Clase 1 Planificación Estrategica2

LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz

www: informet@informet.org
¿Por qué planificar?
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Dinámica de Introducción
“Los hombres hacen historia,

pero no en circunstancias
elegidas por ellos mismos”
Carl Marx
“Caminante no hay camino, se

hace camino al andar”
Antonio Machado

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La Planificación

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PLANIFICACIÓN
Planificar significa anticipar el curso de

acción que ha de adoptarse con la
finalidad de alcanzar una situación
deseada. Tanto la definición de la
situación deseada como la selección y
el curso de acción forman parte de una
secuencia de decisiones y actos que
realizados de manera sistemática y
ordenada constituyen lo que se
denomina el proceso de planificación.
INFORMET 5
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CONTINUACION
–"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para

alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta
lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos"
(Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los
desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de
acción recomendado: un plan", (Sisk, s/f).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
acción", (Goodstein, 1998).
"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un
proceso de decidir... antes de que se requiera la acción"
(Ackoff,1981).
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Continuacion
• "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo
deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir.
"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar
los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final
deseado" (Cortés, 1998).
"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el
objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar
diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales"
(Terry,1987).
En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos
comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios
más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión
(anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación
(tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres
características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero,
existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad
personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un
futuro deseado, no de adivinarlo.

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DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Una metodología que ayuda a la

organización a adaptarse a entornos
sociales estables o cambiantes
desarrollando una estructura que le
permita obtener los objetivos en
tiempos determinados.

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Continuación…
Esta metodología se convertirá en una

herramienta efectiva para que las organizaciones
sean capaces de identificar y evaluar cuál es su
posición en el entorno social, (macro ambiente),
tomando en cuenta los cambios que se
evidencian en términos de oportunidades y
amenazas y las capacidades de la organización
(micro ambiente) en términos de fortalezas y
debilidades para poder aprovecharlas y
desarrollarse a través de las mismas.

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¿Por qué Planificar?

C
A
ACCION M
YO CIRCUNSTANCIAS Voluntad objetiva
para intervenir B
I
RACIONAL
tensión… Adaptación
O
coherente de
medios-fines
S
INDIVIDUO SOCIEDAD
ESTRATÉGICA O
Perspectiva de
mediano y
C
enfrentar la… largo plazo I
A
INCERTIDUMBRE
L
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¿Cuáles son los factores que el Planeamiento Estratégico

contribuye a fortalecer en una organización?
VISIÓN DE FUTURO
I
POSICION D
E
N
RECURSOS EMPODERAMIENTO T
I
D
A
D
ESTRATEGIAS

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La Planificación

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PLANIFICACIÓN
Planificar significa anticipar el curso de

acción que ha de adoptarse con la
finalidad de alcanzar una situación
deseada. Tanto la definición de la
situación deseada como la selección y
el curso de acción forman parte de una
secuencia de decisiones y actos que
realizados de manera sistemática y
ordenada constituyen lo que se
denomina el proceso de planificación.
INFORMET 14
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DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Una metodología que ayuda a la

organización a adaptarse a entornos
sociales estables o cambiantes
desarrollando una estructura que le
permita obtener los objetivos en
tiempos determinados.

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Continuación…
Esta metodología se convertirá en una

herramienta efectiva para que las
organizaciones sean capaces de identificar y
evaluar cuál es su posición en el entorno social,
(macro ambiente), tomando en cuenta los
cambios que se evidencian en términos de
oportunidades y amenazas y las capacidades
de la organización (micro ambiente) en términos
de fortalezas y debilidades para poder
aprovecharlas y desarrollarse a través de las
mismas.

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Los Niveles de la Planificación
NIVELES DE
¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVE? ¿CÓMO SE HACE?
PLANIFICACIÓN
Facilita la construcción de la Visión, la
Misión institucional, y la elaboración Visión, Misión, Análisis
Estratégica de objetivos estratégicos. Exige a la FODA y Objetivos
organización precisar lo que quiere Estratégicos.
“Ser y Hacer” en el largo plazo.
Establece las estrategias y tácticas las

cuales nos permitirán alcanzar los
Formulación de
Programática objetivos estratégicos. Es necesario
Estrategias y Tácticas,
destacar que el nivel programático se
Resultados e
convierte en el puente que articula el
nivel estratégico con el nivel Indicadores de Impacto
operativo.
Establece con claridad las actividades Definición de las

Operativa y metas que se deben alcanzar en el Actividades Tareas,
corto plazo para garantizar el logro de Responsables, Costos,
los objetivos. Metas y cronograma.

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ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
A. Análisis y discusión sobre los sub-sectores que
repercuten en el trabajo de la organización:
- Definición de las tendencias principales
(macro ambiente) y,
- Análisis de las capacidades organizacionales
(micro ambiente).
B. Construcción de la visión y misión de la organización.
C. Análisis F.O.D.A. del Macro y Micro Ambiente
D. Elaboración de los objetivos estratégicos.
E. Diseño de las estrategias y tácticas.
F. Formulación de Resultados e Indicadores de Impacto por
objetivo estratégico
G. Plan programático.
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Adaptado pbobadi@pucp.edu.pe
del gráfico elaborado por Raúl Pasco.
LA VISIÓN DE
FUTURO

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LA VISIÓN DE FUTURO
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla
sobre sí misma tomando en cuenta la realidad en la cual
trabaja. Dicha realidad debe de ser planteada en forma
positiva pero real.
La visión es una apuesta movilizadora sumamente útil para la
planificación estratégica porque nos sitúa en una perspectiva
de mediano y largo plazo. Dentro de ese marco podemos
hacer explícito el sentido y significado de nuestro trabajo.
Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas:
¿Cómo nos vemos en el futuro?

¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?
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La Visión de Futuro de ATUSPARIA
Atusparia es reconocida a nivel nacional por su efectiva contribución
al desarrollo territorial sostenible de Ancash y de la Macroregión
Norte, con énfasis en la gestión ambiental y productiva,
descentralización y gobernabilidad; desde una perspectiva
derechos humanos. Conformada por profesionales con experiencia,
conocimientos y metodologías actualizadas y participativas para el
diseño, promoción y ejecución de políticas y propuestas de
desarrollo incluyente en un mundo global solidario.
Los productores y productoras, lideres y lideresas locales,

regionales y nacionales empoderados y organizados en redes,
cuentan con capacidades propositivas en espacios de decisión,
vigilancia e incidencia en la gestión pública; promoviendo la
responsabilidad social corporativa, y contribuyendo al mejoramiento
de la calidad de vida, los ecosistemas y la competitividad productiva.

LA VISIÓN DE FUTURO
PROGRAMA SOCIAL
Al 2007 las familias rurales organizadas y

microempresarios(as) pobres, usuarios(as) del
proyecto han incrementado sus ingresos
gestionando negocios económicamente rentables,
ambientalmente sostenibles y socialmente
equitativos; contratando servicios de asistencia
técnica, asesoría especializada con sus propios
recursos y accediendo a servicios financieros
adecuados a sus necesidades, contribuyendo así a
la reducción de la pobreza.

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LA MISIÓN
INSTITUCIONAL

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LA MISIÓN INSTITUCIONAL
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la
organización para conseguir los objetivos que se proponen.
Comparte con la visión los rasgos de riesgo y motivación que le

otorgan un sentido a nuestro trabajo, pero a diferencia de ella la
imagen que proyectamos es concreta y capaz de indicar donde
radica el éxito de nuestra labor en la actualidad.
Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes

preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Por qué lo hacemos?
¿Para quiénes trabajamos?
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La Misión Institucional de Atusparia
Somos una institución de la sociedad civil comprometida con el
desarrollo humano sostenible de la región Ancash que facilita
procesos de incidencia política impulsando la participación de redes
sociales con un enfoque de género e inclusión.
Buscamos el empoderamiento de la población organizada para incidir

en las prioridades de la inversión pública - privada a nivel local y
regional; orientándola a la lucha contra la pobreza, la recuperación y
gestión de ecosistemas, el desarrollo empresarial y territorial
competitivo.
Nuestro trabajo se enmarca en los valores de democracia,

transparencia, paz, solidaridad, justicia, emprendimiento e igualdad
de oportunidades para mujeres y jóvenes líderes, representantes de
la sociedad civil en los gobiernos locales y regionales y espacios de
concertación, así como para los pequeños productores(as),
articulándolos a campañas globales
LA MISIÓN
PROGRAMA SOCIAL
Somos un proyecto del Estado comprometido con el desarrollo de
las capacidades e iniciativas de las familias rurales organizadas y
microempresarios(as) pobres usuarios(as) del proyecto que les
permita fortalecer sus negocios, a fin de contribuir al incremento de
sus ingresos y condiciones de equidad, mejorando su calidad de
vida.
Creemos en la capacidad de la población para ser protagonistas de

su propio desarrollo, gestionando eficientemente sus recursos,
para lo cual asumimos un rol facilitador y de apoyo que les
proporcione el acceso a sistemas privados de asistencia técnica y
a servicios financieros, promoviendo la conformación de alianzas
estratégicas con otras instituciones.

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Análisis FODA

• Debe su nombre a las iniciales de los cuatro (4)
componentes que nos permiten el análisis de una
determinada situación. (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
ANALISIS • Es una técnica que identifica y evalúa los factores

F.O.D.A positivos y negativos del macro [medio externo] y
micro ambiente [medio interno]. Esta identificación
permite que la organización o grupo organizado
pueda realizar un análisis estratégico de la
situación presente frente a las exigencias del medio
social en el cual interactúa o se relaciona.
• Pasos para la Identificación de F.O.D.A.

- Planteamiento de preguntas orientadoras.
- Respuestas de los participantes a través de tarjetas.
- Elaboración de matriz FODA.
- Priorización, jerarquización y codificación de la matriz final.

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Componentes de la Matriz FODA según los sub-
sectores del micro y macro ambiente
Sub Sectores
del MICRO • FORTALEZAS
AMBIENTE • DEBILIDADES
(Interno)
Sub Sectores • OPORTUNIDADE

del MACRO
AMBIENTE
S
(Externo) • AMENAZAS
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DEFINICION DE LOS SUBSECTORES
Entendemos por subsectores a aquellos

actores y espacios de trabajo que
representan para las organizaciones un
referente central en la definición de sus
estrategias y objetivos de desarrollo.

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LOS SUBSECTORES:
EL MACRO Y MICRO AMBIENTE
MACRO AMBIENTE (EXTERNO)
ORGANISMOS ENTIDADES DE
DEL M COOPERACIÓN
ESTADO I INTERNACIONAL
¿CÓMO ESTAMOS C
ORGANIZADOS?
R
O
RECURSOS
ECONÓMICOS, A
SERVICIOS TECNOLÓGICOS
ORGANIZACIONES, REDES QUE Y HUMANOS M POBLACIÓN
CONSORCIOS Y
OFRECEMOS CON LOS QUE DESTINATARIA)
B
PLATAFORMAS CONTAMOS
EMPRESA PRIVADA I
PROPUESTAS
A FUTURO E
N
T
E

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ANÁLISIS FODA
MICROAMBIENTE (INTERNO)
FORTALEZAS DEBILIDADES
S ➢ORGANIZACIÓN
U
B
S ➢SERVICIOS
C
T
O ➢RECURSOS
R
E ➢PROPUESTAS
S

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ANÁLISIS FODA
MACROAMBIENTE (EXTERNO)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
S ➢ESTADO
U
B
➢FUENTES DE
S
COOPERACIÓN
C
T
O ➢POBLACIÓN
R
E ➢OTRAS INSTITUCIONES
S

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DEFINICIÓN DE FORTALEZAS
A nivel interno, las fortalezas son capacidades

humanas y materiales con las que cuenta la
organización para adaptarse y aprovechar al
máximo las ventajas que ofrece el entorno
social y enfrentar con mayores posibilidades
las desventajas que ofrezca el mismo.

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DEFINICIÓN DE DEBILIDADES
A nivel interno, las debilidades hacen referencia

a las limitaciones o carencias de habilidades,
conocimientos, información, tecnología y
recursos financieros o materiales que padece la
organización y que no permite el
aprovechamiento de las situaciones que se
consideran ventajosas en el entorno social.

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DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES
A nivel externo, las oportunidades implican

situaciones o factores socioeconómicos,
políticos o culturales que están fuera de nuestro
control y cuya particularidad es que son factibles
de ser aprovechados si se cumplen determinadas
condiciones a nivel de la organización.

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DEFINICIÓN DE AMENAZAS
A nivel externo, las amenazas se refieren a

aquellos factores externos que están fuera de
nuestro control y que podrían perjudicar y/o
limitar el desarrollo de la organización para
aprovechar las oportunidades del entorno.

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MICROAMBIENTE(INTERNO) MACROAMBIENTE(EXTERNO)
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 O1
F2 O2
F3 O3
F4 O4
F5 O5
F6 O6
F7 .
. .
. .
. .
. .
. .
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 A1
D2 A2
D3 A3
D4 A4
D5 A5
D6 A6
D7 A7
. .
. .
. .
.

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MICROAMBIENTE (INTERNO) MACROAMBIENTE (EXTERNO)
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. Se cuenta con cuatro manuales de capacitación y aprendizaje para O1. Posibilidad y autonomía de los gobiernos locales para elaborar proyectos
técnicos productivos.
F2. Desarrollo constante de las capacidades del personal para que realicen O2. Las financieras están interesadas en invertir en la realización de
un adecuado acompañamiento técnico. experiencias sistematizadas como ejemplos demostrativos para
F3. La formación y capacitación a través de mesas de trabajo es efectiva desarrollar propuestas mayores.
para técnicos de organizaciones y/o entidades públicas. O3. Existen experiencias campesinas exitosas de práctica agro ecológica que
F4. El mecanismo flexible de las mesas de trabajos útil para sistematizar e es posible sistematizar.
intercambiar experiencias (contenidos y metodologías) y capacitar a O4. El PNUD tiene interés en la propuesta de lucha contra la desertificación y
nuestros técnicos. la sequía.
F5. La metodología de planificación institucional simplificada. O5. Existen metodologías de acompañamiento producidas por otras
F6. El enfoque y la propuesta de intervención organizacional para Organizaciones que pueden enriquecer nuestra propuesta metodología.
acompañar los procesos de desarrollo relativos al uso y manejo del O6. Hay experiencias de organizaciones de base, comunidades,
agua, tierra y medio ambiente siguen vigentes. multicomunales y alcaldes para elaborar sus planes de desarrollo
F7. Se firmarán convenios de trabajo con la Universidad del Altiplano, utilizando la metodología de nuestra institución.
PIWA y PELT para ofertar los productos institucionales en la O7. Demanda creciente por parte del Estado respecto de los productos
implementación de proyectos del desarrollo agropecuario en institucionales
irrigaciones. O8. La población rural demanda acompañamiento y apoyo metodológico para
F8. Producimos material de capacitación y debate adecuado para mejorar su trabajo.
fortalecer el trabajo de los técnicos y profesionales en el campo.
F9. Ambiente de autonomía, respeto y cooperación entre los miembros de
la organización.
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. La inestabilidad institucional y financiera de algunas Organizaciones A1. Política centralista del Estado debilita a las instituciones autónomas y
socias afecta el trabajo conjunto que realizamos con los campesinos. locales.
D2. No se ha mejorado de manera sistemática los contenidos del programa A2. Las Organizaciones que quieren ser miembros del consorcio consideran
de capacitación en metodologías de intervención elaboradas por el que pertenecer a ella les será útil para buscar financiamiento más que
CAME para apoyar el trabajo de sus técnicos y de otras instituciones. para intercambiar experiencias.
D3. No sistematizan experiencias sobre el uso y manejo del agua, tierra y A3. Las Organizaciones (de base y alcaldes) no disponen de más de dos días
medio ambiente. para los talleres de planeación.
D4. Limitado número de técnicos capacitados. A4. Dificultad para armonizar con los municipios los planes sectoriales e
D5.Escasa producción de documentos de debate que abarquen tópicos integrales.
combinados sobre agro-ecología, género y participación. A5. Limitado uso de fuentes externas de información para elaboración de
D6. La organización no cuentan con recursos y personal en el tiempo manuales.
oportuno. A6. La información campesina es predominantemente oral.
D7. La organización sólo cuenta con una fuente financiera y no ha A7. Reorientación de los capitales cooperantes a proyectos de crédito.
sostenido relaciones con otras cooperantes desde hace diez años. A8. Ausencia de mecanismos para captar fondos del Estado.
D8. No se ha precisado aún la propuesta de capacitación para su entrega
como un servicio.
D9 .Edición irregular de los boletines informativos de la institución.
D10.El consejo consultivo no es independiente.
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Dinámica FODA y Objetivos
Estratégicos

DINAMICA DE LA MATRIZ F.O.D.A.
Identificadas las prioridades para cada cuadrante de la

matriz, se procederá a vincular la información desde el
sector interno hacia el sector externo.
La tendencia a seguir es vincular las fortalezas del sector

interno con las oportunidades y amenazas priorizadas
del sector externo. En el mismo sentido se presenta el
cruce que se produce desde las debilidades. Producto de
este cruce y vinculación entre las ideas fuerza ubicadas
en la matriz se obtendrán los objetivos estratégicos.
Es necesario que los criterios de pertinencia y equilibrio

estén presentes al realizar las vinculaciones.

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DINÁMICA DE LA MATRIZ
MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE E
(Organización) (Contexto Social) S
O
B T
J R
FORTALEZAS OPORTUNIDADES E A
T T
I É
V G
DEBILIDADES AMENAZAS O I
C
S
O
S

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MATRIZ FODA Y PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR EL CRUCE Y PRODUCIR
LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
F OPORTUNIDADES AMENAZAS
O
R
T ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA
A FORTALEZA NOS PERMITE NOS PERMITE DEFENDERNOS
L APROVECHAR AL MÁXIMO LA FRENTE A DICHA AMENAZA?
E OPORTUNIDAD QUE SE NOS
Z PRESENTA?
A
ATACAR DEFENDER
S
D
E ¿EN QUE MEDIDA ESTA ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA DEBILIDAD
B DEBILIDAD NO NOS PERMITE NO NOS PERMITE
I APROVECHAR DICHA ENFRENTAR DICHA AMENAZA?
L OPORTUNIDAD?
I
D
MOVILIZAR REFORZAR
A
D
E
ElaboradoS
por: Percy Bobadilla Díaz
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CRITERIOS A TOMAR EN CUENTA PARA LA VINCULACIONES EN LA
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PERTINENCIA
Que exista entre las ideas fuerza del microambiente y
macroambiente un grado de similitud temática en la cual se
evidencie que efectivamente esas fortalezas o esas
debilidades tienen una relación de dependencia y
condicionamiento con las oportunidades y amenazas.
EQUILIBRIO
Que exista entre las ideas fuerza del microambiente y
macroambiente un sentido de las proporciones en la cual
efectivamente no hayan demasiadas diferencias e
inconsistencias que generen un desbalance poco factible e
incontrolable entre las fortalezas y debilidades que tiene la
organización con respecto a las oportunidades y amenazas del
entorno social.

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IMPORTANCIA DEL ANALISIS ESTRATÉGICO
Las vinculaciones que se realizan entre los
cuadrantes de la matriz FODA no es un
proceso mecánico. Esto requiere de una
reflexión y análisis, lo cual conlleva a una
evaluación de carácter estratégico y un
manejo de información pertinente que
sustente las razones de dichas vinculaciones.
El análisis estratégico permitirá obtener la

información que servirá de base para la
posterior elaboración de estrategias y sus
respectivas tácticas.
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ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS VINCULACIONES PARA LA FORMULACIÓN DE
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Se debe identificar una vinculación para la formulación del objetivo estratégico y luego
se responden las siguientes preguntas orientadoras dependiente del tipo de vinculación
que se haya elegido.
Para las vinculaciones de fortalezas con oportunidades las preguntas serán:
• ¿Cómo se encuentran la organización frente a estas fortalezas y oportunidades?.
• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar estas fortalezas y aprovechar las oportunidades
vinculadas?
Para las vinculaciones de fortalezas con amenazas las preguntas serán:

• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas fortalezas y amenazas?.
• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar éstas fortalezas y superar las amenazas
vinculadas?.
Para las vinculaciones de debilidades con oportunidades las preguntas serán:

• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y oportunidades?.
• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y aprovechar las oportunidades
vinculadas?.
Para la vinculaciones de debilidades con amenazas las preguntas serán:

• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y amenazas?.
• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y contrarrestar éstas amenazas
vinculadas?.
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Construcción de…
Aluden a los cambios, modificaciones o

OBJETIVO transformaciones que esperamos lograr
ESTRATÉGICO en el mediano y largo plazo.
Criterios para su redacción:
• Deben aludir a finalidades y no ser confundidos con los medios o

actividades.
• Debe aspirar a cumplirse en un período de tiempo al término del cual se

pueda evaluar el nivel de logro alcanzado (efectos e impacto).
• Debe redactarse en un lenguaje claro y sencillo para que sea de fácil

entendimiento.
• Su redacción debe ser producto de un proceso participativo.

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Ejes y Objetivos Estratégicos
DESARROLLO Organizaciones de productores(as), de mujeres y jóvenes
COMPETITIVO fortalecen su asociatividad y capacidad de gestión
PRODUCTIVO empresarial con responsabilidad social y ambiental.
Las redes de la sociedad civil empoderadas con capacidad

PARTICIPACIÓN de vigilancia y propuesta para la toma de decisiones en
CIUDADANA PARA LA los espacios de concertación y gestión pública a nivel
DESCENTRALIZACIÓN Y regional y local.
GOBERNABILIDAD
Autoridades locales y regionales a nivel de la Macroregión
Norte incorporan modelos de desarrollo territorial con
INCIDENCIA POLÍTICA
enfoque de género e inclusión, validados de acuerdo a las
líneas de intervención institucional.
Atusparia ha fortalecido sus capacidades de gestión

FORTALECIMIENTO programática y financiera que le permite un manejo
INSTITUCIONAL eficiente y eficaz de sus recursos humanos, económicos,
tecnológicos y de infraestructura para asegurar impactos
sostenibles en sus intervenciones.
POSICIONAMIENTO Atusparia afirma su liderazgo y reconocimiento a nivel

INSTITUCIONAL regional, Macroregional Norte, y nacional por sus aportes
en los procesos de desarrollo territorial con equidad e
inclusión
Imagen Estratégica hacia el Desarrollo Sostenible
A NIVEL DEL ENTORNO
• Género,
• Inclusión Enfoques de desarrollo transversales
• Ambiente DESARROLLO
PRODUCTIVO
COMPETITIVO
PARTICIPACIÓN INCIDENCIA
CIUDADANA PARA LA POLÍTICA
DESCENTRALIZACIÓN Y VISIÓN DE FUTURO
GOBERNABILIDAD ASOCIACIÓN ATUSPARIA
MISIÓN
INSTITUCIONAL
POSICIONAMIENTO
FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL
A NIVEL DEL
INTERNO

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ELABORACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS POR
CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO

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OPERACIONALIZACIÓN VERTICAL DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVO
Se definen un conjunto
ESTRATÉGICO De Estrategias por CADA
Objetivo Estratégico
(CAMBIOS DE para garantizar
MAYOR IMPACTO) su cumplimiento
ESTRATEGIAS
(MEDIOS COMO PROCESOS Se definen un conjunto
RECURRENTES O De Tácticas por CADA
Estrategia diseñada
CONSTANTES)
TÁCTICAS
(MEDIOS O ACCIONES
CONCRETAS Y
ESPECÍFICAS)
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Formulación de Estrategias
Es un curso o proceso permanente,
constante o recurrente que
ESTRATEGIA organiza, orienta y da un sentido
de unidad a un conjunto de
acciones.
Los principios tradicionales de la estrategia dependen del
sentido común (intuición) y se vinculan a tres preceptos
generales:
- La adaptación de los medios a los fines o
viceversa
- La libertad de acción.
- La economía de fuerzas (poder por información
y manejo de recursos).
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CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS
• La visión de nuestra organización.
• Las tendencias principales que hemos encontrado en los
actores del entorno social.
• Los objetivos estratégicos elaborados (incluir el análisis
realizado de las vinculaciones).
• Las potencialidades que tenga nuestra institución o sector (la
misión).
• Se debe elaborar un conjunto de estrategias por cada objetivo
estratégico definido.
PREGUNTA ORIENTADORA:
¿Qué se requiere como curso de acción

constante o recurrente para poder cumplir
con los Objetivos Estratégicos planteados?
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Construcción de…
Medios o acciones específicas cuya
ejecución tiene un tiempo determinado.
TÁCTICAS Señalan la manera cómo se pueden
cumplir con los Objetivos Específicos o
estrategias definidas.
• Metodológicamente se debe elaborar un conjunto de Tácticas por cada

estrategia.
• Es casi seguro que una Táctica no será suficiente para que una
estrategia se materialice, así como no es suficiente una estrategia para
que un objetivo se cumpla.
La pregunta orientadora para la elaboración de tácticas es:
Tomando como referencia la orientación de la

estrategia ¿Cómo puedo lograr el cumplimiento de
los objetivos?
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Objetivo
Estrategias Tácticas (Acciones Principales)
Estratégico
Redefinir e implementar -de acuerdo a las líneas de
2.1 Fortalecer las capacidades de intervención institucional- la Escuela de Facilitadores(as) para
propuesta y vigilancia de las redes el desarrollo sostenible de Ancash.
sociales para la planificación
concertada y el control eficiente y Brindar acompañamiento y asesoría a las redes sociales con
EJEMPLO eficaz de la gestión pública las cuales trabaja la institución en capacidad de propuesta y
vigilancia.
Realizar anualmente la Feria Cultural de Participación
Ciudadana para calificar y estimular las mejores prácticas
Las redes de la participativas.
sociedad civil 2.2 Impulsar la participación activa
emponderadas con de las redes sociales en especial de Realizar un encuentro de intercambio de experiencia regional
capacidad de mujeres para que asuman de mujeres que asumen cargos en instancias de toma de
vigilancia y responsabilidades en instancias de decisiones.
propuesta para la decisión relevantes.
Brindar acompañamiento y asesoría al Consejo Regional de
toma de decisiones
Mujeres para la implementación del Plan Regional de Igualdad
en los espacios de
de Oportunidades entre Varones y Mujeres.
concertación y
gestión pública a Brindar acompañamiento y asesoría a la Comisión Promotora
nivel regional y de la Descentralización y Regionalización de Ancash para el
local. referéndum 2009.
Realizar foros regionales y macroregional sobre
2.3 Generar corrientes de opinión descentralización y regionalización.
favorable al proceso de
regionalización. Elaborar una propuesta consensuado sobre las perspectivas
de integración regional de Ancash con miras al referéndum del
2009.
Realizar una encuesta regional que recoja la percepción de la
población sobre el proceso de regionalización.
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RESULTADOS DE IMPACTO

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Denominación…
Resultados de Impacto
O
Indicadores de Impacto
O
Indicadores de Éxito
A partir de los cuáles se evaluará el

logro o avance de los objetivos
estratégicos.
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Construcción de…
• Son los logros cuantificables al final de un proceso

usando los criterios de cantidad, calidad y tiempo
RESULTADOS • La exigencia de considerar resultados o indicadores de

DE IMPACTO impacto para cada objetivo estratégico se fundamenta en
la necesidad de explicar qué cosas queremos lograr
específicamente con los procesos de cambio enunciados
en ellos.
• Proceso para su elaboración:

✓ CUANTIFICAR: definir en qué cantidad porcentual o nominal vamos a cambiar o modificar
determinada realidad.
✓ CALIDAD: establece específicamente el parámetro o marco de referencia para indicar lo
que se mejorará de la realidad en la que vamos a intervenir teniendo en cuenta los
objetivos propuestos.
✓ TIEMPO: especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarán los resultados. Se
pueden expresar en años y meses.

pbobadi@pucp.edu.pe
Proceso de Formulación de Resultados de Impacto
OBJETIVOS Ejemplo de Objetivo Estratégico:

ESTRATEGICOS Consolidar una administración
pública eficiente y moderna que
responda a las necesidades de la
Identificar en esos niveles ciudadanía.
las ideas fuerza o
variables que aluden al
cambio y que servirán para
la elaboración de los
resultados de impacto
Ejemplos Resultado de Impacto:
A. El 80% (cantidad) de los procesos de
administrativos se encuentran
RESULTADOS estandarizados y simplificados
DE IMPACTO (calidad) al 2011 (tiempo).
B. El 70% (cantidad) de las dependencias

se encuentran articulados a un
sistema de administración por
resultados (calidad) al 2011 (tiempo).

pbobadi@pucp.edu.pe
¿Cómo formular los Resultados de Impacto?
Idea fuerza del

Objetivo Resultado o Indicador de Impacto (con criterios de
cambio enunciado
Estratégico cantidad, calidad y tiempo)
en el objetivo
¿Cómo sabemos que se ha consolidado una
administración pública eficiente y moderna?
¿Qué información deberemos tener para
Consolidar una ¿Cuál es la idea saber si el objetivo estratégico se cumple?
administración fuerza del El 80% (cantidad) de los
pública cambio en el procesos de administrativos
eficiente y objetivo Administración se encuentran
moderna que estratégico? Eficiente estandarizados y
responda a las simplificados (calidad) al 2011
necesidades administración (tiempo).
de la pública eficiente y
El 70% (cantidad) de las
ciudadanía. moderna
dependencias se encuentran
Administración
articulados a un sistema de
Moderna
administración por resultados
(calidad) al 2011 (tiempo).
pbobadi@pucp.edu.pe
Para recordar …
Es importante no confundir los conceptos de objetivos y

resultados o indicadores, es por ello que debemos
considerar que:
❑ Los Objetivos aluden al cambio que se espera

lograr
❑ Los Resultados o Indicadores son los logros

deseados en términos de cantidad, calidad y
tiempo (metas) nos permite conocer el avance o
progreso alcanzado de los objetivos.

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Los Objetivos Estratégicos y sus Resultados de Impacto
EJE OBJETIVO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO 1
• Al 2012 el 70% de los(as) productores(as) agropecuarios

y otros con los cuales trabaja Atusparia (al menos 20% de
asociados son mujeres y 30% son jóvenes) se encuentran
asociados formalmente para incrementar sus niveles de
productividad (calidad y rendimiento).
• Al 2012 los 100% de las asociaciones de productores (as)
agropecuarios y otros con los cuales trabaja Atusparia
cuentan con planes de negocio, herramientas básicas de
Organizaciones de
gestión financiera y tributaria.
productores(as), de mujeres
• Al 2012 los 80% de las asociaciones de productores (as)
Desarrollo y jóvenes fortalecen su
agropecuarios y otros con los cuales trabaja Atusparia
productivo asociatividad y capacidad
logran negociar mejores términos contractuales con los
Competitivo de gestión empresarial
agentes de nuevos mercados regionales, nacionales y/o
con responsabilidad social y
internacionales.
ambiental.
• Al 2012 tres asociaciones de productores(as)
agropecuarios y otros (al menos 15% de los integrantes
son mujeres) se han consolidado como modelos exitosos
de producción sostenible y comercio justo.
• Al 2009 al menos cuatro redes agrarias se encuentran
implementando concertadamente un plan de manejo de
gestión integral en la Cuenca del Santa con énfasis en la
recuperación de la calidad del agua.
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EJE OBJETIVO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO 2
CAPACIDAD DE VIGILANCIA
•Al 2012 el 100% de las redes sociales con la que trabaja Atusparia presentan
información sistematizada periódicamente que evidencian el cumplimiento de la
ley, acciones y acuerdos establecidos con los gobiernos regionales y locales.
•Al 2012 el 100% de los gobiernos locales y regional de Ancash rinden cuentas
de manera transparente y de acceso masivo a la población (página web,
publicaciones, etc.) como consecuencia de la incidencia política realizada por
las redes sociales con las cuales trabaja Atusparia.
PARTICIPACIÓN EN TOMA DE DECISIONES
Las redes de la •Al 2012 el 70% de los integrantes de las redes sociales con la que trabaja
sociedad civil Atusparia asumen responsabilidades directas en espacios de concertación y
empoderadas con decisión a nivel regional y local (al menos 40% son asumidas por mujeres en
espacios de concertación y 20% en niveles de gobierno) tales como Mesas de
capacidad de Lucha Contra la Pobreza, Comités de Vigilancia, CCL, CCR, Forosalud, redes
Participación
vigilancia y propuesta de coordinación, Frentes de Defensa.
Ciudadana para la
para la toma de CAPACIDADES DE GESTIÓN
Descentralización •Al 2012 el 100% de las redes sociales con las que trabaja Atusparia han
decisiones en los
y Gobernabilidad desarrollado sus capacidades de diseño, gestión y evaluación de proyectos y
espacios de manejo de espacios de concertación local y regional.
concertación y CAPACIDAD DE PROPUESTA
gestión pública a nivel •Al 2012 el 100% de las redes sociales (al menos 30% son redes de mujeres)
regional y local. con las que trabaja Atusparia han formulado proyectos y/o acciones
concertados para los gobiernos locales y regionales en los temas y enfoques
priorizados por Atusparia.
•Al 2012 el 70% de los proyectos y/o acciones elaboradas concertadamente por
las redes sociales (al menos 25% corresponde a redes de mujeres) han sido
incluidas en los presupuestos participativos regionales y locales.
•Al 2009 al Comisión Promotora del Referéndum se ha institucionalizado e
implementado un plan que facilite el debate, la reflexión y brinde información
pertinente para que la población decida por la integración o autonomía regional
Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz de Ancash.
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Formato de Plan Programático
Objetivo Resultado de
2009 2010 2011 2012 2013
Estratégico 1 Impacto
1.1 Estrategia
Tácticas/ Fecha de Fecha de

Duración Responsable
Acciones inicio término
1.1.1
1.1.1.1
1.1.1.2

pbobadi@pucp.edu.pe
Codificación del Plan Programático
1.1.1.1
Primer número 1: Corresponde al objetivo

estratégica
Segundo número 1: Corresponde a la estrategia
Tercer número 1: Corresponde a la táctica

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Ejemplo de Plan Programático
Resultados o Indicadores de Impacto 2008 2009 2010 2011 2012
PARTICIPACIÓN EN TOMA DE DECISIONES

Al 2012, el 70% de los integrantes de las redes
sociales con la que trabaja ATUSPARIA
asumen responsabilidades directas en espacios
de concertación y decisión a nivel regional y
local (al menos 40% son asumidas por mujeres 10% 30% 50% 60% 70%
Objetivo
estratégico 2:
en espacios de concertación y 20% en niveles
Las redes de la de gobierno) tales como Mesas de Lucha
Eje estratégico: sociedad civil Contra la Pobreza, Comités de Vigilancia, CCL,
Participación empoderadas con CCR, Forosalud, redes de coordinación,
Ciudadana para la capacidad de Frentes de Defensa, etc..
vigilancia y
Descentraliza-ción y
propuesta para la CAPACIDAD DE PROPUESTA
Gobernabilidad
.
toma de decisiones Al 2012, el 80% de las redes sociales (al menos
en los espacios de
30% son redes de mujeres) con las que trabaja 20% 30 %
60% 80% redes 100%
concertación y redes redes
gestión pública a ATUSPARIA han formulado proyectos y/o 5% de 10% de
Redes 15% 20% de 30% de
de mujeres mujeres mujeres
nivel regional y local. acciones concertados para los gobiernos mujeres mujeres
locales y regionales en los temas y enfoques
priorizados por Atusparia..
Al 2012 el 70% de los proyectos y/o acciones
elaboradas concertadamente por las redes 25% 40%
50% 60% 70%
sociales (al menos 25% corresponde a redes Proyectos proyectos
Proyectos Proyectos proyectos
10% 15%
de mujeres) han sido incluidas en los 20 redes de 25% redes 25% redes
redes de redes de
mujeres de mujeres de mujeres
presupuestos participativos regionales y mujeres mujeres
locales.

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Ejemplo de Plan Programático
Estrategia 2.1:
Fortalecer las capacidades de propuesta y vigilancia de las redes sociales para la planificación concertada y el control eficiente y eficaz de la gestión pública
Acciones o Tácticas Duración Fecha de Inicio Fecha de Término Unidad responsable
1.Redefinir e implementar -de acuerdo a

Area de Participación
las líneas de intervención institucional- la
3 años 2 de enero 2008- 31 diciembre 2010 Ciudadana e Incidencia
Escuela de Facilitadores(as) para el
política
desarrollo sostenible de Ancash.
1.Brindar acompañamiento y asesoría a las
redes sociales con las cuales trabaja la
institución, en capacidad de propuesta y
política
vigilancia.
Estrategia 2.2:
Impulsar la participación activa de las redes sociales en especial de mujeres para que asuman responsabilidades en instancias de decisión relevantes.
Acciones o Tácticas Duración Fecha de Inicio Fecha de Término Unidad responsable
Realizar anualmente la Feria Cultural de

Participación Ciudadana para calificar y
5 años 2 de enero 2008 31 diciembre 2012 Ciudadana e Incidencia
estimular las mejores prácticas
política
participativas y de gestión municipal.
Realizar un encuentro de intercambio de
experiencia regional de mujeres que
asumen cargos en instancias de toma de
política
decisiones.
Brindar acompañamiento y asesoría al
Consejo Regional de Mujeres para la Area de Participación
implementación del Plan Regional de 3 años 2 de enero 2008- 31 diciembre 2010 Ciudadana e Incidencia
Igualdad de Oportunidades entre Varones
política
y Mujeres.
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Clase 1 Planificación Estrategica2

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