ADMINISTRACIÓN E INNOVACIÓN DE NEGOCIOS I

Docente: Susana Lavayén Maldonado

TEMA 6: CONTROL
6.1 IMPORTANCIA DEL CONTROL
6.2 DEFINICIÓN DE CONTROL
6.3 CONTROL Y LAS OTRAS ETAPAS ADMINISTRATIVAS
6.4 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE CONTROL
6.5 PROCESO DE CONTROL
6.6 TIPOS DE CONTROL
6.7 CONTROL DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS
6.8 HERRAMIENTAS DE CONTROL
6.9 CONTROL - SUPERVISIÓN

CONTROL

6. 1 IMPORTANCIA DEL CONTROL

Íntimamente ligado con la planeación, el control es la fase del proceso administrativo a través de la
cual se evalúan los resultados obtenidos en relación con lo planeado con el objeto de corregir
desviaciones para reiniciar el proceso.

Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, técnicas y tipos de control que propicien la máxima
satisfacción de los clientes, del personal, de la sociedad, del entorno y de los accionistas para cumplir
la misión de la organización.
El control es de vital importancia dado que:
• Sirve para comprobar la efectividad de la gestión.
• Promueve el aseguramiento de la calidad.
• Garantiza el cumplimiento de los planes.
• Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo.
• Permite detectar y analizar las causas que originan las desviaciones, para evitar que se repitan.
• Es el fundamento para el proceso de planeación.

6.2 DEFINICIÓN

“El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que
los hechos se apeguen a los planes” (Koontz).
Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto
de las normas y la contribución a la corrección de éstas.
Para Lourdes Münch, el control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen
los estándares para medir los resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas y
mejorar continuamente el desempeño de la empresa.

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6.3 CONTROL Y LAS OTRAS ETAPAS ADMINISTRATIVAS
El control administrativo es el proceso que permitir determina si las actividades reales se ajustan a
las metas proyectadas (relación con la planeación), si los recursos se usan de manera óptima (relación
con la organización) y si la interacción entre trabajadores y autoridades es efectiva (relación con la
dirección).
De hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación.
En suma, el control permite a los gerentes monitorear la eficacia de las actividades de planeación,
organización y dirección.

6.4 CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL

A continuación se señalan las principales características de la función de control

1. Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir a no actuar
cuando se debiera o reaccionar contra un problema inexistente. Un sistema de control preciso es
digno de confianza y proporciona datos válidos.
2. Oportunidad: los controles deberán advertir a los administradores en forma oportuna cuándo se
producen las variaciones. Un sistema de control eficaz deberá aportar información oportuna, ya que
la mejor información tiene escaso valor cuando se torna obsoleta.
3. Economía: la operación de un sistema de control debe ser económica, es decir que, todo sistema de
control tendrá que justificar los beneficios que aporta en relación con los costos que ocasiona.
4. Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente flexibles como para ajustarse a cambios
que pueden dar lugar a nuevas circunstancias.
5. Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Un
sistema de control que es difícil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los
empleados y a la larga ser ignorado.
6. Criterios razonables: los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de
alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible acción motivadora desaparece.
7. Localización estratégica: los administradores deberán establecer controles sobre los factores que
sean estratégicos para el rendimiento de la organización. Los controles deberán abarcar las
actividades, operaciones y eventos críticos dentro de la organización.
8. Acción correctiva: un sistema de control eficaz deberá no sólo señalar el problema, sino también
especificar una solución, es decir, deberá sugerir medidas convenientes para corregir la desviación.

6.5 PROCESO DE CONTROL

El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases:
1. Establecimiento de estándares
2. Observación del desempeño
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido
4. Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el esperado.

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Las cuatro fases del control

Establecimiento
de estándares

Acción Observación de
correctiva desempeño

Comparación
del desempeño
con el estándar
establecido

1. Establecimiento de estándares
Los estándares representan el desempeño deseado; los objetivos específicos determinados en la
planeación pueden ser considerados parámetros de medición.
Los indicadores o estándares deben ser puntos clave que permitan evaluar el desempeño y pueden
ser de carácter cuantitativo o cualitativo.

Entre los ejemplos de estándares o criterios se pueden mencionar el costo estándar, los estándares de
calidad y los estándares de volumen de producción.

Tipos de estándares

 Volumen de producción
Estándares
 Niveles de inventario
de cantidad
 Niveles de ventas
 Porcentaje de participación en el mercado

 Control de calidad del producto

Estándares  Control de calidad de la materia prima
Tipos de calidad  Nivel de satisfacción de los clientes
de  Benchmarkig
están-  Normas Internacionales de Calidad ISO
dares
Estándares  Tiempo estándar de producción
de tiempo  Tiempo medio de almacenamiento
 Tiempo de atención al cliente

Estándares  Costo de producción (costo de mano de obra

de costo por unidad u hora, costo de materiales por
unidad)

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El control implica una comparación estándares establecidos y los resultados para poner en marcha la
acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable, así, puede implicar la revisión y
modificación de los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para
adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.

2. Obtención de información
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente
establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del
desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla para emprender
acciones correctivas oportunas.
Cuatro son las fuentes de información que se utilizan con frecuencia para ejecutar posteriormente la
evaluación:
- Observación: ofrece conocimiento de primera mano.
- Informes estadísticos: comprende cálculos informáticos, gráficas y porcentajes entre algunos.
- Informes orales: a través de reuniones.
- Informes escritos: son medios formales y propicios para la revisión cuantas veces se requiera.

3. Comparación del desempeño real con el esperado

La comparación determina la variación entre el desempeño real y el esperado. Es razonable esperar
cierta variación en el desempeño de las actividades y la comparación es crucial para determinar el
rango de variación. Las desviaciones fuera del rango de lo aceptable deben intervenirse.
El control separa lo normal de lo excepcional para que la corrección se concentre en las excepciones o
los desvíos.
La comparación también busca predecir resultados futuros, es decir, busca anticiparse, prevenir
inconvenientes en el desempeño.
Tanto la variación por encima como por debajo del estándar pueden requerir atención y análisis.

4. Acción correctiva
La corrección es la acción y aplicación de medidas para eliminar las desviaciones o inconformidades
en relación con los estándares.

Antes de iniciar la acción correctiva, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o

una causa con la finalidad que las medidas establecidas resuelvan el problema.
La acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases
anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse
representan la culminación del proceso de control.

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6.6 TIPOS DE CONTROL
Existen varios criterios para determinar los tipos de control, que se pueden efectuar en la
organización. A continuación, se registran algunos de ellos.
CRITERIO ESPECIFICACIÓN
Según el nivel jerárquico - estratégico
- táctico
- operacional
Según las áreas - financiera
- recursos humanos
- marketing
- producción
Según la amplitud - general
- específico
Según a quién se controla - individual
- grupal
Según el momento - preventivo
- concurrente
- posterior
Según el recurso - financieros
administrativo - materiales
- humanos

A continuación, un ejemplo de establecimiento de parámetros de control de acuerdo a los niveles.

FUNCIÓN / INDICADORES
DESEMPEÑO Nivel operativo Nivel táctico Nivel estratégico
Evaluación del Porcentaje de personal Porcentaje de trabajadores Promedio de
desempeño evaluado aprobados en relación con productividad en la
el total evaluado empresa
Ventas Promedio de visitas de Porcentaje de ventas Rentabilidad de la
ventas corporativas corporativas concretadas empresa
Producción Número de averías de las Porcentaje de unidades no Promedio de costos en la
máquinas de producción producidas por averías de empresa
máquinas de producción

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A continuación, un ejemplo de establecimiento de parámetros de control de acuerdo a las áreas.
ÁREA EJEMPLO CÁLCULO
Éxito de campaña publicitaria Unidades vendidas
Gastos de la campaña
Efectividad de la fuerza de venta Número de clientes que realizaron
Marketing
compras
Número de clientes que fueron
atendidos
Nivel de ventas Número o valor de unidades vendidas
Puntualidad en la entrega de Hora planeada de entrega vs. hora
mercadería efectiva de entrega
Efectividad de la ruta de transporte Rutas posibles y demanda de tiempo
Logística
para cada una
Rotación de inventarios Tiempo promedio que la mercadería
está en almacén
Clima laboral Incidencia de conflictos entre
empleados
Cantidad de solicitudes recibidas
Recursos humanos
Efectividad del proceso de Gastos en actividades de reclutamiento
reclutamiento
Rotación de personal Proporción de empleados que salen de
la empresa / proporción de empleados
que ingresan
Rentabilidad de la empresa Ingresos totales – egresos totales
Finanzas
Nivel de endeudamiento Pasivo total / capital contable

6.7 CONTROL DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS

Los gerentes deben controlar el desempeño de los empleados, eso implica asegurarse de que los
esfuerzos laborales de los empleados tengan la magnitud y la calidad necesarias para que las metas
organizacionales se cumplan.
Es particularmente importante que los gerentes den una retroalimentación sobre el desempeño y
que apliquen si es necesario medidas disciplinarias.

Las políticas sobre las medidas disciplinarias pueden ayudar con el desempeño laboral insatisfactorio.
El objetivo de las acciones disciplinarias progresivas es la aplicación de la penalización mínima
adecuada a la falta cometida.

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A continuación, se citan algunos casos frecuentes de faltas del personal:

Tipo de problema Ejemplos

Asistencia Ausentismo, retrasos, abuso de permisos por enfermedad.
Conductas en el trabajo Insubordinación, incumplimiento de normas.
Deshonestidad Robar, mentir a supervisores y colegas, falsificar información.

6.8 HERRAMIENTAS DE CONTROL

A continuación, se desarrollan algunas herramientas de control.

1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC), es una
herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorear los objetivos de una
empresa y de sus diferentes áreas o unidades.

El CMI ofrece la posibilidad de medir la forma en que las unidades de negocio crean valor para sus
clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las
inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación
futura. En este sentido, el CMI proporciona a los ejecutivos un marco que traduce la visión y la
estrategia de la organización en un conjunto de indicadores de desempeño.

El CMI sugiere que las organizaciones se analicen y se evalúen desde cuatro perspectivas.
- Financiera: consiste en medir de forma precisa y actualizada el desempeño financiero
organizacional en función de su comportamiento presente y futuro. Algunos indicadores
concretos son el índice de liquidez y el de endeudamiento.
- Clientes: se miden los principales elementos que generan valor para los clientes para así
centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más satisfacen sus
expectativas.
- Procesos internos: la organización debe analizar la adecuación de los procesos internos con
el propósito de garantizar la satisfacción del cliente y de lograr un óptimo rendimiento
financiero para sus inversionistas.
- Crecimiento: hace referencia a la identificación y evaluación de las habilidades de la
organización para mejorar y aprender. Incluye indicadores de satisfacción de los empleados,
productividad, necesidad de formación, entre otros.

Desde un punto de vista esquemático, las diferentes mediciones establecidas se colocan en el cuadro,
en el cual se realiza el monitoreo del desarrollo en cada una de las cuatro dimensiones o perspectivas
en que se constituye el modelo. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas
informáticos con los que cuenta cada organización y se presentan en forma de diagrama o tablero.

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2. BENCHMARKING
En inglés, benchmark significa “punto de referencia”, y benchmarking significa “evaluación
comparativa”.
Es un proceso continuo para evaluar los productos, servicios, prácticas u otros aspectos
comparándolos con los principales competidores líderes de la industria. Es decir, esos competidores
se convierten en puntos de referencia.
El fin de aplicar el benchmarking como herramienta de control es aprender de la experiencia de los
demás para mejorar el propio desempeño, sin embargo, no significa copiar.
El benchmarking es un proceso continuo que ayuda a las empresas a mantenerse a la vanguardia e
innovar en un mundo de constante cambio. Por eso exige aprendizaje constante y adaptabilidad.

IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING

El benchmarking proporciona conocimiento sobre la empresa al identificar sus desajustes y
observar con claridad las debilidades. Eso permite desarrollar planes de acción para optimizar o
adaptar las mejores prácticas, con la finalidad mejorar el desempeño a corto, mediano o largo plazo.

Las empresas con un pobre desempeño se sienten agobiadas por la discrepancia entre su rendimiento
y el benchmarking y lo consideran demasiado difícil de alcanzar. Sin embargo, una encuesta realizada
por Bain & Company a 460 empresas de diferentes tamaños de todas las industrias estadounidenses
indicó que más de 70% recurría al benchmarking de manera amplia o limitada, las reducciones de
costos van de 15 a 45%. Además, el benchmarking aumenta las ventas, mejora el establecimiento de
metas y estimula la motivación de los empleados. El costo promedio de un estudio de benchmarking
es de aproximadamente 100.000 dólares y lleva alrededor de 30 semanas de esfuerzo.

Otras herramientas de uso muy regular para realizar controles son:

- Informes
- Auditorías
- Normas internacionales de calidad ISO

6.9 CONTROL – SUPERVISIÓN

Los supervisores generalmente vigilan las operaciones o actividades de determinada unidad, por
ejemplo, una sección o departamento. Se concentran en los detalles finales para asegurarse de que se
obtengan las metas organizacionales y se cumplan las políticas.

A continuación, se hace referencia a la supervisión cerrada.

La supervisión cerrada implantada por Peele encerró la administración en un círculo vicioso:

 El supervisor ejerce una estrecha supervisión y presiona al obrero.

 El supervisor percibe que el obrero es una persona sin motivación (baja motivación) para el
trabajo.

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  El supervisor comienza a vigilar y controlar más de cerca al obrero (supervisión cerrada) para
que rinda más.
 Ese cerco y esa presión despiertan rencor o apatía en el obrero (refuerzo del bajo desempeño).
 El supervisor percibe con más intensidad que el obrero es una persona sin motivación
(retroalimentación del proceso) para el trabajo.

Y así, sucesivamente, es una tensión creciente.

Círculo vicioso de la supervisión cerrada

Supervisión cerrada sobre el obrero

1
La supervisión percibe El supervisor percibe que el obrero
que el obrero está 5 2 no está motivado
aún más desmotivado

El rencor o apatía del 4 3 Supervisión más cerrada

obrero reduce el rendimiento para aumentar el rendimiento

La supervisión cerrada deteriora las relaciones entre superiores y el subordinado y muestra signos de
desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues dichas normas representan un intento de
conseguir las cosas sin tener en cuenta a las personas.

REFERENCIAS DE CONSULTA
1. Elsa Alama Salazar, Fundamentos de administración, editorial Pearson Educación, 1ª Edición. 2019.
2. Enrique Louffat, Administración: fundamentos del proceso administrativo, 4ª Edición. 2015.
3. Stephen Robbins, Coulter Mary, Administración, editorial Pearson Educación, 13va Edición. 2018.
4. César Augusto Bernal Torres, Hernán Darío Sierra Arango, Proceso administrativo para las organizaciones del siglo
XXI, editorial Pearson Educación, 3ra edición. 2017.
5. https://rockcontent.com/es/blog/que-es-benchmarking/