Analisis Externo PDF

UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE SEDE PUERTO MONTT
ESCUELA DE INGENIERIA EN INFORMACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN
Operacionalización del Cuadro de Mando Integral del Hospital base de Puerto

Montt.
Trabajo de Titulación para optar al

Título Profesional de Ingeniero en
Información y Control de Gestión.
PROFESOR PATROCINANTE: Sr.
Manuel Alejandro Morales Serazzi
Aníbal René Romero Schnettler PUERTO MONTT, 2015

Dedicatoria y agradecimientos
Estas palabras van dedicadas a todas las personas que colaboraron de forma
voluntaria y con la mejor disposición para la realización de este trabajo de titulación. En
primer lugar estoy profundamente agradecido con el personal del Hospital Base de
Puerto Montt los cuales siempre mantuvieron buena disposición a escuchar y ayudar.
Especialmente a José Luis Calisto Peñafiel quien me ayudo con los objetivos
principales de este proyecto y a Daniela Córdova que fue la encargada de guiarme por
el establecimiento, además de solucionar las dudas que se fueron generando para la
elaboración de este proyecto y realizar los contactos con las distintas áreas de la
organización.
Quiero agradecer a mi profesor patrocinante Manuel Alejandro Morales Serazzi

por la ayuda técnica y supervisión que me brindó en cada una de las actividades
ejecutadas.
Agradecer también a Gustavo Humberto Gatica Soto diseñador gráfico por su

ayuda en la elaboración del mapa estratégico propuesto para el Hospital Base de
Puerto Montt. A Andrea Carolina Romero Schnettler por su colaboración en la
materialización de este informe. A Makarena Del Canto Olivares por su ayuda en la
realización de actividades gracias a su conocimiento en el área y brindar una segunda
opinión en las actividades realizadas en este proyecto, además de colaborar en la
materialización de este informe.
ÍNDICES
Índice de capítulos
Dedicatoria y agradecimientos .................................................................................. b
ÍNDICES...................................................................................................................... i
Índice de capítulos ..................................................................................................... i
Índice de tablas......................................................................................................... iv
Índice de figuras ........................................................................................................ v
Resumen ................................................................................................................... vi
Palabras claves ......................................................................................................... vi
Abstract ................................................................................................................... vii
Keywords ................................................................................................................. vii
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1
2. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 2
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 2
4. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................... 2
5. ACTIVIDADES ........................................................................................................ 6
5.1. Validar el desarrollo y la planificación del plan estratégico del HPM. .................. 6
5.2. Definir actividades para la implementación del plan estratégico del HPM. .......... 9
6. RESULTADOS ........................................................................................................ 10
6.1. Definición estratégica, análisis crítico de Misión - Visión ................................... 10
6.1.1. Actual ................................................................................................................... 10
6.1.2. Sugerencias ........................................................................................................... 10
6.1.3. Análisis crítico ....................................................................................................... 11

6.2. Análisis externo ................................................................................................. 11
6.2.1. (a) Pestel ............................................................................................................... 11
6.2.2. (b) 5 fuerzas de Porter ........................................................................................... 12

6.3. Análisis interno ................................................................................................. 14
6.3.1. (a) Cadena de valor ............................................................................................... 14
6.3.2. (b) Factores claves de Éxito .................................................................................... 15

6.4. Matriz FODA ..................................................................................................... 18
6.5. Matriz MAFE ..................................................................................................... 19

i
6.6. Propuesta de Valor ............................................................................................ 19
6.7. Relación de los atributos con los valores ............................................................ 20
Involucrar al usuario en su proceso de atención integral de salud .................................... 20
Potenciar imagen............................................................................................................ 20
Mejorar la calidad técnica en la actividad asistencial ....................................................... 20
Optimizar tiempo ........................................................................................................... 20
6.7.1. Conclusiones ......................................................................................................... 20

6.8. Metodología Canvas ......................................................................................... 21
6.8.1. Segmentos de clientes ........................................................................................... 21
6.8.2. Propuesta de Valor ................................................................................................ 21
6.8.3. Canales ................................................................................................................. 21
6.8.4. Relaciones con los clientes..................................................................................... 21
6.8.5. Fuentes de ingresos ............................................................................................... 22
6.8.6. Recursos clave....................................................................................................... 22
6.8.7. Actividades clave ................................................................................................... 22
6.8.8. Asociaciones claves ............................................................................................... 22
6.8.9. Estructura de costos .............................................................................................. 22

6.9. Mapa estratégico .............................................................................................. 23
6.10. CMI ................................................................................................................. 24
6.11. Proceso de desdoblamiento ............................................................................. 27
6.12. Portafolio de iniciativas ................................................................................... 29
6.13. Plan operativo ................................................................................................. 34
7. DISCUSIÓN ........................................................................................................... 41
8. CONCLUSIONES .................................................................................................... 43
9. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 44
10. Anexos ............................................................................................................... 45
10.1. Anexo 1 ........................................................................................................... 45
10.2. Anexo 2 ........................................................................................................... 47
10.2.1. Lista de indicadores ............................................................................................. 47

10.3. Anexo 3 ........................................................................................................... 49
10.3.1. Acta de entrevista N°1 ......................................................................................... 49
ii
10.4. Anexo 4 ........................................................................................................... 50

10.5. Anexo 5 ........................................................................................................... 50

10.6. Anexo 6 ........................................................................................................... 51

10.7. Anexo 7 ........................................................................................................... 52
iii
Índice de tablas
Tabla Nro. 1: Análisis PESTEL. ................................................................................... 11
Tabla Nro. 2: Resultados del análisis PESTEL. ........................................................... 12
Tabla Nro. 3: Resultados del análisis de las 5 fuerzas de Porter.................................. 14
Tabla Nro. 4: Resultados del análisis de las actividades de apoyo. ............................. 15
Tabla Nro. 5: resultados del análisis de las actividades primarias. ............................... 15
Tabla Nro. 6: Resultados del análisis factores claves de éxito. .................................... 17
Tabla Nro. 7: Matriz MAFE........................................................................................... 19
Tabla Nro. 8: Cuadro de Mando Integral ...................................................................... 24
Tabla Nro. 9: Indicador "Porcentaje de cumplimiento del manual REAS" ..................... 25
Tabla Nro. 10: Indicador " Porcentaje de proyectos financiados" ................................. 25
Tabla Nro. 11: Indicador "Porcentaje de áreas cubiertas a través de alumnos

universitarios en práctica " ........................................................................................... 26
Tabla Nro. 12: Portafolio de iniciativas. ........................................................................ 29
Tabla Nro. 13: Índice de departamentos. ..................................................................... 34
Tabla Nro. 14: Cruce de departamentos con Iniciativas. .............................................. 35
Tabla Nro. 15: Ponderación 5 Fuerzas de Porter ......................................................... 45
iv
Índice de figuras
Figura Nro. 1: Análisis PESTEL ..................................................................................... 6
Figura Nro. 2: 5 Fuerzas de Porter. ................................................................................ 7
Figura Nro. 3: Metodología Canvas................................................................................ 8
Figura Nro. 4: Cadena de valor .................................................................................... 14
Figura Nro. 5: Matriz FODA. ........................................................................................ 18
Figura Nro. 6: Estructura de costos. ............................................................................. 22
Figura Nro. 7: Mapa estratégico. .................................................................................. 23
Figura Nro. 8: Mapa estratégico del Ministerio de Salud .............................................. 27
Figura Nro. 9: Desdoblamiento del mapa estratégico del HPM en el mapa estratégico
del MINSAL. ................................................................................................................ 28
v
Resumen
Este proyecto de titulación se realizó con el fin de implementar la actual
planificación estratégica del Hospital Base de Puerto Montt, a través de un plan
operativo que debió estar alineado a la planificación estratégica de la organización.
Para esto primero se validó la planificación a través de distintos análisis de control de
gestión tanto internos como externos a la organización. Es así como se generaron
nuevas estrategias a seguir, ya que la planificación estratégica del hospital se realizó el
año 2012, en el antiguo establecimiento ubicado en calle Seminario. Hoy en un nuevo
establecimiento y con una infraestructura cuatro veces más grande, existen nuevos
desafíos que afrontar, reflejados en la planificación validada.
Los objetivos estratégicos que se propusieron en este proyecto están basados

en los objetivos del Ministerio de Salud, ya que este organismo regula los
establecimientos sanitarios del país. Estos objetivos permiten el cumplimiento de los
nuevos parámetros propuestos por este organismo en el presente año.
La propuesta generada en este proyecto consideró el "Instrumento de

evaluación establecimientos autogestionados en red 2015" ya que este es la base del
funcionamiento de este establecimiento de salud. El instrumento ya mencionado posee
47 indicadores que miden los distintos objetivos que busca el Ministerio de Salud en
cada establecimiento a lo largo del país. Los objetivos estratégicos propuestos están
relacionados con este instrumento de evaluación, por lo que se lograron abarcar los 47
indicadores y además se generaron nuevos indicadores para las áreas no incluidas por
el organismo regulador.
Estos indicadores generan sus resultados a través de las iniciativas que se

deben realizar en el Hospital Base de Puerto Montt para cumplir con los objetivos
estratégicos y dar solución al objetivo general de este proyecto que hace referencia al
diseño de un plan operativo para la estrategia del Hospital Base de Puerto Montt.
Palabras claves: Hospital de Puerto Montt, Planificación estratégica, Cuadro de

mando integral.
vi
Abstract
This project titulation was performed in order to implement the current strategic
planning Puerto Montt Base Hospital, through an operational plan which must be
aligned to the strategic planning of the organization. For this first, planning was
validated through various analyzes of management control both internal and external to
the organization. This generated new strategies to follow, since the hospital strategic
planning was done in 2012, in the old establishment located in Seminario street. Today
a new facility with a 4 times larger infrastructure, new challenges have to be faced,
which can be seen reflected in the new planning done.
The strategic objectives proposed in this project are based on the objectives of
the Ministry of Health, since this body regulates health facilities in the country. These
objectives allow compliance with the new parameters proposed by the agency this
year.
The proposal generated in this project considered the " Assessment Tool 2015
networked autonomous establishments " as this is the basis of operation of the health
establishments. The aforementioned instrument has 47 indicators that measure the
different objectives sought by the Ministry of Health in each establishment throughout
the country. The proposed strategic objectives are related to this assessment tool , so
they are able to cover the 47 indicators and also indicators for areas not covered by the
regulatory body.
These indicators generate their results through initiatives to be performed at the

Base Hospital of Puerto Montt to meet the strategic objectives and solve the overall
objective of this project refers to the design of an operational plan for the strategy of the
Base Hospital of Puerto Montt.
Keywords : Base Hospital of Puerto Montt, Strategic Planning, Balanced Scorecard.
vii
1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad toda empresa u organización debe definir que quiere hacer y
hasta dónde quiere llegar en el tiempo, por esto se deben generar estrategias a seguir
para lograr los objetivos de la organización.
El Hospital Base de Puerto Montt (HPM) a fines del año 2014 empieza a operar
en el nuevo y actual establecimiento con un crecimiento considerable, aumenta de 418
a 525 camas, se aumenta la cantidad de áreas críticas, gracias a esto se deben
generar nuevas estrategias para la organización por el gran crecimiento en la
infraestructura y todos los aspectos que involucró este cambio.
La planificación estratégica (PE) que posee el HPM se realizó el año 2012, en

el antiguo establecimiento ubicado en calle Seminario. Hoy con una nueva
infraestructura, la Dirección del Hospital requiere de una actualización y validación de
su brújula estratégica, para lo cual se desea realizar una inspección de todos los
cambios que se han experimentado en los últimos años, y con ello validar los objetivos
estratégicos establecidos en el plan actual. En este contexto nace este proyecto de
titulación ligado al control de gestión, específicamente a la validación de su
planificación estratégica para una mejora en el Plan Anual de Actividades que posee la
institución para lograr implementar este a través de un plan operativo que integre la
planificación en su totalidad.
Este proyecto inicia definiendo los objetivos que se quieren alcanzar, luego se
entrará en el contexto a través de un marco teórico donde se especificarán los
aspectos más importantes para este proyecto, una vez especificado estos aspectos se
detallarán las actividades a seguir para la obtención de los resultados.
En los resultados obtenidos se pueden identificar dos fases, una primera fase
es la validación de la PE, que se realiza por medio de distintos análisis estratégicos
como lo son los análisis críticos de la Misión y Visión, análisis estratégicos externos
PESTEL, 5 Fuerzas de Porter, análisis estratégicos internos, Cadena de valor y
Factores Críticos de Éxito, y observar cómo estos se relacionan a través de la matriz
FODA y matriz MAFE. Otra relación que se debe hacer es desarrollar el Modelo
Canvas y la Propuesta de Valor, además del Mapa estratégico, el Cuadro de Mando
Integral (CMI) con su Diccionario de indicadores, resultados y Metas. Luego de esto se
confeccionará el Proceso de desdoblamiento donde se observará cómo el mapa del
HPM se alinea al mapa del MINSAL. Todos estos análisis estratégicos son fuertemente
apoyados por R. Kaplan y D. Norton en su libro "The Execution Premium".
Una vez concluida esta fase, inicia la segunda fase que es primordial porque es
el objetivo general de este trabajo de titulación, "Diseñar un plan operativo para la
estrategia del Hospital Base de Puerto Montt" el cual es un proceso que consiste en
definir factores en variables medibles, esto logrará efectuar la Implementación del plan
estratégico HPM.
1
Hoy en día existe un Plan Anual de Actividades, que es utilizado por todas las
áreas del HPM, generando problemas por las diferencias entre cada una de ellas. Este
proyecto de titulación busca crear un plan operativo que pueda ser utilizado por todas
las secciones del HPM y estén alineadas a la PE. Este plan operativo dará a conocer
en primera instancia qué debe hacer cada departamento para poder contribuir a la
realización de actividades para cumplir con los objetivos estratégicos de la
planificación estratégica.
2. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un "plan operativo" para la estrategia del Hospital Base de Puerto Montt.
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Validar el desarrollo y la planificación del plan estratégico del Base de Puerto

Montt.
2. Definir actividades para la implementación del plan estratégico del Hospital

Base de Puerto Montt.
4. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
Para contextualizarnos en este proyecto primero debemos definir algunos
aspectos importantes, uno de ellos es "Estrategia" según la real academia española
(RAE) significa "Arte de dirigir las operaciones militares" y en un proceso regulable,
"Conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento", esto
nos da a conocer que una o varias estrategias nos guían el camino para lograr los
objetivos que una organización se propone alcanzar a través de las "operaciones" que
se realicen.
Otro aspecto importante a definir es "Operación", según la RAE significa

"Ejecución de algo", en este caso las distintas actividades que una organización debe
realizar para satisfacer a sus clientes, ya sea con la venta de productos o entrega de
servicios.
Definidos estos dos aspectos se puede observar que existe una conexión entre
ambos, al generar estrategias estas se deben cumplir a través de operaciones que la
organización debe realizar, todas estas plasmadas en un "Plan operativo".
Un "Plan operativo" es un documento formal en el que los responsables de la

organización enumeran los objetivos a conseguir, este debe estar alineado al "plan
estratégico" de la empresa. Permite indicar las acciones que se deben realizar,
nombrar a los responsables, establecer plazos además de evaluar la gestión de estas
iniciativas a través de un control de metas.
2
En esta última definición surgió un aspecto clave a detallar el "Plan estratégico",
este plan es un documento en el que los directivos de una organización, mediante
distintos análisis internos y externos, establecen cuál será la estrategia de esta misma
durante un período de tiempo.
Para el nuevo establecimiento del HPM que posee instalaciones de última

tecnología se generan nuevos objetivos, nuevas aspiraciones y desafíos, por esto una
revisión de la planificación estratégica es fundamental. Esta revisión consta de
múltiples metodologías de diversos autores para la confección de una planificación que
contemple todos los factores que el HPM posee tanto interna como externamente.
Primero se debe iniciar con un desarrollo de la estrategia indicando la "misión"

que responde a la pregunta ¿quiénes somos? y a la "visión" que responde a la
pregunta ¿hacia dónde vamos?, como lo indican diversos autores entre ellos R. Kaplan
y D. Norton en su libro "The Execution Premium", Antonio Francés en su libro
"Estrategia y planes para la empresa", entre otros.
Luego se deben hacer diversos análisis externos e internos. Entre los externos
podemos encontrar el análisis PESTEL (Political, Economical, Social, Technological,
Enviromental, Legal) que nos muestra como distintos factores externos afectan a la
organización y el análisis de la posición competitiva 5 Fuerzas de M. Porter que nos
muestra 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una
industria en la que el HPM se engloba. Entre los análisis internos podemos encontrar
el análisis de cadena de valor, un modelo teórico que permite describir el desarrollo de
las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, y el
análisis de los factores críticos de éxito de la organización.
Para traducir la información recopilada por los análisis anteriores se utilizarán 2

matrices, la matriz FODA que relaciona las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas que se identificaron de los análisis anteriores y la matriz MAFE que
relaciona los elementos de la matriz FODA para identificar los objetivos estratégicos de
la organización. Estas dos matrices son fuertemente apoyadas por los mismos autores
que indican una visión y misión para la organización.
Después de relacionar los distintos análisis se dará inicio a la fase de

planificación de la estrategia, donde se debe identificar la propuesta de valor del HPM
que ofrece a sus distintos usuarios, y con esto aplicar la metodología "Canvas" para
poder potenciar la propuesta de valor en todos sus ámbitos y poder demostrar esto
gráficamente integrando a esta los factores de: Asociaciones clave, Estructura de
costes, Segmentos de clientes, Canales, Relación con el cliente, Fuentes de ingresos,
Recursos clave y Actividades clave.
Una vez obtenida toda la información se puede comenzar a desarrollar el mapa

estratégico para el HPM, identificando metas e indicadores conformando un Cuadro
de mando integral (CMI), el cual es fuertemente apoyado por sus creadores R. Kaplan
y D. Norton en su libro "El Cuadro de Mando Integral".
3
Después de confeccionar el CMI comienza la fase de Alineamiento
organizacional iniciando con el proceso de desdoblamiento, además la revisión del
portafolio de actividades como lo expresan R. Kaplan y D. Norton en su libro "The
Execution Premium" y con esto finalizaría el proceso de validación de la planificación
estratégica.
Al finalizar y obtener la planificación estratégica se puede iniciar el plan

operativo para implementarla. La validación de la PE es fundamental, porque una PE
no alineada a las necesidades del hospital no cumpliría su función y el plan operativo
no se realizaría de forma óptima. Esto se refleja en el siguiente apartado, "Diversas
encuestas realizadas durante las últimas dos décadas indican que entre el 60 y el 80
por ciento de las compañías no logran llegar a las metas expresadas en sus planes
estratégicos. En octubre de 2007, Tony Hayward, CEO de BP, afirmó lo siguiente:
Nuestro problema no es la estrategia en sí, sino su ejecución". (Norton, 2008, pág. 22).
Tony Hayward menciona en el apartado anterior que la estrategia no sólo se

construye, también se debe ejecutar y para esto debe existir un plan operativo para
poder implementarla en la organización.
"La formulación de estrategias es el proceso de decidir sobre las nuevas estrategias; el

control de administrativo es el proceso de implementarlas". (Govindarajan, 2008, pág.
10).
Como bien dice en este apartado, existen distintas etapas para la ejecución de
una estrategia, primero se debe formular y para implementarla se debe realizar un
control administrativo.
"El control administrativo es el proceso por el cual los administradores influyen en otros
miembros de la organización para implementar las estrategias de ésta". (Govindarajan,
2008, pág. 6).
Hoy en día existe un plan en el HPM llamado "Plan anual de Actividades" que
engloba las actividades que se realizan en cada unidad, las que poseen un indicador y
una meta de realización en el año de ejecución. Además se señala a qué objetivo
específico apunta y por ende a cada objetivo estratégico. Dentro de este plan se busca
reducir la información para llevarlo a cabo con mayor agilidad. Actualmente estos
planes se terminan de realizar en agosto del año que se deberían ejecutar las
actividades de dicho plan, por lo que una mayor agilidad es fundamental para este
plan.
Este "Plan anual de Actividades" tiene la función de control administrativo, ya

que está directamente alineado con la planificación estratégica y la implementación de
esta a través de las distintas actividades que se ejecutan en las distintas áreas del
HPM.
4
La operacionalización es un proceso que consiste en definir estrictamente
variables en factores medibles. En este informe a través de todos los análisis
propuestos y las distintas variables resultantes, se operacionalizarán en un plan
operativo para el HPM.
La PE una vez construida con todos los análisis y técnicas de elaboración

mencionadas, al momento de su implementación con la metodología propuesta, sería
controlada mediante los indicadores. El problema principal es que la PE actual no está
implementada por motivos de desactualización, ya que esta fue creada en un
establecimiento distinto con otra estructura y funcionamiento, pero con una validación y
actualización con información del nuevo establecimiento puede ser retomada e
implementada para la generación de las estrategias del HPM y optimizar el
funcionamiento de este.
La generación de este plan operativo debería satisfacer las demandas del

MINSAL (fiscalizaciones e indicadores), además de sustentar de buena manera los
procesos del HPM generando valor en sus servicios para los usuarios.
5
5. ACTIVIDADES
Para lograr cumplir con los objetivos propuestos estos deben ser realizados a
través de distintos métodos y herramientas de control de gestión que son fuertemente
apoyados por expertos del área.
5.1. Validar el desarrollo y la planificación del plan estratégico del HPM.
 Definición estratégica, análisis crítico de Misión - Visión: Validación de la

misión actual del HPM la que debe señalar la razón de ser del HPM y
validación de la visión actual del HPM la que debe indicar las aspiraciones de
a dónde quiere llegar el HPM, basado en la planificación actual y validado por
el personal del HPM apoyado en las bibliografías número 1, 2, 3, 4.
 Herramienta: Análisis crítico.
 Como se va a utilizar: Se contrastará los pilares actuales con la teoría
existente.
 Evidencia: Identificación de bondades y defectos.
Fecha: 5 Octubre al 11 de Octubre.
 Análisis estratégico externo PESTEL y 5 Fuerzas de Porter: Analizar cómo el

HPM es afectado por su entorno estratégico a partir de estas dos
metodologías y validado por el personal del HPM a través de visitas al
establecimiento, estas metodologías están apoyadas en las bibliografías
número 1, 4, 6.
 Herramienta: Análisis PESTEL y análisis de las 5 Fuerzas de Porter.
 Como se va a utilizar: Se analizará el entorno estratégico externo del HPM a
través de estos dos marcos de control de gestión.
 Evidencia: Acta de entrevista (anexo 3).
Figura Nro. 1: Análisis PESTEL
Fuente: PROFESSIONAL ACADEMY. (2015). Marketing theories - PESTEL analysis.

(Disponible en: http://www.professionalacademy.com/blogs-and-advice/marketing-theories---
pestel-analysis).
6
Figura Nro. 2: 5 Fuerzas de Porter.
Fuente: CRECE NEGOCIOS. (2015). El modelo de las 5 fuerzas de Porter. (Disponible en:
http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/).
 Análisis estratégico interno Cadena de valor y Factores Clave de Éxito (FCE):

Analizar cómo es afectado HPM de forma interna a partir de estas dos
metodologías y validar esta información por el personal del HPM a través de
visitas al establecimiento, estas metodologías están apoyadas en las
bibliografías número 4, 5, 6.
 Herramienta: Análisis Cadena de valor y análisis de los Factores clave de
éxito.
 Como se va a utilizar: Se analizará el entorno estratégico interno del HPM a
través de estos dos marcos de control de gestión.
 Evidencia: Actas de entrevistas (anexos 4, 6, 7).
 Matriz FODA y matriz MAFE: Analizar cómo es afectado el HPM interna y

externamente a través de la relación entre los factores encontrados en las
actividades anteriores, a partir de las 2 matrices especificadas en las
bibliografías número 1, 4, 7.
La matriz FODA ve a las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
del HPM y la matriz MAFE ve el cómo se relacionan entre sí, esto es validado
por el personal del HPM a través de visitas al establecimiento.
 Herramienta: Matriz FODA y matriz MAFE.
 Como se va a utilizar: Se graficará y clasificarán en una matriz los factores
internos y externos de control de gestión hallados en las 2 actividades
anteriores y luego se analizará como se relacionan estos factores internos y
externos para generar los objetivos estratégicos en la matriz MAFE.
 Evidencia: Resultados de los análisis anteriores:
o Análisis PESTEL (Tabla Nro. 1).
o Análisis de las 5 Fuerzas de Porter.
o Análisis Cadena de valor (Figura Nro. 4).
o Análisis de los Factores clave de éxito.
7
 Propuesta de valor: Encontrar la propuesta de valor que entrega el HPM a
sus usuarios a partir de las bibliografías número 1, 9, 10, 11, y validarla por el
personal del HPM.
 Herramienta: Análisis de los atributos identificados en la matriz MAFE.
 Como se va a utilizar: Se analizará que es lo que el HPM entrega a sus
clientes.
 Evidencia: Atributos de la propuesta de valor.
 Relación de los atributos con los valores: Relacionar los valores propuestos
por el HPM a sus usuarios con los atributos de la propuesta de valor hallada
en actividades anteriores, y validar esta relación con el personal del HPM a
través de visitas al establecimiento.
 Herramienta: Tabla comparativa.
 Como se va a utilizar: Se relacionaran los atributos de la propuesta de valor
con los valores corporativos.
 Evidencia: Conclusiones encontradas.
 Metodología Canvas: La metodología Canvas parte de la propuesta de valor,

la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la
necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con
agentes externos e internos, esto se desarrollará en nueve módulos, esta
será validada por el personal del HPM.
 Herramienta: Metodología Canvas.
 Como se va a utilizar: Se analizará a través de este marco el cómo el HPM
genera valor a través de nueve módulos claves.
 Evidencia: Acta de entrevista (anexo 5).
Figura Nro. 3: Metodología Canvas.
Fuente: ARQUITECTOS EMPRENDEDORES. (2014). Canvas para arquitectos. (Disponible en:

http://www.stepienybarno.es/blog/2014/03/02/canvas-para-arquitectos/)
Fecha: 26 Octubre al 1 de Noviembre.
8
 Mapa estratégico: Confección de un mapa estratégico con los objetivos
estratégicos hallados a partir de las metodologías realizadas y apoyado en
las bibliografías número 1, 11, además de ser validado por el personal del
HPM.
 Herramienta: Mapa estratégico.
 Como se va a utilizar: Se graficarán los objetivos estratégicos hallados en un
mapa de acuerdo a la teoría existente.
 Evidencia: Resultado de la matriz MAFE.
Fecha: 26 Octubre al 1 de Noviembre.
 CMI, Diccionario de indicadores, resultados y Metas: Realizar un cuadro de

mando integral para los objetivos estratégicos, apoyado en las bibliografías
número 1, 14, 15, y validado por el personal del HPM.
 Herramienta: Cuadro de mando integral.
 Como se va a utilizar: Se graficarán a través de una matriz los objetivos con
sus respectivas perspectivas e indicadores con sus respectivas indicaciones,
resultados y metas.
 Evidencia: Mapa estratégico e Instrumento de evaluación establecimientos
autogestionados en red 2015.
Fecha: 2 de Noviembre al 8 de Noviembre.
 Proceso de desdoblamiento: Identificar la relación de los objetivos

estratégicos del mapa del HPM con los objetivos estratégicos del mapa del
MINSAL y validar esto con el personal del HPM.
 Herramienta: Proceso de desdoblamiento.
 Como se va a utilizar: Se relacionarán los objetivos estratégicos del mapa del
HPM con los objetivos estratégicos del mapa del MINSAL.
 Evidencia: Mapa estratégico generado y mapa estratégico del MINSAL.
5.2. Definir actividades para la implementación del plan estratégico del

HPM.
 Portafolio de iniciativas: Identificar las iniciativas para cumplir cada indicador

propuesto para los objetivos estratégicos y validarlos por el personal del
HPM.
 Herramienta: Portafolio de iniciativas.
 Como se va a utilizar: Se detallaran las iniciativas que corresponden a cada
indicador.
 Evidencia: Iniciativas detalladas en cada indicador.
9
 Plan operativo: Creación de una metodología para facilitar la obtención del
plan anual de actividades de cada unidad del HPM, a través de una
innovación propia y este será validado por el personal del HPM.
 Herramienta: Plan operativo.
 Como se va a utilizar: Se graficará a través de una matriz que departamentos
deben realizar cada iniciativa.
 Evidencia: Relación hecha por un funcionario capacitado (José Luis Calisto
Peñafiel).
Fecha: 23 de Noviembre al 6 de Diciembre.
6. RESULTADOS
Para validar y desarrollar la estrategia del Hospital Base de Puerto Montt, el
primer análisis que se debe realizar en una organización para poder generar una PE
es el análisis de misión y visión de la organización.
6.1. Definición estratégica, análisis crítico de Misión - Visión
La misión debe responder a la pregunta ¿quiénes somos? y la visión debe

responder a la interrogante ¿qué queremos ser?. Este proyecto de titulación busca
validar la PE actual del HPM, por ende ya existe una misión y visión de las cuales se
hace un análisis crítico para poder generar sugerencias. A continuación se muestran
las actuales misión y visión junto con las sugeridas.
6.1.1. Actual
Misión: "Somos un Hospital de alta complejidad, asistencial docente, autogestionado

en Red. Contamos con un equipo comprometido, en constante perfeccionamiento y
con tecnología de primer nivel. Estamos al servicio de nuestra comunidad brindando
atención integral, oportuna y de calidad en un marco de buen trato y participación
social."
Visión: "Ser el mejor Hospital clínico del sur de Chile, acreditado en calidad, con
énfasis en el desarrollo del equipo humano, integrado a la comunidad y comprometido
con el medio ambiente."
6.1.2. Sugerencias
Misión: "Somos un Hospital de alta complejidad, asistencial docente, autogestionado

en Red. Contamos con un equipo comprometido, en constante perfeccionamiento y
con tecnología de primer nivel. Estamos al servicio de toda la comunidad brindando
atención integral, oportuna y de calidad en un marco de buen trato y participación
social."
Visión: "Ser el mejor servicio de salud del sur de Chile, orientado a un servicio y trato
de calidad para la comunidad y comprometido con el medio ambiente."
10
6.1.3. Análisis crítico
La misión es la misma ya que habla muy bien de quiénes son y cuál es la razón
de ser de la organización, además de describir el propósito fundamental que brinda a
los ciudadanos y beneficiarios de los servicios que presta el HPM.
En la visión existen dos recomendaciones, primero el cambio de "hospital" a

servicio de salud, ya que un servicio de salud abarca cualquier tipo de centro de salud
como hospitales, clínicas y particulares. Un segundo cambio es la exclusión de la frase
"con énfasis en el desarrollo del equipo humano" ya que es más un proceso que una
meta que se busca cumplir, esta frase fue modificada y combinada con la frase "
acreditado en calidad" para dar como resultado a " orientado a un servicio y trato de
calidad para la comunidad."
6.2. Análisis externo
Para poder generar una planificación estratégica en una organización se deben

analizar los factores externos que influyen en esta, que obtendrán como resultado las
oportunidades y amenazas que tiene la organización, para ello existen diversas
herramientas de las cuales se han seleccionado dos en particular por su excelente
entrega de resultados: El (a) análisis PESTEL y (b) las 5 fuerzas de Porter que se
detallarán a continuación (ver anexo 3).
6.2.1. (a) PESTEL
Tabla Nro. 1: Análisis PESTEL.
Político Económico Social Tecnológico Ambiental Legal

-Políticas N.O. -Demografía -Infraestructura -REAS. -Reglamentación
gubernamentales -Imagen tecnológica nacional
corporativa -Normas de
precios
Fuente: Elaboración propia.
El HPM está sujeto a políticas gubernamentales las cuales rigen el actuar del
establecimiento, esto imposibilita compras distintas a las planificadas por el MINSAL
además de tener la obligación de atender a todos los usuarios FONASA.
En el área social la demografía afecta al HPM ya que en la actualidad el

crecimiento regional es mayor al esperado, provocando que el establecimiento no
posea la infraestructura necesaria para satisfacer la demanda en tiempos óptimos.
Otro aspecto es la imagen corporativa que tiene el HPM, este aspecto es positivo por
el gran cambio y actualización en los distintos servicios e infraestructura para entregar
a sus usuarios.
En el área tecnológica, la actual infraestructura tecnológica que posee HPM

logra coordinar los servicios dentro de la organización ayudando a una optimización
de tiempos. Ambientalmente el establecimiento es regido por el MINSAL a través del
manual REAS en el que se determina como actuar frente a los residuos que el HPM
11
genera. Legalmente el HPM está sometido a normas y precios que este debe cumplir,
por esto, cualquier falta genera multas a la organización.
Tabla Nro. 2: Resultados del análisis PESTEL.
Político Económico Social Tecnológico Ambiental Legal
N.O. N.O. Imagen. Infraestructura N.O. N.O.

Oportunidades
tecnológica
Dependencia N.O. Crecimiento N.O. REAS. Reglamentación
políticas. demográfico. nacional.
Amenazas
Norma de
precios.
6.2.2. (b) 5 fuerzas de Porter
Para ver ponderaciones de las 5 fuerzas revisar anexo 1.
6.2.2.1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes:
El poder de negociación de los clientes es medio, ya que el HPM se encuentra

regido por normas del MINSAL, que tiene como deber la atención de clientes de un
segmento del país y que está sujeto a precios por los servicios que este ofrece a sus
usuarios imposibilitando un cambio de estos. Por lo tanto la disposición a pagar por
parte de los clientes no es un factor influyente en el precio de los servicios que el HPM
ofrece a sus usuarios, la única decisión a la que estos pueden apelar es el lugar de
atención que escogerán para esta, ya sea el HPM, clínicas o consultas particulares.
6.2.2.2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores:
El poder de negociación de los proveedores de los insumos médicos es bajo, ya

que el CENABAST provee al HPM con estos cada mes para abastecerlo. El HPM
puede transformar sus productos base en los productos procesados que se requieren
para sus operaciones, esto sucede con la central de esterilización que poseen ya que
no requieren de un ente externo para esterilizar sus productos, por esto, el HPM
esteriliza sus implementos para el uso de sus servicios.
La organización posee 525 camas para cubrir la demanda de los usuarios, pero
cuando esta se encuentra sobrepasada los competidores se transforman en
proveedores y poseen un poder sobre el HPM. Los usuarios con FONASA deben ser
atendidos en la institución y al no poseer las camas suficientes deben acudir a
empresas externas y adecuarse a los precios que estos les impongan.
12
6.2.2.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes:
Las barreras de entrada a nuevos competidores son bastante altas por la gran
inversión en infraestructura que se debe realizar. Además se debe contar con un
personal altamente capacitado para la ejecución de las distintas actividades que un
hospital debe realizar. El HPM posee diversos servicios y tratamientos de gran calidad,
ya que son realizados por profesionales especializados en cada área, además de
poseer una infraestructura y tecnología de última generación, provocando otra gran
barrera por la fuerte competencia que este impone a los nuevos competidores
entrantes.
6.2.2.4. Amenaza de productos sustitutos:
Productos sustitutos para el HPM serían las clínicas presentes en sus

alrededores y consultas privadas, pero sólo para algunos de los distintos servicios que
posee el HPM, ya que este tiene mayor cantidad de áreas de atención cerrada, donde
se dan tratamientos a un mayor número de patologías que en las clínicas, pero estas
se tornan una competencia ya que proveen a los usuarios de un mayor número de
especialidades medicas de forma ambulatoria (consultas). Las clínicas poseen más
herramientas de apoyo diagnostico pero el HPM cuenta con el apoyo diagnóstico
necesario para las diversas patologías que se tratan.
La Clínica Universitaria cuenta con 17 áreas de atención aproximadamente, la

Clínica Puerto Montt cuenta con 10 áreas de atención aproximadamente y el HPM
cuenta con más de 30 servicios para sus usuarios, estos datos fueron sacados de las
páginas web de los establecimientos. Los servicios sustitutos carecen de la calidad en
la prestación de servicios que ofrecen en relación al HPM, por la tecnología de última
generación en la infraestructura actualizada que posee este. Por todo esto la amenaza
de productos sustitutos es media.
6.2.2.5. Rivalidad entre los competidores:
Existe una rivalidad de mediana intensidad entre los distintos establecimientos

de salud en la ciudad de Puerto Montt entre ellos están el HPM, las clínicas y consultas
particulares, pero cabe destacar que el establecimiento más concurrido es el HPM por
su superioridad en la cantidad de los servicios que ofrece, además de los beneficios y
precios que este entrega a sus usuarios. Sus instalaciones son de última tecnología,
esto impone altas barreras de entrada a los nuevos competidores abarcando en su
gran mayoría la cuota de mercado. La organización debe brindar sus servicios a todos
los usuarios con FONASA, pero estos eligen en que institución atenderse. Al obtener
un exceso de clientes hospitalizados posee debilidades por la limitación de camas, por
lo cual sus competidores directos poseen poder por sobre el HPM en estas situaciones
al tener la necesidad de arrendar sus servicios.
13
Tabla Nro. 3: Resultados del análisis de las 5 fuerzas de Porter.
Poder Poder Competidores Productos Rivalidad

clientes proveedores entrantes sustitutos
N.O. N.O. Baja posibilidad Servicios de Imagen
Oportunidades de nuevos calidad corporativa.
competidores. superior.
Bajo costo Limitación de N.O. N.O. Limitación de
de cambio camas. camas.
Amenazas
del
comprador.
6.3. Análisis interno
Una vez analizados los factores externos se deben analizar los factores
internos que influyen en la organización, los que determinarán las fortalezas y
debilidades que tiene esta. Para ello existen diversas herramientas de las cuales se
han seleccionado dos en particular por su excelente entrega de resultados y que son
utilizados constantemente por diferentes expertos en control de gestión: el (a) análisis
de cadena de valor y (b) análisis de los factores críticos de éxito que se mostrarán
a continuación.
6.3.1. (a) Cadena de valor
Modelo que describe las actividades de una organización desde la obtención de

la materia prima hasta el producto final y como esto genera valor al cliente (ver anexo
4).
Figura Nro. 4: Cadena de valor
14
Tabla Nro. 4: Resultados del análisis de las actividades de apoyo.
Infraestructura R.R.H.H. Abastecimiento Tecnología
Planificación. Formación. N.O. Nuevas tecnologías.

Alianzas con
Fortalezas
instituciones de
educación.
Presupuesto. N.O. Comprar por N.O.
Debilidades
CENEBAST.
Tabla Nro. 5: resultados del análisis de las actividades primarias.
Logística Logística
Operaciones Marketing Post venta
interna externa
N.O. Atención a N.O. Controles
Fortalezas Acercar al usuario
clientes. al HPM. médicos.
Almacenamiento. N.O. Reposición de N.O. N.O.
Debilidades Presupuesto. insumos en
pyxis.
6.3.2. (b) Factores claves de Éxito
 Coordinación con la Red Asistencial.

 Información de calidad, oportuna y fidedigna.
 Potenciación y modificación de los centros de responsabilidad.
 Trabajo en red entre servicios y unidades de apoyo.
 Análisis y actualización del proyecto de Capacitación del HPM.
 Bienestar y salud laboral.
 Equilibrio financiero y presupuestario.
 Política de mantenimiento y gestión de la infraestructura.
 Utilización eficaz y continua de los recursos asignados.
 Acercar el HPM a la comunidad.
 Desarrollar la docencia y la investigación.
 Generar proyectos que permitan desarrollar y mejorar la gestión clínica y
administrativa.
Los Factores clave de éxito fueron descritos por funcionarios de las áreas
correspondientes y estos mencionaron si los factores corresponden a una fortaleza o
una debilidad en cada caso, y a su vez fueron fundamentados con una descripción y
análisis actual de las operaciones que se llevan a cabo en relación a estos, a
excepción de los últimos dos que fueron consultados y clasificados por personal
capacitado como fortaleza o debilidad.
El resumen de las descripciones y sus clasificaciones se detallan a continuación.
15
6.3.2.1. Resultados
Coordinación con la Red Asistencial: Establecida a nivel ministerial, cuando el

procedimiento está en el sistema se presenta como una fortaleza, ya que ayuda al
HPM a reconocer como actuar frente a las distintas situaciones que experimenta. Cabe
destacar que en ocasiones no existe el procedimiento en el sistema ya que en el área
de la salud, constantemente se están descubriendo nuevas enfermedades de las que
puede que aún no se descubra la cura.
Información de calidad, oportuna y fidedigna: El progreso que ha obtenido el HPM en

nivel de calidad y manejo de información ha aumentado considerablemente, logrando
así una fortaleza en la toma de decisiones. Esto se puede ver reflejado en la creación
de departamentos de gestión de la información (ver anexo 6).
Potenciación y modificación de los centros de responsabilidad: Existen los centros de

responsabilidad pero no se están gestionando por jefaturas de área, actualmente es
sólo administrativo, esto es una debilidad que se debe mejorar.
Trabajo en red entre servicios y unidades de apoyo: Entrega información de calidad, no

obstante la comunicación actualmente es deficiente ya que entre departamentos hay
demoras en los tiempos de entrega, esto genera una debilidad por esta razón se está
trabajando y experimentando una mejora en esto.
Análisis y actualización del proyecto de Capacitación del HPM: El HPM posee diversas
capacitaciones que se cumplen en un 100% año tras año, esto genera una fortaleza
dentro de sus procesos por presentar personal capacitado. Las capacitaciones han
evolucionado y se han mejorado tanto los cursos como las funciones dentro de la
organización los que son apoyados por el Ministerio.
Bienestar y salud laboral: La prevención es lo más importante, existen protocolos de

seguridad pero por la alta rotación de personal, estos no están en el conocimiento de
todos los profesionales, por esta razón se está trabajando en esta debilidad.
Equilibrio financiero y presupuestario: El cambio de infraestructura produjo cambios en

los gastos, por ejemplo los costos indirectos de fabricación crecieron alrededor de un
300%, por la cantidad de energía utilizada por las nuevas maquinarias, iluminación,
etc. el presupuesto no ha crecido, esto provoca que el equilibrio financiero no se
cumpla, esto trae consigo una debilidad en la sustentabilidad (ver anexo 7).
Política de mantenimiento y gestión de la infraestructura: Existe un cambio en el

personal, los trabajadores por jornada fueron cambiados por técnicos en el área de
operaciones. Las políticas son una fortaleza dentro del área operacional, orientadas a
la solución de problemas.
16
Utilización eficaz y continua de los recursos asignados: El HPM logra mantener la
exigencia del Ministerio año tras año cumpliendo con el uso del presupuesto asignado,
pero el sistema que se utiliza no apoya el progreso, ya que si no se cumple el
presupuesto este desciende para el año siguiente, y si este es sobrepasado el HPM es
multado, esto se traduce en una debilidad para la organización,.
Acercar el HPM a la comunidad: Es una Fortaleza ya que promueve el conocimiento

de las instalaciones y el funcionamiento de estas para los usuarios del HPM a través
del plan de acercamiento del HPM a la comunidad, con sus visitas guiadas por
profesionales del recinto.
Tabla Nro. 6: Resultados del análisis factores claves de éxito.
Financiera Clientes Procesos Recursos
N.O. Acercar el HPM -Coordinación con Análisis y actualización del

a la comunidad. la Red asistencial. proyecto de Capacitación
del HPM.
-Información de
calidad, oportuna
y fidedigna.
Fortalezas - Generar
proyectos que
permitan
desarrollar y
mejorar la gestión
clínica y
administrativa.
Equilibrio N.O.
N.O. -Potenciación y
financiero y modificación de los centros
presupuestario. de responsabilidad.
-Trabajo en red entre
servicios y unidades de
apoyo.
-Bienestar y salud laboral.
Debilidades
-Utilización eficaz y
continua de los recursos
asignados.
-Desarrollar la docencia y
la investigación.
17
6.4. Matriz FODA
Una vez analizados los factores internos y externos que afectan a la

organización, podemos identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, que de forma conjunta se podrán analizar a través de una herramienta
esencial y muy utilizada en múltiples disciplinas como en el control de gestión. Esta
herramienta es la matriz FODA que se mostrará a continuación.
Figura Nro. 5: Matriz FODA.
Fortalezas Oportunidades
•Planificación. •Imagen corporativa.
•Formación de RRHH. •Infraestructura tecnológica.
•Nuevas tecnologías. •Baja posibilidad de nuevos competidores.
•Atención a clientes. •Servicios de calidad superior.
•Controles médicos.
•HPM cercano a la comunidad.
•Coordinación con la Red asistencial.
•Información de calidad, oportuna y fidedigna.
•Alianzas con instituciones de educación.
•Generar proyectos que permitan desarrollar y
mejorar la gestión clínica y administrativa.
Debilidades Amenazas
•Presupuesto. •Dependencia política.
•Comprar por Minsal. •Crecimiento demográfico.
•Almacenamiento. •Reglamentación nacional.
•Reposición de insumos en pyxis. •Norma de precios.
•Equilibrio financiero. •Bajo costo de cambio del comprador.
•Centros de responsabilidad descoordinados. •Limitación de camas.
•Comunicación deficiente entre servicios y •REAS.
unidades de apoyo.
•Bajo bienestar y salud laboral.
•Desarrollar la docencia y la investigación.
18
6.5. Matriz MAFE
Tras generar una matriz FODA se puede generar una matriz MAFE la cual
busca cruzar variables para generar los objetivos estratégicos de la organización.
Estos cruces de variables son: Las "oportunidades" con las "fortalezas" y
"debilidades", las "amenazas" con las "fortalezas" y las "debilidades".
Tabla Nro. 7: Matriz MAFE
FORTALEZAS DEBILIDADES
-Coordinar los servicios y unidades de apoyo.
O2D7D8
-Optimizar la integración con la Red asistencial.
O3O4F8 -Desarrollar la docencia y la investigación.
OPORTUNIDADES
O2D9D10
-Fortalecer y aplicar el modelo de calidad y
seguridad en la atención de salud. -Modernizar y mejorar la gestión clínico
F1F2F3F4F10O4 administrativa. O4D6D10
-Potenciar imagen. O1F1F2F3F4F6F9 -Desarrollar competencias y potenciar el

compromiso de las personas. D8O4D9
-Optimizar tiempo.O1O4F1F2F3F7F8
-Involucrar al usuario en su proceso de atención
integral de salud. D6O1 (relaciones)
-Mejorar la gestión financiera. A4F1
-Participar en el CIRA. A1F7 -Gestionar el departamento de logística y

almacenamiento. A2D3
-Sustentabilidad financiera. A4F1
AMENAZAS
-Generar innovación. A5A6D3D4D5D7D8D9

-Cuidar el medio ambiente. A7F1F3
-Reducir costos. A3A4A5D1D2D5
-Optimizar los procesos. A2A3A6A7F1F2F3
-Fortalecer sistemas de información.A6D7
-Realizar capacitaciones. A3A5F1F2F4F5F6F9
-Mejorar el clima laboral. A2A3D1D5D6D7D8D9
-Mejorar los procedimientos.F1F3F8A3A4A7
6.6. Propuesta de Valor
La propuesta de valor incluye lo que la organización le entrega a sus clientes y

esto se ve reflejado en la perspectiva de los clientes en el mapa estratégico. La
propuesta de valor para el HPM es la siguiente:
Nos centramos en involucrar al usuario en su atención de salud por medio

del plan de acercamiento al HPM, el cual tiene como objetivo acercar a la comunidad e
informar de los procesos de atención y funcionamiento de los servicios del recinto,
potenciando la imagen corporativa a través de un trato de calidad técnica en la
actividad asistencial y optimizando tiempos.
19
6.7. Relación de los atributos con los valores
Existen 4 atributos en la propuesta de valor, que tienen relación directa con los
valores que la organización propone. Esto se detallará a continuación:
Involucrar al usuario en su proceso de atención integral de salud: Respeto,

Equidad, Compromiso, Calidad, Humanizado, Eficiencia, Vocación, Confianza,
Honestidad, Empatía, Competencia, Excelencia, Superación, Lealtad, Equipo,
Responsabilidad, Pertenencia, Innovación, Liderazgo, Comunicación, Transparencia,
Justicia, Integral, Oportunidad.
Potenciar imagen: Respeto, Compromiso, Calidad, Eficiencia, Vocación, Confianza,

Honestidad, Empatía, Competencia, Excelencia, Lealtad, Equipo, Responsabilidad,
Pertenencia, Innovación, Liderazgo, Comunicación, Transparencia, Justicia, Integral,
Oportunidad.
Mejorar la calidad técnica en la actividad asistencial: Respeto, Equidad,

Compromiso, Calidad, Humanizado, Eficiencia, Vocación, Confianza, Honestidad,
Empatía, Competencia, Excelencia, Superación, Lealtad, Equipo, Responsabilidad,
Oportunidad.
Optimizar tiempo: Compromiso, Calidad, Eficiencia, Vocación, Confianza, Honestidad,

Empatía, Competencia, Excelencia, Superación, Lealtad, Equipo, Responsabilidad,
Oportunidad.
6.7.1. Conclusiones
Involucrar al usuario en su proceso de atención integral de salud posee todos

los valores mencionas ya que esto conlleva al compromiso de educar al usuario de la
mejor forma, conociendo su situación individual, de forma oportuna ante sus
afecciones, además de que él sea capaz de tener acciones de auto cuidado,
integrando al individuo, su familia y la comunidad en la que está inmerso (realizando
acciones de promoción, prevención, tratamiento y rehabilitación).
Potenciar imagen posee los valores ya mencionados porque todos ellos apoyan
a la innovación y obtención de nuevas tecnologías, además de la capacitación
constante a la que está sometido el personal de los servicios los cuales entregan
prestaciones de salud con responsabilidad, respetando los derechos y deberes de los
usuarios.
20
Mejorar la calidad técnica en la actividad asistencial posee los valores descritos
ya que se relaciona con el uso de insumos de manera eficiente y eficaz por parte del
personal junto con los cuidados respetando protocolos, medidas asépticas y
prevención de infecciones asociadas a atención en salud (IAAS) respetando al
paciente en su condición dando un trato digno y seguro además de dar la oportunidad
a los usuarios de resolver sus inquietudes.
Optimizar tiempo tiene los valores especificados ya que en este atributo se

debe observar que todos procesos se deben realizar de manera óptima por los
funcionarios del HPM, con compañerismo, trabajo en equipo y a la vez con respeto por
los demás funcionarios de las áreas de trabajo. Es primordial trabajar de manera
eficiente y eficaz en cada unidad del establecimiento.
6.8. Metodología Canvas
El modelo de negocio Canvas parte de la base de la existencia de una

propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. El
modelo ayuda a las empresas a alinear sus actividades, busca la creación, entrega y
captura de valor para un segmento determinado(ver anexo 5). La metodología
Canvas se divide en 9 pasos:
6.8.1. Segmentos de clientes
Los usuarios que posee el HPM son todos los habitantes de las provincias de
Palena y Llanquihue, principalmente sean beneficiarios FONASA.
6.8.2. Propuesta de Valor
Nos centramos en involucrar al usuario en su atención de salud por medio del

plan de acercamiento al HPM, el cual tiene como objetivo acercar a la comunidad e
informar de los procesos de atención y funcionamiento de los servicios del recinto,
potenciando la imagen corporativa a través de un trato de calidad técnica en la
actividad asistencial y optimizando tiempos.
6.8.3. Canales
Los canales de distribución que posee el HPM son diversos, entre ellos se
pueden destacar internet a través de su página web donde los usuarios poseen toda la
información actualizada y noticias sobre la organización, el plan de acercamiento por
ejemplo, además de su página oficial en Facebook.
6.8.4. Relaciones con los clientes
Asistencia personal dedicado: La relación más íntima, es la asistencia personal

donde se asigna un representante de los servicios para manejar todas las necesidades
y preguntas de un conjunto especial de clientes traducido en el área de la salud, un
médico que maneja todas las necesidades y preguntas del usuario para la realización
del servicio, otorgando calidad técnica en la actividad asistencial.
21
6.8.5. Fuentes de ingresos
Existen 2 fuentes de financiamiento en el HPM, por una parte está el estado a

través de los aportes fiscales y las personas a través de los seguros de salud.
6.8.6. Recursos clave
Entre los recursos claves del HPM podemos encontrar el recurso humano, que
es el profesional que brinda sus servicios y conocimientos al usuario y otro recurso
clave son los insumos médicos que este ocupa para dar estos servicios al paciente
otorgando calidad técnica en la actividad asistencial.
6.8.7. Actividades clave
La actividad clave para la organización es la atención y los servicios que se les

entregan a los pacientes. El trato que se le da a los usuarios desde que ingresan al
establecimiento hasta que se retiran de este una vez tratado el problema que le causó
ingresar al establecimiento.
6.8.8. Asociaciones claves
La principal asociación clave y por ser una organización pública es el estado ya

que regula el funcionamiento de la organización además de aportar con insumos y un
presupuesto monetario para el funcionamiento de este.
6.8.9. Estructura de costos
Los costos más relevantes del HPM son las remuneraciones (56,87% del total
de costos) y los Bienes y servicios de consumo (37,97% del total de costos).
Figura Nro. 6: Estructura de costos.
Estructura de costos
2014 2013
$ 32,068,330
Remuneraciones
$ 26,524,988
$ 21,406,747
Bienes y servicios de consumo
$ 15,282,695
$ 2,910,020
otros
$ 3,716,402
22
6.9. Mapa estratégico
Una vez obtenidos los objetivos estratégicos a través de la matriz MAFE, estos
se deben plasmar en un diagrama llamado Mapa estratégico, en donde se busca
observar las relaciones entre ellos y clasificarlos en distintas perspectivas y estrategias
que ya están definidas por el MINSAL en su mapa estratégico. El mapa estratégico del
HPM se muestra a continuación.
Figura Nro. 7: Mapa estratégico.
23
6.10. CMI
Cada objetivo estratégico está asociado a una perspectiva y además cada uno
posee indicadores de medición con fórmulas, metas e iniciativas para cumplirlos.
Existen indicadores establecidos en el "Instrumento de evaluación

establecimientos autogestionados en red 2015" que fueron analizados y asignados a
los objetivos estratégicos del HPM como se detallará en la tabla Nro. 8, estos se
señalan a través de su codificación respectiva que se puede observar en el anexo 2,
además existen 3 nuevos indicadores señalados en la tabla Nro. 8 con su respectivo
nombre y descritos más adelante en las tablas 9,10 y 11.
Tabla Nro. 8: Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Objetivo Indicador

Sustentabilidad financiera A.2.1, A.4.1
Financiera Reducir costos A.2.2, A.3.1, B.3.4
Mejorar la gestión financiera A.2.3, A.3.2, A.3.3
Involucrar al usuario en su
proceso de atención integral de B.4.2
salud
Clientes Potenciar imagen B.4.1, D.4.4
Mejorar la calidad técnica en la
D.3.1, D.4.1, D.4.3
actividad asistencial
Optimizar tiempo A.4.3
Optimizar los procesos B.2_1.1, B.2_1.2, B.2_1.3
Mejorar los procedimientos B.2_3.2
Participar en el CIRA C.4.2
Porcentaje de cumplimiento del
Cuidar el medio ambiente
manual REAS
Gestionar el departamento de
B.2_2.1, B.2_2.2, B.2_2.3, B.2_2.4, B.2_2.5
logística y almacenamiento
Generar innovación Porcentaje de proyectos financiados
Procesos
Coordinar los servicios y unidades
B.2_3.1, B.3.2, B.3.3
de apoyo
Fortalecer y aplicar el modelo de
calidad y seguridad en la atención A.4.2, C.2.1, D.1.1, D.2.1, D.2.2
de salud
Modernizar y mejorar la gestión
B.2_3.3, C.1.1, C.3.1, C.3.2, D.4.2
clínico administrativa
Optimizar la integración con la
B.2_3.4, B.3.1, C.4.1
Red asistencial
Desarrollar competencias y
potenciar el compromiso de las B.1.1, B.1.2
personas
Realizar capacitaciones B.1.2
Aprendizaje y Fortalecer sistemas de
A.1.1, A.1.2, A.1.3, A.1.4
desarrollo información
Porcentaje de áreas cubiertas a
Desarrollar la docencia y la
través de alumnos universitarios en
investigación
práctica.
Mejorar el clima laboral B.1.1
24
Tabla Nro. 9: Indicador "Porcentaje de cumplimiento del manual REAS"
Nombre Indicador: Porcentaje de

Perspectiva: Procesos Responsable: N.D.
cumplimiento del manual REAS
Estrategia: Eficiencia
Objetivo: Cuidar el medio ambiente
operacional
Descripción: El objetivo de este indicador es verificar que las actividades realizadas en el Hospital
contemplen el manejo y la eliminación de residuos en el establecimiento, cumpliendo así con las normas
establecidas en el manual de de manejo de residuos de establecimientos de atención de salud.
El seremi de salud fiscaliza puntos de la normativa y los que se deben cumplir a cabalidad:
1.- Autorización Sanitaria de Operación de la Bodega de almacenamiento transitorio de REAS.
2.- Autorización Sanitaria de los sistemas de tratamiento interno de los hospitales para disposición final de
REAS, si se hace disposición final en el establecimiento.
3.- Aseo y limpieza de la Bodega de acopio temporal de REAS.
4.- Tiempo de Almacenamiento de los residuos, ya que los residuos especiales (categoría 3) no pueden estar
por más de 72 horas sin cadena de frío.
5.- Certificado de Disposición Final de los REAS que son generados, si es que se externaliza este servicio en el
Hospital.
Frecuencia de medición: Polaridad: Los valores altos

Tipo de unidad: Porcentaje
Mensual son buenos
Fórmula: Puntos cumplidos acorde al manual REAS / Total de puntos a revisar
Fuente de datos: Sistema Experto
Línea de base: Sin línea base Meta: 100%.
Razonamiento meta: Cumplir en su totalidad con las actividades estipuladas en el manual de manejo de
residuos de establecimientos de la atención de salud.
Iniciativas: 1. Revisión constate del cumplimiento de la normativa por parte del

personal.
Tabla Nro. 10: Indicador " Porcentaje de proyectos financiados"
Nombre Indicador: Porcentaje de

Perspectiva: Procesos Responsable: N.D.
proyectos financiados
Objetivo: Generar innovación
operacional
Descripción: Este indicador mide la cantidad de proyectos financiados para su implementación contra el
total de proyectos propuestos, dando como resultado un índice de aprobación total de estos.
Existe una gran cantidad de proyectos que no son financiados, esto genera desmotivación en el personal por
esto un crecimiento en el financiamiento de nuevas propuestas genera un mayor compromiso por parte de
la organización además de generar mejoraras e innovaciones en los procesos actuales que posee la
organización.

Mensual son buenos
Fórmula: Proyectos financiados / Total de proyectos propuestos
25
Línea de base: Acumulada a Meta: 10 %
diciembre del año anterior.
Razonamiento meta: Financiar el mayor número de proyectos para obtener mejoras y creación de nuevos
procesos en la organización.
1. Incorporar planes de proyectos anualmente

Iniciativas:
2. Promover la creación de proyectos a través de gratificaciones.
Tabla Nro. 11: Indicador "Porcentaje de áreas cubiertas a través de alumnos

universitarios en práctica "
Nombre Indicador: Porcentaje de áreas

Perspectiva: Aprendizaje y Responsable: N.D.
cubiertas a través de alumnos
desarrollo
universitarios en práctica.
Objetivo: Desarrollar la docencia y la investigación
operacional
Descripción: Este indicador permite medir el porcentaje de áreas cubiertas bajo el apoyo de estudiantes
universitarios en práctica, teniendo en cuenta un número máximo de posibles áreas en las que estos pueden
operar.
Actualmente no hay un límite de alianzas establecidas, pero existen límites en la cantidad de estudiantes
que un docente puede supervisar dependiendo del área que operan.
Áreas críticas: no más de 3 alumnos por docente.
Áreas no críticas: no más de 5 estudiantes por docente.

Mensual son buenos
Fórmula: Áreas apoyadas por estudiantes universitarios / Posibles áreas apoyadas por estudiantes
universitarios
Línea de base: Sin línea base Meta: 100%
Razonamiento meta: Mantener un número ideal con alianzas universitarias en práctica, que genere
desarrollo en la docencia e investigación para la organización.
1. Mantención de alianzas con establecimientos universitarios

Iniciativas:
2. Mantención de número ideal de alumnos en práctica por docente.
26
6.11. Proceso de desdoblamiento
Este proceso se observa como los objetivos del mapa estratégico propuesto se ven reflejados en el mapa estratégico del Ministerio de Salud.
Figura Nro. 8: Mapa estratégico del Ministerio de Salud
Fuente: Instrumento de evaluación establecimientos autogestionados en red.
27
Figura Nro. 9: Desdoblamiento del mapa estratégico del HPM en el mapa estratégico del MINSAL.
28
6.12. Portafolio de iniciativas
En esta sección se detallarán las iniciativas de cada indicador que afectan directamente a los objetivos estratégicos propuestos.
Tabla Nro. 12: Portafolio de iniciativas.
Objetivo Indicador Iniciativas

1. Monitorear la deuda.
2. Establecer políticas internas para disminuir la deuda.
3. Cuadrarse con la ejecución presupuestaria.
Sustentabilidad 4. Monitorear el gasto, evaluando su ejecución presupuestaria y análisis financiero.
A.2.1, A.4.1 5. Establecer y generar planes de contención de gastos del subtítulo 22, adaptando el plan a la realidad del establecimiento.
financiera
6. Gestión de los usuarios que no se presentan a la consulta médica (NSP) y Coordinación con APS.
7. Monitoreo e informe mensual por especialidad enviado a jefaturas a cargo de la gestión.
8. Identificar y justificar las suspensiones de horas médicas de especialidad.
9. Utilizar la herramienta WinSIG de acuerdo a los parámetros establecidos en este instrumento.
10. Utilizar la herramienta GRD de acuerdo a los parámetros establecidos en este instrumento.
11. Realizar gestión de costos, de acuerdo al análisis de cada unidad productiva e ingresos de las prestaciones según código GRD.
12. Establecer un presupuesto acorde a los ingresos.
Reducir costos A.2.2, A.3.1, B.3.4 13. Monitorear el gasto realizado por el establecimiento.
14. Establecer políticas de contención de gastos.
15. Realizar un levantamiento de información que permita identificar las unidades o servicios que lideran el gasto en horas extraordinarias.
16. Identificar las causales que motivan pago de horas extraordinarias y determinar si existe justificación fundada para que ello ocurra.
17. Planificación de horas extraordinarias.
18. Definir y establecer procesos sobre la trazabilidad de factura de compra, desde su recepción hasta el pago, pasando por su respectivo devengo.
19. Desarrollar e implementar planes de mejora, en el proceso de digitación de las facturas en la plataforma SIGFE.
20. Realizar programación de pago a proveedores.
21. Establecer disponibilidad de recursos según la programación de pago a proveedores.
Mejorar la 22. Definir y establecer procesos sobre la trazabilidad de la factura, desde su recepción hasta el pago.
gestión A.2.3, A.3.2, A.3.3 23. Elaborar e implementar el proceso de cobranza de ingresos propios.
financiera 24. Seguimiento y control mensual de las cuentas por cobrar.
25.- Incrementar la recuperación de licencias médicas curativas.
26.- Actualizar aranceles para la atención de personas no beneficiarias de la Ley 18.469.
29
27. Actualizar los consejos consultivos de usuarios en la institución.
Involucrar al 28. Tener representación interna y externa en el consejo consultivo de usuarios.
usuario en su
proceso de B.4.2
atención integral
de salud
29. Elaborar un procedimiento formal que establezca, responsabilidades y tiempos de respuesta de las unidades involucradas en el proceso.
30. Realizar control del proceso interno de respuesta, entregando reportes trimestrales de aquellas unidades con plazos internos mayores a lo establecido.
Potenciar imagen B.4.1, D.4.4 31. Establecer políticas y mecanismos de medición de satisfacción de usuarios.
32. Difusión y análisis de resultados.
33. Implementar planes de mejora.
34. Disponer en el área de pabellones quirúrgicos, un sistema de registro de las reintervenciones no planificadas.
35. Todas las Reintervenciones no programadas deben contar con análisis de causas por los equipos quirúrgicos involucrados.
Mejorar la 36. Implementar planes de mejora.
calidad técnica 37. Monitoreo activo de UPP y análisis de incidencia por servicio clínico.
D.3.1, D.4.1, D.4.3 38. Realizar evaluación permanente de las medidas de prevención aplicadas a los pacientes valorados con mediano y alto riesgo de tener UPP.
en la actividad
asistencial 39. Difusión de las medidas en las unidades de atención a pacientes y lugares de afluencia de personas (afiches, cartillas educativas, y otros medios locales de difusión).
40. Disposición de las condiciones físicas en los servicios clínicos, que permitan el cumplimiento de las medidas.
41. Difusión permanente de las medidas entre los funcionarios del establecimiento.
42. Identificar las brechas causales de la lista de espera quirúrgica.
Optimizar tiempo A.4.3 43. Monitoreo y gestión lista de espera.
44. Realizar levantamiento de cuales cirugías ofrecidas por el establecimiento, pueden transitar hacia CMA.
45. Establecer brechas tecnológicas y de conocimiento de CMA.
46. Elaborar e implementar protocolos de CMA.
Optimizar los B.2_1.1, B.2_1.2, 47. Capacitar en categorización a la totalidad del personal clínico de urgencia.
procesos B.2_1.3 48. Cuando un hospital no tenga un selector de demanda exclusivo las 24 horas del día, asegurar que la categorización se siga realizando con personal de turno.
49. Implementación de gestores de pacientes.
50. Registro fidedigno en UEH y servicios clínicos, de los datos necesarios para medir el indicador.
51. Protocolos de atención de urgencia y hospitalización.
52. Solicitud de exámenes pre-operatorios en forma ambulatoria y chequeo preoperatorio eficiente y oportuno previo a la cirugía.
Mejorar los 53. Trabajar en los procesos de hospitalización y quirúrgico: analizar proceso modelado en comparación a proceso DIGERA, identificar áreas de mejora y diseñar plan de trabajo para cierre
B.2_3.2
procedimientos de brechas.
Participar en el 54. Evaluación del impacto del programa de coordinación.
C.4.2 55. Establecer vínculos con la APS de manera permanente, de manera de dar continuidad a la atención de los usuarios y hacer más eficiente el uso de recursos.
CIRA
56. Revisión constate del cumplimiento de la normativa por parte del personal.
Cumplimiento
Cuidar el medio del manual
ambiente REAS
30
57. Sistema de registro de la demanda del área ambulatoria.
58. Gestionar la entrega total y oportuna de todos los proveedores.
59. Definición de stock crítico de medicamentos y sistema de reposición de stock.
60. Sistema de control en farmacia de dispensación dosis diaria.
61. Asegurar la continuidad del proceso de dosis diaria hasta el usuario final.
62. Comité de farmacia en funcionamiento periódico
Gestionar el
B.2_2.1, B.2_2.2, 63. Arsenal terapéutico actualizado y difundido.
departamento de 64. Definir protocolos de tratamiento sancionados por Comité de farmacia para medicamentos de alto costo
B.2_2.3, B.2_2.4,
logística y 65.Programar y ejecutar presupuesto mantenimiento preventivo equipos médicos.
B.2_2.5
almacenamiento 66. Utilizar un sistema de información de apoyo a la gestión de equipos médicos.
67. Medir indicadores de gestión y gasto de
mantenimiento de equipos médicos.
68. Determinar demanda de DM de acuerdo a la proyección de producción del Establecimiento.
69. Determinar política de inventarios para los DM del Establecimiento.
70. Determinar sistema de control de inventarios para los DM del Establecimiento.
Porcentaje de 71. Incorporar planes de proyectos anualmente
Generar proyectos 72. Promover la creación de proyectos a través de gratificaciones.
innovación financiados
73. Planificación eficiente de la tabla quirúrgica y del recurso pabellón.
74. Chequeo ambulatorio pre-operatorio.
75. Cumplimiento de protocolos quirúrgicos.
Coordinar los 76. Monitorear constantemente la disponibilidad de las camas críticas.
servicios y B.2_3.1, B.3.2, 77. Identificar las causas de fuera de servicio de las camas críticas y proporcionar esta información a las autoridades en los distintos niveles del establecimiento.
unidades de B.3.3 78. Cuantificar y gestionar financiamiento de acuerdo a nodos críticos y brechas detectadas.
apoyo 79. Implementar planes de mejora, de acuerdo a nodos críticos y brechas.
80. Mejorar coordinación área quirúrgica y pabellones.
81. Programación y gestión de tabla quirúrgica diaria.
82. Gestión de los recursos disponibles en pabellones quirúrgicos.
83. Registro oportuno en SIGGES de la información asociada a la gestión de garantías.
84. Monitoreo del estado de cumplimiento de garantías de oportunidad.
85. Aplicación del modelo de gestión de garantías en su ámbito de responsabilidad.
Fortalecer y 86. Realizar monitoreo permanente del cumplimiento de los protocolos médicos.
aplicar el modelo 87. El resultado debe ser analizado permanentemente por los servicios clínicos y en relación a sus resultados, implementar mejoras.
de calidad y A.4.2, C.2.1, D.1.1, 88. Fomentar programas de evaluación y mejoramiento continuo de la calidad de atención y seguridad de los pacientes en los procesos clínicos asistenciales
seguridad en la D.2.1, D.2.2 89. Mantener actualizada la información en el SIS-Q respecto del nivel de cumplimiento de las características obligatorias y no obligatorias.
atención de 90. Equipo directivo comprometido con el plan de calidad y seguridad del paciente.
salud 91. Tener un sistema de monitoreo y evaluación del plan anual de auditoría.
92. Control por parte del equipo directivo del cumplimiento y de la notificación de resultados de las auditorias a los auditados.
93. Contar con un sistema de administración de planes de mejora, que permita determinar qué observaciones se encuentran pendientes y vencidas.
31
94. Monitoreo e incentivo del registro total de prestaciones en REM.
95. Evaluar y controlar la dotación efectiva v/s la dotación real.
96. Implementar medidas de gestión estratégica que permitan mejorar el rendimiento del recurso humano asociado a las leyes citadas.
97. Implementar un Comité de Producción, en donde se gestionen y tomen decisiones sobre productividad, con participación del equipo directivo.
98. Liderazgo subdirección medica
Modernizar y 99. Foco en la mejora de procesos críticos como: Gestión de camas, lista de espera, gestión de calidad, cumplimiento GES, cumplimiento indicadores clínicos y BSC entre otros.
mejorar la B.2_3.3, C.1.1, 100. Monitorear estancias prolongadas.
gestión clínico C.3.1, C.3.2, D.4.2 101. Identificar factores causales de IF mayor a uno.
administrativa 102. Realizar mejora continua de procesos clínicos y administrativos.
103. Revisar sistemáticamente este indicador y evaluar con información adicional, las causas que llevan a aumentar la estadía hospitalaria.
104. Elaborar planes de mejora continua en los procesos clínicos y administrativos, atendiendo a las causas que apunten a mejorar este indicador.
105. Complementar con monitorización de estancia media del Hospital y porcentaje de pacientes con estadías prolongadas, Niveles de Severidad, tipo de ingreso.
106. Identificar y caracterizar la casuística que reingresa en un plazo menor de 7 días y sus causalidades.
107. Plan de mejora de los procesos clínicos y administrativos involucrados en la generación de los casos.
108. Análisis del universo de pacientes D2-D3 e implementación de estrategias de mejora.
109. Mejorar la coordinación con otros hospitales de menor complejidad de la red asistencial, a través del gestor de red.
110. Cumplimiento de protocolos médicos de alta de pacientes.
Optimizar la
111. Optimizar la gestión de camas.
integración con B.2_3.4, B.3.1,
112. Elaborar e implementar protocolos y estrategias de alta oportuna.
la Red C.4.1 113. Implementar procesos de coordinación intra y extra red, para la derivación de pacientes.
asistencial 114. Contrareferencia oportuna a APS, de los pacientes en control.
115. Tener protocolos de atención ambulatoria definidos para las distintas especialidades.
116. Elaborar e implementar un sistema de gestión en el establecimiento, que disminuya el ausentismo de los pacientes nuevos.
117. Tener identificadas las unidades o servicios clínicos que presentan un mayor índice de ausentismo laboral.
118. Implementación de actividades tendientes al mejoramiento del ausentismo laboral.
Desarrollar 119. Implementar medidas que tengan como objetivo revertir la situación en las áreas definidas como críticas en este tema.
competencias y
potenciar el B.1.1, B.1.2 120. Incorporar un plan anual de capacitación para jefaturas y subrogantes.
compromiso de 121. Contar con un programa de inducción y orientación para todos los funcionarios que ingresen al establecimiento.
las personas 122. Que todas las jefaturas y subrogantes estén capacitados en el instrumento BSC.
123. Incorporar un plan anual de capacitación para jefaturas y subrogantes.

Realizar 134. Contar con un programa de inducción y orientación para todos los funcionarios que ingresen al establecimiento.
B.1.2
capacitaciones 125. Que todas las jefaturas y subrogantes estén capacitados en el instrumento BSC.
126. Liderazgo efectivo por parte del equipo directivo en la implementación de sistemas de información en los EAR.
Fortalecer 127. Comunicación y coordinación permanente de los estadísticos del EAR, con los referentes técnicos, para contar con registros consistentes.
A.1.1, A.1.2, A.1.3, 128. Capacitación continua del personal estadístico del EAR.
sistemas de
A.1.4 129.- Implementar espacios adecuados para realizar la CMA.
información
130.- Potenciar y/o designar un equipo para la gestión de CMA.
32
131.- Analizar todas aquellas patologías que son factibles de resolver mediante CMA
132.- Establecer flujos de información entre Unidades GRD y de Estadísticas.
133.- Definir los centros de responsabilidad por establecimiento.
134.- Ingresar los costos al WinSIG según definición.
135.- Generar reporte mensual.
136. Utilizar plan de compras institucional como herramienta de gestión y realizar programación de adquisición de bienes y/o servicios.
137. Validar cumplimiento de parámetros para los oferentes.
138. Identificar nodos críticos en los procesos de adquisiciones e implementar planes de mejora.
Áreas cubiertas 139. Mantención de alianzas con establecimientos universitarios
140. Mantención de número ideal de alumnos en práctica por docente.
Desarrollar la a través de
docencia y la alumnos
investigación universitarios
en práctica.
141. Tener identificadas las unidades o servicios clínicos que presentan un mayor índice de ausentismo laboral.
Mejorar el clima 142. Implementación de actividades tendientes al mejoramiento del ausentismo laboral.
B.1.1
laboral 143. Implementar medidas que tengan como objetivo revertir la situación en las áreas definidas como críticas en este tema.
33
6.13. Plan operativo
En esta sección se detallarán los índices alfabéticos al que corresponde cada departamento del HPM para posteriormente cruzarlas con las iniciativas y ver
cuales deben realizar cada área para el cumplimiento de los indicadores.
Tabla Nro. 13: Índice de departamentos.
A Dirección T Subdirección Gestión del Cuidado

B Unidad de Auditoría Interna U Supervisión Pensionado
C Unidad de Asesoría Jurídica V Coordinación de GC Área Médica Indiferenciada
D Unidad de Asesoría Comunicacional W Coordinación de GC Área Quirúrgica Indiferenciada
E Departamento de Gestión y Desarrollo Estratégico X Coordinación de GC Área Pediátrica Indiferenciada
F Departamento de Gestión de la Información Y Coordinación de GC Área apoyo Atención Cerrada
G Unidad de Calidad y Seguridad del paciente Z Coordinación de GC Área apoyo Atención Abierta
H Departamento de Atención al Usuario AA Subdirección Administrativa
I Subdirección Gestión Clínica AB Oficina de Partes
J Administración de la GC en la Matronería AC Departamento Finanzas
K Unidad Gestión central camas AD Departamento Logística
L Unidad de Hospitalización Domiciliaria AE Departamento Operaciones
M Servicio Pensionado AF Departamento Tecnologías de la Información
N Unidad Trabajo social Clínico AG Departamento Alimentación
Ñ Departamento Médico-Quirúrgico del Adulto AH Subdirección de las Personas
O Departamento Materno Infantil AI Coordinación docente asistencial
P Departamento Continuidad de la atención Ambulatoria AJ Departamento Gestión de las Personas
Q Departamento Prestaciones Quirúrgicas AK Departamento Desarrollo de las Personas
R Departamento Apoyo Diagnóstico AL Departamento Salud y Calidad de vida de las Personas
S Departamento Apoyo Terapéutico
34
El esta sección se detalla el cruce de iniciativas (eje numérico Y), con los distintos departamentos (eje alfabético X),(N/A es no aplica iniciativa).
Tabla Nro. 14: Cruce de departamentos con Iniciativas.
A B C D E F G H I J K L M N Ñ O P Q R S T U V W X Y Z AA AB AC AD A AF AG AH AI AJ AK AL
1 X
2 X X X X X X
3 X X X X X X
4 X X
5 X X X X X X X X X X X X
6 X X
7 X X X
8 X
9 X
10 X X
11 X X X X X
12 X X
13 X
14 X X X
15 X
16 X X X X X
17 X X X X X X
18 X X
19 X
20 X X
21 X X
22 X X X
23 X
35
24 X
25 X
26 X
27 X
28 X
29 X X
30 X
31 X
32 X
33 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
34 X
35 X X
36 X X X
37 X X X X X
38 X X X X
39 X
40 X X X X X X
41 X
42 X X X
43 X X X
44 X X X
45 X X X
46 X X X
47 X X
48 N/A
49 X
50 X
36
51 X X
52 X
53 X X X X
54 X X
55 X X
56 X
57 X
58 X
59 X X
60 X
61 X
62 X X
63 X
64 X X X X
65 X
66 X X
67 X
68 X X X X X X X X X X X X X X X X
69 X
70 X
71 X
72 X
73 X X X
74 X
75 X X X
76 X X
77 X X
37
78 X X X
79 X X X
80 X X X
81 X X X
82 X
83 X
84 X
85 X X X X
86 X X X X
87 X X X X
88 X X X
89 X
90 X X X X X
91 X
92 X X X X X
93 X
94 X
95 X
96 X
97 X X X X X
98 X
99 X
100 X
101 X
102 X X X X X X
103 X X X
104 X X X
38
105 X
106 X X X
107 X X
108 X X
109 X X
110 X X X
111 X X X
112 X X X
113 X X
114 X
115 X X X
116 X X
117 X
118 X
119 X
120 X
121 X
122 X
123 X
124 X
125 X
126 X
127 X
128 X
129 X
130 X X
131 X X X
39
A B C D E F G H I J K L M N Ñ O X Q R S T U V W X Y Z AA AB AC AD A AF AG AH AI AJ AK AL
132 X X
133 X X
134 X
135 X
136 X
137 X
138 X
139 X X
140 X
141 X
142 X
143 X
40
7. DISCUSIÓN
Este proyecto busca la validación de la planificación estratégica y la creación de
un plan operativo que la lleve a cabo, para esto es muy importante destacar las
diferencias y semejanzas que se pudieron encontrar entre la planificación vigente en el
HPM y la propuesta descrita en este proyecto de titulación, su importancia radica en
realizar la validación de la planificación actual que se creó en el antiguo
establecimiento en calle Seminario y no se está llevando a cabo, logrando mejoras y
además creando un plan operativo para poder implementarla.
La planificación vigente del HPM abarca principalmente factores internos de la

organización, apuntando sólo a los procesos que se efectúan en este establecimiento y
deja a un lado los factores externos que podrían afectar a esta institución. La
validación que se propuso en este proyecto toma en cuenta factores internos y
externos a través de distintos análisis clásicos del área de control de gestión realizados
por destacados expertos en el área, como por ejemplo Michael Porter, Robert Kaplan y
David Norton.
El principal cambio se puede observar en la confección del mapa estratégico

donde los objetivos estratégicos aumentan en cantidad, pero estos abordan los
objetivos estratégicos y específicos que posee la planificación estratégica actual,
simplificándolos y además adicionando la nueva información recaudada a través de los
análisis externos descritos en los resultados.
Existe una diferencia importante entre las planificaciones estratégicas ya que

los objetivos estratégicos de la planificación propuesta se alinean a los objetivos del
MINSAL y a su vez se alinean al “Instrumento de evaluación establecimientos
autogestionados en red 2015”, por el que se debe regir el HPM y no fue incluido en la
antigua planificación porque esta fue generada antes de la creación de dicho
instrumento.
La planificación propuesta utiliza los 47 indicadores desarrollados por el

MINSAL además de 3 nuevos indicadores que abarcan los objetivos estratégicos que
no fueron cubiertos por esta entidad, ya que al igual que la planificación vigente del
hospital sólo tiene una mirada interna dirigida al funcionamiento y prestaciones que las
organizaciones brindan a sus usuarios.
El plan operativo dado a conocer en este proyecto de titulación busca la

implementación de la planificación y está estrictamente relacionado a las iniciativas de
los indicadores del instrumento de evaluación anteriormente mencionado, por este
motivo existe un respaldo fidedigno.
41
Por motivos de tiempo y desarrollo para la propuesta, existen límites de
profundidad en cada tema los que pueden ser abarcados en el futuro para un
desarrollo más amplio de las estrategias, esto se puede notar tanto en los análisis para
la validación de la planificación estratégica como en el plan operativo. Este último fue
generado en una etapa inicial ya que menciona el quién hace qué y quién debe hacer
cada iniciativa, pero no menciona el tiempo ni la utilización de los recursos, esto puede
ser estudiado con mayor profundidad por cada área, a partir de la experiencia propia.
Existe la posibilidad de poder indagar con mayor profundidad en los temas

mencionados para poder recopilar más información y poder desarrollar nuevas
estrategias para mejorar esta planificación y así generar nuevos objetivos estratégicos,
indicadores, metas e iniciativas. Todo esto siempre será posible ya que las estrategias
siempre están en constante desarrollo y actualización, por lo que el producto de este
proyecto de titulación puede seguir desarrollándose en el futuro.
En los resultados obtenidos se generó un plan operativo para todos los

departamentos del HPM, pero las iniciativas mencionadas en este plan no abarcan
todos estos, ya que existen departamentos que no están directamente relacionados
con los objetivos estratégicos propuestos, pero con una actualización de la
planificación propuesta como ya se mencionó, se pueden generar nuevas iniciativas y
abarcar todas las áreas restantes.
Los resultados obtenidos en este proyecto fueron desarrollados principalmente

para el Hospital Base de Puerto Montt como su ambiente interno el que tiene que ver
con desafíos, metas propias, forma de operar sus procedimientos etc. y su ambiente
externo el cual está directamente relacionado a un área específica y compleja como lo
es la provincia de Llanquihue y Palena, porque se ha considerado que su demografía
mostró un crecimiento mayor a lo esperado. Otro factor externo es la competencia del
entorno, entre otros factores específicos para el HPM. Además este proyecto
consideró el instrumento que todos los establecimientos autogestionados en red deben
usar, por esto posee una base común para establecimientos de salud como lo es el
HPM, logrando la implementación de este plan en otros establecimientos, ajustándose
a los requerimientos de cada institución de salud en particular.
42
8. CONCLUSIONES
Con este proyecto se presentaron nuevos de desafíos en la PE relacionados
con la introducción de análisis externos, por ejemplo en el objetivo estratégico "Cuidar
el medio ambiente", el que se desarrolla principalmente con el indicador "Porcentaje de
cumplimiento del manual REAS" que sólo abarca el manejo de residuos en
establecimientos de atención de salud y que es una de las fiscalizaciones realizadas a
los establecimientos de salud y que hoy en día es la prioridad en el HPM. Existen otras
fiscalizaciones que no se han llevado a cabo actualmente ya que el HPM es un
establecimiento nuevo, pero que pronto serán dificultades que la organización deberá
afrontar, como lo es por ejemplo el manejo de gases, y es aquí donde la PE tomará
protagonismo para una solución a estos inconvenientes a través de diferentes
estrategias planificadas.
Los puntos mencionados en este proyecto de titulación dan a conocer la gran

relevancia que ostenta la generación de una PE, ya que con esta se pueden anticipar
futuros inconvenientes para la institución tales como multas y problemas de
organización. La PE posee una mirada integral al entorno del HPM, incluyendo
aspectos no mencionados en la PE vigente que darán paso al desarrollo de un plan de
acción en base a las necesidades de esta institución.
El plan operativo desarrollado en este proyecto está basado en una PE

generada con análisis de control de gestión establecidos por expertos en el área,
otorgando certificación de lo propuesto. Además en esta propuesta está integrado el
“instrumento de evaluación establecimientos autogestionados en red 2015” que por
obligación debe ser utilizado por el HPM con el objetivo de cumplir las normas
descritas por el MINSAL. Bajo esta causa se debería generar mayor interés por parte
de la dirección del HPM en implementar la PE propuesta a la organización, la que debe
ser desarrollada en mayor profundidad para generar planificaciones a nivel de áreas y
estas a su vez estar alineadas a la planificación de la organización.
El objetivo general de este proyecto es la “Operacionalización del cuadro de

mando integral del Hospital Base de Puerto Montt”, para cumplir este objetivo se
generó una planificación estratégica apoyada en análisis de control de gestión, dando
como resultado información relevante para la creación del cuadro de mando integral
del HPM que puede ser implementado a través del plan operativo logrando así el
objetivo general en primera instancia. Este plan operativo menciona las iniciativas que
deben ser realizadas y quienes están a cargo de cada una de ellas, pero no se
menciona en que tiempo son realizadas y que recursos son necesarios para llevarlas a
cabo. Este plan debe ser complementado a través de la experiencia propia de cada
área dando como resultado la implementación de la planificación propuesta en este
proyecto.
43
Este proyecto se basó en la planificación realizada anteriormente por el HPM
siguiendo la línea del trabajo realizado por los funcionarios de la organización y se
actualizó para incluir los distintos desafíos que involucra un nuevo establecimiento,
además de adicionar instrumentos de regulación de instituciones públicas, los que
dieron mayor énfasis al trabajo realizado.
Este trabajo puede tener futuras actualizaciones ya que las estrategias dentro
de una organización poseen progreso continuo y la organización puede verse sometida
a cambios por distintos factores, tanto internos como externos.
9. BIBLIOGRAFÍA
1. Kaplan, R. y Norton D., (2008). "The Execution Premium". ediciones Deusto.

2. Kovacevic, A. & Reynoso, A., (2010). "El Diamante de la Excelencia
Organizacional". Primera edición. Aguilar Chilena de Ediciones S.A.
3. Thompson, A. y Strickland A. J., (2007). "Administración Estratégica". McGraw-
Hill Interamericana.
4. Francés, A., (2006). "Estrategia y Planes para la Empresa". Primera edición.
Pearson / Prentice Hall.
5. Muñiz, L. & Monfort, E., (2000, 2005). "Aplicación práctica del cuadro de mando
integral". Gestión 2000.
6. Hill, Ch. & Jones, G., (2009). "Administración Estratégica". McGraw Hill.
7. Ponce, H., (2006). "Contribuciones a la Economía". Editorial Santo Tomás.
8. Porter, M., (2008). "¿Qué es la Estrategia?". Hardvard Business Review
América Latina.
9. Hitt, M., (2004). "Administración Estratégica". Edición Thomson.
10. Hill, Ch. & Jones G., (2004). "Administración Estratégica: Un enfoque
Integrado". McGraw Hill.
11. Kaplan, R. y Norton D., (2004). "Mapas Estratégicos" ediciones Deusto.
12. Magretta, J., (2002). "Why Business Models Matter". Hardvard Business
Review.
13. Ricart, J., (2009). "Modelo de Negocio: El eslabón perdido en la dirección
estratégica". Universia Business Review.
14. Niven, P., (2002). "El Cuadro de Mando Integral Paso a Paso". Editorial Gestión
2000.
15. Olve, N., Roy, J. y Wetter M., (2002). "Implantando y Gestionando el Cuadro de
Mando Integral". Editorial Gestión 2000.
16. Anthony, R. y Govindarajan, V., (2008). "Sistemas de control de gestión"
McGraw-Hill.
44
10. Anexos
10.1. Anexo 1
Tabla Nro. 15: Ponderación 5 Fuerzas de Porter

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES NIVEL 1 2 3 4 5 NIVEL
Economías de Escala PEQUEÑA 4 GRANDES
Diferenciación del Producto ESCASA 2 IMPORTANTE
Requerimientos de Capital BAJO 5 ALTOS
Costo de Cambio BAJO 5 ALTO
Acceso a canales de Distribución AMPLIO 1 RESTRINGIDO
Ventajas en costo indep. A la escala PEQUEÑA 2 GRANDES
Producción Gubernamental INEXISTENTE 5 ALTA
Historia de represalias ESCASA 2 IMPORTANTE
Firmas establecidas c/recursos p/luchar POCA 4 MUCHAS
Firmas estab.c/comprom. y activos de difícil liq. BAJO 5 ALTOS
Precio de entrada disuasivo INEXISTENTE 5 EXISTENTE
Propiedad de barreras de entrada INEXISTENTE 5 ALTAS
Crecimiento de la industria ALTO 3 BAJO
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES NIVEL 1 2 3 4 5 NIVEL
N° de Comp. Igualmente Equilib. IMPORTANTE 3 BAJO
Crecimiento relativo a la Industria LENTO 4 RAPIDO
Costo Fijo o de Almacenamiento ALTO 3 BAJO
Diferenciación o costo de cambio de clientes BAJA 3 ALTA
Aumentos de Capacidad GRANDES INCREMENTOS 4 PEQ. INCREMENTOS
Diversidad de Competidores ALTA 3 BAJA
Intereses Estratégicos ALTOS 2 BAJOS
BARRERAS DE SALIDA :
Especialización de Activos ALTA 4 BAJA
Costo de Salida por una vez ALTO 4 BAJO
Interrelación Estratégica ALTA 1 BAJA
Barreras Emocionales ALTAS 1 BAJAS
Restricciones Gubernamentales y sociales ALTAS 1 BAJAS
PODER DE LOS COMPRADORES NIVEL 1 2 3 4 5 NIVEL
% compras en costos del comprador ALTO 3 BAJO
% compras en ventas del vendedor ALTO 3 BAJO
Diferenciación del producto comprado BAJA 2 ALTA
Costo de Cambio del comprador BAJO 2 ALTO
Rentabilidad de los Compradores BAJA 2 ALTA
Contribución compras a calidad/servicio del compr. GRAN FRACCION 2 PEQ. FRACCION
Grado de información del comprador ALTA 3 BAJA
Posibilidad del comprador de afectar al cons. Final ALTA 1 BAJA
PODER DE LOS PROVEEDORES NIVEL 1 2 3 4 5 NIVEL
N° de Proveedores Importantes ESCASOS 4 MUCHOS
Disponibilidad de Sustitutos BAJA 3 ALTA
% compras en ventas del proveedor ALTO 4 BAJO
% compras en costos de la Industria ALTO 4 BAJO
Costo de Cambio de Proveedor ALTO 3 BAJO
Amenaza Prov. Integración Adelan. ALTAS 5 BAJAS
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS NIVEL 1 2 3 4 5 NIVEL
Disponibilidad de sustitutos cercanos IMPORTANTE 2 ESCASA
Costos de cambio del usuario BAJOS 2 ALTOS
Rentab. y Agres.del prod. Sustitutos ALTAS 3 BAJAS
Precio/valor del sustituto ALTO 3 BAJO
45
EVALUACION GENERAL NIVEL 1 2 3 4 5 NIVEL
AMENAZA NUEVOS ENTRANTES ALTO 1 6 3 8 30 BAJO
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ALTO 3 2 12 16 0 BAJO
PODER DE LOS COMPRADORES BAJA 1 8 9 0 0 ALTA
PODER DE LOS PROVEEDORES BAJO 0 0 6 12 5 ALTO
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS BAJA 0 4 6 0 0 ALTA
EVALUACION GENERAL PUNTAJE PROMEDIO PONDERACION

AMENAZA NUEVOS ENTRANTES 3,6923077 0,302325581
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 2,7500000 0,279069767
PODER DE LOS COMPRADORES 2,2500000 0,186046512
PODER DE LOS PROVEEDORES 3,8333333 0,139534884
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS 2,5000000 0,093023256
PROMEDIO PONDERADO 3,069767442
EVALUACION GENERAL SEGÚN PROMEDIO PONDERADO

ATRACTIVO ALTO, ENTRE 1 Y 2,33
ATRACTIVO MEDIO, ENTRE 2,34 Y 3,67 3,069767442
ATRACTIVO BAJO, ENTRE 3,68 Y 5
EVALUACION GENERAL PUNTAJE PROMEDIO INTENSIDAD

AMENAZA NUEVOS ENTRANTES 3,6923077 BAJO
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 2,7500000 MEDIO
PODER DE LOS COMPRADORES 2,2500000 ALTO
PODER DE LOS PROVEEDORES 3,8333333 BAJO
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS 2,5000000 MEDIO
46
10.2. Anexo 2
10.2.1. Lista de indicadores
A.1. 1 Sistemas de Información en Uso y Entrega de Registros Estadísticos.
A.1. 2 Porcentaje de Codificación GRD de Cirugía Mayor Ambulatoria.
A.1. 3 Uso de WinSIG según Requerimiento MINSAL.
A.1. 4 Porcentaje de Compras vía Licitación Tipo L1 y Trato Directo.
A.2. 1 Porcentaje de Disminución de la Deuda.
A.2. 2 Porcentaje de Prestaciones Costeadas.
A.2. 3 Porcentaje de Devengamiento Oportuno de Facturas.
A.3. 1 Equilibrio Financiero.
A.3. 2 Gestión de Pago Oportuno de Facturas.
A.3. 3 Porcentaje de Recaudación de Ingresos Propios.
A.4. 1 Porcentaje de Cumplimiento de la Programación anual de Consultas Médicas

realizadas por Especialista.
A.4. 2 Porcentaje de Cumplimiento de Garantías de Oportunidad AUGE.
A.4. 3 Promedio de días de Espera para Intervención Quirúrgica en Patologías

Trazadoras.
B.1. 1 Índice de Días de Ausentismo Laboral por Licencias Médicas Curativas.
B.1. 2 Porcentaje de Funcionarios Capacitados que Ejercen Funciones de Jefatura.
B.2_1.1 Porcentaje de Cirugía Mayor Ambulatoria en Pacientes Mayores de 15 Años.
B.2_1.2 Categorización de la Demanda en Unidad de Emergencia Hospitalaria.
B.2_1.3 Oportunidad de Hospitalización para Pacientes desde UEH.
B.2_2.1 Porcentaje de Despacho de Receta Total y Oportuno.
B.2_2.2 Porcentaje de Implementación Dosis Diaria.
B.2_2.3 Porcentaje de Uso del Arsenal Farmacológico.
B.2_2.4 Porcentaje de Ejecución del Plan de Mantenimiento Preventivo
Equipos Médicos.
B.2_2.5 Rotación del Inventario de Dispositivos Médicos (DM).
B.2_3.1 Porcentaje de Intervenciones Quirúrgicas Suspendidas.
B.2_3.2 Promedio de Días de Hospitalización Prequirúrgicos.
B.2_3.3 Rendimiento de las Horas Contratadas.
B.2_3.4 Porcentaje de Días Cama Ocupados por Paciente con Nivel de Riesgo
Dependencia D2 D3.
47
B.3.1 Índice Ocupacional.
B.3.2 Porcentaje de Camas Críticas Disponibles.
B.3.3 Porcentaje de Utilización de Pabellones Quirúrgicos Electivos.
B.3.4 Gasto en Horas Extraordinarias.
B.4.1 Porcentaje de Reclamos Contestados Oportunamente.
B.4.2 Participación Ciudadana.
C.1.1 Porcentaje de Cumplimiento del Plan de Gestión Clínica definido en la

Planificación Estratégica.
C.2.1 Porcentaje de Cumplimiento de las Pautas de Cotejo de los Protocolos Médicos.
C.3.1 Índice Funcional.
C.3.2 Porcentaje de Egresos con Estadías Prolongadas Superior.
C.4.1 Porcentaje de Consultas Médicas Nuevas Ambulatorias de Especialidades.
C.4.2 Porcentaje de Cumplimiento del Programa de Coordinación con la Red.
D.1.1 Porcentaje de Cumplimiento de Requisitos para la Acreditación.
D.2.1 Porcentaje de Cumplimiento del Plan de Auditoría.
D.2.2 Porcentaje de Compromisos de Mejora Implementados, producto de una

Auditoría.
D.3.1 Porcentaje de Reintervenciones Quirúrgicas no Planificadas.
D.4.1 Pacientes con Ulceras o Lesiones por Presión.
D.4.2 Porcentaje de Reingresos Urgentes de Paciente antes de 7 días bajo misma

Categoría Diagnóstica Mayor (CDM).
D.4.3 Cumplimiento de las Medidas para Certificar como Hospital Amigo.
D.4.4 Porcentaje de Satisfacción Usuaria en Urgencia y Área Ambulatoria.
48
10.3. Anexo 3
10.3.1. Acta de entrevista N°1
Tema: Análisis PESTEL y 5 Fuerzas de Porter.
Lugar: Hospital Base de Puerto Montt.
Fecha: 5 de Octubre del 2015.
Asistentes: Daniela Córdova (Ingeniero de proyectos).
Conclusiones: Los factores principales para el análisis PESTEL son:
 Políticas gubernamentales: Rigen el actuar del establecimiento.

 Demografía: Se tuvo un estudio erróneo del crecimiento en la población.
 Imagen corporativa: Gracias al cambio tecnológico el HPM es más valorado por
sus usuarios.
 Infraestructura tecnológica: Actualización de software comunicando mejor los
distintos servicios del HPM.
 REAS: Ambientalmente el establecimiento es regido por el MINSAL a través de
este manual.
 Reglamentación nacional: Legalmente el HPM está sometido a normas que
debe cumplir.
 Normas de precios: Legalmente el HPM está sometido precios que este debe
cumplir.
Factores que influyen en las 5 Fuerzas de Porter:
 Poder de negociación de los Compradores o Clientes: Tiene como deber la

atención de clientes de un segmento del país y que está sujeto a precios por los
servicios.
 Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores: CENABAST provee al
HPM con insumos cada mes para abastecerlo. La organización posee 525
camas para cubrir la demanda de los usuarios, pero si esta es sobrepasada
debe acudir a sus rivales.
 Amenaza de nuevos competidores entrantes: Posee barreras altas por
infraestructura, calidad del profesional y maquinaria de última tecnología.
 Amenaza de productos sustitutos: Clínicas y consultas privadas, pero no
cuentan con todas las áreas que cubre el HPM.
 Rivalidad entre los competidores: El establecimiento más concurrido es el HPM,
el HPM posee instalaciones son de última tecnología, esto impone altas
barreras de entrada a los nuevos competidores. La organización debe brindar
sus servicios a todos los usuarios con FONASA, pero estos eligen en que
institución atenderse. Al obtener un exceso de clientes hospitalizados posee
debilidades por la limitación de camas.
49
10.4. Anexo 4
Tema: Cadena de Valor.
Conclusiones: Actividades de apoyo:
 Infraestructura: Planificación, Finanzas, Control de costos.

 R.R.H.H.: Formación, Política laboral, Alianzas con instituciones de educación.
 Abastecimiento: Compras por registros del MINSAL.
 Tecnología: Nuevas tecnologías en Logística y en los ERP.
Actividades primarias:
 Logística interna: Almacenamiento y presupuesto.

 Operaciones: Atención de clientes, evaluar y supervisar estándares de calidad.
 Logística externa: Reposición de insumos en Pyxis.
 Marketing: Acercar al usuario al HPM.
 Post venta: Controles médicos.
10.5. Anexo 5
Tema: Metodología Canvas.
Conclusiones:
 Segmentos de clientes: Habitantes de las provincias de Palena y Llanquihue,

principalmente beneficiarios FONASA.
 Propuesta de Valor: Nos centramos en involucrar al usuario en su atención de
salud por medio del plan de acercamiento al HPM, el cual tiene como objetivo
acercar a la comunidad e informar de los procesos de atención y
funcionamiento de los servicios del recinto, potenciando la imagen corporativa a
través de un trato de calidad técnica en la actividad asistencial y optimizando
tiempos.
 Canales: Internet a través de su página web (http://www.hospitalpuertomontt.cl/)
y su Facebook (Hospital Puerto Montt).
50
 Relaciones con los Clientes: Se asigna un médico que maneja todas las
necesidades y preguntas del usuario para la realización del servicio, otorgando
calidad técnica en la actividad asistencial.
 Fuentes de ingresos: Existen 2 fuentes de financiamiento en el HPM, por una
parte está el estado a través de los aportes fiscales y las personas a través de
los seguros de salud.
 Recursos clave: El recurso humano, que es el profesional que brinda sus
servicios y conocimientos al usuario e insumos médicos que ocupa el
profesional para dar servicios al paciente.
 Actividades clave: La atención y los servicios que se les entregan a los
pacientes.
 Asociaciones claves: El estado regula el funcionamiento de la organización
además de aportar con insumos y un presupuesto monetario para el
funcionamiento de este.
 Estructura de costos: Los costos más relevantes del HPM son las
remuneraciones y los Bienes y servicios de consumo.
10.6. Anexo 6
Tema: FCE, Información de calidad, oportuna y fidedigna.
Fecha: 11 de Noviembre del 2015.
Asistentes: Jonathan García (Jefe Departamento de Gestión de la Información).
Conclusiones: Extracto de la entrevista grabada: ...el equipo directivo decidió fusionar

estos grupos y conformó lo que se llamaba unidad de gestión de listas de espera, esa
unidad de gestión de listas de espera hasta ese minuto sólo era una unidad de
registros y no tenía que ver con el manejo de la información, se llegaba hasta la etapa
en la cual se levantaba información y esa era entregada a lo que era la unidad de
gestión y el equipo directivo pero faltaba dar un salto 2.0 que era como nosotros
tomamos esa información y le damos valor, pero de qué manera, cruzando variables
por ejemplo, viendo dentro de lo que estamos produciendo que es una línea prioritaria
o no dentro de lo que se está haciendo en pabellón, o por ejemplo que corresponde a
lista de espera o que no estaba registrado como lista de espera que porcentaje por
ejemplo de los pacientes que está ingresando a pabellón proviene de urgencia, es ahí
donde el equipo directivo nuevo después del cambio de gobierno decidió sumarse a
una iniciativa que tiene que ver con un modelo a nivel país, formar departamentos de
gestión de la información, o sea nos referimos al ciclo de vida completo, como
registras, como validas esa información, que informes generas con esa información y
como retroalimentas a las personas que tienen que ver con ámbitos de gestión para
que cuando se tomen decisiones se hagan de forma documentada...
51
10.7. Anexo 7
Tema: FCE, Equilibrio financiero y presupuestario.
Fecha: 11 de Noviembre del 2015.
Asistentes: Benjamín Rocha (Subdirector administrativo).
Conclusiones: Extracto de la entrevista grabada: ...que nos ha pasado en este tránsito,

nosotros hoy día no hemos logrado el equilibrio financiero, hay temas de gestión sin
duda pero también hay temas estructurales y cuáles son los dos principales es que el
hospital nuevo en el cual estamos instalados los costos fijos han crecido un 300 a 400
porciento, calefaccionar 110.000 𝑚2 no es lo mismo que calefaccionar los 26.000𝑚2
que teníamos en calle Seminario, el gasto de luz obviamente ha aumentado
explosivamente, los gastos fijos como aseo, vigilancia, seguridad, los contratos y
convenios son por varios cientos de millones que obviamente es mucho más de lo que
teníamos en el hospital viejo...
52

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UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE SEDE PUERTO MONTT

ESCUELA DE INGENIERIA EN INFORMACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

Operacionalización del Cuadro de Mando Integral del Hospital base de Puerto

Trabajo de Titulación para optar al

Aníbal René Romero Schnettler PUERTO MONTT, 2015

Quiero agradecer a mi profesor patrocinante Manuel Alejandro Morales Serazzi

Agradecer también a Gustavo Humberto Gatica Soto diseñador gráfico por su

Índice de capítulos ..................................................................................................... i

Índice de figuras ........................................................................................................ v

Palabras claves ......................................................................................................... vi

Abstract ................................................................................................................... vii

Keywords ................................................................................................................. vii

2. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 2

3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 2

4. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................... 2

6.1. Definición estratégica, análisis crítico de Misión - Visión ................................... 10

6.1.1. Actual ................................................................................................................... 10

6.1.2. Sugerencias ........................................................................................................... 10

6.1.3. Análisis crítico ....................................................................................................... 11

6.2.1. (a) Pestel ............................................................................................................... 11

6.2.2. (b) 5 fuerzas de Porter ........................................................................................... 12

6.3.1. (a) Cadena de valor ............................................................................................... 14

6.3.2. (b) Factores claves de Éxito .................................................................................... 15

6.5. Matriz MAFE ..................................................................................................... 19

6.7. Relación de los atributos con los valores ............................................................ 20

Involucrar al usuario en su proceso de atención integral de salud .................................... 20

Mejorar la calidad técnica en la actividad asistencial ....................................................... 20

Optimizar tiempo ........................................................................................................... 20

6.7.1. Conclusiones ......................................................................................................... 20

6.8.1. Segmentos de clientes ........................................................................................... 21

6.8.2. Propuesta de Valor ................................................................................................ 21

6.8.3. Canales ................................................................................................................. 21

6.8.4. Relaciones con los clientes..................................................................................... 21

6.8.5. Fuentes de ingresos ............................................................................................... 22

6.8.6. Recursos clave....................................................................................................... 22

6.8.7. Actividades clave ................................................................................................... 22

6.8.8. Asociaciones claves ............................................................................................... 22

6.8.9. Estructura de costos .............................................................................................. 22

6.10. CMI ................................................................................................................. 24

6.11. Proceso de desdoblamiento ............................................................................. 27

6.12. Portafolio de iniciativas ................................................................................... 29

6.13. Plan operativo ................................................................................................. 34

10. Anexos ............................................................................................................... 45

10.1. Anexo 1 ........................................................................................................... 45

10.2. Anexo 2 ........................................................................................................... 47

10.2.1. Lista de indicadores ............................................................................................. 47

10.3.1. Acta de entrevista N°1 ......................................................................................... 49

10.4.1. Acta de entrevista N°2 ......................................................................................... 50

10.5.1. Acta de entrevista N°3 ......................................................................................... 50

10.6.1. Acta de entrevista N°4 ......................................................................................... 51

10.7.1. Acta de entrevista N°5 ......................................................................................... 52

Tabla Nro. 2: Resultados del análisis PESTEL. ........................................................... 12

Tabla Nro. 3: Resultados del análisis de las 5 fuerzas de Porter.................................. 14

Tabla Nro. 4: Resultados del análisis de las actividades de apoyo. ............................. 15

Tabla Nro. 5: resultados del análisis de las actividades primarias. ............................... 15

Tabla Nro. 6: Resultados del análisis factores claves de éxito. .................................... 17

Tabla Nro. 7: Matriz MAFE........................................................................................... 19

Tabla Nro. 8: Cuadro de Mando Integral ...................................................................... 24

Tabla Nro. 9: Indicador "Porcentaje de cumplimiento del manual REAS" ..................... 25

Tabla Nro. 10: Indicador " Porcentaje de proyectos financiados" ................................. 25

Tabla Nro. 11: Indicador "Porcentaje de áreas cubiertas a través de alumnos

Tabla Nro. 12: Portafolio de iniciativas. ........................................................................ 29

Tabla Nro. 13: Índice de departamentos. ..................................................................... 34