INFORME FINANCIERO CONTROLADORA COMERCIAL MEXICANA AL AÑO

2008

La facturación anual ascendió a 50,409 millones de pesos, lo que representa un

6.0% más que el año anterior. En tiendas idénticas, registramos un crecimiento
real de 0.5% en comparación con 2006. El margen bruto aumentó 30 puntos
básicos, cerrando el año en 21.5%. En esta división, continuamos mostrando
eficiencias, principalmente a través de una distribución más centralizada, que
pretendemos fortalecer aún más en el 2018.

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Con el 15,15% de las ventas, los gastos operativos están casi al nivel del año
anterior. Si bien hemos logrado ahorros en varias áreas de costos, básicamente
tenemos dos conceptos que están creciendo más rápido que las ventas. Estos
son:
Depreciación y salarios operativos. Este último factor se debe a los aumentos
salariales en los puestos operativos clave de la compañía para mejorar el servicio
al cliente y reducir la rotación de personal.
La utilidad de operación ascendió a 3,215 millones de pesos, un incremento de
11.6% con respecto al año anterior y un margen de operación de 6.4%.

EBITDA

El flujo de caja operativo (EBITDA) ascendió a 4,136 millones de pesos

mexicanos, un incremento de 11.6% con respecto a 2006 y un margen de 8.2%.
El financiamiento total ascendió a 96 millones de ESP, lo que representa una
carga de 147 millones de ESP. La diferencia se debe principalmente a la mejora
en la valoración de los instrumentos financieros derivados en comparación con el
final del año anterior. En 2007, se calcularon 33 millones de pesos para otros
ingresos y gastos no operativos, en comparación con 202 millones en 2006.
La provisión no imponible ascendió a 732 millones de pesos, en comparación con
los 232 millones de pesos del año anterior.

UTILIDAD NETA
La utilidad neta, a $ 2,535 millones, aumentó un 10.7% con respecto al año
anterior. El patrimonio se incrementó en un 11,6% a 22 455 millones de pesetas.
Con la mayor cantidad de 4297 millones de pesos, se ha invertido en la historia de
este año. Abrimos 10 mega tiendas, tres culturistas, dos restaurantes Al Precio y
cinco restaurantes de California. Se realizaron cuatro revisiones fundamentales y
cuatro formatos comerciales mexicanos se convirtieron en uno mega y cinco
formatos difusos en formato al precio. Además, se completaron diez renovaciones
y adquirimos una propiedad que permitirá la expansión en los próximos años.

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VENTAS NETAS
Las ventas netas a lo largo de los años analizados 2003-2007, ha mostrado un
crecimiento promediado de aproximadamente 22,84%, comenzando en el año
2003 con $41.031.108, en donde se determina el crecimiento hasta los
$50.409.166 en el año 2007. De igual forma, el costo de ventas también ha
aumentado hasta $39.558.673.
UTILIDAD OPERACIONAL
La ganancia obtenida a partir de las ventas, se calcula también con un crecimiento
registrado, en donde al año 2007 $3.215.104 son devengados por estos
conceptos, teniendo en cuenta que hubo un incremento del 11,6% en esta cuenta,
sumado a que las ventas incrementaron 6,4%. El grupo CM tuvo un incremento
del 10,6%, mientras que el porcentaje de ventas netas fue de 6,9%. La utilidad
operacional para el Grupo Costco de México tuvo un valor de 18,8%, y el
porcentaje de ventas netas fue de 4,7%.
BALANCE GENERAL CONSOLIDADO

El activo circulante es superior en ambos años, si se tiene en cuenta la cantidad

de pasivo circulante que hay en existencias.

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Los activos financieros a valor razonable con cambios a través del estado de
resultados, son activos financieros mantenidos para negociación. Un activo
financiero se clasifica en esta categoría si se adquiere principalmente con el
propósito de venderlo en el corto plazo. Los activos de esta categoría se clasifican
como circulantes si se espera sean recuperados dentro de un periodo menor a 12
meses, de otra forma, se clasifican como no circulantes. Reconocimiento y
medición Préstamos y cuentas por cobrar. Los préstamos y cuentas por cobrar de
la Compañía comprenden las cuentas por cobrar las entidades emisoras de vales
de despensa; las rentas por cobrar por el arrendamiento de locales comerciales y
espacios promocionales a terceros, y otras cuentas por cobrar. Las cuentas por
cobrar a instituciones financieras por el uso de tarjeta de crédito, así como a
entidades emisoras de vales de despensa son de corto plazo.
La situación financiera de CCM en el periodo 2007-2010 había sido débil y ahora
que parecía tener una salida a sus problemas financieros debía recuperar su
posicionamiento para lo cual debería tener la liquidez y solvencia suficiente para
financiar su estrategia de crecimiento.

ACCIONES REPRESENTATIVAS DEL CAPITAL

Para el 31 de diciembre del 2007 el capital social pagado está representado por
1,086,000,000 de unidades vinculadas, cada una de esas unidades vinculadas
comprende cuatro acciones de la serie B, en tanto que las unidades del tipo “UB”
se integran solo por acciones de la serie B, en tanto que las unidades “UBC”,
comprende tres acciones, de la serie B, y una acción de la serie C, la cual carece
de voto; todas las acciones son ordinarias, nominativas, y sin expresión de valor
nominal. Además, existen 164.000.000 de unidades vinculadas “UBC” que podrán
ser pegadas mediante futuras ofertas públicas.
De acuerdo con los estatutos de la empresa, las unidades vinculadas "UB" pueden
ser convertidas en unidades "UBC" en cualquier momento, ya sea ante la
Secretaría de la empresa, o por medio de la S.D. Indeval, S.A. de c.v. Por lo
anterior, la composición de unidades vinculadas UB y de las UBC, es dinámica,
habiendo registrado la siguiente posición al 31 de diciembre:

AÑO TIPO UB TIPO UBC

2002 747551610 338448390
2003 747551610 338448390
2004 744015610 341984390
2005 739461293 346538707

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2006 729845918 356154082
2007 722874808 363125192

Al 31 de diciembre de 2007, los accionistas principales de la Compañía poseían el

66.4% del total de unidades vinculadas que integran el capital social. Los
accionistas principales que mantienen el control mayoritario, pueden elegir a los
directores de la Compañía y determinar el resultado y el rumbo de todas las
acciones que requiera la aprobación de los accionistas.

CRISIS FINANCIERA DE LA CONTROLADORA COMERCIAL MEXICANA

Se produce en la compañía debido a las acciones que la empresa tomó con
respecto a la adquisición de derivados financieros desde el año 1994, con el
objetivo de resguardarse de fluctuaciones en el tipo de cambio, en donde se
contaba con la cobertura del contrato, pero no tuvieron en cuenta la depreciación
del peso mexicano, cuya tasa de cambio pesos mexicanos por dólares
(MXN/USD) en el mes de octubre del año 2008 superó los 14 pesos mexicanos
(MXN) por dólar. En el mes de agosto, la tasa de cambio se encontraba en 9,85
MXN/USD, además, los analistas pronosticaron que el precio rondaría los 11
MXN/USD, pero no tuvieron en cuenta la salida de capitales y la crisis financiera
de las hipotecas subprime, sumergiendo al mundo en una crisis global,
provocando el encarecimiento del valor de las divisas. Las diferencias entre el
monto de la deuda, de 2 mil 100 millones, reclamado por los acreedores y lo
reconocido por la empresa (1 mil 10 millones) eran los principales motivos de
discusión

ESTRATEGIA PARA RESCATAR A LA COMER

Para el mes de Junio del 2009 la Comercial presentó un plan de pagos que fue
aceptado por la mayoría de sus demandantes.

ASPECTOS PARA TENER EN CUENTA DE LA CONTROLADORA

COMERCIAL MEXICANA
Para el mes de Junio del 2009 la Comercial presentó un plan de pagos que fue
aceptado por la mayoría de sus demandantes.
Una estrategia implementada por la Comercial Mexicana en el año 2008, la cual le
permitió, y le permite aprovechar el sector nacional, siendo tenidos en cuenta el
sector nacional joven.

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Para poder fidelizar cada vez a más clientes, se hizo énfasis en hacer diferencia a
los productos y los servicios, brindando una mejor experiencia comprando
productos modernos y exclusivos.
Hacer del abastecimiento a las tiendas un servicio más eficiente, gracias a la
modernización que ofrece la tecnología
La Controladora Comercial Mexicana tiene presencia en los estados mexicanos
con economía estable, siendo posible para la empresa la especialización como
una forma de satisfacer la demanda en estas zonas
Otro factor externo a considerar es el de la creación de empresas, vendiendo las
subsidiarias a otras compañías
La CCM tiene diversidad de subsidiarias, las cuales operan en diferentes
modalidades, haciendo posible la concentración en la población con más ingresos.
Satisfacer a los consumidores con productos a bajo precio, buen servicio y de
calidad.
La principal debilidad que se percibe en cuanto a las operaciones y los activos, es
relacionada con que todas las actividades realizadas se encuentran basadas en
territorio mexicano, por lo tanto las políticas económicas de ese país afectan a la
CCM.
La población objetivo (ingresos medio y medio-alto) tiene una proporción menor
que la población mayoritaria de menor fuente de ingresos, a la cual podría atender
para crecer en ventas, conociendo poco acerca de los hábitos de este
Para crecer en épocas de pocas oportunidades, la CCM tomaba ventaja de los
cambios en la economía mexicana.
Con el objetivo de evitar pérdidas, logró vender a sus competidores parte de sus
tiendas. Más que un producto, es el servicio que se ofrece.

DEUDA

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 2007 2006
Bono por $3.000 millones con vencimiento en 2027, $3.000.000 $-----
a una tasa de interés fija de 8.7%, pagados
semestralmente
Bono por US$200 millones con vencimiento en 2015, 2.183.900 2.243.063
a una tasa de interés fija de 6.625%, pagaderos
semestralmente
Obligaciones quirografarias por 24.9 millones de 98.251 98.164
Unidades de Inversión (UDIS), con vencimiento en
2010, a una tasa de interés fija de 8%, pagaderos
semestralmente
Tres emisiones de certificados bursátiles con $1.037.590
vencimientos del 11 al 25 de enero del 2007, con
tasas de interés fijas de 7.15% a 7.20%, pagaderos a
la fecha de vencimiento de los títulos
-5.282.151 3.378.812
Menos:
Deuda a corto plazo: 1.037.590
Total a largo plazo $5.282.151 2.341.227

La compañía ha estado en capacidad para cumplir todas las obligaciones,

sumando un total de $5.282.151 para el año 2007 y $2.341.222 para el año 2006,
producto de la adquisición de un bono por $3.000 millones con vencimiento en
2027, a una tasa de interés fija de 8.7% pagados semestralmente. La CCM
renueva sus líneas de crédito bancarias de forma anual.
INFORMACIÓN POR SEGMENTOS

Por el año Grupo CM Grupo Otros Total % Var

% Var % Var
terminado al Costco de Grupo
Grupo Otros
31 de México CM
Costco 2006-
diciembre 2006-
de 2007
de 2007 2007
México
2006-
2007
Ventas 37.549.508 10.918.141 1.941.517 50.409.166 5.83% 7.71% -0.042%
netas
Costo de 29.007.608 9.308.797 1.242.274 39.558.679 5.22% 6.81% 4.3%
ventas
Utilidad 8.541.900 1.609.344 699.243 10.850.487 7.94% 13.17% 8.48%

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 bruta
Gastos de 5.938.468 1.100.412 596.503 7.635.383 6.80% -7.38% 10.57%
venta y
administraci
ón
Utilidad de 2.603.432 508.932 102.740 3.215.104 10.61% 18.76% 3.76%
operación
Otros (14.057) (7.966) (10.905) (32.928) 8.08% -43.82% 8.2%
gastos,
Neto
Resultado 68.812 27.‫ޔ‬cdtr (1.012) 95.594 36.42% -35.31% 77.77%
integral de
financiamie
nto
Impuestos a 548.846 155.862 26.972 731.680 88.14% 19.64% 36.8%
la utilidad
Utilidad 2.097.880 372.898 63.851 2.534.629 9.52g% 17.38% 12.82%
neta
Activo a 24.496.359 3.857.371 804.247 29.157.977 11.15% 3.62% 4.39%
largo plazo
Proveedore 7.487.233 1.168.460 26.841 8.682.534 9.70% 18.19% 86.35%
s
Inversiones 3.596.053 315.382 130.091 4.041.526 18.62% -27.29% 37.94%
de capital

Por el año Grupo CM Grupo Costco Otros Total

terminado al 31 de México
de diciembre de
2006
Ventas netas $35.481.104 $10.136.927 $1.949.673 $47.567.704
Costo de ventas 27.567.268 8.714.914 1.191.500 37.423.282
Utilidad bruta 7.913.836 1.422.013 758.573 10.094.422
Gastos de venta 5.560.111 993.491 659.556 7.213.158
y
administración
Utilidad de 2.353.725 428.522 99.017 2.881.264
operación
Otros gastos, (173.894) (18.180) (10.078) (202.152)
Neto
Resultado (188.951) 37.607 4.552 (146.792)
integral de
financiamiento

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Impuestos a la 65.071 130.280 36.898 232.249
utilidad
Utilidad neta 1.915.463 317.668 56.595 2.289.726
Activo a largo 22.038.327 3.722.439 839.530 26.600.296
plazo
Proveedores 7.722.569 988.656 130.542 8.841.767
Inversiones de 3.031.683 401.449 80.728 3.513.860
capital

Teniendo en cuenta que el principal grupo de la CCM por ventas, utilidad y otras
medidas de rentabilidad es el Grupo CM como se muestra en los gráficos de
arriba, en los cuales, las ventas son mayoritarias en ambos años analizados, de
$37.549.508 al año 2007, presentado por el aumento desde el año 2006 de
$35.481.104 equivalente al 5,83% o $2.068.404, mientras el Grupo Costco de
México registra ingresos mucho menores, al año 2007 contabilizados $10.918.141
presentando también un aumento de 7.71% o $781.214 desde el año 2006 cuyo
valor en ese año fue de $10.136.927. En el grupo de otras empresas, los ingresos
por ventas presentaron una disminución del 0,042% con respecto al año 2006,
mientras que otros rubros como la utilidad bruta y la utilidad operacional tuvieron
un aumento de 8,48% y 3,76% respectivamente desde el año 2006. Las
inversiones de capital crecieron en los tres grupos principales, siendo su valor
mayoritario en el Grupo CM, con un valor de $3.596.053 al año 2007, aunque con
un crecimiento de 18.62%, mientras que en el grupo Costco hubo una disminución
del 27.29%, y en los demás el valor dio positivo de 37.94%.

Antecedentes de la crisis financiera en la CCM

La consultora británica PriceWaterhouseCoopers auditora de la empresa, reportó

en su informe anual de 2007, que la CCM había suscrito transacciones de
instrumentos financieros derivados para cubrir la exposición al riesgo de tasa de
interés y tipo de cambio. La mayoría de las fechas en las cuales se realizaban los
instrumentos financieros, corresponden a las fechas de adquisición de activos o
vencimiento de pasivos.

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CRISIS FINANCIERA DE LA CONTROLADORA COMERCIAL MEXICANA

Se produce en la compañía debido a las acciones que la empresa tomó con

respecto a la adquisición de derivados financieros desde el año 1994, con el
objetivo de resguardarse de fluctuaciones en el tipo de cambio, en donde se
contaba con la cobertura del contrato, pero no tuvieron en cuenta la depreciación
del peso mexicano, cuya tasa de cambio pesos mexicanos por dólares
(MXN/USD) en el mes de octubre del año 2008 superó los 14 pesos mexicanos
(MXN) por dólar. En el mes de agosto, la tasa de cambio se encontraba en 9,85
MXN/USD, además, los analistas pronosticaron que el precio rondaría los 11
MXN/USD, pero no tuvieron en cuenta la salida de capitales y la crisis financiera.

de las hipotecas subprime, sumergiendo al mundo en una crisis global,

provocando el encarecimiento del valor de las divisas. Las diferencias entre el
monto de la deuda, de 2 mil 100 millones, reclamado por los acreedores y lo
reconocido por la empresa (1 mil 10 millones) eran los principales motivos de
discusión. Se especuló a favor del peso y en contra del dólar, de una manera
desproporcionada en sus posiciones de derivados, pensando que la moneda
mexicana seguiría siendo estable. Utilizaron swaps de divisas para la permuta de
dólares por pesos mexicanos (MXN).

Intentó negociar con sus acreedores para lograr una reestructuración de la deuda,
utilizando los concursos mercantiles, inyección de recursos por parte de
accionistas concepción de los proveedores.

Las personas involucradas directamente en la compra del derivador son el

tesorero Gustavo Campomanes y el director financiero de Comercial Mexicana
Francisco Martínez de la Vega. Los prestadores del crédito son el Banco
Santander, Goldman Sachs, Banamex, JP Morgan, Merrill Lynch y Barclays.

Aspectos para tener en cuenta de la Controladora Comercial Mexicana

Para el mes de Junio del 2009 la Comercial presentó un plan de pagos que fue
aceptado por la mayoría de sus demandantes.
Una estrategia implementada por la Comercial Mexicana en el año 2008, la cual le
permitió, y le permite aprovechar el sector nacional, siendo tenidos en cuenta el
sector nacional joven.

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Para poder fidelizar cada vez a más clientes, se hizo énfasis en hacer diferencia a
los productos y los servicios, brindando una mejor experiencia comprando
productos modernos y exclusivos.
Hacer del abastecimiento a las tiendas un servicio más eficiente, gracias a la
modernización que ofrece la tecnología
La Controladora Comercial Mexicana tiene presencia en los estados mexicanos
con economía estable, siendo posible para la empresa la especialización como
una forma de satisfacer la demanda en estas zonas
Otro factor externo a considerar es el de la creación de empresas, vendiendo las
subsidiarias a otras compañías
La CCM tiene diversidad de subsidiarias, las cuales operan en diferentes
modalidades, haciendo posible la concentración en la población con más ingresos.
Satisfacer a los consumidores con productos a bajo precio, buen servicio y de
calidad.
La principal debilidad que se percibe en cuanto a las operaciones y los activos, es
relacionada con que todas las actividades realizadas se encuentran basadas en
territorio mexicano, por lo tanto las políticas económicas de ese país afectan a la
CCM.
La población objetivo (ingresos medio y medio-alto) tiene una proporción menor
que la población mayoritaria de menor fuente de ingresos, a la cual podría atender
para crecer en ventas, conociendo poco acerca de los hábitos de este
Para crecer en épocas de pocas oportunidades, la CCM tomaba ventaja de los
cambios en la economía mexicana.
Con el objetivo de evitar pérdidas, logró vender a sus competidores parte de sus
tiendas.
Más que un producto, es el servicio que se ofrece
A nivel nacional es conocida por las estrategias de mercadotecnia
Algo particular de la CCM, es la estrategia de precio ya que se quieren mantener
por debajo de su competencia
La ubicación está cerca a uno de los sitios más transitados, haciéndola fuerte en
comparación de la competencia
La cotización que realiza en la Bolsa Mexicana de Valores es desde el año 1991,
contando con más de 365 millones de acciones flotantes que representan el 36%
del capital social.

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La inflación está en aumento, comprometiendo el incremento de los costos
financieros, disminuyendo también la efectividad de los instrumentos derivados.
Las estrategias de negocio van enfocadas en el financiamiento con recursos
generados por la propia operación, manteniendo una operación eficiente y
rentable, expandiéndose a nuevas regiones, innovando en los sistemas de
información, manteniendo una combinación de precios bajos y alta promoción.
El plan de pagos es importante al momento en que la CCM llegara a presentar
elevados niveles de deuda, o atravesara por una crisis financiera.
A finales del año 2012 la empresa logró liquidar su deuda.

INFORME COMERCIAL

OFICINAS PRINCIPALES
El domicilio social de CCM está en la Ciudad de México, Distrito Federal, y sus
oficinas principales se encuentran ubicados en Av. Revolución No. 780, Módulo 2,
Colonia San Juan, 03730 México D. F. y su teléfono es el 52 (55)5270-9312.
EVOLUCION
CCM inició sus operaciones en 1930, cuando Don Antonino González Abascal y
su hijo (Don Carlos González Nova), establecieron su primera tienda en la Ciudad
de México, comercializando fundamentalmente textiles. Posteriormente, CCM se
constituyó en 1944 como Antonino González e Hijo, Sociedad en Comandita
Simple y vivió durante varios años algunas transformaciones y cambios de
denominación hasta contar con su actual estructura y nombre.
La primera combinación de supermercado/tienda de mercancías generales bajo la
denominación Comercial Mexicana se abrió en la Ciudad de México en 1962, y 20
tiendas adicionales se abrieron durante la década de los 70's. Durante la época de
los 80's la Compañía continuó su expansión a través de la adquisición de la
cadena Sumesa en 1981 y la apertura de 51 tiendas Comercial Mexicana. El
primer Restaurante California inició operaciones en 1982 y la primera Bodega se
inauguró en 1989. La Compañía constituyó una asociación con Costco en junio de
1991 y la primera bodega de membresía de la asociación se abrió en febrero de
1992. En 1993 la Compañía introdujo el formato Mega para aprovechar el
potencial percibido de los formatos de hipermercados. En 2006 se inauguraron
dos nuevos formatos llamados City Market y Alprecio para cubrir las necesidades

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de varios niveles sociales. En 2009 la primera tienda de autoservicio Fresko es
inaugurada, con productos alimenticios de la más alta calidad.
CCM fue controlada en su totalidad por la familia González hasta abril de 1991,
cuando las acciones representativas del capital social de CCM fueron ofrecidas al
público inversionista e iniciaron su cotización en la BMV.
CCM tiene actualmente como giro principal participar en el arrendamiento de
bienes muebles e inmuebles e invertir en compañías relacionadas principalmente
con la compra, venta y distribución de abarrotes y mercancía en general en
México. Sus empresas subsidiarias llevan a cabo operaciones primordialmente en
el sector nacional de ventas al menudeo, controlando uno de los grupos de tiendas
de autoservicio líder del país y otros negocios complementarios.

DESCRICION DEL NEGOCIO

CCM es una sociedad controladora que, a través de sus subsidiarias, opera uno
de los grupos de tiendas de autoservicio líder del país (medido en función de
ventas netas durante 2007), y una cadena de restaurantes de estilo familiar.
Adicionalmente, la compañía tiene una participación del 50% en la asociación
Costeo de México, operando una cadena de bodegas de membresía. Las tiendas
de autoservicio de la Compañía ofrece una gran variedad de productos
alimenticios que incluyen abarrotes y artículos perecederos, así como productos
no alimenticios que incluyen mercancías generales y ropa; los productos
alimenticios representaron el 67.7% de las ventas totales de la Compañía en el
2007.
Al 31 de diciembre de 2007, la Compañía operaba 71 restaurantes y 214 tiendas
de autoservicio bajo siete formatos diferentes (incluyendo las riendas operadas por
la asociación Costeo de México) con un área de ventas total de aproximadamente
1 511 810 metros cuadrados, concentrada principalmente en el área metropolitana
de la ciudad de México y la región centro del país.
El sector nacional de ventas al menudeo está fragmentado y los consumidores
asisten a tiendas de distintos formaros, como son los formatos tradicionales, como
tiendas de abarrotes y tiendas especializadas en alimentos; los formatos
modernos, como supermercados, hipermercados y tiendas departamentales, así
como el establecimiento informal, como mercados sobre ruedas y otros.
Se considera que existe un gran potencial de crecimiento, en la medida en que el
sector nacional de ventas al menudeo continúe modernizándose. La tendencia de
los consumidores es la de realizar sus compras en supermercados estandarizados

pág. 13
y cadenas de hipermercados, ya que estos formatos modernos les ofrecen un
valor agregado al obtener una mayor variedad de mercancías, mejores precios
-debido al poder de compra de estas cadenas- y la comodidad de efectuar todas
sus compras en un solo punto, en lugar de comprar en pequeñas misceláneas de
tipo familiar e informal.
La estrategia de la Compañía es la de aprovechar esta tendencia percibida en el
sector. Además, considera que la recuperación en el poder adquisitivo de los
consumidores y las características demográficas del país conducirán a un
incremento en el número de consumidores y beneficiarán al sector en el corto y
largo plazos.

ACTIVIDAD PRINCIPAL
Operaciones de Venta al Menudeo
.
Al 31 de diciembre de 2007, la compañía tenía 214 tiendas operando bajo siete
formatos diferentes con un área de toral de aproximadamente 1 511 810 metros
cuadrados.
Las tiendas están localizadas a lo largo la República Mexicana, Sin embargo, la
mayor parte de ellas están concentradas en dos de las regiones más importantes
del país, el área metropolitana de la ciudad de México y la región del centro. Las
tiendas localizadas en estas áreas representaban .al 31 de diciembre de 2007
aproximadamente el 70.7 % del total del área de ventas.
Estrategias De Formatos Múltiples: actualmente opera siete formatos de tiendas:
Comercial Mexicana, Bodega Mega, City Market, Alprecio, Sumesa y COStCO (a
través -dela asociación Costeo de México). Mediante estos formatos, atiende
prácticamente a todos los segmentos de la población de la ciudad de México de
las restantes áreas en donde tenemos presencia.
En 1988, la Comercial Mexicana operaba únicamente dos formatos, Comercial
Mexicana y Sr. esa. En los últimos veinte años, extendió sus formatos de venta al
menudeo, para atender otros segmentos de la población del país y aprovechar las
tendencias esperadas del mercado nacional. En 1989, la Compañía comenzó a
operar las Bodegas con el objeto de atender a los clientes de bajos recursos
económicos. La asociación Costco de México se constituyó en 1991 y permitió a la
Compañía incursionar en el mercado de bodegas de membresía, formato que se
volvió muy popular en EVA y Canadá y para el cual la Compañía considera que
existe un potencial .de crecimiento e. México. En 1993 abre su primera tienda
Mega incursionando en el formato de hipermercados..

pág. 14
Con la inauguración de nuevas tiendas elige el tipo de formato respectivo y ofrece
la mezcla de productos y servicios que considera más. Apropiada dependiendo del
tipo de clientela esperada en cada localidad. Las tiendas son ubicadas en una
serie de factores, tales como densidad de población actual y futura, los niveles de
ingreso y las condiciones competitivas de esa localidad.
Las decisiones respecto a la apertura de nuevas tiendas Costco son tomadas por
la asociación Costeo de México. De la misma manera la compañía puede convertir
sus tiendas de un formato a otro cuando lo considere apropiado, con base en las
características demográficas y competitivas de los alrededores de las tiendas ya
establecidas. Por ejemplo, en 2006 un formato Comercial Mexicana se convirtió al
formato Mega.
Para el 2007 convirtió cinco Sumesas al formato Alprecio y cuatro Comerciales
Mexicanas al formato Mega. Los costos de conversión varían de US$2.1 millones
a US$5.0 millones por tienda, promediando aproximadamente
US$3.1 millones. El enfoque actual de la Compañía en este aspecto consiste en
identificar las tiendas grandes de Comercial Mexicana Con el objeto de
cambiarlas, si fuere apropiado, al formato Mega.
Una de las estrategias es seguir r operando sus siete formatos de ventas al
menudeo; sin embargo, podría experimentar con formatos adicionales.

FORMATOS DE TIENDAS
Actualmente la comercial mexicana opera siete formatos, estos son:
Comercial Mexicana, Bodega Comercial Mexicana, Mega, City Market, Fresko
Sumesa y Alprecio. Mediante estos formatos se atiende prácticamente todos
los segmentos de la población de la ciudad de México y del resto de las zonas.

COMERCIAL MEXICANA.
Al 31 de diciembre de 2007, opera 53 tiendas Comercial Mexicana, incluyendo 18
en el área metropolitana de la ciudad de México, 19 en la región centro
(incluyendo la ciudad de Guadalajara), 9 en la región noroeste (incluyendo la
ciudad de Tijuana), ninguna en la región noreste, 2 en la región sureste y 5 en la
región suroeste. Las tiendas Comercial Mexicana están orientadas principalmente
a clientes de clase media y alta..

pág. 15
Todas estas tiendas tienen uno o más departamentos especializados, tales como:
panaderías, tortillerías y todas tienen farmacia. Una tienda Comercial Mexicana
estándar ofrece más de 55 000 productos..
Las tiendas Comercial Mexicana ofrecen, a precios competitivos, mercancía de
marcas tanto locales como importadas, así como algunos productos
alimenticios, líneas generales y ropa, bajo las marcas propias de la
Compañía. Las tiendas Comercial Mexicana aplican técnicas de
comercialización tales como buena iluminación, pasillos más amplios que los
usuales y distribución de estantes diseñados para estimular un mayor consumo
por cliente. Todas las tiendas Comercial Mexicana se identifican fácilmente a
través de su logotipo representado por un pelícano.

BODEGA.
Al 31 de diciembre de 2007, la Compañía operaba 39 Bodegas, de las cuales 27
se encontraban ubicadas en el área metropolitana de la ciudad de México. 10 en
la región centro, una ubicada en la región sureste y otra en la región Sur oeste.
Estas tiendas ofrecen mayores descuentos y manejan más de 30 000 productos a
precios de descuento, principalmente productos alimenticios, artículos de farmacia
y mercancías generales del mismo tipo de las que se venden en las tiendas
Comercial Mexicana (pero con una menor variedad de marcas y tamaños).
Las Bodegas pueden ofrecer precios más bajos, ya que su costo de operación,
expresado como porcentaje de las ventas, es menor que el de las tiendas
Comercial Mexicana.
Las Bodegas se localizan a una corta distancia de las zonas habitacionales o
cuentan con un fácil acceso al transporte público, además muchos de los clientes
de bodega cuentan con automóvil propio. Las Bodegas varían en tamaño, de 1
300 a 8 000.metro.s cuadrados de área, de venta, con un promedio que
aproximadamente 5 200 metros cuadrados. Al 31 de diciembre de 2007, en las,
tiendas Bodega trabajaban 4290 empleados.

MEGA
Bajo el formato Mega, se opera el concepto de tiendas de hipermercado, Al 31
de diciembre de, 2007, en la empresa operan las 69 tiendas Mega, incluyendo 21
en la dudad de México 26 en la región centro, 11 región norte, 2 en el sur este y 9

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en el sureste. El formal" Mega está dirigido a una amplia gama de grupos,
nómicos.
Este formato fue implementado en 1993, a fin de tomar ventaja del potencial
observado y como respeta a la competencia de los hipermercados, que ya
comenzaron a desarrollarse en el país. Los precios de, tiendas Mega son similares
a los de las tiendas Comercial Mexicana. Las tiendas Mega manejan una mayor
de artículos que las tiendas Comercial Mexicana y aproximadamente 60 000
productos. Los diferentes de mercancías que manejan, están separados en
distintas áreas o departamentos. Cada tienda Mega incluye una: panadería, una
farmacia y otros servicios complementarios operados por la Compañía; tal y como
se hace en las das Comercial Mexicana, algunas Mega tienen el concepto en
cafetería y fuente de sodas ya que incluyen el concepto de Café y una fuente de
sodas llamada Bocartto. Además, incluyen instalaciones especializadas
independientes, arrendadas y operadas por terceros, tales como cerrajerías,
joyerías, talleres de reparación de calzado, revelado de fotografía y ópticas..

SUPERMERCADOS
Sumesa. Al 31 de diciembre de 2007, se registraban operaciones 14 tiendas
Sumesa. Con la excepción de una tienda en Cuernavaca, todas las tiendas
Sumesa están ubicadas la ciudad de México. Estas tiendas atienden a clientes
Clase media-alta y alta.
Las tiendas Sumesa están diseñadas para atender comunidades ubicadas a su
alrededor, que por lo general tienen una alta densidad de población en cuanto a su
tamaño son mucho más pequeñas que las tiendas Comercial Mexicana, Bodegas
y Megas. Dichas tiendas fueron desarrolladas con propósito de abastecer por sí
solas a la comunidad, porque ponen énfasis en la venta de abarrotes y
perecederos alta calidad, manejando más de 8 000 productos. Tolas tiendas
Sumesa cuentan en farmacia, panadería y tortillería.
City Market. En marzo de 2006 se inauguró la primera tiene City Market enfocada
en productos perecederos únicos y alta calidad. Al 31 de diciembre de 2007 un
City Marker estaba en operación.
Este formato ofrece una gran variedad de productos gourmet que no pueden ser
encontrados en otro tipo de autoservicios. City Market ofrece a sus clientes una
gran servicio de vinos, quesos, carnes,' a barrotes importa dos y nacionales de
altísima calidad.

pág. 17
Alprecio en diciembre de 2006, la Compañía inauguró el nuevo formato "Alprecio
enfocado en los mejores precios para los consumidores de bajo poder económico.
Durante. 2007 se convirtieron 5 Sumesas al formato Alprecio. Al 31 de diciembre
de 2007 ocho Alprecio estaban en operación.

BODEGAS DE MEMBRESÍA
Tiendas Costco. En junio de 1991, CCM y Costeo Wholesale Corp. (anteriormente
Price/Costco Corporation) formaron una asociación para desarrollar en el país
bodegas dé membresía, mismas que gozan de gran aceptación en EUA y Canadá.
La primera tienda Costco se inauguró en un suburbio de la ciudad de México, en
febrero de 1992. Al 31 de diciembre de 2007, la asociación Costeo México
operaba.

RESTAURANTES
Para el 31 de Diciembre de 2007 cantaba con 71 Restaurantes California;
ubicados en 21 ciudades del país, 36 de los cuales se encuentran en el área
metropolitana de la ciudad de México, con Una capacidad promedio de acomodo
de 220 asientos por restaurante. Los Restaurantes California atienden a clientes
de clases media y alta, así como a turistas.
Durante 2006 y 2007 se abrieron 10 Restaurantes California y se cerró uno.
Esperamos abrir durante el año 2008 cinco nuevos Restaurantes California y
remodelar dos. La mera es aumentar el número de Restaurantes California
conforme las condiciones económicas continúen mejorando. Los Restaurantes
California son restaurantes de tipo familiar que sirven una amplia variedad de
platillos mexicanos e internacionales para el desayuno, comida y cena. La comida
es de estilo casero de alta calidad, con un servicio rápido a precios bajos.
Al elegir la ubicación de los .restaurantes California los expertos de la Compañía
en Materia inmobiliaria toman en cuenta criterios similares a utilizar en la
selección de la ubicación de tiendas.

COMPORTAMIENTO CÍCLICO DEL NEGOCIO

ESTACIONALIDAD

Nuestro negocio de autoservicio refleja patrones de estacionalidad de consumo

pág. 18
de nuestros clientes, y las ventas netas y resultados operativos varían de
trimestre a trimestre. Debido a la naturaleza estacional de esta industria en
la que las ventas y flujos de efectivo de las operaciones son históricamente más
altas en el tercer y cuatro trimestres, se genera una cantidad de flujos de efectivos
de operaciones mayor para esos trimestres. En preparación para las temporadas
de la campaña publicitaria de “Julio Regalado” y decembrina, incrementamos
significativamente nuestros inventarios de mercancía, que tradicionalmente se
han financiado de los flujos de efectivo de las operaciones, líneas de crédito,
crédito comercial y de contratos con los proveedores.
Nuestra utilidad y flujos de efectivos dependen principalmente de los grandes
volúmenes de venta generados durante esos trimestres de nuestro año fiscal.

PROVEEDORES
La Compañía adquiere lo productos que se venden o se utilizan frecuentemente
en sus tiendas y restaurantes, través de más de 3 600 proveedores. Ningún
proveedor o grupo de proveedores relacionados entre sí representa del 3.9% del
total de productos adquiridos por la compañía. La administración considera que
fuentes y la disponibilidad de materiales para la operación de sus tiendas y
restaurantes, son adecuadas y continuaran siéndolo en el futuro cercano.
Se ha llegado a acuerdos con ciertos veedores para que le elaboren artículos
para su venta marcas propias, se espera que la fuente y disponibilidad de
productos que marca propia sean adecuadas durante el futuro cercano. Teniendo
en cuenta que no se ha tenido ·dificultades en obtener oportunamente los tipos o
cantidades. El objetivo es obtener las mejores condiciones posibles en materia de
precio y crédito por parte de sus proveedores y coopera con ellos en el desarrollo
de la publicidad y las promociones especiales de productos. Los proveedores
nacionales reciben sus pagos en pesos y en condiciones que vanan según el
producto comprado, Los proveedores extranjeros reciben sus pagos, en divisas
extranjeras, principalmente en dólares.
En 2005,2006 Y 2007 aproximadamente el 17.0% de las ventas de la Compañía
consistieron en artículos importados de! extranjero. Adicionalmente, vende ciertos
productos importados que adquiere, a precios denominados en pesos de
sociedades transnacionales, distribuidores y mayoristas en México.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

pág. 19
Se inaugura un Centro de Distribución CCD") en agosto de 2003. El CD tiene una
capacidad de almacenamiento de 50000 metros cuadrados. Esto permite
negociar mejores precios con los proveedores, quienes podrán centralizar sus
productos en lugar de, enviarlos a diferentes lugares. Las tiendas de membresía
Costco no se benefician de este CD. Distribuimos aproximadamente el 40% de
todos nuestros productos (excluyendo productos de Costco) mediante nuestro
Centro de Distribución.
Las operaciones se realizan en un centro de distribución de 35 000 metros
cuadrados en la ciudad de México para productos frescos el cual fue remodelado y
reinaugurado en febrero de 2008 como un Centro de Distribución de Perecederos
(Cadena de Frío). Esta acción refrenda nuestro compromiso con las mejoras
logísticas dentro de la empresa, Este nuevo Centro de Distribución cuenta con la
más alta tecnología para conservar la mejor calidad en productos perecederos.
Nuestros proveedores actualmente distribuyen el 30% de todos nuestros
productos (excluyendo los productos de Costco).
En 1997 se abrió un centro de distribución para las operaciones de Costeo de
aproximadamente 50 000 metros cuadrados. En la asociación Costeo de México,
aproximadamente e! 47.5% de toda la mercancía proviene del centro de
distribución, Las mercancías restantes son entregadas directamente por los
proveedores y por distribuidores independientes a las tiendas. Costeo de México
está en proceso de construir un nuevo centro de distribución que estará en
operación en el año de 2009. El terreno donde se construirá mide
aproximadamente 400 000 metros cuadrados y está ubicado en la zona centro de
la República Mexicana. Se anticipa que este centro de distribución cubrirá las
necesidades de distribución de Costeo de México en los siguientes 20 años.

PATENTES, LICENCIAS, MARCAS Y OTROS CONTRATOS

La Compañía es propietaria de diversas marcas que utiliza en sus negocios, de las
cuales las más importantes son "Comercial Mexicana", "Sumesa", "Mega
Comercial Mexicana", "City Marker", "Alprecio' "Restaurantes California", y el
símbolo del pelicano identificado con las tiendas.
Además la asociación Costeo de México cuenta con una licencia de Costee, para
el uso de la marca "Costeo". La Compañía protege activamente sus derechos de
propiedad industrial.

PRINCIPALES CLIENTES

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Nuestros clientes son el público en general. El sector detallista en México se
encuentra fragmentado y los consumidores son atendidos por un gran número de
cadenas y formatos.

INFORMACION DEL MERCADO Y VENTAJAS COMPETITIVAS

El sector nacional de ventas al menudeo es altamente competido y se caracteriza
por una elevada rotación de inventario y por bajos márgenes de utilidad expresada
como porcentaje de las ventas. Las utilidades dependen principalmente del
mantenimiento de un alto volumen de ventas por tienda, la compra y distribución
eficientes de productos y la operación de tiendas en forma efectiva en términos de
costo.
Los márgenes en las tiendas de la compañía se ven afectados por los gastos de
publicidad y promoción, que son necesarios para mantener la posición competitiva
de la compañía en sus principales mercados. Se considera que sus crecimientos
en ventas se han logrado principalmente a su eficiencia operativa y a los
principales factores competitivos de sus tiendas como Ubicación, precio, limpieza,
promoción, servicio al cliente y calidad de la mercancía.
La compañía considera que los restaurantes CALIFORNIA compiten con base en
la alta calidad de su comida. Servicio rápido, limpieza, arquitectura y decoración
atractiva y novedosa promociones.

DESCRIPCION DE PRINCIPALES ACTIVOS

CCM es una controladora de empresas que operan tiendas de autoservicio y
restaurantes estilo familiar. Adicionalmente, la compañía tiene una participación
del 50% en una asociación con la empresa estadounidense Costco, que opera una
cadena de bodegas de membresía en México. Las unidades en sus diferentes
formatos se distribuyen a lo largo de toda la república mexicana en 34 ciudades
incluyendo el área metropolitana. Al 31 de diciembre 2007 la compañía es
propietaria del 85.3% de total del área de ventas de sus unidades. L reserva
territorial de entonces ascendía a 403 780 metros cuadrados.

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La siguiente tabla detalla nuestro espacio propio rentado en m2 al cierre de
diciembre de 2007

AREA TOTAL % DEL AREA # DE TIENDAS

M2 TOTAL
ESPACIO PROPIO 1289570 85.3% 160
ESPACIO 222240 14.7% 54
RENTADO

La siguiente tabla muestra el espacio de ventas propio y rentado por formato y el

número total de tiendas al 31 de diciembre 2007.

FORMATO PROPIO RENTADO TOTAL UND

COMERCIAL 34 19 53
MEXICANA
CITY MARKET - 1 1
BODEGA 29 10 39
ALPRECIO 3 5 8
MEGA 60 9 69
SUMESA 5 9 14
COSTCO 29 1 30
RESTAURANTES 49 22 71

pág. 22
CALIFORNIA

MERCADOTECNIA
La Compañía busca atrae clientes mediante una estrategia de comercialización
basa a en el servicio al cliente. Para ello, ofrece una extensa variedad de
productos de marca propia y facilita la compra para los clientes a través de propia
tarjeta de crédito, aceptar cupones para el pago; mercancías, además un sistema
de apartado, mediante; cual el cliente puede adquirir mercancía general mediante
pagos parciales acordados y, a partir de 1997, proporciona a los clientes crédito
en relación con la compra de artículos de consumo duradero. Otras iniciativas de
mercado incluyen promociones cada miércoles en frutas y en las tiendas
Comercial. mexicana, Bodega y Mega, ¡lo cual ha ayudado a. Convertir el
miércoles en uno de los días de mayor venta en la semana. Intentamos mantener
los gastos de publicidad en 2008 en línea con 2007 gastando del 1.0% como
porcentaje de nuestras ventas.
Las campañas publicitarias buscan difundir una imagen de sus tiendas, las
tiendas de formato mega comercial mexicana, como tiendas renovadas que
ofrecen un mejor servicio al cliente y primero precios bajos. Se contrata agencia
de publicidad independiente para formular e implementar sus campañas
publicitarias y se comparte publicidad con sus proveedores y estos participan en
programas especiales, principalmente en relación con la inauguración de nuevas
tiendas. Las campañas publicitarias se lanzan durante todo el año para coincidir
con días de fiesta y otros eventos.

INFORME GENERAL
CONTROLADORA COMERCIAL MEXICANA, S.A. DE C.V.
Es una sociedad anónima de capital variable, su actividad económica es operar en
supermercados y tiendas de autoservicio. Dentro de los formatos de tienda con la
cual opera la compañía encontramos los siguientes: Comercial Mexicana, Mega,
Bodega, Sumesa, City Market, Alprecio y frsko.

FECHA DE CONSTITUCIÓN, TRANSFORMACIÓN Y DURACIÓN DE LA

COMPAÑÍA
La compañía fue constituida mediante escritura pública número 21305 del 28 de
enero de 1944, bajo la denominación y forma de Antonino González e Hijo,

pág. 23
Sociedad en Comandita Simple ante la fe del notario público número 59 de la
Ciudad de México, Distrito Federal, Lic. Raúl Falomir e inscrita en la sección de
Comercio del Registro Público de la Propiedad el 19 de febrero de 1944.
El 1 de julio de 1957 cambió su denominación y forma a Comercial Mexicana, S.
A. Posteriormente, con fecha 5 de marzo de 1982 adoptó la forma de Sociedad
Anónima de Capital Variable.
El 9 de diciembre de 1988, la compañía cambió su denominación a la de
Controladora Comercial Mexicana, S.A. de C.V., modificando asimismo su objeto
social a partir del 1 de enero de 1989, para participar en el arrendamiento de
bienes muebles e inmuebles e invertir en compañías relacionadas con la compra,
venta y distribución de abarrotes y mercancías en general en la República
Mexicana.
El 6 de abril de 2006, se modificaron íntegramente los estatutos sociales, para
adecuarlos a la nueva LMV, por lo cual también se adoptó la forma de Sociedad
Anónima Bursátil de Capital Variable.
Controladora Comercial Mexicana, SAB de CV, junto con sus subsidiarias, opera
una cadena minorista de hipermercados y supermercados en México. Sus tiendas
ofrecen diversos productos, como comestibles, productos perecederos, farmacias
y artículos no alimentarios, como mercancía general y productos de ropa. La
compañía también posee y arrienda propiedades inmobiliarias, que albergan
varias tiendas y restaurantes. Al 31 de marzo de 2015, operaba 197 tiendas bajo
las marcas Tiendas Comercial Mexicana, Mega, Bodega Comercial Mexicana,
Sumesa, City Market, Fresko y Alprecio. La empresa era conocida anteriormente
como Comercial Mexicana, SA y cambió su nombre a Controladora Comercial
Mexicana, SAB de CV.

PRINCIPALES EJECUTIVOS DE CONTROLADORA COMERCIAL MEXICANA,

SAB DE CV

Sr. Carlos González Zabalegui

Vicepresidente de la Junta y Director Ejecutivo
Edad: 67
Sr. José Calvillo Golzarri
Director financiero y administrativo

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Edad: 53
Sr. Luis Felipe González Solana
Vicepresidente y Director General de Restaurantes California
Edad: 60
Sr. Rodolfo García Gómez De Parada
Fiscal de Asuntos Jurídicos Director, Secretario y Abogado Corporativo.
Edad: 65
Sr. Joaquín Solís Rivera
Director y Director de Asuntos Legales Corporativos

ULTIMOS AÑOS
En 1996 se realizó una oferta pública de capital social CCM, listado tanto en la
BMV como en la bolsa de valores de Nueva York (New York Stock Ecxchange)
mediante la oferta de certificados de depósito (“Global Depositary Shares” o
“GDS”) en EUA cancelando la cotización en EAU en diciembre 2006 para solo
continuar en México.
En el 2006, se invirtieron $ 3 513.9 millones de pesos para abrir 11 Megas, 2
Costco, 2 bodegas, 1 City Market y un Alprecio, además 5 restaurantes California
y se convirtió una Comercial Mexicana a Mega y se cerraron 2 unidades.
Durante el 2007 se invirtieron $4.041.5 millones para abrir 3 bodegas, 10 Megas, 2
Alprecio y 5 Restaurantes California y 4 Comercial Mexicana se convirtieron al
formato Mega, 5 Sumesas al formato Alprecio y se cerraron 6 Tiendas y un
restaurante.
Competencia dentro de la Industria El sector de ventas al menudeo es altamente
competido y se caracteriza por una elevada rotación de inventarios y por bajos
márgenes de utilidad expresados como porcentaje de las ventas. Las utilidades
dependen principalmente por la integración de factores como la capacidad de
sostener grandes volúmenes de ventas, la compra y distribución eficiente de
productos y la operación de tiendas en forma efectiva en términos de costo. La
Empresa compite con numerosas empresas locales, cadenas de supermercados y
tiendas de autoservicio locales y regionales como Soriana, Chedraui, Casa Ley,
así como pequeñas misceláneas de tipo familiar y mercados sobre ruedas en los

pág. 25
distintos lugares en los que tiene presencia. Además, compite con vendedores al
menudeo de los EUA y otros países, tales como Wal-Mart y H-E-B
Para el cierre del 31 de Diciembre de 2007 la facturación ascendió a 50,409
millones de pesos registrando u crecimientos del 0,5% en comparación con el
20016. La compañía asegura que existe gran potencial de crecimiento
principalmente a través de una distribución más centralizada, que pretendemos
fortalecer aún más para el año 2018. Una de las estrategias de la compañía es
posicionar la empresa como líder en el mercado mexicano con un amplio
reconocimiento de su marca. La tasa anual de inflación de acuerdo con los
cambios del INPC es del 4.0% para el 2006, 3,76% en el 2007 y el 6,53% en el
2008.
Pese a ser la tercera cadena comercial en el país ha sufrido diversos altibajos.
Uno de los más notorios fue cuando en octubre del 2008 la compañía vio
acrecentada de manera importante sus adeudos denominados en dólares, ya que
el peso mexicano había experimentado una caída de poco más del 10% frente a la
divisa estadounidense y curiosamente aunque la compañía estaba en grandes
problemas, tanto económicos como legales, no reducía significativamente sus
gastos en publicidad ni en la operación de sus tiendas. La razón fue dar confianza
a los compradores y accionistas de la misma.
El crecimiento de la economía mexicana en 2008 se debilitará debido al
enfriamiento de la economía estadounidense, lo que significará una menor
demanda de productos Mexicanos y una reducción del envío de remesas. Se
prevé una nueva desaceleración del PIB que, según se estima, aumentará 2,5%
sustentado en la demanda interna.
La compañía por su parte conserva los siguientes puntos que le funcionaron
antes y durante el 2008. Estas estrategias le permiten a la empresa hacer frente a
la incertidumbre de la economía mexicana:
 En 2008 aposto por un sector nacional joven: y que al día de hoy esa
estrategia de la compañía le permitió y le permite aprovechar un sector
nacional, que la compañía consideraba en recuperación de su poder
adquisitivo de los consumidores y enfocándose en las características
demográficas del país.
 Se enfocó en la diferenciación de sus productos y servicios: para lograr la
lealtad de los clientes la Comercial Mexicana, no se enfocó en ofrecer
precios bajos lo cual no le generaría clientes leales. En cambios se enfocó
en ofrecerles una mejor experiencia, al comprar productos modernos y
exclusivos; nuevas promociones y optimizando técnicas de mercado.

pág. 26
  Incremento la eficiencia: Busco invertir en tecnologías innovadoras, que le
permitieron comunicación electrónica con proveedores, mejorar la eficiencia
en el abastecimiento de tiendas por medio de centros de distribución.
 La segmentación de mercado: Al impulsar la competencia en precios bajos,
servicio, calidad y segmentos de mercado específicos de consumidores.
Comercial Mexicana busco satisfacer la demanda de una nueva clase de
consumidores con nuevas preferencias de consumo.

OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO.

 Presente en los estados con una economía estable. Se encuentra en los

estados con una economía estable. Esto le permite a la empresa
especializarse en satisfacer la demanda, ofrecer experiencias únicas de
compra; brindar servicios únicos que después son imitados por la
competencia.
 Creación de empresas. Comercial mexicana para lograr la venta a soriana
de los formatos Comercial mexicana, Mega y Bodega. La segunda es la
firma Comer, con la que se quedó la compañía y los formatos City Market,
Sumesa y Fresko.
 Diferenciación de Mercados. La empresa CCM posee una empresa
restaurantera, supermercados, bodegas con membrecías. Esto le permite a
la empresa concentrarse en un sector de la población con más poder
adquisitivo y en crecimiento.
 Crea la empresa Comer. Que se cree la empresa que busca conservar a
los clientes leales a la merca Comercial Mexicana y diferenciarse de las
tiendas que vendió a la empresa SORIANA.
 Eficiencia. Busca que los clientes permanezcan con la marca pese a la
fuerte competencia que se presenta actualmente en el sector de
autoservicio y ventas al menudeo. Para lograr esto invierte en tecnologías
que le ayuden a mantenerse en las preferencias de sus consumidores y le
genere clientes leales.

DEBILIDADES:
 Operaciones y Activos. La empresa al concentrar todas sus operaciones en
México, es afectada por la política económica de México. Por ejemplo, la
devaluación del peso mexicano, la inflación, la inestabilidad social. Afectan
la economía de la propia empresa y la frenan.

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  Consolidación de mercados. La fusión de empresas de la competencia lo
cual ayuda a que la competencia se intensifique.
 Se concentra en el mercado económico medio, medio alto. Esto puede ser
una desventaja ya que, al solo concentrarse en este sector, está
descuidando un sector de la población más grande y que le puede generar
un crecimiento en sus ventas.
 Venta de sus Tiendas. Soriana incrementa sus ventas un 29%  en su
utilidad neta, esto debido a que adquirió parte de los activos de la
Comercial Mexicana.
La compañía por medio de los multiformatos permite a las grandes cadenas de
autoservicio saturar un área relativamente pequeña incursionando en nuevos
segmentos de mercado. La comercial mexicana innovo su concepto de tiendas
pequeñas de autoservicio y lanzo el concepto Alprecio inaugurado en noviembre
de 2016
Basa su estrategia Transnacional en:
 Definir qué lugar geográfico es interesante para sus nuevas estrategias de
expansión.
 Analizar sus posibles competidores locales.
 Tener desde su inicio reconocimiento en su marca además de una
estructura distribución fuerte.
Cuenta con una sólida estructura de producción que consta de 54 plantas
localizadas a lo largo de la república mexicana.

https://www.negocioselnorte.com/Libre/Offlines/ReporteEmpresarial/img/Reportes/
PDF/37.pdf
https://www.buenosnegocios.com/informe-comercial-datos-objetivos-del-negocio-
n513

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