FILOSOFIAS INFLUYENTES DENTRO DE LA LOGISTICA

1. JIT (JUST IN TIME) (JUSTO A TIEMPO: Es una filosofía que define la

forma en que debería optimizarse un sistema de producción. El énfasis está
en simplificar y estandarizar funciones especializadas para que puedan ser
efectuadas por el operario de producción. JIT propone cinco fases:

FASE TITULO DESCRIPCION

I ¿CÓMO PONER EL Exige un cambio en la actitud de la
SISTEMA EN empresa.
MARCHA?
II MENTALIZACIÓN, Esta fase implica la educación de todo el
CLAVE DEL ÉXITO personal
III MEJORAR LOS El objetivo de las dos primeras fases es
PROCESOS ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en práctica satisfactoria del JIT. La
tercera fase se refiere a cambios físicos del
proceso de fabricación que mejorarán el
flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas
principales:
 Reducir el tiempo de preparación de
las máquinas.
 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.
IV MEJORAS EN EL El principio de la búsqueda de la
CONTROL simplicidad proporciona la base del
esfuerzo por mejorar el mecanismo de
control de fabricación:
 Sistema tipo arrastre.
 Control estadístico del proceso.
 Calidad en el origen (autocontrol,
programas de sugerencias, etc.).
V RELACIÓN CLIENTE Se debe integrar a los proveedores
PROVEEDOR externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en
paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para
discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios
que hay que realizar requieren tiempo.

SISTEMA TIPO ARRASTRE (PULL): En un sistema pull el consumo de material

necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso precedente,
con lo que únicamente se reemplaza el material consumido por el proceso
posterior.
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más
bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor
como para el cliente.

2. LEAN MANUFACTURING (MANUFACTURA ESBELTA, PRODUCCIÓN

AJUSTADA, PRODUCCION LIMPIA): Tiene un estrecho no calculado. Es
una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen
en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los
procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de mejora
continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos
involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al
poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las
cosas mejor. Es una metodología que apunta al ordenamiento de los
procesos. Mira lo que NO deberíamos estar haciendo porque no agrega
valor al Cliente y apunta a eliminarlo, mejora el balanceo del proceso y la
continuidad del flujo, utilizando diversos tipos de herramientas. La
metodología Lean se centra en priorizar la acción, en buscar la perfección
de manera continua y en dar un nuevo rol al personal operativo. Es un
proceso de constante ataque inquebrantable sobre el desperdicio en todas
sus formas. La implantación de un Sistema Lean es un proceso de cambio,
que supone romper con el pensamiento tradicional.

Objetivos de la metodología LEAN

 Reducir el desperdicio a la vez que el valor aportado al cliente se aumenta.
 Incrementar la producción, productividad y calidad a la vez que se reduce
inventario, defectos, espacio dedicado para las operaciones, tiempo de ciclo
y el coste de reelaboración y productos/prestaciones no válidos.
Los principios clave del Lean Manufacturing son:

 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución

de los problemas en su origen.
 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son
de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos
escasos (capital, gente y espacio).
 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
 Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producción.
 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
En conclusión Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas
correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta,
minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

3. KAIZEN: (MEJORA CONTINUA). Los japoneses, después de la II Guerra

Mundial, consiguieron en poco más de dos décadas convertir su exánime
país en un gigante económico. “El milagro japonés” se logró gracias a que
los nipones supieron abrirse al mundo y adaptarse a las tecnologías, pero
también a que sus empresas aplicaron un antiguo concepto filosófico: el
kaizen.

En las principales industrias y empresas japonesas, como es el caso de Toyota,

rezaba una máxima: “No debe pasar ni un solo día sin que, en algún lugar de la
compañía, se haya hecho alguna clase de mejora”. Esta filosofía se basa en la
mejora continuada de los procesos de producción y en ella se implica a todos los
trabajadores, desde el menos cualificado al más alto gerifalte. Para mejorar
cualquier cosa se puede intentar que se haga de forma:
 Más fácil
 Más precisa
 Más rápida
 Más barata
 Más segura
 Más satisfactoria
Estar alerta para detectar procedimientos que representen una mejora, sin
detrimento de otras ya alcanzadas, es la base del kaizen. Cuando en nuestra vida
cotidiana nos abrimos a este enfoque, las cosas cambian. Si en vez de
comportarnos como autómatas, estamos atentos en mejorar, percibiremos que
hay rutinas que podemos eliminar, incluir o simplificar.

Se consigue eficacia cuando el objetivo y el método que se utiliza para conseguirlo

están equilibrados. Un método es inadecuado cuando resulta insuficiente para
conseguir un objetivo y es un derroche cuando el despliegue de recursos es
excesivo. Sólo optimizando el método se consigue la eficacia.

Mira a tu alrededor, en todas partes hay derroche o inadecuación. Trata cada día
de optimizar un poco tus métodos. Ten en cuenta que lo que no suma, resta.
El Kaizen como sistema destinado a la mejora continua en los niveles de calidad,
productividad, costes, satisfacción, tiempos de los ciclos, y tiempos de reacción,
mediante la gestión combinada del TQC, el Just in Time, el Mantenimiento
Productivo Total, la actividad de grupos pequeños, los sistemas de sugerencias y
el despliegue de políticas, permite lograr la eliminación de despilfarros,
estandarizar las operaciones y lograr un óptimo de disciplina laboral.

El kaizen debe ser enfocado a los efectos de la reducción en los costes logísticos
y mejora de sus servicios desde dos puntos de vista:
 Mediante la aplicación del kaizen en todas las áreas de la empresa y sus
efectos en la logística.
 Y mediante la aplicación del kaizen en las operaciones de logística

4. ESTRATEGIA DE LAS 5 S: Las 5S fue un programa desarrollado por

Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden
y limpieza; además de aumentar la motivación del personal. La operatividad
concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia
denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de
los términos japoneses:

Seiri (subordinar, clasificar, descartar): Es necesario iniciar en las áreas

de trabajo y administrativas retirando los elementos innecesarios para la
operación. Estos artículos se colocan en un lugar de almacenamiento
transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables para
otra operación y se desechan o descartan los que se consideran inútiles
liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas.

Seiton (sistematizar, ordenar): "Un sitio para cada cosa y cada cosa en su
sitio". A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios
se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento,
visualización, y utilización pintando líneas de señalización de áreas con
líneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles
 modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga grandes
beneficios tanto para el trabajador como para la organización.

Seiso (sanear y limpiar): La limpieza sistematizada como parte del trabajo

diario permite a su vez la inspección y la identificación de problemas de
averías, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto (FUGUAI)
además de que da un mantenimiento regular que hace más seguro el
ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad y se
pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas
primarias de contaminación brindando como en el caso anterior beneficios
directos al trabajador en su salud y seguridad así como a la organización en
sí.

Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente): Mantener los

estados de limpieza y organización utilizando los pasos anteriores. Esta
etapa se puede decir que es la etapa de aplicación. Con estandarizar
mantendremos permanentemente un entorno productivo e impecable,
recordando los 3 principios siguientes:

 Selección: No objetos innecesarios.

 Orden: No desorganización.
 Limpieza: No suciedad.

Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar): Esta etapa es la cual

mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso y que no
se rompan los procedimientos de estos.

Aplicación de las 5 S
Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan
llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto cuente con
la calidad requerida

Objetivo de las 5 S
Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad.

Importancia de las 5 S
Lograr la eliminación de despilfarro en diferentes áreas e incrementar la mejora de
condiciones de higiene, seguridad y salud ocupacional, también es la plataforma
para desarrollar cualquier sistema de producción enfocado a la satisfacción del
cliente, mejoramiento del medio ambiente y desarrollo integral del personal
operacional.

Si bien se puede argumentar que las 5'S son fundamentales para los rubros
mencionados es necesario mencionar las 4'S que van relacionadas a los
integrantes de los grupos que tienen la intención de ejecutar las "S" enfocadas al
área de trabajo (organización, orden y limpieza), a la empresa (Cuando un cliente
retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta
el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un
nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y
que el kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba
ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.

Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el
producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que
entregar: ni tan grande que haga difícil llegar a producir y almacenar esa cantidad,
ni tan pequeño que permita una reducción excesiva de las existencias.
coordinación y estandarización), estas 4 "S" son: control visual/bienestar personal,
compromiso, constancia, disciplina y habito. Estas 4 "S" se enfocan al trabajador y
permite una mayor integración y participación del personal y la área directiva.

Beneficios de las 5 S
 El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente
motivado
 Se genera una cultura organizacional
 Se potencia y se economiza el uso y la respuesta del tiempo
 Se incrementa la vida útil de los equipos
 Se reducen las mermas y las pérdidas por producciones con defectos
 Se elaboran productos de una mayor calidad

5. KANBAN (REGISTRO VISUAL Ó TARJETA): El Kanban es un sistema de

información que controla de modo armónico la fabricación de los productos
necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos
que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas
empresas.

También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación

más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales
y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para
asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo
del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas
utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de
visualización del flujo.

FUNCIONAMIENTO: Cuando un cliente retira productos de su lugar de

almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea de
fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice
entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es
la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser
fabricado o montado para rellenar el punto de stock.

Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide"
el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que
hay que entregar: ni tan grande que haga difícil llegar a producir y
 almacenar esa cantidad, ni tan pequeño que permita una reducción
excesiva de las existencias.
.

Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban

históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo,
otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de
transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción,
o el suministro de una unidad en una fábrica. El sistema Kanban fue inventado
debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se
hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además,
demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el
número de Kanban en circulación se destacan las áreas con problemas.

TIPOS DE TARJETAS KANBAN:

Utiliza tres tipos de tarjetas:

Tarjetas de transporte: Transmiten de una estación a la predecesora las

necesidades de material de la estación sucesora. La información que contienen es
la siguiente:
 Ítem transportado
 Número de piezas por contenedor
 Número de orden de la tarjeta
 Número de órdenes por pedido

Tarjetas de fabricación
Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la
misma. La información que contienen es la siguiente:
 Centro de trabajo
 Ítem a fabricar
 Número de piezas por contenedor
 Punto de almacenamiento de salida
 Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios
Kanban de proveedores
Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de
materia prima R, con el centro de fabricación F.

6. BECHMARKING(EVALUACIÓN COMPARATIVA): La importancia de este

se revela en un contexto estratégico: sin él, la empresa pierde oportunidad
de ganar ventajas competitivas. Como actividades primarias se consideran,
la logística de entrada de materias primas, la transformación de las mismas
(producción); la logística de salida (distribución); la comercialización de las
ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada

actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los
competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida
en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los
competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento

sus tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los
distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de
las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de
los intereses de la empresa. El departamento de logística, no envía
los productos con la rapidez necesaria, creando barreras que alargan
realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.
La respuesta a este problema se encuentra en poner mas énfasis en
facilitar la labor de gestión de los procesos básicos de la empresa, la
mayoría de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperación.
Muchas empresas están reestructurando sus actividades, creando equipos
multidisciplinarios para gestionar los procesos centrales.
Algunos de los procesos básicos de la empresa son:
 Proceso de diseño de nuevos productos
 Proceso de gestión de inventarios
 Proceso de gestión de pedidos
 Proceso de servicio a clientes.
Otros aspectos que son claves en el éxito de las empresas, son:
LA INFRAESTRUCTURA: se refiere a la capacidad que tiene la empresa de
responder a compromisos que se hacen con los clientes, estos compromisos se
traducen en una promesa básica, que debe ser cumplida, pero no de cualquier
forma, hay que hacerlo superando las expectativas de los clientes, y por supuesto
superando la competencia.
Dentro de la infraestructura, podemos mirar las oficinas, las cuales deben ser
adecuadas según las exigencias del mercado, hay dos públicos para las oficinas,
los clientes internos, los cuales deben tener un agradable sitio de trabajo, y los
clientes externos, ellos se deben sentir cómodos, confiados, seguros, hay que
cuidar los avisos de indicación, la sala de espera, los baños., etc.
Los puntos de venta, estos deben estar de acuerdo con las estrategias de ventas
de la compañía, es sabido que en el proceso de ventas hoy se está teniendo en
cuanta la parte sensible, de ahí el surgimiento del mercadeo sensorial, está
demostrado que un buen punto de venta puede ser la clave para realizar o no una
venta.
Sistema de distribución, este sistema debe generar una ventaja competitiva, pues
es una clave estratégica para ganar clientes, estos clientes, están valorando por
encima de todo, el cumplimiento, la exactitud en la entrega, o sea recibir lo que
pidieron, saber con qué mercancía cuentan y en qué tiempo; en la
actualidad se cuenta con unos buenos sistemas de distribución que se pueden
aprovechar para superar las expectativas de los clientes, además que se pueden
convertir en una barrea de entrada de nuevos competidores.
LA INFORMACIÓN Y LA TECNOLOGÍA: La tendencia del mercadeo moderno es
hacia las relaciones, o sea el mercadeo uno a uno o mercadeo relacional, y
para poder realizar esta forma de mercadeo es fundamental contar con una buena
información como arma competitiva.
Por esto las empresas están trabajando fuertemente en la construcción de unas
buenas bases de datos, que permitan, a partir del conocimiento que se tenga de
los clientes, plantear una relación basada en satisfacer sus necesidades y
expectativas.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Toda organización hoy debe tener una cultura
organizacional fuerte, que es la forma como las personas se desarrollan y
construyen relaciones al interior de la empresa, a veces la cultura organizacional
es un impedimento para desarrollar acciones que permitan ganarse el mercado,
por ejemplo, cuando las personas tienen resistencia a hacer cambios dentro de
su métodos de trabajo o la utilización de tecnología que facilite las relaciones,
también, cuando al interior de la empresa se crean islas o pequeños grupos que
están enfrentados permanentemente y por lo tanto no se pude garantizar una
adecuada relación con los clientes.
En la cultura organizacional también se incluye la comunicación, la cual puede ser
un vehículo de éxito o un impedimento real para acercarse al mercado; dentro de
la comunicación hay que tener en cuanta dos aspectos, el proceso
de inducción, capacitación y entrenamiento, el conocimiento de las
actividades, funciones y procesos, y de aspectos estratégicos claves en el
negocio, como la identificación de clientes, de la competencia, cuales son las
circunstancias de del entorno que afectan la empresa, entre otros aspectos.
 Dentro de la cultura organizacional también se tiene en cuenta el nivel de
conocimiento y puesta en práctica de aspectos como: La misión, la visión, los
valores corporativas, los objetivos corporativos y en general la definición del
negocio.
MERCADEO Y VENTAS: Se pueden definir dos aspectos del mercadeo en las
empresas, el primero, es la filosofía de mercadeo, que se refiere al grado de
orientación que tiene la compañía hacia satisfacer las necesidades del mercadeo,
y el segundo, la mercadotecnia, que es la definición de aspectos claves del
mercadeo como la mezcla de mercadeo, en la cual se involucran conceptos como:
El producto, la distribución, la definición de precio, la comunicación y promoción de
los productos.
En cuanto a las ventas, la definición de métodos y canales de ventas que permitan
llegar en mejor forma al mercado y que se pueda garantizar la penetración del
mercado, de tal manera que cuando un consumidor desee adquirir o utilizar alguno
de los productos de la compañía, los pueda encontrar fácil y satisfactoriamente.
Por último, dentro de la cadena de valor, es importante incluir a los proveedores y
distribuidores; los primeros deben ser considerados como aliados estratégicos de
la compañía, y por lo tanto debe haber un mayor acercamiento con ellos, y con los
segundos, se debe trabajar más estrechamente, pues determinan el nivel y
la calidad de contacto de la empresa con los consumidores finales, por esto hay
que desarrollarlos y mejorarlos, para que se conviertan en parte de la imagen
corporativa.

¿Por qué el benchmarking?: Nadie duda que en el siglo XXI las empresas
deben:
 Controlar todas las condiciones necesarias para realmente ofrecer y mantener la
calidad de servicio esperada por los clientes.
 Reorganizar sus procesos y rediseñar estrategias competitivas globales para
responder a las demandas de la competencia internacional.
 Formar redes estratégicas de recursos para adquirir conocimientos, materiales y
servicios con la velocidad y la flexibilidad necesarias para responder a las
oportunidades del mercado.
 Identificar los más altos estándares de excelencia para productos, servicios y / o
procesos y realizar las mejoras necesarias en procesos propios para alcanzar
estos estándares, comúnmente llamados mejores prácticas.
 Y establecer programas de mejoramiento continuo que conduzcan a un
desempeño de clase mundial. El establecimiento de estos programas, trae consigo
otras dificultades vinculadas a:
 la identificación de sus puntos fuertes y débiles mediante la evaluación de una
manera precisa y correcta de su nivel de desempeño actual;
 la definición de sus objetivos de mejoramiento de desempeño, de tal manera que
sean creíbles, accesibles y coherentes con los objetivos globales de la empresa;
 la selección de entre los objetivos potenciales de mejoramiento, aquellos que
tienen prioridad;
 la planeación de estas acciones a largo plazo, manteniendo una visión global de
las acciones como un todo para asegurar su coherencia;
 la evaluación de los cambios organizacionales como un resultado de las acciones
realizadas; y
 la determinación de las mejores prácticas y métodos asociados con la
implementación de estas acciones.

7. SEIS SIGMA: es una metodología rigurosa de mejoramiento desarrollada

por Motorola en los años 80, cuyo principio fundamental es el enfoque al
cliente. Utiliza el proceso DMAIC (DEFINIR, MEDIR, ANALIZAR,
MEJORAR Y CONTROLAR) y métodos estadísticos con el fin
de: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener
información y datos, Analizar la información
recolectada, Implementar mejoras a los procesos y finalmente, Controlar los
procesos o productos con el objetivo de alcanzar resultados sostenidos, lo
que a su vez genera un ciclo de mejoramiento continuo (Arnheiter y
Maleyeff, 2005).

Se pueden encontrar múltiples fuentes primarias que proveen los conceptos

básicos y la metodología seis sigma (Harry y Schroeder, 2000), sin
embargo, en el mundo de los negocios de acuerdo a Hoon y Anbari (2006a)
seis sigma se define como una ''estrategia usada para mejorar las utilidades
del negocio y mejorar la efectividad y eficiencia de todas las operaciones,
con el propósito de lograr o exceder las necesidades o expectativas de los
clientes''. Como lo señala De Feo y Barnard (2005), alrededor de dos
terceras partes de las organizaciones en la revista Fortune utilizaron
iniciativas seis sigma con el fin de reducir costos y mejorar la calidad. La
implementación de seis sigma impacta positivamente muchos aspectos
críticos de la calidad y satisfacción del cliente.

Una de las ventajas de la metodología seis sigma sobre otros programas de

mejoramiento, es que permite remover con exactitud problemas y
demostrar los mejoramientos a través del uso de herramientas estadísticas
(Kapur y Feng, 2005; Feng y Manuel, 2009). También, en su enfoque
estadístico, seis sigma pretende un manejo eficiente de datos para brindar
un mejor producto y/o servicio, a través de la eliminación de la variabilidad
en los procesos y el logro de un nivel de defectos menor o igual a 3.4
Defectos Por Millón de Oportunidades (DPMO).

Los esfuerzos en seis sigma se enfocan en tres aspectos principales:

mejorar la satisfacción del cliente, reducir los tiempos de ciclo y reducir los
defectos.

Para implementar exitosamente seis sigma Michael (2002) sugiere:

centrarse en el cliente, usar el mejor talento, compromiso de los líderes de
la organización y disponer del soporte necesario a través de una adecuada
estructura de los actores con roles específicos.
 Finalmente, se encuentra que seis sigma es útil e importante en la cadena
de suministros porque a través del uso intensivo de herramientas
estadísticas se pueden identificar los procesos clave de la organización que
requieren mejoras, y que de una u otra forma afectan la satisfacción del
consumidor frente al producto o servicio ofrecido.

BENEFICIOS:

 Emplea herramientas que permiten la detección de fuentes variabilidad con

el objeto de reducir defectos.
 Contribuye al incremento del valor tanto para el cliente como para la
empresa a través de la reducción de defectos en el proceso.

LIMITACIONES:

 Por si solo no puede mejorar la velocidad de los procesos

significativamente.
 El objetivo de reducción de defectos de seis sigma se logra mas rápido con
el enfoque esbelto de eliminación del desperdicio y de actividades que no
agreguen valor.
 Falta mayor enfoque en el cliente.