Sntesis del Sistema de conocimientos profundos (W.E.

Deming)

Elsistemadeconocimientosprofundos

Ensultimolibro,TheNewEconomics(1994),seexplicaelsistemadeconocimientos
profundosquees,algoascomo,laltimaysintetizadoraideadetodalafilosofade
Demingyestacompuestopor4elementos:Apreciacindelsistema;Conocimientode
lavariacin;TeoradelconocimientoyPsicologa.

Apreciacindelsistema:Unsistemaesunareddeelementosinterdependientesque
trabajanjuntosparalograrunameta.Estametaeselobjetivodelsistema.
Claramente,cualquierorganizacinesunsistemaformadoporprocesos,reas,
actividadesypersonasquetrabajandemanerainterrelacionadasparalograrael
objetivodelamisma.
Losprincipalesconceptosatenerencuentaaquson:
Debeexistirunobjetivoytodoslodebenconocer.Esimposiblepensarquelas
personasquetrabajanjuntassealienycooperenentresiparalograralgoque
noconocenonoestdefinido.
Laactuacindecadaelementodelsistemadebeserevaluadaenfuncindesu
contribucinalobjetivodelsistema.Esutpicopensarquesicadapersona,
reaoprocesohacelodebido(entrminosdeobjetivosparciales),elresultado
finalserelptimo.Enestecasoseestarandejandodeconsiderarlas
interaccionesyrelacionesclienteproveedorinternoquesonfundamentales
paraellogroderesultados.
Elsistemadebeseractivamentegerenciadocomotalynosolamentecadauna
desuspartesenformaindividual.
Sedebereconocerlaimportanciasuperiordelsistemafrentealadecadauna
desuspartes.

Conocimientodelavariacin:Laprimeracuestinaquesaceptarquelavariacines
inevitable,cualquierprocesoqueconsideremostendrvariacinensusparmetrosy
variablesclave.Estasvariacionespodrnsermsomenosimportantesenfuncinde
surelacinconlosvaloresaceptablesparaeseproceso.
Laotracuestinaconsideraresquehaydosfuentesdevariacinquesonlascausas
comunesylascausasespeciales,sinosomoscapacesdeidentificarlaspodemos
cometerelerrordetrataraunascomolasotrasyviceversaconelconsiguiente
perjuicio.
Lascausascomunesdevariacinsoninherentesalanaturalezadelsistemaoproceso,
esdecirsiempreestarnpresentesamenosquecambiemoselproceso.Estascausas
quegeneranel85%delosproblemassonacotadasynospermitenestablecerun
margendevariabilidadquepodemoscomprometer.Porejemplo,sihemoshechoun
estudioestadsticodenuestroprocesodedespachoyencontramosque,encondiciones
normalesdefuncionamiento,podemosentregarunaordenenunplazoqueoscilaentre
5y7das,estoimplicaquecausascomunesdevariacingeneranesedesplazamiento
dedosdas.

Siefectivamentenuestroprocesosemantieneentreesoslmitesdevariacin,diremos
queestenestadodecontrolyseremoscapacesdecomprometernosenconsecuencia.
Esdecir,podemosaseguraracualquierclientequeenviaremossupedido,como

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mximo,en7das.Siestolesirvealcliente,satisfaciendosuspropiasnecesidades,
diremosquenuestroprocesoesaptoparacumplirconestaespecificacino
requerimiento.

Si,encambio,elclienteomercadonospideentregasen5das,deberamosestudiar
conalgnmtodosistemticocualessonlasmsimportantescausascomunesque
estnoperandoy,actuandosobreellas,modificarelprocesoparalograrreducirlos
tiemposylavariacin.Seraungraveerrorcomprometernosen5das,sinhacer
cambiosenelprocesoysolopidiendoanuestropersonalqueseesfuerce.
Losempleadosnotienennadaquehacer,msalldeaportarsuexperienciaaun
anlisisdecausas,paramodificarunprocesoenestadodecontrol.

Podemosdefinirlascausascomunesdevariacincomounsistemadefuentesde
variabilidadaleatoriaestabilizadoeneltiempo.
Lascausasespecialesdevariacinson,encambio,asignables,puntualesysacanal
procesodesuestadodecontrol,generandoresultadosimpredecibles.Si,porejemplo,
procesramosunaordenen8das,deberamosanalizarquecausaespecialoper(una
partidademateriaprimafueradeespecificacin,unoperadornoentrenado,una
mquinarota,etc.),ytomarunaaccinrpidaydirectasobrelamisma.Lascausas
especialessonel15%restantedeproblemasdelproceso.

Comosededucedeloanterior,loprimeroquenecesitamosdenuestroprocesoesque
esteenestadodecontrol,esdecirsincausasespecialesdevariacin.Deestamanera
estaremossegurosdepoderpredecirunniveldefuncionamiento.Luego,siesenivelde
funcionamientonoesapto,tendremosquetrabajarsobrelascausascomunespara
mejorarlo.
Lafigura1nosmuestralasprincipalescaractersticasdelascausascomunesy
especialesdevariacin.

CAUSASCOMUNES
CAUSASESPECIALES
Sonunsistemadefuentesde
Sonpocasfuentesdealtoimpacto
variabilidadaleatoriaestabilizadoenel
tiempo
Sonpermanentes

Ocurrendemaneracircunstancial

Generanunadistribucinestabley
predecible

Alteranladistribucindedatosy
hacenalprocesonopredecible

Sonlasnicaspresentescuandoel
procesoestcontrolado(85%)

Cuandoaparecenelprocesoqueda
fueradecontrol(15%)

Disminuirsuvariacines
responsabilidaddeladireccin

Atacarlasimplicaaccioneslocales

Figura1

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Ensusfamososseminariosde4dasDemingdemostrabaelmalusoydesconocimiento
frecuentedeestosconceptosenlasempresasconunsimpleejercicioque
reproduciremosparcialyadaptadamente.

Segenerabaunprocesoimaginariodondeelproductofinaleranbolasdecolorblanco,
lamateriaprimaeraunrecipientecon4000bolas,dondeel80%eranblancasyel
restante20%rojas.Elequipoestabasimuladoporunaesptulacon50alojamientos
(verfigura2),parabolas,queseutilizabaparacargarlamateriaprimadelrecipiente.

Figura2

Algunosparticipantesactuabancomooperarios,cargandolaesptulaconbolasy
descargndolacomoproductoterminado.Elsupuestosupervisorregistrabael
resultadodecadaoperarioenuncuadrodondesepodaobservarelniveldecalidaden
funcindelporcentajedebolasblancascapturadasenlaesptula.Serealizabanvarias
tandasdetrabajoysegenerabanconclusionesintermediasydirectivasparamejorar.

Observemosunsetderesultadostpico:
1Da(Figura3):Promediodemalas21%

Trabajador
Malas(Rojas)
Promedio

Jose
10
20%

Carlos
11
22%

Juan
11
22%

Eduardo
14
28%

Fernando
7
14%

Pedro
11
22%

Figura3

Conesteresultadoalavista,Fernandoseganaunafelicitacinporhaberobtenidoel
mejorniveldecalidad(14%demalas).
Eduardo,encambio,recibeunapercibimientoporhaberduplicadoelporcentajede
malas,selepidequepongamsatencinyselocolocaenperododeprueba.

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Lagerenciaestableceunobjetivode7malascomomximo,habidacuentaquesi
Fernandolologrtodoslopuedenlograr.

2Da(Figura4):Promediodemalas21%

Trabajador
Malas(Rojas) Acumulado
Promedio

Jose
13
23
23%

Carlos
13
23
24%

Juan
9
20
20%

Eduardo
7
21
21%

Fernando
10
17
17%

Pedro
12
23
23%

Figura4

CuandoelsupervisorveesteresultadoconcluyequeaFernandolafelicitacinsele
subialacabeza,lollamayloapercibedelantedelrestodesuscompaeros.
Eduardo,encambio,reaccionbienalapresinysaledelperododeprueba.
Evidentemente,piensaelsupervisor,sonhijosdelrigor.
Seplanteaparaeldasiguientelajornadadelcerodefectoysepideatodosque
ponganlamximaatencin.

3Da(Figura5):Promediodemalas24%

Trabajador
Malas(Rojas) Acumulado
Promedio

Jose
12
35
23%

Carlos
18
42
28%

Juan
17
37
25%

Eduardo
9
30
20%

Fernando
6
23
15%

Pedro
11
32
21%

Figura5

EvidentementeFernandoentendielmensaje,perolosresultadosdelgruposonlos
peores,sisecomparanconlosdas1y2.
Lagerenciaestdecepcionada,yaqueloscostossedisparanylasmetasnosepodrn
alcanzar.ElsupervisorrecibemuchapresinyenconsecuenciaCarlosyJuanrecibenel
preavisodedespidopormalrendimiento.

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Jose
Carlos
Juan
Eduardo
Fernando
Pedro
Jose
Carlos
Juan
Eduardo
Fernando
Pedro
Jose
Carlos
Juan
Eduardo
Fernando
Pedro
Jose
Carlos
Juan
Eduardo
Fernando
Pedro

Seesperaquelosdemsentiendanelmensajeyaqueseacabanlostiempos.

4Da(Figura6):Promediodemalas18%

Trabajador
Malas(Rojas) Acumulado
Promedio

Jose
8
43
22%

Carlos
11
53
27%

Juan
8
45
23%

Eduardo
9
39
20%

Fernando
8
31
16%

Pedro
9
41
21%

Figura6
Sibienelresultadodelgrupoeselmejordetodoslosobtenidos,estamoslejosdel
objetivoynadieindividualmenteloalcanz.
Enconsecuencialadireccindecidecerrarestalneadeproduccin.

Estasimulacinreproducemuybienloquepuedesucederenunprocesocualquiera
dondeseignorelanaturalezadelavariacinysepretendatratarcausascomunes
comoespeciales.Enestecasolosoperadoresnotenanabsolutamentenadaquever
conelresultado,lapretensindepresionarlosparamejorareraunamanipulacin
ignorantequenopodaarrojarningnbuenresultado.
Lanicaformademejorareracambiarelproceso,enestecasomejorandolas
caractersticasdelamateriaprima(elrecipientecon4000bolas,donde20%eran
rojas).
Siserealizaunanlisisestadsticodelos4das,tomandoelproductodelos6operarios
secuencialmente,seobservaelsiguienteresultado(Figura7):

Lmite natural superior

40%

35%

30%

Promedio
25%

20%

15%

10%

Lmite natural inferior

5%

0%

Figura7

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Laconclusinesquetodoslosvaloresestabandentrodelavariabilidadesperadadel
proceso,esdecirtenansuorigenencausascomunesdevariacinyporlotantoel
procesoestabacontrolado.

Unaprimerconclusinaquesquesisetomanmedidasparamejorarunprocesosin
tenerideadelascausasqueloafectan,sepuedenlograrresultadospeoresquelos
obtenidosinicialmente.

Pasamosahoraaltercerelementodelsistemadeconocimientosprofundos:
Teoradelconocimiento:Enestecasoseenfatizalanecesidaddeutilizarlaprediccin
apartirdeteorasquenosexplicancomoocurrendeterminadosfenmenos.
Unadelasclavesesentenderqueinformacinnoesigualaconocimientoyquelos
empleadosdetodoslosnivelesdebenconocer,nosolamentecomoserealizauna
tarea,sinoporque,paraque,comoafectaaotrosenlaempresayalosclientes
externos,comoimpactaenlosresultados,etc.
Estopermiteuncrecimientohomogneodelaorganizacinapartirdesucapitalms
importante,losrecursoshumanosysusconocimientostcitosacumulados.Segnel
propioDeming,nadasepagamscaroquelaignorancia.
ElcicloPDCApuedeserutilizadoparagenerarpermanentementenuevasteorasy
predicciones.Laeducacinyelaprendizajedebensercontinuosalolargodetodala
empresacomoestabaplanteadoenlospuntos6y13precedentementecomentados.

Psicologa:Esteltimoelementodelsistemadeconocimientosprofundosplanteael
aspectomsimportanteycomplejodeunaorganizacin:lacomprensindelas
personasquelaintegran.
Laspersonassonlasquealcanzanlosresultadosyningunaempresapuedetrabajar
conunacalidadmejorquelacalidaddevidaeneltrabajodesusempleados.Es
necesarioentenderquetodaslaspersonassondiferentesyporlotantoexistirn
diferentesinteracciones,estilosdecomunicacin,objetivospersonales,etc.Sertarea
delagerenciagestionarcolocandoacadaquienenellugarquepermitaoptimizarlos
resultados,manteniendounbuenniveldemotivacinpararealizarunbuentrabajo.

Comosepuedeobservarelsistemadeconocimientosprofundosnoreemplazaalos14
puntos,sinoquelossintetizaencuatrograndeselementosquenosexplicancongran
claridadlasclavesdeunaorganizacin.

Hctor R. Formento