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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Recinto Universitario Pedro Arauz Palacios
Facultad de Tecnología de la Industria.

Ingeniería Industrial.
Formulación y evaluación de proyecto
Tema: Producción de empaques biodegradables para comida rápida a base de

pseudotallo de banano en el segundo semestre del año 2020.
Elaborado por: Carnet

García Mendoza José Miguel. 2016 – 0296U
Cuadra Estrada Daniel Salomón 2016 – 0092U
Docente: Ing. Francisco Morales.

Grupo: 6N1 - IND
Managua, Nicaragua, 19 de Noviembre del 2020

Contenido
I. Introducción ................................................................................................................................ 5
II. Antecedentes .............................................................................................................................. 6
III. Justificación ............................................................................................................................. 7
IV. Objetivo general:..................................................................................................................... 8
4.1. Objetivos específicos ........................................................................................................... 8
4.2. Resultados esperados ......................................................................................................... 8
5. Diseño Metodológico................................................................................................................. 9
5.1 Cálculo de la muestra ................................................................................................................ 9
5.2 Tamaño de la muestra. ........................................................................................................... 10
6.Estudio de mercado ....................................................................................................................... 17
6.1 Perfil del producto .................................................................................................................. 17
6.2 Análisis de los resultados. ....................................................................................................... 19
6.2.1 Análisis conjunto .............................................................................................................. 33
6.3. Análisis de la demanda........................................................................................................... 35
6.3.1. Demanda potencial ......................................................................................................... 35
6.3.2. Proyección de demanda .................................................................................................. 36
6.4. Análisis de la oferta ................................................................................................................ 38
6.4.2. Cuantificación de la oferta .............................................................................................. 39
6.5. Análisis de precio ................................................................................................................... 41
6.6 Análisis de comercialización- Cadena de valor ....................................................................... 46
6.6.1 Las cinco fuerzas de Michael Porter................................................................................. 46
6.6.2 Cadena de valor................................................................................................................ 50
6.6.3 Descripción del proceso de comercialización .................................................................. 53
6.7 Cadena de Valor Interna de la Empresa.................................................................................. 55
6.8 Análisis de estrategias de marketing ...................................................................................... 57
6.9. Diseño de Estrategia.............................................................................................................. 57
7. Estudio Técnico ........................................................................................................................... 5
7.1. Cadena de Suministros............................................................................................................. 5
7.2. Determinación del Tamaño Óptimo de la Planta ..................................................................... 8
1
7.2.1. Factores que condicionan o determinan el tamaño de una planta. ............................... 10
7.3. Localización óptima del proyecto .......................................................................................... 14
7.3.1. Método cualitativo por puntos ....................................................................................... 14
7.4. Ingeniería del proyecto .......................................................................................................... 15
7.4.2. Técnicas del análisis del Proceso de Producción............................................................. 17
7.5. Distribución de la Planta ........................................................................................................ 20
7.5.1. Distribuciones.................................................................................................................. 28
7.5.2. Matriz SLP ........................................................................................................................ 31
7.5.3. Cálculo de la Mano de Obra Directa ............................................................................... 33
7.6. Cálculo de las áreas de la Planta ............................................................................................ 33
7.7. Organización del Recurso Humano y Organigrama general de la empresa........................... 35
7.7.1. Organigrama General ...................................................................................................... 35
7.7.1. Manual de funciones ....................................................................................................... 35
7.7.2. Evaluación por puntos..................................................................................................... 47
7.8. Marco Legal de la Impresa ..................................................................................................... 91
7.8.1. Aplicación de la ley 618 como generalidades de infraestructura ................................... 91
7.9.2. Sociedad Mercantil.......................................................................................................... 94
8. Estudio Económico .................................................................................................................... 96
8.1. Costos de Producción ........................................................................................................ 96
8.1.1. Costo de materia prima............................................................................................. 97
8.1.2. Costos de energía eléctrica ....................................................................................... 98
8.1.3. Consumo de agua ...................................................................................................... 99
8.1.4. Costos de Mano de Obra......................................................................................... 100
8.1.5. Combustible ............................................................................................................ 100
8.1.6. Mantenimiento ....................................................................................................... 101
8.2. Cargos de Depreciación................................................................................................... 102
8.3. Presupuesto de Administración ...................................................................................... 102
8.3.1. Sueldos de administración ...................................................................................... 102
8.3.2. Gastos de Oficina..................................................................................................... 103
8.3.3. Presupuesto de gastos de venta ............................................................................. 105
8.4. Costos Totales de Producción ......................................................................................... 105
8.5. Costo Total de Operación de la empresa ........................................................................ 106
8.6. Inversión Inicial en activos fijos y diferidos ..................................................................... 106
2
8.6.1. Terreno y Obra Civil................................................................................................. 108
8.6.2. Activo Diferido......................................................................................................... 109
8.6.3. Depreciación y Amortización .................................................................................. 110
8.7. Determinación de la TMAR de la empresa y la inflación considerada ............................ 112
8.7.1. Determinación del Capital de Trabajo..................................................................... 112
8.7.2. Financiamiento de la inversión ............................................................................... 113
8.7.3. Determinación de los ingresos por ventas sin inflación .......................................... 115
8.7.4. Balance General Inicial ............................................................................................ 116
8.8. Determinar el estado de resultados pro-forma .............................................................. 117
8.8.1. Estado de resultados sin inflación, sin financiamiento y con producción constante
117
8.8.2. Estado de resultado con inflación y sin financiamiento, con producción constante
119
8.8.3. Estado de resultado sin inflación y con financiamiento y producción constante ... 121
8.8.4. Estado de resultado con inflación y con financiamiento y producción constante . 123
8.9. Posición financiera inicial de la empresa ........................................................................ 126
8.9.1. Tasas de liquidez ..................................................................................................... 126
8.9.2. Tasas de solvencia o apalancamiento ..................................................................... 128
8.9.3. Tasa interna de rendimiento (TIR) .......................................................................... 129
8.10. Conclusión de estudio económico .............................................................................. 130
9. Análisis de sensibilidad............................................................................................................ 132
10. Anexos ............................................................................................................................. 142
3
Tablas
Tabla 1 Apariencia ............................................................................................................................ 18

Tabla 2Demanda por año................................................................................................................... 37
Tabla 3Demanda por segmento ......................................................................................................... 38
Tabla 4 Oferta .................................................................................................................................... 40
Tabla 5 Balance de oferta-demanda .................................................................................................. 40
Tabla 6 . Precio de competidor .......................................................................................................... 41
Tabla 7 Precio Proyectado ................................................................................................................. 45
Tabla 8 Materia Prima directa ........................................................................................................... 97
Tabla 9 Otros Materiales ................................................................................................................... 97
Tabla 10 Consumo de energía eléctrica ............................................................................................ 98
Tabla 11 Consumo de agua .............................................................................................................. 99
Tabla 12. Mano de Obra directa ..................................................................................................... 100
Tabla 13 Mano de obra Indirecta .................................................................................................... 100
Tabla 14 Costos de Gasolina............................................................................................................ 101
Tabla 15 Costos de Mantenimiento ............................................................................................... 102
Tabla 16 Gastos de Administración ................................................................................................. 103
Tabla 17 Gastos de Oficina .............................................................................................................. 103
Tabla 18 Gastos totales de administración ..................................................................................... 104
Tabla 19 Gastos de Ventas ............................................................................................................. 105
Tabla 20 Costos totales de producción ........................................................................................... 105
Tabla 21 Costo total de operación de la empresa .......................................................................... 106
Tabla 22 Precio de Maquinaria....................................................................................................... 106
Tabla 23 Precio de equipo de oficina ............................................................................................. 107
Tabla 24 Inversión total de activos.................................................................................................. 108
Tabla 25 Terreno e infraestructura ................................................................................................ 109
Tabla 26 Activo diferido ................................................................................................................. 109
Tabla 27 Depreciación y amortización ............................................................................................ 111
Tabla 28 Ventas sin inflación .......................................................................................................... 115
Tabla 29 Balance General................................................................................................................ 116
Tabla 30 Estado de resultados sin inflación y sin financiamiento ................................................... 117
Tabla 31 Estado de resultados con inflación y sin financiamiento ................................................. 119
Tabla 32 Estado de resultados sin inflación y con financiamiento.................................................. 121
Tabla 33 Estado de resultados con inflación y con financiamiento ................................................ 124
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I. Introducción
El presente trabajo tiene como objetivo describir los pasos para la creación, diseño,
lanzamiento de un nuevo producto al mercado, este grupo ha diseñado el producto "Bolsa
de Papel Kraft a base de pseudotallo de banano" para todas aquellas franquicias y/o
restaurantes de comida rápida que deseen utilizar estas bolsas para entregar sus productos,
la cual contiene ingredientes naturales totalmente eco-amigables y a bajo costo.
Este trabajo también contiene todo el marco teórico sobre la creación del nuevo producto
lo cual permite tener una referencia de todos los pasos a seguir en el establecimiento de
nuevos productos.
5
II. Antecedentes
Un primer trabajo corresponde a José Abad Peña Giraldo y Rosa Otilia González Peña (2002)
quienes realizaron un “Estudio de Prefactibilidad para la producción de pulpa para papel
aprovechando los desechos del cultivo del plátano en la región del viejo Caldas” en el cual se
recoge un análisis tecnológico agroindustrial y económico concluyéndose la evaluación financiera
de manera positiva, en la cual se generan muchos empleos directos e indirectos. La alta rentabilidad
se debe a que los costos variables son bajos y los conceptos más representativos son mano de obra.
El trabajo más reciente que corresponde a Andrea Cortez (2014) “Elaboración de papel a base de
residuos de banano” concluye que existe la factibilidad de producir papel elaborado en base a
residuos de banano ya que se puede aprovechar los altos niveles de productividad de esta fruta, así
como también se pudo verificar que actualmente la mayor parte de los productores de banano
desechan los residuos de las plantaciones.
Los citados trabajos se relacionan con el presente estudio, ya que demuestran la viabilidad
económica que se desea evaluar actualmente, con el objetivo de crear oportunidades laborales y
contribuir al desarrollo social y tecnológico teniendo presente un modelo de trabajo sostenible y de
bajo costo.
6
III. Justificación
El producto a desarrollar consiste en una bolsa de papel kraft biodegradable de origen
natural. Se crea para satisfacer las necesidades que implican todas aquellas franquicias y/o
restaurantes de comida rápida que desean proteger y/o preservar los alimentos entregados al
cliente permitiendo de forma cómoda y práctica el transporte de los mismos, y así logrando
que el producto llegue en óptimas condiciones al consumidor final.
Este producto resulta económico en su producción ya que las materias primas son fáciles
de encontrar y son de base natural. El producto es rendidor ayuda al medio ambiente ya que
es biodegradable para su consumo en caso que ya no se vaya a utilizar.
Teniendo en cuenta el potencial del banano, surge la necesidad de implementar este
nuevo proyecto para el aprovechamiento de los residuos vegetales, se aprovecha la celulosa
del banano como materia prima para la elaboración de los empaques biodegradables
apoyando diferentes opciones para los consumidores de este producto.
7
IV. Objetivo general:
Reducir la contaminación de bolsas de papel con bolsas biodegradables de pseudotallo
de plátano, optimizando los recursos con un proceso con producción más limpia.
4.1. Objetivos específicos:
1. Presentar una nueva alternativa de bolsas biodegradables para el sector
alimenticio y de comidas rápidas.
2. Diseñar un producto que satisfaga las necesidades y no contamine el
ambiente.
3. Competir contra la producción de bolsas de papel con un proceso de alta
productividad y menos desperdicios.
4.2. Resultados esperados:
1. Reducción de costos de producción.
2. Producto de calidad, eco amigable y rápida degradación.
3. Un producto competitivo y con una producción eficiente.
8
5. Diseño Metodológico
5.1 Cálculo de la muestra
El mercado objetivo está conformado por:
 Habitantes del departamento de Managua mayores de 14 años de edad, que
consuman piña o que sean económicamente activos.
La información requerida para realizar el cálculo del tamaño de la muestra se recabó a
través de fuentes secundarias, de la siguiente manera:
 Según el Anuario Estadístico 2017 (en el módulo social, sección II.1.
Población y hechos vitales) presentado por El Instituto Nacional de Información de
Desarrollo (INIDE), la cantidad más reciente (año 2018) de habitantes en el
departamento de Managua con una edad comprendida entre 15 y 69 años (Población
en Edad de Trabajar1) se proyecta de 1,059,563.
 De la cifra anterior el 68.7% es la cantidad global de participación
respectiva, ya que 68.7% es la Tasa Global de Participación extraída de la Encuesta
Continua de Hogares (ECH) del III trimestre 2018 en la cuidad de Managua
realizada por el INIDE, lo que representa a la población en edad de trabajar que es
económicamente activa.
0.687 ∗ 1,059,563 = 727,920
Cálculo de habitantes de Managua económicamente activos durante el año 2018.
1
La PET en Nicaragua está conformada por personas de 14 años y más edad que suministran mano
de obra disponible para la realización de una actividad económica, según la Encuesta Continua de
Hogares (ECH) del III trimestre 2018 realizada en febrero 2019 por El Instituto Nacional de
Información de Desarrollo (INIDE).
9
 Sin embargo, no toda la PEA2 (población económicamente activa) tiene
efectivamente un trabajo por el que recibe una remuneración; es por ello que a la
cantidad anterior se le aplica la TNO (tasa neta de ocupación) que, según la
Encuesta Continua de Hogares (ECH) del III trimestre 2018 en la cuidad de
Managua, es de 89.3%. Al realizar el cálculo se obtiene la Cantidad Neta de
Ocupación.
0.893 ∗ 727,920 = 650,033
Cálculo de habitantes de Managua económicamente activos durante el año 2019.
Según los datos estadísticos del informe de Encuestas continuas de hogares de IV
trimestre de 2018, se provee que para la misma fecha la población económicamente activa
creciera 1.8% respecto a las mismas fechas un año antes.
650,003 ∗ 1.018 = 661,703.054
Esta población deducida por medio de información de índole demográfica e índice de
empleo es la que se considera para calcular el tamaño de la muestra en estudio.
𝑁𝑍2𝑝𝑞
Formula a usar: 𝑛 =
𝐸2(𝑁−1)+𝑍2𝑝𝑞
5.2 Tamaño de la muestra.
El tamaño de la muestra es el número de elementos que se extraen de un universo,
utilizando la ecuación de población infinita, ya que se considera que una población es
infinita si es mayor o igual a 100,000 personas, esta es una población que está constituida
2
La PEA está integrada por las personas de 14 años y más, que en la semana de referencia
laboraron al menos una hora, o sin haber laborado tienen vigente su contrato de trabajo, o
desempleadas que hicieron alguna gestión de búsqueda de empleo en el período de referencia o
10
“Se verde junto a nosotros”
por tantos elementos que es casi imposible estudiarlos a todos y para encontrar el tamaño
de la muestra se siguieron los siguientes parámetros:
𝑧𝛼2 = 1.962 (Ya que la seguridad es del 95%)
p = proporción esperada de .103
q = 0.90
d = precisión deseada en este caso de 3%
1.962 × 0.10 × 0.90

𝑛=
0.032
𝑛 = 384.16 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
3
Se estima que en Nicaragua el 10% de la población consume habitualmente en comercios de comida rápida
a diario.
https://www.centralamericadata.com/es/article/home/Crece_la_oferta_de_restaurantes_en_Nicaragua
11
Fecha: / / /
ENTREVISTA SOBRE PERSPECTIVA AMBIENTAL DEL CONSUMIDOR
Nombre del entrevistado:
Ocupación: Edad:
Propósito:
Conocer la perspectiva ambiental que tiene los potenciales consumidores finales de
empaques para comida rápida Bag-Scrap
1. ¿Cómo contribuye usted mediante sus hábitos de consumo al cuido y
protección del medio ambiente?
2. ¿sabe usted como la bolsa de papel en que algunas empresas empacan la
comida rápida, puede contribuir a la contaminación o deterioro ambiental?
12
3. ¿considera que las materias primas empleadas actualmente para la
producción de empaques para comida rápida son importantes?,¿Por qué?
4. ¿considera importante la búsqueda de nuevas materias primas alternativas al
uso de árboles para la producción de bolsas de papel?
5. ¿Considera que la responsabilidad empresarial con el medioambiente les da
a las organizaciones una ventaja competitiva?,¿Por qué?
6. Desde su perspectiva, ¿cuál cree que es el principal problema en la
producción y consumo actual de las bolsas para comida rápida?
Encuesta
La presente encuesta es sobre el empaque de comidas rápidas, el producto sobre el cual
deseamos que usted nos ayude a recolectar información es una bolsa fabricada a partir de
las plantas de banano, con los siguientes objetivos:
 Conocer la aceptación que podría tener el nuevo producto
 Conocer la demanda que podría tener el mismo,
 Conocer los gustos y preferencias de los consumidores con respecto al tipo
de producto.
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¿Si existiera, comprarías este producto?
Si No
¿Qué productos ocuparías si este no existiera?
R:
¿Conocías este producto anteriormente?
Si No
¿Dónde habías oído hablar de este producto? Si la respuesta anterior fue no, omitir esta
pregunta
Si No
¿Cuál es tu estilo de vida?
R:
¿Considera que saber que un restaurante es eco-amigable influirá en su compra?
Si No
¿Compraría más seguido en él?
Si No
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¿Cuántas veces al mes visita un restaurante de comida rápida durante el mes?
1 2-5
5-8 Más de 8
veces
¿Qué tamaño de bolsa desea?
Pequeña Mediana
Grande Depende de la
compra
¿Desea que la bolsa tenga un fondo sólido?
Si No
¿Da otro uso a la bolsa en la cual empacan su comida?
Si No
¿El uso que dará a la bolsa requiere resistencia? Si la respuesta anterior fue no, omita la
pregunta
15
Si No
¿Qué otro uso le da?
R:
16
6. Estudio de mercado.
6.1 Perfil del producto
Nombre del producto:
Bolsa de papel kraft a partir de pseudotallo de banano.
Materia Prima:
La industria platanera produce una gran cantidad de residuos vegetales, pues de esta
planta solamente se aprovecha su fruto. El resto se deshecha en grandes cantidades en cada
recolección. Debido a que estos residuos cuentan con buena densidad de fibra, es posible
utilizarlo como materia prima para la obtención de celulosa con la que fabricar papel.
Definición, naturaleza y uso del producto
Alguna de las plantas utilizadas en la agricultura son conocidas desde hace tiempo por
sus propiedades papeleras y han sido aprovechadas por la industria en múltiples ocasiones
como por ejemplo el bagazo, la paja de cereales de secano, la paja de arroz, cañas de agua,
etc…
Los desechos agrícolas proporcionan una materia prima barata que nos permite además
obtener unos papeles de gran originalidad y belleza.
La bolsa de papel es un recipiente de papel que se utiliza para transportar productos, son
ofrecidas en restaurantes para facilitar al cliente el transporte de su compra, y suele estar
estampada en su exterior con una imagen de marca que sirve como medio de publicidad.
Etiquetado
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La bolsa de papel contendrá impreso el logo de la franquicia que compre nuestro
producto.
Portara un sello ambiental, con el objetivo de orientar al consumidor sobre cuál es la
opción de compra más idónea.
Apariencia de la Bolsa de empaque de comida rápida
Tabla 1 Apariencia
Color: Textura: Tamaño y forma: Fondo
Beige Suave y Fondo
agradable encolado reforzado
natural
Contará con dos
presentaciones
 MEDIDA
18X8X24 CM
 MEDIDA
32X12X41
18
6.2 Análisis de los resultados.
Los resultados de las encuestas realizadas a 55 personas entre las fechas del 16 al 18 de
abril del año 2020, serán analizados en el siguiente documento, con la información
expuesta y brindada por los encuestados se llegó a conocer que:
Resultados
Precio
N Válido 54
Perdidos 0
Media ,2465
Moda ,33
Mediante los resultados de la encuesta se puede percibir que la moda en el caso de la
elección del precio del producto que el consumidor indica es justo para alcanza los $0.33
por unidad.
19
Con respecto a la primera pregunta la mayoría de los encuestados indicaron tener
conocimientos nulos respecto a la existencia de un producto según la descripción ofrecida
inicialmente, esto indica que el consumidor puede desconocer la procedencia de las bolsas
de comida rápida o simplemente no le presta atención a ello.
20
Al explicar el material y proceso de fabricación que ocupa Bag-Scrap en la producción
de Bolsas de comida rápida, la mayoría indico un alto grado de interés por preferir estas
antes que las opciones de bolsas de comida rápida de uso común.
Los encuestados indicaron el tipo de producto que preferirían que se les brindara en sus
compras en sitios de comida rápida, la mayoría índico que prefieren Bolsas de tipo plástica.
Después de ello la preferencia recae en un producto similar al producido por Bag-Scrap en
apariencia, esto nos indica el comportamiento del consumidor ante distintas situaciones y
opciones a parte de la opción de Bag-Scrap.
21
Los encuestados expresaron una responsabilidad ambiental entre media-alta que podría
resultar en un factor decisivo en un determino tipo de clientes en la elección o no de un
restaurante de comida rápida de acuerdo a la RSE que estos efectúen en contribución a la
reducción de la huella de carbono generada por la realización de sus servicios.
En la siguiente pregunta se contrasta la posibilidad de las visitas recurrentes a un
determinado restaurante de comida rápida durante el mes, una gran mayoría indico que en o
22
Hace al menos entre 5 o más ocasiones al mes, un número menor al 20% de los datos indico
que visita estos establecimientos pocas veces en el mes, por tanto, se presume que hay un
buen grupo de clientes requiriendo nuestros servicios.
En una sección de las encuestas se verifico si el encuestado guía su compra en un
determinado sitio de comidas rápidas en base a la RSE de la empresa que brinda el servicio,
una gran mayoría indico que si guiaban sus compras en base a la RSE de la empresa a la
que compran.
23
Respecto al tamaño ideal de la bolsa de comida rápida, una buena parte pide se amolde
al tamaño de la compra, y otra sección indica que la bolsa debe ser mediana, lo más
prudente seria la fabricación de bolsas de distintos tamaños y en mayor volumen las de
tamaño mediano.
24
Con respecto a la necesidad de agregar un refuerzo a la bolsa una gran mayoría indico
que debía existir la necesidad de ser una bolsa con alguna especie de refuerzo que le brinde
mejores capacidades que sus contrapartes.
El sexo que en su mayoría realizo la encuesta fue el masculino en valores casi idénticos
al de las encuestadas femeninas.
25
La edad promedio del encuestado esta en rango de 17-20 años, lo que relaciona la
tendencia de consumo alto en restaurantes de comida rápida con un nivel de preocupación
con el medio ambiente mediano-alto, y un alto grado de relevancia al tema de la RSE de las
empresas en las que adquiere un servicio o producto.
Fichas de estimulo
Se procedió a la creación de fichas de estímulo según las posibles características que el
consumidor final considerara relevante en la compra de una bolsa de comida rápida.
26
Lista de tarjetas
ID de
tarjeta productos Estilo extra al mes
1 1 Bolsa de Mediana No Pocas
tela Veces
2 2 Bolsa Depende Si Pocas
reciclable de la compra Veces
3 3 Ninguno Grande Si 5-8
4 4 Empaque Mediana No Raras
de Cartón Veces
5 5 Ninguno Mediana No Mas 8
6 6 Bolsa de Grande No 2-5
Papel Kraft
7 7 Bolsa de Mediana Si 5-8
tela
8 8 Bolsas de Grande No 1
yute
9 9 Bolsa de Depende Si 1
tela de la compra
10 10 Empaque Mediana Si 2-5
de Cartón
11 11 Ninguno Pequeña Si 1
27
12 12 Bolsas de Mediana No 2-5
yute
13 13 Bolsa Grande No Raras
reciclable Veces
14 14 Empaque Pequeña Si Pocas
de Cartón Veces
15 15 Bolsa Pequeña No A veces
reciclable
16 16 Bolsa Mediana No 1
reciclable
17 17 Bolsas de Grande Si 1
yute
18 18 Ninguno Depende Si Raras
de la compra Veces
19 19 Empaque Depende No A veces
de Cartón de la compra
20 20 Bolsa Mediana Si Pocas
Biodegrable Veces
21 21 Empaque Grande No 1
de Cartón
22 22 Bolsa Mediana Si 1
reciclable
28
23 23 Ninguno Depende No 2-5
de la compra
24 24 Empaque Pequeña No 5-8
de Cartón
25 25 Bolsas de Pequeña Si 5-8
yute
26 26 Bolsas de Depende Si A veces
yute de la compra
27 27 Cualquier Mediana No A veces
producto
28 28 Bolsa Pequeña No Raras
Biodegrable Veces
29 29 Cualquier Depende No Raras
producto de la compra Veces
30 30 Ninguno Grande No Pocas
Veces
31 31 Bolsa Pequeña Si 2-5
Biodegrable
32 32 Bolsa de Mediana Si 1
Papel Kraft
33 33 Bolsas de Mediana Si Raras
yute Veces
29
34 34 Bolsa de Pequeña No 2-5
tela
35 35 Bolsa Grande Si Mas 8
Biodegrable
36 36 Bolsa de Pequeña No Mas 8
Papel Kraft
37 37 Ninguno Mediana Si A veces
38 38 Cualquier Mediana Si Mas 8
producto
39 39 Cualquier Pequeña Si 1
producto
40 40 Bolsa de Pequeña Si A veces
Papel Kraft
41 41 Bolsa de Depende No 1
tela de la compra
42 42 Bolsas de Pequeña No Pocas
yute Veces
43 43 Bolsa Depende Si 1
Biodegrable de la compra
44 44 Bolsas de Depende No Mas 8
yute de la compra
45 45 Bolsa Grande Si 2-5
reciclable
30
46 46 Cualquier Depende Si 2-5
producto de la compra
47 47 Bolsa de Grande No Mas 8
tela
48 48 Bolsa Grande No A veces
Biodegrable
49 49 Bolsa Mediana No 5-8
Biodegrable
50 50 Bolsa de Pequeña Si Raras
tela Veces
51 51 Bolsa Depende No 1
Biodegrable de la compra
52 52 Bolsa de Grande Si Raras
Papel Kraft Veces
53 53 Ninguno Pequeña No 1
54 54 Bolsa Pequeña Si Mas 8
reciclable
55 55 Cualquier Pequeña No 1
producto
56 56 Cualquier Grande Si Pocas
producto Veces
57 57 Bolsa de Mediana No 1
Papel Kraft
31
58 58 Empaque Depende Si Mas 8
de Cartón de la compra
59 59 Bolsa de Depende Si 5-8
Papel Kraft de la compra
60 60 Empaque Grande Si 1
de Cartón
61 61 Bolsa de Grande Si A veces
tela
62 62 Cualquier Grande No 5-8
producto
63 63 Bolsa Depende No 5-8
reciclable de la compra
64 64 Bolsa de Depende No Pocas
Papel Kraft de la compra Veces
65a 65 Bolsa de Depende No 2-5
Papel Kraft de la compra
66a 66 Cualquier Pequeña No 2-5
producto
67a 67 Cualquier Depende Si Pocas
producto de la compra Veces
68a 68 Bolsa de Depende No Raras
Papel Kraft de la compra Veces
32
Mediante un grupo focal se procedió a la entrevista de 10 personas que brindaran grados
de relevancia no repetibles a cada ficha de estímulo, para luego ser verificados mediante un
análisis conjunto las características más óptimas para un producto de parte de los
encuestados y nuestra posible competencia en el mercado.
6.2.1 Análisis conjunto.
Utilidades
Estimación Desv.
de utilidad Error
Sustitutos Bolsa Biodegrable -,750 6,055
Bolsa de Papel Kraft 6,875 6,055
Bolsa de tela -8,250 6,055
Bolsa reciclable 12,000 6,055
Bolsas de yute -2,250 6,055
Cualquier producto -11,625 6,055
Empaque de Cartón 1,000 6,055
Ninguno 3,000 6,055
Tamaño Depende de la compra -6,500 3,964
Grande -2,500 3,964
Mediana 5,562 3,964
33
Pequeña 3,438 3,964
Refuerzo Si 1,250 2,288
No -1,250 2,288
Visitas 1 -4,429 4,530
2-5 -3,429 5,957
5-8 7,571 5,957
A veces -3,554 5,957
Mas 8 7,696 5,957
Pocas Veces -4,429 5,957
Raras Veces ,571 5,957
(Constante) 33,054 2,357
Mediante estos datos se estima la relevancia de cada uno de estos factores para el
consumidor ideal o frecuente que desea complacer la empresa, de la anterior tabla se extrae
que para introducirse a mercado la empresa debe competir contra unos productos como
bolsas recicladas o reciclables.
Las caracterizas de la bolsa que nuestro cliente exige son la inclusión de un refuerzo y la
preferencia de usar bolsas de tamaño mediano, estas exigencias provienen del consumidor
que comprar en un restaurante de comida rápida entre 5-8 veces al mes y tiene gran interés
en la RSE de la empresa de la cual adquiere servicios o productos, así que suele darle
relevancia a la hora de elegir dónde comprar.
34
6.3. Análisis de la demanda
Para realizar esta evaluación procedemos a evaluar el mercado y los segmentos
definidos mediante los siguientes pasos:
 Demanda Potencial del Mercado
 Demanda Actual del Mercado
 Demanda Futura del Mercado
 Evolución de la Demanda
6.3.1. Demanda potencial
La demanda potencial es el número máximo de compradores posibles ce un producto
que se podría dar para uno o varios productos en un mercado determinado. Encontrar esta
demanda nos ayudara a pronosticar las ventas a nivel de nuestro negocio.
La fórmula de la demanda potencial viene dada por:
Q = npq
Donde:
Q: demanda potencial.
n: número de compradores posibles para el mismo tipo de producto en un determinado
mercado.
p: precio promedio del producto en el mercado.
q: cantidad promedio de consumo per cápita en el mercado.
35
Sabiendo esto procedemos a calcular mediante los datos obtenidos en 2019
n: 43 compradores en el mercado
p: $ 0.2
q: 8 bolsas/mes
Q: 661,703*0.2*60
Q: $7,940,436
El negocio de realización de empaques de comida rápida en Nicaragua genera entre todo
el rubro una ganancia de $7, 940,436 mediante este dato se pasa a proceder.
6.3.2. Proyección de demanda
El proyecto transcurrirá en los años 2019-2022 con una tasa de aumento poblacional de
0.3% para lo cual se espera
Q: npq
Q: 0.2*60 *{[661,703]1.03}
Q: $8, 178,649.08
La cantidad de unidades a producir en 2022 según lo proyectado es 44,
685,153 unidades, necesarias para la venta.
36
De estas con probable intención se puede tener mediante el porcentaje real de servicios a
establecer, dando como resultado:
Tabla 2Demanda por año
Año Población Demanda
unidades/año
2022 723,060 44,685,153
2021 702,001 43,383,644
2020 681,554 42,120,042
2019 661,703 39,702,180
Fuente: Elaboración Propia
Se concluye que este segmento, aunque menor tiene aún posibilidad de compra bajo la
característica de un empaque biodegradable para comida rápida.
Debemos tomar en cuenta que estos datos son tomados bajo un sistema optimista, si
deseamos realizar estas estimaciones con porcentajes más realistas con el comportamiento
de nuestro mercado, podemos usar los del comportamiento del clúster de preferencial para
la empresa que rondan el 15% del segmento preferencial ese decir, bajo este sistema
37
Se estima que la demanda será de
Tabla 3Demanda por segmento
Demanda estimada del producto
Fecha Porcentaje Población Demanda
estimado esperada
de clúster
2023 15% 723,060 6,507,547
2022 12% 702,001 4,633,205
2021 11% 681,554 4,498,256
2020 11% 661,703 4,367,240
6.4. Análisis de la oferta
a. Tipo de oferta
Es una oferta competitiva, debido a que el mercado de los empaques no está
monopolizado ni oligopolizado, es decir no hay acuerdo que afecte su precio de venta, cada
vendedor puede ofertar su producto a como mejor le parezca dependiendo de los costos
incurridos en dicho producto.
38
Importaciones
Este dato es para oferta local.
6.4.2. Cuantificación de la oferta
En Nicaragua existen 9 Productores de empaques para comida rápida de los cuales
apenas dos de ellos comercializan empaques Biodegradables en pequeñas cantidades. La
cantidad promedio de empaques Biodegradables puestos en el mercado representan el 10%
de la demanda actual en Nicaragua.
Datos
Oferta =60 unidades/año (Esto se traduce en el consumo de 5 bolsas semanales)
Tasa de crecimiento de los negocios 2.4 % 4 = 9+0.024 = 9.024
N. º de negocios= 9
Oferta local = total de negocios* oferta promedio anual* % aceptación
Oferta local = 9*3, 500,000*0.8%
Oferta local = 3, 150,000 unidades/año por persona.
4
Informe anual de Banco Central de Nicaragua
https://www.bcn.gob.ni/publicaciones/periodicidad/anual/informe_anual/Informe%20Anual%202
018.pdf
39
a. Proyección de oferta 2019-2022
Tabla 4 Oferta
Oferta estimada del producto
Fecha Población Oferta unidades/año
2023 723,060 33,913061
2022 702,001 33,118,224
2021 681,554 32,342,016
2020 661,703 31,584,000
B. Balance Oferta Demanda Tabla 5 Balance de oferta-demanda
Año Población Demanda Oferta Demanda %DI Absorción
kg/año Kg/año Insatisfech
202 723,060 44,685,1 33,9130 10,772,0 33,33 13,405,5
2 53 61 92 % 46
202 702,001 43,383,6 33,118,2 10,265,4 33,33 13,015,0
1 44 24 20 % 93
202 681,554 42,120,0 32,342,0 9,778,02 33,33 12,636,0
0 42 16 6 % 13
201 661,703 39,702,1 31,584,0 8,118,18 33,34 11,910,6
9 80 00 0 % 54
DI = (DT-OT) = (39, 702,180- 31, 584,000) =8, 118,180
40
%DI = 1- (OT/DT) =1- (39, 702,180/31, 584,000) = 33.33%
D. Absorción de la demanda
(∑ 0.32+0.31+0.30+0.26) /4 = 30%
Absorción = 39, 702,180*0.3=11,
910,654
Con estos datos se puede decir que nuestros competidores son pequeños, y unos cuantos,
posee un producto similar al nuestro.
6.5. Análisis de precio
a. Determinación de precios actuales del mercado.
Actualmente la empresa productora de empaques Biodegradables más
competitiva en el mercado es Giagro y su precio para en el mercado y presentación
es la siguiente.
Tabla 6. Precio de competidor
Empresa Tipo. Empaque de café Precio
de 1 lb
Giagro Empaques $0.75
Biodegradable
Fuente: Elaboración propia
41
Según los datos recabados en la encuesta seria permisible para la empresa iniciar
con un precio más bajo que el de nuestro competidor a cambio al cliente se le
brindara un empaque mejor diseñado que el de nuestros competidores, esto lo
obtenemos a razón del segmento al que se desea llegar en el mercado.
b. Determinar precios Según estructura de costos.
Se procede a realizar un análisis de precios según los costos totales correspondientes
a la producción de empaques Biodegradables, los cuales estarán en función de la
materia prima, mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación (CIF), Se
planteará una tarjeta de costo estándar para demostrar los resultados correspondientes a
la producción mensual.
Según el análisis de demanda, se deberá cumplir con una producción que sustente
211,187.7458 unidades correspondientes a la absorción de la demanda insatisfecha.
Costo total de producción
Razón Anual
Materia prima
C$ 46,491.43
Envases y
embalajes C$ 12,514.80
42
Energía
eléctrica C$ 380,553.76
Agua
C$ 15,998.40
MOD
C$ 1,718,629.02
MOI
C$ 735,229.96
Combustible
C$ 48,588.22
Mantenimiento
C$ 83,390.00
Depreciación
C$ 10,705,718.36
Otros
materiales C$ 47,420.00
Total
C$ 13,794,533.95
43
Costo total de operación de la empresa
Razón Anual
Costo de
producción C$ 13,794,533.95
Costo de
administración C$ 1,772,536.28
Costos de
ventas C$ 335,143.49
Total
C$ 15,902,213.72
Costo
unitario de C$ 11.28
empaque
Precio del Producto – Análisis de costo
Producción Anual = 1, 410,048
Costo Total de producción = C$ 15, 902,213.72
Costo Unitario = (C$ 15, 902,213.72/1410048) = C$ 11.28
Precio de venta unitario = 11.28*1.20= 13.53
C. Proyección de precios
44
Se proyectará el precio del producto, tomando como precio como precio base el año
2020, realizando una proyección en un lapso de 3 años. Según el índice de precios al
consumidor (IPC)5 reflejo una variación del 4.1% con respecto al año anterior.
Tabla 7 Precio Proyectado
Año Precio
2020 C$13.53
2021 C$14.09
2022 C$14.66
2023 C$15.27
2024 C$15.89
5
Índice de Precios al consumidor para el mes de diciembre 2019
https://datosmacro.expansion.com/ipc-paises/nicaragua
45
6.6 Análisis de comercialización- Cadena de valor
6.6.1 Las cinco fuerzas de Michael Portero
Ilustración 1 Fuerzas de Porter
Amenaza de
nuevos
entrantes
Poder de Rivalidad Poder de

negociación negociación
de los entre los de los
Proveedores competidores Compradores
Amenaza de
productos
sustitutivos
Poder de negociación de los Compradores o Clientes
 Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
 Grado de dependencia de los canales de distribución.
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos
fijos.
46
 Volumen comprador.
 Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador.
 Existencia de productos sustitutivos.
 Sensibilidad del comprador al precio.
 Exclusividad del producto.
 Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen
de Ingresos que deja).
Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
 Facilidades o costos para el cambio de proveedor.
 Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
 Presencia de productos sustitutivos.
 Concentración de los proveedores.
 Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
 Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
 Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
 Costo de los productos del proveedor en relación con el coste del producto
final.
Amenaza de nuevos entrantes
47
 Existencia de barreras de entrada.
 Economías de escala.
 Diferencias de producto en propiedad.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.
 Acceso a la distribución.
 Ventajas absolutas en coste.
 Ventajas en la curva de aprendizaje.
 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución.
 Mejoras en la tecnología.
Amenaza de productos sustitutivos
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Resultado del análisis del grado de rivalidad entre los competidores.
48
El grupo Emasal es el principal competidor en lo que respecta empacado y envasado de
producto, además de plantas empaquetadoras de empresas transnacionales que suelen
alquilar o producir empaques y envase para terceros.
Las estrategias de venta en este ámbito son relacionadas con el precio cuando se trata de
pequeños productores, y de calidad cuando el productor es exportador de producto
alimenticio.
La guerra de precios es de mucha importancia debido a que la competencia, sus precios
son bajos para incursionar al mercado, ya que estos tienen diferentes precios una fidelidad
de los clientes.
En conclusión, la rivalidad entre los competidores es significativamente alta,
caracterizándose las estrategias de los participantes por elementos fundamentales:
implementación de precios bajos para la incursión del mercado.
Resultado del análisis del poder de negociación de los proveedores.
Mientras mayor sea la cantidad de proveedores existente, menor será su capacidad de
negociación, ya que, al haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente disminuir
sus precios.
También podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas
sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.
El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias
destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias
que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.
49
Resultado del análisis del poder negociador de los clientes.
Mientras mayor cantidad de compradores existan, menor será su capacidad de
negociación, ya que, al haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por
precios más bajos.
Además de la cantidad de compradores que existan, podría depender del volumen de
compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc.
Permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener
una mayor fidelidad o lealtad de éstos, estrategias tales como aumentar la publicidad.
6.6.2 Cadena de valor
Proveedor
Los principales actores en este eslabón de la cadena pertenecen tanto al sector público
como privado. El principal proveedor de material se encuentra en Chinandega ubicado a tan
solo 15 Km de la cabecera departamental y 30km de Puerto Corinto, este proveedor
pertenece al grupo Agrícola el Rosario conformado por las tres fincas, Ceylán, Emma y
Holanda equidistantes entre sí; este grupo constituye un buen porcentaje de la producción
nacional de plátano y banano de exportación. Entre los productores que formaran parte de
nuestra cadena de valor son las cooperativas plataneras ubicadas en el sector de Somotillo o
CAIPSA (Corporación agroindustrial del pacifico) uno de los mayores exportadores de
50
Banano de Chinandega, también de grupo COEN. Esta situación nos permitirá satisfacer las
demandas, cuando están sean altas.
La posición de la empresa es una fortaleza, debido a la cercanía a los proveedores de
materia prima, y el beneficio que supone aprovechar el tallo que normalmente es
considerado solo residuo agroindustrial a la vez que se generan empleos en la zona.
Logística de llegada:
La materia prima es transportada desde su recolección hasta la fábrica por un camión
perteneciente a la empresa, esto disminuye costos de valor agregado en contratación de una
empresa externa que transporte la materia prima.
Recepción de materia prima
Los tallos son descargados en cuanto llegan por personal de la empresa y se seleccionan
los que se enviaran a extracción de fibra o a fermentación y luego son transportados y
almacenados.
Control de inventario.
Planeamiento del transporte
Productor
En esta parte se comprenden todas las fortalezas que tienen Bag-Scrap
como empresa, y su capacidad para potenciarlas y hacer frente a las
debilidades y amenazas.
51
Materiales: La selección de la materia prima responde a utilizar un material más
fibroso que el plátano como lo es el banano, esto garantiza mejor consistencia en
elaboración del papel y obtención de las características finales deseadas.
En este eslabón se dan las principales relaciones con diferentes actores que
brindan servicios de asistencia técnica, capacitación a través de programas y
proyectos de innovación tecnológica, servicios financieros, certificación, desarrollo
empresarial desde los diferentes actores públicos y privados.
Es muy importante para la empresa establecer relaciones sólidas con sus
proveedores y clientes.
Empaquetado del producto final: El empaquetado utilizara cartón para evitar usar
productos altamente contaminantes y de larga vida en el medioambiente como el
plástico.
Distribucion
Logística de salida:
 Atención de pedidos
La empresa cuenta con dos números telefónicos para la atención de pedidos,
acceso a pedidos por WhatsApp, Facebook, correo electrónico, donde una persona
52
Le atenderá y facilitara información que el cliente requiera para conocer nuestro
producto y hace r su pedido.
 Transporte
La empresa contara con un vehículo propio para realizar esta operación, por
tanto, un chofer.
6.6.3 Descripción del proceso de comercialización
Este se llevará a cabo de la siguiente manera:
1) Se dirigirá a establecimientos y empresas jurídicamente
conformadas que se especialicen en la venta de comida rápida o servicios
alimenticios.
2) Minoristas (vendedores independientes de comida rápida que se
encargan de buscar y comprar café de calidad, tostarlo y venderlo ellos
mismos)
La distribución se hará directamente por el agente de ventas, por tanto, este sería un
canal de nivel 2 puesto que en su distribución solo se requieren dos intermediarios de
ventas, cada intermediario acerca el producto al consumidor final.
Cuando se decidió no contratar una agencia intermediaria en la venta de empaques se
tomó en cuenta el criterio de control, ya que la contratación de una agencia puede
representar un problema, ya que este es un negocio independiente que lo que busca es llevar
53
Al máximo sus ganancias, probablemente los agentes de ventas se concentren solo en los
clientes que compren más y no dominen los detalles técnicos del producto y los aspectos de
promoción de la empresa de manera efectiva.
Proveedor Empresa Comercializacion Cliente

5% 45% 30% 20%
Ilustración 2. Estimación de la cadena de valor
54
6.7 Cadena de Valor Interna de la Empresa.
Actividades primarias
Logística interna
En esta fase de la cadena de valor, Bag Scrap se aprovisiona de materias primas de
primera calidad, lo que repercute en la calidad final del producto. Se utiliza tallos de
banano porque presentan un mayor grado de fibrosidad que otras musáceas como el
plátano, la cantidad de fibra que se extrae de pende de factores como el nivel de agua y
madurez que estos tengan. La empresa se esfuerza por impulsar el producto y de inicio
mantener poco stock, pero satisfacer la demanda durante todo el año.
Operaciones
En una segunda etapa se procesan las materias primas para dar forma al producto final.
La producción se realiza en las instalaciones de la empresa ubicada en XXXX Que luego es
distribuido a los diferentes puntos de venta.
Logística externa
El producto es distribuido por personal de la empresa a las diferentes empresas indicadas
de comercialización.
Marketing y ventas
Bag Scrap tiene una estrategia de ventas basada en un producto de calidad que es parte
del cambio hacia la responsabilidad con el medio ambiente para empresas y personas con
conciencia ambiental.
55
La publicidad es importante ya que es un producto que se debe dar a conocer en el
mercado, aunque el principal motor de venta seria la calidad, por esto la estrategia
publicitaria no será agresiva y se compondrá mayoritariamente por redes sociales.
Servicio post venta
Bag-Scrap cuenta con dos líneas telefónicas y correo electrónico para cualquier tipo de
quejas y consultas que se les presenten a los clientes.
Actividades de apoyo
Infraestructura
Algunos de ellos son grandes locales por lo cual cuentan con servicio delivery o pedir
para llevar, por tanto te sientas y esperas. En locales pequeños también cuentan con servicio
delivery, por lo cual es común el uso de ciertos empaques.
Abastecimiento
La empresa mantendrá materia prima necesaria para satisfacer la demanda ya que los
tallos no van a pasar por el proceso de maduración y cuando lleguen a la fábrica pasaran
directamente al proceso de fermentación en la pila y al almacén de materia prima para
extracción de fibra.
Recursos informáticos
Se preocupa por mantener a la vanguardia tecnológica su maquinaria, así como muy
bien mantenidas.
Recursos humanos
56
Por ser una empresa que prioriza la calidad, debe poner mucho énfasis en sus empleados
ya que son el alma de la compañía y repercute en su producto e imagen.
El personal administrativo es altamente calificado y el personal que opera las maquinas
no requieren de mucha calificación y la empresa podrá brindarles capacitación para el
manejo correcto de máquinas y materiales entre otros con fines a mejorar su rendimiento y
hacerles sentir que son parte de una familia, se aplicara técnicas de premiación como mejor
vendedor y a futuro se considerara aplicar incentivos a los trabajadores.
Siguiendo fielmente su filosofía de crear productos de la más alta calidad, empleos
dignos impulsar el desarrollo de la zona y diversificar nuestros mercados.
6.8 Análisis de estrategias de marketing
El diseño de las estrategias de marketing es uno de los principales aspectos a trabajar
dentro del marketing. Las estrategias de marketing definen como se van a conseguir los
objetivos comerciales de nuestra empresa. Para ello es necesario identificar y priorizar
aquellos productos que tengan un mayor potencial y rentabilidad, seleccionar al público al
que nos vamos a dirigir, definir el posicionamiento de marca que queremos conseguir en la
mente de los clientes y trabajar de forma estratégica las diferentes variables que forman el
marketing mix (producto, precio, distribución y comunicación).
6.9. Diseño de Estrategia
Para formular o diseñar estrategias de marketing, además de tomaren cuenta nuestros
objetivos, recursos y capacidad, debemos previamente analizar a nuestro público objetivo,
57
De tal forma que se nos permita satisfacer sus necesidades y deseos, tomando en cuenta
hábitos o costumbres.
I. Estrategias para el producto
El producto es el bien o servicio que se ofrece o vende a los consumidores. Las
estrategias potenciales que se implementarán serán:
Ofrecer productos complementarios como los servicios de entrega, sistema de
devoluciones y normas de calidad.
II. Estrategia para el precio
1. Ofrecer el empaque a un precio más bajos que las demás marcas (precio
introductorio)
Pero mayor a los costos de fabricación para obtener una utilidad, y comenzar con el
posicionamiento en el mercado.
2. Ofrecer descuentos por pagos inmediatos y por volumen de pedidos
3. Aumentar ligeramente el precio después de un tiempo que se estabilice el
negocio y que esto contribuya al crecimiento de este mismo en cuanto a equipo,
trabajadores, infraestructura, variedad de producto.
III. Estrategias para plaza o distribución
La plaza o distribución hace referencia a las plazas o puntos de venta en donde el
producto es ofertado o vendido a los consumidores, así como a la forma en que es
distribuido o trasladado a dichas plazas.
58
1. Ubicar nuestro producto entre los mayores establecimientos de comida
rápida del país.
2. Crear páginas en redes sociales y web para de esta forma mejorar la
comunicación con nuestros clientes y los medios de comercialización.
IV. Estrategia para la promoción y publicidad
1. Actividades
Las actividades de promoción de ventas incluyen campañas publicitarias, presentaciones
de productos, ferias, campañas libres de muestra, seminarios sobre temas relacionados con
los medios de comunicación, campañas, venta telefónica, campañas de correo directo y
otras actividades - la amplitud de las actividades de promoción de ventas se ve limitada
sólo por la creatividad
2. Estrategias de empuje
Esta estrategia de empuje está diseñada para comercializar el producto a intermediarios,
como los mayoristas y minoristas, para convencerlos de proporcionar espacio en los
estantes para el producto y para publicidad. La campaña implica generalmente ofrecer
descuentos, pruebas gratuitas, garantías de calidad y otros medios de persuasión. El
fabricante de un nuevo producto puede ofrecer el producto a los revendedores en
consignación para reducir el riesgo para el distribuidor.
59
3. Estrategias de atracción
Las estrategias de atracción que se usaran responden a la demanda porque se dirigen al
usuario final. Las estrategias de atracción incluyen, eventos públicos promocionales, tales
como concursos, campañas de mercadeo en Internet y campañas de telemercadeo. Las
campañas mediáticas destinadas a asociar el producto con un bien público, asociado al
medio ambiente serán el fuerte de la publicidad de la empresa, ya que en última instancia se
dirigen a los consumidores, pero no suponen una solicitud directa de compra.
V. Estrategias de marketing de Segmentación
Existen distintas estrategias de segmentación, pero dadas las condiciones iniciales de la
empresa, con pocos recursos iniciales se desea invertir en las mejores opciones según los
compradores potenciales, en este caso ya les hemos identificado y deseamos realizar la
estrategia concentrada.
Estrategia Concentrada: nos dirigiremos únicamente con una sola oferta a aquellos
segmentos que demanden dicha oferta, evitaremos distribuir nuestros esfuerzos en otros
segmentos.
VI. Estrategias de marketing sobre Posicionamiento
El posicionamiento de marca es el espacio que el producto ocupa en la mente de los
consumidores respecto de sus competidores. Para establecer correctamente nuestra
estrategia de posicionamiento debemos tener en cuenta ciertos aspectos como saber los
atributos que aportan valor a los consumidores, nuestro posicionamiento actual y el de
nuestra competencia o el posicionamiento al que aspiramos y su viabilidad. En el caso de
60
Bag-Scrap se desea realizar un posicionamiento de la marca asociado con el estilo de vida
del consumidor final.
Estilo de vida: Se desea asociar a la empresa con un estilo de vida o conductas
proteccionistas del medio ambiente.
VII. Estrategia de marketing verde.
Impulsores internos
Calidad del producto: El material del empaque de comida rápida Bag-scrap, brinda
especial énfasis en el desempeño ambiental y aplica hasta donde es necesario materiales
biodegradables, según los diseños coincidentes con las necesidades del cliente y normativas
de calidad y seguridad para materiales de empaques de productos alimenticios que entran
en contacto directo con los alimentos,
Imagen pública: La imagen del empaque debe estar asociada a un producto con prácticas
medio ambientales coherentes con los planes de “marketing verde”6, con el que se quiere
asociar la marca “Bag-Scrap”, estas medidas deben ser llevadas a la práctica o al menos la
empresa que recibe decida contratar los servicios de la empresa opte por procesos de
“Greenwashing”7, de bajo nivel para seguir impulsando la imagen pública de empaque
verde y de empresa con responsabilidad ambiental, cumpliendo además con los valores de
calidad exigidos por nuestros clientes.
6
Marketing verde: es la incorporación de un gran rango de actividades, incluyendo modificación de
productos, cambios a los procesos de producción empaques sustentables, así como la modificación de la
publicidad, enfocados en el medio ambiente para llamar la atención de un grupo de clientes potenciales.
7
Greenwashing: término usado para describir la práctica de ciertas compañías, al darle un giro a la
Presentación de sus productos y/o servicios para hacerlos ver como respetuosos del medio ambiente. Pero,
este giro es meramente de forma y no de fondo por lo que se convierte en un uso engañoso de la
comercialización verde.
61
Reducción de costos: Se plantea llevar a cabo actividades a lo interno de la empresa que
promuevan el manejo adecuado de materiales y desechos, estos pueden no incidir en el
horario de trabajo de manera sustancial (clasificación de desechos de oficina y en el
proceso productivo para después ser reutilizados).
El diseño de la planta a minora el uso de luz eléctrica para objetivos de iluminación, y se
llevan a cabo protocolos para el uso de aires acondicionado y la energía eléctrica en
distintas zonas de la empresa, el agua de las pilas puede ser reciclada mediante tratamientos
del agua (aún no se cuenta con la maquinaria para este proceso ni está proyectada
inicialmente en los gastos, prevemos su uso posterior en la empresa), el uso de energía solar
a través de paneles nos permitiría reducir los gastos en materia eléctrica.
Se procede a realizar una regularización del ambiente interno de la planta recurriendo al
entorno del sitio donde se encuentra la planta, mediante plantas silvestres y helechos que
mejoren la imagen de la planta y eduzcan el estrés térmico por la temperatura ambiente,
además de uso de pintura y material aislante dentro de la planta. Se planea colocar
acumuladores de agua para su posterior uso en las piletas.
Innovación: El uso de materiales biodegradables para su fabricación y un proceso de
producción establecido bajo normativas de mínimo gasto de recursos y reutilización de los
materiales sobrantes.
62
Las emisiones en el proceso productivo dentro de las instalaciones centrales de la planta
se reducirán a un mínimo en comparación con empaquetadoras similares. El producto
“Bag-Scrap” tiene múltiples usos posteriores que le dan un segundo ciclo de vida de vida y
cuyas propuestas estarán disponibles en los medios de difusión de la empresa.
Seguridad de operación: El proceso productivo contempla el uso de colorantes naturales
en comparación con los materiales químicos que normalmente se usan en empaques de
empresas competidoras, y reduciendo en lo mínimo el uso de químicos sobre el producto,
mediante el uso de materiales alternativos dentro de la naturaleza que evite el uso de
químicos o materiales tóxicos, estos sustitutos deben encontrarse dentro del ecosistema
local para evitar gastos elevados en el precio final del empaque.
Motivación de los empleados: Se animará a los empleados a participar en actividades
(Plantar árboles, huertos, entre otros) ecológicas dentro de las instalaciones de la empresa
para contribuir a una mejor relación laboral entre estos y su familia, de esta forma se
sentirán motivados y serán capaces de ayudar a reducir los efectos ambientales de los
productos y las operaciones de la empresa.
Responsabilidad ética: se aplicarán sanciones a las personas que incumplan las
normativas de uso correcto del material de oficina y de reducción al mínimo de
electricidad, según lo planteen los estatus internos de la empresa.
En Bag-Scrap es importante la digitalización de nuestra comunicación y la eliminación
del uso de papel en los procesos internos de la empresa.
63
Conducta del Consumidor: Asociar la marca del café mediante marketing verde a estilos
de vida que promuevan las prácticas de conservación del medio ambiente, mediante
campañas que se han coherentes con el plan verde que se desea asociar a la marca, de igual
forma las marcas y empresas que incidirán en la venta del producto deben tener una
organización comercial de accionar ambiental y de conducta similar a nuestra empresa.
Impulsores externos
Legislación ambiental: La empresa Bag-Scrap sigue las regulaciones nacionales del
medio y los recursos naturales (ley 217) en su proceso productivo, pero su preocupación
esta antes y después del mismo; primero en la obtención de materia prima, verificando que
los proveedores de la misma sigan un patrón de conservación de conservación ambiental en
su producción y luego en el uso posterior de nuestros empaques al haber terminado su labor
inicial con nuestros consumidores, siguiendo el mismo un proceso de biodegradación que
disminuye el impacto en el medio de nuestros productos.
Además de cumplir con las normas ISO 14001 que garantizan que nuestra empresa
cubre aspectos relacionados con el medio ambiente en sus productos y organización,
llevando más allá de las normativas nicaragüenses nuestra preocupación por el medio
ambiente.
Demanda Comercial: La imagen comercial de nuestra empresa no se puede ver afectada
por malas prácticas de nuestros proveedores o clientes debido a que se sigue una cadena de
64
repercusiones al ocurrir casos donde se ve inmiscuido un producto en malas prácticas
ambientales.
Competencia: Se debe llevar a cabo una constante mejora en nuestros procesos
productivo y evaluación de los mismos para evitar ser adelantados por la competencia en
este ámbito y perder la capacidad de ser diferenciaos dentro del resto.
Organizaciones comerciales: Bag-Scrap es una empacadora y envasadora por tanto es
importante asociar nuestra marca a clientes responsables con el medio ambiente y que sean
coherentes con la práctica, en caso contrario y de ser necesario aplicar medidas de
greenwashing a las empresas con las que trabajamos.
Proveedores: Nuestro principal proveedor es Chiquita Brands, una empresa de
exportación de bananos que sigue normativas ambientales en su producción, a si también
productores locales con buenas prácticas ambientales, esto como parte del énfasis de la
empresa de preocuparse por un producto verde antes- durante-después de la producción.
Fijar metas del Dpa
Etapa del Ejemplos de metas de diseño para el ambiente
ciclo de vida
Materiales • Reducir el uso de materias primas.
• Elegir materias primas abundantes y renovables.
• Eliminar materiales tóxicos.
65
• Aumentar la eficiencia de energía en los procesos de
extracción de materiales.
• Disminuir desechos y desperdicios.
• Incrementar el uso de materiales recuperados y reciclados.
Producción • Disminuir el empleo de materiales procesados.
• Especificar materiales procesados que se recuperen y reciclen
por completo.
• Descartar materiales procesados tóxicos.
• Seleccionar procesos con alta eficiencia de energía.
• Reducir sobrantes y desechos de la producción.
Distribución • Planear las entregas con la mayor eficiencia posible de
energía.
• Mitigar emisiones del transporte.
• Prescindir de materiales de empaques tóxicos y peligrosos.
• Excluir o reutilizar los empaques.
Uso • Extender la vida útil de los productos.
• Promover el uso de productos en las condiciones deseadas.
• Permitir operaciones de servicio limpias y eficientes.
• Descartar emisiones y reducir el consumo de energía durante
el uso.
Recuperación • Facilitar el desacoplamiento de los productos para separar
materiales.
• Habilitar la recuperación y Re manufactura de componentes.
66
• Facilitar el reciclado de materiales.
• Reducir el volumen de desperdicio para incineración y
tiraderos a cielo abierto.
Identificar efectos ambientales potenciales
• Contamina
Recuperacion
Produccion
Materiales
Distribucion
• Biodiversid • Contamina • Desecho •Generació
adreducida cióndel ción del de n de
por aire por aire por las indebido desechos
ladeforesta emisiones emisiones de en el
ción de la del mecanismo proceso de
planta. transporte cierre de recuperaci
• Agotamien tal forma ón
to de los • Contamina • Formación que no
recursos ción del de existe •Incineracio
naturales agua por desechos ninguna n
procesos por el posibilidad contamina
productivo empacami de el aire y
s ento recuperarl crea
o para ser cenizas
reciclado. tóxicas
• Generació
n de
desechos
durante la
Seleccionar directrices para DPA

Uso
Etapa del Ciclo de Vida Directrices de diseño para el ambiente
Materiales Sustentabilidad de los  Especificar
recursos Recursos renovables
y abundantes.
67
 Detallar materiales
reciclables y/o reciclados.
 Definir formas de
Energía renovable.
Insumos y salidas  Pormenorizar
saludables materiales no peligrosos.
 Instalar protección
contra la liberación de
contaminantes y
sustancias peligrosas.
 Incluir etiquetas e
instrucciones para el
manejo seguro de
materiales tóxicos
Producción Uso mínimo de • Emplear la menor cantidad
recursos en la producción posible de pasos de
manufactura.
• Definir materiales que no
requieran tratamientos
superficiales o cubiertas
• Reducir al mínimo la
Cantidad de componentes.
68
• Especificar materiales y
Componentes ligeros.
Distribución Empleo mínimo de • Reducir al mínimo el
recursos en la empaque.
distribución. • Usar materiales de empaque
reciclables y/o reutilizables.
• Doblar, introducir piezas
dentro de otras o desensamblar
para distribuir
Productos en forma
compacta.
• Aplicar técnicas y materiales
estructurales para reducir al
mínimo el volumen total de
Material.
Uso Durabilidad adecuada • Considerar estética y
funcionalidad para garantizar
que la vida estética sea igual a la
vida técnica.
• Reducir al mínimo las
Modalidades de fallas.
69
Recuperación Desensamblaje, • Especificar partes
separación y articuladas y atornilladas de
purificación modo que sean separables a
mano o con herramientas
Comunes.
Implementación de la estrategia.
Son considerables los beneficios que puede percibir una empresa debido a la buena
implementación de estrategias de marketing.
Por tanto, es una práctica que debe efectuarse con suma minuciosidad y pericia, ya que
las estrategias son los mecanismos que llevaran a la organización a alcanzar los objetivos
comerciales. Todas ellas definidas en el diseño y posteriormente serán implementadas
posterior al lanzamiento del producto.
Para la implementación de las estrategias se debe definir:
I. Creación de páginas en redes sociales.
Además de medio de comunicación con ciertos medios de comercialización
Minorista, también se plantea subir de forma constante material de
Entrenamiento para captar la atención de posibles clientes conectados a dichas
redes sociales, también dar a conocer información sobre nuevas ofertas y permitir
una comunicación de forma as directa con los clientes.
II. Descuentos y rebajas.
70
Ofrecer descuentos por cierto volumen de compra o por temporada a medios
minoristas para que estos puedan ofertar el producto a un precio más favorable a
los consumidores finales y de esta manera lograr un buen posicionamiento en el
mercado.
C. seguimiento y mejora de las estrategias
Para lograr una mejora continua en las estrategias utilizadas en la empresa es
necesario evaluar el desempeño y realizar un análisis FODA periódicamente y
así proponer nuevas estrategias de acuerdo a la temporada y el mercado.
71
Modelo de Negocio Canvas
Socios claves Actividades claves Relación con Segmento
Propuesta de valor el cliente de clientes
Producción: Gestión de
Existen cuatro tipos de la cadena de suministro 1. Conciencia Cafeterías,
asociaciones: Diseño de instalaciones, ecológica, ser parte de las Comunidades vendedores de
diseño y fabricación del nuevas alternativas de en línea, café molido
1. Alianzas producto de calidad empaquetado con asistencia empacado,
estratégicas entre superior. responsabilidad ambiental. personal y vendedores de
empresas no Red: gestión de la 2. Empaque con asistencia productos que
competidoras: plataforma, publicidad calidad de exportación personal puedan usar
Cafeterías, contacto y relaciones con 3. Accesibilidad. exclusiva nuestro
vendedores de café tiendas de venta de café 4. Conservadores de empaque,
molido empacado, molido recursos. desde comida
1
Vendedores de logística 5. Diseño innovador Rápida hasta
comida rápida. 6. Materiales que no su uso en el
Gobierno, Sectores contaminan al medio turismo como
económicos, turismo ambiente, producto suvenir.
como suvenir biodegradable y
2. Competición: Recursos claves reutilizable Canales
No aplica 7. Personalización (La
3. Joint adaptación de los
ventures: No aplica productos y servicios a las Pequeño
4. Relaciones necesidades específicas de equipo comercial
cliente-proveedor 1. Físicos: los diferentes clientes) interno, sitio
para garantizar la instalaciones de 8. Reducción de riesgo web, página en
fiabilidad de los fabricación, de desperdicio de producto redes sociales
Suministros: edificios, vehículos, por daños al empaque como Facebook,
Agricultores, máquinas, equipos, como desgarros o tiendas de socios
productores de sistemas, puntos de (red de
2
banano, Grupo venta y redes de Degradación de la Minoristas),
Coen Chinandega distribución calidad de empaque. distribución al
2. económicos: 9. Comodidad/utilidad. por mayor, la
como dinero en (fácil de contactar, venta al por
efectivo, líneas de encontrar y comprar el menor o sitios
crédito producto, además del web de socios.
3. intelectuales: diseño practico, fácil de En línea de
marca usar) compra contacto
4. humanos: 10. Ciclo de vida del con facilidad de
mini equipo producto, entrega.
comercial, 11. colores que Trabajo
trabajadores transmiten elegancia y conjunto con
buen gusto, ayudando al cafeterías que
proceso de venta del también vendan
producto. el empaque café empacado,
decorativo distribuidores
3
12. se adapta al de/y tiendas de
concepto de la marca de venta café
producto empacado
Estructura de coste Fuentes de Ingreso
Según costes y según valor (muchos modelos de negocio se encuentran
entre estos dos extremos). 1. Venta de activos (Ingresos por
Economías de escala (las ventajas de costes que obtiene la empresa a transacciones derivados de pagos de
medida que crece su producción.) clientes.)
Economías de campo (las ventajas de costes que obtiene una empresa a 2. Por publicidad
medida que amplía su ámbito de actuación)
4
7. Estudio Técnico
7.1. Cadena de Suministros
Proveedor
Los principales actores en este eslabón de la cadena pertenecen tanto al sector público
como privado. El principal proveedor de material se encuentra en Chinandega ubicado a tan
solo 15 Km de la cabecera departamental y 30km de Puerto Corinto, este proveedor
pertenece al grupo Agrícola el Rosario conformado por las tres fincas, Ceylán, Emma y
Holanda equidistantes entre sí; este grupo constituye un buen porcentaje de la producción
nacional de plátano y banano de exportación. Entre los productores que formaran parte de
nuestra cadena de valor son las cooperativas plataneras ubicadas en el sector de Somotillo o
CAIPSA (Corporación agroindustrial del pacifico) uno de los mayores exportadores de
banano de Chinandega, también de grupo COEN. Esta situación nos permitirá satisfacer las
demandas, cuando están sean altas.
La posición de la empresa es una fortaleza, debido a la cercanía a los proveedores de
materia prima, y el beneficio que supone aprovechar el tallo que normalmente es
considerado solo residuo agroindustrial a la vez que se generan empleos en la zona.
5
Logística de llegada:
La materia prima es transportada desde su recolección hasta la fábrica por un camión
perteneciente a la empresa, esto disminuye costos de valor agregado en contratación de una
empresa externa que transporte la materia prima.
Recepción de materia prima
Los tallos son descargados en cuanto llegan por personal de la empresa y se seleccionan
los que se enviaran a extracción de fibra o a fermentación y luego son transportados y
almacenados.
Control de inventario.
Planeamiento del transporte
Productor
En esta parte se comprenden todas las fortalezas que tienen Bag-Scrap como empresa,
y su capacidad para potenciarlas y hacer frente a las debilidades y amenazas.
Materiales: La selección de la materia prima responde a utilizar un material más fibroso
que el plátano como lo es el banano, esto garantiza mejor consistencia en elaboración del
papel y obtención de las características finales deseadas.
6
En este eslabón se dan las principales relaciones con diferentes actores que brindan
servicios de asistencia técnica, capacitación a través de programas y proyectos de
innovación tecnológica, servicios financieros, certificación, desarrollo empresarial desde
los diferentes actores públicos y privados.
Es muy importante para la empresa establecer relaciones sólidas con sus proveedores y
clientes.
Empaquetado del producto final: El empaquetado utilizara cartón para evitar usar
productos altamente contaminantes y de larga vida en el medioambiente como el plástico.
Distribucion
Logística de salida:
 Atención de pedidos
La empresa cuenta con dos números telefónicos para la atención de pedidos, acceso a
pedidos por WhatsApp, Facebook, correo electrónico, donde una persona le atenderá y
facilitara información que el cliente requiera para conocer nuestro producto y hace r su
pedido.
 Transporte
7
La empresa contara con un vehículo propio para realizar esta operación, por tanto, un
chofer.
 Gestión de distribución
7.2. Determinación del Tamaño Óptimo de la Planta
Análisis y determinación de la localización óptima del proyecto
Análisis y determinación del tamaño óptimo del proyecto
Análisis de la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos
Identificación y descripción del proceso
Determinación de la organización humana y jurídica que se requiere para

la correcta operación del proyecto
En esta etapa del proyecto definimos lo que es la capacidad instalada de la planta
deseada y necesaria para el tiempo planeado y de duración estimada. Se expresa en
unidades de producción por año y se considera que la opción más factible y óptima consiste
en tener bajos costos totales y con una alta rentabilidad económica.
8
Debido a que no hay un solo método estandarizado para determinar la capacidad óptima
de todo tipo de planta productiva se analizará la complejidad del proceso y la cantidad de
procesos productivos para poder evaluar los métodos que se ajusten a las necesidades
técnicas de las magnitudes de los procesos, mano de obra y maquinaria a emplear y las
operaciones a realizar dentro de la planta.
La función de la manufactura y sus costos asociados se relacionan con la producción de
un artículo en este caso el empaque para comida rápida Bag Scrap el cual será la suma de
los materiales directos, de la mano de obra directa y de los costos indirectos de fabricación.
El éxito económico depende del margen de utilidad en cada venta del producto y de la
forma en que se puedan vender más unidades de dicho producto.
Para comenzar el análisis de nuestro estudio técnico contestaremos las siguientes
interrogantes:
1. Conocimiento del proceso productivo.
2. Cantidad que se desea producir.
3. Restricciones del capital para la adquisición de equipos y maquinarias.
4. Cantidad de turnos de trabajo. Establecimiento de la jornada laboral.
5. Cuántas operaciones se puede automatizar. Capacidad individual de cada
máquina que interviene en el proceso.
6. Cómo es el rendimiento de la materia prima en el proceso.
Geometría de piezas.
9
Para tener un mejor conocimiento y fundamentado de cada parte que corresponde a la
obtención del producto, se realizaran una disposición geométrica de las piezas las cuales se
plasmaran en formatos los detalles principales definiendo los tamaños y formas de estas.
Selección de los materiales.
Como se había mencionado, las materias primas que son las principales para la
elaboración de nuestro producto son los aglomerantes, colorantes y fibra. De los materiales
extraídos, los colorantes y los aglomerantes presentan características afines en cuanto uso y
de alguna manera podrían ser utilizadas como materias primas “anexas” dependiendo de la
necesidad que pudieran presentarse durante el desarrollo del empaque,
Las fibras como elementos lineales permiten la generación de planos o volúmenes a
través de procesos de fabricación artesanal como la tejeduría y la cestería, esto lo
encontramos en los objetivos de uso cotidiano de los campesinos.
7.2.1. Factores que condicionan o determinan el tamaño de una planta.
 El tamaño del proyecto y la demanda
 El tamaño del proyecto y los suministros e insumos
 El tamaño del proyecto, la tecnología y equipos
 El tamaño del proyecto y su financiamiento
10
Planeación de la capacidad a largo plazo de Bag Scrap
AÑO 2019 2020 2021 2022 2023
DEMAND 11.910.6 12.636.0 13.015.0 13.405.5 14.398.4
A kg 54 13 93 46 85
Unidades
ΔP = Di-Di-1
ΔP1 = 725.359
ΔP2 = 379.080
ΔP3 = 390.453
ΔP4 = 992.939
ΔP = 621.958 mp = 310.979
AÑO Cri Crf Crm Cins
11.599.6 12.221.6 11.910.6 14.398.4

2019
75 33 54 85
12.325.0 12.946.9 12.636.0 14.398.4

2020
34 92 13 85
12.704.1 13.326.0 13.015.0 14.398.4

2021
14 72 93 85
11
13.094.5 13.716.5 13.405.5 14.398.4
2022
67 25 46 85
14.087.5 14.709.4 14.398.4 14.398.4

2023
06 64 85 85
12
Demanda anual kg
16,000,000
14,000,000
12,000,000
y = 574520x - 1E+09
10,000,000
R² = 0.9671
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
0
2018.5 2019 2019.5 2020 2020.5 2021 2021.5 2022 2022.5 2023 2023.5
AÑO 1 2019
TN = 11.910.654
TE = 0
AÑO 2 2020
TN = 12.636.013
TE = 0
AÑO 3 2021
TN = 13.015.093
TE = 0
AÑO 4 2022
TN = 13.405.546
TE = 0
AÑO 5 2023
TN = 14.398.485
TE = 0
13
7.3. Localización óptima del proyecto
Esta fase del estudio técnico, consiste en determinar el sitio o la ubicación geográfica de
la planta con la finalidad de lograr una mayor rentabilidad sobre el capital (criterio privado)
o a obtener un costo unitario mínimo (criterio social). Baca Urbina, p110.
7.3.1. Método cualitativo por puntos
Tomamos en cuenta los siguientes factores de la tabla para la macro-localización como
para la micro-localización, dando una escala para ambas ubicaciones geográficas de 0 – 10.
Calificando cada sitio potencial con la escala y multiplicándolo por el peso asignado.
A B
Factor Peso
Calificación Calificación
relevante asignado Calificación Calificación
Ponderada Ponderada
Costos de
0.18 6.0 1.08 8.0 1.44
transporte
Mano de obra
0.12 5.0 0.6 7.0 0.84
disponible
Materia
0.25 8.0 2.0 6.5 1.625
Prima disponible
Costos de
0.22 6.5 1.43 4.5 0.99
insumos
14
Disponibilidad
0.15 4.0 0.60 6.0 0.90
de servicios
Cercanía del
0.08 7.0 0.56 5.0 0.40
mercado
Suma 1.00 6.27 6.195
En este caso la localización óptima de la planta sería en el sitio A ya que es el lugar con
mayor puntuación de las dos opciones.
7.4. Ingeniería del proyecto
El objetivo principal de la ingeniería del proyecto es resolver todo lo relacionado a la
instalación, de las maquinarias y estaciones de trabajo y el funcionamiento de la planta.
7.4.1. Proceso de producción
La fibra de plátano, también conocida como fibra de musa es una de las fibras naturales
más fuertes del mundo. Biodegradable, la fibra natural se hace del tallo del árbol del
plátano y es increíblemente durable. La fibra consiste en tejido celular de pared gruesa,
unida entre sí por gomas naturales y está compuesta principalmente de celulosa,
hemicelulosas y lignina. La fibra del plátano es similar a la fibra natural del bambú, pero su
capacidad de la rotación, finura y resistencia a la tracción se dice para ser mejor. La fibra
del plátano se puede utilizar para hacer un número de diversos tejidos con diversos pesos y
gruesos, basados en qué parte del vástago del plátano se extrajo la fibra.
15
Selección de tallo
Las fibras más gruesas y resistentes se toman de las vainas externas de los árboles de
banano, mientras que las vainas interiores dan como resultado fibras más suaves.
Fermentación en seco
Una vez pelado el tallo se almacena en un contenedor de plástico, cemento u otro
material, y a continuación se cubre totalmente con plástico. De esta manera permanece un
periodo de entre quince a veinte días, aislado del oxígeno externo y con su propia humedad.
Esto produce una fermentación donde los azucares, almidones, pectinas gomas, etc., se
descomponen. Este proceso favorece la posterior cocción y el refino.
Limpieza de la capa externa
La fermentación provoca el ennegrecimiento de la parte externa debido a la
descomposición de la hemicelulosa, zona que eliminaremos antes de proceder a la cocción.
Cocción alcalina
El proceso de cocción alcalina es necesario para la eliminación de la lignina,
componente de la planta que rodea y enmascara la fibra de celulosa. Para ello se ensayaron
varias cocciones, variando el porcentaje de álcali y el tiempo de cocción en sí mismo. Los
mejores resultados se obtuvieron con una proporción de OH Na del 15% sobre la materia
prima seca y una cocción de 120 minutos a partir de la ebullición. Las fibras obtenidas
tienen una buena resistencia y disponen de un 6% de lignina residual. La fibra que se
obtiene es de color oscuro.
16
Una vez cocido se lava con abundante agua limpia hasta eliminar todo resto de álcali y
lignina disuelta.
La longitud de fibra varía entre 2,5 y 3 mm
Corte y Licuado con goma
Se pasa a la pila holandesa (donde ocurre el corte y agitado para producir la pulpa) con
goma con la opción de adicionar colorantes naturales (como el añil) posterior pasara por un
tambor aplanador para obtener una pulpa más suave.
Papel a partir de pulpa
En la máquina de papel se drena el agua de la pulpa mediante una malla plástica
giratoria, con lo cual se obtiene una estructura húmeda de fibras que es en sí la hoja de
papel continua. Esta es prensada y secada al vapor para eliminar el exceso de humedad. La
hoja de papel es pasada por un sistema de rodillos para darle la lisura y el espesor deseado,
luego es enrollada en rollos llamados popes, los cuales son cortados en bobinas con anchos
y diámetros de acuerdo con las medidas para el empaque.
A continuación, pasa por una maquina moldeadora donde entran los pliegos que papel
que al salir formaran el empaque y tendrá un estampado, de esta forma habrá terminado el
proceso para la bolsa.
7.4.2. Técnicas del análisis del Proceso de Producción
17
Niveles Uso de los Uso de energía Emisiones toxicas
materiales (Entradas) (Entradas) (salida: Emisiones,
vertidos, residuos)
Obtención Todos los materiales, -Consumo de - Residuos tóxicos
y consumo piezas y componentes energía necesarios generados por la obtención
de necesarios que son para la obtención en y transformación de los
materiales comprados tal cual bruto de los materiales materiales adquiridos antes
y comprados. de su llegada a la empresa
component -Energía necesaria
es para obtener los
materiales en el estado
en que son adquiridos
-Consumo de
energía para el
transporte de los
materiales comprados
hasta la fabrica
Producc Materiales auxiliares Consumo de Residuos tóxicos
ión en comprados tal cual energía en los producidos en la fabrica
fabrica (tornillería, elementos procesos empleados - Resto de materiales:
eléctricos) en la fabrica recortes, rechazo
18
Distribu Embalaje del Consumo de Residuos de embalaje
ción producto energía en el
empaquetado y
embalaje
Uso o Consumibles. Energía consumida Residuos de piezas de
utilización Pieza de repuesto por el producto a lo repuesto
estimada largo de su vida útil
estimada
Sistema Consumo de Energía para el Reciclaje del material
de fin de materias primas y transporte a los Residuos de la
vida auxiliares para el sistemas de fin de vida combustión
eliminación tratamiento del fin de
final vida.
19
7.5. Distribución de la Planta
Imprenta Cerámica Harinas Medicina Ropa Papel Fundi
ción

●
Pesada
●
●
Ligera
●
Primaria
●
●
De
●
transformación
Seca
●
●
Semi-
●
●
húmeda
Húmeda
●
Semi
●
●
contaminante
contamin
●
●
ante
No
contamin ate
20
Limpia
Espacios muertos.
Estos son necesarios por razones de seguridad. Deben encontrarse en las curvas, por el
aumento que ocasionan en la anchura del equipo. Por cálculos preliminares, los espacios
muertos en el lado exterior de las curvas serán 2.05 cm, por el grado de curva, más 3 cm
para todas las curvas.
Sanitarios.
Habrá un área sanitaria para hombres y otra para mujeres. Por cada 20 obreros o
empleados habrá un baño y un mingitorio, con un máximo de dos baños y un mingitorio,
por cada 15 obreras o empleadas un excusado, con un máximo de dos; además estos dos
departamentos estarán dotados de lavados y bebederos con llaves de cierre automático.
Enfermerías
Cuando el número de operarios y empleados no sea mayor de 20 en el tipo de fábricas
poco peligrosas, de 10 y 5 en las mediantemente peligrosas, o en las peligrosas, bastara con
un botiquín portátil de emergencia. Cuando el número de empleados y obreros no sea
mayor de 50, 25 y 15 se necesita un local de curaciones con superficie mínima de 6 𝑚2 con
mesa aséptica y botiquín fijo, además de otro portátil.
Comedor
Es necesario para los empleados; debe contener mesas, sillas, o bancas, parrillas (en el
caso de no tener servicios de comedor) y, en algunas ocasiones cafeteras.
Niveles de iluminación
21
Áreas Luxes/𝑚2
Tareas de poca visión:
Almacenamiento activo
Vestíbulos, corredores y pasillos
Almacenamiento inactivo
54
Tareas de visión
ocasional: Escaleras
Salas de recepción
Lavabos y otras de servicio
108
Tareas de visión
corriente: Tableros
de control Procesos
continuos
Salas de conferencia y archivos

3230
Trabajo prolongado:
Trabajo de taller 583
Acabado de piezas fino o mediano
22
Trabajo de oficina
Mucha dificultad de 1077
visión: Montaje delicado
Trabajo a gran velocidad
Acabado fino
Máxima dificultad de Más de 1077
visión: Montaje muy
delicado Graduación
precisa Acabado
extrafino
Zona exterior Pavimentos
La carpeta asfáltica será de preferencia de concreto, ya que el costo y mantenimiento son
menores.
Dimensiones deben tener un ancho promedio de 14 m para circulación doble, o
individual de 8 m. pueden entrar trailers de 12 a 18 m de longitud e, incluso, de doble
remolque, camionetas torton, camionetas de 3.5 t y autos menores.
Andenes
Deben haber de carga y descarga con desniveles de 1.10 a 1.20 m y, de preferencia,
deben contar con rampas niveladoras para facilitar la maniobra, ya que existe variedad de
23
Altura en los medios de transporte. Sobre los andenes exteriores para ferrocarril no funciona
la niveladora, por lo que se deja a la altura del vagón.
Requerimientos del proyecto arquitectónico
Artículo 80. Requerimientos mínimos para estacionamientos. En la industria se cumplirá
siempre con el 100% de la demanda.
Tanta área de maniobras, como el estacionamiento para carga y descarga, se proyectará
independientemente al de coches, y de acuerdo al tipo de industria considerando para su
superficie el 15% del área del terreno como mínimo.
En la micro-industria esta superficie podrá reducirse al 10%.
Estacionamientos
Coches Cajones
(m)𝟒
Grandes 5.00 x 2.40
Chicos 4.20 x 2.20
En cordón
Grandes 8.00 x 2.40
Chicos 4.80 x 2.20
24
“se permitirá hasta el 50%
Se requiere un cajón por cada 8
trabajadores o fracción a partir de 1
Discapacitados 5.00 x 3.80
“la altura mínima será de
2.10 m 1 cajón por cada 25
coches o
fracción a partir de 12 o no más de
30
m de la entrada del edificio
Camiones y Cajones (
largo
trailers
x anchos x alto ,
m)
Camión 9.60 x 4.00 x
3.50
Trailers 14.00 x 4.00 x
4.50
Estas medidas no comprenden las áreas

de circulación necesarias.
25
Circulaciones
Tipología Circulación Ancho Altura
industria (m) (m)
Pesada Acceso principal pasillos
área trabajo principal

1.80 3.00
Pasillo área trabajo
secundaria
1.50 2.40
Median Acceso principal pasillo
a área
1.50 2.40
trabajo principal
principal
1.20 2.40
Ligera Acceso principal pasillo
área
1.20 2.40
trabajo principal
Secundaria
1.20 2.40
Pequeña Accesos principal pasillo
área trabajo principal
26
0.90 2.40
Secundaria
0.90 2.10
Pasillo final área de 0.90 2.10
Servicios
Micro Acceso principal pasillo
áreas trabajo principal

0.90 2.40
secundaria
0.90 2.10
En todo Pasillo final área servicios
Tipo
0.90 2.10
Puertas
Tipología Tipo de puerta Ancho mínimo
(m)
Trabajo Acceso y salida principal 1.20
Trabajo Intercomunicación vestibular 1.20
27
Servicio Intercomunicación, cocinas, 0.90
Sanitarios
Complementarios Intercomunicación, pequeñas 0.90
Guardas
Para el cálculo del ancho mínimo del acceso principal se considerará solamente la
población del piso o nivel de la construcción con más ocupantes, sin perjuicio de que
se cumpla con los valores mínimos indicados
7.5.1. Distribuciones
Se representan 3 tipos de distribución de planta (por producto, por proceso, por células)
Para posteriormente determinar cuál de los 3 es la más viable para la empresa, en los tres
se pueden observar las maquinarias representadas en cuadros por color y literales cuyo
significado se describe en la tabla continua, los puestos de trabajo y el recorrido de la
materia prima en su proceso de transformación hasta llegar al producto terminado.
Distribución por producto:
Esta distribución resulta un flujo en u del proceso de producción de papel tomando en
consideración las dimensiones de las maquinas, las cuales son de gran tamaño pero las más
recomendadas para la calidad del producto. Esta distribución cuenta con un segundo piso,
donde se ubicaron las oficinas administrativas y de gerencia de producción, dicha
instalación cuenta con ventanas que permiten visualizar la planta baja, donde están las
máquinas y ocurre la mayor parte del proceso productivo.
28
Distribución por células:
En este caso se tomó la misma distribución por producto ya que al final esa resulta ser la
más viable, posteriormente se procedió a definir las células resultando un total de 4 células.
Distribución por proceso:
De igual forma se representa el flujo de los materiales, pero cambia la distribución de las
máquinas y el tamaño y forma de la planta, al hacer los cálculos de carga distancia resulta
que estas distancias influyen en mayores costos en cuanto al manejo de materiales.
Distribución por punto fijo:
Este tipo de distribución no se agrega pues no aplica para el tipo de producto que se
desea elaborar. Este tipo de distribución se usa en caso de que el producto sea demasiado
grande donde resultaría más favorable llevar máquinas y materiales hasta un punto en
específico donde se dará forma al producto final.
29
30
7.5.2. Matriz SLP.
31
7.5.3. Cálculo de la Mano de Obra Directa
7.6. Cálculo de las áreas de la Planta
Distribución de planta óptima.
La distribución de planta optima de la empresa Bag- Scrap tiene un área total de 43.3
metros de largo por 25.2 metros de ancho en la cual se distribuyen 6 áreas de oficinas, dos
baños, un comedor.
No Área Largo (m) Ancho (m)
1 Administración 18 7
2 Oficina mantenimiento 5.4 3.50
3 Cuarto mantenimiento 5.4 4.20
4 Limpieza 5.4 2.20
5 Baños 7.20 5.00
6 Parqueo - -
7 Recepción 3.6 3.6
8 Casilleros 3.6 3.6
9 Comedor 7.20 3.6
10 Área fermentación 7.20 7.10
11 Almacén tallos 7.20 7.20
33
12 Área cocción y extracción de 7.20 7.40
Pulpa
13 Área producción de papel 21.33 7.40
14 Área corte y moldeo 14.76 18.00
15 Área extracción de fibra y 10.53 7.40
tejido
16 Ensamble 5.6 7.20
17 Almacén de producto 8.50 7.20
terminado
Las instalaciones cuentan con 2 entradas principales, una de ellas es para la recepción de
la materia prima y otra está en la entrada del almacén de producto terminado, esto es para
descargar directamente la materia prima o bien cargar el producto terminado de manera que
no haya grandes recorridos ni incomodidad en los pasillos principales que son dos, la
entrada principal mide 3 metros y la de descarga de materia prima mide 3.5 metros, lo
suficiente para que se pueda evacuar en caso de que haya algún desastre natural u otras
emergencias, además se tomaron en cuanta otras salidas auxiliares en la planta.
34
Bag- Scrap es una empresa comprometida con el medio ambiente, y es por eso que
cuenta con paneles solares y área verde dentro del perímetro perteneciente a la empresa.
7.7. Organización del Recurso Humano y Organigrama general de la empresa
7.7.1. Organigrama General
Gerente General
Jefe de Ejecutivo de
Jefe de Logistica Contador
Producción Ventas
Encargado de Asistente de
Limpieza
Mantenimiento logistica
Ayudante de Operador
Operarios Empaquetadores
Bodega Montacargas
Responsable de
Conductor
Compra
7.7.1. Manual de funciones
Puesto de Trabajo: Gerente General
Relaciones: Trato constante con personal adscrito a su área de trabajo, y otras
dependencias dentro de la empresa.
Funciones
 Organizar, dirigir, supervisar y coordinar el trabajo del personal a su cargo.
 Representante legal de la empresa
35
 Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de ésta.
 Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y
detectar las desviaciones o diferencias.
 Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo
plazo.
 Coordinar con el encargado de recursos humanos respecto de contratar,
seleccionar, capacitar y ubicar el personal adecuado para cada cargo.
 Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero,
administrativo, personal, contable entre otros.
 Aumentar el número y calidad de clientes, realizar las compras de
materiales, resolver sobre las reparaciones o desperfectos en la empresa.
Puesto de Trabajo: Jefe de producción
Responde ante: Gerente General
Relaciones: Trato constante con otras dependencias dentro de la empresa.
Funciones
 Realizar las funciones asignadas por el jefe inmediato: gerente general
 Informar al gerente de cualquier anomalía que se presente.
 Participar en las reuniones de personal cuando se considere necesario su
presencia.
36
 Supervisar que los productos salgan con las especificaciones requeridas.
 Coordinar esfuerzos para lograr productos de excelente calidad.
 Motivar y conducir personas hacia una determinada dirección.
 planear estrategias de producción.
Puesto de Trabajo: Encargado de Mantenimiento
Responde ante: Jefe de producción
Relaciones: Coordinación y trato constante con operarios y jefe de producción
Funciones
 Controlar la ejecución de las actividades de mantenimiento y reparaciones,
distribuyendo, coordinando y supervisando, para garantizar el buen funcionamiento
y conservación de los bienes muebles e inmuebles.
 Estima el tiempo y los materiales necesarios para realizar las labores de
mantenimiento y reparaciones.
 Elabora notas de pedidos de materiales y repuestos.
 Efectúa inspecciones de las instalaciones para detectar fallas y recomendar
las reparaciones pertinentes.
 Planifica, coordina y controla el mantenimiento preventivo y correctivo de
equipos y sistemas eléctricos, electrónicos y/o mecánicos.
 Inspecciona el progreso, calidad y cantidad de trabajos ejecutados.
37
Puesto de Trabajo: Operarios
Responde ante: Jefe de Producción
Funciones
 Encargados de la producción de empaques en base a residuos de banano.
 Supervisión de los desechos de banano durante el proceso de fermentación.
 Preparación del pseudo-tallo para obtener la fibra
 Manejo de maquinaria para la obtención de fibra de banano
 Inspección durante corte y licuado con goma de la fibra.
 Supervisión durante el proceso gramaje. Posterior a ello, durante la maquina
papelera.
Puesto de Trabajo: Empaquetadores
Responde ante: Jefe de Producción
Funciones
38
 Asegurarse de que el papel para empaque se encuentra en buen estado.
 Informar de cualquier anomalía en el papel al jefe de producción.
 Encargado de cortar y dar forma a los empaques.
 Encargados de empaquetar los productos en las cajas.
 Etiquetar las cajas con los datos correspondientes.
 Llevar a bodega el producto terminado.
Puesto de Trabajo: Contador
Relaciones: Trato constante con otras dependencias dentro de la empresa.
Funciones
 Asegurar y verificar la correcta aplicación de las normas contables y
tributarias vigentes en el registro de las transacciones contables diarias.
 Elaborar las planillas de los trabajadores.
 Realizar análisis y conciliación de cuentas.
 Preparar y analizar reportes mensuales relacionados a la contabilidad de la
empresa.
 Coordinar con el gerente general la realización del presupuesto de la
empresa.
39
 Gestionar la relación con los auditores externos, autoridades fiscales y
regulatorias.
Puesto de Trabajo: Ejecutivo de Ventas
Relaciones: Con clientes. Trato constante con personal adscrito a su área de trabajo, y
otras dependencias dentro de la empresa
Funciones
 Gestiona el contacto de la empresa con los clientes.
 Proporciona asesoramiento al cliente.
 Maneja la cartera de clientes.
 Tramita las facilidades de pago a los clientes.
 Encargado de las devoluciones y fechas de entrega.
Puesto de Trabajo: Jefe de Logística
dependencias dentro de la empresa. Eventualmente con proveedores y clientes.
Funciones
 Organizar, dirigir, supervisar y coordinar el trabajo del personal a su
cargo.
40
 Controlar, organizar y supervisar las actividades en materia de
recepción, acomodo y despacho de productos terminados.
 Vigilar la toma física de inventarios ordinarios y extraordinarios.
 Consolidar y validar la información solicitada por otras áreas de la
empresa.
 Realizar inventarios selectivos de productos terminados, e inventarios
mensuales en la totalidad de los productos de conjunto con la contabilidad para
verificar las existencias reales en bodega.
 Participar en las reuniones con los directivos de la empresa cuando se
le requiera.
 Coordinar con los conductores la entrega de productos y la
planeación de rutas, dado el caso.
 Coordinar con los conductores el abasto de combustible y los
mantenimientos preventivo y correctivo de los vehículos.
 Revisar y firmar documentos (facturas, reportes, entre otros).
 Realizar aquellas otras tareas afines al puesto y que le sean
encomendadas, o resulten necesarias, particularmente aquellas que se deriven de
los conocimientos o experiencias exigidos para la asignación del puesto.
 Cumplir las normas de seguridad e higiene industrial establecidas por
la empresa.
41
Puesto de Trabajo: Asistente de Logística
Responde ante: Jefe de Logística
Funciones
cargo.
 Suministrar la materia prima a la planta de producción en función de
las solicitudes de materiales recibidas
 Verificar en físico, diariamente la existencia real de las materias
primas.
 Realizar levantamiento de inventario físico en la bodega de materias
primas, verificando lo físico con lo contable.
 Preparar reportes mensuales de las producciones de planta y del área
de reciclado y realizar conciliaciones con las áreas implicadas.
 Preparar reporte quincenal sobre la autorización de horas extras del
personal de bodega.
 Recepcionar los formatos e ingresar la información contenida en los
mismos en el sistema
42
 Cumplir las normas de seguridad e higiene industrial.
Puesto de Trabajo: Responsable de Compra
Relaciones: Con proveedores. Trato constante con personal adscrito a su área de trabajo,
y otras dependencias dentro de la empresa.
Funciones
 Coordinar, ejecutar y controlar la adquisición de repuestos e insumos
que necesita la empresa para su funcionamiento.
 Coordinar, ejecutar y controlar la adquisición de materias primas con
proveedores locales.
 Velar que las adquisiciones se realicen en el momento justo, en las
cantidades necesarias, con la calidad adecuada y al precio más conveniente.
 Recepción e ingreso al sistema ETS de las materias primas y demás
mercancías adquiridas.
 Despachar los insumos y repuestos de las solicitudes recibidas.
43
 Realizar levantamiento de inventario físico en las bodegas a su cargo.
 Cumplir las normas de seguridad e higiene industrial
Puesto de Trabajo: Conductor
Relaciones: Con los clientes y proveedores. Trato constante con personal adscrito a su
área de trabajo, y otras dependencias dentro de la empresa.
Funciones
cargo.
 Conducir adecuadamente el vehículo asignado.
 Apoyar en el traslado de materias primas, así como a descargar las
materias primas recibidas en bodega.
 Verificar las cantidades y calidad de los productos que entregará al
cliente.
44
 Distribuir y entregar las mercancías a los clientes conforme al
programa y rutas establecidas.
 Acopio de documentos relacionados con el servicio, como facturas,
vales, justificantes, etc.
 Respetar las normas de circulación para una segura conducción.
 Realizar diariamente la limpieza del vehículo.
 Responsabilizarse del mantenimiento y custodia del vehículo.
Llevarlo al taller para efectuar revisiones y reparaciones.
Puesto de Trabajo: Operador de Montacargas
Responde ante: Asistente de Logística
dependencias dentro de la empresa. Ocasionalmente con personal externo.
Funciones
 Trasladar los productos terminados desde la planta hacia la bodega.
45
 Efectuar el acomodo de productos y mercancías de acuerdo con sus
características y fechas de entrega.
 Inspeccionar y velar que el equipo se mantenga en óptimas
condiciones.
 Cargar y descargar mercancías a la entrada y salida de los camiones.
 Trasladar los productos terminados hacia los vehículos encargados de
realizar entregas a los clientes.
 Movilizar materiales para alimentar la línea de producción en la
planta.
 Colaborar en la toma de inventario físico en la bodega cuando sea
necesario.
 Contribuir en la limpieza de la bodega.
Puesto de Trabajo: Ayudante de Bodega
Responde ante: Asistente de Logística
dependencias dentro de la empresa. Ocasionalmente con personal externo.
46
Funciones
 Despachar las materias primas y entregarlas en el área de producción
según registros que soporten la actividad.
 Trasladar productos terminados desde el interior de la planta al patio.
 Cargar y descargar las mercancías recibidas en bodega.
 Colaborar en la preparación de alistos cuando sea necesario.
 Ayudar en las faenas de limpieza y organización de la bodega.
 Colaborar en la toma de inventario físico en las bodegas cuando sea
necesario.
7.7.2. Evaluación por puntos
1.1 ESCOLARIDAD
I Preparatoria o estudios técnicos equivalentes
II Carta de pasante o el 100% de créditos cubiertos
III licenciatura de acuerdo al puesto
IV titulo o grado de licenciatura con especialidad
V grado de maestría o doctorado de acuerdo al puesto
47
1.2 CRITERIO E INICIATIVA
I Capacidad para recibir órdenes de mediana complejidad
Entender instrucciones variables, claras y concretas con la finalidad de realizar

II
actividades de mediana y alta complejidad
Entender normas, reglas e instrucciones generales para realizar actividades fijas que
III
no comprometen los objetivos del área
Entender e interpretar normas, reglas, instrucciones y procedimientos, para realizar
IV acciones variables, que si involucran los objetivos del área, lleva a cabo investigaciones
y conjunta pruebas
Entender e interpretar las políticas, programas y presupuestos con criterio individual,
V puesto que en base a lo anterior se toman decisiones para realizar diferentes actividades
relacionadas entre sí, con trascendencia en la unidad donde labora
1.3 EXPERIENCIA
I 6 meses de experiencia en un puesto de empleo similar
II 1 año de experiencia en un puesto de nivel inferior en otra rama o en empleo similar
Experiencia menor a 1.5 año en un puesto de nivel inferior en otra rama o en

III
empleo similar fuera del área de Administración
Experiencia mayor a 3 años en el puesto inmediato inferior de la rama o a fin dentro

IV
del área de la administración
48
Experiencia mayor a 5 años de antigüedad en puestos de la misma rama a fin dentro

V
del área de la administración
1.4 DESTREZA O HABILIDAD
I En la utilización de equipo de oficina
En la utilización de computadoras personales y dominio de paquetes

II
computacionales
En el manejo de programas computacionales necesarios para realizar las actividades
III relacionadas directamente con el área de trabajo, para cuyo dominio se requiere una
capacitación no mayor a 6 meses
En la realización de esquemas, cuadros analíticos y/o comparativos de lo cual será

IV
responsable el ocupante de este puesto
En el diseño e implementación de procedimientos administrativos, que vía paquetes

V
de computación, simplifican los sistemas de trabajo
2. RESPONSABILIDAD
2.1 POR LA IMPORTANCIA DE LA FUNCION
I Debido a que es una labor de apoyo sustantiva, su función es relevante
Ya que contribuye en grado mínimo a las tareas sustantivas de la unidad
administrativa su ausencia es relevante, se considera fácil de sustituir por otro

II
colaborador, quien con una capacitación específica y adecuada la desarrollara con la
misma calidad y tiempo, para dar seguimiento a los objetivos
49
Se considera medianamente importante la función que desempeña, su ausencia es
relevante y aunque es prescindible para el logro de los objetivos, este puede ser
III
sustituido inmediatamente, previa capacitación, por otro colaborador, sin tener
repercusiones en la unidad administrativa donde labora
La función desempeñada en este puesto no puede ser sustituida inmediatamente por
otro, sin una preparación específica y experiencia en el puesto superior a los 3 meses, ya
IV que contribuye al desarrollo de las actividades sustantivas de la unidad y su ausencia
afecta el orden y la programación de las tareas rutinarias del área, sin tener
repercusiones organizacionales
Las funciones se desarrollan dentro de un área sustantiva, por ello no puede ser
sustituido de inmediato ya que se requiere de un adiestramiento practico previo
V especifico de por lo menos 6 meses para adquirir la habilidad profesional de acuerdo a
la especialización del área, su ausencia afecta el orden y la programación de las
actividades organizacionales
2.2 CADENA DE MANDO
I Sin existencia de mando
II Le reportan puestos inmediatos inferiores
III Le reportan puestos analistas, técnicos
IV Le reportan puesto de jefe de área o profesionales especializados
V Le reportan subdirectores de ciertas áreas especializadas
50
2.3 TRAMITES Y PROCESOS
I Sencillos y con mínima necesidad de coordinación con otras áreas de trabajo
Con un grado de complejidad mínimo, donde la coordinación con otras áreas de
II trabajo es necesaria para el buen funcionamiento del departamento en el que se
desempeña el puesto
Considerados de carácter medio con respecto a su complejidad, donde la
III coordinación con otras áreas de trabajo se torna indispensable para el eficiente
funcionamiento del espacio de trabajo
Considerado como de carácter más que medio, donde la coordinación con otras áreas
IV direcciones y áreas de trabajo dentro de la misma organización es indispensable para el
buen funcionamiento del departamento donde se desempeña el puesto
Considerado como de carácter alto, donde la coordinación con otras entidades y/o
V dependencias es indispensable para el buen funcionamiento del área de trabajo y de toda
la organización
2.4 ECONOMICA
Encargado del mobiliario y equipo necesario para realizar sus actividades.

I
Promedio $13,000

II
Promedio $16,000
Responsable del mobiliario, equipo y efectivo, necesario para realizar sus

III
Actividades. Promedio $95,000
51
Responsable del mobiliario y equipo necesario para realizar sus actividades.

IV
Promedio $70,000

V
Promedio $100,000
2.5 POR RELACIONES
I A nivel interno y externo
II Atención directa al público y a nivel interno
Constante trato con personal de los diversos departamentos de la misma unidad

III
administrativa
Con el personal de las distintas unidades administrativas dentro de la misma

IV
compañía
Habilidad, tacto y poder de negociación y/o atención y consultoría con personal de

V
otras empresas e instituciones, organismos y público en general a nivel estatal
2.6 POR INFORMACION CONFIDENCIAL
I No se exige
II Mesura en el manejo de información de mediana importancia
III Mesura en el manejo de información considerada confidencial
Absoluta discreción en el manejo de información considerada como confidencial de

IV
gran importancia y de circulación restringida
52
Alto nivel de exigencia respecto a confidencialidad, responsabilidad y

V
discrecionalidad sobre investigaciones realizadas, datos e informes
3. ESFUERZO
3.1 MENTAL
I Normal
Medio, ya que se exige concentración en lapsos cortos, trabajo con responsabilidad

II
de error fácil de detectar por el mismo ocupante del puesto
Superior, porque el puesto exige concentración intensa en lapsos largos hasta del
III
70% de una jornada, con posibilidad de error difícil de detectar
Superior al normal, pues el puesto exige concentración intensa durante periodos de
IV más del 70% de una jornada de 12 horas laborales diariamente, trabajo con posibilidad
de error difícil de detectar
Superior al normal, debido a que este puesto exige concentración más intensa en
V lapso que dure su cometido, el error en que incurra significara pérdida de tiempo,
esfuerzo y capital de toda la organización donde labore el ocupante de este puesto
3.2 VISUAL
I Normal
Medio, porque el puesto necesita en lapsos cortos de tiempo de concentración de
II datos por el uso de equipo multimedia, los cuales deben ser verídicos y con un grado de
error mínimo
53
Superior al normal, debido a que el puesto necesita en lapsos medianos de tiempo de

III
concentración de datos por el uso de equipo de cómputo y multimedia
Superior al normar ya que el puesto necesita en lapsos largos de tiempo de
IV concentración de datos por el uso de equipo de cómputo y multimedia con una jornada
de 12 horas diarias
Superior al normal, pues este cargo exige exactitud intensa en el lapso que dure la
V comisión, el error que se cometa significara pérdida de tiempo y esfuerzo (por
correcciones o reclasificaciones de los datos) de toda el área de trabajo
3.3 PRESION DE TIEMPO
I Es normal para realizar sus actividades, con respecto al puesto superior inmediato
Puntualidad media en las actividades asignadas al puesto a fin de evitar gastos

II
recuperables a corto plazo
Puntualidad en las actividades asignadas al puesto, a fin de evitar gastos, pérdidas o

III
problemas de considerable importancia y difícil recuperación
No se permiten contratiempos que retrasen los planes programados por los
IV directivos y propicien gastos a corto y largo plazo, de importancia significativa para la
entidad
No son permisibles los retrasos que repercutirían en daños incuantificables a la

V
propia empresa y a terceros
Jefe de Producción
54
Jefe de Producción
Factores Especificaciones del Puesto Grados Puntos
1. Conocimiento y Aptitud
Escolaridad Ingeniero Industrial o Ingeniero 3 72
Mecánico
Criterio e Planear Estrategias de Producción 4 48
Iniciativa
Experiencia Experiencia menor a 2 años en un puesto 3 54
de nivel inferior en otra rama o en
empleo similar
Destreza o Realización de esquemas, cuadros 4 24
Habilidad analíticos y/o comparativos de lo
cual será responsable
2. Responsabilidad
Por la Sus funciones se desarrollan dentro de un 5 240
importancia de la área sustantiva dentro de la empresa, su
función ausencia afecta el orden y la programación
de la producción
Cadena de Mando Le reportan operarios y empaquetadores 2 12
55
Trámites y Debe estar coordinado con jefe de 4 96
Procesos logística, ejecutivo de ventas y gerente
general
Responsabilidad Responsable de maquinaria 3 18
en Maquinaria y
Equipo
Por relaciones Constante trato con otras dependencias 3 36
dentro de la empresa
Por información Mesura en el manejo de información 3 72
Confidencial Considerada confidencial.
3. Esfuerzo
Mental Capacidad de trabajar de manera lógica y
sistemática, Fuertes habilidades para tomar
decisiones y un enfoque basado en
Resultados.
Visual - - -
Presión de tiempo Capacidad de trabajar bajo presión, 5 10
motivando a los demás a cumplir
responsablemente con los plazos
Establecidos.
4. Condiciones de Trabajo
56
Condición Condiciones estimadas como 3 12
Laboral medianamente desfavorables por el clima
caliente, el transporte de materia prima
pesada y riesgos
Horario Normal y esporádicamente trabaja más 2 12
Horas de la jornada establecida.
Total 706
Empaquetadores
Empaquetadores
1. Conocimiento y aptitud
Escolaridad Secundaria 1 24
Criterio e Poder atender a los detalles, ser capaz de 3 36
Iniciativa asimilar y entender las órdenes de su
superior, ser confiables y ser capaces de
Trabajar en equipo.
Experiencia Preferiblemente 6 meses de experiencia 1 18
(no obligatorio)
Destreza o Utilización de equipo de oficina para 1 6
Habilidad realizar informe de productos defectuosos
57
2. Responsabilidad
Por la Contribuye en un grado mínimo en la 2 48
importancia de la inspección de productos terminado, se
función considera fácil de sustituir
Cadena de Mando Sin existencia de mandos 1 6
Trámites y Entrega informes a Jefe de producción 1 24
Procesos
Responsabilidad Encargado de equipo para realizar sus 1 6
en Maquinaria y funciones
Equipo
Por relaciones - - -
Por información No se exige 1 24
Confidencial
3. Esfuerzo
Mental Normal 1 5
Visual Normal 1 3
Presión de tiempo Normal con respecto al Jefe de 1 2
Producción
58
pesada y riesgos
Total 2
26
Operarios
Operarios
Escolaridad Secundaria 1 24
Criterio e Poder atender a los detalles, ser capaz de 3 36
Iniciativa asimilar y entender las órdenes de su
superior, ser confiables y ser capaces de
Trabajar en equipo.
Experiencia 1 año de experiencia en puesto similar. 2 36
Destreza o Manejo de maquinarias para alcanzar los 3 18
Habilidad objetivos del área de producción de forma
adecuada. Requiere un proceso de
capacitación no mayor a 6 meses
59
2. Responsabilidad
Por la Se considera medianamente importante, 3 144
importancia de la su ausencia es relevante, y aunque es
función prescindible para la producción puede
sustituirse
Cadena de Mando Sin existencia de mandos 1 6
Procesos
Responsabilidad Encargado de equipo para realizar sus 2 12
en Maquinaria y funciones
Equipo
Por relaciones - - -
Confidencial
3. Esfuerzo
Mental Normal 1 5
Visual Normal 1 3
Presión de tiempo Normal con respecto al Jefe de 1 2
Producción
60
pesada y riesgos
Total 358
Encargado de Mantenimiento
Encargado de Mantenimiento
Escolaridad Técnico o Superior 2 48
Criterio e Entender e interpretar señales de 4 48
Iniciativa problemas en máquinas, realizar acciones
variables en pro de los objetivos de
producción
Experiencia 1 año de experiencia en puesto similar. 2 36
Destreza o Detecta fallas, dificultades y/o problemas 4 24
Habilidad que se presenten durante la ejecución del
Trabajo y decide la mejor solución.
2. Responsabilidad
61
Por la Se considera medianamente importante, 3 144
importancia de la su ausencia es relevante, y aunque es
función prescindible para la producción puede
sustituirse
Cadena de Mando Es línea de apoyo en área de producción, 2 12
hay puestos inferiores
Procesos
Responsabilidad Encargado de máquinas de la línea de 3 18
en Maquinaria y producción
Equipo
Por relaciones A nivel interno y externo 1 12
Confidencial
3. Esfuerzo
Mental Medio, exige concentración y con 2 10
posibilidades de error fácil de detectar por él
mismo
Visual Normal 1 3
Presión de tiempo Puntualidad en las actividades asignadas 3 6
al puesto, a fin de evitar gastos,
62
pérdidas o problemas de considerable
Importancia y difícil recuperación.
pesada y riesgos
Total 433
Asistente de logística
Escolaridad Ingeniero Industrial o carreras a fines 3 72
Criterio e Entender instrucciones variables, claras y 2 24
Iniciativa concretas con la finalidad de realizar
63
Experiencia 1 año de experiencia en un puesto de 2 36
nivel inferior en otra rama o en empleo
similar
Destreza o En la utilización de computadoras 2 12
Habilidad personales y paquetes computacionales
2. Responsabilidad
Por la Se considera medianamente importante la 3 144
importancia de la función que desempeña, su ausencia es
función relevante y aunque es prescindible para el
logro de los objetivos, este puede ser
sustituido inmediatamente, previa
capacitación, por otro colaborador sin tener
repercusiones en la unidad donde labora
Cadena de Mando Le reportan puestos inmediatos inferiores 2 12
Trámites y Considerados de carácter medio con 3 72
Procesos respecto a su complejidad, donde la
coordinación con otras áreas de trabajo se
torna indispensable para el eficiente
funcionamiento del espacio de trabajo
Por relaciones Constante trato con otras dependencias 3 36
dentro de la empresa
64
Por información Mesura en el manejo de información de 2 48
Confidencial mediana importancia
3. Esfuerzo
Mental Superior, porque el puesto exige 3 15
concentración en lapsos de hasta el 70% de
la jornada laboral, con posibilidades de error
que pueden no ser detectadas rápidamente
Visual Medio porque necesita en lapsos cortos 2 6
de tiempo de concentración de datos por el
uso de quipos multimedia, los cuales deben
ser verídicos y con un grado de error
mínimo
Presión de tiempo Puntualidad media en las actividades 2 4
asignadas al puesto de trabajo a fin de evitar
gastos recuperables a corto plazo
Ambiente Ambiente medianamente favorable, las 3 12
actividades las realiza en la empresa sin
Necesidad de salir.
Horario Normal 1 6
Total 499
65
Ayudante de bodega
Escolaridad Bachiller en ciencias y letras 1 24
Criterio e Capacidad para recibir órdenes de 1 12
Iniciativa mediana complejidad
nivel inferior en otra rama o en empleo
similar
Destreza o Manipulación de equipo de apoyo 1 6
Habilidad
6. Responsabilidad
Por la Debido a que es una labor de apoyo 1 48
importancia de la sustantiva, su función es relevante
función
Cadena de Mando Sin existencia de mando 1 6
Trámites y Con un grado de complejidad mínimo, 2 48
Procesos donde la coordinación con otras áreas de
trabajo es necesaria para el buen
66
funcionamiento del departamento donde
desarrolla el puesto
Por material o A nivel interno 2 24
equipo
Por información No exige 1 24
Confidencial
7. Esfuerzo
Mental Normal 1 5
Visual Normal 1 3
al puesto, a fin de evitar gastos, pérdidas o
problemas de considerable importancia y
difícil recuperación
actividades las realiza en la empresa
Horario Normal 1 6
Total 260
Limpieza
67
Escolaridad Primaria aprobada 1 24
Experiencia No necesaria o 6 meses de experiencia 1 18
en empleo similar
Destreza o Manipulación de equipo de apoyo 1 6
Habilidad
2. Responsabilidad
Por la Debido a que es una labor de apoyo 1 48
importancia de la sustantiva, su función es relevante
función
Trámites y Sencillos y con mínima necesidad de 1 24
Procesos coordinación con otras áreas
Por relaciones A nivel interno 1 12
Confidencial
3. Esfuerzo
Mental Normal 1 5
68
Visual Normal 1 3
al puesto
Horario Normal 1 6
Total 206
Gerente General
Escolaridad Ingeniero Industrial con especialidad 3 72
Criterio e Planear, coordinar, dirigir y supervisar 5 60
Iniciativa las áreas de producción, ventas y bodega,
todo ello para segur la eficiencia de las
operaciones con el fin de cumplir los
objetivos de la empresa de maximizar sus
Ganancias.
69
Experiencia Experiencia mayor a 3 años en el puesto 4 72
inmediato inferior en el área de logística e
inventario o experiencia de dos años en
puesto similar
Destreza o Capacidad de toma de decisiones. 5 30
Habilidad Capacidad de trabajo en equipo.
Conocimiento en técnicas de
negociación.
Conocimiento en la administración y
Gerencia.
2. Responsabilidad
Por la Supervisar el buen desempeño de los 5 240
importancia de la Trabajadores y la entrega de pedidos hechos
función a los proveedores.
Cadena de Mando Responsable de personal en general 5 30
Trámites y Debe estar coordinado con jefe de 5 60
Procesos producción, jefe de logística y ejecutivo de
ventas
Por materiales Responsable de maquinaria y equipo de 5 30
toda la planta
Por información Absoluta discreción en el manejo de 5 120
Confidencial información considerada como
70
confidencial de gran importancia y de
Circulación restringida.
3. Esfuerzo
Mental Normal 1 5
Visual Normal 1 3
Presión de tiempo Capacidad de trabajar bajo presión, 5 10
motivando a los demás a cumplir
responsablemente con los plazos
establecidos
Ambiente Propio de oficina (Climatizada) 4 16
Horario Disponibilidad fuera de horario de 5 30
oficina
Total 778
Operador montacargas
Escolaridad Bachiller 1 24
71
Experiencia 6 meses de experiencia 1 18
Destreza o Operar el montacargas, 1 6
Habilidad
2. Responsabilidad
Por la Ya que contribuye a las tareas sustantivas 2 96
importancia de la su ausencia es relevante, se considera fácil
función de sustituir por otro servidor público, quien
con una capacitación específica y adecuada
la desarrollaría con la misma calidad y
tiempo, para dar seguimiento a los objetivos
Trámites y Con un grado de complejidad mínimo, 2 48
Procesos donde la coordinación con otras áreas es
necesaria para el buen funcionamiento de las
Actividades.
Por materiales A nivel interno 1 12
Confidencial
3. Esfuerzo
Mental Normal 1 5
Visual Normal 1 3
72
al puesto
Horario Normal 1 6
Total 278
73
Jefe de logística
Jefe de Logística
Escolaridad Ingeniero Industrial o carreras a fines 3 72
Criterio e Entender instrucciones variables, claras y 4 48
Iniciativa concretas con la finalidad de realizar
inmediato inferior en el área de logística e
inventario o en empleo similar
Destreza o En el manejo de programas 3 48
Habilidad computacionales necesarios para realizar las
actividades relacionadas directamente con el
área de trabajo, para cuyo dominio se
requiere una capacitación no mayor a 6
Meses.
2. Responsabilidad
Por la Por la importancia de la función: 5 240
importancia de la Las funciones se desarrollan dentro de un
función área sustantiva, por ello no puede ser
74
Sustituido de inmediato ya que se requiere
de un adiestramiento práctico previo
específico de por lo menos 6 meses para
adquirir la habilidad profesional de acuerdo
a la especialización del área, su ausencia
afecta el orden y la programación de las
actividades de la organización a nivel
estatal.
Cadena de Mando Le reportan puestos inmediatos inferiores 2 12
Trámites y Responsable del mobiliario, equipo y 3 18
Procesos efectivo, necesario para realizar sus
actividades. Promedio $70,000.00
Por relaciones Habilidad, tacto y poder de negociación 5 60
y/o atención y consultoría con personal de
otras instituciones, organismos y público en
general a nivel estatal
Confidencial información considerada como confidencial
de gran importancia y de circulación
Restringida.
75
3. Esfuerzo
Mental Superior al normal, debido a que este 5 25
puesto exige concentración más intensa en el
lapso que dure su cometido, el error en que
incurra significará pérdida de tiempo,
esfuerzo y capital de toda la organización
Donde labore el ocupante de este puesto.
Visual Superior al normal, debido a que el 3 9
puesto necesita en lapsos medianos de
tiempo de concentración de datos por el uso
De equipo de cómputo y multimedia.
Presión de tiempo No se permiten contratiempos que 4 8
retrasen los planes programados por los
directivos y propicien gastos a corto y largo
plazo, de importancia significativa para la
Entidad.
Ambiente Su trabajo se desarrolla en las oficinas de 5 20
la dependencia, en un ambiente altamente
satisfactorio, además, exige el traslado a
sitios diversos, corriendo un alto riesgo
Debido a la transportación.
76
Horario Discontinuo con guardias esporádicas 4 18
para realizar sus actividades con más de 10
hrs. laboradas diariamente
Total 746
Responsable de Compras
Responsable de compras
Escolaridad Nivel de Licenciatura en Administración 3 72
O afines.
Criterio e Entender normas, reglas e instrucciones 3 36
Iniciativa generales para realizar actividades fijas que
No comprometen los objetivos del área.
Nivel inferior en otra rama o en empleo
similar.
Habilidad computacionales necesarios para realizar las
actividades relacionadas directamente con el
77
área de trabajo, para cuyo dominio se
requiere una capacitación no mayor a 6
Meses.
2. Responsabilidad
Por la Se considera medianamente importante la 3 144
importancia de la función que desempeña, su ausencia es
función relevante y aunque es prescindible para el
logro de los objetivos, este puede ser
sustituido inmediatamente, previa
capacitación, por otro servidor público, sin
tener repercusiones en la unidad
administrativa donde labora.
Trámites y Encargado del mobiliario y equipo 1 6
Procesos necesario para realizar sus actividades.
Promedio $13,000.00
otras instituciones, organismos y público en
general a nivel estatal
78
Confidencial información considerada como confidencial
de gran importancia y de circulación
Restringida.
3. Esfuerzo
Mental Medio, ya que se exige concentración en 2 10
lapsos cortos, trabajo con posibilidad de
error fácil de detectar por el mismo ocupante
Del puesto.
Visual Superior al normal, debido a que el 3 9
puesto necesita en lapsos medianos de
tiempo de concentración de datos por el uso
De equipo de cómputo y multimedia.
Presión de tiempo No se permiten contratiempos que 4 8
retrasen los planes programados por los
directivos y propicien gastos a corto y largo
plazo, de importancia significativa para la
Entidad.
Ambiente Su trabajo se desarrolla en las oficinas de 5 20
la dependencia, en un ambiente altamente
satisfactorio, además, exige el traslado a
79
Sitios diversos, corriendo un alto riesgo
debido a la transportación.
Horario Discontinuo con guardias esporádicas 4 18
para realizar sus actividades con más de 10
hrs. laboradas diariamente
Total 569
Ejecutivo de ventas
Ejecutivo de ventas
Escolaridad Nivel de Licenciatura en mercadeo o 3 72
Afines.
Criterio e Entender normas, reglas e instrucciones 3 36
Iniciativa Generales para realizar actividades fijas
que no comprometen los objetivos del área.
80
inmediato inferior a ventas o a fin dentro
del área de Ventas y atención al cliente
Habilidad computacionales necesarios para realizar
las actividades relacionadas directamente
con el área de trabajo, para cuyo dominio
se requiere una capacitación no mayor a 6
Meses.
2. Responsabilidad
Por la La función desempeñada en este puesto 4 192
importancia de la no puede ser sustituida inmediatamente por
función otro, sin una preparación específica y
experiencia en el puesto superior a los 3
meses, ya que contribuye al desarrollo de
las actividades sustantivas de la unidad y
su ausencia afecta el orden y la
programación de las tareas rutinarias del
área, sin tener repercusiones para la
empresa
81
Trámites y Encargado del mobiliario y equipo 1 6
Procesos necesario para realizar sus actividades.
Promedio $13,000.00
otras instituciones, organismos y público
en general a nivel estatal
Confidencial información considerada como
confidencial de gran importancia y de
Circulación restringida.
3. Esfuerzo
Mental Medio, ya que se exige concentración 2 10
en lapsos cortos, trabajo con posibilidad de
error fácil de detectar por el mismo
Ocupante del puesto.
Visual Medio, porque el puesto necesita en 2 6
lapsos cortos de tiempo de concentración
de datos por el uso de equipo multimedia,
los cuales deben ser verídicos y con un
grado de error mínimo
82
al puesto, a fin de evitar gastos, pérdidas o
problemas considerable importancia y
difícil recuperación
Ambiente Su trabajo se desarrolla en las oficinas 5 20
de la dependencia, en un ambiente
altamente satisfactorio, además, exige el
traslado a sitios diversos, corriendo un alto
riesgo debido a la transportación.
Horario Normal 1 6
Total 636
Contador.
Conocimiento y actitud Grados Puntos
Escolaridad: IV. 96
Lic. En contabilidad
83
Criterio e iniciativa: V. 60
Planear, coordinar, dirigir y supervisar las áreas de producción
y bodega, todo ello para segur la eficiencia de las operaciones
con el fin de cumplir los objetivos de la empresa de maximizar sus
Ganancias.
Experiencia: V 90
1 Año como mínimo, tiempo que se considere necesario en
adquirir habilidades en atención al cliente y manejo de dinero en
efectivo
Destreza y habilidad: IV 24
Orden, Responsabilidad, Puntualidad, Honradez, Paciente,
Sociable y fácil compresión numérica.
Requisito físico Grado Puntos
Esfuerzo físico Necesario. II 10
Capacidad de trabajar de manera lógica y sistemática
Concentración visual o mental: IV 12
84
Capacidad de trabajar bajo presión, motivando a los demás a
cumplir responsablemente con los plazos establecidos
Responsabilidad por: Grado Puntos
Supervisión: I 48
Supervisar el buen manejo del efectivo
Material o Equipo: I 6
Responsable de facturaciones
Método o proceso: I 24
Verificar si la orden pedida por el cliente que atendió fue
notificada al encargado de producción
Información confidencial:
Absoluta discreción en el manejo de información considerada III 72
como confidencial de gran importancia y de circulación
Restringida.
Condiciones de trabajo Grado Puntos
85
Ambiente de trabajo: I 4
Propio de oficina (Climatizada)
Riesgos: I 6
Condiciones considerada a veces inseguras debido a la
posibilidad de asaltos en la empresa principalmente en horarios
nocturnos
Total de Puntos: 452
Conductor.
Conocimiento y actitud Grados
Puntos
Escolaridad: I. 24
Bachiller
Criterio e iniciativa: II. 24
Mantiene una actitud de total disponibilidad con el usuario,
brindando más de lo que este espera.
Experiencia: II 36
86
1 Año como mínimo
Destreza y habilidad: II 12
Orden, Responsabilidad, Puntualidad y Honradez
Requisito físico Grado Puntos
Esfuerzo físico Necesario. IV 24
Cargar y levantar paquetes
Concentración visual o mental: V 25
Capacidad de trabajar bajo presión.
Responsabilidad por: Grado
Puntos
Supervisión: II 96
Supervisión de la cantidad de producto transportado
Material o Equipo: V 30
Responsable del mantenimiento del vehículo
Método o proceso: II 48
Cumplir con las tareas y funciones del puesto
Información confidencial:
87
IV 96
Absoluta discreción en el manejo de información considerada
Como confidencial de gran importancia y de
circulación restringida.
Condiciones de trabajo
Grado Puntos
Ambiente de trabajo: II 8
Propio (Climatizada)
Riesgos: I 6
Probabilidad de accidente
Total de Puntos: 429
(𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑚𝑎𝑠 𝑎𝑙𝑡𝑜 − 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑚𝑎𝑠 𝑏𝑎𝑗𝑜)

𝐺𝑟𝑎𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = = 114.4
𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
(𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑜 − 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑜)

𝐺𝑟𝑎𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙 = = 8755.85
𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 − 1
88
Niveles salariales Amplitud de Puntos Salario medio
Desde Hasta
1 206 320.4 C$5,615.75
2 320.4 434.8 C$14,371.60
3 434.8 549.2 C$23,127.45
4 549.2 663.6 C$31,883.30
5 663.6 778 C$40,639.15
Puesto Puntuación Salarios estimados Salarios reales
Gerente general 778 C$49,400.00 C$40,639.15
Jefe de producción 706 C$33,700.00 C$40,639.15
Jefe de logística 746 C$33,700.00 C$40,639.15
Contador 452 C$18,700.00 C$23,127.45
Ejecutivo de ventas 636 C$20,200.00 C$31,883.30
Encargado de mantenimiento 433 C$13,400.00 C$14,371.60
Asistente de logística 499 C$13,400.00 C$23,127.45
Operarios 358 C$9,800.00 C$14,371.60
Empaquetadores 226 C$9,200.00 C$5,615.75
Ayudante de bodega 260 C$8,700.00 C$5,615.75
Operador montacargas 278 C$8,700.00 C$5,615.75
Conductor 429 C$7,300.00 C$14,371.60
Responsable de compras 569 C$13,400.00 C$31,883.30
Limpieza 206 C$5,615.00 C$5,615.75
89
90
7.8. Marco Legal de la Impresa
7.8.1. Aplicación de la ley 618 como generalidades de infraestructura
El diseño y ordenamiento de la distribución de planta de la empresa, se realizará
tomando en cuenta todos los parámetros que cita la ley 618 con todo lo relacionado con el
TITULO IV DE LAS CONDICIONES DE LOS LUGARES DE TRABAJO desde el
Capítulo I hasta el XIII.
Capítulo I: Condiciones generales.
Artículo 73: El diseño y características constructivas de los lugares de trabajo deberán
ofrecer garantías de higiene y seguridad frente a los riesgos de accidentes y enfermedades
profesionales.
Artículo 75: El diseño y características de las instalaciones de los lugares de trabajo
deberán garantizar:
Artículo 76: la iluminación de los lugares de trabajo deberá permitir que los
trabajadores dispongan de unas condiciones de visibilidad adecuadas para poder circular y
desarrollar sus actividades sin riesgo para su seguridad y la de terceros, con el confort
visual aceptable.
Artículo 78: los lugares de trabajo dispondrán del material y, en su caso, de los locales
necesarios para la presentación de primeros auxilios a los trabajadores accidentados,
ajustándose, en este caso, a lo establecido en la presente ley y demás disposiciones que se
establecen en su reglamento.
Capítulo III: Seguridad estructural.
91
Artículo 82: Todos los beneficios permanentes o provisionales, serán de construcción
segura y atendiendo a las disposiciones estipuladas en el Reglamento de seguridad en las
construcciones; para así evitar riesgos de desplome y los derivados de los agentes
atmosféricos.
Artículo 83: Los cimientos, pisos y demás elemento de los edificios ofrecerán
resistencia suficiente para sostener y suspender con seguridad las cargas para los que han
sido calculados.
Artículo 84: Se indicarán por medio de rótulos las cargas que los locales puedan
soportar o suspender, quedando prohibido sobrecargar los pisos y plantas de los edificios.
Capítulo IV: Superficie y cubicación.
Artículo 85: Los locales de trabajo reunirán las siguientes condiciones mínimas:
1. Tres metros de altura desde el piso al techo.
2. Dos metros cuadrados de superficie para cada trabajador.
3. Diez metros cúbicos para cada trabajador.
Capítulo V: Suelo, Techos y Paredes.
Artículo 88: las paredes serán lisas y pintadas en tonos claros y susceptibles de ser
lavados o blanqueadas.
Artículo 89: los techos deberán reunir las condiciones suficientes para resguardar a los
trabajadores de las inclemencias del tiempo. Si han de soportar o suspender cargas deberán
ofrecer resistencias suficientes para garantizar la seguridad de los trabajadores.
Capítulo VI: Pasillos.
Artículo 90: los corredores, galerías y pasillos deberán tener una anchura adecuada al
número de personas que hayan de circular por ello y a las necesidades propias del trabajo.
92
Sus dimensiones mínimas serán las siguientes:
 1.20 metros de anchura para los pasillos principales.
 1 metro de anchura para los pasillos secundarios.
Artículo 91: la separación entre maquina u otros aparatos serán suficientes para que los
trabajadores puedan ejecutar su labor cómodamente y sin riesgos. Nunca menor a 0.80
metros, contándose esta distancia a partir del punto más saliente del recorrido de los
órganos móviles de cada máquina.
Artículo 92: cuando existan aparatos con órganos móviles, que invadan en su
desplazamiento una zona de espacio libre, la circulación del personal quedara señalizada
con franjas pintadas en el suelo, que delimite el lugar donde debe transitarse.
Capitulo VII: Puertas y salidas.
Artículo 93: las salidas y las puertas exteriores de los centros de trabajos, cuyo acceso
será visible o debidamente señalizado, serán suficientes en número y anchura para que
todos los trabajadores ocupados en los mismos puedan abandonarlos con rapidez y
seguridad. Las puertas transparentes deberán tener una señalización a la altura de la vista y
estar protegidas contra la rotura o ser de material de seguridad, cuando estas puedan
suponer un peligro para los trabajadores.
Artículo 94: las puertas de comunicación en el interior de los centros de trabajos
reunirán las mismas condiciones y además: las puertas que se cierran solas deberán ser o
tener partes transparente que permitan la visibilidad de la zona a la que se accede.
Artículo 95: Ninguna puerta de acceso a los puestos de trabajo o su planta permanecerá
bloqueada (aunque esté cerrada), de manera, que impida la salida durante los periodos de
trabajo.
93
Capítulo IX: Comedores.
Artículo 97: Loa comedores que instalen las empresas para sus trabajadores estarán
ubicados en lugares próximos a los de trabajo, separados de otros locales y de focos
insalubres o molestos.
Artículos 98: Los pisos, paredes y techos serán lisos y susceptibles, de fácil limpieza,
tendrán una iluminación, ventilación y temperatura adecuada, y la altura mínima del techo
será de 2.60 metro.
Artículos 109: Todo centro de trabajo deberá contar con servicios sanitarios en óptimas
condiciones de limpieza.
Artículo 110: Existirán como mínimo un inodoro por cada 25 hombres y otro por cada
15 mujeres. En lo sucesivo un inodoro por cada 10 personas.
7.9.2. Sociedad Mercantil
En base al Código de Comercio de Nicaragua se decidió la razón social de la empresa
como Sociedad anónima, las mismas son sociedades capitalistas, es decir, están diseñadas
para sobrevivir la existencia de sus socios y permiten la entrada de nuevos accionistas sin
mayores trámites que un simple endoso y el registro de este en un libro de registro de
acciones.
Disposiciones generales
Arto. 124.- Las escrituras de sociedad anónima y de sociedad en comandita por
acciones, deberán contener para su validez:
1. El nombre, apellido y domicilio de los otorgantes;
2. La denominación y el domicilio de la sociedad;
3. El objeto de la empresa y las operaciones a que destina su capital;
94
4. El modo o forma en que deban elegirse las personas que habrán de ejercer la
administración o sea el consejo o junta directiva de gobierno; cuál de ellas
representará a la sociedad judicial o extrajudicialmente; el tiempo que deben durar
en sus funciones, y la manera de proveer las vacantes;
5. El modo o forma de elegir el Vigilante o los Vigilantes; El texto de este inciso es la
reforma establecida por Dec. Nº 162, publicado en "La Gaceta # 185 de Agosto de
1941.
6. Los plazos y forma de convocación y celebración de las juntas generales ordinarias,
y los casos y el modo de convocar y celebrar las extraordinarias;
7. El capital social, con expresión del valor que se haya dado a los bienes aportados
que no consisten en dinero, o del modo y forma en que deba hacerse el avalúo;
(Arto. 3229 C.)
8. El número, calidad y valor de las acciones, expresando si son nominativas o al
portador o de ambas clases; si las acciones nominativas pueden ser convertidas en
acciones al portador y viceversa.
9. El plazo y modo en que deba enterarse el capital suscrito;
10. Las ventajas o derechos particulares que se reserven los fundadores; (Arto. 225 C.
C.)
11. Las reglas para la formación de los balances, el cálculo y la repartición de los
Beneficios;
12. El importe del fondo de reserva;
13. El tiempo en que la sociedad debe comenzar y concluir. Su duración no puede ser
indefinida, ni pasar de noventa y nueve años;
95
14. La sumisión al voto de la mayoría de la Junta, debidamente convocada y
constituida así en Juntas ordinarias como en las extraordinarias, y el modo de formar
dicha mayoría para que sus resoluciones sean obligatorias. (Artos. 260, 262, 254 C.C.)
15. La persona o personas que tengan la representación provisional de la compañía
mientras se procede al nombramiento de la Junta Directiva por la Junta General de
Accionistas.
Arto. 134.- La razón social es la fórmula enunciativa de los nombres de todos los socios,
o de alguno de ellos, con agregación de estas palabras: "y compañía".
8. Estudio Económico
8.1. Costos de Producción
El proceso de producción consta de 10 etapas, Recepción y selección, Tejido,
Fermentación, extracción de fibra, cocción, pesaje, fabricación de papel, corte y moldeado,
y ensamble.
La planta de fabricación de empaques biodegradables a base de pseudotallo de plátano está
planeada para que labore normalmente en un solo turno de trabajo durante los primeros 5
años. Tomando en cuenta los resultados del estudio de mercado y tomando en cuenta que la
marca y el producto son nuevos.
Debe tomarse en cuenta que la planta trabajará con el sistema JIT (just in time, justo a
tiempo), por lo que se producirá en base a la demanda y lograr un inventario cero, que
optimizará recursos y reducirá costos (el inventario no da valor agregado al producto).
Presupuestos de costo de producción
96
El costo de producción está formado por todas aquellas partidas que intervienen
directamente en producción.
La materia prima que se utilizara para la producción de empaques biodegradables es el
pseudotallo de banano, el cual es prácticamente un desecho industrial que actualmente se
está utilizando como abono orgánico y sin muchos otros usos, este material se podrá
obtener de los departamentos bananeros como Chinandega a un costo de C$ 6 por tallo.
El peso promedio de un tallo de banano es 70 Kg o 0.07 toneladas, se requieren 45.2
toneladas al mes, entonces:
Anual 45.5 ton *12 = 542.4 ton
542.4 ton/(0.07ton/tallo) = 7748.571429 tallos
7748.571429 tallos *6C$/tallo = 46491.42857C$ en tallos anualmente
A continuación, se muestra el costo de la materia prima requerida:
8.1.1. Costo de materia prima

Tabla 8 Materia Prima directa
Costes de producción
Materia prima Consumo Cargo Consumo Costo Anual
Mensual Anual
Pseudotallo 45.2 C$ 6.00 542.4 C$ 46,491.43
Total C$ 46,491.43
Tabla 9 Otros Materiales
Embalaje Cantidad por Costo por Cantidad por Costo anual

mes unidad año
Cajas de cartón 47 C$ 21.20 564 C$ 11,956.80
Etiquetas 100 C$ 0.47 1200 C$ 558.00
Total C$ 12,514.80
97
Otros materiales Cantidad por Costo por Cantidad por Costo anual
mes unidad año
Cubre bocas 60 piezas C$ 0.50 720 C$ 360.00
Desechables
Guantes de látex 30 pares C$ 11.00 360 C$ 3,960.00
Bota Industrial 5 pares C$ 70.00 10 C$ 700.00
Botas de látex 5 pares C$ 60.00 60 C$ 3,600.00
Detergente 25 kg C$ 75.00 300 C$ 22,500.00
Industrial
Escoba 5 piezas C$ 60.00 20 C$ 1,200.00
Bactericida 7.5 L C$ 150.00 90 C$ 13,500.00
Cepillos 5 piezas C$ 80.00 20 C$ 1,600.00
Industriales
Total C$ 47,420.00
8.1.2. Costos de energía eléctrica

Anexo se detallan las máquinas y modelos que se utilizaran en el proceso.
Tabla 10 Consumo de energía eléctrica
Consumo de energía eléctrica

Equipo Cantidad Costo KW Cantidad anual Costo anual
mensual Requerida
requerida de
KW
Máquina de 4,892.03 C$ 5.11 C$58,704.36 C$ 299,979.28
extracción de fibra
de tallo de plátano
tanques de 706.00 C$ 5.11 C$ 8,472.00 C$ 43,291.92
cocción a vapor
Máquina de 153.20 C$ 5.11 C$ 1,838.40 C$ 9,394.22
bolsas de papel
automática
computadora 126.00 C$ 5.11 C$ 1,512.00 C$ 7,726.32
Ventilador 128.04 C$ 5.11 C$ 1,536.48 C$ 7,851.41
98
Maquina 15.32 C$ 5.11 C$ 183.84 C$ 939.42
cortadora de papel
luminaria 12.32 C$ 5.11 C$ 147.84 C$ 755.46
aire 173.12 C$ 5.11 C$ 2,077.44 C$ 10,615.72
acondicionado
Total C$ 380,553.76
8.1.3. Consumo de agua

De acuerdo al reglamento de seguridad e higiene vigente, un trabajador debe contar con
disponibilidad de agua potable para su consumo. La plantilla laboral de la empresa será de
14 personas, por lo que se deberá contar con 2100 litros de agua potable tan solo para los
trabajadores, la empresa tiene otras necesidades de agua como es:
 Consumo de operaciones
 Limpieza
 Riego
De acuerdo con la tarifa vigente para el consumo industrial de agua que es de C$ 26.40
m3/ames *50.5 m3/mes *1año/12mes =C$15,998.4
Tabla 11 Consumo de agua
Consumo de agua (m3)

Razón Consumo Costes de Consumo Costes totales
mensual consumo anual
Consumo mensual 11.5 C$ 26.40 138 C$ 3,643.20
de Colaboradores
Consumo de 23 C$ 26.40 276 C$ 7,286.40
operaciones
Limpieza 11.5 C$ 26.40 138 C$ 3,643.20
Riego 4.5 C$ 26.40 54 C$ 1,425.60
Total C$ 15,998.40
99
8.1.4. Costos de Mano de Obra
El anexo se puede observar en la tabla de nómina, donde se desglosan los salarios
correspondientes a cada puesto de trabajo.
Tabla 12. Mano de Obra directa
Mano de obra directa

Cargo salario mensual Salario anual
Operarios C$ 85,209.97 C$ 1107,729.55

Empaquetadores C$ 13,908.34 C$ 180,808.43
Conductor C$ 18,239.63 C$ 237,115.14
Operador Montacargas C$ 7,422.15 C$ 96,487.94
Ayudante de Bodega C$ 7,422.15 C$ 96,487.94

Total C$ 1718,629.02
Tabla 13 Mano de obra Indirecta
Mano de obra indirecta

Cargo Salario Mensual Salario anual
Jefe de producción C$ 56,556.15 C$ 735,229.96
Total C$ 735,229.96
8.1.5. Combustible
El único gasto de combustible atribuible a la producción la gasolina que se utilizara para el
transporte de la materia prima y producto terminado.
Se utiliza un camión marca Foton de 5.5 toneladas serie CH-4514 que tiene un rendimiento
por galón de 13km,
1 galón aproximadamente equivale a 3.3
litros. 1gal 12km
100
X 1km
X = 0.0769 gal
0.0769gal X
1 gal 3.3 lit
X = 0.25377 lit que se consumen por kilómetro.
El precio del litro de gasolina es actualmente de 34.59 C$
Costo total = 0.25377 lit *C$34.59 = 8.78 C$/litro
Tabla 14 Costos de Gasolina
Costes de gasolina
Km de viaje costes C$/km Km de viaje Costes totales
mensuales anuales
Transporte 461.163855 C$ 8.78 5533.96626 C$ 48,588.22
8.1.6. Mantenimiento
El costo de mantenimiento implica una revisión periódica de los sistemas neumáticos, de
rodamiento y en general, de todas las máquinas que lo requieran. Se ha decidido que es más
conveniente para la empresa contratar externamente este servicio (outsourcing). Los
equipos que requieren mantenimiento son:
 Máquina para fabricación de papel automática
 Máquina de corte y moldeo.
 Tanque de cocción
101
El resto del equipo de producción. Como el sistema eléctrico, la plomería en general,
requiere de un mantenimiento más sencillo que será proporcionado por el encargado de
mantenimiento contratado por la empresa.
Tabla 15 Costos de Mantenimiento
Costes de mantenimiento
Razón Costos anuales
Costos de mantenimiento C$ 58,390.00

externo
Costos de mantenimiento C$ 25,000.00

interno
Total anual C$ 83,390.00
8.2. Cargos de Depreciación

El cálculo de las depreciaciones se hizo en base a la ley 822, ley de Concertación tributaria,
en base a la clasificación de la vida útil planteada en la ley se procedió a calcular por medio
del método de la línea recta como está establecido en el arto 45 de dicha ley.
8.3. Presupuesto de Administración

8.3.1. Sueldos de administración
Dentro de los gastos de administración se incluye la mano de obra indirecta, necesaria para
el correcto funcionamiento de la empresa, así, como la planificación de producción, la
compra de materia prima, el manejo de dinero circulante, pago de servicios, la realización
de contratos para venta y la limpieza todo ello importante para el buen funcionamiento.
102
Los sueldos mensuales mostrados posteriormente, se determinaron por “Método de
Gradiente Salarial”, en el que se establecen una escala de puntos de acuerdo a indicadores,
se suma y por un gradiente se determina el nivel salarial en el que se encuentra el puesto.
Se realizó una planilla salarial (anexos), en la siguiente tabla solo se muestra el salario neto:
Tabla 16 Gastos de Administración.
Gastos de administración
Cargo Sueldo mensual Sueldo anual
Gerente General C$ C$
31,887.47 414,537.16
Jefe de Logística C$ C$
31,887.47 414,537.16
Contador C$ C$
19,290.16 250,772.03
Asistente de Logística C$ C$
19,290.16 250,772.03
Responsable de Compra C$ C$
25,780.27 335,143.49
Limpieza C$ C$
5,222.65 67,894.42
Total C$
1,733,656.28
8.3.2. Gastos de Oficina

Para que se realicen las funciones en el área de administración de forma correcta es
necesario llevar un control, y guardar registros de las ventas, costos, contratos, etc. Para
agilizar la toma de decisiones y tener un soporte ante cualquier eventualidad, por ello es
importante tomar en cuenta gastos de papelería:
Tabla 17 Gastos de Oficina
Gastos de oficina
103
Materiales unidades costo por unidad costos costos anuales
mensuales
Hojas blancas 5 C$ C$ C$ 7,200.00
(paquete de 500) 120.00 600.00
lápices de grafito 12 C$ C$ C$ 5,760.00
2B (cajas de 10 40.00 480.00
unds)
lápices de tinta 9 C$ C$ C$ 4,320.00
(caja de 10 40.00 360.00
unidades)
Engrapadoras 5 C$ C$ C$ 1,800.00
30.00 150.00
paquete de grapas 10 C$ C$ C$ 1,200.00
10.00 100.00
Cuadernos 20 C$ C$ C$ 7,200.00
30.00 600.00
Carpetas (100 5 C$ C$ C$ 3,000.00
und) 50.00 250.00
Order Book 10 C$ C$ C$ 8,400.00
70.00 700.00
Total C$ 3,240.00 C$ 38,880.00
Se presenta a continuación una tabla resumen de los costos administrativos:
Tabla 18 Gastos totales de administración
Gastos de administración
Razón Mensual Anual
salarios de C$ C$ 1,733,656.28
administrativos 133,358.18
Gastos de oficina C$ C$ 38,880.00
3,240.00
Total C$ 1,772,536.28
104
8.3.3. Presupuesto de gastos de venta
Para la correcta comercialización del empaque Bag-Scrap es necesario que la empresa
tenga publicidad, y un encargado de ella, estos gastos toman en cuenta flyers, página web,
redes sociales, entre otros, todos relacionados para obtener mayores ventas, y el
posicionamiento de la marca.
Tabla 19 Gastos de Ventas.
Gastos de ventas
Cargo costo mensual Costo anual
Ejecutivo de C$ C$ 335,143.49
Ventas 25,780.27
Publicidad C$ C$ 60,000.00
5,000.00
Total C$ 335,143.49
8.4. Costos Totales de Producción

Se presenta c continuación una tabla resumen de los costos de producción, desglosados en
el inciso 8.1.-8.3. para facilitar la lectura y comprensión de datos, los totales anuales son:
Tabla 20 Costos totales de producción.
Costo total de producción

Razón Anual
Materia prima C$ 46,491.43
Envases y embalajes C$ 12,514.80

Energía eléctrica C$ 380,553.76
Agua C$ 15,998.40
MOD C$ 1,718,629.02
MOI C$ 735,229.96
105
Combustible C$ 48,588.22
Mantenimiento C$ 83,390.00
Otros materiales C$ 47,420.00
Total C$ 3,088,815.59
8.5. Costo Total de Operación de la empresa

Se presenta en la siguiente tabla el costo total de operación, considerando la tabla anterior
(23) costo total de producción, la tabla 21 costos de administración y la tabla 22 costos de
ventas.
Tabla 21 Costo total de operación de la empresa
Costo total de operación de la empresa

Razón Anual
Costo de producción C$ 3,088,815.59
Costo de administración C$ 1,772,536.28
Costos de ventas C$ 335,143.49
Total C$ 5,196,495.36
Costo unitario de C$ 3.69
empaque
8.6. Inversión Inicial en activos fijos y diferidos

La inversión en activos fijos de nuestro proyecto se destaca debido a la maquinaria
especializada que se utiliza en la producción. En las siguientes tablas presentaremos la
inversión planteada de los activos fijos y diferidos que corresponden a la empresa y visto
desde los puntos de vista de producción, administración y ventas:
Tabla 22 Precio de Maquinaria
106
Activo fijo de producción
Razón Precio Unitario 10% de flete y seguros Precio neto

Máquina de extracción C$ 248.100,00 C$ 24.810,00 C$ 272.910,00
de fibra de tallo de
plátano
Tanques de cocción a C$ 61.000,00 C$ 6.100,00 C$ 67.100,00
vapor
Máquina de bolsas de C$ 163.350,00 C$ 16.335,00 C$ 179.685,00

papel automática
Máquina cortadora de C$ 122.400,00 C$ 12.240,00 C$ 134.640,00

papel
Montacargas C$ 84.800,00 C$ 8.480,00 C$ 93.280,00
Herramientas para C$ 17.100,00 C$ 17.100,00

mantenimiento
Ventilador C$ 45.500,00 C$ 45.500,00
Luminaria C$ 35.000,00 C$ 35.000,00

Camión de 5,5 ton C$ 697.830,00 C$ 697.830,00
Total C$1.503.045,00
Tabla 23 Precio de equipo de oficina
Activo de oficinas y ventas

Razón Unidades Costo Costos totales
Computadoras 6 C$18.000,00 C$108.000,00
Luminaria 45 C$50,00 C$2.250,00
Ventilador 2 C$4.000,00 C$8.000,00
Silla secretarial 6 C$4.500,00 C$27.000,00
Horno de 1 C$12.000,00 C$12.000,00

microondas
107
Camioneta de 2 ton 1 C$498.450,00 C$498.450,00
Escritorio secretarial 6 C$6.000,00 C$36.000,00
Mesa 1 C$5.000,00 C$5.000,00

Sillas 12 C$150,00 C$1.800,00
Total C$698.500,00
En esta tabla se define solo la inversión total monetaria de los activos fijos y diferidos
necesarios para la operación de la empresa, incluyendo un imprevisto del 5%.
Tabla 24 Inversión total de activos
Inversión total en activos fijos y diferidos
Razón Costo
Equipo de producción C$ 1.543.045,00
Equipo de oficinas y ventas C$ 698.500,00
Terreno e infraestructura C$ 109.322.967,60
Subtotal C$ 111.564.512,60
Activo diferido C$ 9.482.983,57
Imprevisto del 5% C$ 6.052.374,81
Total C$ 127.099.870,98
8.6.1. Terreno y Obra Civil

La cantidad de terreno e infraestructura que se pretende adquirir consta de una superficie de
5846,148 metros cuadrados determinados en un estudio técnico previo. En la zona donde se
108
ubicará la empresa, el suelo tiene un costo de $80 por metro cuadrado que generará un
costo de $470 por cada metro cuadrado de la infraestructura a realizar.
Tabla 25 Terreno e infraestructura
Terreno e infraestructura
Descripción Unid C.unidad Total. Dólar Total Córdobas
Adquisición de 5846,148 $ 80,00 467691,84 C$15.901.522,56
terreno
Infraestructura 5846,148 $ 470,00 2747689,56 C$ 93.421.445,04
(edificio)
Total C$109.322.967,60
8.6.2. Activo Diferido

El activo diferido comprende a aquellos que se pagan por adelantado y que suele ser todos
los activos intangibles de la empresa, que están definidos por leyes impositivas y
hacendarias. Para nuestra empresa, los activos diferidos relevantes que pondrán en
funcionamiento el proyecto están comprendidos por: la planeación e integración, la
ingeniería del proyecto, la supervisión del mismo y la administración del proyecto.
Tabla 26 Activo diferido
Activo diferido
Razón Costo
Planeación e C$ 3.346.935,38
integración
Ingeniería del C$ 3.904.757,94
proyecto
Supervisión C$ 1.673.467,69
Administración del C$ 557.822,56

proyecto
Total C$ 9.482.983,57
109
8.6.3. Depreciación y Amortización
Los cargos de depreciación ya amortización son gastos virtuales permitidos por las leyes de
la DGI para que el inversionista recupere la inversión inicial que ha realizado. Los activos
fijos se deprecian y los activos diferidos se amortizan ante la imposibilidad de que
disminuya su precio por el uso o paso del tiempo. El término amortización indica la
cantidad de dinero que se ha recuperado de la inversión inicial con el paso de los años.
Según el arto. 39 de la ley 822 Ley de concertación tributaria, los activos diferidos se
deprecian al ritmo de los bienes o derechos que los generaron.
110
Tabla 27 Depreciación y amortización
Depreciación de activo fijo y diferido

Concepto tiempo Valor % 1 2 3 4 5
Equipo de 10 C$ 10% C$ C$ C$ C$ C$
producción años 654,335.00 65,433.50 65,433.50 65,433.50 65,433.50 65,4
(fija en un
bien
inmóvil)
Vehículo 5 años C$ 20% C$ C$ C$ C$ C$
de 5.5 ton 697,830.00 139,566.00 139,566.00 139,566.00 139,566.00 139,
Vehículo 5 años C$ 20% C$ C$ C$ C$ C$
de 2 ton 498,450.00 99,690.00 99,690.00 99,690.00 99,690.00 99,6
Equipo de 5 años C$ 20% C$ C$ C$ C$ C$
oficina, 92,050.00 18,410.00 18,410.00 18,410.00 18,410.00 18,4
mobiliario
Infraestruc 10 C$ 10% C$ C$ C$ C$ C$
tura años 93,421,445.04 9,342,144.50 9,342,144.50 9,342,144.5 9,342,144.50 9,34
0
Computad 2 años C$ 50% C$ C$ C$ C$ C$
oras 108,000.00 54,000.00 54,000.00 54,000.00 54,000.00 54,0
Inversión 10 C$ 10% C$ C$ C$ C$ C$
diferida años 9,482,983.57 948,298.36 948,298.36 948,298.36 948,298.36 948,
Montacarg 5 años C$ 20% C$ C$ C$ C$ C$
as 93,280.00 18,656.00 18,656.00 18,656.00 18,656.00 18,6
Equipo de 5 años C$ 20% C$ C$ C$ C$ C$
producción 97,600.00 19,520.00 19,520.00 19,520.00 19,520.00 19,5
, otros
Tota C$ C$ C$ C$ C$
l 10,705,718.3 10,705,718.3 10,705,718. 10,705,718.3 10,7
6 6 36 6 6
111
8.7. Determinación de la TMAR de la empresa y la inflación considerada
La TMAR (tasa mínima aceptable de rendimiento) sin inflación es la tasa de ganancia anual
que solicita ganar el inversionista para llevar a cabo la instalación de la empresa. Sin
considerar la inflación, la TMAR es la tasa de crecimiento real de la empresa por arriba de
la inflación. Esta tasa también es conocida como premio al riesgo, de forma que en su valor
debe de reflejar el riesgo que corre el inversionista de no obtener las ganancias
pronosticadas.
TMAR 20%
En nuestro caso, el valor que le asignaremos a la TMAR es de un 20% considerando los
tres parámetros básicos: la estabilidad de la venta de productos similares, la estabilidad o
inestabilidad de las condiciones macroeconómicas del país y de las condiciones de
competencia en el mercado. Pero a mayor riesgo, mayor ganancia.
Por otro lado, con la marcada inestabilidad macroeconómica de Nicaragua en los últimos
años consideraremos la inflación en el estudio. De acuerdo con los datos históricos del
BCN y las perspectivas económicas del país, se considerará y fijará una inflación del 4%
anual promedio para cada uno de los años del horizonte de planeación del proyecto.
8.7.1. Determinación del Capital de Trabajo

El capital de trabajo viene a considerarse como parte externa de la inversión inicial del
proyecto, es decir, será una inversión adicional líquida que debe aportarse para que la
empresa empiece a elaborar el producto a partir del pseudotallo del plátano. Como
sabemos, el capital se define como activo circulante menos pasivo circulante. Del mismo
modo, el activo circulante se conforma de los rubros de valores e inversiones; inventarios y
112
Cuentas por cobrar. Y por otro lado, el pasivo circulante se conforma de los sueldos
y salarios; de los proveedores; impuestos e intereses.
Inversión o capital de trabajo
Concepto Cargo
Inv. De ventas C$ 335.143,49
Inventarios de materia prima C$ 3.874,29
Cuentas por cobrar C$ 433.041,28
Activo circulante C$ 772.059,06

Pasivo circulante C$ 386.029,53
Total C$ 1.158.088,58
8.7.2. Financiamiento de la inversión

Del total de los activos fijos y diferidos que se requieren para las operaciones de la empresa
se requiere un préstamo de C$38, 129,961.29 (30% de la inversión total), el cual se
liquidara en un periodo de cinco años con una tasa de interés anual del 18% en FDL
(Financiera Fondo de Desarrollo Local), la tasa de interés ya contiene la inflación
pronosticada, y los pagos se realizaran mensualmente. La mensualidad que se pagara se
calcula como:
0.015(1.015)5
𝐴 = C$38, 129,961.29[ ] = C$ 968,250.4
1.0155−1
Con este dato en mente construimos la tabla de pago de la deuda para determinar los
abonos mensuales de interés y capital que se realizara.
Periodos Saldo Inicial ntereses Cuota Amortización Saldo Final
113
1 C$ 38,129,961.3 C$ 571,949.4 C$ 968,250.4 C$ 396,301.0 C$ 37,733,660.3
2 C$ 37,733,660.3 C$ 566,004.9 C$ 968,250.4 C$ 402,245.5 C$ 37,331,414.8
3 C$ 37,331,414.8 C$ 559,971.2 C$ 968,250.4 C$ 408,279.2 C$ 36,923,135.6
4 C$ 36,923,135.6 C$ 553,847.0 C$ 968,250.4 C$ 414,403.4 C$ 36,508,732.3
5 C$ 36,508,732.3 C$ 547,631.0 C$ 968,250.4 C$ 420,619.4 C$ 36,088,112.8
6 C$ 36,088,112.8 C$ 541,321.7 C$ 968,250.4 C$ 426,928.7 C$ 35,661,184.1
7 C$ 35,661,184.1 C$ 534,917.8 C$ 968,250.4 C$ 433,332.6 C$ 35,227,851.5
8 C$ 35,227,851.5 C$ 528,417.8 C$ 968,250.4 C$ 439,832.6 C$ 34,788,018.8
9 C$ 34,788,018.8 C$ 521,820.3 C$ 968,250.4 C$ 446,430.1 C$ 34,341,588.7
10 C$ 34,341,588.7 C$ 515,123.8 C$ 968,250.4 C$ 453,126.6 C$ 33,888,462.1
11 C$ 33,888,462.1 C$ 508,326.9 C$ 968,250.4 C$ 459,923.5 C$ 33,428,538.7
12 C$ 33,428,538.7 C$ 501,428.1 C$ 968,250.4 C$ 466,822.3 C$ 32,961,716.3
13 C$ 32,961,716.3 C$ 494,425.7 C$ 968,250.4 C$ 473,824.7 C$ 32,487,891.7
14 C$ 32,487,891.7 C$ 487,318.4 C$ 968,250.4 C$ 480,932.0 C$ 32,006,959.7
15 C$ 32,006,959.7 C$ 480,104.4 C$ 968,250.4 C$ 488,146.0 C$ 31,518,813.6
16 C$ 31,518,813.6 C$ 472,782.2 C$ 968,250.4 C$ 495,468.2 C$ 31,023,345.4
17 C$ 31,023,345.4 C$ 465,350.2 C$ 968,250.4 C$ 502,900.2 C$ 30,520,445.2
18 C$ 30,520,445.2 C$ 457,806.7 C$ 968,250.4 C$ 510,443.7 C$ 30,010,001.5
19 C$ 30,010,001.5 C$ 450,150.0 C$ 968,250.4 C$ 518,100.4 C$ 29,491,901.1
20 C$ 29,491,901.1 C$ 442,378.5 C$ 968,250.4 C$ 525,871.9 C$ 28,966,029.2
21 C$ 28,966,029.2 C$ 434,490.4 C$ 968,250.4 C$ 533,760.0 C$ 28,432,269.3
22 C$ 28,432,269.3 C$ 426,484.0 C$ 968,250.4 C$ 541,766.4 C$ 27,890,502.9
23 C$ 27,890,502.9 C$ 418,357.5 C$ 968,250.4 C$ 549,892.9 C$ 27,340,610.0
24 C$ 27,340,610.0 C$ 410,109.2 C$ 968,250.4 C$ 558,141.3 C$ 26,782,468.8
25 C$ 26,782,468.8 C$ 401,737.0 C$ 968,250.4 C$ 566,513.4 C$ 26,215,955.4
26 C$ 26,215,955.4 C$ 393,239.3 C$ 968,250.4 C$ 575,011.1 C$ 25,640,944.3
27 C$ 25,640,944.3 C$ 384,614.2 C$ 968,250.4 C$ 583,636.2 C$ 25,057,308.1
28 C$ 25,057,308.1 C$ 375,859.6 C$ 968,250.4 C$ 592,390.8 C$ 24,464,917.3
29 C$ 24,464,917.3 C$ 366,973.8 C$ 968,250.4 C$ 601,276.6 C$ 23,863,640.7
30 C$ 23,863,640.7 C$ 357,954.6 C$ 968,250.4 C$ 610,295.8 C$ 23,253,344.9
31 C$ 23,253,344.9 C$ 348,800.2 C$ 968,250.4 C$ 619,450.2 C$ 22,633,894.6
32 C$ 22,633,894.6 C$ 339,508.4 C$ 968,250.4 C$ 628,742.0 C$ 22,005,152.7
33 C$ 22,005,152.7 C$ 330,077.3 C$ 968,250.4 C$ 638,173.1 C$ 21,366,979.5
34 C$ 21,366,979.5 C$ 320,504.7 C$ 968,250.4 C$ 647,745.7 C$ 20,719,233.8
35 C$ 20,719,233.8 C$ 310,788.5 C$ 968,250.4 C$ 657,461.9 C$ 20,061,771.9
36 C$ 20,061,771.9 C$ 300,926.6 C$ 968,250.4 C$ 667,323.8 C$ 19,394,448.1
37 C$ 19,394,448.1 C$ 290,916.7 C$ 968,250.4 C$ 677,333.7 C$ 18,717,114.4
38 C$ 18,717,114.4 C$ 280,756.7 C$ 968,250.4 C$ 687,493.7 C$ 18,029,620.7
39 C$ 18,029,620.7 C$ 270,444.3 C$ 968,250.4 C$ 697,806.1 C$ 17,331,814.6
40 C$ 17,331,814.6 C$ 259,977.2 C$ 968,250.4 C$ 708,273.2 C$ 16,623,541.5
41 C$ 16,623,541.5 C$ 249,353.1 C$ 968,250.4 C$ 718,897.3 C$ 15,904,644.2
114
42 C$ 15,904,644.2 C$ 238,569.7 C$ 968,250.4 C$ 729,680.7 C$ 15,174,963.4
43 C$ 15,174,963.4 C$ 227,624.5 C$ 968,250.4 C$ 740,626.0 C$ 14,434,337.5
44 C$ 14,434,337.5 C$ 216,515.1 C$ 968,250.4 C$ 751,735.3 C$ 13,682,602.1
45 C$ 13,682,602.1 C$ 205,239.0 C$ 968,250.4 C$ 763,011.4 C$ 12,919,590.8
46 C$ 12,919,590.8 C$ 193,793.9 C$ 968,250.4 C$ 774,456.5 C$ 12,145,134.2
47 C$ 12,145,134.2 C$ 182,177.0 C$ 968,250.4 C$ 786,073.4 C$ 11,359,060.8
48 C$ 11,359,060.8 C$ 170,385.9 C$ 968,250.4 C$ 797,864.5 C$ 10,561,196.3
49 C$ 10,561,196.3 C$ 158,417.9 C$ 968,250.4 C$ 809,832.5 C$ 9,751,363.9
50 C$ 9,751,363.9 C$ 146,270.5 C$ 968,250.4 C$ 821,979.9 C$ 8,929,383.9
51 C$ 8,929,383.9 C$ 133,940.8 C$ 968,250.4 C$ 834,309.6 C$ 8,095,074.3
52 C$ 8,095,074.3 C$ 121,426.1 C$ 968,250.4 C$ 846,824.3 C$ 7,248,250.0
53 C$ 7,248,250.0 C$ 108,723.7 C$ 968,250.4 C$ 859,526.7 C$ 6,388,723.3
54 C$ 6,388,723.3 C$ 95,830.9 C$ 968,250.4 C$ 872,419.6 C$ 5,516,303.8
55 C$ 5,516,303.8 C$ 82,744.6 C$ 968,250.4 C$ 885,505.8 C$ 4,630,797.9
56 C$ 4,630,797.9 C$ 69,462.0 C$ 968,250.4 C$ 898,788.4 C$ 3,732,009.5
57 C$ 3,732,009.5 C$ 55,980.1 C$ 968,250.4 C$ 912,270.3 C$ 2,819,739.2
58 C$ 2,819,739.2 C$ 42,296.1 C$ 968,250.4 C$ 925,954.3 C$ 1,893,784.9
59 C$ 1,893,784.9 C$ 28,406.8 C$ 968,250.4 C$ 939,843.6 C$ 953,941.3
60 C$ 953,941.3 C$ 14,309.1 C$ 968,250.4 C$ 953,941.3 C$
-
C$ 19,965,063.0 C$ 58,095,024. C$ 38,129,961.2
0 29 9
8.7.3. Determinación de los ingresos por ventas sin inflación

La empresa tiene prevista una producción constante anual de 1, 410,048 unidades, las
unidades producidas automáticamente son vendidas a nuestros clientes, por lo que se evita
el tener que pagar costes por inventario de producto terminado. Durante este periodo de
tiempo se realizaron cálculos de los ingresos de la compañía en relación a ventas no
afectadas por la inflación o el IPC (Índice del precio al consumidor).
Tabla 28 Ventas sin inflación
Ventas sin inflación

Año Cantidades Ingresos
1 7146392 C$ 85,756,708.80
115
2 7581608 C$ 90,979,293.60
3 7809056 C$ 93,708,669.60
4 8043328 C$ 96,519,931.20
5 8043328 C$ 96,519,931.20
En la actualidad no se programa un aumento del tiempo de trabajo de la empresa, se
programa la venta en su totalidad de las unidades producías durante este periodo de tiempo.
8.7.4. Balance General Inicial

El Balance general inicial mostrara la aportación neta que deberán realizar los accionistas o
promotores del proyecto. Se notará que la aportación inicial de los accionistas excede el
préstamo otorgado por el banco para la compra de activo fijo, ya que se incluye el capital
de trabajo. La naturaleza del capital es a corto plazo y se considera la suma por inventario
de la materia prima, pagos iniciales a los colaboradores entre otros aspectos.
Tabla 29 Balance General
Balance general
Activo circulante Pasivo Sueldos, deudores,
circulante impuestos
Inv. De ventas C$ 335,143.49 Total C$ 386,029.53
Inventarios de C$ 3,874.29 Pasivo fijo Préstamo

materia prima
Cuentas por C$ 1,601,269.40 Total C$ 38,129,961.29

cobrar
Total C$ 772,059.06 Capital social
116
Activo Fijo Total C$ 83,303,564.40
Equipo de C$ 1,543,045.00 Pasivo + capital C$ 121,819,555.23

producción
Equipo de oficinas C$ 698,500.00
y ventas
Terreno e C$ 109,322,967.60
infraestructura
Total C$ 111,564,512.60
Activo diferido
Total C$ 9,482,983.57
Total de activos C$ 122,711,698.42
8.8. Determinar el estado de resultados pro-forma

El estado de resultados pro-forma o proyectado es la base para calcular los flujos netos de
efectivo (FNE) con los cuales se realiza la evaluación económica. Se presentarán tres
estados de resultados, que son los mostrados a continuación.
8.8.1. Estado de resultados sin inflación, sin financiamiento y con producción

constante
Se ha decidido evaluar el proyecto a una TMAR de 20% y una inversión inicial requerida
de C$127, 099,870.98. Horizonte de análisis = 5 años y se considera un impuesto sobre la
renta de 32%.
El primer estado de resultados, se forma de las cifras básicas obtenidas en el periodo cero,
es decir antes de realizar la inversión, como la producción es constante y no se toma en
cuenta la inflación, entonces la hipótesis es considerar que las cifras de los flujos netos de
efectivo se repiten cada fin de año durante todo el horizonte de análisis.
Tabla 30 Estado de resultados sin inflación y sin financiamiento.
117
Estado resultado sin inflación y sin financiamiento
Concepto 1 2 3 4 5
Ingresos C$85,756,708.80 C$85,756,708.80 C$85,756,708.80 C$85,756,708.80 C$85,756,708.80
(-) costos de
C$ 3,088,815.59 C$ 3,088,815.59 C$ 3,088,815.59 C$ 3,088,815.59 C$ 3,088,815.59
producción
(-) costos de
C$ 1,772,536.28 C$ 1,772,536.28 C$ 1,772,536.28 C$ 1,772,536.28 C$ 1,772,536.28
administración
(-) costos de ventas C$ 335,143.49 C$ 335,143.49 C$ 335,143.49 C$ 335,143.49 C$ 335,143.49
(-) Depreciación C$10,705,718.36 C$10,705,718.36 C$10,705,718.36 C$10,705,718.36 C$10,705,718.36

Utilidad antes de
C$69,854,495.08 C$69,854,495.08 C$69,854,495.08 C$69,854,495.08 C$69,854,495.08
impuesto
Impuesto (32%) C$22,353,483.43 C$22,353,483.43 C$22,353,483.43 C$22,353,483.43 C$22,353,483.43
Utilidad después de
C$47,501,056.65 C$47,501,056.65 C$47,501,056.65 C$47,501,056.65 C$47,501,056.65
impuesto
(+) Depreciación C$10,705,718.36 C$10,705,718.36 C$10,705,718.36 C$10,705,718.36 C$10,705,718.36
RAC C$ 22,032.00 C$ 22,032.00 C$ 80,298,654.58
FNE C$58,206,775.02 C$58,228,807.02 C$58,206,775.02 C$58,228,807.02 C$138,505,429.60

Calculo de RAC
RACfijo = (VM-VL) *(1-IR) + VL
RACfijo = (32400-0) *(1-0.32) + 0 = 22,032.00
RAC = RACfijo + RAScirculante + RACterreno
RAC = [(69174,104.10 - 51833,381.81) *(1-0.32) + 51833,381.81] +1664202.25
+15901,522.56 = 80, 298, 654.58
58,206,775.02 58,228,807.02 58,206,775.02

VPN = -127, 099, 870. 98 + + + +
(1.20)1 (1.20)2 (1.20)3
58,228,807.02 138,505,429.60
+ VPN = 79, 270,170.36
(1.20)4 (1.20)5
118
El Valor presente neto del proyecto sin inflación y sin financiamiento, da como resultado
un valor positivo, esto quiere decir que a las condiciones establecidas generaría ganancias
mayores o iguales a la inversión inicial a la TMAR de 20% y en un horizonte de análisis de
5 años.
8.8.2. Estado de resultado con inflación y sin financiamiento, con producción

constante
Para la construcción de este segundo estado de resultados hay que considerar que las cifras
investigadas sobre costos e ingreso, realmente están determinadas en el periodo cero, es
decir, antes de realizar la inversión. Si en realidad se instalara la planta, las ganancias, los
cosos y los flujos netos de efectivo ya no serían los mismos que en la tabla anterior (sin
inflación y sin financiamiento) sino que se verían afectados por la inflación, por esta causa
en la tabla siguiente aparece una columna llamada año cero, que corresponde a las mismas
cifras de la tabla anterior.
Los FNE ahora inflados se pueden calcular, tomando como base en FNE del año cero, se
multiplica cada valor por (1+0.04) =1.04
Ya que se utilizará un valor de inflación de 4%
Tabla 31 Estado de resultados con inflación y sin financiamiento.
Estado resultado con inflación y sin financiamiento

Concepto 1 2 3 4 5
C$96,464,634.4
Ingresos C$85,756,708.80 C$89,186,977.15 C$92,754,456.24 C$100,323,219.87
9
(-) costos de
C$ 3,088,815.59 C$3,212,368.21 C$3,340,862.94 C$3,474,497.45 C$3,088,815.59
producción
(-) costos de
C$ 1,772,536.28 C$1843,437.74 C$1,917,175.25 C$1,993,862.26 C$1,772,536.28
administración
(-) costos de
C$ 335,143.49 C$348,549.23 C$362,491.20 C$376,990.85 C$335,143.49
ventas
119
C$12,042,477.1
(-) Depreciación C$10,705,718.36 C$11,133,947.10 C$11,579,304.98 C$10,705,718.36
8
Utilidad antes C$78,576,806.7
C$69,854,495.08 C$72,648,674.88 C$75,554,621.88 C$84,421,006.15
de impuesto 5
C$25,144,578.1
Impuesto (32%) C$22,353,483.43 C$23,247,575.96 C$24,177,479.00 C$27,014,721.97
6
Utilidad
C$53,432,228.5
después de C$47,501,056.65 C$49,401,098.92 C$51,377,142.88 C$47,501,056.65
9
impuesto
C$12,042,477.1
Depreciación C$10,705,718.36 C$11,133,947.10 C$11,579,304.98 C$10,705,718.36
8
RAC C$23,829.81 C$25,774.32 C$93,938,068.42
C$65,500,480.0
FNE C$58,206,775.02 C$60,535,046.02 C$62,956,447.86 C$152,144,843.43
9
RACfijo año2 = RACfijo_sin_inflacion año2*1.042 = 23,829.81
RACfijoaño4 = RACfijo_sin_inflacion año4*1.044 = 25,774.32
RAC = RACfijo_sin_inflacion total 1.044 = 93, 938, 068.42
Para realizar la evaluación del proyecto con inflación y sin financiamiento primero se debe
calcular la TMAR con inflación:
TMARcon.inflac =TMAR + Inflación + TMAR*Inflación
La tasa de Inflación de Nicaragua es aproximadamente de 4% actualmente, se toma este
valor.
TMARcon.inflac = 0.20 + 0.04 +0.20* 0.04 = 0.248
C$58,206,775.02
VPN = -127, 099,870.98 + C$60,535,046.02 C$62,956,447.86
+ + +
(1.248)1 (1.248)2 (1.248)3
C$65,500,480.09 C$152,144,843.43 VPN = 68, 052, 769. 74

+
(1.248)4 (1.248)5
120
Se puede observar que el Valor presente neto del proyecto con inflación y sin
financiamiento da como resultado un dato positivo, esto quiere decir que a las condiciones
establecidas generaría ganancias mayores o equivalentes a la inversión inicial a la
TMARcon.inflac de 24.8% y en un horizonte de análisis de 5 años.
8.8.3. Estado de resultado sin inflación y con financiamiento y producción constante

En este tercer estado de resultado se considera el financiamiento de 30% de la inversión
inicial pagado a la forma que se describe en Anexo. Se considera el pago del préstamo
realizado en FDL durante el periodo de cinco años, este estado toma en cuenta los ingresos,
costos, y las cifras de préstamo al 18% anual.
Préstamo 30% =127, 099,870.98*0.30 = 38, 129,961.29
Tabla 32 Estado de resultados sin inflación y con financiamiento.
Estado resultado sin inflación y financiamiento

1 2 3 4 5
Ingresos C$85,756,708.80 C$85,756,708.80 C$85,756,708.80 C$85,756,708.80 C$85,756,708.80
(-) costos de
C$3,088,815.59 C$3,088,815.59 C$3,088,815.59 C$3,088,815.59 C$3,088,815.59
producción
(-) costos de
C$1,772,536.28 C$1,772,536.28 C$1,772,536.28 C$1,772,536.28 C$1,772,536.28
administración
(-) costos de ventas C$335,143.49 C$335,143.49 C$335,143.49 C$335,143.49 C$335,143.49
(-)Interés C$6,450,759.92 C$5,439,757.29 C$4,230,984.18 C$2,785,753.09 C$1,057,808.53
(-) Depreciación C$10,705,718.36 C$10,705,718.36 C$10,705,718.36 C$10,705,718.36 C$10,705,718.36

Utilidad antes de
C$63,403,735.16 C$64,414,737.79 C$65,623,510.90 C$67,068,741.99 C$68,796,686.55
impuesto
Impuesto (32%) C$20,289,195.25 C$20,612,716.09 C$20,999,523.49 C$21,461,997.44 C$22,014,939.70
C$43,114,539.91 C$43,802,021.70 C$44,623,987.41 C$45,606,744.56 C$46,781,746.86
impuesto
(+) Depreciación C$10,705,718.36 C$10,705,718.36 C$10,705,718.36 C$10,705,718.36 C$10,705,718.36
121
Pago de capital(-) C$5,168,244.94 C$6,179,247.57 C$7,388,020.68 C$8,833,251.77 C$10,561,196.33
RAC C$ 22,032.00 C$ 22,032.00 C$80,298,654.58
FNE C$48,652,013.33 C$48,350,524.49 C$47,941,685.10 C$47,501,243.14 C$127,224,923.47
Si se considera que se agrega un inversor, existirá una nueva TMAR de ese inversor, la
TMAR que este inversionista establece es de 18% y la TMAR que se había establecido
inicialmente por el dueño es de 20%, fue este último valor con el cual se hizo la evaluación
del proyecto sin inflación y sin financiamiento.
Por tanto, se debe calcular una TMAR mixta (de ambos inversores) para el cálculo del VPN
a como sigue:
88,969,908.71 38,129,961.29
TMAR mixta = (0.20) + (0.18) = 0.193999
127,099,870.98 127,099,870.98
C$48,652,013.33
VPN = -88, 969, 908. 71 + C$48,350,524.49 C$47,941,685.10
+ +
(1.1939)1 (1.1939)2 (1.1939)3
C$47,501,243.14 C$127,224,923.47
+ (1.1939)4 + (1.1939)5
VPN = 89, 464, 283. 72
El Valor presente neto del proyecto sin inflación y con financiamiento da como resultado
un valor positivo, esto quiere decir que a las condiciones establecidas generaría ganancias
mayores o equivalentes a la inversión inicial a la TMAR mixta de 19.3999% y en un
horizonte de análisis de 5 años.
122
8.8.4. Estado de resultado con inflación y con financiamiento y producción constante
En este cuarto estado de resultado se considera el financiamiento de 30% de la inversión
inicial pagado a la forma que se describe en Anexo. Se considera el pago del préstamo
realizado en FDL durante el periodo de cinco años, este estado toma en cuenta los ingresos,
costos, y las cifras de préstamo al 18% anual.
Préstamo 30% =127, 099,870.98*0.30 = 38, 129,961.29
Además se considera la inflación en los datos de esta nueva tabla. Los FNE ahora inflados
se pueden calcular, tomando como base en FNE del año cero, se multiplica cada valor por
(1+0.04) =1.04
Ya que se utilizará un valor de inflación de 4
123
Tabla 33 Estado de resultados con inflación y con financiamiento
Estado resultado con inflación y con financiamiento

1 2 3 4 5
Ingresos C$ 85,756,708.80 C$ 89,186,977.15 C$ 92,754,456.24 C$ 96,464,634.49 C$ 100,323,219.87
(-) costos de
C$ 3,088,815.59 C$ 3,212,368.21 C$ 3,340,862.94 C$ 3,474,497.45 C$ 3,613,477.35
producción
(-) costos de
C$ 1,772,536.28 C$ 1,843,437.74 C$ 1,917,175.25 C$ 1,993,862.26 C$ 2,073,616.75
administración
(-) costos de ventas C$ 335,143.49 C$ 348,549.23 C$ 362,491.20 C$ 376,990.85 C$ 392,070.48
(-)Interés C$ 6,450,759.92 C$ 5,439,757.29 C$ 4,230,984.18 C$ 2,785,753.09 C$ 1,057,808.53
(-) Depreciación C$ 10,705,718.36 C$ 11,133,947.10 C$ 11,579,304.98 C$ 12,042,477.18 C$ 12,524,176.27

Utilidad antes de
C$ 63,403,735.16 C$ 67,208,917.59 C$ 71,323,637.70 C$ 75,791,053.67 C$ 80,662,070.50
impuesto
Impuesto (32%) C$ 20,289,195.25 C$ 21,506,853.63 C$ 22,823,564.06 C$ 24,253,137.17 C$ 25,811,862.56
C$ 43,114,539.91 C$ 45,702,063.96 C$ 48,500,073.63 C$ 51,537,916.49 C$ 54,850,207.94
impuesto
(+) Depreciación C$ 10,705,718.36 C$ 11,133,947.10 C$ 11,579,304.98 C$ 12,042,477.18 C$ 12,524,176.27
Pago de capital(-) C$ 5,168,244.94 C$ 6,179,247.57 C$ 7,388,020.68 C$ 8,833,251.77 C$ 10,561,196.33
RAC C$ 23,829.81 C$ 25,774.32 C$ 93,938,068.42
FNE C$ 48,652,013.33 C$ 50,680,593.30 C$ 52,691,357.94 C$ 54,772,916.22 C$ 150,751,256.29
124
RACfijo año2 = RACfijo_sin_inflacion año2*1.042 = 23,829.81
RACfijoaño4 = RACfijo_sin_inflacion año4*1.044 = 25,774.32
RAC = RACfijo_sin_inflacion total 1.044 = 93, 938, 068.42
Para realizar la evaluación del proyecto con inflación y con financiamiento primero se debe
calcular la TMARmixta con inflación y con financiamiento:
TMARmixta.con.inflac.y.con.finan = ((Financiamiento*Interés Bancario) / (Inversión
Inicial))+ ((Inversión Inicial - Financiamiento) (TMAR con inflación)/ (Inversión Inicial)
La tasa de Inflación de Nicaragua es aproximadamente de 4% actualmente, se toma este
valor.
TMARmixta.con.inflac.y.con.finan = C$38,129,961.29∗0.18 C$88,969,908.71∗0.248

( C$127,099,970.98 ) + ( C$127,099,970.98 ) =
0.22759999
C$48,652,013.33
VPN = -88, 969, 908. 71 + C$50,680,593.30 C$52,691,357.94
+ +
(1.2276)1 (1.2276)2 (1.2276)3
C$54,772,916.22 C$150,751,256.29
+ (1.2276)4
+ (1.2276)5
VPN = 90, 964, 220. 78
El Valor presente neto del proyecto con inflación y con financiamiento da como resultado
un valor positivo, esto quiere decir que a las condiciones establecidas el proyecto generaría
125
ganancias mayores o equivalentes a la inversión inicial a la TMAR mixta de 22.75% y en
un horizonte de análisis de 5 años.
8.9. Posición financiera inicial de la empresa

La posición financiera inicial de la empresa es otra forma de evaluar la posición económica
mediante métodos que no toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, como las
razones financieras o contables. Este tipo de indicadores muestran la salud financiera de
cualquiera empresa. Existen cuatro tasas contables muy importantes que deben analizarse:
tasa de liquidez y de solvencia o apalancamiento, las cuales calcularemos a continuación.
8.9.1. Tasas de liquidez

Son básicamente la tasa circulante y la tasa rápida o prueba del ácido. Para la primera, el
rango de un valor aceptable está entre 2 y 2.5; para la segunda, un valor aceptable es de 1.
Si la tasa rápida adquiere un valor de 1, significa que la empresa puede enfrentar sus deudas
a corto plazo con el 100% de probabilidad de cubrirlas casi de inmediato.
Tasa Circulante (TC):
𝐴𝐶 772, 059. 06
𝑇𝐶 = = =2
𝑃𝐶 386, 029. 53
En este caso la tasa circulante también conocida como índice de solvencia de la empresa,
indica que la empresa todavía puede cubrir sus compromisos actuales, aunque sus activos
circulantes se reduzcan en un 50%.
Siempre que el índice de solvencia de una empresa sea de 1.0, su capital neto de trabajo
será igual a 0. Si una empresa tiene un índice de solvencia menor que 1.0, su capital neto de
trabajo será negativo.
126
El capital neto de trabajo, solo tiene utilidad en la comparación de liquidez de la misma
empresa en el tiempo, no debe emplearse para comparar la liquidez de distintas empresas.
Tasa rápida o prueba del ácido (TR):
Semejante a la tasa circulante o índice de solvencia, en algunos casos ésta se utiliza como
complemento, se diferencia en que se disminuye el inventario en el activo circulante,
debido a que éste, es el de menor liquidez dentro del activo circulante. Los inventarios
antes de generar efectivos, se compran, se transforman, se almacenan, se venden y hasta se
cobran, este ciclo de tiempo lo hace de lenta conversión a efectivo.
Representa el número de veces que el activo circulante más líquido cubre al pasivo
circulante.
𝐴𝐶 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 772, 059. 06 − 3, 874.29

𝑇𝑅 = = = 1.9899
𝑃𝐶 386, 029. 53
Donde:
AC= activo circulante
PC= pasivo circulante
Aquí podemos observar que el AC más líquido cubre 1.9899 veces al PC, y significa que la
empresa puede mantener sus AC sin comprometer los inventarios de materia prima e
inventarios de ventas.
127
8.9.2. Tasas de solvencia o apalancamiento
También son dos tasas que se utilizan en la evaluación de proyectos: la tasa de deuda y el
número de veces que se gana el interés. Las razones del endeudamiento se conocen también
como razón de cobertura de deuda o apalancamiento.
El endeudamiento de la empresa nos indicará cuánto dinero ajeno utilizaremos para generar
utilidades, es decir, el endeudamiento no es más que el uso de pasivo a corto y largo plazo.
Tasa de Deuda (TD):
Sirve para medir cuánto es el aporte financiero de los acreedores dentro de la empresa; por
medio de ella conocemos cuánto del activo total ha sido financiado por medio de deudas.
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 38, 129, 961. 29

𝑇𝐷 = = = 0.3149
𝐴𝐹𝑇 (111, 564, 512.60 + 9, 482, 983.57)
Donde AFT son el total de los activos fijos y diferidos. El total de TD= 31.49%.
En esta situación solo les pertenece un 29% indicando que el control de la empresa no está
en poder de los acreedores, sino que el control de la empresa está en manos de los socios o
propietarios garantizando la recuperación del capital de la deuda por financiamiento.
No obstante, esto también significa que los socios o propietarios llegaron al grado más alto
en el que pueden lograr un crecimiento de utilidades y por ende su rentabilidad por medio
de un alto grado de endeudamiento.
Número de veces que se gana el interés (N°):
128
En realidad, las instituciones financieras observan otra tasa contable para asignar un
préstamo, el número de veces que se gana el interés. Esta se obtiene dividiendo la ganancia
antes de pagar intereses e impuestos entre los intereses que se deben pagar por concepto de
deudas.
Ambas cifras se toman del estado de resultados con financiamiento.
329 307 412. 4

𝑁° = = 16.4942
19 965 063. 01
Un valor aceptable para esta tasa es un mínimo de 7. Si se observa que prácticamente se
alcanza este valor significa que no será difícil para la empresa conseguir un crédito por
$1.500.000; de manera que se aconseja aumentar un poco el valor del crédito,
probablemente a unos $100,00.00 como máximo. Si esto fuera así, entonces la tasa de
deuda también disminuiría ligeramente.
El resultado del número de veces que se gana el interés nos dice que la empresa puede
cubrir su deuda y satisfacer sus obligaciones de intereses e incluso tiene la capacidad
suficiente de adquirir otra deuda menor a la ya adquirida.
8.9.3. Tasa interna de rendimiento (TIR)

La TIR es la tasa de descuento que hace que hace que la suma de los flujos descontados sea
igual a la inversión inicial, nos permite conocer cuál es el valor real del rendimiento del
dinero en una inversión. (1+i*) t
VPN =0 = - P + ∑𝑛 𝐹𝑁𝐸𝑡
𝑡=1 (1+i∗) t
129
58,206,775.02 58,228,807.02 58,206,775.02 58,228,807.02
127, 099, 870. 98 = + + + +
(1+𝑖)1 (1+𝑖)2 (1+𝑖)3 (1+𝑖)4
138,505,429.60
(1+𝑖)5
Por el método de tanteo se prueban los resultados de diferentes tasas de interés, se
interpolan los resultados como sigue:
Tasa de interés VPN
20% 79,270,170.36
X 0
50% -15,428,047.95
X = 45.11245885
Por tanto, la TIR = 45.11%
La TIR > TMAR. Por lo tanto se acepta el proyecto.
8.10. Conclusión de estudio económico

Al evaluar por el método de Valor Presente Neto el proyecto de producción de empaques
biodegradables a base de pseudotallo de banano se ha llegado a las siguientes conclusiones:
Como el Valor presente neto del proyecto sin inflación y sin financiamiento, da como
resultado un valor positivo VPN = 79, 270,170.36, esto quiere decir que a las condiciones
establecidas el proyecto generaría ganancias mayores a la inversión inicial con la TMAR de
130
20% y en un horizonte de análisis de 5 años, en las condiciones actuales se decidiría mejor
invertir en el proyecto ya que estaría generando suficientes ganancias.
De igual forma, puede observar que el VPN con inflación y sin financiamiento da como
resultado un valor positivo, VPN = 68, 052, 769. 74, esto quiere decir que a las
condiciones establecidas generaría ganancias mayores a la inversión inicial a la TMAR con
inflación de 24.8% y en un horizonte de análisis de 5 años, en ese caso se toma la decisión
de echar a andar el proyecto.
En el caso de evaluación sin inflación y con financiamiento da como resultado un VPN =
89, 464, 283. 72, positivo, esto coincide con las evaluaciones anteriores en el principio de
que el VPN deberá ser mayor o igual que cero para que el proyecto sea rentable, sí es este
el caso, ya que a las condiciones establecidas generaría ganancias mayores a la inversión
inicial a la TMAR mixta de 19.3999% y en un horizonte de análisis de 5 años. Aunque se
puede observar que este último valor es mayor que los anteriores, esto se debe al
financiamiento, que normalmente produce el efecto de aumentar el VPN del proyecto, aun
así, se debe aceptar la realización del proyecto.
También se procedió a calcular el plazo de recuperación por medio del estado de resultados
sin inflación y sin financiamiento, y se encuentra que este plazo es de 3.15% años
equivalente a 3 años 1 mes y 3 semanas, por lo tanto, se reafirma que se recomienda
invertir en el proyecto.
131
9. Análisis de sensibilidad
Seguidamente como parte de la evaluación del proyecto, se procede al análisis de
sensibilidad que consiste en evaluar el proyecto en una situación de riesgo donde se plantea
el siguiente escenario pesimista a lo largo de los 5 años y donde resulte paralelamente:
 Una caída de ingresos en un 6.5% respecto a las proyecciones.

 Y un aumento de 4% en los costos fijos totales y costo variable unitario.
Con lo anterior se construye el Flujo Neto de efectivo a como sigue
132
Estado resultado con inflación y sin financiamiento
Conce 1 2 3 4 5
pto
Ingres
os C$ 80,1 C$ 8 C$ C$ 90,194,4 C$ 93,802,210
82,522.73 3,389,823.6 86,725,416. 33.25 .58
4 58
(-)
costos C$ 3,212,368. C$ C$ C$ 3,6 C$ 3,
de 21 3,340,862.9 3,474,497.4 13,477.35 212,368.21
produc 4 5
ción
(-)
costos C$ 1,772,5 C$ C$ C$ 1, C$ 1,7
de 36.28 1,843,437.7 1,917,175.2 993,862.26 72,536.28
admini 4 5
stració
n.
(-)
costos C$ 3 C$ C$ C$ C$
de 35,143.49 348,549.23 362,491.20 376,990.85 335,143.49
ventas
Deprec
iación C$ 10,7 C$ 11,1 C$ 11,579,3 C$ C$
05,718.36 33,947.10 04.98 12,042,477.18 10,705,718.36
Utilida
d antes C$ 64,1 C$ 66,723, C$ 69,391, C$ C$
de 56,756.38 026.64 947.71 72,167,625.61 77,776,444.23
impues
to
Impue
sto C$ 20,53 C$ 21,35 C$ 22,205, C$ C$
(32%) 0,162.04 1,368.52 423.27 23,093,640.20 24,888,462.15
Utilida
d C$ 43,62 C$ 45,371, C$ 47,186,5 C$ C$
despué 6,594.34 658.11 24.44 49,073,985.42 43,626,594.34
s de
impues
to
Deprec
iación C$ 10,7 C$ 11,13 C$ 11,579,3 C$ C$
05,718.36 3,947.10 04.98 12,042,477.18 10,705,718.36
133
Rac
C$ 23 C$ C$ 9
,829.81 25,774.32 3,950,113.34
FNE
C$ C$ 56,50 C$ 58,765,8 C$ 6 C$ 148,282,42
54,332,312.7 5,605.21 29.42 1,142,236.92 6.04
0
VPN
C$ 58,6
84,420.88
134
Obteniendo un flujo neto de efectivo trasladado al presente (VPN) de C$ 58,684,420.88. Se
observa que aun en estas condiciones el proyecto sigue siendo rentable teóricamente pues el
VPN resulta mayor que 0, por lo tanto, la TIR es mayor que la TMAR.
Y suponiendo el proyecto con financiamiento bajo el escenario pesimista igualmente a lo
largo de los 5 años donde exista:
 Una caída de ingresos en un 9% respecto a las proyecciones.

 Un aumento de 6% en los costos fijos totales y costo variable unitario.
 Y un incremento a 20% en la tasa de interés del banco, lo que produce un
incremento en la TMAR mixta de la siguiente manera:
Tabla. Cálculo de la TMARmixta (sensibilidad)
FUENTE DE FINANCIAMIENTO % TMAR TMARmixta

APORTE
Inversionistas 39.98% 18.00% 19.20%
Banco 60.02% 20.00%
TOTAL: 100.00%
Considerando lo anterior se procede a calcula el Flujo Neto de Efectivo a lo largo de los
cinco años, resultando:
135
Estado resultado sin inflación y financiamiento
1 2 3 4 5
Ingres
os C$ C$ C$ C$ C$
78,038,605.0 78,038,605.0 78,038,605.01 78,038,605.01 78,038,605.
1 1 01
(-)
costos C$ C$ C$ C$ C$
de 3,274,144.52 3,274,144.52 3,274,144.52 3,274,144.52 3,274,144.5
produ 2
ccion
(-)
de 1,772,536.28 1,772,536.28 1,772,536.28 1,772,536.28 1,772,536.2
admin 8
istraci
on
(-)
de 335,143.49 335,143.49 335,143.49 335,143.49 335,143.49
ventas
(-)Inte
res C$ C$ C$ C$ C$
6,450,759.92 5,439,757.29 4,230,984.18 2,785,753.09 1,057,808.5
3
Depre
ciacio C$ C$ C$ C$ C$
n 10,705,718.3 10,705,718.3 10,705,718.36 10,705,718.36 10,705,718.
6 6 36
Utilida
d C$ C$ C$ C$ C$
antes 55,500,302.4 56,511,305.0 57,720,078.17 59,165,309.27 60,893,253.
de 4 6 83
impue
sto
Impue
sto C$ C$ C$ C$ C$
(32%) 17,760,096.7 18,083,617.6 18,470,425.01 18,932,898.97 19,485,841.
8 2 22
Utilida
d C$ C$ C$ C$ C$
despue 39,249,653.16 40,232,410.30
136
s de 37,740,205.6 38,427,687.4 41,407,412.
impue 6 4 60
sto
Depre
ciacio C$ C$ C$ C$ C$
n 10,705,718.3 10,705,718.3 10,705,718.36 10,705,718.36 10,705,718.
6 6 36
Pago
de C$ C$ C$ C$ C$
capital 5,168,244.94 6,179,247.57 7,388,020.68 8,833,251.77 10,561,196.
(-) 33
Rac
C$ C$ C$ C$
22,032.00 - 22,032.00 80,314,098.
66
FNE
C$ C$ C$ C$ C$ 1
43,277,679.0 42,976,190.2 42,567,350.84 42,126,908.89 21,866,033.
8 4 29
VPN
C$
331,471,561.
78
137
Ahora resultando un VPN al presente igual a C$ 331,471,561.78 Se observa que aun en
estas condiciones el proyecto sigue siendo rentable teóricamente pues el VPN resulta
mayor que 0, por lo tanto, la TIR es mayor que la TMAR. Además, que soporta una mayor
caída en las ventas recurriendo al financiamiento.
Obteniendo un flujo neto de efectivo trasladado al presente (VPN) de C$ 58,684,420.88. Se

observa que aun en estas condiciones el proyecto sigue siendo rentable teóricamente pues el
VPN resulta mayor que 0, por lo tanto, la TIR es mayor que la TMAR.
Y suponiendo el proyecto con financiamiento bajo el escenario pesimista igualmente a lo

largo de los 5 años donde exista:
 Una caída de ingresos en un 9% respecto a las proyecciones.

 Un aumento de 6% en los costos fijos totales y costo variable unitario.
 Y un incremento a 20% en la tasa de interés del banco, lo que produce un
incremento en la TMAR mixta de la siguiente manera:
138
Estado resultado con inflación y financiamiento
1 2 3 4 5
Ingreso
s C$ 7 C$ 7 C$ 7 C$ C$ 83
1,015,130.56 3,855,735.78 6,809,965.21 79,882,363.82 ,077,658.37
(-)
costos C$ C$ C$ C$ C$ 3
de 3,470,593.19 3,609,416.92 3,753,793.60 3,903,945.34 ,470,593.19
produc
cion
(-)
costos C$ C$ C$ C$ C$ 1
de 1,878,888.46 1,954,044.00 2,032,205.76 2,113,493.99 ,878,888.46
adminis
tracion
(-)
de 355,252.10 369,462.18 384,240.67 399,610.30 355,252.10
ventas
(-)Inter
es C$ C$ 1 C$ C$ 5 C$
7,740,911.90 3,942,805.83 6,201,893.93 09,858,899.36 -
Depreci
acion C$ 1 C$ 1 C$ 1 C$ C$ 10
0,705,718.36 0,705,718.36 0,705,718.36 10,705,718.36 ,705,718.36
Utilidad -
antes C$ 4 C$ 4 C$ 5 C$ 4 C$ 66
de 6,863,766.54 3,274,288.49 3,732,112.89 47,099,303.53 ,667,206.26
impues
to
Impues -
to C$ 1 C$ 1 C$ 1 C$ 1 C$ 21
(32%) 4,996,405.29 3,847,772.32 7,194,276.13 43,071,777.13 ,333,506.00
Utilidad -
despue C$ 3 C$ 2 C$ 3 C$ 3 C$ 45
s de 1,867,361.25 9,426,516.17 6,537,836.77 04,027,526.40 ,333,700.26
impues
to
Depreci
acion C$ 1 C$ 1 C$ 1 C$ C$ 10
0,705,718.36 0,705,718.36 0,705,718.36 10,705,718.36 ,705,718.36
139
Pago de
capital( C$ C$ C$ C$ C$ 10
-) 5,168,244.94 6,179,247.57 7,388,020.68 8,833,251.77 ,561,196.33
Rac
C$ C$ C$ C$ 80
22,032.00 - 22,032.00 ,314,098.66
FNE -
C$ 3 C$ 3 C$ 3 C$ 3 C$ 125
7,404,834.67 3,975,018.97 9,855,534.45 02,133,027.81 ,792,320.94
VPN= C$ 40,875,058.22
140
Ahora resultando un VPN al presente igual a C$ 40,875,058.22. Se observa que aun en estas
condiciones el proyecto sigue siendo rentable teóricamente pues el VPN resulta mayor que
0, por lo tanto, la TIR es mayor que la TMAR. Además, que soporta una mayor caída en las
ventas recurriendo al financiamiento
De esta manera se concluye que el proyecto soporta el impacto de diferentes situaciones de

riesgo planteadas previamente sobre las variables del proyecto, esto resulta adecuado para
el plan de inversión, ya que se demuestra que se tienen bases sólidas sobre las cuales
trabajar, el riesgo disminuye y los potenciales inversionistas tendrán una mayor confianza
en invertir su capital para que el presente proyecto pueda ser ejecutado.
141
10. Anexos
Tabla de Depreciaciones de Activos Tangibles
142
Cálculo de la nómina
Puestos Salario Horas Tarifa de Horas Total Ingresos INSS

Base Extra Extra Horas Totales
Extra
Gerente General 0
C$ 40.639,15 C$ 338,66 C$ - C$ 40.639,15 C$ 2.844,74
Jefe de Producción 0
C$ 40.639,15 C$ 338,66 C$ - C$ 40.639,15 C$ 2.844,74
Jefe de Logística 0
C$ 40.639,15 C$ 338,66 C$ - C$ 40.639,15 C$ 2.844,74
Contador 0
C$ 23.127,45 C$ 192,73 C$ - C$ 23.127,45 C$ 1.618,92
Ejecutivo de Ventas 0
C$ 31.883,30 C$ 265,69 C$ - C$ 31.883,30 C$ 2.231,83
Encargado de 0
Mantenimiento C$ 14.371,60 C$ 119,76 C$ - C$ 14.371,60 C$ 1.006,01
Asistente de Logística 0
C$ 23.127,45 C$ 192,73 C$ - C$ 23.127,45 C$ 1.618,92
Operarios 0
C$ 14.371,60 C$ 119,76 C$ - C$ 14.371,60 C$ 1.006,01
Empaquetadores 0
C$ 5.615,75 C$ 46,80 C$ - C$ 5.615,75 C$ 393,10
Ayudante de Bodega 0
C$ 5.615,75 C$ 46,80 C$ - C$ 5.615,75 C$ 393,10
Operador Montacarga 0
C$ 5.615,75 C$ 46,80 C$ - C$ 5.615,75 C$ 393,10
Conductor 0
C$ 14.371,60 C$ 119,76 C$ - C$ 14.371,60 C$ 1.006,01
Responsable de 0
Compra C$ 31.883,30 C$ 265,69 C$ - C$ 31.883,30 C$ 2.231,83
Limpieza 0
C$ 5.615,75 C$ 46,80 C$ - C$ 5.615,75 C$ 393,10
143
IR Salario Vacaciones Aguinaldo Inatec INSS
Neto Patronal
5906,93571 C$ 3.386,60
C$ 31.887,47 C$ 3.386,60 C$ 812,78 C$ 8.331,03
5906,93571 C$ 3.386,60
C$ 31.887,47 C$ 3.386,60 C$ 812,78 C$ 8.331,03
5906,93571 C$ 3.386,60
C$ 31.887,47 C$ 3.386,60 C$ 812,78 C$ 8.331,03
2218,37237 C$ 1.927,29
C$ 19.290,16 C$ 1.927,29 C$ 462,55 C$ 4.741,13
3871,20058 C$ 2.656,94
C$ 25.780,27 C$ 2.656,94 C$ 637,67 C$ 6.536,08
754,8382 C$ 1.197,63
C$ 12.610,75 C$ 1.197,63 C$ 287,43 C$ 2.946,18
2218,37237 C$ 1.927,29
C$ 19.290,16 C$ 1.927,29 C$ 462,55 C$ 4.741,13
754,8382 C$ 1.197,63
C$ 12.610,75 C$ 1.197,63 C$ 287,43 C$ 2.946,18
0 C$ 467,98
C$ 5.222,65 C$ 467,98 C$ 112,32 C$ 1.151,23
0 C$ 467,98
C$ 5.222,65 C$ 467,98 C$ 112,32 C$ 1.151,23
0 C$ 467,98
C$ 5.222,65 C$ 467,98 C$ 112,32 C$ 1.151,23
754,8382 C$ 1.197,63
C$ 12.610,75 C$ 1.197,63 C$ 287,43 C$ 2.946,18
3871,20058 C$ 2.656,94
C$ 25.780,27 C$ 2.656,94 C$ 637,67 C$ 6.536,08
0 C$ 467,98
C$ 5.222,65 C$ 467,98 C$ 112,32 C$ 1.151,23
144
Recomendaciones
 Para poder cumplir con la demanda, se recomienda realizar investigaciones de mercado

para poder determinar las preferencias de los consumidores y así poder ampliar la línea de
productos en caso de ser necesario.
 Se recomienda además analizar la factibilidad de trabajar con nuevos canales de
comercialización como las pequeñas papelerías de modo que se pueda llegar a un mayor
número de consumidores.
 Se debe analizar la oportunidad de ingresar a nuevos mercados y posibles métodos de
expansión para la empresa.
 Implementar técnicas de marketing adicionales que permitan dar a conocer el producto a
mayor parte del mercado, tratando de posicionarlo en la mente del consumidor de
manera que sea el papel de banano la primera opción de compra.
 Es importante analizar e identificar las posibles falencias que no permitan que la rotación
de activos de la empresa sea más eficiente, a fin de poder implementar mejoras que
conduzcan a maximizar la utilización de los recursos.
145
XI. Bibliografía
Johnny Tarcica, M. G. (2009). 120 Descripciones de Puestos . México.
KALPAKJIAN, S. (2008). Manufactura, Ingeniería y Tecnología. Quinta edición.

Chicago, Estados Unidos: PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008.
Kotler, P. (2012). Marketing. Mexico: Pearson Educación de México, S.A. de

C.V.
Sampieri, R. H. (2010). Metodología de la Investigación. MEXICO:

McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
Ulrich, K. T. (2012). Diseño y desarrollo de productos. México: Mc Graw Hill.
Rosa Gómez Caballero. Diseño y Fabricación de un sistema de empaques para café tostado
y molido a través Pseudotallo de Banano. 2005
Baca Urbina, Gabriel. Evaluación de proyectos. México: Mc Graw Hill
146

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Recinto Universitario Pedro Arauz Palacios

Facultad de Tecnología de la Industria.

Formulación y evaluación de proyecto

Tema: Producción de empaques biodegradables para comida rápida a base de

Elaborado por: Carnet

Docente: Ing. Francisco Morales.

Managua, Nicaragua, 19 de Noviembre del 2020

Tabla 1 Apariencia ............................................................................................................................ 18

lanzamiento de un nuevo producto al mercado, este grupo ha diseñado el producto "Bolsa

la cual contiene ingredientes naturales totalmente eco-amigables y a bajo costo.

quienes realizaron un “Estudio de Prefactibilidad para la producción de pulpa para papel

recoge un análisis tecnológico agroindustrial y económico concluyéndose la evaluación financiera

desechan los residuos de las plantaciones.

contribuir al desarrollo social y tecnológico teniendo presente un modelo de trabajo sostenible y de

El producto a desarrollar consiste en una bolsa de papel kraft biodegradable de origen

que el producto llegue en óptimas condiciones al consumidor final.

es biodegradable para su consumo en caso que ya no se vaya a utilizar.

Teniendo en cuenta el potencial del banano, surge la necesidad de implementar este

nuevo proyecto para el aprovechamiento de los residuos vegetales, se aprovecha la celulosa

apoyando diferentes opciones para los consumidores de este producto.

Reducir la contaminación de bolsas de papel con bolsas biodegradables de pseudotallo

4.1. Objetivos específicos:

1. Presentar una nueva alternativa de bolsas biodegradables para el sector

alimenticio y de comidas rápidas.

2. Diseñar un producto que satisfaga las necesidades y no contamine el

3. Competir contra la producción de bolsas de papel con un proceso de alta

productividad y menos desperdicios.

4.2. Resultados esperados:

1. Reducción de costos de producción.

2. Producto de calidad, eco amigable y rápida degradación.

3. Un producto competitivo y con una producción eficiente.

5.1 Cálculo de la muestra

El mercado objetivo está conformado por:

 Habitantes del departamento de Managua mayores de 14 años de edad, que

consuman piña o que sean económicamente activos.

La información requerida para realizar el cálculo del tamaño de la muestra se recabó a

través de fuentes secundarias, de la siguiente manera:

 Según el Anuario Estadístico 2017 (en el módulo social, sección II.1.

Población y hechos vitales) presentado por El Instituto Nacional de Información de

Desarrollo (INIDE), la cantidad más reciente (año 2018) de habitantes en el

departamento de Managua con una edad comprendida entre 15 y 69 años (Población

en Edad de Trabajar1) se proyecta de 1,059,563.

 De la cifra anterior el 68.7% es la cantidad global de participación

respectiva, ya que 68.7% es la Tasa Global de Participación extraída de la Encuesta

Continua de Hogares (ECH) del III trimestre 2018 en la cuidad de Managua

realizada por el INIDE, lo que representa a la población en edad de trabajar que es

0.687 ∗ 1,059,563 = 727,920

Cálculo de habitantes de Managua económicamente activos durante el año 2018.

cantidad anterior se le aplica la TNO (tasa neta de ocupación) que, según la

Encuesta Continua de Hogares (ECH) del III trimestre 2018 en la cuidad de

Managua, es de 89.3%. Al realizar el cálculo se obtiene la Cantidad Neta de

0.893 ∗ 727,920 = 650,033

Cálculo de habitantes de Managua económicamente activos durante el año 2019.

Según los datos estadísticos del informe de Encuestas continuas de hogares de IV

creciera 1.8% respecto a las mismas fechas un año antes.

650,003 ∗ 1.018 = 661,703.054

Esta población deducida por medio de información de índole demográfica e índice de

empleo es la que se considera para calcular el tamaño de la muestra en estudio.

5.2 Tamaño de la muestra.

El tamaño de la muestra es el número de elementos que se extraen de un universo,

utilizando la ecuación de población infinita, ya que se considera que una población es

de la muestra se siguieron los siguientes parámetros: