Por Robert Nason y Neil Plumridge
Cambios estructurales
En síntesis
■ Las compañías que buscan reduccio-
nes de costos estructurales, a fin de go-
zar de una sólida posición cuando la
economía se recupere, no se limitan a
evaluar las áreas “fáciles” de gastos ge-
nerales.
■ También se ocupan de medir, estraté-
gicamente, los costos internos y exter-
nos asociados con el servicio al cliente,
el desarrollo y soporte de productos, los
canales de venta y otras áreas del nego-
cio central.
■ Después desarrollan un amplio rango
de hipótesis —que exigen decisiones es-
tratégicas—, eligen cuidadosamente las
oportunidades de ahorros y, con fuerte
apoyo del equipo directivo, se concen-
tran en la ejecución.
Robert Nason, vicepresidente de la oficina
de A.T.Kearney en Melbourne, es responsa-
ble de la práctica de comunicaciones y alta
tecnología de la consultora en Asia, y se ha
especializado en mejoras en productividad
y operaciones durante los últimos 16 años.
En la misma práctica se desempeña Neil
Plumridge, también de A.T.Kearney, cuya
tarea de consultoría está concentrada en
reducción de costos a gran escala y trans-
formación organizacional.
Reproducido del volumen 4, Nº 2, de Execu-
tive Agenda. © A.T. Kearney, Inc., 2001. Todos
los derechos reservados.
FILE
en reducción de costos
Enfrentadas a una economía débil, ambientes competitivos que
se modifican rápidamente y márgenes decrecientes, muchas
compañías descubrieron que hace falta algo más que una
reducción de costos gradual. Es hora de cambios estructurales.
principios de la década de los ’50, cuando las industrias de aviación comercial y auto-
A motriz empezaron a prosperar, las compañías ferroviarias se enfrentaron a dos opciones:
responder a la competencia moviéndose con rapidez hacia nuevos modelos de negocios,
o ignorar el llamado de atención y seguir operando como de costumbre. La mayoría miró con
desdén el nuevo ambiente competitivo. Se concentraron en comprar nuevas locomotoras die-
sel y coches de pasajeros, y destinaron enormes sumas de capital a la renovación del tendido
de vías. Suponían que no había motivos de preocupación: las ganancias eran saludables y, tan-
to el número de pasajeros como el volumen de cargas, mostraban niveles sin precedente.
En la década siguiente, cuando la cifra de pasajeros de trenes se redujo, pocos ejecutivos de
esas empresas estaban preparados para hacer frente a la situación. Sus negocios se vieron
afectados por la convergencia de varios factores: demoras en la producción; un claro favoritis-
mo hacia los clientes de cargas lucrativas; gastos en publicidad mal orientados; mantenimien-
to de líneas no rentables; subsidios estatales para la construcción de autopistas y aeropuertos;
nuevos impuestos, y una mayor demanda de automóviles, ómnibus y aviones. Gran parte de las
compañías ferroviarias independientes agravó la situación al competir entre ellas, lo cual so-
cavó la habilidad para hacerlo eficazmente contra las industrias de transporte emergentes.
En poco tiempo, muchas empresas ferroviarias se volvieron obsoletas. Algunas, sin embargo,
habían previsto los desafíos del mercado y se movieron con agilidad: racionalizaron su infraes-
tructura, dejaron de prestar servicios que daban pérdida, reforzaron los negocios con clientes
rentables, consolidaron los servicios de apoyo y buscaron masa crítica en otras áreas. Además,
evaluaron estratégicamente sus estructuras de costos, y practicaron cambios estructurales a
gran escala con el fin de alinear sus organizaciones con un nuevo modelo de negocios.
Cincuenta años más tarde, estamos en presencia de un fenómeno similar. Pero no atañe a los
ferrocarriles sino a las industrias de servicios: comunicaciones, finanzas, seguros, servicios pú-
blicos. Y las fuerzas impulsoras son otras: los mercados de capitales se han vuelto más impa-
cientes, y exigen que las compañías cambien sus modelos de costos y de negocios sin demo-
ras. Además, como los presidentes ejecutivos tienen ciclos de vida corporativa más cortos, de-
ben medir las iniciativas de reducción de costos en meses o semanas, en lugar de años.
Para las compañías que operan en esas industrias, el desafío se asemeja al que enfrentaron las
ferroviarias hace 50 años: alinear la estructura de costos a un ambiente de negocios que cam-
bia a ritmo veloz. Si bien los detalles difieren, los conceptos son asombrosamente similares. La
competencia está creciendo, esta vez debido a la globalización, la desregulación, la convergen-
cia y los negocios electrónicos. Los servicios tradicionales —cuentas bancarias, pólizas de se-
guros, gas y electricidad— perdieron diferenciación. En vista de fuertes descuentos y precios re-
ducidos, los márgenes de ganancias se estrechan. Finalmente, caen las barreras de ingreso a
los mercados en razón de políticas gubernamentales que promueven la competencia, y tam-
bién por el surgimiento de nuevas tecnologías. En función de estas similitudes, un programa
que se concentre en reducir costos, más que una buena idea, es parte esencial de cualquier
agenda corporativa.
Aun si se hubieran aprendido las lecciones del pasado, adoptar un cambio estructural signifi-
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 Por Robert Nason y Neil Plumridge

cativo implica un proceso relativamente lento, sobre todo por las siguientes circunstancias:
■ La arraigada mentalidad de la mejora anual en productividad, promovida por los mercados
financieros.
■ El agotamiento organizacional derivado de las diversas herramientas de mejora de calidad,
procesos y reducción de costos de la década de los ’90.
■ La resistencia, en particular de las grandes empresas, a reconocer la necesidad de hacer fren-
te a la "molestia" que significan los nuevos y pequeños competidores de nichos.
Las compañías que se destacan son aquellas que buscan reducciones de costos estructurales, a
fin de gozar de una sólida posición una vez que la economía se recupere. Pero no sólo evalúan
las estructuras de costos de las áreas "fáciles" de gastos generales de los servicios corporativos
compartidos; también se ocupan de medir, estratégicamente, los costos internos y externos
asociados con el servicio al cliente, el desarrollo y soporte de productos, los canales de venta y
otras áreas tradicionales del negocio central (ver gráfico 1).
Una cosa es encarar una fuerte reforma estructural; tener éxito es otra. La larga lista de fra-
casos de los brutales métodos que se aplicaron a fines de los ’80 y principios de los ’90, demos-
traron que la ejecución es el factor crítico de ese tipo de programas. De acuerdo con la expe-
riencia de nuestros clientes, las compañías que implementan exitosamente una nueva genera-
ción de reducciones de costos se guían por cuatro principios esenciales (ver gráfico 2).

Un modo diferente de encarar el negocio

El punto implícito en el primer principio es que la magnitud del cambio debe ser significativa. El
cambio deseado será generacional, y alineará a la organización con un nuevo ambiente de nego-
cios durante dos o tres años. Una vez que se acepta esta premisa como la base del esfuerzo de
reducción de costos, el primer paso es hacer evaluaciones estratégicas a lo largo de toda la ca-
dena de valor del negocio. Hay que sacar a pastar las "vacas sagradas". Y hasta revisar, en un nue-
vo marco estratégico, las decisiones tomadas en el último trimestre. Las áreas del negocio cen-
tral, vinculadas o no con el cliente —canales de venta, productos y marketing, por ejemplo—, de-
ben examinarse rigurosamente, con la mira puesta en un futuro modelo de negocios.
De hecho, el principio clave es que los programas de mejora de la productividad anual siempre
existieron. En consecuencia, la nueva generación de reducción de costos no es un pequeño
cambio adicional; por el contrario, apunta a cambios estratégicos y fundamentales en toda la
base de costos.
Por lo general, de las filas de la gerencia senior surgieron numerosas hipótesis significativas,
previstas para varios años, pero no se actuó en función de ellas. El enfoque de la nueva gene-
ración de reducción de costos inspira nueva vida a esas hipótesis y cuestiones. Permite anali-
zarlas sobre la base de hechos, antes que de intuiciones. Y luego presentarlas, debatirlas y to-
mar decisiones, en el marco de un programa general de reducción de costos.
En una compañía de telecomunicaciones, por ejemplo, los asuntos estratégicos analizados, de-
batidos, y sobre los que se tomaron decisiones, fueron los siguientes:
■ La estrategia de canal óptima, teniendo en cuenta una compleja combinación de cuatro uni-
dades de negocios, concebidas para enfrentar el mercado como productos o como segmentos
de clientes.
■ El nivel de ingresos al que el directorio estaba dispuesto a renunciar para deshacerse de pro-
ductos marginales y generadores de pérdidas.
■ Los límites y condiciones en que serían transferidos o vendidos a terceros los activos de in-
fraestructura central y los costos relacionados con el servicio.
■ El tiempo y la inversión que demandaría anular o aprovechar las plataformas y tecnologías
desactualizadas.
■ La estructura de gestión óptima, dadas las nuevas áreas de crecimiento en datos, banda an-
cha y móvil.
Por tratarse de cuestiones que inciden de manera significativa en la cantidad de dinero que se
ahorrará, así como en la magnitud del cambio de la organización, tienen que ser consideradas
por el equipo directivo. Algo muy distinto de los esfuerzos graduales de reducción de costos en
las unidades de negocios, donde los procesos se cambian sólo marginalmente, se introduce
nueva tecnología y se recortan gastos generales, vía un objetivo de mejora de la productividad
establecido en el nivel corporativo.
El método de reducción de costos gradual equivale a seguir encarando el negocio como de costum-
bre. La nueva generación de reducción de costos es de naturaleza distinta, sobre todo porque parte
del desarrollo de hipótesis de amplio rango, que exigen evaluaciones y decisiones estratégicas.

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 Por Robert Nason y Neil Plumridge

Gráfico 1. Comparación de métodos de reducción de costos

Alta Nueva
generación CUATRO DIFERENCIADORES CLAVE
de reducción
de costos
1. Las hipótesis, de amplio rango, incor-
Rediseño de poran el análisis de oportunidades y la
reducción de costos (*)
Sustentabilidad de la

procesos
toma de decisiones con criterio estra-
tégico.
Suministro
estratégico 2. Las oportunidades para hacer ahorros,
Actividades rigurosamente evaluadas, se priorizan
transferidas a en función de toda la base de costos.
terceros y reduc-
ción de gastos
3. Los costos se reducen efectivamente; no
generales quedan olvidados en informes o planes
Recorte de costos de implementación.
discrecionales
4. El proceso directivo permite liderar el
Baja esfuerzo, con el soporte de herramien-
Baja Mejora de la relación Alta tas y metodologías.
gasto/beneficio
(*) Mejora consistente de la productividad anual. Fuente: A.T.Kearney

Una inmersión en el mar de la oportunidad

Las compañías que eligen las iniciativas apropiadas, y las abordan en el orden correcto, se
embarcarán en un esfuerzo mucho más focalizado y fructífero que aquellas que confíen en
su intuición colectiva. Encierre a varios empleados senior (gerentes de línea, ejecutivos y lí-
deres de unidades de negocios, entre otros) en una sala, pídales que propongan oportunida-
des estratégicas de reducción de costos a gran escala, y obtendrá un sinfín de ideas. Lo más
complejo será elegir a las sobrevivientes, darles prioridad y estrechar las fronteras en aque-
llas que tienen alcance limitado. Una tarea que puede demandar más de un ejercicio de se-
lección, pues el gran abanico de posibilidades se evalúa, agrupa y prioriza sobre la base de
diversos criterios: volumen del gasto, complejidad, tiempo y urgencias organizacionales.
No debe sorprender que haya vastas áreas de costos con gran potencial de ahorro. Lo que
llama la atención es que las firmas se aferren a sectores más tradicionales y recorten funcio-
nes administrativas, como recursos humanos o finanzas. Al evaluar estratégicamente toda la
base de costos, concentrándose primero en las cuatro o cinco áreas más grandes (relaciona-
das o no con el cliente), las firmas líderes han podido disfrutar de un mayor beneficio deriva-
do de sus esfuerzos. Lograron un cambio generacional, no una mejora gradual.
Consideremos el caso de una compañía de telecomunicaciones que recortó costos por valor de
US$ 1.200 millones en el lapso de tres años. Empezó con más de 300 iniciativas, que fueron
agrupadas y priorizadas en dos tandas. Luego trazó un mapa de las iniciativas, de acuerdo con
la base de costos que podía manejar, y halló cuatro grandes brechas generadas por "oportuni-
dades perdidas", y áreas donde la exigencia no había sido suficiente. La dirección encaró otra
ronda de debate de ideas, a fin de cerrar las brechas y responder a un interrogante crucial: ¿por
qué no podemos reducir los costos de manera significativa en esas áreas centrales? En defini-
tiva, sobrevivieron 26 proyectos de mejora a gran escala, algunos de ellos de alto perfil, como
la racionalización de productos y plataformas o infraestructura, la integración de servicios ad-
ministrativos, la racionalización de propiedades y del canal de ventas. También sobrevivió una
iniciativa que apuntaba a la simplificación organizacional general, aun cuando afectaba a otra
serie de iniciativas, así como a múltiples funciones y unidades de negocios. Al equipo directi-
vo no le importó que hubiera cierta superposición, pero se ocupó de que las iniciativas apun-
taran exactamente hacia donde se incurría en costos.
La evaluación rigurosa también se extiende a otras ideas y a las consecuencias de los esfuer-
zos. Los principales defensores de la reducción de costos obtienen ideas de su industria y de
otras, así como de áreas funcionales. Una compañía aseguradora, por ejemplo, podría aplicar
prácticas innovadoras que se emplean en el sector bancario. Y un departamento de ventas pue-

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Gráfico 2. Principios de la nueva generación de reducción de costos

Aceptación del Elección de Moverse desde el Aportar “gobernabilidad”
Propósito
cambio a gran las iniciativas plan de juego hacia al equipo ejecutivo
escala correctas el tablero de control
de resultados

• Desarrollar hipótesis de • Evaluar las oportunida-
Principio
amplio rango, que exijan des con rigor, y priori-
evaluaciones y decisio- zarlas en función de to-
nes estratégicas da la base de costos de
la organización
• Poner el foco en la • Impulsar el cambio desde
ejecución y registrar los la alta gerencia, vía equi-
costos que se eliminan pos internos, con el apo-
yo apropiado de herra-
mientas y metodologías

Factor • Una nueva manera de • Análisis con el énfasis • El personal se ajusta a • Apoyo, compromiso y
de éxito encarar el negocio puesto en obtener un firme esquema de participación del equipo
resultados máximos administración y control directivo
con mínimos esfuerzos

Fuente: A.T.Kearney

de optimizar el valor de sus ideas si hace consultas al área de planificación.

Consideremos el caso de una firma de servicios públicos que logró reducciones de costos es-
tructurales por valor de US$ 280 millones. El equipo que estudiaba las oportunidades de aho-
rro empezó con hipótesis de amplio rango, más allá de los mejores modelos de sus competido-
res, y adoptó nuevas prácticas de costos bajos que se aplicaban en otras industrias. Además,
armó grupos con integrantes de diversas unidades de negocios, seleccionó a personas con dis-
tintos antecedentes, y apeló a las mejores prácticas internas como punto de partida, no como
objetivo final.

Del plan de juego al control de resultados

Un relevamiento en profundidad es vital, pero resulta inútil si no puede ser implementado. En
consecuencia, la tercera clave para el éxito, la implementación de soluciones prácticas, depen-
de del desarrollo de soluciones en un nivel lo suficientemente detallado como para que se con-
viertan en realidad. Cualquier proyecto de reducción de costos a gran escala exigirá cambios
significativos en los procesos y estructuras de la organización. Esos cambios deben ser detalla-
dos en el orden táctico, a fin de que los empleados puedan actuar con confianza y seguridad.
La solución no debe disfrazarse de "estrategia".
Aunque un programa de reducción de costos necesita elementos estratégicos para ser eficaz,
también demanda un plan de juego que permita implementarlo. A menudo se han proclamado
ambiciosas iniciativas de reducción de costos, que luego fracasaron por falta de solidez, o por-
que el camino hacia el objetivo no había sido bien graficado. En la prensa especializada apa-
recen innumerables anuncios de empresas que tienen planes de despedir a un gran número de
empleados en el término de un año, pero rara vez hay detalles de cómo se llevarán a cabo esos
recortes de personal. Lo mismo ocurre con la noticia de una mega fusión o adquisición. Las de-
claraciones a los medios de comunicación sólo aluden, por lo general, a sinergias y oportuni-
dades de integración; mucha agudeza de ingenio, pero no una hoja de ruta de la creación de
valor para el accionista y el ahorro de costos.
El verdadero valor de este esfuerzo está en la implementación. En cierto modo, el concepto es
tan simple como el que encierra un partido de fútbol americano: los jugadores se encontrarán
en problemas si se desvían de la estrategia ideada en el vestuario. Al definir las decisiones cla-
ve, determinar quiénes las tomarán, y acordar las razones de peso que podrían obligarlos a
abandonar el plan, el equipo sabe a qué atenerse y cómo actuar. Además, los líderes necesitan
un tablero de control de resultados. Mediante el registro de la manera en que funciona el es-
quema de juego, y asegurándose de que cada miembro del equipo hace su tarea, saben si de-
ben reagrupar fuerzas y afinar sus estrategias, o seguir con el plan inicialmente trazado.

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Una compañía de servicios financieros que logró ahorrar US$ 600 millones en costos, llegó a
esa meta porque atravesó las "yardas difíciles" del monitoreo de la implementación de inicia-
tivas, que habían sido definidas varios meses antes. Al mismo tiempo, dado que se exigieron
revisiones periódicas a los líderes de equipos, actualizaciones en el nivel ejecutivo y un regis-
tro del resultado de las iniciativas, la gente se ajustó a un firme esquema de administración.
Para el éxito de la implementación, también es crítico incluir los ahorros en los presupuestos,
y precisar las responsabilidades. Sin este último paso, muchos de los grandes proyectos de re-
ducción de costos quedan limitados a informes o presentaciones, y jamás se implementan.

La participación de directorio
Las compañías líderes reconocen que, si quieren lograr reducciones de costos generacionales,
no es posible delegar la tarea en los gerentes de nivel medio. El presidente ejecutivo, tanto co-
mo el directorio en pleno, deben involucrarse en esa misión. En el inicio, hace falta un fuerte
y visible apoyo del equipo ejecutivo, y advertencias periódicas (a ciertas unidades de negocios)
durante las fases de evaluación y desarrollo de la solución. También le corresponde analizar las
opciones estratégicas, y sentar criterios en función de las prioridades organizacionales. Ningún
programa exitoso de reducción de costos carece de estos elementos esenciales.
Un proceso bien definido, mecanismos de administración y control sólidos, junto con las he-
rramientas y metodologías apropiadas, son las anclas de un programa de reducción de costos.
Por desgracia, son cuestiones que, a menudo, carecen de falta de definición, recursos, transpa-
rencia y dedicación. Muchas empresas las soslayan, optando por un rápido debate de ideas y
oportunidades.
Numerosos esfuerzos de reducción de costos se fueron a pique cuando la atención se desvió
del objetivo primordial: ahorrar dinero. Una institución financiera, por ejemplo, lanzó una im-
portante campaña de reducción de costos mediante un intento de hacer ahorros a través de
un programa general de mejora de servicios y procesos. Los objetivos, en dinero contante y so-
nante, no quedaron fijados con claridad, y el equipo deambuló de una idea a otra. Luego de
seis meses sin que se hubiera ahorrado un solo dólar, el proyecto fue cancelado.
Las firmas que tienen éxito, en términos generacionales, son aquellas que vinculan sus objeti-
vos con el ahorro en dinero. Este punto es crítico: una empresa que se fija la meta de ahorrar
US$ 100 millones, en lugar de mejorar la productividad o, incluso, reducir la nómina de perso-
nal en un 10 por ciento, tiene muchas más posibilidades de alcanzar sus objetivos. Establecer
un objetivo de reducción de costos, dicho sea de paso, no impide que la organización disfrute
de otros beneficios. Una compañía de telecomunicaciones, por ejemplo, logró ahorros signifi-
cativos en su centro de atención telefónica, como parte de un programa general de reducción
de costos. Paralelamente, mejoró su servicio al cliente porque se optimizó la derivación de lla-
madas: de hecho, disminuyó el número de llamadas transferidas y aumentó la cantidad de op-
ciones para comunicarse con el departamento de atención al cliente (ver recuadro).
Cuando crean un conjunto de principios rectores para el proyecto, destinados a abordar metas,
normas de toma de decisión, procesos, herramientas y otros criterios, los líderes esclarecen las
expectativas y evitan los errores cometidos en el pasado. Ya sea que la iniciativa comprenda a
una unidad de negocios o a la empresa en su conjunto (y estipule que las "vacas sagradas" no
están exentas), todos los involucrados deben trabajar para obtener el mismo resultado, con la
misma hoja de ruta. Es obvio que los recursos adecuados son críticos, tanto como lo es la coor-
dinación del esfuerzo.
La opción del apoyo externo también resulta importante. Una reducción de costos generacio-
nal no funcionará si está liderada por un equipo de consultores. Las organizaciones exitosas
impulsan el cambio desde adentro, y les asignan la responsabilidad a los ejecutivos senior. En
consecuencia, el papel que les cabe a los consultores es impulsar un método de trabajo, apor-
tar herramientas y metodologías, ampliar el campo de posibilidades, y anular la interferencia
política a través de un análisis objetivo y basado en hechos.

A manera de conclusión
La nueva generación de reducción de costos no es una variante de las iniciativas tradicionales.
Tampoco es un paso más, y no se aplica a todas las organizaciones. Pero resulta esencial para
las empresas que necesitan realinear su estructura de costos a nuevos modelos de negocios, en
vista de una mayor competencia y un crecimiento más lento.
Si bien las compañías de telecomunicaciones, financieras, aseguradoras y de servicios públicos

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Recortar costos en el centro de atención telefónica

U na gran firma de telecomunicaciones, con más de 120 centros

de atención telefónica, se impuso un objetivo ambicioso: recor-
tar, en un plazo de tres años, US$ 90 millones en los costos operati-
vos anuales de esos centros. La cifra equivalía al 15 por ciento del
costo total. Antes de abalanzarse sobre posibles soluciones, la com-
pañía se tomó cuatro semanas para definir, metódicamente, los ob-
jetivos y principios del proyecto. (Por ejemplo: sólo incluiría costos en
efectivo; no debería provocar impacto adverso en los niveles de ser-
vicio; las líneas de comunicación con el personal permanecerían
abiertas, y las soluciones quedarían completamente implementadas
al concluir el tercer año). En las sesiones de planeamiento se esta-
blecieron, además, los procesos que guiarían la iniciativa y las deci-
siones a tomar, la asignación de recursos para el equipo, y las expec-
tativas en términos de plazos, hitos y resultados potenciales. Este es-
fuerzo frontal no sólo orientó el trabajo del equipo; también sirvió
para dar a conocer el propósito y el alcance del proyecto a varios co-
mités directivos, unidades de negocios y otros grupos interesados.
El tiempo invertido en el planeamiento y la preparación dio generosos
frutos. La iniciativa se concretó en el plazo previsto, superó sus metas
de ahorro y, lo más interesante, generó una serie de beneficios por
ahorros no vinculados con los costos. La experiencia de los clientes
mejoró, así como la capacidad de la compañía para atender a los di-
versos segmentos de clientes. El proveedor de telecomunicaciones re-
dujo el doble manejo de solicitudes de servicio y, paralelamente, me-
joró las condiciones del personal. Hoy, la compañía tiene un centro de
atención telefónica más eficiente y menos complejo, preparado para
jugar un papel clave en iniciativas de crecimiento y aumento de los in-
gresos, una vez que la compañía retome el ciclo ascendente.

se cuentan entre las primeras en aplicar programas de ese tipo, cualquier otra —en medio de
un mercado convulsionado por cambios— sacará provecho de un enfoque que sacude tabúes
culturales y pone el acento en la ejecución. Y, aunque las iniciativas impliquen un gran desa-
fío, los beneficios pueden ser enormes. Cuando los ejecutivos las consideran una oportunidad
para realinear estratégicamente las estructuras de costos de sus negocios, el aumento en la
competitividad se da por añadidura. En lugar de compartir el destino de las empresas ferrovia-
rias, víctimas de su propia inacción, las firmas que lleven a cabo una nueva generación de re-
ducción de costos emergerán más sólidas, y mejor posicionadas para crecer. ●

© Gestión/A.T. Kearney

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