Unidad 2 / Escenario 4

Lectura fundamental

Fundamentos de la Responsabilidad
Social Empresarial

Contenido

1 Fundamentos de la Responsabilidad Social Empresarial

2 Individuos y agentes, actores y personajes de la Responsabilidad Social Empresarial

3 Dimensiones y prácticas de la Responsabilidad Social Empresarial

4 Niveles de posicionamiento social de la empresa

Palabras clave: grupos de interés, RSE, desarrollo sostenible, dimensión interna de la RSE, dimensión externa de la RSE
1. Fundamentos de la Responsabilidad Social Empresarial
La Responsabilidad Social Empresarial es considerada como algo más que una estrategia para
mejorar las relaciones públicas de las corporaciones, una ilusión que hace que se pierda el verdadero
potencial de apoyo y trabajo conjunto que tienen las empresas en la búsqueda de la sostenibilidad en
su componente social. En cualquiera de los dos casos, un concepto tan importante como este tiene
que luchar en contra de la mala prensa y su aprovechamiento para beneficios individuales, y no para
asegurar una mejor calidad de vida para todos. En sí, la RSE es una mejor manera de hacer las cosas
de siempre.

Por lo anterior, se debe identificar muy bien qué es y qué no es RSE. En la figura que se presenta a
continuación, se aclaran estas ideas que ayudarán a conceptualizar las diferencias en esta materia:

¿Qué es la Responsabilidad
Social Empresarial?

Es un conjunto
Es diferente a:
integral de:

• Filantropía / caridad
• Moda - mercadeo
• Relaciones públicas
• Políticas Que fortalecen Económica, social
• Certificaciones de
• Prácticas y programas las variables: y ambiental.
sistemas de gestión
• Ámbitos normativos
• Acciones sociales

Figura 1. Realidades de la Responsabilidad Social Empresarial

Fuente: elaboración propia

Las empresas son socialmente responsables cuando las actividades que realiza se orientan a la
satisfacción de las necesidades y expectativas de sus miembros, de la sociedad y de quienes se
benefician de su actividad comercial, así como también al cuidado y preservación del entorno
(ICESI, 2016).

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En general, el concepto de Responsabilidad Social Empresarial se corresponde con una visión integral
de la sociedad, del desarrollo que entiende que el crecimiento económico y la productividad están
asociados con las mejoras en la calidad de vida de la gente, a la vigencia de instituciones políticas
democráticas y garantes de las libertades y a los derechos de las personas. Igualmente, asume que el
fin general de la economía es proporcionar bienestar a la sociedad y que dichas demandas sociales se
expresan insuficientemente en las normas legales, lo que implicaría un compromiso más profundo y
exigente de los actores económicos con el resto de la sociedad (ICESI, 2016).

Se debe estimar que las empresas han entrado en una nueva conceptualización de organización
integralmente responsable, y que, por ello, deben adoptar cambios inminentes para poderse acoplar.
Teniendo en cuenta las definiciones de RSE, estas van encaminadas a un esquema que converge no
solo en la estrategia, sino a que deben responsabilizarse por los grupos de interés.

De acuerdo con Olcese (2011), hay un marco de creación de valor de la RSE que permite identificar
los inductores necesarios para apalancar la medición del mismo modelo, y este no se base solo en
números sino en cualidades. Por otro lado, también se comparan las tendencias que impactan en el
comportamiento sostenible de las organizaciones.

1.1. Componentes de creación de valor

Los componentes de creación de valor son (Olcese, 2011):

a. El gobierno corporativo: describe cómo la empresa incide y se ve influenciada por los cuerpos
colegiados1 de la organización. En el gobierno corporativo se describen las funciones que cada
uno de estos estamentos tienen y cómo interactúan con la estrategia organizativa. Mediante
la documentación de un código de gobierno corporativo, se asegura la interacción de la RSE
con los objetivos estratégicos de la organización.

b. La estrategia: se basa en la integración del modelo de RSE con los objetivos de la empresa.
Son inminentes los cambios que se suscitan ante la implementación de un modelo de RSE,
por lo que la sensibilización, comunicación y divulgación son importantes para llevar a cabo
las acciones conducentes hacia la RSE. Ante las nuevas situaciones que se presentan en su
implementación, los canales de información son un punto clave, por ello la organización debe
favorecer la estandarización de herramientas de comunicación.

1 Los cuerpos colegiados pueden ser: junta directiva, comités, grupos estratégicos, alta dirección, entre otros.

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 c. La articulación con los sistemas de gestión: la estandarización de procesos y procedimientos
que ayuden a que la estrategia de RSE sea efectiva, así como la articulación con otros
sistemas existentes (sistemas de gestión de calidad, sistemas de gestión ambiental y sistema
de seguridad y salud en el trabajo, entre otros), facultan que las iniciativas se completen con
el contexto de los sistemas de gestión y que a su vez fortalezca las acciones a emprender. De
allí nacen otros sistemas que, aunque no son certificables, han cobrado mucha importancia,
particularmente a nivel de competitividad. Entre ellas se pueden mencionar: sellos verdes,
gestión de cadenas de suministros, etiquetado verde o gestión de proveedores que impacten
de manera sustancial la acción de la empresa.

d. Gestión del talento humano: el capital intelectual es uno de los activos de mayor importancia
en las organizaciones. Los costos por rotación del personal empezaron a preocupar a los
empresarios, y de allí devienen acciones de intervención que finalmente terminan siendo
componentes importantes dentro de los programas de RSE. Todo redunda en la retención de
los colaboradores, que es vital porque de ellos sobreviene que la empresa exista y se perpetué
con el tiempo la filosofía de RSE.

1.2. Atributos de creación de valor

De acuerdo por lo indicado por Olcese (2011), se encuentran los siguientes efectos diferenciadores,
que crean valor en la organización. Estas son:

1. Capacidad innovadora: ¿para qué están las empresas sino son para crecer? La importancia
que se crea a partir de la implementación de RSE, abre una puerta competitiva que es
positiva para el crecimiento de la organización.
2. Innovación: mediante decisiones apoyadas en el principio de la creación, la integración,
el despliegue de las estrategias y la consecución de recursos, se asegura que los actores
de las empresas en lo particular, sean el medio para no solo generar nuevas fuentes de
conocimiento, sino que ese mismo conocimiento sirva para crear bienes y servicios
integrados con la sostenibilidad.
3. Competitividad: esta característica está a la orden del día. De una adecuada gestión de
programa de RSE, depende que la retroalimentación de los grupos de interés favorezca
una relación de confianza, y sobre todo de mejora frente a lo que la empresa genera.
Esta cercanía fortalece los diálogos sociales con cada parte interesada, como parte de la
retroalimentación generada a partir de los impactos de sus acciones.

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 4. La reputación: es una connotación relacionada con lo que las partes interesadas piensan de
la empresa. Muchas veces, estos pensamientos se forjan a medida que la organización tenga
una capacidad de respuesta adecuada a las necesidades, y sobre todo si responde o no a sus
expectativas. De acuerdo con lo anterior, la reputación se configura como un elemento positivo
que influye en la mejora de la imagen, potencia el marketing y retiene el talento humano.

5. Eficiencia laboral: basada específicamente en cómo la empresa debe trabajar para retener
talento y mejorar sus condiciones. Además, permite potencializar la respuesta de la empresa
frente a las necesidades de crecimiento, compensación y formación del personal.

6. Eficiencia operativa: la medida de la eficiencia en las operaciones se debe al despliegue de

acciones que favorezcan el ahorro de insumos, prevención de los impactos ambientales, uso
de energías limpias y ahorro en los costos de mantenimiento, optimización de los procesos y
manejo adecuado de los componentes financieros. Quizás es el atributo más técnico que hay
en este conjunto de variables, pero es de gran importancia pues representa un impacto en los
costos de la empresa.

7. Gestión del riesgo: al anteponerse a un riesgo evita que la empresa deba redoblar sus
esfuerzos para “solucionar al final del tubo”, es decir, limitarse solo a corregir. La prevención
siempre será la mejor herramienta para que la gestión del riesgo sea efectiva. Lo anterior
redundará en la mejora de la imagen, la cultura organizacional de gestión del riesgo y el ahorro
en costos operacionales.

8. Costos de capital: ante el cambio de hábitos, cultura y el seguimiento de los valores

corporativos, y a su vez cómo estos se integran a la filosofía de RSE, estableciendo lazos
de confianza que favorecen el aumento de los ingresos y el comportamiento financiero
de la organización.

2. Individuos y agentes, actores y personajes de la Responsabilidad

Social Empresarial
Se ha realizado un recorrido interesante a través del nacimiento, desarrollo y despliegue de la
Responsabilidad Social Empresarial. Se hará énfasis en sus componentes, cómo interactúan y además
cómo se desenvuelven, lo cual es vital para el desarrollo de los programas de RSE.

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Quizás el agente más importante del que se habla en un modelo de RSE son los grupos de interés,
partes interesadas o stakeholders. Sin embargo, se mencionarán primero otros agentes significativos
que al interactuar con estos grupos de interés generan una sinergia importante para el desarrollo
adecuado del modelo de RSE.

Para comenzar hay dos agentes: internos y externos. De acuerdo con lo indicado por Fernández
(2012), lo anterior permite clarificar cuáles son los actores que intervienen en el desarrollo de un
modelo de RSE:

»» Variables de la dimensión interna

• Talento (recurso) humano: es clave tener en cuenta que el recurso humano es importante
no solo como parte del capital activo y social de la empresa, sino como el dinamizador de
sus estrategias. Es significativo cultivarlo, retenerlo y promover su desarrollo a partir de la
capacitación y la formación continua.

• Seguridad y salud en el trabajo (anteriormente llamada salud ocupacional): aunque tiene

una connotación obligatoria legal por parte de los empleadores para cumplir con las normas
de seguridad y salud en el trabajo de sus trabajadores, es importante para este modelo
ampliar estos parámetros, por ello las empresas están implementando y llevando a cabo la
subcontratación de personal. El principal objetivo de lo anterior es mantener el equilibrio de la
salud mental, las condiciones de trabajo y la prevención de las enfermedades de origen laboral.

• Gestión del cambio: cuando se habla de cambio, pensamos en un gran camino para cambiar
los paradigmas con los que hemos crecido. Empresarialmente esta no es la excepción:
reestructurar procesos, concientizar a los miembros internos y externos de la organización
frente a un cambio suscitado, hace parte de la dinámica empresarial. El rol que sumen los
responsables de gestionar los cambios en la organización tiene un impacto considerable, si se
tiene en cuenta que es el puente entre la alta dirección y el resto de los grupos de interés.

• Gestión ambiental: es un concepto que tiene bastante campo de acción. La gestión

ambiental hace parte del contexto interno, porque es a partir de allí donde se implementan
los esfuerzos para prevenir los impactos ambientales, mitigar los riesgos presentados por
contaminación, y sobre todo, plantear instrumentos complementarios para la gestión
ambiental, como lo es el ecodiseño o una producción más limpia que ayuden a mejorar la
eficiencia ambiental dentro de la empresa.

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 • Colaboradores: representados como la fuerza que desarrolla un trabajo específico para la
empresa. A cambio requieren una compensación económica, escenarios de crecimiento
personal y profesional, así como reconocimiento y mantenimiento de un empleo justo,
equitativo e integral para todas las partes.

• Dueños o accionistas: el accionista se enfoca en la sostenibilidad del negocio, puesto que es

el que más cerca está de la filosofía de crecimiento de la empresa. Pero también existen los
accionistas que solo les interesa acumular utilidades, pero no ven la integralidad empresarial
de cada acción que hace que ello ocurra. Lo anterior supone un verdadero reto para un
modelo de RSE que se conceptualiza a partir de la retribución de los grupos de interés hacia
la compañía, y cómo esta última bajo la coordinación de sus propietarios impacta y retribuye
a las partes interesadas de conformidad con el desarrollo sostenible.

»» Variables de la dimensión externa

• La comunidad: el establecimiento de lazos de transparencia y ética que caracterizan

los negocios, deben incluir el trato que se tiene con la comunidad de incidencia en la
organización. La empresa también es una fuente generadora de crecimiento para las personas
que están alrededor de la compañía. Dentro de las acciones que impactan favorablemente
a las comunidades de influencia, se encuentran las relacionadas con la gestión ambiental, el
desarrollo social, el fomento del empleo y la potencialización de centros educativos.

• Proveedores y aliados estratégicos: no podemos olvidar que las empresas en su cadena

de servicio, deben contar con proveedores que les generen no solo insumos de calidad,
sino relaciones mutuamente beneficiosas para ambas partes. Lo anterior redunda en que
la organización en muchas ocasiones para mantener una estandarización de sus aliados
estratégicos ayuda potencialmente a su crecimiento y les brinda herramientas para la mejora
en la prestación de sus servicios, ejemplo de ello son: asumiendo controles y auditorías de
mejora de los procesos de sus subcontratados, fomentando prácticas de ética y transparencia
o incluyéndolos en procesos de capacitación y desarrollo.

• Derechos humanos: de acuerdo con lo indicado por la Organización de las Naciones Unidas,
los derechos humanos son garantías esenciales para que las personas vivan como aquello que
son: seres humanos. Sin los derechos humanos, las personas no pueden cultivar ni ejercer
plenamente sus cualidades, inteligencia, talento y espiritualidad. De acuerdo con la definición
anterior, la empresa es un actor importante en el mantenimiento de esta condición, puesto
que las personas pasan mayor tiempo en un ambiente laboral, procurando que no se sientan
vulneradas en sus derechos fundamentales.

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 • Estado: es una de las partes interesadas con influencia directa en la organización, pero que
no está permanente presente. Sin embargo, cualquier cambio que se suscite en esta parte de
interés es clave, porque de allí deviene la regulación de las empresas. Por ello, se debe estar
muy informado del cómo se alinean estos cambios a la estrategia empresarial.

2.1.1. Los grupos de interés o stakeholder

De acuerdo con lo definido por la norma internacional ISO 26000, las partes interesadas son
individuos o grupos que tienen interés en cualquier decisión o actividad de la organización. La Guía
Técnica Colombiana 180 de Responsabilidad Social, define como partes interesadas o stakeholders
a los grupos de actores que afectan o son afectados por la actividad de la organización. Se expresan
tanto en términos de intereses y expectativas comunes o complementarias, como de impactos
negativos recíprocos.

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede estimar un listado interminable de partes interesadas,

porque de una u otra manera cada empresa es un mundo diferente, y de allí se establecen líneas de
acción que complementen las acciones de cada uno y así favorecer la relación entre ambas partes.

Para hacer una estimación de los grupos de interés que se pueden encontrar en todas las empresas, a
continuación, en la siguiente tabla, se muestran agrupaciones de stakeholders de acuerdo con la triple
línea de acción (ambiental, económica y social), así como si es interna o externa.

Tabla 1. Ejemplo de la relación interna y externa de grupos de interés

Grupos de interés (que pueden ser impactados o impactan la empresa)

Internos Externos
Colaboradores Clientes
Accionistas Agremiaciones
Sindicatos Comunidad
Administración Estado
Empleadores Proveedores
Fondos de empleados Organismos de supervisión
Cuerpos colegiados (gobierno corporativo) Competencia

Fuente: elaboración propia

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Las acciones que estos grupos de interés realizan en la organización, redundan en la toma de
decisiones que las empresas deben tener ante el fortalecimiento de la sostenibilidad de la empresa. En
la siguiente tabla se muestra un ejemplo de algunas iniciativas que se pueden llevar a cabo, basado en
la estrategia de desarrollo sostenible.

Tabla 2. Ejemplo de iniciativas que pueden emprender los stakeholders en una organización

Dimensión Ambiental Social Económica

Implementación de
tecnologías limpias.
Establecer programas
de reducción de
Internos contaminación en la
fuente.
Promover el ahorro en
el consumo de materias
primas.
Identificación y valoración
de impactos ambientales.
Establecer controles
operacionales para mitigar
los impactos ambientales.
Externos
Promover la regulación
y el cumplimiento
de normas legales
ambientales.
Conservación de los
ecosistemas.
Elaboración de un código
Estrategia en pro de la
ético y de transparencia
equidad de género.
en los negocios.
Promoción de estrategias
de conciliación y Implementación de
convivencia entre todas sistemas de gestión.
las partes interesadas.
Maximización de
Establecimiento de un
beneficios que incluyan
modelo de gobierno
a todos los sectores de la
corporativo.
sociedad
Patrocinio a iniciativas
Evaluación de la
que contemplen
conformidad de
educación, salud y
proveedores.
equidad social.
Establecimiento de
criterios altamente
Generación de empleo. responsables en la
adquisición de materias
primas.
Aumento en la inversión
social, económica
Acciones sociales en las
y ambiental en las
comunidades.
comunidades que
impacta.
Creación de redes
Capacitación a sus y agremiaciones
terceros. comerciales y
productividad.

Fuente: Adaptado de la Guía Técnica 180, ICONTEC, 2008

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 2.1.2. Priorización de los grupos de interés

Aunque la organización tenga claro sus grupos de interés, es necesario identificar bajo qué esquema
de intervención se deben gestionar dichos grupos. De acuerdo con Granda y Trujillo (2011), se
establecen tres fases para establecer metodológicamente una priorización que puede ser aplicada a
todo tipo de empresa.

»» Fase 1. Identificación: como lo mencionábamos anteriormente, es necesario identificar de

manera profunda los grupos de interés de la empresa. Levantar un listado ayuda mucho a que
esto se defina de manera correcta. Después de ello, se sugiere que se agrupen como, por
ejemplo, lo que se muestra en la tabla 1 de la presente Lectura.

»» Fase 2. Priorización: es un ejercicio que debe hacer de manera consensuada con

representantes de la empresa, lo cual favorece que el mismo ejercicio sea integral y todos
hayan tenido una participación activa en él. Metodologías para estimar la priorización pueden
existir en cantidad, sin embargo, a continuación, veremos la que podemos aplicar a nuestro
propio trabajo colectivo.

Tengamos presente el siguiente ejemplo, supongamos que estamos en la Universidad Politécnico

Grancolombiano y deseamos estimar y priorizar los grupos de interés, particularmente la comunidad y
los estudiantes.

De acuerdo con una gran discusión entre los responsables del modelo de RSE de la universidad, se
determinó que los estudiantes tienen un poder sobre la universidad calificado como alto, y que a su
vez el interés que la universidad tiene sobre este grupo, también es alto, por cuanto una universidad
sin estudiantes carecería de su objeto social y a su vez los estudiantes se surten de los servicios
ofrecidos por la institución. Siendo así, y cruzando las variables en nuestra matriz, tenemos que este
grupo de interés se les debe atraer activamente. En el caso de la comunidad que rodea la universidad,
se debe tener en cuenta su proximidad a los procesos que desarrolla y cómo estos influyen dentro de
este grupo de interés. Teniendo en cuenta el anterior análisis, se determina que la comunidad tiene
un poder bajo sobre la universidad, y aunque cohabiten, no interacciona con las decisiones que pueda
tomar esta.

De todas maneras, la universidad sí puede tener una influencia sobre este grupo de interés, ya que
esos mismos requieren o se nutren de los programas que la institución puede tener y estos son parte
fundamental, sin contar que interactúan en el mismo medio. De acuerdo con lo anterior, a este grupo
de interés se le debe brindar información y comunicar de las acciones de la universidad.

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 Tabla 3. Definición y priorización de stakeholders

Influencia
Poder
Baja Alta

Atraer activamente
Alta Involucrar y mantener satisfechas. (siempre a su lado).

Baja Monitoreo y seguimiento. Brindar información y comunicar.

Fuente: Adaptado de Ríos y De Sousa, 2015

»» Fase 3. Establecer las relaciones: este paso es importante porque es aquí donde se estima
el método de relación con el stakeholder. De acuerdo con lo indicado por Ríos y De Sousa
(2015), citando a Accountability (2006), expresa que las técnicas usadas en su gran mayoría
son grupales y cualitativas, es decir, que se realiza una especie de grupo focal donde el grado
de espontaneidad sale a flote y así se pueden obtener resultados más integrales.

Lo anterior nos lleva a estimar las relaciones que se deben tener con los grupos de interés, y cómo
estos pueden impactar en la toma de decisiones frente a la parte interesada.

Permanecer
Informar Consultar Participar Colaborar Delegar
pasivo

Figura 2. Niveles de relación

Fuente: Adaptado de Ríos y De Sousa, 2015

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Es importante mantener una relación fuerte con los grupos de interés; la solidez establecida entre
ambas partes permitirá trabajar en pro de la mejora del modelo de Responsabilidad Social Empresarial,
pero aún más importante, facilitará la sinergia de información, acciones y proyectos que ayuden a
lograr el objetivo principal de una empresa.

También, es necesario entender que para gestionar la RSE es preciso comprender a profundidad
quiénes son los actores sociales o grupos de interés de las empresas. Por ello, se debe hacer
un diálogo con estos y a partir de ahí, definir la respuesta de la organización frente a los temas
relevantes para esos grupos de interés. Se sugieren desarrollar las siguientes acciones que a
continuación se enumeran:

1. Identificación de los grupos de interés (internos y externos).

2. Priorización de los grupos de interés.

3. Determinar su interacción.

4. Establecer un relacionamiento en donde se describan los temas clave para los grupos de interés,
según criterios de poder, legitimación y urgencia.

5. Sistematización de temas relevantes para los grupos de interés.

Los criterios de poder, legitimación y urgencia deben establecerse para poder contextualizar las
necesidades de cada uno de los grupos de interés. Por ello, se validará a continuación la relación de
cada criterio y qué tipología de stakeholders se genera a partir de esta interacción.

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 PODER LEGITIMIDAD

1. Stakeholder 4. Stakeholder 2. Stakeholder

inactivo dominante
discrecional

7. Stakeholder
definitivo

5. Stakeholder 6. Stakeholder
peligroso dependencia

8. No stakeholder
3. Stakeholder
demandante

URGENCIA
Figura 3. Tipología de los stakeholders
Fuente: Mitchell y Wood, 1997

El poder: se refiere al grado de influencia, mismo que puede ser validado por medio de herramientas
tecnológicas como internet, trayendo consigo una mayor interacción con la información que puede
favorecer para imponer sus ideas o tener habilidades para generar un efecto en la empresa.

La legitimidad: se relaciona a las actividades de un grupo de interés que son anhelados, apropiadas o
convenientes dentro de un protocolo social de normas, valores y creencias.

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La urgencia: se refiere a la comprensión de las partes interesadas ante las demoras en la atención de
sus requerimientos y la categoría que confiere a estas relaciones.

Para Mitchell (1997), así como los demás autores, se establecen estas relaciones considerando
las combinaciones que podrían surgir a partir de los criterios que se presenten. Por lo anterior, se
sugiere elaborar un Mapa de Multirelaciones de los grupos de interés, de acuerdo a la teoría de
stakeholders (Mitchell, Agle y Wood, 1997). A continuación, se establece el significado de cada uno
y sus consideraciones:

Tabla 4. Relación de los diferentes grupos de interés, en relación a la urgencia, poder y legitimidad

Que presenta poder, mas no urgencia

Stakeholder inactivo o dormido ni legitimidad en sus requerimientos.

Que tiene legitimidad, mas no

Latentes Stakeholder discrecional urgencia y poder en sus necesidades.

Tienen urgencia, mas no poder ni

Stakeholder demandante legitimidad.

Tienen poder y legitimidad, mas no

Stakeholder dominante urgencia en sus necesidades.

Tienen urgencia y poder, mas no

Expectantes Stakeholder peligroso legitimidad.

Presentan urgencia y legitimidad,

Stakeholder dependiente mas no poder.

Definitivos Stakeholder definitivo Tienen poder, urgencia y legitimidad.

Fuente: Adaptado de González, 2010

La gestión de los stakeholders puede generar beneficios para la organización y llegar a convertirse en
una ventaja competitiva. La información proveniente de los stakeholders puede permitir el desarrollo
de nuevos productos y estrategias, que dependerán en parte del reconocimiento de las diferencias
existentes entre los diversos grupos de stakeholders (Harrison y Freeman, 1999).

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3. Dimensiones y prácticas de la Responsabilidad Social Empresarial
Cuando hablamos de las dimensiones de la RSE, nos centramos específicamente en los escenarios
dentro de los cuales la empresa se desarrolla y dinamiza su programa de RSE. Para ello, tenemos que
la dimensión interna es donde la empresa tiende a generar espacios de conocimiento, crecimiento
organizativo, definición de los objetivos estratégicos y también se trabaja en las estrategias que
permitan apalancar sus iniciativas en RSE.

Mientras tanto, en la dimensión externa podemos ver el impacto de lo que a nivel interno se ha
planificado. Se tiene entonces que en la dinámica de la estrategia de la RSE debemos tomar en
cuenta las siguientes variables:

a. La estrategia: conceptualizada como la manera mediante la cual podemos alcanzar los

objetivos, y cómo estos impactan en la diferenciación frente a empresas pares.
b. Política empresarial: dicta la orientación que todos los grupos de interés a nivel interno deben
tener en cuenta para establecer planes de acción conducentes al logro de los objetivos.
c. Comportamiento empresarial: basado en la cultura de la organización, el conjunto de valores,
hábitos, creencias y todo lo que el ser humano posee como miembro de la sociedad. Lo
anterior impacta en la sociedad, y cómo este lo cualifica como parte del esquema social
donde se desenvuelve.
d. Línea corporativa: se relaciona con la alineación entre los miembros de la organización y lo
que tienen declarado en sus políticas, procedimientos, proceso, entre otros. Por supuesto, lo
anterior no debe carecer de contexto económico, social y ambiental.
e. Cultura empresarial: es la adopción de vida y estilo organizativo que redunda en los hábitos
de los colaboradores, el estilo de mando y sobre todo el cómo se ven hacia el exterior.
En lo particular, la cultura empresarial define la manera de actuar de la empresa y su
corresponsabilidad basada en la ética y la transparencia.
f. Inclusión social: la organización mediante su dinámica empresarial vincula sus partes
interesadas mediante herramientas de inclusión: la generación de empleo, la retribución al
entorno por aquello que se ha usado y el acompañamiento de la empresa a las comunidades;
estas son prácticas que se valoran para este atributo.
g. Generación de bienestar social: el modelo de RSE debe proporcionar un escenario para
mejorar la calidad de vida, proporcionar crecimiento personal, satisfacción por la tarea hecha
y sobre todo inclusión social, pues solo así podríamos hablar que la estrategia de RSE es
positiva para todas las partes interesadas.

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 h. Transformación social: dinamizada por la reputación y la disminución de riesgo empresarial en
cuanto a sus acciones empresariales se refiere. Esto va desde la manera de hacer negocios,
hasta la corresponsabilidad, por ejemplo, de los impactos ambientales.

4. Niveles de posicionamiento social de la empresa

¿Cuál sería el nivel de posicionamiento estratégico y social de la empresa frente a las dinámicas
generadas desde su concepción? Ya hemos tratado en toda la unidad acerca de cómo nace la RSE y
cómo ha cambiado no solo el concepto sino su implementación dentro de la empresa.

De acuerdo con lo indicado en la ISO 26000, en su numeral 4, Principios de la Responsabilidad

Social, la empresa se debe orientar a:

»» La rendición de cuentas: la organización debe rendir cuentas por sus impactos en la sociedad,
economía y ambiente, esto incluye los impactos de sus decisiones en lo positivo y lo negativo,
así como las acciones para evitar que situaciones adversas vuelvan a repetirse.

»» La transparencia: la organización debe ser transparente en sus decisiones y acciones, las

cuales impactan a su entorno. Esto incluye la revelación de información de manera clara y
precisa a los interlocutores correspondientes.

»» El comportamiento ético: el comportamiento de la organización debe basarse en los valores,

la honestidad, la equidad y la integridad. La organización realiza estas acciones basadas en las
declaraciones efectivas que hace bajo sus principios y valores fundamentales.

»» El respeto hacia las partes interesadas y a sus intereses: la organización debe respetar,
considerar y responder ante los intereses y requerimientos de sus partes interesadas. Esto
incluye las solicitudes expresas, la información, derechos, entre otros.

»» El respeto por la legalidad: la organización debe trabajar para que ningún interés particular
o colectivo, esté por encima de la ley, y que a su vez el gobierno esté sujeto a las leyes. Lo
anterior se basa en el cumplimento legal y el acatamiento de las leyes que lo impactan.

»» El respeto hacia la normativa internacional y el comportamiento: la organización debe

respetar la normativa internacional, así como acatar lo que indica el principio de legalidad. Ello
supone que la empresa debe considerar los canales de comunicación para el acatamiento de
la ley, los actores influyentes para su cumplimiento, así como evitar cualquier situación que
vaya en detrimento del desempeño legal.

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 »» Respeto hacia los derechos humanos: es el último, pero no menos importante. La
organización debe respetar y reconocer la universalidad de los derechos humanos, así como
su importancia. Debe estimar estrategias para fortalecer su cumplimiento y prever y proveer
recursos para su protección.

Teniendo en cuenta lo anterior, las empresas deben trabajar en pro de estos tres pilares:

1. Transparencia informativa: momento mediante el cual la empresa devela información, debe

ocuparse que cumpla con la veracidad, integridad, disponibilidad y sobre todo ser clara y
concreta para las partes interesadas.

2. Participación: el diálogo social resulta imprescindible cuando se quiere establecer una

relación mutuamente beneficiosa, y se desean conocer los requerimientos de las partes
interesadas.

3. Mutuo beneficio: las personas y grupos sociales que interactúan con las empresas esperan
obtener beneficios que les permitan desarrollarse y progresar no solo en lo económico, sino
también en lo social y en lo ambiental, en concordancia con el desarrollo sostenible.

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Referencias
Fernández, R. (2012). Dimensiones de la Responsabilidad Social Empresarial. Sus actores. Papel de las
políticas públicas. Recuperado de http://diarioresponsable.com/opinion/11467-dimensiones-de-la-
responsabilidad-social-empresarial-sus-actores-papel-de-las-politicas-publicas

ICESI. (2016). ¿Qué es la Responsabilidad Social Empresarial? Recuperado de http://www.icesi.edu.co/

blogs/paoladministradora/files/2012/06/que-es-rse.pdf

ICONTEC. (2008). Guía Técnica Colombiana - GTC 180. Bogotá: Instituto Colombiano de Normas
Técnicas.

Olcese, A. (2011). Creación de valor y responsabilidad social de la empresa (RSE) en las empresas del
IBEX35. Barcelona, España: Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras.

Ríos, A. y De Sousa, J. (2015). Stakeholders o cómo aplicar la teoría de los grupos de interés en
las bibliotecas públicas. Recuperado de https://gredos.usal.es/jspui/bitstream/10366/137381/1/
DBD_R%C3%ADosHilario_Stakeholders.pdf

Referencias de imágenes
Ríos, A. y De Sousa, J. (2015). Niveles de relación. [Figura]. Recuperado de https://gredos.usal.es/
jspui/bitstream/10366/137381/1/DBD_R%C3%ADosHilario_Stakeholders.pdf

Mitchell y Wood, (1997). Tipología de los stakeholders. [Figura]. Recuperado de: http://
abcdelemprendedor.blogspot.com/2017/04/mapeomatriz-de-los-stakeholder.html

Referencias de tablas
ICONTEC. (2008). Ejemplo de iniciativas que pueden emprender los stakeholders en una organización.
Guía Técnica Colombiana - GTC 180. Bogotá: Instituto Colombiano de Normas Técnicas.

Ríos, A. y De Sousa, J. (2015). Stakeholders o cómo aplicar la teoría de los grupos de interés en
las bibliotecas públicas. Recuperado de https://gredos.usal.es/jspui/bitstream/10366/137381/1/
DBD_R%C3%ADosHilario_Stakeholders.pdf

POLITÉCNICO
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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Responsabilidad Social Empresarial

Unidad 2: Inicios y conceptos de la Responsabilidad Social
Empresarial
Escenario 4: Fundamentos de la Responsabilidad Social
Empresarial

Autor: Diana Carolina Barreto

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón

Diseñador Gráfico: Alejandra Daza Hurtado
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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