ENTRENAMIENTO

Mejora Continua Lean

V.6 www.institutolean.cl
Mejora
Continua
Lean
Paradigmas
“El peor de los
Desperdicios, es aquel
que nos impide ser
consciente de los
desperdicios reales
que generamos en la
organización.”
¿QUÉ ES LEAN?
Satisfacer las necesidades del cliente, a través de un
enfoque sistemático de identificación y eliminación
de desperdicios, variaciones e inflexibilidades, con el
menor consumo de recursos posible.

▪ .. Mediante el desarrollo de las personas..

▪ .. Mejorando los procesos del servicio y negocio.
Cuántos
triángulos
hay en la
figura?
 1: A ,B ,C ,D ,E ,F ,G ,H 8

2: AB , DE , GB , GH , HA 5

3: ABC , CDE , DEF

6
FGB , FGH , GBC
H A
4: ABCD , EFGH 2

G B 5: FGHAB , GHABC 2

F C 6:0 7:0
8: ABCDEFGH 1

E D 24 triángulos!
FOCO LEAN

¡Encontrar Problemas!
¡Solucionar Problemas!

¡Encontrar Problemas!
¡Solucionar Problemas!
¿Qué es un Problema?

Dónde quieres estar

Gap = Problema

Dónde Estás
 Orígenes de la
mentalidad LEAN
➢

➢
Importación de materia prima
Altos costos de energía eléctrica y aceite
Pocos fabricantes de máquinas
Alto costo de terreno para construir fábricas

➢
Poco dinero
Productividad muy deficiente
Taiichi Ohno
Orígenes de la mentalidad LEAN
1985
MIT comienza estudio sobre la industria automovilística
estudiando más de 90 plantas en 17 países

1990
James Womack y Daniel Jones publican libro «La
máquina que cambió el mundo» con resultados del
estudio comenzado en 1985. Se crea el término Lean
para caracterizar el TPS que se presenta como el
nuevo paradigma, contraponiéndose a la producción
en masa

1996
Como resultado de estudios consecuentes, Womack y
Jones publican «Lean Thinking»
 Orígenes de la mentalidad LEAN
• Filosofía de gestión con base en
prácticas y resultados del Toyota
Production System

• Esbelto: magro (sin grasa), sin

desperdicios

• Emplea menos insumos, menos esfuerzo humano, menos

espacio, menos inversión, lo que se traduce en menos errores
 ¿Cuál es el propósito?

¿Tenemos las
capacidades
necesarias?

¿Cómo pensamos? ¿Cuál es nuestra mentalidad?

PROPÓSITO
• Es una filosofía a largo plazo
• Mejora continua
Enfoque tradicional Gestión Lean

Capacidad & tiempo

problemas problemas problemas problemas

Los problemas Los problemas se Las causas Proceso de

están cubiertos! hacen visibles! fundamentales contínua mejora
son eliminadas y
sostenidas!
PROCESO

Cliente
PERSONAS

¿Qué tan
rápido
vamos?
 PERSONAS
Organización
Organización Lean
Convencional
Cadena de Valor

Soporte
Jerarquía

Cadena de Valor
 PERSONAS
Modelo Convencional Modelo Lean

¿Qué es lo que
¡Hágalo así! usted cree?
Líder = dictador Líder = maestro

Solo los Vaya a ver con sus

“peones” al
piso de Vs. propios ojos.

producción

Tenemos algunos Tenemos estándares

estándares – no simples y visuales
tenemos la certeza para todas las cosas
de dónde están o si importantes.
son seguidos.
 PERSONAS
Modelo Convencional Modelo Lean

Mueva la producción Interrumpa la

Haga los números. producción para que la
misma no tenga que
parar.
¡No envíe basura!
¡Buena
suerte!
Que no le pillen con
el problema en sus
manos.
Vs. Torne los problemas visibles.

Especialistas Todos solucionan

resuelven los los problemas
problemas usando usando métodos
métodos complejos. simples.
 LOS 5 PRINCIPIOS LEAN
Valor Especificar valor desde la óptica del cliente

Flujo de Valor Entender el flujo de valor del proceso

Flujo Continuo Realizar esas actividades sin interrupción

Pull Hacer siempre que alguien lo solicite

Perfección Siempre Podemos seguir mejorando

 VALOR AGREGADO: LA NUEVA REALIDAD
QUE VALORA EL CLIENTE HOY?

CALIDAD

DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS SOLUCIONES ÁGILES

NIVEL DE SERVICIO PRECIO

AMABILIDAD
Cliente ? VARIEDAD

FLEXIBILIDAD
 VALOR AGREGADO:
Deseo del Cliente... “Un Columpio en el Árbol”

Así es como el cliente Así es como el líder de Así es como la ingeniería lo Así es como la fábrica Así es como el consultor de
lo explicó... proyecto lo entendió... proyectó... lo produjo... negocios lo describió...

Así es como el proyecto se Las funcionalidades Así es como se le Así es como se realizó el
documentó... que se instalaron... exigió al contratista... suporte post-venta... Así es como realmente el
cliente lo quería...
VALOR AGREGADO:
Valor adicional que se
NAV NAV adquiere al ocurrir una
transformación

NAV Bien hecho a la primera

NAV
NAV Cliente está dispuesto a
NAV pagar por ello

NAV
Agrega
Valor
 VALOR AGREGADO
Actividad incidental:
Actividades con valor Trabajo que no agrega valor, pero es
necesario para el desarrollo de las
agregado: operaciones
Trabajo que aumenta valor al
producto a ojos del cliente
Trabajo
realizado

Objetivo: Maximizar las

actividades con valor agregado, Improductividad:
reducir las incidentales y eliminar Actividades que no agrega
las improductivas valor

La improductividad aumenta los costos sin agregar valor

 VALOR AGREGADO Y CARGA DE TRABAJO
La mentalidad LEAN ayuda a mejorar el desempeño a través de la
eliminación del desperdicio

Trabajo de valor
Carga de trabajo = agregado
+ Desperdicio
 8 DESPERDICIOS (MUDAS)
1. Esperas por información, materiales,
documentos o por decisiones a ser tomadas

8. Talento desaprovechado, 2. Retrabajo corrección de

Subutilización de talento de las un error o actividad incompleta
personas

7. Acumulación de stock o
inventario, exceso de 3. Exceso procesamiento,
materiales o información de lo procesamiento innecesario que no
necesario agrega valor al proceso

6. Sobreproducción, Producir 4. Movimiento de

mas de lo que el cliente necesita o personas que no agrega
antes de lo necesario valor

5. Transporte de materiales
o información innecesario
 La irregularidad genera sobrecarga y
desperdicio de los recursos....
Muri : Sobrecarga de
personas o equipos

Heijunka
Mura:
Desbalance

Muda: Desperdicios

• Nivelar significa distribuir de manera uniforme la utilización

de los recursos , a lo largo del tiempo = Heijunka
FLUJO DE VALOR
Son todas las actividades necesarias para prestar un servicio
de acuerdo a los requerimientos y expectativas del cliente
Cliente

Identificar y mejorar los

flujos primarios de valor
para proyectar, realizar y
mantener servicios
FLUJO DE VALOR
La visión tradicional

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

FLUJO DE VALOR

¡Gestión por silos!

FLUJO DE VALOR
Cliente

La visión del cliente

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

FLUJO DE VALOR

¡Gestión Sistémica!
FLUJO DE VALOR
Lo que el
cliente
Flujo de Valor
necesita y
Proceso primario de creación de valor cuando lo
necesita

Proceso Proceso Recursos Proceso Proceso

Programación Humanos Informática Mantención

Procesos de soporte
No crean valor directamente al cliente, pero son necesarios, atienden a clientes internos.
 MAPEO DEL PROCESO

1. Requerimientos del
2. Abastecimiento cliente
Proveedores
4. Flujo de información

3. Flujo de Producto

5. Línea de tiempo
MAPEO FLUJO DE VALOR
 VSM Situación Actual

Supervisión de Secado Decisión oportuna de

presecado

Falta trazabilidad del

proceso Falta estandarización de
desencarpado y calado

Planificación de variedades

Limpieza de los secadores

Uso eficiente de no estandarizada
Falta definición de flujo
Estacionamiento Villaseca
según humedad
Atochamiento en el enfriado
 FLUJO CONTINUO
• Poner alineadas todas las etapas que realmente agregan valor para que
ocurran en una secuencia rápida
• Reducir el tiempo entre una solicitación y su entrega (valor para el cliente);
• Eliminando desperdicios... evitando cuellos de botella y tiempos muertos

D Valor
D D D D
Solicitación Entrega
TIEMPO TAKT
¿Cuál es el ritmo con que debemos atender?

• Representa el ritmo de demanda

del cliente

• Referencia que nos sirve para

determinar el ritmo de atención

Tiempo Takt = Tiempo Disponible

Demanda
BALANCEO DE CARGA
Gráfico yamazumi
(Gráfico del Balance de Operadores - GBO)
Herramienta clave para crear flujo

Tiempo takt

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5

BALANCEO DE CARGA
Gráfico yamazumi
(Gráfico del Balance de Operadores - GBO)
Herramienta clave para crear flujo

Paso 1 y 2 Paso 2 Paso 3, Paso 5

4y5
 4 PRINCIPIO LEAN: PULL
• Es aquel en el que las diferentes etapas del
flujo de valor están desconectadas;
• Cada etapa recibe su propia programación
• Es aquel que sólo hace lo que es
necesario, cuando sea preciso;
• A través de mecanismos de control
de la producción en exceso. Repensar
el flujo de informaciones.
PULL
◦ La señal para empezar a producir
representa el momento en que el
cliente gatilla “jala” (PULL)
◦ Hacer solamente lo necesario
cuando sea necesario

Gestión visual – programación por el kanban

Previene la sobreproducción y elimina el desperdicio de inventario
PULL
 PERFECCION

Próximo Estado Futuro

Estado Futuro

Mejora

Estabilización
Estado actual Estado original
PERFECCION

HANSEI
¿Qué aprendimos?
¿Qué logramos mejorar?
¿Qué nos falta mejorar?
¿Cuáles son los siguientes pasos?
Construcción en tiempo real
 La Importancia del GEMBA
LEVANTAMIENTO PROCESO ESTANDAR VIA REMOTA

Sin Estándar
Con Estándar
Con Problemas

Fuente: Derco