Presentación

Institucional
1T’19
Claves del periodo

Santander, un grupo financiero líder

Claves del periodo 1T’19

Activos totales (billones de euros) 1,51

Créditos brutos (miles de millones de euros; sin ATAs) 896

Depósitos + fondos de inversión (miles de mill. de €; sin CTAs) 935

Oficinas 13.277

Beneficio atribuido 2018 (millones de euros) 7.810

Beneficio atribuido 1T’19 (millones de euros) 1.840

Capitalización de mercado miles de millones de euros; 29-03-19) 67

Empleados 202.484

Clientes (millones) 144

Accionistas (millones) 4,1

Sociedad (millones de personas ayudadas, 2018) 2,5

Índice

1. Visión Santander y modelo de negocio

2. Nuestra visión y creación de valor

3. Gobierno corporativo y control interno

4. Estructura del Grupo y unidades de negocio

5. Claves 1T’19 - resultados y actividad

6. Resumen y estrategia a medio plazo

1. Visión Santander
y modelo de negocio
 Visión Santander
1. y modelo de negocio Visión Santander

NUESTRA
Contribuir al progreso de las personas y de las empresas
MISIÓN

NUESTRA Ser la mejor plataforma digital y abierta de servicios financieros,

VISIÓN COMO actuando con responsabilidad y ganándonos la confianza de
BANCO nuestros empleados, clientes, accionistas y de la sociedad

NUESTRO Sencillo Personal Justo

CÓMO
En todo lo que hacemos

Construimos un banco responsable a partir de

nuestras principales fortalezas
5
 Visión Santander
1. y modelo de negocio
Santander es un banco minorista con un modelo de
negocio único que se fundamenta en tres pilares

1 Nuestra escala nos proporciona potencial para crecer de manera orgánica

Relaciones personales únicas que refuerzan la vinculación con los clientes

2

Nuestra diversificación geográfica y el modelo de filiales nos hacen

3 más resilientes ante circunstancias adversas

6
 Visión Santander
1. y modelo de negocio 1.1 Escala
Mantenemos una posición de liderazgo
en nuestros mercados principales

Cuotas de mercado Clientes por país. Mar-19

Reino Unido1
Créditos: 10% EE.UU. 4%
Polonia2 Otros 1% España
Depósitos: 9% Argentina 3%
Créditos: 12%
12%
Chile 2%
Depósitos: 12%
Estados Unidos3 Portugal SCF
México 12% SCF 13%
Créditos: 3% Créditos: 18% Top 3
Depósitos: 3%

México
Depósitos: 16%
España5 144
Millones de clientes Polonia 3%
Créditos: 17%
Créditos: 13% Depósitos: 18% Portugal 2%
Depósitos: 14% Brasil
Créditos: 9%
Depósitos4: 11% Brasil 30%
Chile Reino
Unido 18%
Créditos: 19% Argentina
Depósitos: 18%
Créditos: 10%
Depósitos: 12%

Datos: Cuota de mercado de Mar-19 o últimas disponibles (1) Créditos incluyen particulares (hipotecas, y consumo) y empresas. Depósitos incluyen particulares (con bancos y NS&I) 7
y empresas, excluyendo cash holdings (2) Incluye negocios de Santander Consumer Finance (SCF) (3) En los estados con presencia de Santander Bank (4) Incluye depósitos a
vista, ahorro y plazo, LCA (letras de crédito agrícola) y LCI (letras de crédito inmobiliario) (5) Sector de Otros Residentes en España
 Visión Santander
1. y modelo de negocio 1.2 Relaciones personales únicas
Foco en aumentar la vinculación de los
clientes y en la mayor digitalización

Activos Vinculados Digitales

68,5 mn (+8%) 20,2 mn (+10%) 33,9 mn (+24%)

Clientes activos Clientes vinculados Clientes digitales

+2,2 mn
clientes activos 30% +1,8 mn
en el trimestre clientes digitales
clientes
en el trimestre
vinculados / activos

~77% del BAI1 entre el Top 3 en satisfacción del cliente

Nota: Variación interanual 8

Fuente: Estudio de satisfacción de clientes y no clientes auditado por Stiga/Deloitte
(1) Porcentaje de áreas operativas (excluyendo Centro Corporativo y Actividad Inmobiliaria España)
 Visión Santander Estamos transformando
1. y modelo de negocio 1.2 Relaciones personales únicas nuestros bancos principales

La transformación digital de nuestros bancos (Supertankers)

se centra en el cliente con dos prioridades clave

Prioridad 1 Prioridad 2
La transformación
* digital de nuestros
bancos se centra en
Todos nuestros
productos y servicios
Ofrecer todos nuestros
productos y servicios de un
a través de canales modo más rápido y eficiente
dos prioridades digitales E2E
clave…
Best-in-class en excelencia operativa

…para seguir
* ofreciendo el mejor
•

•
Más clientes digitales

Mayor interacción con nuestros

Banco top 3
en 8 países en satisfacción de clientes1
servicio a nuestros clientes
clientes • Mayor vinculación

(1) Fuente: Estudio de satisfacción de clientes y no clientes auditado por Stiga/Deloitte 9

 Visión Santander
1. y modelo de negocio 1.2 Relaciones personales únicas
Estamos transformando nuestros bancos principales
a la vez que lanzamos nuevas iniciativas

Estamos trabajando en la reingeniería de nuestros bancos aprovechando

* la escala del Grupo y la innovación
Transformando el FRONT • adopción “cloud” en un 15%
Tener disponibles todos los productos y servicios en canales digitales
(end-to-end) • con eficiencias de 15-30% en costes de infraestructura TI

Transformando el BACK
Reingeniería, digitalización y automatización de todos • 1,200 robots permiten la reducción de aprox.10% en el
nuestros procesos coste de los procesos
Evolucionando nuestra arquitectura y sistemas de TI
Nuestro core bancario es una ventaja estructural Machine Learning
• -40% rotación de clientes
Adoptando las nuevas tecnologías • +20% mejora en la ratio de conversión
Rápida integración de las nuevas tecnologías en nuestras
operaciones diarias
Santander Agile Way
Convirtiéndonos en una organización agile y • 35% de los proyectos en agile (450 equipos)
basada en datos

* También estamos lanzando nuevas iniciativas (Speedboats) para responder

a los retos derivados de la nueva era digital
Nota: datos a 2018 10
 Visión Santander
1. y modelo de negocio 1.3 Diversificación y modelo de filiales
Nuestro modelo se basa en una
diversificación geográfica equilibrada

Contribución al beneficio ordinario atribuido 1T’191 * Distribución equilibrada entre mercados maduros, que aportan
estabilidad, y emergentes, que impulsan el crecimiento de los ingresos

Otros
Latam,
2% Reino Unido, América Europa
Chile; 6% 11%
52% 48%

España;
16%
Brasil, 29%

SCF; 13%

México, 8% Portugal; 5%
EE.UU. Polonia, 3%
7%

(1) Sin Centro Corporativo y Actividad Inmobiliaria España 11

 Visión Santander
1. y modelo de negocio 1.3 Diversificación y modelo de filiales
Adecuado mix de productos para
particulares y empresas

Cartera de créditos por tipo de negocio Recursos de clientes por tipo de negocio

Otros particulares, 12%

Depósitos vista de
CIB, 10% particulares, 40%
CIB, 12% Hipotecas hogares, 35%

896 935
Empresas, 12%
miles de miles de
Empresas, 14%
mill. € mill. €
Depósitos plazo de
Pymes, 9% particulares, 10%

Pymes, 11% Consumo, 4%

Consumo, 16% Fondos de inversion de
particulares, 15%

Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 12
 Visión Santander
1. y modelo de negocio 1.3 Diversificación y modelo de filiales
Fuerte crecimiento
de balance

Cartera de créditos por geografías Recursos de clientes por geografías

Miles de millones de euros y variación interanual en euros constantes Miles de millones de euros y variación interanual en euros constantes

247 +1% 325 +4%

210 -3% 213 +1%

SCF 98 +7% 114 +11%

88 +11% 68 +6%

76 +10% 42 +5%

41 +8% 40 +8%

36 -3% SCF 37 0%

33 +10% 35 +28%

29 +29% 34 +4%

6 +50% 10 +55%

896
300 +4% 350
935 +5%

Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 13
 Visión Santander
1. y modelo de negocio 1.3 Diversificación y modelo de filiales
Nuestra diversificación y el modelo de
filiales nos hacen más resilientes

Palancas de rentabilidad – alta y recurrente Baja volatilidad media del BPA trimestral
generación de margen neto
Margen neto, miles de millones de euros
26 La volatilidad del BPA se calcula tomando los datos trimestrales
24 24 25
24 24 23 23 desde ene-99 a 2018.
23
20
18 699% 346%
124%
109%
88%
77%

58%
44% 42%
34%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 9%

Margen neto / créditos

3,03% 3,28% 3,26% 3,25% 3,06% 2,94% 3,04% 2,90% 2,97% 2,89%
2,83%
2x 2x 0x 0x 6x 4x 6x 4x 1x 10x 5x

Coste del crédito Incremento del beneficio neto 1999-2018

2,44% 1,69%
1,02% 1,36% 1,40% 1,65% 1,43% 1,25% 1,18% 1,07% 1,00%

Fuente: Bloomberg
• Risk pro define la forma de entender y gestionar los
Nota: Criterio GAAP. Desviación típica del BPA trimestral, comenzando por el primer dato disponible
riesgos cotidianos desde enero’99.

14
2. Nuestra visión y
creación de valor
 Nuestra visión y
2. creación de valor

Santander es una de las marcas

Empleados más motivados y ... consiguen que nuestros clientes
mejor valoradas del mundo comprometidos ... estén más satisfechos y vinculados...

• 5ª mejor marca bancaria global

(ranking BrandZ, 2018)
Empleados Clientes
• 6ª mejor marca financiera global
(BGB 2018, ranking Interbrand) 202 144
mil millones

La marca sintetiza la esencia de la

cultura e identidad del Grupo Sociedad Accionistas
La marca Santander, uno de los grandes activos
2,5 4,1
Millones de
personas millones
del banco, refleja nuestra cultura: misión, visión y ayudadas en 2018
forma de hacer las cosas.
Transmite globalidad, confianza y nuestro ... lo que se traduce en una ... impulsando la rentabilidad
mayor inversión en la sociedad. y el crecimiento sostenible...
compromiso por ser un banco responsable

Sencillo Personal Justo

16
 Nuestra visión y
2. creación de valor Empleados

202.484 96% 10,4 años

Empleados
Mar-19
de empleados con
contrato fijo en 2018
Antigüedad media en
la empresa en 2018
Encuesta global de compromiso 2018

Estrategia de RRHH
82% Top 3 como mejor banco para
Empleados trabajar en 7 países
* Visión: Ser un empleador de referencia comprometidos

Transformación
digital RRHH
* Palancas:
Planificación
estratégica de los
Nuestra cultura
común
* La cultura SPF se sustenta en nuestros comportamientos
corporativos

recursos humanos
OneTeam Santander The Santander Way
Talento para el futuro Soy respetuoso Escucho de verdad Hablo claro Cumplo las promesas

*
1 Cultura y Compromiso
Prioridades:
2 Atracción y Reclutamiento
Promuevo la colaboración Trabajo con pasión Apoyo a las personas Impulso el cambio

Nuestro modelo corporativo 60% 40%

3 Retención y Desarrollo 4 Diversidad e Inclusión de gestión del desempeño qué cómo lo
hacemos hacemos

17
 Nuestra visión y
2. creación de valor Clientes

144 20,2 (+10%) 33,9 (+24%)

Millones de clientes Millones de clientes Millones de clientes
Mar-19 vinculados (Mar-19 vs. Mar-18) digitales (Mar-19 vs. Mar-18)

* Nuestra proposición de valor tiene como objetivo satisfacer las

necesidades de los diferentes perfiles de clientes * Excelencia operativa para maximizar la eficiencia y la calidad de la
atención a los clientes del Banco

Nuevos espacios colaborativos centrados en la experiencia de cliente y con

Soluciones innovadoras, sencillas y personalizadas
mayores capacidades digitales

Banca tradicional Banca digital

Sucursales y Internet +
Smart Red,
cajeros banca móvil Santander Ágil
Chile, Brasil, España, Portugal España, Reino Unido,
y Argentina México, …
Garantizar el acceso a todos los segmentos

 Comunidades con baja  Comunidades con

densidad de población rentas bajas

 Grupos más vulnerables  Estudiantes universitarios

Top 3 en satisfacción de clientes1 en 8 países

(1) Fuente: Estudio de satisfacción de clientes y no clientes auditado por Stiga/Deloitte 18

 Nuestra visión y
2. creación de valor Accionistas

4,1 +9%
Millones TNAV por acción + retribución en efectivo
Mar-19 Mar-19 vs. Mar-18

Compromiso con los

• Entre los mejores bancos • Distribución del capital social

* accionistas / inversores
europeos en rentabilidad (por inversor, Mar-19)

RoTE ordinario en 1T’19

40% 59% Santander Investor Day 2019: compartiendo la estrategia y
Institucionales perspectivas del Grupo con analistas e inversores
11,3% Consejo1
1% Minoristas

• Primer banco en la zona

• Retribución al accionista
euro por capitalización

Capitalización al cierre de Mar-19 Retribución total al accionista por el

ejercicio 2018
67.292 mill. de euros
0,23 euros por acción (+4,5%)

(1) Acciones propiedad de consejeros o cuya representación ostentan 19

 Nuestra visión y
2. creación de valor Sociedad

2,5 >7,6 mil >1,2 mil

Millones de personas Colaboraciones con Acuerdos con instituciones
ayudadas en 2018 entidades sociales en 2018 académicas en 33 países en 2018

* Contribuyendo al progreso económico y social de las personas y

empresas de manera responsable y sostenible * Inversión en la sociedad: invertimos más en educación que
cualquier otra empresa privada en el mundo

Apoyamos y fomentamos Firme respaldo a la

la inclusión financiera educación superior

Santander X
96 Universidades
de 8 países diferentes

En el índice de inversión socialmente responsable DJSI

Firme compromiso con el
(desde 2000) y en el FTSE4Good (desde 2002)
medio ambiente
er
Banco líder global 3 banco en el mundo
en la financiación de proyectos
er
de energías renovables1
1 banco en Europa

(1) #1 en número de operaciones y #2 en volúmenes. Fuente: Dealogic 20

3. Gobierno corporativo
y control interno
 Gobierno corporativo
3. y control interno Gobierno Corporativo

* Composición del consejo. Abr-19

Composición equilibrada Respeto por los derechos 20%

Consejeros externos
independientes
del consejo de los accionistas
60% Consejeros ejecutivos

Consejeros externos no dominicales ni

20% independientes

Máxima transparencia A la vanguardia de las mejores

en materia de retribución prácticas y visión a largo plazo

* Porcentaje de mujeres en el consejo

36%
33% 33% 33%
Modelo de gobierno sólido con funciones
19%
bien definidas y gestión prudente de los 11%

riesgos y las oportunidades

2011 2013 2015 2017 2018 Abr-19

22
 Gobierno corporativo
3. y control interno Sistema de control interno

Modelo de gobierno grupo-filiales

El modelo de gobierno grupo-filiales mejora

Grupo Filial B
el control y la supervisión a través de:
Consejo de
administración
Filial A
Presencia de Grupo Santander en los órganos de

Presidenta1
A
Consejo de
administración
A gobierno de las filiales, estableciendo directrices
claras para la correcta dinámica y efectividad del
consejo y sus comisiones

Consejero delegado B
Reporte de los CEO / Country heads al CEO
del Grupo2

Regional Head3
CEO / Country head
B y a la comisión ejecutiva del Grupo

Funciones de control Funciones de control

del Grupo del Grupo

Interacción entre las funciones de control, gestión

•

•
Auditoría interna
Riesgos y
C •

•
Auditoría interna
Riesgos
C y negocio del Grupo y las filiales
Cumplimiento • Cumplimiento
• Financiera • Financiera
• Contabilidad / • Contabilidad /
Control de Gestión Control de Gestión
• Otros • Otros4

(1) Primer ejecutivo

(2) Segundo ejecutivo
(3) Europa, Norteamérica y Sudamérica, reportan al CEO del Grupo. El modelo de gobierno Grupo-filiales se actualizará como parte de su revisión anual. 23
(4) Tecnología y Operaciones, Recursos Humanos, Secretaría General, Marketing, Comunicación, Estrategia, Santander Corporate & Investment Banking, Wealth Management,
Digital e Innovación y Plataformas Globales
4. Estructura del Grupo
y unidades de negocio
 Estructura del Grupo
4. y unidades de negocio Estructura del Grupo

* Basada en 9 mercados y en el negocio de financiación al consumo en Europa, aportando valor mediante

nuestros negocios globales y apoyados en las actividades del centro corporativo y otras funciones

Negocios geográficos y globales

América del Norte Europa

Estados Unidos Santander Corporate & Investment Banking España SCF
México SCF1
Portugal
América del Sur Santander Wealth Management & Insurance2 Polonia
Brasil Reino Unido
Chile
Argentina Santander Global Payments Services3
Uruguay y Región Andina Asia-Pacífico
Oficinas de representación

Funciones del Grupo y actividades del centro corporativo

Intervención Estrategia, Desarrollo

Comunicación,
Auditoría Riesgos y Santander Secretaría General y Tecnología y General División Presidencia y Banca
Universidades Marketing Corporativo Costes Corporativo y
interna Cumplimiento Digital Recursos Humanos Operaciones y Control de Financiera Responsable
y Estudios Planificación Financiera
Gestión

(1) Santander Consumer Finance (SCF) con presencia en Austria, Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Italia, Holanda, Noruega, Polonia, Portugal, España,
Suecia, Suiza y Reino Unido 25
(2) En 2019 se unirá a esta división el negocio de Seguros, que hará que la contribución al Grupo de la división y sus sinergias globales sean aún mayores
(3) Nueva unidad global
 Transformación
digital para mejorar la
experiencia de cliente
Estructura del Grupo
4. y unidades de negocio España

Santander España mantiene una estrategia centrada en la vinculación,

a la vez que avanza en la transformación digital
Datos destacados 1T’19 Prioridades estratégicas
Oficinas 4.366
Completar la integración de Popular, Mantener el crecimiento Acelerar la transformación digital
manteniendo el nivel de servicio y la de los segmentos del banco con el fin de mejorar la
Empleados 32,366 relación con los clientes pymes y empresas experiencia de cliente

Clientes vinculados (miles) 2.605

Clientes digitales (miles) 5.105

Créditos brutos a clientes* 209.608

Recursos* 324.903

Beneficio ordinario atribuido* 403

Aportación al beneficio del Grupo 16%

(*) Millones de euros

Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 26
 Estructura del Grupo
4. y unidades de negocio Santander Consumer Finance SCF

SCF es líder en financiación al consumo en Europa y best-in-class

en rentabilidad y eficiencia
Datos destacados 1T’19 Prioridades estratégicas
Oficinas 433 Acompañar a nuestros Nuevo modelo digital de
Mantener una elevada Mantener la posición de liderazgo
rentabilidad y eficiencia, mientras en el mercado de financiación de socios en sus planes de negocio y firma de
que reorganizamos el negocio en auto nuevo y crecer en transformación. acuerdos con los
Empleados 14.796 Colaboración con fintechs principales distribuidores
Alemania bajo una misma marca financiación al consumo

Clientes (millones) 19,4

Plataforma abierta e-commerce Pago por móvil Premios 15 países
Créditos brutos a clientes* 98.144 • Alemania
• España
Recursos* 36.849 • Italia
• Portugal
Beneficio ordinario atribuido* 325 • Polonia
• Francia
• Finlandia
Aportación al beneficio del Grupo 13%
• Noruega
Interacción digital Marketing digital • Suecia
• Dinamarca
• Holanda
• Austria
• Bélgica
• Suiza
• Reino Unido1

(*) Millones de euros. Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados. 27
(1) Datos de Reino Unido incluidos en SAN UK
 Estructura del Grupo
4. y unidades de negocio Polonia

Reforzamos la posición en Polonia con la integración del negocio minorista y de

pymes adquirido a DBP1. Cambio de marca a Santander Bank Polska en 2018
Datos destacados 1T’19 Prioridades estratégicas

Oficinas 571
Transformarnos en una organización Mejorar nuestra posición
Seguir siendo el referente en Fortalecer la
más ágil que nos permita mayor en Banca Privada y
canales digitales en Polonia marca Santander
vinculación y retención de clientes Gestión de Activos
Empleados 12.551

Clientes vinculados (miles) 1.921

#1 en mobile banking Cuenta as I Want It

Clientes digitales (miles) 2.401
(Konto Jakie Chcę)

Créditos brutos a clientes* 29.319

Recursos* 35.186

Beneficio ordinario atribuido* 62

Aportación al beneficio del Grupo 3%

Apple Pay, Google Pay,

Garmin Pay, BLIK, HCE

(*) Millones de euros.

Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 28
(1) Deutsche Bank Polska
 Estructura del Grupo
4. y unidades de negocio Portugal

En Portugal, con la integración del Popular, consolidamos nuestra

posición como mayor banco privado del país1
Datos destacados 1T’19 Prioridades estratégicas

Oficinas 561
Mejorar la eficiencia, obteniendo Ganar cuota de mercado en
Progresar en nuestra transformación hipotecas y pymes, con un
disminuciones de costes adicionales de la
digital y la simplificación de workflow bajo coste del crédito
Empleados 6.735 integración de Popular

Clientes vinculados (miles) 760

Clientes digitales (miles) 757

Créditos brutos a clientes* 36.478

Recursos* 40.242

Beneficio ordinario atribuido* 135 Integración de Popular Portugal

Aportación al beneficio del Grupo 5%

(*) Millones de euros. Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 29
(1) En actividad doméstica
 experiencia de cliente

Estructura del Grupo

4. y unidades de negocio Reino Unido

Uno de los principales bancos del Reino Unido, con una innovadora
oferta de valor para clientes particulares y pequeñas empresas
Datos destacados 1T’19 Prioridades estratégicas

Oficinas 755 Incrementar la Mejora de la eficiencia Apoyar a la sociedad

rentabilidad mediante la mediante la simplificación, Mejora de la experiencia mediante habilidades,
eficiencia y la asignación digitalización y automatización y satisfacción del cliente conocimiento e innovación
Empleados 25.778 de capital del banco

Clientes vinculados (miles) 4.516

Clientes digitales (miles) 5.648

Créditos brutos a clientes* 246.820

Recursos* 212.786

Beneficio ordinario atribuido* 271

Hipotecas digitales

Aportación al beneficio del Grupo 11%

(*) Millones de euros. 30

Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
 Estructura del Grupo
4. y unidades de negocio Brasil

Santander Brasil tiene un modelo centrado en el cliente y una estrategia

dirigida al crecimiento sostenido y rentable
Datos destacados 1T’19 Prioridades estratégicas

Oficinas 3.562
Aumentar la satisfacción Continuar mejorando la
Ganar cuota de Soluciones innovadoras
y vinculación de eficiencia y el
mercado rentable (banco digital y disruptivo)
Empleados 46.793 nuestros clientes coste del crédito

Clientes vinculados (miles) 5.287

SuperGet
Clientes digitales (miles) 12.265
Más innovaciones en la
app de gestión de ventas
Créditos brutos a clientes* 76.336 Santander
Way
Payrolls
Select Direct
Recursos* 113.769
Mayor adaptabilidad y
Beneficio ordinario atribuido* 724
agilidad
Agronegocio

Aportación al beneficio del Grupo 29% Meus Compromissos Beneficios de Plataforma de

alimentación inversiones
Mejora de la gestión financiera 100% digital
PyMEs
en dispositivos móviles

(*) Millones de euros. 31

Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
 Estructura del Grupo
4. y unidades de negocio México

Santander México es uno de los grupos financieros líderes en el país, con

una estrategia centrada en la transformación comercial y la innovación
Datos destacados 1T’19 Prioridades estratégicas

Oficinas 1.412 Impulsar la digitalización, Foco en captación de nóminas, Continuar la transformación de

modelos de atención aprovechando nuestra posición de Potenciar el la banca comercial: mejora del
remota y experiencia del liderazgo en los segmentos de negocio de SCIB modelo de atención y expansión
Empleados 19.870 cliente pymes y empresas a nuevos negocios

Clientes vinculados (miles) 2.652

Clientes digitales (miles) 3.227

Créditos brutos a clientes* 32.866

Recursos* 41.624

Beneficio ordinario atribuido* 206 Select Me – Women proposition

Aportación al beneficio del Grupo 8%

Transformación
digital para mejorar la
experiencia de cliente

(*) Millones de euros. 32

Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
 Estructura del Grupo
4. y unidades de negocio Chile

Somos el principal banco privado de Chile en términos de activos y clientes

Datos destacados 1T’19 Prioridades estratégicas

Oficinas 380 Continuar la transformación Mejorar la calidad de Foco en el mercado masivo

Mejorar nuestros niveles
comercial mediante el nuevo servicio y aumentar la mediante Santander Life.
de rentabilidad, eficiencia
modelo de sucursales y base de clientes Desarrollo del negocio de
y coste del crédito
Empleados 11.888 banca digital vinculados y digitales adquirencia y SuperDigital.

Clientes vinculados (miles) 675

Clientes digitales (miles) 1.089

Créditos brutos a clientes* 40.795

Recursos* 34.166

Beneficio ordinario atribuido* 149

Aportación al beneficio del Grupo 6%

(*) Millones de euros. 33

Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
 Estructura del Grupo
4. y unidades de negocio Argentina

Santander Río es el primer banco privado del país por cuota de

mercado en el negocio bancario
Datos destacados 1T’19 Prioridades estratégicas

Oficinas 468
Continuar la transformación de las Continuar mejorando la oferta de Planes de acción para
sucursales, con foco en mejorar la valor priorizando los segmentos generar ahorros y mejorar
experiencia del cliente Select, Pymes Advance y rentas la eficiencia
Empleados 9.271 medias

Clientes vinculados (miles) 1.362

Clientes digitales (miles) 2.109

Créditos brutos a clientes* 5.906

Recursos* 10.385

Beneficio ordinario atribuido* 11

Aportación al beneficio del Grupo 0,4%

(*) Millones de euros. 34

Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados
 Estructura del Grupo
4. y unidades de negocio Estados Unidos

Santander US cuenta con una presencia significativa en el noreste del país

Datos destacados 1T’19 Prioridades estratégicas

Oficinas 659
Mejorar la experiencia del Aprovechar las oportunidades Gestión de Continuar solucionando
cliente para impulsar el de colaboración de nuestros costes y mejora los asuntos regulatorios
Empleados 17.279 crecimiento de volúmenes negocios para generar valor de la eficiencia antiguos

Clientes vinculados (miles) 322

Clientes digitales (miles) 909

Créditos brutos a clientes* 87.759

Recursos* 67.968

Beneficio ordinario atribuido* 182

Aportación al beneficio del Grupo 7%

(*) Millones de euros. 35

Nota: Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados. Clientes de Santander Bank.
 Estructura del Grupo
4. y unidades de negocio Santander Corporate & Investment Banking SCIB

SCIB es la división de negocio global para clientes corporativos e institucionales, que requieren
servicios a medida y productos mayoristas de valor añadido adaptados a su complejidad y sofisticación

Datos destacados 1T’19 Prioridades estratégicas

Beneficio ordinario atribuido* 457 Apalancarnos en un modelo Fortalecer la propuesta de Continuar implementando Disciplina de capital y
centrado en el cliente para valor impulsando nuestra GIP1 mientras avanzamos estricto control de costes
acelerar la colaboración con presencia en EE.UU y Europa en la transformación digital
Aportación al beneficio del Grupo 18% la red comercial

SCIB cuenta con una presencia global única (17 países)

EE.UU. Alemania
10%
34% México Portugal
Global Transaction Banking Polonia
Colombia
Desglose Global Debt Financing Italia
31% de ingresos Perú
Global Markets Francia
(1T’19)
Brasil
España
Capital & Other
Chile Reino Unido
25%
Argentina Singapur
China
Uruguay (Pekín, Shanghái,
Hong Kong)

(*) Millones de euros. 36

(1) Ejecución de Programa de Infraestructura Global (GIP) de acuerdo con la agenda regulatoria
 Estructura del Grupo
4. y unidades de negocio Santander Wealth Management & Insurance

Nuestra visión: convertirnos en el mejor Wealth Manager en Europa y América

Datos destacados 1T’19 Prioridades estratégicas

Clientes de Banca Privada c.208 mil
Una plataforma global única de BP Mejor proveedor de soluciones de
ahorro e inversión en Iberoamérica
Activos bajo gestión1 348 miles de mill. de €

Desarrollar y conectar los modelos locales en Ser el mejor proveedor local en nuestras
Aportación al beneficio del Grupo2 260 mill. €
una plataforma global geografías

Desarrollar nuestra ventaja competitiva

Desarrollar la propuesta para Private Wealth
apoyados en nuestras capacidades globales

Nuevo modelo de TI y plataforma de

Transformación digital
inversion digital

Promover la colaboración entre la banca privada de los países, SAM, CIB y las redes de banca
comercial

Banca responsable: ESG3

En 2019 se unirá a esta división el negocio de Seguros, que hará que la contribución al Grupo de la
división y sus sinergias globales sean aún mayores

(1) Banca Privada + Gestión de Activos excluyendo activos bajo gestión de clientes de Banca Privada
(2) Beneficio después de impuestos + ingresos por comisiones netas generado por este negocio
37
(3) Environmental, Social and Governance
 Estructura del Grupo
4. y unidades de negocio Santander Global Payments Services

Santander Global Payments será el cornerstone de la plataforma abierta

de servicios financieros y de la estrategia de vinculación
Posición de Grupo Santander

Global Trade
>4 mn pymes A
Services

>80 mn tarjetas
Global Merchant
B
Services
Top 10 en volumen de negocio de pagos
(tarjetas y pagos) del mundo1

En pagos anuales2
500.000 mn € entre clientes
C

Tenemos valiosos activos de partida

(1) Santander incluye volúmenes generados a través de terceros con clientes de Santander (Elavon y First Data); el ranking no incluye bancos chinos 38
(2) Volumen de transacciones anuales entre tarjetas, pagos en cuentas y merchant acquiring
5. Claves 1T’19 –
resultados y actividad
 Claves 1T’19 –
5. resultados y actividad Principales logros

* Crecimiento
* Rentabilidad * Fortaleza

Vinculados: +10% Ingresos comerciales: +4% CET12: 11,23% (+23 pb)

Clientes Resultados Solvencia
Digitales: +24% Bº ordinario atribuido: -2% TNAVps: 4,30 (+4%)

Créditos: +4% RoTE: 11,3% Ratio mora : 3,62% (-40 pb)

Ratios de Calidad
Volúmenes
Recursos: +5% rentabilidad1 RoRWA: 1,56% crediticia Coste del crédito: 0,97% (-7 pb)

Nota: Variación interanual. Variación resultados y volúmenes en euros constantes. Créditos sin ATAs. Recursos: depósitos sin CTAs + Fondos de inversión comercializados 40
(1) Ordinario (2) Todas las cifras de 2018 y 2019 calculadas aplicando las disposiciones transitorias de la NIIF 9 salvo indicación en contrario. En el cálculo de las ratios de capital de
marzo de 2019 se ha aplicado, por indicación del supervisor consolidado, un pay-out del 50%, el máximo del rango objetivo del 40%-50%. Anteriormente, se consideraba el pay-out en
efectivo medio de los tres últimos años
 Claves 1T’19 –
5. resultados y actividad Principales logros

Evolución interanual 1T’19 cuenta resultados change vs Q1’18

Variación vs 1T’18
Euros constantes
Millones de euros 1T’19
Q1’19 % euros Absoluta % Aumento de los ingresos
Margen de intereses 8.682 +3 +375 +5 comerciales por los mayores
volúmenes y la gestión de márgenes
Comisiones netas 2.931 -1 +76 +3
Menores ingresos de mercados y mayor coste
ROF y otros 472 -36 -264 -36 de la cobertura de divisas
Margen bruto 12.085 -1 +187 +2
Costes de explotación -5.758 0 -101 +2 Control de costes con una gestión
individualizada y adaptada a cada geografía
Margen neto 6.327 -1 +85 +1
Dotaciones insolvencias -2.172 -5 +85 -4
Buena evolución de la calidad crediticia,
Otros resultados -471 +13 -71 +18 con mejora del coste del crédito y de la
ratio de mora
BAI 3.684 0 +99 +3
Impuestos -1.326 +4 -87 +7
Minoritarios -410 +15 -57 +16
Beneficio ordinario 1.948 -5 -45 -2 Venta de Prisma1 (150 mill. de euros)
venta de inmuebles2 (-180 mill. de euros) y
Neto de plusvalías y saneamientos -108 — -108 —
costes de reestructuración en Reino Unido y
Beneficio atribuido 1.840 -10 -153 -8 Polonia (-78 mill. de euros)
(1) Plusvalía por la venta en Argentina de parte de nuestra participación en Prisma 41
(2) Santander realizó la venta de una cartera de inmuebles en España a Cerberus
 Claves 1T’19 –
5. resultados y actividad Principales logros

Crecimiento interanual de los ingresos por mayor actividad de clientes.

En el trimestre, disminución por impactos no relacionados con el negocio
Margen de
intereses Crecimiento interanual por mayores volúmenes y gestión de
9.019 8.682 spreads, con mejora en 7 de las 10 principales unidades
8.307
En el trimestre disminuye, ya que el 4T’18 estuvo favorecido por
la reclasificación de TDR2 en EE.UU. y el 1T’19 se ha visto
Comisiones afectado por la aplicación de la norma NIIF 16

2.855 2.898 2.931

Aumento interanual en la mayoría de nuestros mercados

Mejora respecto al 4T’18 impulsada por SCF, EE.UU. y México

Otros ingresos1 Caída en Brasil en el trimestre por la estacionalidad de seguros en

4T’18
736
533 472 1T’19 afectado por la evolución de mercados y menor venta de
carteras ALCO
En el trimestre, coste de la cobertura de divisas de 60 millones
1T'18 2T 3T 4T 1T'19
Representa menos del 4% del total de los ingresos

Nota: Euros constantes (1) Otros ingresos incluye ROF, puesta en equivalencia, dividendos y OREX. Aportación al FUR en 2T'18. Aportación al FGD en España en 4T’18
(2) TDR (Troubled Debt Restructuring)
42
 Claves 1T’19 –
5. resultados y actividad Principales logros

La gestión de costes refleja las sinergias de las integraciones, manteniendo una

eficiencia best-in-class, a la vez que mejora la experiencia del cliente
Evolución de costes
En términos
1T’19 vs. 1T’18, % Nominal1 reales2 Gestión de costes adaptada a cada geografía:
-5,7 -7,4
-1,1 -2,0 Sinergias de las integraciones en Europa
SCF 0,0 -1,8
15,42 13,82 Mejora del apalancamiento operativo de EE.UU.

1,2 -1,1
Costes controlados en las unidades en que estamos
-2,7 -5,0 invirtiendo para aumentar su capacidad de distribución,
3,1 -0,9
como México

9,9 5,3
Costes en Ratio de
1,0 -1,6
términos reales eficiencia
81,3 40,9 -2% interanual 47,6% en 1T’19
-1,3 -3,1

Nota: euros constantes (1) Sin inflación (2) Afectados por la integración de DB Polska. La ratio de eficiencia mejora en 0,5 pp 43
 Claves 1T’19 –
5. resultados y actividad Principales logros

Mejora continua de la calidad crediticia, tanto interanual como en el trimestre

%
-7 pb
1,04
1,00
0,97 Mejora interanual del coste del
Coste del crédito
crédito, manteniéndose en niveles
bajos en 1T’19
-40 pb
4,02
3,73 3,62 La ratio de mora baja en
Ratio de mora
comparativa interanual en la
mayoría de las unidades
-2 pp
70 67 68
Elevados fondos de cobertura:
Ratio de Primera línea de defensa fuerte
cobertura
Mar-18 Dic-18 Mar-19

44
 Claves 1T’19 –
5. resultados y actividad Principales logros

Fuerte generación de capital en el trimestre (+18 pb). Ratio CET1 afectada por
impactos contables y regulatorios (principalmente NIIF 16 y TRIM)
Evolución ratio CET1
Variación
Mar-19 interanual
%

11,30 +0,18 +0,02 +0,02 11,23

11,00 11,01 Ratio de capital total FL 14,82% +39 pb
-0,29

Ratio de capital Tier 1 FL 12,89% +40 pb

Ratio de apalancamiento 5,1% 0 pb

Santander cumple con los

requisitos MREL3
Mar-18 Dic-18 Impactos Generación Perímetro2 Otros Mar-19
regulatorios1 orgánica

(1) NIIF 16: -19 pb; NIIF 9 phased-in: -3 pb; modelos en España (-2 pb) y TRIM (-5 pb) (2) Principalmente Prisma (+2 pb) (3) Banco matriz. Dato preliminar
Nota: Todas las cifras de 2018 y 2019 calculadas aplicando las disposiciones transitorias de la NIIF 9 salvo indicación en contrario. En el cálculo de las ratios de capital de marzo de 2019
45
se ha aplicado, por indicación del supervisor consolidado, un pay-out del 50%, el máximo del rango objetivo del 40%-50%. Anteriormente, se consideraba el pay-out en efectivo medio de
los tres últimos años
 Claves 1T’19 –
5. resultados y actividad Principales logros

Continuamos creando valor para nuestros accionistas mientras mantenemos

una elevada rentabilidad
TNAV por acción Ratios de rentabilidad
Euros

RoTE ordinario1 RoRWA ordinario1

4,30 12,1%
4,19 11,3% 1,59% 1,56%
4,12

Mar-18 Dic-18 Mar-19 2018 1T'19 2018 1T'19

(1) RoTE 2018 11,7% y 1T’19 11,2%. RoRWA 2018 1,55% y 1T’19 1,54%
Nota: Los promedios que se incluyen en los denominadores del RoTE y RoRWA se calculan tomando 4 meses de diciembre a marzo.
En los periodos inferiores al año, y en el caso de existir resultados no recurrentes, el beneficio utilizado para el cálculo del RoTE es el beneficio ordinario atribuido anualizado (sin 46
incluir los resultados no recurrentes), al que se suman los resultados no recurrentes sin anualizar.
En los periodos inferiores al año, y en el caso de existir resultados no recurrentes, el beneficio utilizado para el cálculo del RoRWA es el resultado consolidado ordinario anualizado
(sin incluir los resultados no recurrentes), al que se suman los resultados no recurrentes sin anualizar
 Claves 1T’19 –
5. resultados y actividad

Información financiera de Grupo Santander

*
TNAV per share
Para información adicional sobre el Grupo y los países,
pulse en los links ( ) para ver los siguientes informes del Grupo y presentaciones de unidades

Informe Annual
 Documento
 Version Online Informe financiero
Reino Unido
Polonia

SCF
EE.UU.

España
Portugal

México

Presentación de resultados Brasil

Chile Presentaciones de las unidades

Argentina (solo disponibles en inglés)

47
6. Resumen y estrategia
a medio plazo
6. Resumen y
estrategia a medio plazo Principales conclusiones a corto plazo

 En un mercado complicado, hemos aumentado nuestra base de clientes y los volúmenes

 Sólidas tendencias del subyacente en resultados: crecimiento interanual en ingresos de clientes, control de costes
Resumen y menores dotaciones
1T’19  Fuerte generación orgánica de capital y aumento del TNAV por acción
 RoTE ordinario del 11,3% afectado por la debilidad de los mercados e impactos contables

 En un escenario de menor crecimiento económico, todos nuestros mercados principales tienen proyecciones de
aumento (excepto Argentina hasta 2020). En el footprint de Santander el PIB1 aumenta 1,9% en 2019
 En un entorno con diferentes tendencias en volúmenes, esperamos aumentar en ingresos apoyados en
crecimientos altos (principalmente en América) y en una mayor base de clientes (activos, vinculados y digitales)
Visión a
 Esperamos unos costes bajo control, capturando sinergias y eficiencias, y un coste del crédito que debería
corto plazo permanecer en niveles bajos
 Nuestro objetivo es ganar cuota de mercado, mejorar nuestra rentabilidad y fortalecer nuestra gestión de capital
 Hemos anunciado dos operaciones, en línea con nuestra estrategia de mejorar la rentabilidad y asignar más
capital a los países con mayor crecimiento y rentabilidad, y a negocios de bajo consumo de capital

(1) Crecimiento del PIB estimado como promedio ponderado de países en nuestro footprint con los datos del WEO FMI, abril 2019 49
6. Resumen y
estrategia a medio plazo Plan estratégico a medio plazo

El plan estratégico del Grupo a medio plazo se basa en tres pilares

Nuestros tres pilares para aumentar la rentabilidad

1 Mejora del rendimiento operativo

2 Aceleración de la digitalización: construir una plataforma abierta

de servicios financieros

3 Seguir mejorando la asignación de capital

50
6. Resumen y
estrategia a medio plazo 1 Mejora del rendimiento operativo

Seguir apoyándonos en nuestra diversificación y tamaño

Las capacidades globales mejorarán la

Aceleración del crecimiento eficiencia operativa en todo el Grupo
con rentabilidad sostenible

EE.UU.
Europa
México
Ahorro en costes a medio plazo,
Construir el banco europeo
líder en experiencia del cliente
principalmente en Europa:
América
del Sur y rentabilidad, aprovechando
nuestro tamaño y capacidades
Tecnología y Operaciones
Una región con crecimiento digitales
estructural y una rentabilidad Servicios compartidos y otros
elevada y creciente

51
6. Resumen y
estrategia a medio plazo 2 Aceleración de la digitalización

Construyendo una plataforma abierta de servicios financieros con un doble enfoque

hacia la transformación para mejorar la experiencia del cliente y a la vez reducir costes

1
Global Trade
Services1 1ª solución retail
Plataforma global que Transformar Acelerar de pagos basada en Blockchain
proporcionará productos a Pymes
de una forma rápida y eficiente de
nuestros bancos a través de iniciativas
Financiación al Consumo, principales de alto crecimiento
Cadena de suministros, “Supertankers” “Speedboats”
Pago de divisas Rápida experimentación para
Ser el mejor para
ofrecer a nuestros bancos nuevas
nuestros clientes y lograr
soluciones al tiempo que Banco universal digital - uno
un crecimiento rentable
competimos en el de los mayores de Europa
mercado abierto para atraer
Global Merchant a nuevos clientes

Services1
Plataforma Global de Adquirencia
que se apoyará en las
capacidades de Getnet’s Soluciones financieras dirigidas a más
Inversión en tecnología y transformación de 30 millones de personas
menos bancarizadas en Latinoamérica
digital en los próximos años
(1) Global Trade Services, Global Merchant Services y One Pay FX están incorporadas en la nueva unidad Santander Global Payments Services 52
6. Resumen y
estrategia a medio plazo 3 Seguir mejorando la asignación de capital

Ejecutando las siguientes palancas para mejorar más las rentabilidad

alineándose con nuestro plan estratégico

Mejorar la asignación Eficiencia de capital: Digitalización:

Mejor alineación de la
de capital:
impulsando un mayor retribución de la alta
umbrales mínimos de crecimiento de los dirección con los
más capital en nuestras objetivos de capital
rentabilidad y mayor ingresos y la eficiencia
regiones más rentables
rotación de activos operativa

La mayor rentabilidad supone una capacidad de generación de capital más elevada

y potencial para aumentar el crecimiento y la remuneración del accionista

53
i. Información importante
Indicadores financieros no-NIIF y medidas alternativas de rendimiento
Además de la información financiera preparada conforme a las Normas Internacionales de Información
Financiera (NIIF) y derivada de nuestros estados financieros, esta presentación incluye ciertas medidas
alternativas del rendimiento (MAR), según se definen en las Directrices sobre las medidas alternativas
del rendimiento publicadas por la Autoridad Europea de Valores y Mercados (ESMA) el 5 de octubre de
2015, así como ciertos indicadores financieros no-NIIF. Las medidas financieras contenidas en esta
presentación que se consideran MAR e indicadores financieros no-NIIF se han elaborado a partir de la
información financiera de Grupo Santander, pero no están definidas ni detalladas en el marco de
información financiera aplicable y, por tanto, no han sido auditadas ni revisadas por nuestros auditores.
Utilizamos las MAR e indicadores financieros no-NIIF a la hora de planificar, supervisar y evaluar
nuestro desempeño. Consideramos que estas MAR e indicadores financieros no-NIIF son útiles para
facilitar al equipo gestor y a los inversores la comparación del desempeño operativo entre periodos. Si
bien creemos que dichas MAR e indicadores financieros no-NIIF son útiles a la hora de valorar nuestro
negocio, esa información tiene la consideración de complementaria y no pretende sustituir las medidas
NIIF. Además, otras compañías, incluidas algunas de nuestro sector, pueden calcular tales medidas de
forma diferente, lo que reduce su utilidad con fines comparativos. Para obtener mayor información
sobre las MAR y los indicadores financieros no-NIIF utilizados, incluida su definición o una conciliación
entre los indicadores de gestión aplicables y la información financiera presentada en los estados
financieros consolidados preparados según las NIIF, se debe consultar el Informe Financiero 1T de
2019, publicado como Hecho Relevante el 30 de Abril de 2019 y el Informe Financiero Anual de 2018,
publicado como Hecho Relevante el 28 de Febrero de 2019. Estos documentos están disponibles en el
sitio web de Santander (www.santander.com).
Los negocios incluidos en cada uno de nuestros segmentos geográficos y los principios de contabilidad
bajo los cuales se presentan sus resultados aquí pueden diferir de los negocios incluidos y los
principios contables locales aplicables en nuestras filiales en dichas geografías. En consecuencia, los
resultados de las operaciones y tendencias mostradas para nuestros segmentos geográficos pueden
diferir materialmente de los de dichas filiales.
Previsiones y estimaciones
Santander advierte de que esta presentación contiene manifestaciones que pueden considerarse
‘manifestaciones sobre previsiones y estimaciones’ según su definición en la Private Securities
Litigation Reform Act of 1995 de los EE.UU. Esas manifestaciones se pueden identificar con términos
como ‘prever’, ‘predecir’, ‘anticipar’, ‘debería’, ‘pretender’, ‘probabilidad’, ‘riesgo’, ‘objetivo’, ‘meta’,
‘estimación’, ‘futuro’, y expresiones similares. Estas manifestaciones sobre previsiones y estimaciones
se encuentran a lo largo de esta presentación e incluyen, a título enunciativo pero no limitativo,
declaraciones relativas al futuro desarrollo de nuestro negocio y rendimiento económico y a nuestra
política de retribución a los accionistas. Si bien estas manifestaciones sobre previsiones y estimaciones
representan nuestro juicio y previsiones futuras respecto al desarrollo de nuestra actividad, diversos
riesgos, incertidumbres y otros factores importantes podrían provocar que la evolución y resultados
reales difieran notablemente de nuestras expectativas. Los importantes factores destacados a
continuación, junto con los que se mencionan en otras secciones de esta presentación, podrían afectar
a nuestros resultados futuros y hacer que difieran significativamente de aquellos reflejados en las
manifestaciones sobre previsiones y estimaciones: (1) condiciones económicas o sectoriales generales
en áreas en las que tenemos actividades comerciales o inversiones importantes, como un deterioro de
la coyuntura económica, aumento de la volatilidad en los mercados, inflación o deflación, y cambios
demográficos, o de los hábitos de consumo, inversión o ahorro; (2) exposición a diversos tipos de
riesgos de mercado, en particular el riesgo de tipo de interés, de tipo de cambio, de precio de la renta
variable y riesgos asociados a la sustitución de índices de referencia; (3) pérdidas potenciales
vinculadas a la amortización anticipada de nuestra cartera de préstamos e inversiones, mermas del
valor de las garantías que respaldan nuestra cartera de préstamos, y riesgo de contraparte; (4)
estabilidad política en España, el Reino Unido, otros países europeos, Latinoamérica y EE.UU.; (5)
cambios legislativos, regulatorios o fiscales, como modificaciones de los requisitos regulatorios en
cuanto a capital o liquidez, incluyendo como consecuencia de la salida del Reino Unido de la Unión
Europea, y el aumento de la regulación derivada de la crisis financiera mundial; (6) nuestra capacidad
para integrar con éxito nuestras adquisiciones y los desafíos inherentes a la desviación de recursos y la
atención del equipo gestor de otras oportunidades estratégicas y de cuestiones operativas mientras
integramos tales adquisiciones; y (7) cambios en nuestra capacidad de acceder a liquidez y
financiación en condiciones aceptables, incluyendo cuando resulten de variaciones en nuestros
diferenciales de crédito o una rebaja de nuestras calificaciones de crédito o de nuestras filiales más
importantes. Numerosos factores pueden afectar a los futuros resultados de Santander y pueden hacer
que esos resultados se desvíen significativamente de aquellos estimados en las manifestaciones sobre
previsiones y estimaciones. Otros factores desconocidos o impredecibles pueden provocar que los
resultados difieran significativamente de aquellos reflejados en las manifestaciones sobre previsiones y
estimaciones.
54
i. Información importante
Las manifestaciones sobre previsiones y estimaciones deben entenderse formuladas a la
fecha en la que se publica esta presentación y se basan en el conocimiento, la información
disponible y las opiniones vigentes en esa fecha; ese conocimiento, información y sus
opiniones pueden cambiar en cualquier momento. Santander no asume ninguna obligación
de actualizar o revisar ninguna manifestación sobre previsiones o estimaciones, ya sea como
resultado de nueva información, futuros acontecimientos u otras situaciones.
No constituye una oferta de valores
La información contenida en esta presentación está sujeta y debe leerse junto con toda la
información pública disponible, incluyendo, cuando sea relevante, documentos que emita
Santander que contengan información más completa. Cualquier persona que en cualquier
momento adquiera valores debe hacerlo exclusivamente sobre la base de su propio juicio
acerca de los méritos y la idoneidad de los valores para la consecución de sus objetivos y
sobre la base únicamente de información pública, y después de haber recibido el
asesoramiento profesional o de otra índole que considere necesario o adecuado a sus
circunstancias, y no únicamente sobre la base de la información contenida en esta
presentación. No se debe realizar ningún tipo de actividad inversora únicamente sobre la
base de la información contenida en esta presentación. Al poner a su disposición este
documento, Santander no está prestando ningún asesoramiento ni realizando ninguna
recomendación de compra, venta o cualquier otro tipo de negociación sobre las acciones de
Santander ni sobre cualquier otro valor o instrumento financiero.
Ni esta presentación ni la información aquí contenida constituye una oferta para vender o la
petición de una oferta de compra de valores. No se llevará a cabo ninguna oferta de valores
en EE.UU. salvo en virtud del registro de tal oferta bajo la U.S. Securities Act of 1933 o de la
correspondiente exención. Nada de lo contenido en esta presentación puede interpretarse
como una invitación a realizar actividades inversoras bajo los propósitos de la prohibición de
promociones financieras contenida en la U.K. Financial Services and Markets Act 2000.
El rendimiento pasado no es indicativo de los resultados futuros
Las declaraciones respecto al rendimiento histórico o las tasas de crecimiento no pretenden
dar a entender que el rendimiento futuro, la cotización de la acción o los resultados futuros
(incluido el beneficio por acción) de un periodo dado vayan a coincidir o superar
necesariamente los de un ejercicio anterior. Nada de lo reflejado en esta presentación se
debe interpretar como una previsión de beneficios.
55
Gracias.
Nuestra misión es contribuir al progreso
de las personas y de las empresas.

Nuestra cultura se basa en la creencia

de que todo lo que hacemos debe ser