CÓMO FUNCIONA LA RESILIENCIA1

Diane L. Coutu

Harvard Bussiness Review

Cuando comencé mi carrera en periodismo – era una reportera para una revisa nacional en
esos días – había un hombre a quien llamaré Claus Schmidt. Él tenía alrededor de cincuenta
años y, para mis impresionables ojos, era el reportero por excelencia: cínico en ocasiones,
pero incansablemente curioso y lleno de energía, y con frecuencia muy gracioso en una forma
que se puede considerar seca. Preparaba historias de portada y especiales con una elegancia
y velocidad con la que yo soñaría. Yo vivía asombrada de que nunca fue promovido a editor.

Pero las personas que conocían a Claus mejor que yo pensaban de él no solamente como el
reportero por excelencia sino como el superviviente por excelencia; alguien que había
sobrevivido en un ambiente frecuentemente hostil al talento. Él había vivido a través de al
menos tres grandes cambios dentro de la revista, perdiendo a la mayoría de sus mejores
amigos y colegas en el proceso. En casa, sus dos hijos fallecieron de enfermedades incurables
y un tercero murió en un accidente de tránsito. A pesar de todo esto – o de pronto debido a
todo esto – llegaba dispuesto a la oficina cada día, enseñándole a los reporteros jóvenes,
hablando de novelas que estaba escribiendo – siempre mirando hacia adelante.

¿Por qué algunas personas sufren verdaderas dificultades y no desfallecen? Claus Schmidt
podría haber reaccionado de forma muy diferente. Todos lo hemos visto. Una persona que
no logra recuperar la confianza después de un despido; otra, persistentemente deprimida, se
toma unos años para recuperar la vida después de su divorcio. La pregunta que quisiéramos
responder todos es, ¿Por qué? ¿Qué exactamente es esa cualidad de resiliencia que lleva a las
personas adelante con su vida?

Es una pregunta que me ha fascinado desde que supe por primera vez de los sobrevivientes
del Holocausto en la escuela primaria. En la universidad, y después durante mis estudios

1
Coutu, D. L. (2010). How resilience works. Harvard Business Reviews, 47-60.
Traducción: Daniel Alejandro Gutiérrez Carrillo.
como investigadora asociada a la Sociedad e Instituto de Psicoanálisis de Boston, regresé a
la pregunta. Sin embargo, por los pasados meses lo he hecho con más urgencia porque me da
la impresión de que el terrorismo, la guerra y la recesión de los tiempos recientes han hecho
el entendimiento de la resiliencia más importante que nunca. He considerado tanto la
naturaleza individual de la resiliencia como qué hace que algunas organizaciones sean más
resilientes que otras. ¿Por qué algunas personas y algunas compañías ceden frente a la presión
y otras son flexibles y logran recuperarse?

Mi exploración me ha enseñado bastante acerca de la resiliencia, aunque es un tema que

ninguno de nosotros entenderá a la perfección jamás. En efecto, la resiliencia es uno de los
grandes rompecabezas de la naturaleza humana, como la creatividad o el instinto religioso.
Pero al revisar investigaciones psicológicas y reflexionar sobre muchas historias de
resiliencia que he escuchado, he llegado a comprender mejor la mente y el corazón de
personas como Claus Schmidt y, en el proceso, mirar la psique humana más a profundidad.

EL ZUMBIDO DE LA RESILIENCIA

La resiliencia es un tema caliente en los negocios en estos días. No hace mucho tiempo,
estaba hablando con un colega en una firma consultora acerca de como conseguir a los
mejores MBAs – el nombre del juego en esa industria particular. Mi colega, Daniel Savageau
(no es su nombre real), me dio una lista larga de cualidades que su firma buscaba en sus
nuevos reclutas: inteligencia, ambición, integridad, capacidad analítica, etc. “¿Y qué pasa
con la resiliencia?” le pregunté. “Bueno, eso está muy popular hoy en día” me dijo. “Es la
nueva moda. Los candidatos incluso nos dicen que son resilientes; nos dan la información
voluntariamente. Pero francamente son demasiado jóvenes para saberlo ellos mismos. La
resiliencia es algo de lo que te das cuenta que tienes después del hecho”. “Pero si pudieras,
¿lo evaluarías? le pregunté. “¿Es importante en negocios?

Savageau pausó. Es un hombre en sus cuarentas, exitoso personal y profesionalmente.

Aunque no había sido un recorrido fácil hacia la cima. Había comenzado su vida como un
canadiense pobre en Woonsocket, Rhode Island y había perdido a su padre a la edad de seis
años. Logró conseguir una beca deportiva, pero fue expulsado de la Universidad de Boston

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dos veces por problemas con el alcohol. Le dio la vuelta a su vida en sus veintes, se casó, se
divorció, se casó de nuevo y crío 5 hijos. A lo largo del camino, consiguió y perdió dos
fortunas antes de ayudar a fundar la consultora que ahora dirige. “Sí, es importante” me dijo
finalmente. “De hecho, probablemente sea más importante que cualquier otra cualidad que
buscamos”. En el transcurso de investigar para este artículo, escuché la misma aseveración
repetidamente. Como Dean Becker, presidente y CEO de Adaptiv Learning Systems, una
compañía de cuatro años en King of Prussia, Pennsylvania, que desarrolla y entrega
programas acerca de entrenamiento de resiliencia, dice: “Más que educación, más que
experiencia, más que entrenamiento, el nivel de resiliencia de una persona determinará su
éxito en la vida. Eso es verdad para pacientes de cáncer, atletas olímpicos y empresarios”.

IDEA EN BREVE

Estos son tiempos oscuros: las personas
pierden trabajos, toman recortes de salario,
sufren la perdida de sus hogares. Algunos de
ellos están colapsando – caen en depresión o
sufren de una pérdida permanente de
confianza.
Pero otros se recuperan; por ejemplo, toman
ventaja de la situación para construir una
nueva carrera. ¿Qué los ayuda a sobrellevar los
momentos duros? Resiliencia.
Personas resilientes poseen tres características
definitorias: Aceptan tranquilamente las
realidades duras que deben afrontar.
Encuentran el significado de las cosas en
tiempos difíciles. Y tienen la inigualable
habilidad de improvisar y hacer lo que se
pueda hacer con lo que se tenga a la mano.
En recesiones profundas, la resiliencia se
vuelve más importante que nunca.
Afortunadamente, se puede aprender a ser
resiliente.

La investigación académica sobre resiliencia empezó hace cuarenta años con estudios
pioneros por Norman Garmezy, ahora Profesor Emérito en la Universidad de Minnessota en
Minneapolis. Después de estudiar por qué muchos padres de niños esquizofrénicos no
sufrieron de enfermedades psicológicas como resultado de crecer con ellos, he concluido que
cierta cualidad de la resiliencia juega un papel más grande en la salud mental de lo que antes
se había sospechado.

Ahora, teorías abundan acerca de qué constituye la resiliencia. Mirando hacia las víctimas
del Holocausto, Maurice Vanderpol, ex presidente de la Sociedad e Instituto de Psicoanálisis

3
de Boston, encontró que muchos de los sobrevivientes de campos de concentración sanos
tienen lo que él llama un “escudo plástico”. Este se compone de varios factores que incluyen
el sentido del humor. Con frecuencia el humor era negro, pero les proporcionaba un sentido
crítico de perspectiva. Otras características fundamentales que ayudaban incluían la habilidad
de formar vínculos con otras personas y la posesión de un espacio psicológico interno que
los protegía de intrusiones de personas abusivas. Investigaciones acerca de otros grupos
reveló diferentes cualidades asociadas con la resiliencia. El Search Institute, una organización
sin ánimo de lucro basada en Minneapolis que se enfoca en resiliencia y juventud, encontró
que los niños más resilientes tenían la habilidad de hacer que los adultos los ayudaran. Sin
embargo, otras investigaciones encontraron que jóvenes resilientes citadinos frecuentemente
tienen talentos, como habilidades deportivas, que atraen a otros hacia ellos.

IDEA EN PRÁCTICA
La resiliencia puede ayudarte a sobrevivir Buscar el significado
y recuperarte de incluso las experiencias
Cuando llegan los momentos, resiste el
más brutales. Para cultivar resiliencia,
impulso de verte a ti mismo como una
aplica las siguientes prácticas:
víctima y llorar. “¿Por qué yo?” En
Enfrenta la realidad cambio, idea constructos acerca de tu
sufrimiento para crear significado para ti
En vez de caer en negación para lidiar con
mismo y para otros. Construye puentes de
dificultad, toma una visión aterrizada de la
tu dificultad en el presente con un mejor
realidad de tu situación. Te prepararás para
futuro. Estos puentes harán tu presente
actuar de maneras que te permitan
más manejable removiendo la idea de que
sobrellevar las cosas – Entrénate para
el presente es abrumador.
sobrevivir antes de que ocurra algo.
Ejemplo: Viktor Frankl, psiquiatra
Ejemplo: El Almirante Jim Stockdale
austriaco y sobreviviente de Auschwitz, se
sobrevivió ser prisionero y torturado por
percató de que para sobrevivir en el
los Vietcong en parte por haber aceptado
campo, debía encontrar un propósito. Lo
que podría estar en esa situación por
hizo imaginándose a sí mismo dando una
mucho tiempo (fueron ocho años).
clase después de la guerra acerca de la
Aquellos que no lograron sobrevivir a los
psicología de los campos de concentración
campos se mantuvieron optimistas
para ayudar a las personas externas a
asumiendo que serían liberados en menor
entender por lo que tuvo que pasar. Al
tiempo. “Creo que murieron de corazón
crear objetivos concretos, se alzó sobre el
roto” decía Stockdale.
sufrimiento del momento.

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Improvisar continuamente negocio, Paul lo demandó afirmando que
Mike estaba tratando de robarle su
Cuando el desastre golpea, sé creativo.
empresa.
Has lo mejor con lo que tienes, usando los
recursos de formas inusuales e imaginando Mike mantuvo la compañía siguiendo
las posibilidades que otros no ven. adelante como pudo – entró en puntos de
venta compartidos para vender material de
Ejemplo: Mike fundó un negocio con su
entrenamiento en inglés a compañías rusas
amigo Paul; vendían material educativo a
y chinas, publicando noticias para clientes,
escuelas, negocios y firmas consultoras.
e incluso escribiendo guiones para
Cuando la recesión golpeó, perdieron
competidores. La demanda eventualmente
muchos de sus clientes principales. Paul
fue resuelta a su favor, momento para el
pasó por un divorcio desagradable, sufrió
cual tenía un negocio mucho más solido
de depresión y no pudo trabajar. Cuando
que el que tenía cuando inició.
Mike le ofreció comprarle su parte del

Muchas teorías tempranas acerca de la resiliencia enfatizaban el rol de la genética. Algunos

nacen resilientes. Hay algo de verdad detrás de ello, pero una base creciente de evidencia
empírica muestra que la resiliencia – sea en niños, sobrevivientes de campos de
concentración, o de negocios que se recuperaron de la quiebra – puede ser aprendida. Por
ejemplo, George Vaillant, el director del Estudio para el Desarrollo Adulto en la Escuela de
Medicina de Harvard en Boston, observa que dentro de varios grupos estudiados durante un
periodo de sesenta años, algunas personas se vuelven más resilientes a través de su vida.
Otros psicólogos afirman que personas poco resilientes desarrollan habilidades de resiliencia
más fácilmente que aquellos que de alguna manera comenzaron con ventaja.

La mayoría de las teorías de resiliencia que he encontrado en mi investigación tienen sentido

común. Pero también he observado que casi todas las teorías se sobrelapan en tres formas.
Personas resilientes poseen tres características: una firme aceptación de la realidad; una
creencia, frecuentemente apoyada por valores fuertemente arraigados, de que la vida es
significativa; y una habilidad inigualable para improvisar. Uno puede recuperarse de la
adversidad con solo una o dos de estas cualidades, pero solo serás realmente resiliente con
las tres. Estas características también aplican para organizaciones resilientes. Veamos las
diferencias de cada una.

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Enfrentándose a la realidad

Una creencia común acerca de la resiliencia es que parte de una naturaleza optimista. Eso es
verdad, pero solo mientras dicho optimismo no distorsione tu sentido de la realidad. En
situaciones de adversidad extrema, pensamientos “rosas” pueden llevar al desastre. Esto me
fue señalado por Jim Collins, investigador de gestión y escritor, quien había encontrado este
concepto mientras realizaba investigación para Good to Great, su libro sobre cómo las
compañías se transforman para salir de la mediocridad. Collins tuvo una intuición
(exactamente la intución incorrecta) de que las compañías resilientes estaban llenas de
personas optimistas. Le presentó esta idea al Almirante Jim Stockdale.

Collins recuerda: “Le pregunté a Stockdale: ‘¿Quién no sobrevivió a los campos de

concentración?’ Y él le respondió. ‘Eso es fácil. Fueron los optimistas. Ellos fueron los que
dijeron que iban a salir de allí para Navidad. Y luego dijeron que iba a ser para Pascua y
luego para el 4 de Julio y luego para el Día de Acción de Gracias y luego Navidad
nuevamente.’ Luego Stockdale se volteó hacia mí y dijo, ‘Creo que ellos murieron de corazón
roto’.”

En el mundo de los negocios, Colllins encontró esta misma actitud compartida por ejecutivos
de las más grandes compañías que había estudiado. Como Stockdale, las personas resilientes
tienen una visión muy sobria y aterrizada de las partes de la realidad que importan para
sobrevivir. Esto no es para decir que el optimismo no tiene su lugar en este asunto: Al darle
la vuelta a una fuerza de ventas desmoralizada, traer un sentido de posibilidad puede ser una
herramienta poderosa. Pero para retos más grandes, una aproximación tranquila y casi
pesimista de la realidad es más importante.

De pronto te estás preguntando “¿Realmente entiendo y acepto la realidad de mi situación?

¿Lo entiende mi organización?” Esas son buenas preguntas, particularmente porque la
investigación sugiere que la mayoría de las personas caen en negación como estrategia de
afrontamiento. Enfrentar la realidad, realmente enfrentarla, es una tarea ardua. Puede ser
desagradable y emocionalmente agotador. Considera la siguiente historia de resiliencia
organizacional y observa qué significa enfrentar la realidad.

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Antes del 11 de septiembre de 2001, Morgan Stanley, el famoso banco de inversiones, era el
principal inquilino del World Trade Center. La compañía tenía alrededor de 2,700
trabajadores trabajando en la torre sur en el piso 22. En ese horrible día, el primer avión
golpeó la torre norte hacia las 8:46 a.m. y Morgan Stanley empezó a evacuar un minuto
después, a las 8:47 a.m. Cuando el segundo avión golpeó la torre sur 15 minutos después, las
oficinas de Morgan Stanley estaban vacías. La compañía perdió solamente siete empleados
a pesar de recibir el impacto casi directamente.

Por supuesto, la organización tuvo la suerte de estar situada en la segunda torre. Canton
Fitzgerald, cuyas oficinas fueron golpeadas en el primer ataque, no hubieran podido hacer
nada para salvar a sus empleados. Igual, fue el realismo de Morgan Stanley lo que permitió
a la compañía verse beneficiada por esta suerte. Después de los ataques de 1993 sobre el
World Trade Center, la alta gerencia reconoció que trabajar en un centro tan simbólico del
poder comercial de los Estados Unidos hacía a la compañía vulnerable a la atención de los
terroristas y a un posible ataque.

A partir de esto, Morgan Stanley lanzó un programa de preparación a nivel micro. Pocas
empresas realizan simulacros con seriedad. No fue el caso de Morgan Stanley, cuyo jefe de
seguridad para el Grupo Investor Individual, Rick Rescorla, trajo una disciplina militar al
trabajo. Rescorla, él mismo muy resiliente, veterano condecorado de la guerra de Vietnam,
se aseguró de que las personas tuvieran certeza de lo que se debe hacer durante una catástrofe.
Durante los eventos de ese día, Rescorla estaba dando instrucciones a través de un megáfono
a todos los empleados de Morgan Stanley y recordándoles que siguieran lo practicado durante
los simulacros a pesar de que algunos vigilantes del edificio les estaban diciendo que todo
estaba bien. Rescorla fue uno de los siete que no logró salir.

“Cuando estás en servicios financieros donde tantas cosas dependen de la tecnología, tener
planes de contingencia es una parte fundamental del negocio,” dice Robert G. Scott,
presidente y COO2. Pero Morgan Stanley estaba preparada para las realidades más duras. No
solo fue uno sino tres sitios de recuperación en los cuales los empleados se congregaban para
llevar a cabo sus labores del día a día en caso de que los locales de trabajo fueran perturbados

2
Director de Operaciones

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de alguna manera. “Múltiples sitios alternativos parecían una extravagancia el 10 de
septiembre” concede Scott. “Pero el 12 de septiembre, parecieron geniales”.

De pronto fueron genialidades; fue sin duda el trabajo de la resiliencia. El hecho es que,
cuando realmente se afronta la realidad, nos preparamos para actuar de maneras que nos
permiten sobrellevar las dificultades extraordinarias. Nos podemos entrenar a sobrevivir
antes de que ocurra el hecho.

La búsqueda de significado

La habilidad para ver la realidad está cercanamente relacionada al segundo ladrillo de la

resiliencia, la propensión a darle sentido a tiempos terribles. Todos conocemos personas que,
bajo estrés, se rinden y lloran. “¿Cómo puede esto estar pasándome?” Esas personas se ven
a sí mismas como víctimas y vivir la adversidad no les deja lección alguna. Pero las personas
resilientes desarrollan constructos acerca del sufrimiento para crear algún tipo de significado
para sí mismos y para otros.

Tengo una amiga, la llamaremos Jackie Oiseaux, que sufrió repetidamente de psicosis
durante diez años debido a un trastorno bipolar no diagnosticado. Hoy, tiene un trabajo
importante en una editorial de primer nivel en este país, tiene familia y es un miembro
prominente de la comunidad de su iglesia. Cuando le preguntan como salió adelante, ella se
pasa las manos por su cabello y responde “La gente suele decir ‘¿Por qué yo?’ Pero yo
siempre he dicho, ‘¿Por qué no yo?’ Cierto, perdí mucho durante mi enfermedad, pero
encontré los amigos más increíbles que me vieron en mi peor momento y que dieron
significado a mi vida para siempre.”

Esta dinámica de encontrar significado es, según la mayoría de investigadores, la forma en

que la gente resiliente construye puentes entre las dificultades del presente y un futuro mejor.
Estos puentes hacen del presente algo más manejable al remover el sentimiento de que el
presente es abrumador. Este concepto fue perfectamente articulado por Viktor E. Frankl, el
psiquiatra sobreviviente de Auschwitz. En medio de su sufrimiento, Frankl inventó la

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“terapia de significado”3, una terapia humanista que le permite a individuos tomar las
decisiones que le darán significado a su vida.

En su libro Man’s Search for Meaning, Frankl describe el momento crucial en el campo de
concentración en el que desarrolló la terapia de significado. Iba de regreso de trabajar,
preocupado acerca de si debía intercambiar su último cigarrillo por un plato de sopa. Se
preguntaba cómo iba a trabajar con un nuevo jefe que él sabía que era particularmente sádico.
Inesperadamente se sintió indignado de lo trivial y sin sentido que se había vuelto su vida.
Llegó a la comprensión de que para sobrevivir debía encontrar un propósito. Frankl lo hizo
imaginándose a sí mismo dando una clase después de la guerra sobre la psicología de los
campos de concentración para ayudar a personas externas a entender lo que había tenido que
vivir. A pesar de que no estaba seguro de que fuera a sobrevivir, Frankl creo objetivos
concretos para sí mismo. Así, logró sobrellevar el sufrimiento del momento. Escribe en su
libro: “No debemos nunca olvidar que podemos encontrar un significado a la vida, incluso
cuando nos enfrentamos a situaciones sin esperanza o cuando nos enfrentamos a algo que no
puede ser cambiado.”

La teoría de Frankl subyace la mayoría de entrenamiento de resiliencia en empresas. Me

sorprendió ver la cantidad de veces que los empresarios se refieren a su trabajo. “El
entrenamiento de resiliencia – lo que llamamos robustez – es una forma de ayudar a las
personas a construir significado en su día a día.” explica Salvatore R. Maddi, profesor de
psicología de la Universidad de California en Irvine y el director del Instituto Hardiness en
Newport Beach, California. “Cuando las personas se percatan del poder del entrenamiento
de resiliencia, suelen decir ‘Doc, ¿esto es psicoterapia?’ Pero la psicoterapia es para personas
cuyas vidas se han venido abajo y necesitan ser reconstituidas. Nosotros vemos nuestro
trabajo como mostrarles a las personas habilidades y actitudes de vida. De pronto estas cosas
deberían enseñarse en casa, de pronto deberían ser enseñadas en escuelas, pero este no es el
caso. Entonces las enseñamos en empresas.”

Aun así, el reto al que se enfrentan los entrenadores de resiliencia es más difícil de lo que nos
imaginamos. El propósito o significado puede ser elusivo y sólo porque se logra encontrar
una vez no quiere decir que se seguirá encontrando siempre. Considera a Aleksandr

3
Logoterapia

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Solzhenitsyn que sobrevivió a la guerra con los Nazis, al encarcelamiento en el gulag y al
cáncer. Pero cuando se mudó a una granja en la pacífica y segura Vermont, no podía lidiar
con el “Occidente infantil”. No era capaz de discernir ningún significado real en lo que él
consideraba la libertad destructiva e irresponsable de Occidente. Frustrado por sus críticos,
se recluyó en su granja detrás de una cerca asegurada y sin ser visto casi nunca en público.
En 1994, siendo un hombre amargado, Solzhenitsyn regresó a Rusia.

Dado que encontrar significado en el ambiente propio es un aspecto tan importante de la

resiliencia, no debería ser una sorpresa que la mayoría de las organizaciones y personas
exitosas posean un fuerte sistema de valores. Los valores fuertes llenan un ambiente de
significado porque ofrecen formas de interpretar y moldear eventos. Aunque es popular en
estos días ridiculizar los valores, no es una coincidencia que una de las organizaciones más
resilientes del mundo sea la Iglesia Católica, que ha sobrevivido a guerras, corrupción y
cisma durante más de 2,000 años, gracias principalmente a sus inmutables valores. Empresas
que sobreviven también tienen sus credos, los cuáles les dan propósitos más allá de hacer
dinero. Sorprendentemente, muchas compañías describen sus valores en términos religiosos.
La gigante farmacéutica Johnson & Johnson llama su sistema de valores, descrito en un
documento dado a cada empleado durante la orientación, su Credo. La empresa de correo
UPS habla frecuentemente acerca de su Noble Propósito.

Los sistemas de valores en compañías resilientes cambian muy poco con el tiempo y son
usadas como andamiaje en tiempos problemáticos. El CEO de UPS Mike Eskew, cree que el
Noble Propósito ayudó a la compañía a seguir adelante después del golpe de 1997. Dice
Eskew: “Fue un periodo tremendamente difícil, como un problema de familia. Todos tenían
amigos cercanos en ambos lados de la cerca y era muy difícil elegir un bando. Lo que nos
salvó fue el Noble Propósito. Fuera cual fuera el bando en el que las personas se encontraban,
todos compartían el mismo juego de valores. Estos eran centrales para nosotros y nunca
cambian; son los pilares de nuestras decisiones más importantes. Nuestra estrategia y misión
pueden cambiar, pero nunca lo harán nuestros valores.”

Sin embargo, las connotaciones religiosas de las palabras “credo”, “valores”, y “noble
propósito” no deben ser confundidas con el actual contenido de los valores. Empresas que
pueden sostener valores éticamente cuestionables y aun así demostrar increíble resiliencia.

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Considera a Phillip Morris, que ha demostrado resiliencia frente a la impopularidad. Como
destaca Jim Collins, Phillip Morris tiene unos valores muy fuertes, a pesar de que muchos no
estén de acuerdo con ellos – por ejemplo, el valor de la “elección adulta”. Pero no hay duda
de que los ejecutivos de Phillip Morris creen firmemente en estos valores y es esta fuerza la
que separa esta empresa de otras tabacaleras. En contexto, se debe resaltar que la resiliencia
no es éticamente buena o mala. Es meramente la destreza y la capacidad de ser robusto frente
a circunstancias de enorme estrés y cambio. Como Viktor Frankl escribió: “En promedio,
sólo podían mantenerse vivos esos prisioneros a quienes, después de años de campamento
en campamento, habían perdido todo escrúpulo en su lucha por la existencia; estaban
preparados para usar cada medio, honesto o no, incluso brutal…, para salvarse a sí mismos.
Nosotros, que logramos regresar… lo sabemos: Los mejores de nosotros no regresaron.”

Valores, positivos o negativos, son más importantes para la resiliencia organizacional que
tener personas resilientes contratadas. Si empleados resilientes interpretan la realidad de
formas diferentes, sus decisiones y acciones entrarán en conflicto, poniendo en duda la
supervivencia de la organización. Y como se vuelve aparente en organizaciones débiles,
individuos resilientes tienen más probabilidad de echar por la borda la organización que de
poner en peligro su propia supervivencia.

Ingenuidad ritualizada

El tercer ladrillo de la resiliencia es la habilidad de hacer lo que se puede con lo que se tiene.
Los psicólogos siguen el camino del antropólogo francés Claude Levi-Strauss al llamar esta
destreza bricolaje. Curiosamente, las raíces de esa palabra están cercanamente relacionadas
al concepto de resiliencia que literalmente significa “rebotar” (Bounce back). Dice Levi-
Strauss: “En este sentido, el verbo bricolar… siempre fue usado como referencia a un
movimiento extraño: una pelota rebotando, un perro deambulando o un caballo moviéndose
de un lado a otro de su curso directo para evitar un obstáculo.

Bricolaje en el sentido moderno se puede definir como un tipo de inventiva, una habilidad
para improvisar una solución a un problema sin las herramientas adecuadas para abordarlo.
Los operarios (bricoleurs) siempre se encuentran retocando – construyendo radios a partir de

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objetos de casa o arreglando sus propios carros. Hacen lo mejor que se puede con lo que
tienen, dándole usos poco ortodoxos a objetos a la mano. En los campos de concentración,
los reclusos resilientes guardaban pedazos de cuerda o cable cuando los encontraban. Esa
cuerda podría llegar a ser útil – por ejemplo para arreglar un par de zapatos que en
condiciones heladas podía hacer la diferencia entre la vida y la muerte.

Cuando las situaciones se desenvolvían, los bricoleurs logran imaginar posibilidades que
otros no pueden. Tengo dos amigos, a quienes llamaré Paul Shields y Mike Andrews, que era
compañeros de cuarto durante sus años en la universidad. Para sorpresa de nadie, al graduarse
decidieron formar empresa juntos, vendiendo material educativo a escuelas, empresas y
firmas consultoras. En un principio, la compañía fue un gran éxito, volviendo a los dos
miembros fundadores millonarios. Pero la recesión de los noventas afectó fuertemente la
compañía y muchos clientes se fueron. Por el mismo tiempo, Paul pasó por un divorcio
desagradable y por una depresión que no le permitía trabajar. Mike le ofreció a Paul comprar
su parte de la compañía, pero este reaccionó demandándolo, afirmando que Mike estaba
tratando de robarle su parte del negocio. En este punto, una persona menos resiliente habría
abandonado la situación. Este no era Mike. Mientras el caso se desarrollaba en la corte, él
mantuvo la compañía funcionando de la manera que pudo – entrando en puntos de venta
compartidos vendiendo materiales de entrenamiento en inglés a compañías rusas y chinas.
Después se dedicó a publicar boletines para clientes. En un punto, incluso estaba escribiendo
guiones de video para sus competidores. Gracias a todo este bricolaje, para cuando la
demanda se resolvió a su favor, Mike tenía una empresa completamente diferente y más
sólida que la original.

El bricolaje puede ser practicado en niveles altos también. Richard Feynman, ganador del
Premio Nobel de Física de 1965 ejemplifica lo que considero que es un bricolaje intelectual.
Impulsado por mera curiosidad, Feynman se hizo experto en abrir cajas fuertes, no sólo
mirando los mecanismos sino también reuniendo impresiones psicológicas de las personas
que usaban las cajas fuertes y las combinaciones que usarían. Abrió la mayoría de las cajas
fuertes de Los Alamos porque logró deducir que los físicos teóricos no usarían
combinaciones aleatorias de números que probablemente olvidarían sino una secuencia
matemática significativa. Resultó que tres de las cajas fuertes que contenían todos los

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secretos de la bomba atómica tenían como combinación la misma constante matemática, e,
cuyos primeros dígitos eran 2.71828.

Organizaciones resilientes están llenas de bricoleurs, aunque no todos por supuesto, son
Richard Feynmann. De hecho, todas las compañías que sobreviven consideran que la
improvisación es una de sus habilidades principales. Considera UPS, que empodera a sus
operarios a hacer todo lo que sea necesario para entregar el paquete a tiempo. Dice su CEO
Eskew: “Le indicamos a nuestros empleados que deben terminar el trabajo. Si eso quiere
decir que se debe improvisar, improvisan. De lo contrario, no podríamos hacer lo que
hacemos todos los días. Solo imagina qué podría salir mal; una señal de tráfico dañada, un
pinchazo, un puente arrasado. Si una tormenta de nieve golpea Louisville esta noche, un
grupo de personas tendrán que sentarse a discutir juntos cómo lidiar con el problema. Nadie
les dice que hagan eso. Ellos lo hacen por iniciativa propia porque es la tradición.”

Esa tradición implica que la empresa estaba entregando paquetes en el sureste de Florida solo
un día antes de que el huracán Andrew devastara la región en 1992 causando billones de
dólares en daños. Muchas personas estaban viviendo en sus autos porque sus casas fueron
destruidas. Y a pesar de todo, las estrategias improvisadoras de UPS le permitieron seguir
funcionando después de la catástrofe. Y el hecho de que la compañía continuara adelante, le
dio un sentido de propósito entre todo el caos.

Sin embargo, improvisación como la practicada por UPS se encuentra lejos de lo que sería
creatividad desenfrenada. Igual que el ejército, UPS funciona a base de reglas y regulaciones.
Como dice Eskew: “Los conductores siempre ponen sus llaves en el mismo sitio, cierran las
puertas de la misma manera, usan los uniformes de la misma forma. Somos una empresa de
precisión.” Él cree que a pesar de que parezcan muy rígidas, las reglas de la empresa fueron
las que le permitieron recuperarse inmediatamente después del huracán Andrew porque le
permitió a las personas enfocarse en el ajuste que debían hacer para llevar acabo su tarea
respectiva.

La opinión de Eskew es compartida por Karl E. Weick, profesor de comportamiento

organizacional de la Escuela de Administración de la Universidad de Michigan en Ann Arbor
y uno de los pensadores más respetados sobre este tema. “Hay buena evidencia de que cuando
las personas son puestas bajo presión, regresan a las maneras de responder a las que están

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más habituadas.” escribe Weick. “Lo que no esperamos durante presión potencialmente
mortal es creatividad.” En otras palabras, las reglas y regulaciones que hacen que una
compañía parezca menos creativa realmente las hace más resilientes en tiempos de
turbulencia.

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Claus Schmidt, el reportero que mencionaba anteriormente, murió hace unos cinco años, pero
no estoy segura de que hubiera podido entrevistarlo acerca de su propia resiliencia incluso si
estuviera vivo aún. “Claus, ¿realmente te enfrentaste a la realidad? ¿Lograste encontrar
significado en los momentos de adversidad? ¿Improvisaste tu recuperación después de cada
desastre profesional o personal? Probablemente no hubiera sabido qué responder. En mi
experiencia, personas resilientes no se suelen describir de esa manera. Descartan sus historias
de supervivencia atribuyéndole todo a la suerte.

Obviamente la suerte tiene mucho que ver con la supervivencia. Fue suerte que Morgan
Stanley estuviera situada en la torre sur y pudiera consecuentemente poner en práctica las
habilidades desarrolladas durante los simulacros. Pero tener suerte no es lo mismo que ser
resiliente. La resiliencia es un reflejo, una manera de enfrentar y entender el mundo que está
fuertemente arraigada en la mente y alma de una persona. Empresas y personas resilientes se
enfrentan a la realidad con firmeza, encuentran significado en las dificultades en vez de llorar
en desesperación e improvisan soluciones de la nada. Otras no lo hacen. Esta es la naturaleza
de la resiliencia y nunca llegaremos a entenderla en su totalidad.

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