Módulo I:

Diplomado en Formulación de

GESTIÓN Proyectos

CULTURAL

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Página 2

Diplomado en ÍNDICE

GESTIÓN CULTURAL Contenido

Módulo I:
Formulación de Proyectos
Autora
Johanna Mahuth T
Editora y actualización en los contendidos de EML.
Especialista en Gerencia y Gestión Cultural, Master
Internacional en Políticas Culturales y Desarrollo.
Gerente de la Corporación Oficina de Sueños y Direc-
tora Especialización en Gerencia y Gestión Cultural de
la Universidad del Rosario.
1. Consideraciones básicas para la deci-
sión del diseño de proyectos
1.1. Selección de un proyecto sociocultural
1.1.1. Conceptos y punto de partida
1.1.2. Consideraciones previas para elegir
diseñar un proyecto cultural
1.2. Gestión del ciclo de proyecto
2. Modelos para la presentación de
proyectos
2.1. Marco lógico de elaboración de pro-
yectos: principios y herramientas
2.2. Consideraciones básicas para proyec-
tos en convocatorias públicas
2.3. Consideraciones para la elaboración
de presentaciones de los proyectos en dife-
rentes espacios

3. Financiación de proyectos
3.1. Identificación y gestión de fuentes
para financiar proyectos socioculturales
3.2. Consideraciones básicas para diseñar
el presupuesto de un proyecto

4. Planeación para proyectos culturales

4.1. Herramientas de planeación para
proyectos

5. Bibliografía

Material Educativo.
Todos los derechos reservados ©
Bogotá D.C. Colombia, octubre de 2015
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 3

PRESENTACIÓN
Este módulo se propone
brindar conceptos y herra-
mientas que permitan a
los participantes mejorar
sus prácticas de gestión
cultural al utilizarlas para
el diseño de proyectos
de cultura. Contiene una
presentación acerca de
consideraciones básicas
para la decisión del diseño
de proyectos, sobre
modelos para la presenta-
ción de proyectos donde
se explica las fases del
ciclo de vida del proyecto,
describe los anteceden-
tes y características del
enfoque del marco lógico
y su empleo como herra-
mienta de planificación.
Contiene generalidades y proponer. Existe entonces la ne-
orientación de recursos cesidad de conocer las
guía para la financiación Cuando se presenta un políticas culturales1 tanto
de proyectos y para la proyecto cultural, la prime- en su definición como
importante planeación ra referencia es el marco en sus aplicaciones. Sin
para proyectos culturales político que respalda la embargo no es suficiente
en donde se presenta la realización del proyecto, con conocerlas, se debe
interesante experiencia de
planeación por escenarios
entonces la Organización aprender a ver su relación CARTILLA
y/o el gestor cultural lo con la cotidianidad en la
Bogotá 2025. utilizan para identificar vida cultural de la ciudad PRESENTACIÓN
la pertinencia y segundo y de la organización
En una de las sesiones para orientar la justifica- cultural.
presenciales se pre- ción frente a una entidad
sentará la revisión de las financiadora.
políticas culturales y su
dinámica en la ciudad, en
el marco de evaluar y

1. Al respecto es útil contar con un archivo digital el compendio disponible en la Web del ministerio de cultura y las referenciadas en la Web de la SDCRD
Página 4 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

1. Consideraciones básicas para la decisión en el diseño

de proyectos socioculturales
1.1. Selección de
un proyecto so-
ciocultural

1.1.1. Conceptos y
punto de partida
Para la toma de deci-
sión debemos primero
reconocer los términos y
definirlos. Esto permite
tomar una referencia para
nuestro camino.

a. ¿Qué es un constituye el eslabón final desarrollo son una forma Alemana de Cooperación
de dicho proceso. Está de orientar y de adminis- Técnica para el Desarrollo
proyecto? orientado a la producción trar las inversiones y los (GTZ)
de determinados bienes procesos de cambio.
• “Un proyecto es una o a prestar servicios espe- • Los proyectos de
empresa planificada que cíficos” (Pichardo, 1985: •“Se entiende por proyec- desarrollo difieren en sus
consiste en un conjunto 22). to una tarea innovadora objetivos, en su alcance y
de actividades interrela- que tiene un objetivo en su escala.
cionadas y coordinadas • Un proyecto es una se- definido, debiendo ser
para alcanzar objetivos rie de actividades orienta- efectuada en un cierto • Mientras que los pro-
específicos dentro de los das a conseguir objetivos período, en una zona yectos más pequeños pue-
límites de un presupues- claramente especificados geográfica delimitada y den requerir una cantidad
to y un periodo dados” modesta de dinero y durar
dentro de un período de para un grupo de bene-
(ONU, 1984). tan solo unos meses,
tiempo estipulado y con un ficiarios; solucionando de
un gran proyecto puede
presupuesto establecido. esta manera problemas requerir muchos millones
• Es, “la unidad más ope- específicos o mejorando de dólares y durar varios
rativa dentro del proceso • Los proyectos de una situación” Agencia años.
de planificación y

En un proyecto cultural se
desarrollan metodologías,
implicando capacidades
humanas de quien los
diseña sea persona o una
organización, identificando
igualmente las requeridas
en el contexto y tiene
siempre rasgos propios
materiales, intelectuales o
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DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 5
b. ¿Qué es un pro-
yecto cultural?
Por proyecto cultural en-
tenderemos al conjunto
ordenado de recursos y
acciones para en un tiem-
po y lugar determinados
obtener un propósito que
comprende los estilos de
vida, las formas de convi-
vencia, los sistemas de va-
lores, las tradiciones y las
creencias.
afectivos. Al igual que las
organizaciones culturales,
los proyectos culturales
comparten como carac-
terística la adaptación,
básicamente porque
siempre incorpora varia-
bles intangibles, que son
difícilmente controlables.
Página 6 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

c. ¿Qué tiene un
proyecto?
Un proyecto debe tener:

a. Involucrados claramen-
te identificados, inclu-
yendo el principal grupo
objetivo y los beneficiarios
últimos.

b. Arreglos precisos de
coordinación, administra-
ción y financiación.

c. Un sistema de segui-
miento y evaluación (de
apoyo a la administración
del desempeño); y un
apropiado nivel de análisis
financiero y económico,
que indica que los benefi-
cios del proyecto supera-
rán los costos.
Como generalidad para
la formulación de un
proyecto es importante
poder responder las
siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son las Razones
por las que se necesita
realizar el proyecto?
(Fundamentación)
• ¿A qué fin contribuirá
alcanzar los objetivos del
proyecto? (Finalidad)
• ¿Qué se espera obtener
del proyecto? (Objetivos)
• ¿A quién se dirige el
proyecto (beneficiarios
directos) y también a
quienes afectará (benefi-
ciarios indirectos)?
• ¿Qué debe producir el
proyecto para que logre el
objetivo? (Productos)
• ¿Con qué acciones se
generarán los productos
(actividades)?
• ¿Qué recursos se • ¿Cuáles son las condi-
necesitan para obtener el ciones externas que per-
producto y lograr el objeti- miten el éxito del proyecto
vo propuesto? (Insumos) (Pre-requisitos)?
• ¿Quién realizará el pro-
yecto (responsable)?
• ¿Cómo se ejecutará el
proyecto (modalidades de
operación)?
• ¿En cuánto tiempo se
lograrán los objetivos pro-
puestos? (Cronograma)
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 7

d. Claridad frente
a Plan, Programa,
Proyecto, actividad
y tarea
• PLAN: Son las decisio-
nes de carácter general
en la que se presentan las
líneas políticas fundamen-
tales. Su fin es delinear
el curso del desarrollo
nacional o de un sector
(económico, social o cul-
tural). El Plan abarca pro-
gramas y proyectos, más
que ser la suma de ellos,
su enunciación resulta de
propósitos y objetivos más
amplios.
Por ejemplo el Plan de
desarrollo de la ciudad
pero también el Plan de
desarrollo de una organi- capacidades pedagógicas través de las actividades actividad de un plan.
zación. y musicales de instructo- que deben estar organiza- Por ejemplo, vinculado al
res y maestros para un das y articuladas entre sí. proyecto del ejemplo ante-
• PROGRAMA: Es la Plan de Música en una En el mismo ejemplo pro- rior, puede ser organizar
reunión de actividades institución educativa o una puesto uno de los posibles el concierto didáctico de
-servicios o procesos- re- Casa de la Cultura proyectos puede ser La los docentes que partici-
flejadas en un grupo de Formación de formadores paron en la Formación de
proyectos. Un Plan está • PROYECTO: Conjunto en ritmos colombianos Formadores, o una activi-
compuesto por progra- de actividades concretas, dad puntual, organizar la
mas. Un programa define interrelacionadas y coor- • ACTIVIDAD: es la exposición de fotografías
las variables medibles y dinadas. Se realizan con manera de actuar sobre de las actividades rea-
confiables para un plan el fin de producir determi- la realidad a través de la lizadas en la Casa de la
mediante la realización de nados bienes y servicios realización de acciones Cultura en el último año.
acciones. para satisfacer necesida- dirigidas a alcanzar metas
des o resolver problemas. y objetivos. Es puntual y
Por ejemplo: Programa de Los programas y los puede estar asociado a un
fortalecimiento de las proyectos se precisan a proyecto, o ser una
Página 8 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

• TAREA: es la acción que

permite dar lugar a la acti-
vidad de manera concreta
y especifica. Un grupo
de tareas constituye una
actividad.
Por ejemplo, preparar los
documentos para los con-
tratos de los talleristas,
o la lista de chequeo de
requerimientos técnicos
para la exposición foto-
gráfica.

1.1.2. Conside- • La situación en cuan- internet, la industria

raciones previas
para elegir dise-
ñar un proyecto
cultural
• Las condiciones que
influyen en el tema que
abordaría el proyecto a
nivel local (localidad y
ciudad), regional (región
y país) y a nivel interna-
cional.
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to a las desigualdades
socioculturales que se
relacionan y lo harían en
la realización del proyecto.
•Todas las relaciones
evidentes y posibles entre
lo público y lo privado.
• Las tendencias con las
que puede relacionarse
el proyecto, como idea,
formulación, ejecución,
evaluación, cierre o
continuidad. Por ejemplo
potencial de aplicaciones,
cultural, la ecología y
diferentes formas de
comunicación.
• Vale la pena ver cómo
sería su visibilidad en
comparación o relaciona-
das con otras organizacio-
nes culturales.
• Temas públicos como
son las políticas, los pla-
nes públicos o condiciones
tributarias entre otros.

1.2. Gestión del
ciclo de proyecto
a. ¿Qué es el
Ciclo de vida de
un proyecto?
El ciclo de vida de un
proyecto es una com-
binación de conceptos,
técnicas, instrumentos y
prácticas que permiten a
los financiadores y a los
administradores conducir
diferentes proyectos y
programas a través de las
fases del ciclo del proyec-
to a partir de decisiones
bien informadas.
En términos básicos
son siete elementos, qu
pueden desglosarse o
explicarse en diferentes
términos. El siguiente
gráfico los presenta: (Ver
Imágen 1)
El componente de Formu-
lación en perfil y Prefac-
tibilidad. Con este primer
documento se contrasta
para saber si es posible y
la negociación se compo-
ne de factibilidad, diseño
definitivo y montaje para
dar paso a la Ejecución.
DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL
Identificación
Evaluación Final
Evaluación
En el proceso de ejecución
siempre debe estar cote-
jándose las condiciones
de seguimiento diseñadas
a través de la evaluación
que mediante indicadores
da cuenta de: metas,
actividades, responsa-
bles, recursos y tiempos.
Al terminar la Ejecución
se realiza la evaluación
final, considerada de pos
ejecución. Esta última
si bien no aporta para
redireccionamiento del
proyecto (ajustes) es de
gran utilidad para pensar
Página 9
Formulación
Negociación
Ejecución
Seguimiento
Imágen 1
un nuevo proyecto o la tareas claves, funciones y
continuidad del mismo. responsabilidades, docu-
mentos clave y alternati-
En el siguiente gráfico vas de decisión).
se desglosan algunos de
estos siete (7) componen-
tes. (Ver Imágen 2)
La administración del ciclo
de vida de un proyecto es
un término empleado para
describir las actividades
de administración y los
procedimientos de toma
de decisiones empleados
durante el ciclo de vida de
un proyecto (incluyendo
Página 10
b. ¿Para qué sirve
el ciclo de vida
de un proyecto?
El ciclo de vida sirve para
asegurar que:
• Los proyectos sean
relevantes con respecto
a los problemas reales
de los grupos objetivos o
beneficiarios.
• Los proyectos sean
factibles, es decir, que
los objetivos puedan
obtenerse dentro de las
limitaciones del entorno
operacional.
• Los beneficios obteni-
dos sean sostenibles.
Para apoyar estos logros
es preciso:
• Contar con la participa-
ción activa de los involu-
crados claves y promover
que las personas se
apropien del proyecto.
• Emplear el enfoque
del marco lógico como
instrumento de soporte
de análisis necesarios
tales como el análisis de
participación, el análisis
de problemas, el análisis
de objetivos y el análisis
de alternativas.
DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL
Nuevas Ideas
Evaluación
Post Ejecución
Seguimiento: evaluación
durante la ejecución
• Incorporar criterios
claves de valoración en
cada fase.
• Producir documentos
de buena calidad en cada
fase que sirvan de apoyo
a tomas de decisiones
bien informadas.
Idea Perfil Prefactibilidad
Factibilidad
Diseño definitivo
Montaje
Ejecución/Operación
Imágen 2
c. La administra- la adecuada administra-
ción durante todas las seis
ción del Ciclo de fases del ciclo de proyecto
formulando los términos
vida de referencia de cada fase
y verificando la calidad de
¿Cuál es la diferencia
la ejecución en cada una.
entre un administrador de
proyecto y un administra-
dor del ciclo de vida de un
proyecto?
El primero ejecuta el
proyecto realizando las
actividades que conducen
a los resultados durante la
fase de implementación.
Pero el segundo asegura
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 11

Bibliografía decisión en el diseño de proyectos sociocultu-

rales
• Manual de Gestión del
Ciclo de Proyecto. Comi-
sión Europea – EuropeAid,
2001. Disponible en

http://pdf2.hegoa.efaber.
net/entry/content/893/
Manual_de_Gesti_n_del_
Ciclo_de_Proyecto.pdf

• Instrumento de Formu-
lación, Gestión y Evalua-
ción de Proyectos. CEPAL,
Gerencial Ltda - Héctor
Sanín Ángel. Disponible en

http://www.cepal.org/
ilpes/noticias/pagi-
nas/8/34088/if10_mar-
co_logico.pdf

• Manual de formulación,
evaluación y monitoreo de
proyectos sociales. Ernes-
to Cohen, Rodrigo Martí-
nez. División de Desarrollo
Social Disponible en

http://www.cepal.org/dds/
noticias/paginas/8/15448/
manual_dds_200408.pdf
Página 12 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL
2. Modelos para la presentación de proyectos
2.1. Marco lógico “Investigación de Opera-
ciones” siendo menciona-
de elaboración de da en el contexto de las
proyectos: princi- técnicas de planificación
empleadas en los años
pios y herramien- cincuenta por el ejército
tas norteamericano.
• En la década de los se-
a. ¿Cuál es el senta la Agencia Estadou-
origen del Marco nidense para el Desarrollo
Internacional - USaid por
Lógico? sus siglas en inglés - en
sus operaciones para el
• El Marco Lógico tiene desarrollo.
origen en las matemáticas
y especialmente en la • Sin embargo, en 1970
ciencia de la
En este apartado revi-
saremos tres opciones
para la presentación de
proyectos seleccionadas
inicialmente por referen-
cia de las necesidades
identificadas por la SDCRD
como es el Enfoque del
Marco Lógico (EML)
la GTZ - agencia alema- sus propias inversiones
na para la cooperación públicas.
internacional- le agregó
una fase de análisis
contécnicas de meta-plan
para expandir su capaci-
dad como herramienta de
planificación.
• Desde entonces, es
empleado por la mayoría
de agencias de coopera-
ción internacional, tanto
multilateral como bilateral.
Los países nórdicos em-
plean el “Marco Lógico” y
el Canadá lo utiliza para
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 13

b. ¿Qué es el en-
foque del marco
lógico (EML)?
El enfoque del Marco
Lógico (EML) es:

• Una manera de es-

tructurar los principales
elementos en un proyecto,
realzando los enlaces
lógicos entre los insumos
aplicados, las actividades
planeadas y los resultados
esperados.

• Un instrumento para
mejorar la eficacia de los
proyectos.

• Una herramienta ana-

lítica para la planificación
y el gerenciamiento de
proyecto orientados por
objetivos.
• Un proyecto de desa-
rrollo es, según el EML,
una cadena de eventos
causalmente relacionados:
insumos, actividades, pro-
ductos, objetivo inmediato
y objetivo de desarrollo.
• Los conceptos funda-
mentales del EML son:
• Orientado por obje-
tivos
• Orientado de acuerdo
con los grupos meta
• Participativo
El Enfoque del Marco Lógi-
co (EML) y los proyectos
de desarrollo
• El propósito de los pro-
yectos de desarrollo es el
de inducir cambios cuyos
resultados se desean en
el contexto del proyecto
y el entorno social. Suele
existir de antemano un
acuerdo general acerca
de la situación mejorada
antes de que se lleve a
cabo la planificación del
proyecto lo que permitirá
llegar a un arreglo sobre
el objetivo inmediato y del
objetivo de desarrollo del
proyecto.
• Lo importante es descri-
bir el escenario futuro que
se desea para poder rati-
ficar posteriormente si el
proyecto ha triunfado en
el logro de sus objetivos
con respecto a sus grupos
meta.
RECUERDE
• Todo proyecto de desarrollo debe
poseer una voluntad explícita de
cambio.
• Un proyecto de desarrollo es, se-
gún el EML, una cadena de eventos
causalmente relacionados: insumos,
actividades, productos, objetivo
inmediato y objetivo de desarrollo.
Asume que:
• Si están disponibles los insu-
mos, las actividades se llevarán
a cabo.
• Si se llevan a cabo las activida-
des, se lograrán los productos.
• Si los productos se alcanzan, se
conseguirá el objetivo inmediato
• A largo plazo esto contribuirá
a la obtención del objetivo de
desarrollo.
Página 14
Objetivos de
Desarrollo
Objetivos
Inmediatos
Productos
Actividades
Gráfico 1
• Un proyecto de desarro-
llo está apoyado en sus
insumos, la ejecución de
determinadas actividades
y la creación de un agre-
gado de productos que se
articulan para contribuir a
los objetivos deseados.
• Los insumos, las activi-
dades y los productos son
elementos del proyecto
y no son en sí mismos la
medida del éxito o fracaso.
• Hay fraccionamiento
entre el proyecto mismo y
sus objetivos. El proyecto
DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL
Indicadores
Factores
Externos
Indicadores
Indicadores Factores
Externos
es acerca de lo que la ad- últimos explican las incer-
ministración del proyecto tidumbres del proceso e
es capaz de responder, y influyen significativamente
los objetivos están fuera en el éxito o el fracaso
de su alcance inmediato.
del proyecto. Identificar
los factores externos
Se prevé que el proyecto
conducirá al logro de los fundamentales desde el Gráfico 1: Elementos de
objetivos. inicio de la planificación la MP (elaborada como
permitirá seleccionar una herramienta pedagógica
• El triunfo de un proyecto estrategia de proyecto en clase del postgrado
reside en un conjunto de adecuada. Gerencia y Gestión Cultural
UR, Carmen Lucia Dávila)
factores que están bajo el
control del administrador
del proyecto pero tam-
bién depende de factores
externos que están por
fuera de su control. Estos

INSUMOS
c. ¿Qué es la
matriz del Marco
Lógico?
• Es una herramienta de
planificación orientada de
manera visual que emplea
3 columnas y 4 filas.
• El objetivo del proyecto,
los productos, las activida-
des y los factores exter-
nos y precondiciones se
presentan en las columnas
primera y tercera.
DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 15
• La segunda columna se
emplea para especificar
columna suplementaria
para los indicadores, que
los objetivos mencionados explican cómo convendría
en la primera columna con
sus indicadores objetiva-
evaluarse la obtención de
los objetivos.
mente verificables.
• La Matriz del marco ló-
• En algunos casos la
gico o matriz de planifica-
matriz tiene otra columna
ción MP se reduce de una
con los medios y fuentes
matriz de 3x5 a una de
de verificación de los
3x4, moviendo el casillero
indicadores de la segunda
de los insumos al espacio
columna.
frente a las actividades y
debajo de los indicadores
• Normalmente se adicio-
de productos.
na al objetivo de desarro-
llo, al objetivo inmediato y
a los productos una
Página 16 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

OBJETIVO DE
INDICADORES FACTORES EXTERNOS
DESARROLLO
Medidas (directas o
El objetivo de más alto indirectas) de verificación
Decisiones, condiciones
nivel al cual se espera de la medida en que se
o eventos importantes
que el proyecto contribuya alcanzó el objetivo de
necesarios para sostener
(en su redacción se debe desarrollo (acá se deben
los objetivos en el largo
indicar cuál es el grupo especificarse los medios Grafico N°2: Matriz de
plazo.
meta). de verificación si no hay Marco Lógico (elabora-
una columna adicional). da como herramienta
OBJETIVO INMEDIATO INDICADORES FACTORES EXTERNOS pedagógica en clase del
Medidas (directas o postgrado Gerencia y Ges-
Condiciones, decisiones tión Cultural UR, Carmen
indirectas) de verifica-
o eventos significativos Lucia Dávila)
El efecto que se espera ción de la medida en que
fuera del control de la
conseguir como resultado se alcanzó el objetivo
gerencia del proyecto ne-
del proyecto (referirse al inmediato (acá se deben
cesarias para que pueda
grupo meta). especificarse los medios
alcanzarse el objetivo de
de verificación si no hay
desarrollo.
una columna adicional).
PRODUCTOS INDICADORES FACTORES EXTERNOS
Medidas (directas o
indirectas) de verificación Condiciones, decisiones o
Los resultados que la de la medida en que se lo- eventos significativos fuera
dirección del proyecto po- graron los productos (acá del control de la gerencia
dría garantizar (referirse se deben especificarse del proyecto necesarias
al grupo meta). los medios de verificación para la consecución del
si no hay una columna objetivo inmediato.
adicional).
ACTIVIDADES INSUMOS FACTORES EXTERNOS
Condiciones, decisiones o
eventos significativos fuera
Las actividades que debe Bienes y servicios reque-
del control de la gerencia
realizar el proyecto para ridos para desarrollar las
del proyecto necesarias
conseguir los productos. actividades.
para la creación de los
productos.
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 17

d. Principales ras-
gos del Enfoque
del Marco Lógico
• El EML favorece la me-
jora de la calidad de los
proyectos de desarrollo,
desde sus etapas tempra-
nas hasta su finalización.
Es, como todos los instru-
mentos de planificación,
un sistema para la toma
de decisiones.

• Y se basa en un enfoque
participativo en el que se
integran todas las perso-
nas y colectivos impacta-
dos por el proyecto.

• El EML es un método de
planificación de proyectos
fundamentado en el de-
bate de colectivos amplios
en los que debe haber
Algunos critican al EML cuyos contenidos gene- facilitando la asimilación
representación de la po-
por considerar tales rales están fijados de de contenidos por parte
blación que será afectada
pasos predeterminados antemano, aunque al inte- de todos los participantes
por proyecto.
como rigidez extrema. Al rior de cada uno de ellos en el taller de EML.
• El EML es un método respecto, es preciso reco- las discusiones requieren
nocer que esta sucesión flexibilidad y creatividad. • Los productos visuales
secuencial en el que los
de pasos con contenidos resumen los acuerdos
talleres participativos
definidos es propia del • El EML emplea técni- alcanzados por los par-
llevan una disposición
EML, pero ello no significa cas de visualización de ticipantes en cada paso
predefinida, un guion
que sea imposible retomar todos los aportes y de los conducentes a lograr un
fijado de antemano, pasos
uno de los asuntos ya acuerdos que se alcan- consenso respecto a lo
encadenados con una
tratados. Asimismo la for- zan en las discusiones al que se quiere hacer y
orientación determinada.
malización de un procedi- interior de cada paso. cómo hacerlo.
Así, no puede empren-
derse un paso sin haber miento significa, de alguna
terminado previamente el manera, rigideces. En el • Las técnicas de visuali-
EML lo rígido es el orden zación dejan huella de la
paso anterior.
de sucesión de los pasos trayectoria de cada paso y
los acuerdos generados,
Página 18 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

2.2. Aplicación del

Enfoque del Mar-
co Lógico (EML)

a. La primera
acción: punto de
partida
Para empezar es necesa-
rio tener una imagen clara
del entorno:

• ¿En qué contexto se

desarrollará el proyecto?

• ¿Qué factores externos

son indispensables para
que se logren los objeti-
vos esperados?

El punto de partida de
un taller de planificación
puede ser un documento
que describa los proble-
mas actuales en el área
del proyecto:
• Un estudio del sector, de
la región o una recopi-
lación de información
compilada específicamente
para ese propósito.
• Puede tratarse de
información secundaria,
de estudios desarrollados
por agencias cooperantes,
por gobiernos, por la
academia.
• Y también con entre-
vistas directas – semi-es-
tructuradas, estructura-
das, grupos focales - a los
involucrados.
• Adicionalmente, un aná-
lisis DOFA – debilidades,
oportunidades, fortalezas,
amenazas de la organiza-
ción y/ o comunidad - ge-
nera buenos antecedentes
sobre el proyecto.
• Información importante
acerca de los diversos
grupos de interés, sus
necesidades, la situación
socio-económica, debe
estar disponible.
• Por último, debe existir
información disponible
acerca de los grupos de
interés y sus culturas, sus
motivos, sus intereses,
sus expectativas y necesi-
dades.
La Metodología contempla
dos etapas, que se desa-
rrollan paso a paso en las
fases de identificación y
de diseño del ciclo de vida
del proyecto:
• ETAPA I:
Fases de Identificación del
problema y de las alter-
nativas de solución, en la
que se analiza la situación
existente para crear una
visión de la situación
deseada y seleccionar
las estrategias que se
aplicarán para conseguir-
la. La idea central consiste
en que los proyectos son
diseñados para resolver
los problemas a los que se
enfrentan los grupos meta
o beneficiarios, incluyendo

a mujeres y hombres, y
responder a sus necesi-
dades e intereses. Existen
cuatro tipos de análisis
para realizar: el análisis
de involucrados, el análisis
de problemas (imagen
de la realidad), el análisis
de objetivos (imagen del
futuro y de una situación
mejor) y el análisis de es-
trategias (comparación de
diferentes alternativas en
respuesta a una situación
precisa)
Seleccionada una alterna-
tiva, previo a la
DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL
construcción de la Matriz
de Marco Lógico es reco-
mendable construir la EAP
(Estructura Analítica del
Proyecto)
(1) Identificación del pro-
blema y formulación
(2) Identificación de la
alternativa de solución
(3) Estructura analítica del
proyecto (EAP)
• ETAPA II:
Fase de la etapa de
planificación, en la que
la idea del proyecto se
convierte en un plan ope-
rativo práctico para la eje-
cución. En esta etapa se
elabora la Matriz de Marco
Lógico, identificando la
alternativa de solución.
Se señalan las actividades
y los recursos que son
definidos y visualizados en
cierto tiempo.
Página 19
(1) Análisis de la partici-
pación
(2) Análisis de participan-
tes involucrados
(3) Análisis vulnerabilidad
– capacidad
(4) Análisis de problemas
(5) Análisis de objetivos
(6) Análisis de alternativas
(7) Selección de la alter-
nativa óptima
Página 20 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

b. Pasos para Esquema del proceso general de preparación de un

Presentar un pro- proyecto utilizando el EML
yecto con EML
(Ver Imágen 3) Esquema
tomado de Gómez Galán,
Manuel; Cámara López,
Luis. “Orientaciones para
la aplicación del enfoque
del marco lógico. Errores
frecuentes y sugerencias
para evitarlos” Madrid.
CIDEAL, 2003.

Análisis de la partici-
pación o de las partes
interesadas: propósito,
criterios, procedimientos
Todo proyecto tiene
beneficiarios directos,
pero no todo proyecto tie- Imágen 3
ne beneficiarios indirectos
primarios del proyecto, los grupos de interés y no impactos positivos que
es decir, de los efectos solamente las necesidades genera el logro de los
• Se ha demostrado que
inmediatos que generan internas de las institucio- resultados u objetivos del
hay una causa común de
las actividades ejecutadas nes. proyecto no contemplados
los problemas de muchos
en el marco del proyecto en la MML u otros impac-
proyectos de desarrollo y
(productos, resultados Los beneficiarios indirec- tos positivos del proyecto
es la ausencia de cono-
cimiento entre los plani-
esperados y objetivo tos3 son aquellos indivi- no relacionados con los
específico). duos, familias o grupos resultados u objetivos del
ficadores del desarrollo
que no se benefician de proyecto).
acerca de la población
• Por ello, los financiado- los efectos primarios del
afectada por la interven-
ción.
res y los planificadores proyecto, sino de los efec- Análisis de los problemas:
actuales consideran que tos secundarios del pro- el punto de partida, dia-
es fundamental que los yecto, es decir, de aquellos grama de causas y efectos
Los beneficiarios directos2 Con base en la infor-
objetivos del proyecto efectos generados por los
son aquellos individuos, mación revisada, esta
reflejen las necesidades efectos primarios (objetivo
familias o grupos que se fase analiza la situación
de las poblaciones y de general, efectos o
benefician de los efectos existente en un sector

2. La definición de beneficiarios fue tomada de “Identificación y formulación de proyectos” Una guía práctica basada en el Enfoque de Marco Lógico Autor:
Alejandro Zurita Marcus. 2009 Acción contra el hambre internacional Colombia - España
3. Idem
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 21

específico, o en un área,
entre una población, una
comunidad o un tema.
En el estudio de caso
los participantes deben
releer cuál es el problema
concreto que la agen-
cia SIDHA ha ofrecido
abordar.

Algunos Métodos para

diseñar el problema son:

Método del árbol de

problemas.
Se realiza una jerarquía
completa de las causas y
consecuencias del deno-
minado problema central,
que se identifica y se fija
por consenso entre los
participantes en un taller
de identificación y formu-
lación.
esquema normalizado de sobre los resultados y de- proyecto de desarrollo.
Posteriormente se elabora
presentación del proyecto terminación de recursos.
un gráfico en el cual se
(Matriz de Planificación de Lógica Framework
reemplazan las casillas de
Proyecto) ZOPP Gestión del Ciclo del Metodología empleada por
problemas por las casillas
Proyecto. diversas agencias (entre
de objetivos a realizar.
Desarrollo de la identifica- Método que adopta la ma- otras USAID) y desa-
ción y la formulación en 2 yor parte de los procedi- rrollado por la empresa
Método del marco lógico. partes (análisis y planifica- mientos de los anteriores, comercial Team Technolo-
Trata de determinar las
ción) y 12 etapas (partici- desarrollado por diversas gies. Se podría describir
acciones que se deben
pación, problema central, agencias europeas de como una variante del
emprender y las relacio-
árbol de problemas, cooperación y empleado EML, que incorpora un
nes o vínculos lógicos
de objetivos, análisis y por la UE (en su variante calendario de ejecución,
existentes entre los ele-
selección de alternativas, EIML) y por la AECI. El en- un módulo de presupues-
mentos de un proyecto
concreción de resulta- foque integrado pretende to por actividades y asigna
(objetivos resultados,
dos, IOVs, descripción de la utilización de la herra- responsables a cada una
actividades, recursos e
FF.VV., análisis y valoración mienta de planificación en de las anteriores.
hipótesis o condiciones),
de supuestos, garantía todo el ciclo del Al terminar se determina,
dando como producto un
Página 22 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

en primera instancia, los

principales problemas
y sus principales rela-
ciones entre sí, que son
reflejadas en un árbol de
problemas.

Para Formular problemas:

• Identifiquemos proble-
mas existentes, no proble-
mas posibles, imaginados
y potenciales.

• Tampoco formulemos
explicaciones al problema.

• Limitémonos al proble-
ma, tal como aparece.

• Un problema no es tam-
poco la ausencia de una
solución, sino un estado
negativo.
• Evite pensar en “falta
de” que son problemas
erróneos
• El árbol de problemas
• Para iniciar el árbol
de problemas, el proce-
dimiento es comenzar
desde las raíces.
• Las actividades que se
planifiquen deben tratar
de eliminar la mayor canti-
dad de causas – o raíces.
• Por esto es importante
identificar las actividades
más relevantes para
eliminar una causa.
• Cuanto más se profun-
dice atacando las causas
mayores posibilidades
de resolver la médula
del problema de manera
sostenible.
• De esta manera se
dibuja una red con forma
de árbol con un tronco (el
problema focal), ramas y
raíces.
• Las causas son las • Los efectos principales y
raíces del problema directos están por encima
focal el que, a su vez, es del problema focal.
simbolizado por el tronco
del árbol. Para hacer un árbol de
problemas estas serían las
• Los efectos del proble-
indicaciones.
ma forman la copa del
árbol.
• El problema focal se
• El árbol se dibuja de coloca en el centro.
abajo hacia arriba. Los
problemas de abajo llevan • Las descripciones sobre
hacia los problemas de sus causas principales y
arriba.
directas se colocan en una
línea horizontal debajo del
• Las causas principales y problema focal.
directas están debajo del
problema focal.
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 23

Adjetivos y sustantivos más usados para describir un problema:

Adjetivos que pueden expresar un Sustantivos que hacen referencia a la
estado negativo situación negativa existente
• Disponibilidad, acceso y/o uso de algo
• Existencia o estado de algo
• Reducido/ limitado / restringido / bajo/ • Ingresos / precios / costes
disminuido / poco • Servicio / gestión
• Elevado / excesivo / aumentado / • Infraestructura / recursos / materia-
frecuente / alto / mucho les / dotación (ej.: alimentos, atención
• Creciente primaria, carreteras, mercados, etc.) En la siguiente tabla se
• Decreciente • Distancias presentan adjetivos y
• Deficiente • Confianza / responsabilidad sustantivos que útiles para
• Escaso / insuficiente • Competencias / conocimientos / expe- formular un problema4.
• Mal estado / averiado / deteriorado riencia
• Obsoleto / deteriorado / precario • Motivación / interés / voluntad
• Obstaculizado / obstruido • Actitudes, prácticas
• Irregular • Cumplimiento / desempeño
• Sobreexplotado • Lluvias / tierra / agua
• Reticente • Evento negativo (accidente, robos,
• Frágil / débil asaltos, conflicto, deterioro, pérdida,
• Inestable incumplimiento, etc.)
• Ineficaz / ineficiente / inoportuno • Funcionamiento / organización
• Indefinido / impreciso / confuso • Eficacia / seguridad
•Etc. • Estabilidad / seguridad
• Dependencia
• Etc.
La formulación de un problema consiste en combinar los conceptos de ambas
columnas, especificando a su vez el objeto al cual se hace mención.
Ojo: No todos los conceptos son combinables entre sí.

• Las descripciones con • Las causas y efectos • El análisis de problemas

efectos directos y sustan-
ciales deben ser situadas
en una línea horizontal por
encima de eso.
pueden así ser movidos
verticalmente hacia arriba
o hacia abajo a mayor
o menor distancia del
problema focal reflejando
su relación.
concluye cuando todos los
participantes se conven-
cieron de que la informa-
ción esencial ha quedado
en el árbol explicando las
relaciones entre causa
principal y efectos que
caracterizan el problema.

4. Tomado de “Identificación y formulación de proyectos” Una guía práctica basada en el Enfoque de Marco Lógico Autor: Alejandro Zurita Marcus. 2009
Acción contra el hambre internacional Colombia - España
Página 24 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

Análisis de los objetivos:

los objetivos son la ima-
gen de la futura situación
¿en qué consiste? ¿Cómo
se realiza?

Para el diseño de los

objetivos:

• Una vez identificados los

problemas que el proyecto
contribuirá a eliminar se
prepara el análisis de
los objetivos, que es la
otra cara del análisis de
problemas.

• En este el árbol de
problemas se transforma
en un árbol de objetivos
(futuras soluciones a los
problemas) y se analiza.

• Empezando por la
• Revise que los objetivos • Por último, dibuje líneas para indicar la relación de medios
parte alta del árbol de
menores - las actividades – fines en el árbol.
problemas y moviéndo- y resultados - sean sufi-
se hacia abajo, todos los cientes para lograr los de
problemas se rebauti- más arriba en el siguiente Correlación Problemas Objetivos
zan como condiciones nivel. Si no es suficiente Árbol de Problema Árbol de Objetivo
deseables (afirmaciones analice cual objetivo me- Efectos Objetivos generales
positivas). nor debe adicionarse.
Problema Principal Objetivo del proyecto
• Es preciso tener cuida- Causas Resultados/ productos
• El problema focal Actividades
do pues una relación cau-
también se transforma
sa –efecto no se convierte Gráfica: Correlación Problemas Objetivos
en un objetivo. automáticamente en una
relación medios –fines y a
•Si la frase no tiene veces es precisos agregar
sentido al rebautizar el más medios.
problema, escriba un ob-
jetivo de reemplazo o deje
el problema sin cambiar.
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 25

El diseño de los objeti-

vos tiene en el EML tres
niveles: objetivos genera-
les, objetivo inmediato o
propósito de proyecto del
proyecto y los resultados
que son los objetivos o
productos inmediatos para
el logro del propósito del
proyecto. Al diseñarlos en
sus tres niveles, dan lugar
a la identificación de las
actividades.

Objetivos generales: Los

objetivos generales
responden a los objetivos
de política con los cuales
el proyecto va a contri-
buir. Su contribución del
proyecto a largo plazo, la
importancia del proyecto
y los beneficios sociales y
económicos a largo plazo
• El objetivo general pue- por la cual la población el grupo objetivo.
a los que el proyecto
de expresarse como “dis- objetivo necesita el pro-
contribuirá.
minuir la percepción de yecto. El objetivo - tam- • Si se logra el objetivo se
inseguridad en el espacio bién denominado objetivo eliminarán las causas del
• Es una visión y define la
público que colinda con la inmediato o propósito de problema.
orientación del proyecto,
casa de la cultura”. proyecto – es la justifica-
es decir, los cambios que
ción de la intervención. • Un objetivo inmediato
sucederán a largo plazo
como efecto del mismo. Objetivo específico: o propósito de proyecto,
inmediato o propósito de • Representa el escenario puede expresarse como
proyecto: Debe ser uno que se espera tener si el “incrementando en x% el
• Es un nivel de objeti-
solo, responde a la visión proyecto logra producir uso de servicios pres-
vo difícil de medir y de
de la situación ideal para los resultados previstos tados por la Casa de la
estimar en qué medida
quien tiene el problema. y si los factores externos Cultura”
un proyecto específico ha
Y responde a lo que se supuestos se cumplen.
incidido en su logro. Por
logre como efecto directo
ello, no se emplean indica-
de los resultados del pro- • El objetivo es el efecto
dores en esta escala.
yecto. Aclarando la razón directo del proyecto sobre
FOTO: www.freepik.es
Página 26 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

Componentes o Resulta-
dos: objetivos o productos
inmediatos: Los Compo-
nentes o Resultados son
objetivos o productos
inmediatos y requeridos
para el logro del propósito
del proyecto. Los Com-
ponentes o Resultados,
son las obras, estudios,
servicios y capacitación
específicos que se requie-
re que produzca la geren-
cia del proyecto dentro
del presupuesto que se le
asigna. Cada uno de los
Componentes del proyecto
tiene que ser necesario
para lograr el Propósito,
y es razonable suponer
que si los Componentes se
producen adecuadamente,
se logrará el Propósito. La
gerencia del proyecto es
responsable de la produc-
cultura por parte de las contribuya al objetivo Ojo, las actividades
ción de los Componentes
familias vecinas a la misma general. no son las metas del
del proyecto. Los Compo-
y los grupos artísticos del proyecto. Este error es
barrio ”; Actividades: Las activi- muy común y ocurre en
nentes son el contenido
del contrato del proyecto.
dades son la manera de muchos casos confundien-
• Los resultados deben lograr los objetivos. Ellas do las actividades con los
Deben expresarse cla- ser específicos, mensura-
ramente. En la matriz de
deben abordar las causas objetivos.
bles, aprobados, realistas, o razones del proble-
marco lógico, los Compo- limitados en el tiempo
ma principal, es decir, • Para cada resultado
nentes se definen como SMART (specific, measu-
las raíces del árbol del habrá un conjunto de
resultados, vale decir, rable, approved, realistic,
time-bound). problema. actividades.
como obras terminadas,
estudios terminados,
• Los resultados son • Si las actividades se • Con base en la revisión
capacitación terminada.
la responsabilidad del planean y realizan bien del proceso de análisis del
proyecto, lo que este debe por parte del personal del problema se debe prepa-
• Un resultado puede ser entregar para que se proyecto se lograran los rar el listado de activida-
“mayor uso de la infraes- cumpla el objetivo inme- resultados. des para que aborden
tructura de la casa de la diato y para que este
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 27

las causas más cercanas

a las raíces del árbol del Tabla para el análisis de alternativas
problema.

• La implementación de
Coeficiente
las actividades requie- Criterios Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
re recursos, insumos,
asignado
Coste
consistentes en: expertos,
profesionales y trabajado- Tiempo
res, equipos, dotaciones, Sostenibilidad
materiales, capacitaciones, Riesgos
dinero y tiempo. Implicación de
beneficios
Análisis de las Alterna- Prioridades
tivas o de estrategias: de política de
Responder a ¿qué es? desarrollo
¿Cuáles criterios se Impacto
aplican? El propósito del Otros posibles
análisis de alternativas criterios
es identificar las posibles VALORACIÓN VALORACIÓN VALORACIÓN
opciones alternativas. Es ALT. 1 ALT. 2 ALT. 3
valorar la factibilidad y las
ventajas comparativas de
cada una y acordar una
estrategia de proyecto. “Hay que justificar y fundamentar la alterna-
Son las ramas del árbol tiva que ha sido seleccionada frente a otras
de objetivo, que podrían posibles alternativas existentes, así como los
convertirse en actividades criterios que condujeron a su elección. La
o proyectos individuales decisión tomada al respecto y los criterios
alternativos son identifi- utilizados en el análisis comparativo entre
cados y señalados como alternativas suelen expresarse mediante una
opciones alternativas que tabla como la que aparece a continuación. En
deben bautizarse con títu- ella se valora cada una de las alternativas en
los. Ejemplo: enfoque de función de determinados criterios, asignando a
producción, de capacita- su vez a cada uno de éstos un coeficiente que
ción, de mercadeo social, exprese la importancia relativa que se atribuye
de diversidad cultural, etc. a cada criterio.”
El texto y la tabla son tomados de Gómez Galán, Manuel; Cá-
mara López, Luis. “Orientaciones para la aplicación del enfoque
del marco lógico. Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos”
Madrid. CIDEAL, 2003.
Página 28 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

c. Lógica vertical
de la matriz (de
la columna de
objetivos)
La matriz de marco lógico,
se construye de forma tal
que se puedan examinar
los vínculos causales de
abajo hacia arriba entre
los niveles de objetivos, a
esto se le denomina Lógi-
ca Vertical Si el proyecto
está bien diseñado, lo que
sigue es válido, las activi-
dades especificadas para
cada componente son
necesarias para producir
el componente:

• Cada componente es
necesario para lograr el
propósito del proyecto;
• No falta ninguno de los
componentes necesarios
para lograr el propósito
del proyecto;
• Si se logra el propósito
del proyecto, contribuirá al
logro del fin;
• Se indican claramente
el fin, el propósito, los
componentes y las activi-
dades;
• El fin es una respuesta
al problema más impor-
tante en el sector.
Recursos: Son los insumos
materiales y no materiales
que son necesarios para
ejecutar las actividades
planificadas y para admi-
nistrar el proyecto.
Factores externos
(supuestos o hipótesis):
Cada proyecto compren-
de riesgos ambientales,
financieros, institucionales,
sociales, políticos, clima-
tológicos u otros factores
que pueden hacer que el
mismo fracase. La matriz
de marco lógico requiere produciremos los compo-
que el equipo de diseño nentes indicados.
de proyecto identifique
los riesgos en cada etapa: • Si producimos los
Actividad, Componente, Componentes indicados y
Propósito y Fin. El riesgo
otros supuestos se cum-
se expresa como un
plen, entonces lograremos
supuesto que debe ser
cumplido para avanzar el Propósito del proyecto.
al nivel siguiente en la
jerarquía de objetivos. • Si logramos el Propósito
del proyecto, y todavía
El razonamiento es el se siguen demostrando
siguiente: los supuestos ulteriores,
entonces contribuiremos
• Si llevamos a cabo las
al logro del Fin.
Actividades indicadas
y ciertos supuestos se
cumplen, entonces
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 29

Los supuestos represen-

tan un juicio de probabili-
dad de éxito del proyecto
que comparte el equipo
de diseño del proyecto, el
prestatario, el financiador
y el ejecutor, que deben
participar en el proceso
de diseño del proyecto.
Los supuestos (o riesgos)
del proyecto tienen una
característica importante:
los riesgos se definen
como que están más allá
del control directo de la
gerencia del proyecto.
El equipo de diseño de
proyecto se interroga qué
podría ir mal a cada nivel.

La columna de supuestos
juega un papel importante
tanto en la planificación
como en la ejecución. En
pueda controlar, el equipo los objetivos y resultados • Específico: medir lo que
la etapa de planificación
de diseño del proyecto del proyecto. se supone medir.
sirve para identificar
y la gerencia del mismo
riesgos que pueden
evitarse incorporando bien pueden decidir que Indicadores de fin y de • Mensurable.
Componentes adicionales el proyecto particular es propósito: Los indicado-
demasiado riesgoso y res hacen específicos los • Dispone de un coste
en el proyecto mismo.
debe abandonarse. resultados esperados en aceptable.
Por ejemplo, uno de los
tres dimensiones: canti-
supuestos de un progra-
ma que la movilidad sea Indicadores: deben ser dad, calidad y tiempo. Los • Pertinente con respecto
objetivamente verifica- indicadores deben medir al objetivo implicado.
óptima. Dado que este su-
bles. Corresponden a las el cambio que puede
puesto es crítico al logro
descripciones operati- atribuirse al proyecto, y • Tener una indicación de
del Propósito del proyec-
vas (cantidad, calidad, deben obtenerse a costo tiempo.
to, la buena disposición
grupo(s) meta(s), tiempo razonable, preferible-
del personal no puede
y localización de los obje- mente de las fuentes de
quedar librada al azar. Si
tivos de un proyecto. Es la datos existentes. Un buen
el supuesto es crítico, y no
expresión cuantitativa de indicador debe ser:
hay Componente que lo
Página 30
Indicadores de los com-
ponentes: Los indicadores
de los Componentes son
descripciones breves de
los estudios, capacita-
ción y obras físicas que
suministra el proyecto. La
descripción debe especi-
ficar cantidad, calidad y
tiempo.
Indicadores de activida-
des: El presupuesto del
proyecto aparece como el
indicador de Actividad en
la fila correspondiente. El
presupuesto se presenta
DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL
por el conjunto de acti-
vidades que generan un
Componente o Resultado.
Evaluación de la columna
de los indicadores: Es
recomendable, revisar la
columna de los indicado-
res, para lo cual deberá
verificarse que:
• Los indicadores de
Propósito no sean un
resumen de los Compo-
nentes, sino una medida
del resultado de tener los
Componentes en
operación;
• Los indicadores de
Propósito midan lo que es
importante;
• Todos los indicadores
estén especificados en
términos de cantidad,
calidad y tiempo;
• Los indicadores para
cada nivel de objetivo
sean diferentes a los indi-
cadores de otros niveles;
• El presupuesto sea sufi-
ciente para llevar a cabo
las Actividades identifica-
das.
Si nos vemos obligados
a utilizar indicadores
indirectos es conveniente
incluir más de un indica-
dor.
Las fuentes de verifica-
ción: Medios o procedi-
mientos que sirven para
conocer el estado de los
indicadores.
La Matriz de marco lógico
indica dónde el ejecutor o
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 31

el evaluador pueden obte-

ner información acerca de
los indicadores. Ello obliga
a los planificadores del
proyecto a identificar fuen-
tes existentes de informa-
ción o a hacer previsiones
para recoger información,
quizás como una actividad
del proyecto. No toda la
información tiene que ser
estadística. La producción
de Componentes puede
verificarse mediante una
inspección visual del
especialista. La ejecución
del presupuesto puede
verificarse con los recibos
presentados para reem-
bolso o como justificación
para volver a integrar el
fondo rotatorio.

d. Lógica horizon- requeridos para el cálculo • La regularidad con la El calendario de activida-

tal en la matriz
El conjunto Objetivo–In-
dicadores-Medios de
Verificación define lo que
se conoce como lógica
horizontal en la matriz de
marco lógico.
Ésta puede resumirse en
los siguientes puntos:
• Los medios de verifica-
ción identificados son los
necesarios y suficientes
para obtener los datos
de los indicadores.
• Los indicadores
definidos permiten hacer
un buen seguimiento
del proyecto y evaluar
adecuadamente el logro
de los objetivos.
• Deben especificar:
• El formato de presenta-
ción de las informaciones.
• Quién deberá proporcio-
nar las informaciones.
que las fuentes deberán des es una herramienta
ser proporcionadas. que presenta las activi-
dades del proyecto y que
Plan de ejecución: Indica identifica su secuencia
cómo y quién realizará lógica, así como su inter-
cada tarea, asignando dependencia.
responsabilidades y
definiendo los niveles de
tomas de decisión.
Presupuesto: Los costes
son la traducción en tér-
minos financieros de todos
los recursos identificados.
Página 32 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

2.3. Considera-
ciones básicas
para proyectos
en convocatorias
públicas
Cuando la Organización o
el Gestor Cultural se plan-
tea la presentación de un
proyecto para responder
a convocatorias públicas,
puede hacerlo motivado
por diversos factores:

• Visibilidad de la Orga-
nización Cultural y sus
procesos

• Por la posibilidad de
acceder a otros recur-
sos por obtener un aval
público
• Para el financiamiento
de actividades que siendo
propias de la Organización
se asemejan a los objeti-
vos de la convocatoria
• Dado que cuentan con
las capacidades y com-
petencias lo que permite
hacer un uso eficiente y
productivo de las mismas
• Porque formaron parte
del diseño de la propuesta
de términos de la convo-
catoria y se sienten
identificados
• Para generar expe-
riencia y poder presentar
propuestas en otras
convocatorias
Se pueden reconocer
capacidades como son
el capital humano, los
recursos técnicos y el
espacio físico. Y como
competencias las sociales,
de participación e incluso
las legales. Condiciones
puedes ser tributarias,
políticas y económicas
Una vez tomada la deci- relevante atender a temas
sión, resulta importante como poblaciones, género,
entender que el universo temáticas especiales, polí-
de convocatorias públicas ticas públicas nacionales e
considera concursos, be-
internacionales.
cas, premios, cooperación,
estímulos, etcétera.
Según el periodo tem-
poral, identificar la
periodicidad o no de las
convocatorias, porque hay
convocatorias perma-
nentes, especiales y de
calendario periódico.
Y de acuerdo a las finali-
dades de las convocato-
rias resulta muy
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 33

a. Ubicando el Podemos identificar terri-

torios como:
internacionales, ejemplo
BID, UNESCO, Fundalectu-
proyecto según el ra etcétera
• Locales (barrios, locali-
lugar de acción, dades) • ONG nacionales e inter-
residencia o re- nacionales: Cámaras de
• Ciudad (municipales) Comercio, Caritas Interna-
curso cional etcétera
• Entidades públicas de
En cuanto al territorio, cultura y otros sectores
es importante revisar y
construir referencias de • Nacional
experiencia diferencial,
• Regional
es decir, determinar el
espacio de posibilidades
• Internacional
para la presentación,
como individuos o como • Organismo Guberna-
organización. mentales nacionales e
Página 34 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

b. Ubicando el convocatorias públicas una cultural con las finalidades

proyecto según
temática propues-
ta y finalidad del
financiador
Los recursos públicos,
sean de flujo local,
municipal, nacional o
internacional, siempre
deben corresponder a
una justificación del gasto
público. Por la anterior,
es relevante, al tomar la
decisión de buscar en las
opción de financiamiento
para los proyectos o las
Organizaciones Culturales,
conocer perfectamente la
finalidad de la organiza-
ción o entidad pública que
realiza la convocatoria,
atendiendo a los objetivos
misionales y las metas
previstas para el periodo
de la convocatoria.
Es una buena práctica,
conocer las relaciones que
tienen los proyectos y acti-
vidades de la organización
y metas de organismos
públicos que son poten-
ciales financiadores por
convocatorias.
Es también necesario,
revisar el alcance de las
acciones de la propia
organización cultural en
su diálogo con las políticas
públicas, planes y pro-
gramas de las entidades
públicas.
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 35

2.4. Considera-
ciones para la
elaboración de
presentaciones de
los proyectos en
diferentes espacios
Las siguientes son
consideraciones básicas,
para la presentación de
los proyectos en diferen-
tes espacios, si bien no
garantizan su financiación
o aceptación, si prevén
contingencias que lo
eviten.

Para convocatorias, antes

de decidir presentar una
propuesta:

• Leer muy bien en los
términos de la convocato-
ria el objeto entendiendo
si el proyecto lo cumple
• Revisar que el perfil a
quien se dirige sea el del
proponente
• Confirmar la lista de
impedimentos
• Hacer un ensayo del
puntaje que podría ser
obtenido por el proyecto,
al cotejar los criterios de
evaluación y puntuación
con las condiciones de
presentación que podría
tener
• Verificar si se consiguen
los soportes solicitados
en el tiempo previsto para
presentar el documento
• Evaluar la pertinencia
del trabajo para elabo-
rar la propuesta desde
el colectivo en la propia
organización
Para presentar proyectos
o propuestas sin que
medie una convocatoria:
• Investigar las
organizaciones o proyec-
tos que ya han sido ya
financiados. Reconocer si
son similares
• Revisar políticas, planes,
programas, proyectos,
objetivos, metas, pobla-
ción, presupuestos puede
hacerse en los documen-
tos que dan informe de
gestión y en las Web o
impresos de la entidad
o entidades a las que se
presenta la propuesta
• Determinar si lo que se
puede presentar es un
proyecto, un servicio o un
producto
•Identificar claramente el
departamento o unidad
administrativa en la que
se planea hacer la presen-
tación de la propuesta.
Sea pública o privada,
nacional o internacional, a
quien se dirige da direc-
ción a la propuesta. Por
ejemplo, en una empre-
sa privada una misma
propuesta, por ejemplo
la función de una obra de
teatro, es diferente la eva-
luación para la asignación
de recursos si se
Página 36 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

presenta al departamento
de recursos humanos, al
de mercadeo, a la direc-
ción general, o si existe al
de responsabilidad social.

• Identificar los intereses

de la entidad pública o
privada, para evaluar
opciones adicionales para
servicios y/o productos
Si bien es algo que
siempre se menciona,
es importante estar en
capacidad de presentar
la propuesta de manera
clara, concisa y breve
por escrito y/o verbal. Si
luego se necesita ampliar
información se hace.
Pero evitar en la primera
presentación redundar en
información.

FOTO: www.freepik.es
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 37

Bibliografía modelo de presentación de proyectos

• Manual de Gestión del
Ciclo de un Proyecto, Enfo-
que Integrado y Marco
Lógico Comisión Europea
– EuropeAid, versiones
1993, 2001. Disponible
en http://pdf2.hegoa.
efaber.net/entry/con-
tent/893/Manual_de_Ges-
ti_n_del_Ciclo_de_Pro-
yecto.pdf

• Gómez Manuel, Sainz

Héctor: El Ciclo del
Proyecto de Cooperación
al Desarrollo, la Aplicación
del Marco Lógico. Cideal-
Fundación Cideal Madrid
2003. Resumen disponible
en http://www.cideal.org/
publicaciones02/a/052/
El-ciclo-del-proyec-
to-de-cooperaci%-
C3%B3n-al-desarrollo
• Camacho, Cámara, Cas-
cante, Sainz: El Enfoque
del Marco Lógico: 10
Casos Prácticos, Cuaderno
para la identificación y
diseño de proyectos de
desarrollo. CIDEAL – Fun-
dación CIDEAL y Acciones
de Desarrollo y Coopera-
ción. Disponible en
http://preval.org/fi-
les/00423.pdf
• Formulación, evaluación
y monitoreo de proyectos
sociales, Ernesto Cohen;
Rodrigo Martínez; Divi-
sión de Desarrollo Social.
CEPAL. Disponible en
http://copadesvr02.
copade.neuquen.gov.ar/
intranet/files/Arbol_de_
Objetivos.pdf
• Técnicas de planifica-
ción estratégica. Ciclo del
Proyecto (EML): Análisis
de Objetivos. Pablo https://campusvirtual.
Darscht y Michele Snoeck, univalle.edu.co/moodle/
Universidad República pluginfile.php/458088/
Uruguay Agosto 2007. mod_resource/content/1/
Disponible en
Guia%20MARCO%20LO-
http://copadesvr02.
copade.neuquen.gov.ar/
GICO.pdf
intranet/files/Arbol_de_
Objetivos.pdf • Guía de planificación
estratégica para orga-
• Guía de diseño de pro- nizaciones sociales y
yectos sociales comuni- culturales. Fundación Itaú.
tarios bajo el enfoque del Disponible en
marco lógico (Compendio http://www.fundacio-
de conceptos esenciales nitau.org.py/Content/
y aplicaciones) Caracas, Gacetillas/Gacetilla130
Noviembre de 2011. 6697400000000005736.
Disponible en pdf
Página 38 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

3. Financiación de proyectos
Un primer paso, consi-
derado como importante
para la sostenibilidad de la
organización, es la tarea
de mantener información
actualizada sobre las
diferentes fuentes de re-
cursos, por ejemplo si son
convocatorias públicas del
sector, pasa por revisar
con frecuencia, una vez
por semana desde la Web,
las entidades del sector
cultural y sus programas.

Identificar las fuentes

para el financiamiento de
proyectos en especial de
Organizaciones Cultura-
les demanda diseñar su
gestión para decidir si se
usan de forma separada
o combinada. Las fuentes
pueden ser clasificadas
en cercanas y externas de
acuerdo a su vínculo con
la Organización Cultural
Fuentes Cercanas
Se refiere a las fuentes
que pueden ser identifi-
cadas como las que se
encuentran dentro de la
esfera de influencia de
la Organización Cultural
y sus integrantes. Hacer
una reunión, mínimo una
vez antes de hacer el plan
de acción y cuando se
preparan para un pro-
yecto. En la que identifi-
can nombre y datos de
organizaciones, empresas
y personas como poten-
ciales financiadores que
son cercanos a la Organi-
zación como:
• Junta Directiva
• Integrantes
• Familiares y amigos
• Usuarios, estudiantes
• Proveedores, clientes
• Asesores
• Voluntarios
Fuentes Externas: Departamental y Nacional.
Son aquellas fuentes que Incluso los Organismos de
encentrándose en el en- Cooperación Internacional,
torno temático o misional entidades multilaterales y
o territorial de la organi- bilaterales.
zación, no tienen relación
con miembros, proyectos
o acciones de manera de
la organización.
Por ejemplo empresas,
otras instituciones, cor-
poraciones y fundaciones
entidades diferentes a las
que son de directa influen-
cia en el sector cultural a
nivel local, Municipal,

2.5. Identifica-
ción y gestión de
fuentes para fi-
nanciar proyectos
socioculturales
Para la identificación de
fuentes y tomar decisiones
sobre la gestión requerida
para lograr la financiación
resulta pertinente revisar
las siguientes categorías:
• Las estrategias de
mercadeo social
DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 39
• Las estrategias de mecenazgo, patrocinio,
fundraising, alianzas
cooperación y
público privadas o crowd-
funding
• La estrategia de pre-
sentación de propuestas,
estas como ya se ha visto
• Elaboración de planes
de negocio
en consideraciones para
la presentación de pro-
yectos, tienen diferentes
condiciones. Puede una
propuesta ser presentada
para accederse al recurso
como venta de servicios
y/o productos, como
apoyo a temas misionales
de otras entidades, para
convocatorias, por
Página 40 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

a. Definición de
términos de me-
dios para finan-
ciación
• Mecenazgo Forma
altruista: aportación
económica sin exigir
contrapartida Beneficios
a largo plazo también
llamado como Filantropía.
Se incluyen las donaciones
y voluntariado.

• Patrocinio entendi-
do como la aportación
económica a un proyecto,
institución, evento u orga-
nización para conseguir
un beneficio (presencia en
medios, imagen, noto-
riedad) son Beneficios
a corto plazo se aplica
preferentemente como
Comunicación empresarial
• Fundraising son las  rada como financiación
Acciones y herramientas
para conseguir finan-
ciación o recursos para
llevar a cabo un proyecto.
La captación de fondos es
un proceso para conse-
guir fondos, mediante la
solicitud de donaciones de
particulares, empresas,
fundaciones benéficas, o
agencias gubernamenta-
les.
• Crowdfunding es una
Acción de micropatrocinio
principalmente a través de
la Web 2.0 y se conside-
en masa, colectiva o por
suscripción, también
denominada cuestación
popular, financiación co-
lectiva, micro financiación,
es la cooperación colec-
tiva, llevada a cabo por
personas que realizan una
red para conseguir dinero
u otros recursos, se suele
utilizar Internet
• Planes de negocio: sin
que signifique al aplicarlo
que necesariamente la
organización cultural deba
“crear un nuevo negocio
cultural” o lo emplee como
una “herramienta para
diseñar un intraemprendi-
miento en la organización”
esta herramienta gerencial
puede ser usada como
instrumento de análisis,
estructura y presentación
de la viabilidad de los
negocios de las empresas.
Entonces serviría para
que por ejemplo, un
potencial inversionista
pueda evaluar con clari-
dad si realmente vale la
pena financiar una deter-
minada organización.
• Alianzas Público Priva-
das: se definen como un
esquema de ejecución de
cualquier tipo de proyecto
de inversión en donde el
sector público y el sector
privado trabajan conjunta-
mente y alinean sus obje-
tivos. Llamadas APPs, son
un contrato a largo plazo
entre un socio privado
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 41

y una agencia del go-

bierno, para proveer
infraestructura y servicios
públicos, en el cual el
socio privado asume un
rol importante en la ad-
ministración y mitigación
de los riesgos del proyec-
to5. Para quienes tienen
interés se sugiere revisar
los cursos online gratuitos
ofrecidos en el tema por
BID, pueden revisar fecha
en
http://www.iadb.org/es/in-
des/cursos-masivos-abier-
tos-en-linea-moocs,%20
19091.html

2.6. Consideracio-
nes básicas para
diseñar el pre-
supuesto de un
proyecto
La tarea de hacer el
presupuesto requiere
tener claras las acciones
y tomarse el tiempo para
pensar cada tarea. Algu-
nas de las preguntas a
responder cuando se dise-
ña un presupuesto son:
¿Podríamos haber gasta-
do menos el año pasado y
aún haber conseguido los
mimos o mejores resulta-
dos?
¿Hemos despilfarrado
dinero en el pasado?
Si fuera así, ¿podemos
evitarlo en el futuro?
Un presupuesto es un
documento que traduce
los planes en dinero para
conseguir realizar las acti-
vidades planeadas (gasto)
y también dinero que
necesita generarse para
cubrir los costos para
la finalización del tra-
bajo (ingresos). Es una
estimación realizada con
fundamento sobre las
necesidades en términos
financieros para realizar el
trabajo (proyecto, funcio-
namiento de la organiza-
ción etcétera)
Un presupuesto no es:
• Inamovible: cuando sea
necesario, un presupuesto
puede cambiarse, con
medidas para tratar las
consecuencias del cambio.
• Un simple registro de
los gastos del último año,
o del último presupuesto.
Cada presupuesto es
diferente y requiere ser
revisado en sus diferen-
cias
•No es sólo un requeri-
miento administrativo y
financiero que piden de
los financiadores
• Tampoco es una tabla
con datos optimistas e
irreales de los precios y

5. Guía de Referencia para Asociaciones Público Privadas – Banco Mundial- PPIAF

Página 42 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

costos.

Usualmente en las convo-

catorias y las entidades
financiadoras presentan
un esquema de presu-
puesto del proyecto para
la presentación del mismo.
Es entonces importante
al diseñar el presupuesto
para un proyecto cultural
que va ser financiado en
una parte o todo conocer:

1. Tiempo y valor del

desembolso para pago

2. Identificar los recursos

con los que se cuenta
al iniciar el proyecto, es
decir el dinero que se
tiene para las actividades,
independiente de los
desembolsos. Muchas
veces se espera que la
organización inicie sin
un desembolso o pago
inicial. O se piden gastos
no incluidos en los rubros
financiados, por ejemplo
las pólizas de seguro o
correspondencia.
3. Impuestos y descuentos
que se aplican
4. Costos financieros
resultado del manejo del
dinero
5. Costos y compromisos fuentes como venta de
administrativos adiciona- servicios, productos o
les como resultado de la voluntariado. Igualmente
debe conocer los costos
ejecución del proyecto
asociados a las diversas
fuentes y sus obligaciones
6. Costos permitidos por tributarias.
el financiador
7. Otros ingresos permiti-
dos por el financiador
En el caso de que la Orga-
nización o Gestor Cultural
que diseña el presupuesto
de un proyecto para el
que los ingresos espera-
dos resultan de diversas

Bibliografía financiación de proyectos
• Cartilla de recursos
para emprendedores
culturales Ministerio de
Cultura de Colombia 2014
Grupo de Emprendimiento
Cultural. Emprendedores
culturales si hay recursos.
Castellanos, Gonzalo. Dis-
ponible en http://culturaal-
derecho.org/libro/empren-
dedores_culturales/index.
html http://culturayeco-
nomia.org/wp-content/
uploads/2014/12/2014_
Colombia_Mincultura_Car-
tilla_fuentes_de_financia-
cion.pdf
DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL
• Cartilla sobre asocia-
ciones, corporaciones,
fundaciones y redes de
voluntariado. DANSocial
Bogotá, 2007. Disponible
en http://www.orgsolida-
rias.gov.co/sites/default/
files/pagina-basica/pdf/
cartilla%20asociacio-
nes,%20fundaciones%20
y%20redes%20de%20
voluntariado.pdf
• Cartilla Cultura al
derecho: Guía general
de derechos de autor
para sector de la cultura.
Grupo de Emprendimiento
Cultural del Ministerio de
Cultura en conjunto con
Radiolem.com. Disponible
en http://culturaalderecho.
org/libro/Cultura%20
Al%20Derecho.html
Página 43
• Cartilla Lineamientos
inversión recursos IVA,
Colombia, Ministerio de
Cultura 2013. Disponible
en http://www.huila.gov.
co/documentos/cultura/
convocatoria_patrimonio/
CO01_2015_Cartilla_Li-
neamientos_inversion_re-
cursos_IVA.pdf
Página 44 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

4. Planeación para proyectos culturales

La planeación es una La planificación de un • ¿Por qué se quiere • ¿Cuándo se quiere

herramienta eficaz en la proyecto cultural, implica hacer? Origen y funda- hacer? Calendarización
fase de formulación de precisar los objetivos, mentación
proyectos culturales, me- concretar actividades • ¿A quiénes va dirigido?
diante la cual los agentes específicas y establecer • ¿Para qué se quiere ha- Destinatarios o beneficia-
y gestores culturales, criterios de evaluación. cer? Objetivos, propósitos rios
pueden definir el tipo Como un criterio inicial,
de incidencia, alcance se debe ser capaz de dar • ¿Cuánto se quiere • ¿Quiénes lo van a ha-
e impacto real de sus respuesta a las siguientes hacer? Metas cer? Recursos humanos
proyectos culturales, en preguntas:
correspondencia con sus • ¿Dónde se quiere ha- • ¿Con qué se va hacer?
recursos internos y aque- cer? Localización física Recursos Materiales y
llos que pueden generar • ¿Qué se quiere hacer? Recursos financieros
o gestionar y están en Naturaleza del proyecto • ¿Cómo se quiere hacer?
capacidad de asumir. Actividades y tareas

a. Introducción a
la planificación
Dado que implica la
definición de objetivos o
metas, y la elección de los
medios más apropiados
para alcanzarlos (planes
y programas), requiere
un proceso de toma de
decisiones, un proceso de
previsión (anticipación),
visualización (representa-
ción del futuro deseado)
y de predeterminación
(tomar acciones para
6. Norma Bonilla, 2011. Clase de Planeación Estratégica Cultural (Catedrática del posgrado GGC – UR) 2011
DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL
lograr el concepto de adi-
vinar el futuro). Planificar
es un proceso global que
se formula en función de
un programa de gobierno
que se realiza a través de
un plan. Como proceso es
recurrente.
En la planeación se defi-
nen los Objetivos: genera-
les y específicos. Pudiendo
utilizarse diferentes
metodologías para esto,
como la expuesta en EML.
Lo importante es que al
Página 45
hacerlo se van constru- los recursos financieros,
yendo los insumos que institucionales, técnicos
definen la Metodología y humanos disponibles
expresada en Actividades, en una comunidad y/o
técnicas e instrumentos, sociedad para lograr los
desde definir la población propósitos y objetivos
hasta recoger datos. definidos dentro del marco
de unas políticas
Planeación Cultural , es el
proceso de intervención
en los asuntos culturales,
mediante el cual se orien-
tan, unifican y priorizan
las acciones públicas o
privadas, se organizan y
asignan racionalmente
Página 46
3.1. Herramientas
de planeación
para proyectos
a. ¿Por dónde
empezar?
• La profundidad del ejer-
cicio de planificación de un
proyecto dependerá de:
• la cantidad de informa-
ción disponible,
DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL
• la complejidad de los
problemas a abordar,
• la cantidad
• y capacidad de los
participantes.
• Todas las intervencio-
nes, procesos de cambio
o proyectos hacen parte
de tramas más amplias
con procesos sociales,
económicos, políticos y
culturales que los afectan.
b. La Planificación la organización e imple-
mentación del proyecto y
Detallada responde a:
1. Calendario de Activida- • Cuáles recursos huma-
des nos, financieros y mate-
2. Medios materiales y no
riales se dispondrán para
cada actividad.
materiales:
• Cuál es la capacidad ins-
3. Coste y plan de finan-
titucional y las destrezas
ciación
administrativas y técnicas.
4. Condiciones previas • Cómo se dividirán las
funciones y responsabi-
5. Plan de ejecución lidades entre los involu-
crados.
Este paso corresponde a
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 47

1. Calendario de Actividades 5. El plan de ejecución se refiere a la definición de los

• Definición de fechas de inicio y de finalización para cada siguientes tres componentes:
actividad.
- Esquema de Recursos: humanos, materiales, técnicos y
• Fecha y etapa de entrega del proyecto. financieros:

• Un calendario de actividades se puede resumir en un • Humanos: Tipo de personal

gráfico (“Gantt Chart”). • Materiales: Herramientas, equipos, instrumentos, infraes-
tructura física, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto
2. Medios materiales y no materiales: • Técnicos: Establecer las alternativas técnicas elegidas y
• infraestructura tecnologías a utilizar
• Equipos • Financieros: Especificar fuentes de financiamiento (qué
• Funcionamiento o quién financia qué). Elaborar un calendario financiero,
• Personal local estableciendo en cada actividad y en cada fase del proyecto,
• Estudios cuáles son los recursos necesarios. Precisar la forma en que
• Asistencia técnica se obtendrán los recursos. Hacer una permanente revisión y
• Fondos especiales nivelación entre gastos e ingresos.
• Imprevistos.
- Organización, responsabilidades y procedimientos – per-
3. Coste y plan de financiación sonas encargadas
• Desagregado de gastos por componente y según la carac-
terística de los medios. • Las características requeridas y las funciones a realizar,
indicando quien es el responsable de qué y cómo está distri-
• Financiación total prevista buido el trabajo

• Se debe señalar el origen de los ingresos señalando el - Cronograma – calendario (Temporalización)

porcentaje que representa el aporte con relación al presu-
puesto

• Se debe identificar un presupuesto global – sin detalles –

en el que por categorías se costean los gastos del proyecto

4. Condiciones previas

• Son las iniciativas o decisiones (políticas, administrativas y

otras) que deben tomarse antes de que se inicie el proyecto.
Página 48 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

3.2. Proceso de
Planeación Trans-
formadora por
Escenarios -
Bogotá 20257
La planeación transfor-
madora por escenarios
es una metodología para
abordar situaciones
altamente complejas
y problemáticas. Está
basada en la metodología
de escenarios de “lógica
intuitiva” desarrollada
por Royal Dutch/Shell en
la década de 1970 y que
ha sido aplicada desde
entonces en contextos
sociales, económicos y
políticos complejos. FOTO: www.freepik.es

En 1991, Adam Kahane
facilitó el ejercicio de es-
cenarios Mont Fleur, en el
que un diverso grupo de
líderes trabajó en conjunto
para crear un mapa de
ruta para la transición del
Apartheid a la democracia
en Sudáfrica, al que según
Clem Sunter, ex Presidente
del Fondo Anglo America-
no se refirió como “Uno
de los mejores ejercicios
de planeación de
escenarios de la historia”.
En Colombia también ha
sido utilizada en diferen-
tes espacios de diálogo.
En 1996, Destino Colom-
bia reunió a un grupo
diverso de líderes bajo
esta metodología para
imaginar futuros posibles
para Colombia. El equipo
estaba conformado por un
grupo diverso de la socie-
dad, donde incluyeron tres
maneras diferentes de
poner fin al conflicto.
Este proceso produjo
cuatro escenarios para el
futuro de Colombia, que
en sí mismos son una
importante contribución
al pensamiento nacional
e internacional acerca del
país. Adam Kahane, quien
facilitó los talleres, discute
este proyecto en uno de
sus libros “Resolviendo
problemas complejos y el
poder y el amor”. Otros
ejercicios continuaron
años después sobre esta
base. Evolución Colombia
y Diálogos por Colombia
fueron parte de este
esfuerzo por construir una
Agenda Nacional alrede-
dor de acuerdos sobre
lo fundamental en temas
críticos para el país.
En el ámbito hemisférico,
en el 2012, a petición de
la Organización de Esta-
dos Americanos (OEA), la
alianza Reos Partner y el
CLG lideraron un

7. Esta metodología ha sido desarrollada para la ciudad de Bogotá entre 2014 y 2015, explora la realidad actual de la ciudad desde perspectivas diversas
y se desarrolla un conjunto de escenarios acerca de lo que podría suceder bajo ciertos supuestos y desde diferentes dimensiones de análisis. Coordinada
por tres aliados la Alcaldía de Bogotá, Cámara de Comercio de Bogotá y el Centro de Liderazgo y Gestión – Reos Partners. Los textos de este apartado se
han tomado de los materiales que explican y desarrollan la metodología para consulta en www.2025bogota.com.co
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 49

proceso de construc-
ción de escenarios para
“explorar nuevos enfo-
ques” del problema de la
droga en las Américas,
y en paralelo y de forma
interconectada, a petición
de la Comisión Interame-
ricana para el Control del
Abuso de Drogas (CICAD),
lideraron un proceso de
construcción de un repor-
te analítico extensivo en la
situación de la droga, con
el involucramiento de más
de 50 expertos en este
campo. El Presidente de
la República Juan Manuel
Santos durante la presen-
tación de los resultados
de este ejercicio se refirió
a ellos de la siguiente
manera: “Los cuatro esce-
narios en este informe nos
En el diseño se realizaron temas específicos de alto
permiten analizar el tema
entrevistas a líderes y impacto para el desarrollo
de las drogas a través de
actores clave de la ciudad de la ciudad. Por último,
considerar lo que podría
para establecer un marco y más como comienzo de
suceder en el futuro. No
de referencia sobre el fu- una fase abierta se realizó
son recomendaciones
turo de Bogotá. En la fase la construcción de un plan
de lo que debe suceder
de preparación se realizó de acción gestionable en
o predicciones de lo que
la Conformación de un el mediano plazo con la
ocurrirá, sino que simple-
equipo de 35 líderes y ac- articulación y la corres-
mente nos dan opciones
tores representativos de ponsabilidad del sector
realistas, sin prejuicios ni
la ciudad para construir público – privado.
dogmas”.
escenarios posibles de la
ciudad en el 2025. En la El resultado puede consul-
Son cuatro fases: diseño,
fase de construcción se tarse en el siguiente link
preparación, construcción
realizaron diálogos para www.2025bogota.com.co
e implicaciones el resulta-
analizar las implicaciones
do del proceso han sido
de los escenarios en
tres (3) escenarios.
FOTO: www.freepik.es
Página 50 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL

Bibliografía Módulo I
• Manual de Gestión del
Ciclo de Proyecto. Comi-
sión Europea – EuropeAid,
2001. Disponible en
http://pdf2.hegoa.efaber.
net/entry/content/893/
Manual_de_Gesti_n_del_
Ciclo_de_Proyecto.pdf

• Instrumento de Formu-
lación, Gestión y Evalua-
ción de Proyectos. CEPAL,
Gerencial Ltda - Héctor
Sanín Ángel. Disponible
en http://www.cepal.
org/ilpes/noticias/pagi-
nas/8/34088/if10_mar-
co_logico.pdf
• Manual de formulación,
evaluación y monitoreo de
proyectos sociales. Ernes-
to Cohen, Rodrigo Martí-
nez. División de Desarrollo
Social Disponible en http://
www.cepal.org/dds/noti-
cias/paginas/8/15448/
manual_dds_200408.pdf
• Manual de Gestión del
Ciclo de un Proyecto, Enfo-
que Integrado y Marco
Lógico Comisión Europea
– EuropeAid, versiones
1993, 2001. Disponible
en http://pdf2.hegoa.
efaber.net/entry/con-
tent/893/Manual_de_Ges-
ti_n_del_Ciclo_de_Pro-
yecto.pdf
• Gómez Manuel, Sainz
Héctor: El Ciclo del
Proyecto de Cooperación
al Desarrollo, la Aplicación
del Marco Lógico. Cideal-
Fundación Cideal Madrid
2003. Resumen disponible
en
http://www.cideal.org/
publicaciones02/a/052/
El-ciclo-del-proyec-
to-de-cooperaci%-
C3%B3n-al-desarrollo
• Camacho, Cámara, Cas-
cante, Sainz: El Enfoque
del Marco Lógico: 10
Casos Prácticos, Cuaderno
para la identificación y
diseño de proyectos de
desarrollo. CIDEAL – Fun-
dación CIDEAL y Acciones
de Desarrollo y Coopera-
ción. Disponible en http://
preval.org/files/00423.pdf
• Formulación, evaluación
y monitoreo de proyectos
sociales, Ernesto Cohen;
Rodrigo Martínez; Divi-
sión de Desarrollo Social.
CEPAL. Disponible en
http://copadesvr02.
copade.neuquen.gov.ar/
intranet/files/Arbol_de_
Objetivos.pdf
• Técnicas de planifica-
ción estratégica. Ciclo del
Proyecto (EML): Análi-
sis de Objetivos. Pablo
Darscht y Michele Snoeck,
Universidad República
 DIPLOMADO EN GESTIÓN CULTURAL Página 51

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http://copadesvr02.
copade.neuquen.gov.ar/
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Objetivos.pdf

• Guía de diseño de
proyectos sociales
comunitarios bajo el
enfoque del marco lógico
(Compendio de conceptos
esenciales y aplicacio-
nes) Caracas, Noviembre
de 2011. Disponible en
https://campusvirtual.
univalle.edu.co/moodle/
pluginfile.php/458088/
mod_resource/content/1/
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GICO.pdf

• Guía de planificación
estratégica para orga-
http://culturaalderecho. http://www.orgsolidarias. http://culturaalderecho.
nizaciones sociales y
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culturales. Fundación
res_culturales/index. pagina-basica/pdf/carti- Al%20Derecho.html
Itaú. Disponible en
html http://culturayeco- lla%20asociaciones,%20
http://www.fundacionitau.
nomia.org/wp-content/ fundaciones%20y%20 • Cartilla Lineamientos
org.py/Content/Gaceti-
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Colombia_Mincultura_Car- riado.pdf Colombia, Ministerio de
5736.pdf
tilla_fuentes_de_financia- Cultura 2013. Disponible
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• Cartilla de recursos
cho: Guía general de dere- co/documentos/cultura/
para emprendedores
• Cartilla sobre asociacio- chos de autor para sector convocatoria_patrimonio/
culturales Ministerio de
nes, corporaciones, funda- de la cultura. Grupo de CO01_2015_Cartilla_Li-
Cultura de Colombia 2014
ciones y redes de volunta- Emprendimiento Cultural neamientos_inversion_re-
Grupo de Emprendimiento
riado. DANSocial Bogotá, del Ministerio de Cultura cursos_IVA.pdf
Cultural. Emprendedores
2007. Disponible en en conjunto con Radiolem.
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Castellanos, Gonzalo.
Disponible en