ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN III

INSTITUTO DE INDUSTRIA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE GENERAL SARMIENTO

RECURSOS Y CAPACIDADES DE LAS EMPRESAS

De acuerdo a la literatura relevada sobre el tema, se puso de manifiesto que los recursos y
capacidades que pueden llegar a tener o a adquirir las empresas representan unas
características fundamentales para la concreción exitosa de proyectos que tengan que ver
con la adopción de la gestión de la Calidad para manejar sus negocios y, más aún, para poder
llegar a implementar y certificar normas. Esto se presenta, casi como condición primaria,
como resultado de un proceso de acumulación de experiencias y de conocimientos.

Todo esto conduce a que en el presente apunte se consideren los recursos y capacidades
de las firmas como factores importantes a la hora de estudiar el comportamientos de las
Pymes en lo que refiere a la implementación de la cultura de la Calidad, entendiendo esto
que representan un activo cuya magnitud está dada por, como vimos en los capítulos
anteriores, la trayectoria evolutiva de las empresas.

Las empresas Pymes, sobre todo las más pequeñas, al enfrentarse a la resolución de los
problemas diarios y de subsistencia y de crecimiento, va desarrollando mecanismos de
aprendizaje. Desde el punto de vista tecnológico, y enlazando con lo expuesto
anteriormente, incrementan su nivel de conocimiento, es decir, su inventario tecnológico.
Este conocimiento debe considerarse como una herramienta de mejora y acción. Por otra
parte, este inventario no reside sino en la colectividad de la empresa en forma de
experiencia y conocimiento (Albors Garrigós, 1999). En consecuencia existirá una
variabilidad importante en torno a las características que estos recursos y capacidades se
presentan en las empresas. Pese a ello, es útil destacar que aquellas empresas que inviertan
en recursos y capacidades hacia el interior de la firma se encontrarán en ventaja frente a
aquellas que no lo hacen.

Para abordar el análisis de una forma más pormenorizada, según lo expuesto

anteriormente, desmenuzaremos en cuatro sub variables que se detallaran a continuación
el concepto;

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4.1.4.1. Capital Humano

De acuerdo con la teoría recursos y capacidades relevadas por diversos autores, la posesión
y generación de ventajas competitivas de las empresas depende de la dotación de sus
recursos y de la Calidad de las capacidades estratégicas con las que cuentan. Es decir, los
recursos y capacidades que reúnen los requisitos de valor, escasez, inimitabilidad y no
sustituibilidad forman una porción importante dentro de las variables de competitividad
de las firmas. (Barney, 1991). En este sentido, podemos decir que el capital humano se
define como el stock de conocimientos individuales de una organización representado por
sus empleados. Así los empleados contribuyen a la generación del capital intelectual a
través de su competencia, su actitud y su agilidad mental. La competencia incluye las
habilidades y educación mientras que la actitud representa el comportamiento de los
empleados hacia el trabajo. Por último, la agilidad mental es la característica que permite a
los empleados modificar las prácticas organizativas y desarrollar soluciones innovadoras
para los problemas.

Entre todos los recursos, el humano es el principal elemento para la función de alcanzar los
fines de las organizaciones; por lo tanto es, sin duda alguna, fundamental en el cambio y
desarrollo de cualquier organización, puesto que de su gestión y acción depende el logro de
objetivos y metas institucionales que tiene las firmas. El capital humano se considera como
uno de los principales activos de las empresas, que se encarga de la faz creativa de todo el
proceso industrial; diseñan el producto, gestionan los aprovisionamientos, planifican la
producción, controlan el proceso, comercializan los productos, establecen los objetivos y
las estrategias de la organización y, por sobre todas las cuestiones dentro del marco de esta
investigación, son los responsables de implementar y sostener los sistemas de Calidad de
las firmas. Por lo tanto de la Calidad de los recursos humanos de que dispone una empresa
va a depender su eficiencia y capacidad competitiva (López Rodríguez, 2006).

Ahora bien, el capital humano debe formarse, y de lo cual podemos mencionar, a partir de
la teoría del capital humano, dos enfoques para abordar el tema; un enfoque de aprendizaje

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genérico y otro de aprendizaje específico (Becker, 1975). El enfoque genérico se deriva del
aprendizaje formal adquirido en el sistema educativo y el enfoque específico se adquiere
en el seno de la empresa. La formación genérica dota a los trabajadores de una mayor
productividad, aunque esta es fácil de imitar, incluso transportable entre empresas. En
cambio, la formación de carácter específico contribuye también a incrementar la
productividad de los trabajadores, pero no es tan fácil de imitar y transportar entre
empresas. Así, en términos de ventajas competitivas, el capital humano específico tiene una
mayor capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles que el capital humano
genérico. En cualquier caso, se puede afirmar que cuanto mayor sea el nivel de acumulación
de capital humano genérico y específico mayor será la capacidad productiva de los
individuos y esto permitirá incrementar la competitividad de la empresa (López Rodríguez,
2006).

Como se ha evidenciado en los capítulos anteriores, el contexto dinámico y competitivo en

dónde se desenvuelven las Pymes, la Calidad en las organizaciones es uno de los pilares
para alcanzar el éxito, y en este sentido el talento que reside en el Capital Humano de las
organizaciones resulta fundamental para hacer realidad esos programas de Calidad. Los
conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores y cómo estos trabajan son
factores cada vez más vitales para el desarrollo de las empresas debido, fundamentalmente,
a que las fuentes tradicionales de éxito, tecnología y productos, mercado, recursos
financieros, y economías de escala, son menos poderosas de lo que una vez lo fueron
(Pfeffer, 1994).

El éxito de las pymes viene de la mano de las personas y por ello es necesario contar con
adecuadas políticas de gestión y dirección de los recursos humanos que promuevan la
atracción del personal competente, con la motivación a través de las políticas retributivas y
una adecuada gestión de los planes formativos para lograr que el personal esté lo
suficientemente cualificado para afrontar los retos organizativos. Con el adecuado
compromiso gerencial, la organización está en condiciones de transferir la visión de Calidad
hacia todos los niveles de la organización, definiendo una misión, políticas, sistemas y
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programas de Calidad, planteando esto la necesidad de trasferir los valores a los recursos
humanos, todo en marco de una relación estrecha entre la gestión de la Calidad y la
composición del capital humano de una organización.

De todo lo relevado desprendemos que las empresas dependen del recurso humano que
las integra, siendo esta una variable de competitividad importante, y en consecuencia, una
variable del desempeño en los sistemas de Calidad Organizacional relevante para las firmas.

4.1.4.2. Capital Físico

Es importante estudiar el comportamiento que tienen las empresas Pymes en el acceso al

capital, para realizar inversiones no sólo productivas y/o edilicias, sino para la
implementación de sistemas de Calidad. En este sentido, el conglomerado PyME, en
especial en Latinoamérica, se enfrenta a un acceso limitado al financiamiento,
especialmente al crédito de largo plazo y al financiamiento de capital de riesgo, necesarios
para la puesta en marcha, la expansión y la actualización de un negocio. Por esta razón, las
PyMEs tienden a estar financiadas principalmente por recursos provenientes de sus
beneficios o de los recursos personales de los dueños. Estas restricciones de acceso al
financiamiento tienen su origen, en primer lugar, a problemas de asimetrías de información
presentes en los mercados financieros, de las cuales la principal es la percepción de que el
negocio de la PyME es más riesgoso, lo cual implica el cobro de primas de riesgo adicionales.
En segundo término, la existencia de regulaciones inadecuadas en dichos mercados impone
obstáculos al financiamiento por parte de las PyMEs. La segunda fuente de financiamiento
de las PyMEs, después del autofinanciamiento, es el sector bancario. No obstante, este
intermediario tampoco satisface las necesidades del conglomerado PyME ya que la
evaluación de los créditos bancarios está basada en registros históricos, proyecciones del
flujo de caja y las garantías ofrecidas, los cuales se constituyen en una barrera para las
PyMEs (BID 2000). Si a la problemática del acceso al financiamiento que tienen las firmas le
agregamos como éste influye, por medio de inversiones edilicias o en los sistemas de
producción, a la competitividad de las mismas, podemos afirmar que todo lo expuesto

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infiere, primero en la capacidad financiera de las empresas en estudio, y luego, en forma

consecuente, en la capacidad económica que tienen a la hora de realizar inversiones que
influyen en su desempeño para certificar Sistemas de Calidad en sus organizaciones.

4.1.4.3. Capital Intangible

Dentro de los enfoques que le estamos dando al desempeño en las empresas PyMEs, el
esfuerzo de identificar el capital intangible incorporado en prácticas de gestión como medio
para el logro de los objetivos de Calidad en las firmas, tiene una influencia importante. Los
recursos organizacionales incluyen todos los activos controlados por la empresa y que le
habilitan para implementar estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad (Barney
1991).

Los recursos intangibles son altamente valorados por el mercado. En los procesos de
creación de valor, los recursos intangibles, tales como la creatividad, el talento o una
perspectiva innovadora, pueden generar ventajas competitivas sostenibles dado que son
únicos, difíciles de imitar, de naturaleza tácita y complejas (Dierickx y Cool 1989). Así se
asocia el éxito competitivo a la disponibilidad y acumulación de recursos intangibles.

Autores como Solow (1956), por medio de la teoría residual de nombre homónimo, explican
que a nivel de las firmas, un conjunto de recursos intangibles pueden llegar a explicar
algunas diferencias entre el valor contable y el valor de mercado al que puede llegar
identificarse las empresas. A este plus en la valoración de los recursos financieros y físicos
se le ha denominado capital intelectual o intangible, y está constituido, básicamente, por el
aprendizaje organizacional y el desarrollo de relaciones “valiosas” para la empresa.

En este contexto, el capital Intangible se refiere a los depósitos internos de conocimiento

tanto físicos como virtuales, esto es, abarca desde la gestión de Calidad, la interacción de
las firmas con el entorno, la capacitación del personal, las bases de datos, manuales,
patentes o marcas hasta las rutinas, normas, capacidades, sistemas y cultura establecidas
en la organización. Su gestión se basa en el aprendizaje organizacional, en la gestión de los

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sistemas y tecnologías de información, así como de la gestión patrimonial de los recursos

tecnológicos (Bontis 2000).

Las actividades de I+D y el diseño creativo representan capital intangible, en la

medida en que se espera que se utilicen para producir nuevos productos o procesos.
Este capital intangible supone, a su vez, un incentivo para la inversión en capital físico,
dado que la existencia de una nueva tecnología estimula la adquisición de nuevos
equipos. La inversión, por su lado, estimula la realización de más I+D y aprendizaje
creativo. De una manera similar, mejoras en la Calidad del trabajo –conocimientos,
habilidades y formación– son tanto una exigencia como un estímulo para el cambio
tecnológico y constituyen, al mismo tiempo, otra forma de inversión: capital humano.
Todo este proceso, con múltiples interacciones, se caracteriza por el papel de la
tecnología que, al contrario de lo que sucede con la inversión en capital físico y
humano, cuya contribución a la producción es más directa, tiene un efecto
multiplicador: una externalidad, que contribuye a que las tres piezas interaccionen,
estimulando la innovación y, en definitiva, la competitividad de las empresas y el
crecimiento del país.

Los procesos de aprendizaje se suelen producir en el marco de un bajo grado promedio de

calificación de la fuerza de trabajo contratada, destacándose la baja proporción de
profesionales técnicos, ingenieros o egresados de ciencias básicas entre los planteles de las
firmas de menor porte, y fuertemente asociados a la adquisición de tecnologías
incorporada. Por cuanto poseerá una ventaja competitiva sustentable aquella que logre
capacidades endógenas a partir de esfuerzos en investigación y desarrollo, comande
periódicamente proyectos que impliquen nuevas aplicaciones en productos o procesos,
implementan normas de Calidad para mejorar su gestión u otras mejoras productivas que
sean difícilmente imitadas por sus perseguidores en el mercado.

Dentro de los mencionados instrumentos de estímulo, sin dudas, la gestión de la Calidad

toma un papel preponderante. La gestión empresarial, desde una concepción estructurada

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y de ágil ejecución, en dónde las propias normas de aseguramiento de la Calidad y otros

instrumentos equivalentes constituyen herramientas para desarrollar y escalar los distintos
niveles de requisitos, hace una correlación univoca entre la gestión de la Calidad, el
desempeño innovativo y la competitividad de las firmas. En este contexto la certificación de
normas, también como un instrumento, es un paso obligatorio (aunque voluntario) en el
camino de la búsqueda de la excelencia y, por ende, en la búsqueda de la competitividad
(Merli, 1994).

Con respecto a la certificación de normas de Calidad, como hemos relevado en el capítulo

I, podemos mencionar que la multidimensionalidad del concepto en las empresas se
encuentra basada en dos diferentes orientaciones: Control Total de Calidad, que se
relaciona con la Calidad en términos de conformidad, como el control de procesos, la
conformidad de producto y la satisfacción de los requerimientos establecidos (requisitos de
Calidad) y Aprendizaje Total de la Calidad, donde su relación se encuentra totalmente
orientada hacia la Innovación (parte orgánica) (Prajogo y Sohal 2001).

Según lo expuesto en el Capítulo II, una teoría que apoya la premisa anterior, es la referida
a la Espiral del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995) donde los autores afirman que
el conocimiento asume cuatro formas de conversión, por lo que partiendo de esta teoría,
Villavicencio (2002) la aplica y analiza bajo el modelo del Sistema de Gestión de Calidad
ISO 9000, a través de la creación organizacional del conocimiento, en donde la socialización
y exteriorización del conocimiento que explica el autor para dicho Sistema de Calidad,
muestra una clara concordancia con la parte dinámica u orgánica de la
multidimencionalidad de la Administración Total de la Calidad, en donde los procesos de
Innovación se ven claramente fomentados.

Ahora bien, desde el punto de vista estricto de las herramientas de Calidad que se
correlacionan positivamente con la innovación, y por ende con la competitividad, desde la
perspectiva de los recursos intangibles, podemos mencionar la gestión de los recursos
humanos, los recursos organizacionales, los recursos comerciales, y la gestión del

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conocimiento como fuente de ideas innovadoras. Todos estos determinantes tienen que
ver con prácticas relacionadas con la gestión de las herramientas de Calidad como lo son:
la motivación y el empowerment de los empleados, el trabajo en equipo, el liderazgo, la
cooperación, la orientación al mercado, o el enfoque en el Cliente (Perdomo et al 2004).

La conclusión final sobre este apartado, implica inferir que en la medida que se invierta en
capital físico, en capital humano y en capital intangible, las firmas tendrán mayores
posibilidades de realizar certificaciones de normas de Calidad.

De lo expuesto, podemos decir que el capital intangible con que cuentan las empresas
Pymes Industriales de la Argentina, tiene una correlación positiva con la capacidad de las
mismas en certificar Sistemas de Gestión de Calidad.

4.1.4.4. Innovación

Existen múltiples evidencias que señalan que la gestión de la Calidad contribuye de manera
positiva en la generación de procesos de innovación dentro de las organizaciones. La
gestión empresarial, desde una concepción estructurada y de ágil ejecución, en dónde las
propias normas de aseguramiento de la Calidad y otros instrumentos equivalentes
constituyen herramientas para desarrollar y escalar los distintos niveles de requisitos, hace
una correlación univoca entre la gestión de la Calidad, el desempeño innovativo y la
competitividad de las firmas. En este contexto la certificación de normas, también como
un instrumento, es un paso obligatorio (aunque voluntario) en el camino de la búsqueda
de la excelencia y, por ende, en la búsqueda de la competitividad (Merli, 1994).

Con respecto a la certificación de normas de Calidad, como mencionamos anteriormente,

la multidimensionalidad del concepto en las empresas se encuentra basada en dos
diferentes orientaciones: control total de Calidad, que se relaciona con la Calidad en
términos de conformidad, como el control de procesos, la conformidad de producto y la
satisfacción de los requerimientos establecidos (requisitos de Calidad) y el aprendizaje total

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de la Calidad, donde su relación se encuentra totalmente orientada hacia la Innovación

(parte orgánica) (Prajogo y Sohal 2001).

De la misma forma, una teoría que apoya la premisa anterior, es la referida a la espiral del
Conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995) donde los autores afirman que el conocimiento
asume cuatro formas de conversión, por lo que partiendo de esta teoría, Villavicencio
(2002) la aplica y analiza bajo el modelo del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000, a través
de la creación organizacional del conocimiento, en donde la socialización y exteriorización
del conocimiento que explica el autor para dicho Sistema de Calidad, muestra una clara
concordancia con la parte dinámica u orgánica de la multidimencionalidad de la
Administración Total de la Calidad, en donde los procesos de innovación se ven claramente
fomentados.

Ahora bien, desde el punto de vista estricto de las herramientas de Calidad que se
correlacionan positivamente con la innovación, podemos mencionar la gestión de los
recursos humanos, los recursos organizacionales, los recursos comerciales, y la gestión del
conocimiento como fuente de ideas innovadoras. Todos estos determinantes tienen que
ver con prácticas relacionadas con la gestión de las herramientas de Calidad como lo son: la
motivación y el empowerment de los empleados, el trabajo en equipo, el liderazgo, la
cooperación, la orientación al mercado, o el enfoque en el Cliente (Perdomo et al 2004).

La conclusión final sobre este apartado, implica inferir que en la medida que se fomente la
Calidad y como consecuencia se infiere en procesos innovativos de las firmas, éstas tendrán
mayores posibilidades de aumentar sus dotes competitivos.

Fuente: incalin.inti.gob.ar › pdf › tesis › SebastianGatti