TEMA 2.

METODOLOGÍA PARA LA
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

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 2.1. Objetivo general

Según Burbano Ruiz (2011, p. 44), es frecuente

encontrar empresarios que resaltan el éxito de sus
empresas sin necesidad de recurrir a los presupuestos.
Sin embargo, esta apreciación no es cierta porque de
una manera u otra, consciente o inconscientemente,
acuden a ellos porque consultan sus elementos
esenciales, aunque en la estructura organizacional no
haya una instancia encargada del trabajo presupuestal.
La presupuestación ocurre en el momento de estimar el
valor de la nómina, de precisar la cuantía de las facturas
de ventas o cuando se estudian las condiciones de los
créditos o empréstitos, en cuanto a sus repercusiones
sobre los pronósticos de efectivo.

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 2.1. Objetivo general
Para los directivos de empresas donde se otorga la
debida importancia a los buenos presupuestos, para
quienes no los utilizan y para quienes deseen
implementar el sistema en cualquier organización, se
presentan orientaciones de indudables beneficios.
▪ En la labor de concientización sobre la conveniencia
de los presupuestos se recomienda considerar su
naturaleza flexible y sus limitaciones.
▪ Las características de la empresa, debidas al tipo de
actividad comercial desarrollada, su prestigio
mercantil, su imagen ante los canales de distribución
previstos y sus coeficientes de eficiencia y
productividad, condicionan las metas presupuestales.
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 2.1. Objetivo general

▪ El entorno económico, social, tecnológico y

competitivo es de consulta obligada en el trabajo
presupuestal, por cuanto incide en la formulación
de los planes, programas, proyectos y objetivos que
constituyen las bases de los pronósticos.
• Es perentorio concretar las áreas de
responsabilidad de los encargados de la labor
presupuestal, destacar los formatos a utilizar en la
consolidación de los presupuestos y definir criterios
claros sobre la recepción de pautas asociadas con
las etapas y el tiempo que demandará cada una de
ellas.

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2.2. Determinación de las
características de la empresa

Según Burbano (2011, p. 45), el

diagnóstico interno representa
un factor fundamental del
planeamiento, el cual adquiere
expresión monetaria mediante
el presupuesto. En efecto, las
variables relacionadas a
continuación son importantes
en el trabajo desarrollado para
que los planes tengan
dimensiones cuantitativas y
monetarias:

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 2.2. Determinación de las
características de la empresa
▪ Situación financiera:
Sin duda, la situación financiera permite dilucidar las
posibilidades reales del progreso y, por tanto, sentará las bases
para establecer si las estrategias competitivas se sustentarán en
el crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia.
▪ Eficiencia y productividad:
La eficiencia comprende las acciones puestas en práctica para
minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y
la comercialización de productos, en tanto que la productividad
se expresa como la producción por hora – hombre u hora –
máquina. Los índices de eficiencia, que guardan estrecha relación
con el sistema logístico y la naturaleza de los procedimientos
administrativos, y los coeficientes de productividad tienen
influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijación
de los precios.
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 2.2. Determinación de las
características de la empresa

▪ Actualización tecnológica:
En virtud de la influencia ejercida por el desarrollo
tecnológico industrial sobre los costos, la intensidad
del reproceso y la calidad de los productos, es
comprensible una influencia en los presupuestos
comerciales, sujetos a la competitividad en precios y
calidades.
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 2.2. Determinación de las
características de la empresa

▪ Políticas gerenciales:
En el financiamiento, el camino seleccionado para
respaldar la operación normal o la expansión de
actividades gravitará en el presupuesto, dada la
influencia de diversos canales de financiación sobre la
amortización de capitales, el reconocimiento de
dividendos y la cancelación de intereses. De la misma
manera, la política de inventarios se reflejará en los
presupuestos de compras y producción, y las políticas
de salarios y de crédito se expresarán
presupuestalmente en los valores de la nómina, la
comercialización y los flujos monetarios.

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 2.3. Evolución del entorno

De igual forma, Burbano (2015, pp. 46-46) señala que

como ninguna empresa puede abstraerse del medio en
que se desenvuelve, en los planes y presupuestos se
deben tener en cuenta aspectos del entorno, como las
ejecutorias de los competidores nacionales e
internacionales, las prácticas comerciales impuestas
por los canales de abastecimiento, las condiciones
crediticias instauradas por las instituciones financieras,
el comportamiento de la inflación, la devaluación, las
tasas de interés, y las políticas establecidas por el
gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad
social y de comercio exterior.

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 2.3. Evolución del entorno
En materia mercantil, las expectativas se centran en el
estudio detallado de las fortalezas y debilidades que tiene
la empresa para enfrentar las compañías rivales y, por
tanto, se impone la evaluación de parámetros como la
imagen de marca, los gustos y las preferencias de los
consumidores, las habilidades de la fuerza de ventas, las
calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las
tendencias de participación en el mercado donde se actúa.
El diagnóstico, incorpora dos clases de variables que
afectan de manera significativa el comportamiento de la
empresa: las que dependen de la administración,
denominadas controlables, y las que no, denominadas no
controlables (estas últimas representan graves riesgos o
amenazas para la empresa). A continuación se relacionan
algunas variables de cada tipo.
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 2.3. Evolución del entorno

Variables controlables Variables no controlables

Objetivos Gustos del consumidor
Estrategias competitivas Disposiciones
gubernamentales
Políticas gerenciales Inflación y devaluación
Proyectos de inversión Tasas de interés
Calidad del producto Estabilidad política
Canales de distribución Ingreso per cápita del
consumidor
Campañas promocionales Acciones de la competencia
Sistemas de producción Tendencias demográficas
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 2.4. Definición de los requerimientos
presupuestales
Los requerimientos presupuestales los podemos definir como las
acciones, orientaciones y las perspectivas de la alta dirección. En
sentido estricto, constituyen condiciones necesarias para
elaborar presupuestos y para que estos cumplan su cometido, los
responsables de su elaboración podrán basarse en los
requerimientos siguientes:
a) Conocimiento de la empresa
b) Asumir la responsabilidad
c) Organización
d) Sistemas de Contabilidad adecuados
e) Buena comunicación
f) Establecimiento de metas reales
g) Informes y revisiones oportunas
h) Flexibilidad
i) Vigilancia continua
j) Eficiencia en las operaciones
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2.4. Definición de los requerimientos
presupuestales
a) Conocimiento de la empresa
Es muy importante que tengas
un conocimiento amplio de la
empresa en cuanto a su misión,
visión, objetivos, políticas y
organización, ya que si un
presupuesto no se elabora de
acuerdo a las características
principales, no tiene razón de
ser y no servirá. El contenido y
forma de los presupuestos, por
lo tanto, va a variar de una
empresa a otra.
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 2.4. Definición de los requerimientos
presupuestales

b) Asumir la responsabilidad
El que una empresa haga o no uso rentable de un
presupuesto depende de la alta dirección, ya que ésta
debe comprometerse a seguir el concepto general de
los presupuestos y tener una comprensión perfecta de
sus consecuencias y operaciones.
Además, debe identificar y evaluar las características
de la empresa y el entorno en el cual desarrollan sus
actividades a fin de que tome las decisiones
pertinentes en cuanto a la integración del presupuesto.

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 2.4. Definición de los requerimientos
presupuestales
c) Organización
La empresa debe contar con una adecuada estructura
orgánica, con líneas de autoridad y responsabilidad
claramente establecidas.
Su importancia radica en lo siguiente:
1. El control de una empresa se realiza a través de
personas.
2. Una buena estructura organizacional permite alcanzar
los fines de la empresa en forma coordinada y eficaz.
3. Distribución adecuada de las cargas de trabajo en las
diferentes áreas.
4. Delimitar claramente el ámbito y las responsabilidades
de cada directivo considerado individualmente.
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 2.4. Definición de los requerimientos
presupuestales
d) Sistemas de contabilidad adecuados
Debido a que la planeación, en algunos aspectos, se basa
en los datos históricos que en su mayor parte se generan
en la contabilidad y, además, el control presupuestario
incluye la comparación de los resultados reales con los
planeados, el sistema de contabilidad debe diseñarse
conforme a las necesidades y objetivos del presupuesto.
e) Buena comunicación
La información debe fluir fácilmente entre los diferentes
niveles de la organización. Esto obedece a que tanto los
ejecutivos como los subordinados deben tener una clara
comprensión de sus responsabilidades y de las metas a
alcanzar.
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 2.4. Definición de los requerimientos
presupuestales
f) Establecimiento de metas reales
Es fundamental que las metas consideradas en el
presupuesto sean reales, ya que nos van indicar a
dónde queremos llegar (rumbo), van a señalamos el
campo de operaciones, especificarán su tamaño y
horizontes esperados y definen sus funciones; éstas
deben ser establecidas cuidadosamente, y de forma
que sean alcanzables, lo que generaría tranquilidad en
la empresa.
Las metas demasiado elevadas desalientan cualquier
esfuerzo serio por alcanzarlas; las metas muy bajas,
que no representan mayor trabajo superarlas, no
proporcionan una adecuada motivación.
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 2.4. Definición de los requerimientos
presupuestales
g) Informes y revisiones oportunos
Los informes de resultados constituyen instrumentos
de la administración, cuya elaboración y presentación
oportuna permiten que la alta dirección realice una
acción efectiva en la revisión y corrección de
situaciones que pudieran poner en riesgo el
cumplimiento de los objetivos.
h) Flexibilidad
La flexibilidad permite a los ejecutivos la libertad para
adoptar las decisiones que consideren pertinentes
cuando existen riesgos en el cumplimiento de los
objetivos y metas establecidos.
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 2.4. Definición de los requerimientos
presupuestales
i) Vigilancia permanente
Se refiere a que deben investigarse a conciencia tanto la
actuación eficiente como la actuación deficiente de los
ejecutivos, así como de los avances en el cumplimiento
del presupuesto, con la finalidad de llevar a efecto una
acción correctiva en el caso de una actuación deficiente o
reconocer y aprovechar las enseñanzas de una buena
actuación.
j) Eficiencia en las operaciones
En este punto se pone de manifiesto un aspecto implícito
en los incisos anteriores y es que la eficiencia con la cual
se llevan a cabo las operaciones en una empresa
constituye un ingrediente esencial para alcanzar el éxito.
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 2.5. Objetivos generales
De acuerdo a Díaz, M. (2015, p. 30), el presupuesto en las empresas
busca alcanzar los siguientes objetivos generales:
1. Planear las actividades de la empresa según los objetivos
propuestos.
2. Recolectar información financiera y operativa que permita
consolidar una base de datos que posteriormente, al organizarse
y sistematizarse, proporcionen los elementos necesarios para
diseñar el presupuesto.
3. Obtener resultados con base en la coordinación de las
actividades de la empresa, mediante la asignación de
responsabilidades, funciones y tareas a los diferentes
departamentos o secciones, en cuanto al proceso presupuestal.
4. Evaluar los resultados obtenidos mediante un proceso de
control que permita verificar y comparar los datos
presupuestados con los datos reales en la etapa de ejecución,
detectando errores y aciertos, con los cuales se implementarán
medidas de control correctivas o preventivas.
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 2.6. Formulación del plan del
presupuesto con base en los objetivos
Para Burbano (2015, pp. 348-349), como el presupuesto es un
instrumento fundamental de gestión y dirección en las
organizaciones, se han venido desarrollando nuevas técnicas
para su elaboración. A una de estas técnicas se le dio el nombre
de Presupuesto por Objetivos, que proviene de la gestión
directiva o management, a la que se denomina dirección por
objetivos. El Presupuesto por Objetivos se desarrolla con base
en la técnica de los sistemas, en los métodos y en el desarrollo
humano de valores y comportamientos. Esta metodología de
presupuesto se desarrolla en las fases siguientes:
▪ Establecimiento de objetivos
▪ Preparación de la organización que posibilite el logro de los
objetivos
▪ Cuantificación y valoración de recursos para el logro de los
objetivos
▪ Control de la ejecución y realización de los objetivos
▪ Análisis y retroalimentación del proceso

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 2.6. Formulación del plan del
presupuesto con base en los objetivos
Este método se desarrolló para incentivar a toda la estructura
organizacional a cumplir con los objetivos propuestos. Se
afirma que es un instrumento valioso porque le otorga un
reconocimiento social y económico a cada uno de los
participantes y colaboradores que permiten y desarrollan el
presupuesto.
Se afirma que la única forma de conseguir la coherencia de
todas las actividades consiste en establecer objetivos
alcanzables, factibles y coherentes entre sí, que sirvan de guía
a todas las decisiones y actuaciones que se desarrollan en la
organización.
El término de "coherencia" se refiere a que los objetivos estén
ordenados de lo general a lo particular, y que no se
contrapongan, en el sentido que el logro de uno de ellos no
impida la realización de otro u otros objetivos.
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 2.6. Formulación del plan del
presupuesto con base en los objetivos

Los niveles de los objetivos se relacionan con los

niveles de responsabilidad existentes en la
organización. De esta forma, las decisiones tomadas en
los niveles permiten el desarrollo de una gestión
exitosa.
Los objetivos permiten determinar los límites entre los
diferentes participantes del presupuesto en la
organización. Cada uno sabe qué debe hacer, hacia
dónde se dirige y a dónde debe llegar, sin obstaculizar
el desarrollo de las demás actividades de la
organización en otros niveles.

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 2.6. Formulación del plan del
presupuesto con base en los objetivos
Uno de los ejemplos más claros en nuestro país es el
Plan Nacional de Desarrollo, que es la piedra angular
para la presupuestación del Gobierno Federal.

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 2.7. Etapas de la preparación
presupuestal
Burbano (2015, pp. 48-52) argumenta que si se busca que el
empresario recurra al presupuesto como herramienta de
planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes
en su preparación:
▪ Pre iniciación.
▪ Elaboración del presupuesto.
▪ Ejecución.
▪ Control.
▪ Evaluación.
Existe una estrecha relación entre las citadas etapas y corrobora
el carácter continuo del sistema presupuestal. Además, muestra
que las experiencias obtenidas con el aporte del control
retroalimenta el proceso de planeamiento y, por consiguiente,
tienen continuidad en el tiempo. A continuación se destacan los
aspectos más sobresalientes de cada etapa.
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 2.7. Etapas de la preparación
presupuestal
Primera etapa. Pre iniciación
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias
anteriores, se analizan las tendencias de los principales
indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas,
costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de
utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se
efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados
por la dirección y se estudia el comportamiento de la presa. Este
diagnóstico contribuye a sentar los fundamentos del
planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista
objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:
▪ Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos
y/o diferenciación.
▪ Selección de las opiniones de crecimiento: intensivo,
integrado o diversificado.
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 2.7. Etapas de la preparación
presupuestal
La selección de las estrategias competitivas o de las opciones de
crecimiento interpreta la naturaleza de los objetivos generales y
específicos determinados por la dirección; una vez definidos los
objetivos específicos, se asignan los recursos, especialmente
cuando surja la necesidad de emprender proyectos de inversión
(desarrollo de nuevos productos, ampliación de la capacidad
instalada, absorciones empresariales, sustitución de bienes
tecnológicos, sistematización, etc.), y se establecen las estrategias
y políticas que coadyuvarán al logro de los objetivos propuestos.
Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la
gerencia y su comité asesor deben ponerse en conocimiento del
personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez
enteradas, elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que,
como los diversos niveles organizacionales no son islas y hacen
parte de un engranaje, es indispensable que los planes se
articulen.
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 2.7. Etapas de la preparación
presupuestal
Segunda etapa. Elaboración del presupuesto
Con base en los planes aprobados para cada nivel
funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa
durante la cual los mismos adquieren dimensión
monetaria en términos presupuestales; se procede según
las pautas siguientes:
En el campo de las ventas, su valor dependerá de las
perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y
de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos
mercantiles se tomarán decisiones inherentes a los
medios de distribución, los canales promocionales y la
política crediticia.

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 2.7. Etapas de la preparación
presupuestal
En el frente productivo se programarán las cantidades a
fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las
políticas sobre inventarios.
Con base en los programas de producción y en las políticas
que regulan los niveles de inventarios de materias primas,
insumos o componentes, se calculan las compras en
términos cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados
por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y
las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella,
la jefatura de relaciones industriales o de recursos
humanos debe preparar el presupuesto de la nómica en
todos los órdenes administrativos y operativos.

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 2.7. Etapas de la preparación
presupuestal
Los proyectos de inversión especiales demandarán un
tratamiento especial relacionado con la cuantificación de
recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras
pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o
a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia
a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación
cuando es parte de la estructura, o en empresas consultoras
contratadas.
Es competencia de los encargados de la función presupuestal
recopilar la información de la operación normal y los
programas que ameriten inversiones adicionales. El
presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o
presidencia con los comentarios y las recomendaciones
pertinentes. Analizando el presupuesto y discutidas sus
conveniencias financieras, se procede a ajustarlo, publicarlo y
difundirlo.
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 2.7. Etapas de la preparación
presupuestal
Tercera etapa. Ejecución
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la
“puesta en marcha de los planes” y con el consecuente interés
de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de
presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus
miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo
eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos
colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal
de las metas propuestas.
En esta etapa el director de presupuestos tiene la
responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas con el
fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear.
Igualmente presentar informes de ejecución periódicos, de
acuerdo con las necesidades de cada área y con sus metas
propuestas.
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 2.7. Etapas de la preparación
presupuestal
Cuarta etapa. Control: monitoreo, seguimiento y
acompañamiento en tiempo real
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir
la ejecución de todas y cada una de las actividades
empresariales, puede afirmarse que su concurso seria parcial
al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar
hasta qué punto puede marchar la empresa con el
presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el
ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos
con la realidad.
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa
son:
1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que
incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de
lo real y presupuestado.
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 2.7. Etapas de la preparación
presupuestal
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando
sea necesario, como ocurre, por ejemplo, al presentarse
cambios intempestivos de las tasas de interés o de los
coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de
compañías que realizan negocios internacionales.
Todo lo anterior se realizará en tiempo real.
Quinta etapa. Evaluación
Al culminar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto, se
prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que
contendrá no solo las variaciones sino el comportamiento de
todas y cada una de las funciones y actividades empresariales.
Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas
iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de
acciones son importantes como plataforma para vencer la
resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.
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 2.8. Diagnóstico

Para la realización del plan del presupuesto, el diagnóstico

constituye una herramienta de gran importancia, debe estar
enfocado sobre el marco normativo e institucional para la
correcta evaluación de la situación, e igualmente deberá tomar
en cuenta el análisis de las estrategias realizadas hasta la fecha,
la factibilidad para la creación de ciertas modalidades que
permitan detectar o determinar las necesidades de
actualización tecnológica, incluirá el análisis sobre las
debilidades en la evaluación presupuestaria e identificación de
los requerimientos e instrumentos adecuados para el
asesoramiento y formación en materia presupuestaria, las
capacidades institucionales de la comisiones de presupuesto y
hacienda, la viabilidad de crear una oficina de estudios
presupuestales, e instrumentos adecuados que permitan la
realización de estrategias efectivas.

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 2.8. Diagnóstico

Los resultados del diagnóstico nos van a servir para apreciar de

una manera más clara la situación respecto del objetivo así
como el punto de partida para diseñar nuevas estrategias. En
todos los modelos de planes de presupuesto esta presente el
diagnóstico ya que es uno de los elementos esenciales para la
eficacia del mismo.
Existen dos modalidades de diagnóstico:
▪ Diagnóstico estratégico
▪ Diagnóstico participativo

Ambos llevan intrínsecas variables integradoras, ambos toman

en consideración una serie de características determinadas,
problemas y restricciones, igualmente oportunidades que
pudieran ser positivas para el logro del objetivo.
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 2.8. Diagnóstico

El diagnóstico estratégico tiene tres niveles de analizar, el

macroentorno, o global el microentorno y el interno de la
comunidad u organización a estudiar, este tipo de diagnóstico
mejora la objetividad del mismo, incluye la utilización de
matrices para así definir una verdadera posición estratégica
fiable, sin embargo hay que tomar en consideración las
múltiples variables que surgen durante la elaboración del
mismo, las fuerzas tanto del macro como del micro entorno se
pueden apreciar de manera diferente para las diversas
organizaciones y pueden ser afectadas en menor o mayor
grado. Para que el diagnostico sea efectivo es necesario
compilar y analizar toda la información de datos relativos al
presupuesto cuyo objetivo principal es el de descubrir sectores
susceptibles de cambios.

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 2.8. Diagnóstico
En ese contexto, el diagnóstico estratégico debe tener una
tendencia económica, preparación del equipo que realiza la
tarea, en técnicas específicas para diagnosticar la extensa
diversidad de factores variables con un nivel de medición
adecuado, entendiéndose ese nivel de medición como el tipo
de escala que permite asignar un grado o valor a esa variable,
todo ello, para que el resultado sea exitoso para cumplir el
objetivo planteado, también debe conocer las deficiencias y
cómo resolverlas, tomar en consideración la posibilidad de que
surjan problemas o dificultades que con anterioridad no
existían.
Es un intento de vincular una serie de factores y extensas
variables con los resultados futuros para la obtención de un
objetivo determinando. No solo lo que limita una determinada
actuación sino además en qué grado. Igualmente establecer
prioridades en la solución de los problemas detectados.
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 2.8. Diagnóstico
El diagnóstico estratégico constituye una de las bases
fundamentales para determinar y asignar prioridades a los
problemas, es un paso muy importante para cualquier plan
presupuestario, como por ejemplo el acopio y análisis de los
datos logrando una mayor objetividad en la cuantía de
inversión para la solución de cada problema específico.
También incluye de una manera esencial la determinación de
amenazas y oportunidades o acciones externas que pueden
influir de manera negativa o positiva en la elaboración del plan
de presupuesto, como por ejemplo las oportunidades que son
condiciones externas que pudieran afectar positivamente. El
diagnóstico estratégico permite identificar las debilidades y
fortalezas con respecto al objetivo, las fortalezas como
condiciones positivas que nos ayudan a la obtención del
objetivo, y las debilidades como aquellas que nos dificultan la
obtención del mismo.
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 2.8. Diagnóstico
El diagnóstico participativo enfoca de manera objetiva, una
visión más amplia de la realidad conjugando de manera
armónica varios factores involucrados. En primer término
una fase de motivación, sensibilización y justificación que
promueve la discusión abierta entre los diferentes niveles de
participación, lo que consecuencialmente provoca la
reflexión de los problemas que los afectan y la
implementación de un nuevo proyecto para mejorarlos o
perfeccionarlos.
La importancia de obtener un diagnóstico adaptado a las
necesidades, prioridades, valorado en su justa medida es
imprescindible para lograr el objetivo propuesto, el
diagnóstico como parte del plan de presupuesto es
necesariamente indispensable, carecería de lógica, la
elaboración de un plan de presupuesto por muy sencillo que
sea, sin la existencia de un diagnóstico previo, y justamente
la importancia está en la forma de elaborar ese diagnóstico.
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 2.9. Elaboración del flujo de efectivo
En las empresas, la generación de efectivo es un tema muy
importante ya que les permite operar de manera continua,
cumplir con sus obligaciones e invertir para el crecimiento de la
misma.
Por lo general en las organizaciones se analizan mensualmente
los estados financieros que se generan gracias a la información
contable, el estado de resultados y el de situación financiera
(balance general); sin embargo, es importante recordar que las
utilidades que nos presenta el primero de estos reportes no son
dinero con el cual se puede hacer frente a las obligaciones con
proveedores y acreedores, así como tampoco lo son los activos
o acciones, lo que realmente permite que la empresa opere de
manera correcta y siga funcionando es el efectivo.
Debido a esto es muy importante que se haga un buen
seguimiento y administración del flujo de efectivo para un
crecimiento sano y sostenido de la organización.
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 2.9. Elaboración del flujo de efectivo
Sin embargo, es primordial que iniciemos señalando que el
flujo de efectivo es el movimiento de dinero que se
presenta en una empresa, es la manera en que el dinero
es generado y aprovechado durante la operación de la
empresa. Existe un ciclo en el que sale dinero de la
empresa, el cual es el costo por producir bienes y/o
servicios que se entregan a los clientes y obtiene dinero de
parte de ellos para generar más riqueza.
Cuando una empresa obtiene dinero, genera flujo positivo
y esto se puede hacer de 3 maneras diferentes:
1. Por medio de la cobranza a los clientes (operación de
la empresa).
2. Con aportaciones de capital de los socios, por medio
de bancos o acreedores (financiamiento).
3. Por la venta de activos que ya no utiliza.
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 2.9. Elaboración del flujo de efectivo
De igual manera la empresa utiliza el dinero generado para
pagar sus costos y gastos que requiere para la operación
de la empresa, esto es un flujo negativo.
El flujo de efectivo neto es el dinero disponible que
produce la empresa en un periodo específico a analizar. El
flujo es afectado por varios factores como:
1. Flujo de efectivo: El efectivo que genera la empresa por
la operación misma.
2. Cambios en el capital de trabajo: El capital de trabajo
neto es la diferencia del activo circulante y el pasivo a
corto plazo. Un aumento de activos tiene como
consecuencia una disminución en el flujo de efectivo.
Una disminución de activo da lugar a un aumento de
efectivo. Así pues, un aumento de pasivo es un
aumento de flujo de efectivo y la disminución de
pasivo es una disminución en el efectivo.
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 2.9. Elaboración del flujo de efectivo
3. Activos fijos: Cuando existe una compra de activos
fijos da como resultado una disminución en el flujo de
efectivo y cuando hay una venta de activo fijo existe
un aumento en el efectivo de la empresa.
4. Transacciones en valores: Esto afecta el estado en la
emisión de acciones, dado a que la venta de éstos
aumenta el flujo de efectivo. Cuando hay una
recompra de la empresa de acciones, disminuye el
flujo de efectivo.
Este flujo tiene tres partes en su contenido:
1. Operación: En esta parte se incluye la utilidad
neta, la depreciación y el cambio que tuvieron los
activos circulantes y los pasivos a corto plazo.
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 2.9. Elaboración del flujo de efectivo
2. Inversión: En la parte de inversión se registran las compras
como ventas de activo fijo que hubo en la empresa.
3. Financiamiento: Es donde se registra las deudas pactadas a
mediano y largo plazo, sus pagos y la recompra, los pagos de
dividendos y la emisión de acciones. Para la elaboración del
flujo de caja se necesita dos balances generales y un estado
de resultados.
Como puedes observar, para garantizar el buen funcionamiento
de una empresa es muy importante mantener un nivel de
liquidez óptimo, cuidar el tema del flujo de efectivo y analizarlo
constantemente, esto con el fin de tener la capacidad de poder
cubrir sus operaciones y afrontar los imprevistos que pueden
presentarse en los negocios. Mantener un flujo de efectivo
saludable te permitirá realizar previsiones para evitar soluciones
de emergencia como puede ser adquirir financiamientos no
planeados para resolver alguna situación apremiante.
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 2.9. Elaboración del flujo de efectivo
Gestionar la empresa con la previsión de un flujo de efectivo
hecho a conciencia y con información real al día contribuirá
sin lugar a dudas a incrementar la rentabilidad que buscas
para tu empresa. Esta práctica se centra alrededor de dos
áreas muy importantes: el presupuesto de efectivo y el
control interno de la contabilidad.
En la elaboración del flujo de efectivo, se detonan
básicamente dos puntos fundamentales partiendo de un
saldo inicial, conforme a lo siguiente:
▪ Entradas de efectivo, y
▪ Salidas de efectivo
Lo anterior se representa en forma muy sencilla con el
siguiente cuadro, toda vez que en el tema 4 se aborda en
forma más explícita el estado de flujo de efectivo.
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 2.9. Elaboración del flujo de efectivo
Ejemplo:
UNITEC PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Período: Del 1 al 30 de noviembre de 2017
Presentación en miles de pesos
Presupuesto Cifras reales
Estimación del saldo inicial de efectivo al 31 de $ 10,562.00 $ XXX
octubre de 2017

Entradas de efectivo:
Definidas 38,741.00 XXX
Probables u opcionales 0.00 XXX
38,741.00 XXX

Salidas de efectivo:
Definidas 19,623.00 XXX
Probables u opcionales 2,400.00 XXX
22,023.00 XXX

Efectivo al 30 de noviembre de 2017 $ 27,280.00 $ XXX

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 2.10. Elaboración del presupuesto de
ingresos y egresos
En forma muy genérica podemos decir que un presupuesto es
un documento que se desarrolla a partir de las previsiones de
ingresos y egresos monetarios para un cierto periodo, lo que
guarda una relación directa con el flujo de efectivo de las
empresas. Su finalidad suele ser el cálculo del dinero necesario
para poner en marcha un proyecto, concretar una acción, etc.
Los ingresos, por su parte, se forman por los caudales que
entran a las arcas de una empresa, una entidad o un sujeto. Se
trata del dinero que llega al poder de alguien a partir, por lo
general, del desarrollo de una actividad laboral, productiva,
financiera o comercial.
Al contrario de los ingresos, los egresos implican la salida de
algo. El uso más frecuente del término aparece en la
contabilidad para nombrar y cuantificar el dinero que sale de las
arcas de una entidad, en oposición al dinero que entra (los
ingresos).
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 2.10. Elaboración del presupuesto de
ingresos y egresos

La noción de presupuesto de egresos se emplea en

México para nombrar al instrumento que señala qué
cantidad de dinero público se gastará, detallando además
de qué manera y en qué sectores. Sin embargo, este tema
se explicará a profundidad en el tema 4
Ninguna empresa puede sobrevivir sin la elaboración de
presupuestos; cada vez que se embarca en el lanzamiento
de un nuevo producto o campaña publicitaria, en la
apertura de nuevas sucursales o simplemente antes de
tomar cualquier decisión que implique la inversión de
dinero, ya sea de manera directa o indirecta, existe un
presupuesto adecuado a cada caso.

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 2.10. Elaboración del presupuesto de
ingresos y egresos

Para la elaboración de un presupuesto de ingresos y

egresos, como se mencionó anteriormente se debe
considerar en primer lugar los objetivos de la empresa u
organización de que se trate, el flujo de efectivo de la
empresa, el crecimiento interno, determinar situaciones
controlables y no controlables, factores económicos
externos, la competencia; así como la oferta y la demanda
que imperan.
Posteriormente para su elaboración y aplicación, se
deberán asignar los valores monetarios a cada una de las
variantes con la finalidad de contar con presupuestos
apegados a la realidad.

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 2.10. Elaboración del presupuesto de
ingresos y egresos
EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE INGRESOS
Detalle Ingresos
Preescolar 100’117,616.00
Primaria 232’185,789.00
Secundaria 682’142,595.00
Administración educación 268’698,424.00
Administración aportes y subsidios 5,660’749,445.00
Capacitación y formación 357’585,996.00
Biblioteca 3’928,577.00
Recreación 419’317,060.00
Fondo de crédito 299’008,318.00
Deportes 180’254,916.00
Turismo 875’273,627.00
Convenio y programas especiales 274’752,708.00
Totales 9,354’015,071.00
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 2.10. Elaboración del presupuesto de
ingresos y egresos
EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE EGRESOS Periodo enero - diciembre

Capítulo Anual Modificado Ejercido

1000 117’357,331.00 125’210,156.22 115’313,455.13

(Servicios personales)
2000 8’735,797.00 7’869,130.32 6’497,447.06
(Materiales y suministros)
3000 135’053,522.00 128’997,353.45 110’854,423.50
(Servicios generales)
4000 355’254,594.00 355’354,594.00 283’018,379.05
(Ayudas, Subsidios, Aportaciones y
Transferencias)
5000 165’843,555.00 174’978,555.33 168’752,407.98
(Bienes muebles e inmuebles)
7000 1,504’549,488.00 1,617,395,558.55 1,315’199,224.14
(Inversión financiera y otras
erogaciones)
Total 2,387’894,387.00 2,409’775,468.89 2,001’645,336.97

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 2.11. Fijación del período presupuestal

Uno de los requisitos indispensables para poder ejercer el

control presupuestal es la fijación del lapso que comprenden
las estimaciones. Esto dependerá de la estabilidad o
inestabilidad de las operaciones de la empresa u organización.
Lo más conveniente es hacer coincidir las estimaciones con los
resultados para que se puedan llevar a cabo las comparaciones
y hacer las correcciones necesarias. En caso contrario,
probablemente los resultados no serían significativos.
En resumen, es aconsejable establecer períodos del
presupuesto por un año dividido en meses, para poder
comparar mensualmente los resultados obtenidos contra lo
planeado, con el fin de detectar desviaciones y así prever en lo
que sea posible para el mes siguiente.

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 2.12. Integración del presupuesto

El presupuesto se integra conforme a lo siguiente:

▪ Conocimiento de la empresa
▪ Conocimiento de metas y objetivos (misión,
visión)
▪ Evaluación de pronósticos y perspectiva
económica.
▪ Planeamiento y control.
▪ Coordinación de la información presupuestal.
▪ Cálculo e información.
▪ Evaluación de desviaciones.
▪ Acciones correctivas.

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 2.12. Integración del presupuesto

Deberá integrarse con cédulas que permiten su fácil

interpretación. Las cédulas presupuestales son una
herramienta útil en la confección del presupuesto, ya que
en ellas se presenta la información en periodos que
permiten fácilmente compararlas en el momento de la
ejecución, se pueden elaborar en hoja electrónica con la
cual se facilita el cálculo de los valores, o en cualquier otro
medio; en todo caso, el estilo es propio de cada empresa,
es decir, no hay un formato único ni tampoco un número
determinado de las mismas. Cada organización define el
grado de detalle.
La cédula deberá tener un nombre específico que la
identifique y que obviamente tenga correspondencia con la
información allí presentada.
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 2.12. Integración del presupuesto

Aparte de las cédulas, para su integración conviene hacer

claridad en relación con las técnicas utilizadas para hallar
o calcular determinados valores, como: el pronóstico de
las ventas, las políticas contables asumidas (como es el
caso del método de depreciación seleccionado), el índice
de inflación con el cual se espera ajustar ciertas cifras, los
tiempos de amortización, estándares de producción,
costos fijos y costos variables, el precio de venta, valorar
los inventarios, la depreciación, quiénes serán los que
participarán, qué técnicas se utilizarán para determinar
las preferencias de los consumidores (por ejemplo, una
encuesta), entre otros.

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 2.12. Integración del presupuesto
Según Kaffury (1993, pp. 76, 80, 82), las técnicas presupuestales
están determinadas por la forma de planificación adoptada y las
clasifica en:
Presupuestos globales
Prevén directamente el valor de las magnitudes económicas y
financieras.
Presupuestos estándares
Parten del proceso estándar originado por la venta, producción
o aprovisionamiento de una unidad, y a partir del plan de
ventas, producción o aprovisionamiento deducen las
consecuencias totales originadas.
Presupuestos analíticos
Establecen el plan de actividades con detalle de fechas y con
base en ellas se deducen las consecuencias económicas y
financieras.
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 2.13. Dirección y Vigilancia

Una vez que el plan ya ha sido aprobado, cada departamento

empezará a elaborar su presupuesto con las recomendaciones
que ayudarán a poner en práctica dichos planes.
El siguiente paso será revisar periódicamente las estimaciones
y las actividades que se van desarrollando y, de ser necesario,
modificarlas.
Un buen presupuesto requiere de un trabajo continuo y
minucioso, y que la persona encargada de vigilarlo posea los
conocimientos necesarios para ver que se cumpla y se lleven a
cabo las modificaciones cuando las circunstancias así lo
requieran. De esta manera, el presupuesto podrá ser un
verdadero instrumento de control para la empresa.

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 Conclusión

Como herramienta de la administración, mediante el

presupuesto se puede hacer frente a las incertidumbres que
siempre están presentes en todos los aspectos de la
economía, las finanzas, las políticas gubernamentales, entre
otros fenómenos, que afectan en mayor o menor grado los
planes, programas y proyectos que se tengan para el
desempeño de toda empresa.
El nivel de riesgo e incertidumbre en nuestro medio es difícil
de establecer, razón por la cual no se puede afirmar que lo
que se presenta en un presupuesto es exactamente lo que
ocurrirá en su ejecución. Pero sí se puede llegar a tener un
control más efectivo de las operaciones empresariales,
siempre y cuando se haya realizado una adecuada evaluación
de la incidencia de los factores externos e internos que
puedan alterarlo.

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 Conclusión

A través del presupuesto se logra consolidar el trabajo en grupo,

puesto que para su realización es necesario contar con
profesionales de diversas disciplinas, en razón de que es muy
difícil que una sola persona tenga la capacidad de realizar
análisis de factores económicos, determinación de niveles de
riesgo, análisis de datos financieros y contables, proyección de
cifras mediante la utilización de métodos estadísticos, procesos
de producción, aspectos legales, estrategias de mercadeo,
etcétera.

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 Bibliografía

Burbano Ruiz, J. E. (2011). Presupuestos: enfoque de gestión,

planeación y control de recursos.

Díaz, M., Ramiro, P. y López, L. (2015). Presupuestos: enfoque

para la planeación financiera.

Welsch, U. (2005). Presupuestos: planificación y control.

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