incluso aunque se emplee una máquina en concreto no suele
ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada.
Ejemplo: Montajes de calderas, en edificios, barcos, torres de tendido eléctrico
y. en general, montajes a pie de obra.
2 Distribución por proceso.

Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro
del mismo sector.
A. Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo
se sitúan por funciones homónimas. En algunas
secciones los puestos de trabajo son iguales. y en
otras, tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia, etc.
95
B. Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos

diferentes dentro de una misma sección. ó desde una sección a la siguiente
que le corresponda. Pero el itinerario nunca es fijo.
C. Versatilidad: Es muy versátil. siendo posible fabricar en ella cualquier elemento
con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución más
adecuada para la fabricación intermitente ó bajo pedido, facilitándose la
programación de los puestos de trabajo al máximo de carga posible.
D. Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el
puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el
funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en
la fabricación.
E. Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de su

rendimiento personal.
F. Cualificación de la mano de obra.: Al ser nulos, ó casi nulos, el automatismo y
la repetición de actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada.
Ejemplo: Taller de fabricación mecánica, en el que se agrupan por secciones:
tornos, mandrinadoras, fresadoras, taladradoras.
3.- Distribución por producto.

El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de
continuidad. (Líneas de producción, producción en cadena).
A. Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el orden
implícitamente establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta
distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida
para la instalación.
B. Material en curso de fabricación: El material en curso de fabricación se
desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no
necesidad de componentes en stock) menor manipulación y recorrido en
transportes, a la vez que admite un mayor grado de automatización en la
maquinaria.
96
C. Versatilidad: No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para

la que fue proyectada.
D. Continuidad de funcionamiento: El principal problema puede que sea lograr un
equilibrio o continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual
el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser así, deberá disponerse para
las actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier
avería producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a
menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados
sin automatización la anomalía solamente repercute en los puestos siguientes
del proceso.
E. Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del
logrado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado ó íntimamente
ligado.
F. Cualificación de mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria de
elevado costo por tenderse hacia la automatización por esto, la mano de obra.
no requiere una cualificación profesional alta.
G. Tiempo unitarios: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que en
las restantes distribuciones.
Ejemplo: instalación para decapar chapa de acero.
97
 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/ortega_e_r/capitulo2.pdf
 LOCALIZACIÓN EN PLANTA
http://www.taringa.net/posts/apuntes-y-monografias/6775808/Resumen-
Localizacion-en-Planta.html
1. En un documento en Word presente un ejemplo de una empresa

exportadora de alcachofa y explique los factores de localización,
eligiendo un lugar para la implementación de la planta.
Envíalo a través de "Factores de Localización".
2. En un documento de Word redacte estrategias para la mejora de

la localización y distribución en planta.
Envíalo a través de "Localización y Distribución".
98
Autoevaluación
1) Las decisiones de localización forman parte del proceso:
a. De adquisiciones.
b. Formulación estratégica de la empresa.
c. De factores externos.
d. Planeamiento estratégico.
e. Dirección estratégica.
2) Hablamos de aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creación

de más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes:
a. La obsolescencia de una planta.
b. Una contracción de la demanda.
c. La presión de la competencia.
d. Un mercado en expansión.
e. La introducción de nuevos productos o servicios.
3) Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que se obtienen

sus materias primas o a sus proveedores:
a. Los mercados.
b. Los medios de transporte.
c. Los suministros básicos.
d. Las fuentes de abastecimiento.
e. La calidad de vida.
4) ¿Cuál es el fenómeno más importante sobre las tendencias y estrategias

futuras en localización?
a. Comercio electrónico.
b. La automatización de los procesos.
c. El desarrollo de las tecnologías informáticas.
d. El desarrollo de las telecomunicaciones.
e. Internalización de la economía.
5) En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización para

medirla en función de cada uno de los factores considerados.
a. Evaluación de alternativas.
b. Análisis preliminar.
c. Búsqueda de alternativas de localización.
d. Selección de la localización.
e. Plan de acción.
99
6) Este problema casi siempre se formula tomando en consideración una

red de plantas de producción, de distribución y de depósitos que utiliza como
criterio la reducción de costos se refiere:
a. Localización de comercios competitivos al por menor.
b. Localización de servicios de emergencia.
c. Localización de múltiples fábricas y depósitos.
d. Localización de una sola instalación.
e. Localización de equilibrio general.
7) Son niveles que distinguen el nivel regional/internacional, el de la comunidad

o ciudad y el del lugar concreto:
a. Microanálisis.
b. Decisiones en niveles geográficos.
c. Microanálisis.
d. Concéntrica.
e. Segmentada.
8) Calificación compuesta que puede ser usada con fines de comparación. Esto
lleva al decisor a incluir sus propias preferencias al decidir la ubicación, y
puede conjugar ambos factores cuantitativos y cualitativos.
a. Método de carga y distancia.
b. Método de gravedad.
c. Análisis económico.
d. Método de transporte.
e. Factores ponderados.
9) El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de

continuidad es un tipo de distribución.
a. Distribución por posición fija.
b. Distribución por proceso.
c. Distribución flexible.
d. Distribución por producto.
e. Distribución por proyectos.
10) Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter provisional y junto al
elemento principal ó conjunto que se fabrica o monta nos referimos a:
a. Proceso de trabajo.
b. Material en curso de fabricación.
c. Versatilidad.
d. Continuidad de funcionamiento.
e. Cualificación de la mano de obra.
100
Resumen
Unidad DE APRENDIZAJE III:
Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de

transformación o/y de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para
productos terminados, puntos de venta o/y de asistencia postventa, oficinas, etc. Así,
el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente, en función del producto (a
fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso
productivo o la tecnología a emplear. La selección del emplazamiento en el que se van
a desarrollar las operaciones de la empresa es una decisión de gran importancia.
Todas las áreas de la empresa pueden verse afectadas por la localización.
Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de
localización, variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa
particular, en función de sus circunstancias y sus objetivos concretos y son: las fuentes
de abastecimiento, los mercados, los medios de transporte, la mano de obra, los
suministros básicos, la calidad de vida, las condiciones climatológicas de la zona, el
marco jurídico, los impuestos y los servicios públicos, las actitudes hacia la empresa,
los terrenos y la construcción.
La elección de una localización es una decisión compleja en la mayoría de los casos

tanto en sí misma como por sus interrelaciones. El procedimiento de análisis de la
localización abarcaría las siguientes fases: Análisis preliminar, búsqueda de
alternativas de localización, evaluación de alternativas (análisis detallado), selección
de la localización. La experiencia ha demostrado que, para que el plan de una
instalación tenga éxito, no sólo se requiere comprender con claridad la visión, sino la
misión, los requisitos para el éxito, los principios rectores y la evidencia del éxito.
Debido a la gran cantidad de factores involucrados en el análisis y selección de la

localización, existen diversos métodos para decidir la localización de una instalación.
Se denomina macro análisis a la evaluación de opciones de región, subregión y de
comunidad, y microanálisis a la evaluación de lugares específicos de la comunidad
seleccionada estos métodos son: Factores ponderados, análisis económico, ingresos
independientes de la ubicación y método del transporte. La distribución en planta
implica. la ordenación de espacios necesarios para movimiento de material,
almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales, administración,
servicios para el personal, etc.
101
102
Introducción
Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el
estudiante tome contacto de la importancia de las diversas formas de analizar y
elegir modelos de gestión de cambio como el mejoramiento continuo en las
operaciones y la aplicación del Six sigma en las empresas que han tenido éxito y
cuáles son sus etapas y fases para analizar su implementación en un entorno
nacional.
b) Competencia
Analiza los procesos de mejoramiento continuo y el control de producción
constante para el adecuado desarrollo y crecimiento de la empresa.
c) Capacidades
1. Reconoce los distintos métodos de mejoramiento continuo en las operaciones.
2. Conoce las principales funciones de las aplicaciones del Six sigma.
3. Planifica el control adecuado de la producción en la empresa.
4. Elabora la programación de control en las distintas actividades que se realizan
en la empresa.
d) Actitudes
 Promueve el control de las actividades empresariales para el crecimiento
oportuno.
 Incentiva el mejoramiento continuo en las operaciones empresariales.

La Unidad de Aprendizaje 04: Control y aseguramiento de la Producción,
comprende el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Mejoramiento continúo en las operaciones.

TEMA 02: El concepto y aplicaciones del Six Sigma.
TEMA 03: El control de la producción.
TEMA 04: Programación y control de las actividades de producción.
103
Mejoramiento
TEMA 1
Continúo
en Las
Operaciones
Competencia:
Reconocer los distintos métodos de

mejoramiento continuo en las operaciones.
104
Tema 01: Mejoramiento continúo en Las
Operaciones
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al
mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de
Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno
de los principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado.El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe
muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan
hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que
las organizaciones crezcan dentro del mercado y convertirse a ser líderes.
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados medibles
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
105
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para
obtener el éxito es necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa en su mayoría
son conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
El proceso de mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que
van a permitir ahorrar dinero, tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinarias

y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de
la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles
de desempeño del recurso humano a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita
a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
Actividades básicas de mejoramiento

De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en
diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande
o pequeña:
106
 Obtener el compromiso de la alta dirección.

 Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
 Conseguir la participación total de la administración.
 Asegurar la participación en equipos de los empleados.
 Conseguir la participación individual
 Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
 Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
 Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
 Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de

mejoramiento a largo plazo.
 Establecer un sistema de reconocimientos.
DIRECTRICES, POLÍTICAS Y SONDEOS DE LA COMPAÑÍA
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que pueda
representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:
1. Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la excelencia:
1.2. Definir la calidad
1.3. Definir la excelencia.
1.4. Definir el último objetivo del mejoramiento.
1.5. Métodos a emplear.
1.6. Identificar las partes responsables.
1.7. Establecer la medición del mejoramiento.
2. Ayudar y desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento.

3. Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
4. Actualizar y desarrollar el programa de concientización.
5. Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.
6. Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de
mejoramiento.
7. Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada función.
107
8. Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.

9. Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos sobresalientes.
10. Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un efecto
negativo sobre el proceso de mejoramiento.
11. Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la
empresa.
12. Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo.
COMPRENDER LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
El empleado y el proceso
Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace
que el proceso funcione; sin él obtenemos nada. Necesitamos
entender qué sienten acerca del proceso las personas que le
dan vida a éste. ¿Qué obstaculiza su camino?, ¿qué partes del
proceso les agradan?, ¿qué les causa molestia? El proceso final tiene que ser un
matrimonio homogéneo entre personas y metodologías, en el cual el equipo es
esclavo de las personas no al contrario.
Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP (proceso de

mejoramiento continuo) no podrá tener éxito. Sólo existe una forma de lograr la
comprensión que se requiere sobre la sensibilidad humana del proceso y los talentos y
limitaciones que tienen nuestros colaboradores, y consiste en involucrarse en el
ambiente laboral. Hable con ellos. Pídales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en
práctica sus sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados finales serán
mucho mejores y más fáciles de alcanzar.
Revisión del proceso

Los empleados malinterpretan los procedimientos.
No conocen los procedimientos
Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
Es difícil poner en práctica el método documentado.
Les falta entrenamiento.
108
Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.

No cuentan con las herramientas indispensables.
No disponen del tiempo suficiente.
Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.
Efectividad del proceso

La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que
éste cumple los requerimientos de sus clientes finales. Esta
evalúa la calidad del proceso, específicamente la efectividad
se refiere a:
 El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales.
 Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los
clientes internos.
 Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso.
El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices, mayores ventas y mejor

participación de mercado. ¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de
mejoramiento?. El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad
más importantes. Las características de efectividad son indicadores del modo tan
eficiente como está funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de que el
output satisface requerimientos del cliente.
Los indicadores típicos de falta de efectividad son:

 Producto y/o servicio inaceptables
 Quejas de los clientes
 Altos costos de garantía
 Disminución de la participación en el mercado
 Acumulaciones de trabajo
 Repetición del trabajo terminado
 Rechazo del output
 Output retrasado
 Output incompleto
109
ÁREAS
Mejoramiento
Incluye: Procesos de Calidad, Estabilización de los procesos; Control total de la
Calidad, Certificaciones de calidad, Principios de Calidad (Deming, Jurán, Crosby,
Shingo), Costos en la Calidad, Mejoramiento Continuo (Pareto, Causa Efecto,
Amplitud de las especificaciones), Justo a tiempo, Poka Joke, KamBan, Seis Sigma.
Teoría de las restricciones (TOC), Reingeniería, Indicadores de la Calidad.
110
El
Concepto TEMA 2
y
Aplicaciones
del
Six Sigma
Competencia:
Conocer las principales funciones de las

aplicaciones del Six Sigma.
111
Tema 02: El Concepto y Aplicaciones del

Six Sigma
La historia de Seis Sigma se inicia a mediados de los años 80 en Motorola cuando un

ingeniero (Mikel Harry) comienza a estudiar la reducción
en la variación de los procesos para mejorarlos. Esta
herramienta tenía una fuerte base estadística y pretendía alcanzar unos niveles de
calidad en los procesos y en los productos de la organización próximos a los cero
defectos. Constituye una metodología sistemática para reducir errores,
concentrándose en la mejora de los procesos, el trabajo en equipo y con una gran
implicación por parte de la Dirección.
El Seis Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su

enfoque es reducir la variación y/o defectos en lo que hacemos. El principal
planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variación de un proceso,
con una fluctuación entre más 6 sigma y Menos 6 sigma del valor promedio, la
probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes por millón. El valor
de Seis Sigma sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales
o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan
diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniería, producción,
recursos humanos etc.
La letra griega sigma (s) se utiliza en estadística para representar la variación típica de
una población. El “nivel sigma” de un proceso mide la distancia entre la
media y los límites superior e inferior de la especificación
correspondiente. Ha sido habitual considerar como suficiente que un
proceso tuviese una desviación de ±3s, lo cual significa que dicho
proceso era capaz de producir sólo 2,7 defectos por cada mil
oportunidades. La idea de un “porcentaje de error aceptable” (a veces
denominado un “nivel de calidad aceptable”) es un curioso remanente de la era del
“control de calidad” Seis Sigma se utiliza para eliminar los costes de no calidad
(desperdicios, reproceso, etc.).
112
Reducir la variación de un aspecto o característica de un producto, acortar los tiempos

de respuesta a las peticiones de los clientes, mejorar la productividad y acortar los
tiempos de ciclo de cualquier tipo de proceso, centrándose en aquellas características
o atributos que son clave para los clientes y, por tanto, mejorando notablemente su
satisfacción. Para ello, la Dirección identifica las cuestiones que más incidencia tienen
en los resultados económicos y asigna a los mejores profesionales, tras formarlos
intensivamente, a trabajar en los mismos.
Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma son los siguientes: (a)
conocimiento de los requerimientos del cliente, (b) dirección basada en datos y
hechos, (c) mejora de procesos y (d) implicación de la Dirección. Un elemento básico
en Seis Sigma es la formación. Para ello se definen diferentes papeles para distintas
personas de la organización, con denominaciones peculiares y características. El
directivo que va a definir, concretar, monitorizar y apoyar los proyectos de mejora se
designa Champion. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan expertos
conocidos con los nombres de Master Black Belt, Black Belt y Green Belt, quienes se
convierten en los agentes de cambio, en conjunto con los equipos de trabajo
seleccionados para los mismos.
Existen preguntas cruciales al realizar transacciones por Internet como son: ¿Qué
pueden perder al hacer uso de Internet los clientes, comerciantes y bancos?, ¿En
quién deben confiar? Y ¿Quién toma el riesgo?
El método de mejora para Seis Sigma, conocido como DMAMC (Definir-Medir-
Analizar-Mejorar-Controlar), consiste en la aplicación de un proceso estructurado en
cuatro etapas, con objetivos y tareas diferentes y complementarias.
En una primera instancia, la dirección de la empresa trabaja en la selección del equipo
más adecuado para llevar adelante el Proyecto. Una vez seleccionado, informado y
capacitado, se procede a iniciar el proceso formado por las cuatro etapas ya
mencionadas.
113
A su vez, cada una de las etapas, también posee una estructura

interna, basada en ítems que deben cumplimentarse paso a paso.
La primera etapa, Definir, consiste en la consecución de los
siguientes ítems:
 Identificar la Oportunidad del Proyecto.
 Identificar al Cliente y sus Critical To Quality´s (sus percepciones y necesidades).
 Definir el Alcance del Proyecto.
 Desarrollar el Plan de Gerenciamiento del Proyecto (Proyect).
 Identificar las Variables de Mayor Impacto.
 Definir Factores de Éxito.
 Calcular el retorno económico preliminar.
 Elaborar la Definición Preliminar del Problema.
La segunda etapa, Medir, consiste en la caracterización de los procesos afectados,

analizando su funcionamiento actual y determinando los requisitos clave de los
clientes de dichos procesos, así como las características de calidad del producto o
servicio críticas para el cliente.
Estos son los conocidos como CTQ’s (Critical To Quality´s).
La segunda parte de la medición se centra en identificar las variables que regulan el
funcionamiento del proceso y condicionan su resultado. A partir de esta
caracterización, se define el método para recoger datos sobre el funcionamiento actual
del proceso, se recolectan dichos datos y se mide la capacidad del proceso en su
situación actual, punto de partida para evaluar las posteriores mejoras conseguidas.
Así, el equipo identifica oportunidades de mejora centradas en actividades que, sin

añadir valor al resultado, consumen tiempo y recursos.
Los ítems que componen esta etapa son los siguientes:
Diseñar el plan de colecta de datos
Analizar el sistema de medición
Estudiar los datos obtenidos
Calcular nivel de Sigma del Proyecto
Verificar la cuantificación económica
Elaborar la definición final del problema
114
En la tercera etapa, Analizar y Mejorar, el equipo analiza los datos

obtenidos sobre el funcionamiento del proceso. En algunos casos
se trata de datos históricos, procedentes de los registros habituales
de la organización y, en otros, es necesaria una colecta específica
de datos que la organización no utilizaba normalmente. En ese
momento se produce la transformación del problema real, a través
de los datos, en un problema estadístico. Para ello el equipo desarrolla y comprueba
hipótesis sobre posibles causas de variabilidad de las variables de respuesta y
relaciones causa-efecto entre las variables de respuesta y las variables clave de
funcionamiento, utilizando las herramientas gráficas y estadísticas pertinentes.
De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de funcionamiento o «pocos vitales» que afectan, en mayor medida, a las
variables de respuesta del proceso. A continuación, el equipo comienza a buscar la
solución estadística al problema, determinando las relaciones causa-efecto (relación
matemática entre las variables de funcionamiento y las de respuesta) para identificar la
combinación o situación de aquellas, más adecuada para conseguir los valores
objetivo.
A partir de este momento se produce la transformación de la

solución estadística en la solución práctica. Para ello, el equipo
identifica diferentes alternativas para llevar a la práctica la
solución, evalúa los riesgos inherentes a cada alternativa para
seleccionar las más oportunas o viables, y realiza las pruebas
necesarias para comprobar los resultados esperables, antes de implantar
definitivamente las soluciones.
La última etapa de esta fase se centra en la implantación de las soluciones para

mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango
operacional de los parámetros o variables de funcionamiento en que debía funcionar el
proceso, en su régimen habitual, para asegurar los objetivos de mejora.
115
Los ítems en los cuales debe trabajarse durante el desenvolvimiento de esta

etapa son los siguientes:
 Identificar las Causas Potenciales.
 Seleccionar las Causas Potenciales.
 Identificar y Seleccionar Soluciones.
 Análisis de Riesgos.
 Realizar Análisis de Costo /Beneficio.
 Desarrollar Prueba Piloto.
 Evaluar Resultados.
La cuarta y última etapa, Controlar, consiste en diseñar y documentar los controles

necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga, una vez que se hayan implantado los cambios, y el equipo deje de prestar
al proceso la atención que le estuvo prestando durante el proyecto .
Los ítems que la componen son los siguientes:
Implementación final de soluciones.
Plan de Mantenimiento de los Resultados.
Una vez que se pone de manifiesto que los resultados son estables y
que se está en el camino correcto para el logro de los objetivos
propuestos, el equipo debe informar los resultados obtenidos a la
dirección.
Seis Sigma es una metodología que brinda resultados a largo
plazo, por lo cual, no constituye sólo una mejor en los resultados,
sino por sobre todas las cosas, un cambio en la mentalidad de cada uno de los
integrantes de la Empresa, consiguiendo así una cultura de trabajo para la calidad, y
en consecuencia, para el cliente.
116
El TEMA 3
Control
de La
Producción
Competencia:
Planificar el control adecuado de la

producción en la empresa.
117
Tema 03: El Control de La Producción
El control de la producción comprende todo lo relacionado con el desarrollo de los

métodos y planes más económicos para la fabricación de los productos autorizados,
coordinación de la mano de obra, obtención y coordinación de materiales,
instalaciones, herramientas y servicios, fabricación de productos y entrega de los
mismos a Comercialización o al cliente.
Está formada, generalmente, por las siguientes funciones:

Ingeniería de producto: encargada del desarrollo de
productos y especificaciones necesarias para su
elaboración.
Ingeniería de proceso: define el proceso adecuado
para cada producto y sus modificaciones. Prepara
las hojas de ruta y determina tiempos de proceso y dotaciones necesarias.
Ingeniería industrial: esta función agrupa todas las tareas necesarias para el
planeamiento de instalaciones, herramientas, accesorios, necesidad de mano de
obra, etc. Es decir, se ocupa de la sistematización de los elementos físicos que
constituyen el sistema productivo, para alcanzar la cantidad y calidad de
producción deseadas, al costo mínimo.
Las sub funciones que la constituyen son:

a. Estudios de métodos, que se ocupa de establecer los mejores métodos para
realizar las tareas de producción directas o indirectas, excepto el manejo de
materiales, que adquiere tal importancia que constituye una sub función aparte.
Los métodos que diseña abarcan las operaciones y procesos, instalaciones y
herramientas, dispositivos y plantillas especiales y el establecimiento de
movimientos estándar.
b. Medición del trabajo, que determina los tiempos standards para la realización de
tareas de producción directas o indirectas de la producción.
118
Disposición en planta, se ocupa de establecer la mejor disposición y

ubicación (lay out) para las instalaciones y elementos de áreas de trabajo.
c. Manejo de materiales, que se ocupa del diseño de métodos y medios para el
transporte interno de materiales.
d. Fabricación y reparación de herramientas especiales, tales como matrices,
dispositivos de armado, plantillas, etc.
Planeamiento y control de la producción

Es responsable del planeamiento, la programación, la
preparación, el lanzamiento y la supervisión del
cumplimiento del programa de materiales, mano de obra,
instalaciones, instrucciones y todos los elementos
adicionales necesarios para que estén disponibles en las fechas en que se requieren
para cumplir con el programa de producción
Planificación de la producción, prepara los planes y los programas de
producción.
Preparación, de acuerdo con el programa prepara todas las órdenes de
producción, determina el itinerario y los tiempos requeridos.
Lanzamiento, informa a los departamentos y centros de

operación acerca del trabajo por hacer, con la asignación
de prioridades.
Control de la producción, afecta el seguimiento y control
del cumplimiento de las órdenes de trabajo, su análisis,
corrección y reprogramación.
Tráfico y despacho, se ocupa de la obtención y especificación del transporte que
mejor satisfagan las necesidades de recepción y despacho de los materiales del
sistema y la preparación de los productos para su envío al cliente o a
depósito, carga de los mismos en los vehículos de transporte y comunicación del
hecho a los interesados.
119
Recepción en fábricas y almacenamiento, encargada de la aceptación de los

envíos de los proveedores con todas sus operaciones, como
descarga de los vehículos, entrega en almacén y
comunicación del hecho al destino autorizado. Recepción,
protección y entrega en el punto donde son necesarios los
materiales adquiridos para producir, prestar servicios u operar
la planta.
Control de existencias, establece que, en qué cantidad y dónde deben
almacenarse las mismas. Determinación de los límites económicos, stocks
mínimos y normalización de los artículos almacenados.
Obtención de herramientas, plantillas y accesorios, a cuyo cargo está el
suministrar a la función fabricación las herramientas, plantillas y accesorios
cuando se necesiten.
Fabricación
Sector responsable de la fabricación de los productos y de las partes componentes.

Está integrada por las siguientes sub funciones:
Fabricación de elementos, creación de las unidades básicas constitutivas de un
producto completo (partes).
Submontaje, responsable de la unión de dos o más partes para formar una
porción del producto terminado.
Montaje final, unión de dos o meas partes o subconjuntos para formar el
producto terminado.
Reparaciones, realiza la corrección de productos o implementación del
service.
Abastecimiento: esta función está constituida por todas las tareas

necesarias para la obtención, en tiempo y calidad adecuados, de los
materiales, suministros, servicios y equipos necesarios para todo el
sistema productivo. Las sub funciones que la integran son:
Compras, a cuyo cargo está la ubicación y negociación con los

proveedores, hasta la colocación de la orden de compra.
120
Seguimiento y activación de las compras, cuya misión es hacer que los

artículos comprados sean entregados por el proveedor, de acuerdo a lo
convenido, en la fecha establecida.
Venta de materiales recuperados, trata d obtener compradores para todos los
materiales de los que, por algún motivo, desea desprenderse el sistema.
Control de calidad: en esta función se concentran las tareas

destinadas a establecer límites aceptables de variación de los
atributos de un producto y a informar el estado en que se mantiene
el producto dentro de estos limites.
Las subfunciones que integra son:
 Desarrollo de métodos de control, encargada del análisis de las
especificaciones de calidad del producto y de las especificaciones de los
lugares y métodos de control.
 Control de medidas, encargada del mantenimiento y exactitud de los
instrumentos de medida utilizados.
 Inspección y ensayos, conducción de las mediciones, análisis y
mantenimiento de los registros de control de calidad.
 Reclamos de clientes, que se encarga de atender, evaluar y notificar a

producción acerca de las quejas de los clientes y de proponer medidas para la
corrección de los defectos de producción reales.
 Recuperación de materiales, encargada de disponer la venta o destrucción de los
artículos rechazados. Asimismo, está a cargo de la disposición de la venta o
destrucción de los artículos fuera de uso del stock.
Ingeniería de planta: esta función se ocupa del diseño, especificación y

mantenimiento de los edificios, equipos e instalaciones de servicio necesarias para
fabricar el producto.
121
Agrupa las siguientes sub funciones:

 Diseño y operación de servicios, dedicada a evaluar, proyectar, recibir y
operar los diferentes servicios: luz, fuerza motriz, vapor, aire comprimido, etc.
 Diseño y especificación de instalaciones, toma a su cargo la evaluación y
recepción de los equipos, maquinarias, máquinas de oficina, etc.
 Mantenimiento, se responsabiliza de la instalación, conservación y
mantenimiento en condiciones seguras, de la operación de los equipos,
servicios y edificios. Como sub funciones adicionales de la misma,
podemos nombrar: reubicación de servicios e instalaciones,
limpieza de edificios y construcción de edificios menores,
control de equipos de fábrica. Responsable del registro de la
identificación, especificaciones y ubicación física de todos los
elementos que constituyen el activo fijo del aparato productivo.
Seguridad industrial: encargada de prevenir y minimizar los riesgos para la salud

de los trabajadores. Sub funciones:
 Ingeniería de seguridad, que se ocupa de que los edificios, máquinas e

instalaciones no presenten riesgos de accidentes. Para los casos en que ello no
es posible, debe analizar los mejores medios de protección.
 Inspecciones de seguridad, controla el adecuado empleo de instalaciones,
maquinarias, etc.
 Investigación de accidentes, se encarga de la determinación y análisis de los
accidentes, a efectos de evitar su repetición.
122
SISTEMA DE DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN
123
Programación
y Control TEMA 4
de Las
Actividades
de Producción
Competencia:
Elaborar la programación de control en las
distintas actividades que se realizan en la
empresa.
v
124
Tema 04: Programación y Control de Las

Actividades de Producción
El Control de las Actividades de Producción (CAP) son técnicas

administrativas de prioridad y capacidad usadas para programar y
controlar las operaciones de producción. El control de la prioridad
asegura que las actividades de producción sigan un plan de
prioridad (Ejemplo, el plan de requerimientos de materiales)
controlando Las órdenes a los proveedores y la producción interna. El control de la
capacidad ayuda monitoreando los centros de trabajo para asegurarse de que están
proporcionando la cantidad de mano de obra y tiempo de equipo que es necesario (y
fue planeado) para realizar el trabajo programado.
La Figura identifica las principales funciones de CAP. El sistema de control de

prioridad está centrado en el estado y secuencia de las tareas en los centros de
trabajo; las actividades incluyen liberación de órdenes, despacho(o programación
del trabajo), y control del avance. Como las órdenes, las fechas y las cantidades
cambian, el sistema de control de prioridad debe reflejar constantemente las
prioridades válidas, ya sean mayores o menores que las planeadas previamente. El
sistema de control de capacidad está centrado en las cargas (en horas estándar) en
las instalaciones productivas. Las actividades de control de capacidad incluyen
control de tiempo y de entrega, balanceo de cargas de trabajo, y control de las
entradas y salidas.
125
Controlando la carga en los centros de trabajo, los tiempos de entrega de producción

pueden ser controlados y las capacidades pueden ser mejor utilizadas.
Objetivos del CAP y Datos Requeridos
El sistema CAP debe proporcionar información segura sobre:
El estado actual de los trabajos (ejemplo, qué órdenes están en proceso y dónde).
Trabajos pendientes.
La adecuación de materiales y capacidad.
Utilización de equipo y mano de obra.
Progreso, eficiencia y los trabajos.
El uso de un sistema CAP requiere información realista, comprensible y oportuna. La

tabla mostrada seguidamente resume algunos de los requerimientos de datos para un
sistema CAP. Además, son usados registros de ruteo para especificar que se esta
haciendo (centros de trabajo, y cuanto tiempo va a tardar hacerlo (tiempo estándar).
Los sistemas de computación en línea dan a los planeadores la flexibilidad adicional
de replantear fácil y rápido y hacer modificaciones de último minuto en la
programación, lo cual los capacita para trabajar con órdenes reales (si están
disponibles), más que con datos pronosticados.
Planeación y control de datos para CAP
126
Estrategias y Lineamientos de Programación
Aunque la programación realmente comienza con la planeación

agregada y la programación maestra de producción, las actividades de
control de prioridad de programación de órdenes y asignación de
trabajo que se realizará (despachos) son también conocidas
generalmente como programación. El tipo y nivel de detalle en
programación depende grandemente del tipo de sistema de producción, como se
resumen en la tabla mostrada adelante. Los Sistemas continuos producen una clase
limitada de productos a tasas fijas en líneas de ensamble que generalmente sigue
patrones fijos de producción.
Los problemas de liberación de órdenes, despacho y monitoreo del trabajo son menos
complejos que en los sistemas intermitentes.
Los sistemas intermitentes, y por pedido producen lotes o una gran variedad de
productos en las mismas instalaciones. Cada orden puede ser circulada en su
combinación única de centros de trabajo. Los patrones variables de flujo de trabajo y
tiempos de proceso generan colas e inventarios de artículos en proceso, lo cual
requiere mayores controles de las actividades de producción.
Las estrategias de programación difieren ampliamente entre las empresas y van desde
programación muy detallada hasta ninguna programación.
La programación detallada de trabajo en equipos en tiempos

muy a futuro es generalmente impráctica. Una programación
acumulada de las cargas de trabajo totales es útil para
planeación a largo plazo de las necesidades aproximadas de
capacidad. Para sistemas continuos, las tasas de producción pueden ser establecidas
al implantarse la programación maestra. En algunos casos los productos finales
específicos necesitan sólo un disco de ensamble, de materiales unas pocas horas
antes de que se realice la producción.
Algunos sistemas flexibles de producción pueden responder casi instantáneamente a
los requerimientos individuales.
127
En el caso de los intermitentes, la programación puede ser planeada con base en la

mano de obra y el equipo estimado (horas estándar) por semana en los centros de
trabajo clave. Si es deseable una programación detallada, la capacidad debe ser
distribuida a trabajos específicos al final de la semana, o pocos días antes de que el
trabajo sea realizado. Sin embargo, la programación detallada no siempre es
necesaria .Además de los métodos acumulados y de combinación detallada
acumulada, una tercera estrategia implica el uso de reglas de decisión de prioridad.
Las reglas de decisión de prioridad son lineamientos heurísticos, tales como el
primero que entra es el primero en atenderse; lo cual da alternativas para planeación
más detallada de la capacidad. Sin embargo, las reglas de prioridad son también
usadas en conjunto con métodos de programación detallada y acumulada.
Características de los Sistemas de Programación
128
La siguiente figura mostrada adelante, lista algunos lineamientos generales para

programación de trabajos y cargas en instalaciones. Realizar todos los trabajos
disponibles (número 4) en el orden en que van llegando es una causa común del
incremento de los tiempos de entrega de producción y del exceso de trabajo en
proceso. Los buenos sistemas de programación realizarán el trabajo a una tasa
razonable que eliminará la acumulación innecesaria y reducirá el tiempo de entrega a
los clientes. En los sistemas de servicios, la programación y trabajos es más difícil
debido a que la recepción son órdenes (clientes) y los tiempos de servicio
generalmente son más variables que en los bienes producidos.
Lineamientos de programación y carga
129
 CONCEPTO DE SEIS SIGMA
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/conceptodeseissigma/
 PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

http://www.slideshare.net/idaniel11/3-3-pcp21
1. En un documento en Word mencione las principales medidas

que aplicarías en el mejoramiento de las operaciones
productivas (O. P).
Envíalo a través de "Mejoramiento de las O. P.".
2. En un documento en Word presente un ejemplo sobre el control

de producción de las actividades aplicado en una empresa de su
elección.
Envíalo a través de "Control de Producción".
130
Autoevaluación
1) No corresponde a los indicadores típicos de falta de efectividad:
a. Producto y/o servicio inaceptables.
b. Quejas de los clientes.
c. Acumulaciones de trabajo.
d. Altos costos de garantía.
e. Rechazo del output.
2) Se refiere a la forma acertada en que éste cumple los requerimientos de sus

clientes finales, esta evalúa la calidad del proceso:
a. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados medibles.
b. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
c. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
d. La efectividad del proceso.
e. Permite eliminar procesos repetitivos.
3) Es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su enfoque

es reducir la variación y/o defectos en lo que hacemos:
a. Localización.
b. Kaisen.
c. Mejoramiento continúo.
d. Control de calidad.
e. Six sigma.
4) Son las etapas del método de mejora para Seis Sigma:

a. Planear, medir, hallar, informar.
b. Definir, medir, analizar, mejorar, controlar.
c. Preveer, organizar, integrar, corregir.
d. Prospectiva, la inercia y el cambio.
e. Análisis, desarrollo, producción.
5) Implementación final de soluciones, plan de mantenimiento de los resultados

son ítems de:
a. Controlar.
b. Restricción.
c. Cuello de botella.
d. Problema general.
e. Plan de contingencia.
131
6) Es la función que agrupa todas las tareas necesarias para el planeamiento

de instalaciones, herramientas, accesorios, necesidad de mano de obra, etc.
a. Ingeniería fabril.
b. Ingeniería de operaciones.
c. Ingeniería de producción.
d. Ingeniería industrial.
e. Ingeniería civil.
7) Es responsable de la unión de dos o más partes para formar una porción

del producto terminado:
a. Fabricación de elementos.
b. Submontaje.
c. Montaje final.
d. Reparaciones.
e. Control de la producción.
8) Se ocupa de establecer la mejor disposición y ubicación para las

instalaciones y elementos de áreas de trabajo:
a. Estudios de métodos.
b. Medición del trabajo.
c. Manejo de materiales.
d. Fabricación y reparación.
e. Disposición en planta.
9) Está centrado en las cargas (en horas estándar) en las instalaciones

productivas:
a. El sistema de control de capacidad.
b. El sistema de control de prioridad.
c. El Control de las Actividades de Producción.
d. Planeación y control de datos.
e. Progreso, eficiencia y los trabajos.
10) El uso de un sistema de control de las actividades de producción requiere:

a. La adecuación de materiales y capacidad.
b. Trabajos planificados y pendientes.
c. Información realista, comprensible y oportuna.
d. El estado actual de los trabajos.
e. Número de operaciones por realizar.
132
Resumen
Unidad DE APRENDIZAJE Iv:
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que

van a permitir ahorrar dinero, tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas
maquinarias y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad
del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso
humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y
desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
El Seis Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su

enfoque es reducir la variación y/o defectos en lo que hacemos. El principal
planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variación de un proceso,
con una fluctuación entre más 6 sigma y Menos 6 sigma del valor promedio, la
probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes por millón. El valor
de Seis Sigma sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales
o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan
diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniería, producción,
recursos humanos etc.
El control de la producción comprende todo lo relacionado con el desarrollo de los

métodos y planes más económicos para la fabricación de los productos autorizados,
coordinación de la mano de obra, obtención y coordinación de materiales,
instalaciones, herramientas y servicios, fabricación de productos y entrega de los
mismos a Comercialización o al cliente.
El sistema de control de capacidad está centrado en las cargas (en horas estándar) en
las instalaciones productivas. Las actividades de control de capacidad incluyen control
de tiempo y de entrega, balanceo de cargas de trabajo, y control de las entradas y
salidas. Controlando la carga en los centros de trabajo, los tiempos de entrega de
producción pueden ser controlados y las capacidades pueden ser mejor utilizadas.
133
Glosario
 ÁREA DE PRODUCCIÓN: El área de producción, también llamada área o
departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería, es el área o
departamento de un negocio que tiene como función principal la transformación
de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital,
información) en productos finales (bienes o servicios).
 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN (CAPACIDAD INSTALADA): Capacidad de

producción teórica, muestra la máxima tasa de producción que puede obtenerse
de un proceso, se mide en unidades de salida por unidad de tiempo.
 CAPACIDAD OCIOSA: Capacidad de producción que no está siendo utilizada.
 CAPACIDAD UTILIZADA (VOLUMEN DE PRODUCCIÓN): Es la capacidad práctica,

muestra la tasa real de producción durante una unidad de tiempo.
 DISPOSICIÓN DE PLANTA (LAYOUT): Diagrama de flujo de un proceso productivo,

por ejemplo, diagrama donde se señala dónde ingresan los insumos, donde son
almacenados, donde son procesados, y donde se almacena el producto final.
 OPERACIONES: Actividades cuyos procesos combinan, separan, reforman y

transforman insumos o recursos en productos (bienes o servicios).
 PRODUCCIÓN: Acto de producir los productos, o la suma de todos los productos

(bienes o servicios) producidos en una empresa.
 PRODUCTIVIDAD: Cociente resultante de dividir la producción (resultados

obtenidos) entre los recursos (insumos utilizados). Mientras mayor sea la
producción y menores los recursos (o costos) utilizados en ella, mayor será la
productividad.
 RECURSOS: Elementos que serán utilizados en la producción de bienes o

servicios, o que serán transformados en éstos.
 TAMAÑO DE PLANTA: Está referido al tamaño requerido por las instalaciones

para satisfacer un determinado nivel de producción o capacidad.
 TIEMPO ASIGNADO: Tiempos ociosos, paradas por mantenimiento preventivo o

cualquier parada requerida para la administración de la producción.
134
Fuentes de Información
BIBLIOGRÁFICAS:
CHASE, AQUILANO y JACOBS, “Administración de la producción y de

operaciones”. Colombia. McGraw-Hill, 8ta edición, 2008.
FERNÁNDEZ ESTEBAN, AVELLA LUCÍA Y FERNÁNDEZ MARTA,
“Estrategia de producción”. Madrid.McGraw-Hill, 2009.
GAITHER NORMAN Y FRAZIER, “Administración de la producción y
operaciones”. México.Thomson Editores, 4ta edición, 2009.
KRAJEWSKI LEE J. Y RITZMAN LARRY, “Administración de operaciones
(estrategia y análisis)”.Madrid. McGraw-Hill, 5ta. Edición, 2010.
ELECTRÓNICAS:
 Control y análisis de la producción

http://www.crecenegocios.com/control-y-analisis-de-la-produccion/
 Elementos del diseño del sistema de producción

http://www.uco.es/~p42abluj/web/2cap.htm
 Distribución en planta
http://www.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema5.pdf
 El sistema de producción de la empresa

http://biblioteca.duoc.cl/bdigital/admi/sistema_de_produccion.pdf
135
Solucionario
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 1 APRENDIZAJE 2:
1. C 1. D
2. D 2. C
3. A 3. E
4. B 4. A
5. E 5. B
6. D 6. C
7. A 7. D
8. C 8. A
9. E 9. B
10. B 10. E
UNIDAD DE UNIDAD DE
APRENDIZAJE 3: APRENDIZAJE 4:
1. B 1. C
2. C 2. D
3. D 3. E
4. E 4. B
5. A 5. A
6. C 6. D
7. B 7. B
8. E 8. E
9. D 9. A
10. A 10. C
136

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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

La asignatura es de naturaleza práctico – teórico, orientada a introducir al estudiante

Los conceptos que se desarrollarán en el presente curso

Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: Conceptos Básicos de Operaciones y Producción.

Unidad II: Diseño del Sistema de Producción.

Unidad III: Localización y Distribución de Planta.

Unidad IV: Control y Aseguramiento de la Producción.

Estructura de los Contenidos

Diseño del Localización y Control y

Evolución Histórica Decisiones del Localización de Mejoramiento

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad:

TEMA 01: Evolución Histórica de Producción.

Conocer la importancia de la administración

La producción comienza a estudiarse desde principios de la historia hasta

Desde el punto de vista de la producción es bueno destacar que el hombre observó

Con la invención de la escritura se sientan las bases de la historia, se inicia a

En el periodo antiguo se puede considerar a la producción como un elemento

En este orden de ideas se podría mencionar al inventor griego Arquímedes (287-212

Con respecto a la Edad Media, de Kranzberg citamos lo siguiente: En la época de los

Por tanto los campesinos medievales de la región noroccidental de Europa crearon

2. PERÍODO DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

En Inglaterra no hubo otro insumo tan importante como el

La proliferación de inventos en un periodo relativamente corto en relación a la

La Revolución Industrial significó un cambio radical en las formas de producir de

Las grandes inversiones y las ganancias producidas se invirtieron en nuevas

3. PERÍODO DE LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ADMINISTRACIÓN

3.1.- Etapa de la administración industrial

Es aquí donde Taylor postula la sistematización de la producción basándose

Además de estos dos puntos esenciales Taylor aportó el análisis de estudios

En la administración de los inventarios es importante señalar

Se profundiza en el estudio del comportamiento del hombre y entran nuevos

3.2.- Etapa de la administración de la producción

3.3.- Etapa de la administración de las operaciones

3.4.- Etapa de la administración por procesos

b) Reingeniería de los Procesos (1990). Corriente que afirma que existen

Desarrollar conscientemente las diferencias

Tema 02: Definición de Producción y

La Administración de la Producción, es la administración de los recursos

Las actividades relacionadas con el sistema de producción se refieren a diseño del

La administración de operaciones es una función de la administración que ha ido

En otras organizaciones que no manufacturan productos físicos, la función de

¿Qué son las operaciones?

Lo más parecido a la producción de puros bienes es el caso de los commodities:

Fue significativo en basar su descripción en un enfoque sistémico. En principio en un

Esa oportunidad detectada se continúa en un diseño funcional del

A continuación viene la fase de producción propiamente dicha y si fijamos idea

Lo primero que distingue a este sistema es que hace depender la producción de

Esta forma de visualizar el sistema identifica a las funciones básicas de la empresa:

Es interesante visualizar sobre este esquema la función financiera de la empresa. Si

De esta manera se visualiza muy claramente una parte de la importancia sustantiva

Si pensamos en cualquier ejemplo rápidamente se nos hacen presentes una cantidad

Secuencia de decisiones en producción

Si partimos de una oportunidad de mercado definida, y fijamos ideas en un producto

Es un problema relativamente complejo decidir la escala, en particular en una

El desarrollo de la casa de la calidad (visto en Gestión de

Esta técnica, coherente con la influencia, explícita o implícita, del enfoque de

Es importante tener presente la vinculación entre las

Caben aquí las decisiones de centralización o descentralización de la planta, se

La selección del tipo de distribución en planta (lay-out) se vincula obviamente con la

El compromiso entre la capacidad de producción y la necesidad de

La pregunta clave es ¿qué parte de nuestro proceso productivo es la clave del

Decidir el costo del producto: