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Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunitat Valenciana (CEEI CV)

AUTOR
Olga Jornet Amat

DISEÑO Y MAQUETACIÓN
Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Elche (CEEI Elche)

COPYRIGHT DE LA PRESENTE EDICIÓN

Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Elche (CEEI Elche)
Queda rigurosamente prohibido, salvo autorización escrita de los titulares del Copyright, bajo una sanción
establecida por Ley, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la
reprografía o tratamiento informático y la distribución de ejemplares mediante préstamos público. Este manual ha
sido elaborado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial de la
Generalitat Valenciana) a través del Convenio Singular de Colaboración 2018-2019 para apoyar la Coordinación del
mapa del ecosistema emprendedor de la Comunitat Valenciana hacia un sistema innovador, diversificado y
eficiente. Proyecto cofinanciado por los fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat
Valenciana 2014-2020
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
En este cuaderno, se mostrará de forma sencilla y aplicando algunos conceptos, la forma de generar
nuevos escenarios de oportunidad, donde innovar y mejorar una empresa o startup.

A través de tan solo 5 herramientas, no se pueden asumir grandes innovaciones, pero si se pueden
generar procesos de reflexión y desarrollo de nuevas ideas, que supongan una ventaja competitiva
para una empresa o proyecto. Es por ello, que este cuaderno servirá para impulsar la innovación y el
desarrollo de un proyecto emprendedor, tanto si se encuentra en una fase inicial como si se trata de
una proyecto consolidado.

Sea cuál sea la fase en la que se encuentra el proyecto, siempre se deben estar buscando nuevas
estrategias de venta y crecimiento. En un entorno tan competitivo y global, como hoy en día ( el
llamado entorno VUCA-Volátil, incierto, Complejo y Ambiguo), más que nunca, estás afirmaciones
cobran realidad.
INTRODUCCIÓN

¿Pero cómo se pueden generar nuevas ideas y nuevos escenarios, que permita crecer a la empresa
o que le permita establecerse en un entorno con menos competencia, donde poder crecer y
desarrollarse? En este cuaderno, se mostrarán, a través de 3 fases, 5 herramientas de métodos
muy conocidos y aplicados, como Océanos azules, Business Model…
Antes de comenzar un proceso de generación de nuevas ideas, es importante definir muy bien el
“quiénes somos” y “ donde estamos”, en ese momento. En ello, se profundizará en la primera fase
de este cuaderno, haciendo un posicionamiento del proyecto.
A lo largo de la segunda fase, se abordará el análisis del entorno del proyecto, tratando de generar
una visión amplia de los elementos, más importantes, que le rodean y, generando una base de retos
de diseño.
Por último, se definirán algunas estrategias con las que generar ventajas competitivas, en esos
huecos que se han analizado y encontrado, previamente.
 INTRODUCCIÓN
La mayoría de las empresas dedican, todo su tiempo y su dinero, a competir
siempre en el mismo mercado, a superar a su competencia, sobre todo a la más
similar y cercana. Pero si se preocuparan por competir en mercados diferentes,
¿qué sucedería? Aquí es donde radica la principal cuestión que se aborda en este OCÉANO ROJO
documento.
Cualquier empresa suele competir en mercados saturados los cuales, al fin y al
cabo, representan su espacio o zona de confort. Actúan por inercia y se mueven
siempre en el territorio de lo conocido.
Se pueden encontrar factores competitivos que les permita diferenciarse, pero VS
estos factores competitivos, ¿son sostenibles siempre en tiempo? ¿cuánto tiempo
permanecerán imbatibles o podrán defender su posicionamiento, gracias a las
barreras de entrada que hayan construido?
Por lo tanto, la cuestión es competir o no competir. Pero… no competir ¿es
posible? OCÉANO AZUL
Se habla de la eterna disyuntiva entre competir de manera directa en un entorno
conocido (el llamado océano rojo) o no competir, creando Innovación en valor (el
ansiado océano azul).
 INTRODUCCIÓN
La innovación en valor se consigue cuando:
- Se consigue reducir costes relacionados con atributos o factores, que
no tienen el suficiente valor para los clientes, pero que encarecen
demasiado el proceso.
- Se consigue, crear una propuesta de valor que los clientes valoran y
están dispuestos a pagar por ello.

La Innovación en Valor pone igual énfasis en el Valor que en la

Innovación. El Valor sin Innovación, suele quedarse en el plano de la
"creación gradual de valor", algo que mejora el valor pero que no es
suficiente para sobresalir en el mercado. La Innovación sin Valor, tiende a
girar alrededor de la tecnología, del concepto de ser pionero o futurista,
lo cual hace que termine yendo más allá de lo que los compradores
están dispuestos aceptar y a adquirir. La Innovación en Valor sólo ocurre
cuando "las organizaciones logran alinear la Innovación con la Utilidad,
el Precio y las Posiciones de Costos".
Fuente: Blue Ocean Strategy: How to créate Uncontested Market Space and make Competition Irrelevant.
W. Chan Kim & Renée Mauborgne.
 1.1. MODELO DE

1. ANÁLISIS DEL NEGOCIO

1.2. ESTADO

POSICIONAMIENTO ACTUAL DEL

PROYECTO
 1.1. MODELO DE NEGOCIO
Todas las empresas, estén o no consolidadas, parten de una situación determinada, lo que se debe tomar como el
punto de partida.
Una vez que se conoce este punto de partida, al que se denomina posicionamiento, habrá que analizar cuál es el
modelo de negocio que levará a poder definir el estado actual del proyecto.
Se llevará a cabo un análisis global de la situación, Business Concept Map, valorando las siguientes variables:

• High Level concept: explicación sencilla, que de manera eficaz trasmite, rápidamente, lo que es la empresa.
• Segmento clientes/usuarios: aquellas personas que forman parte de la unidad de toma de decisiones para
comprar lo que ofrece la empresa.
• Modelo de ingresos: cuál es el modelo por el cual la empresa captura valor y lo transforma en rentable.
• Modelo de costes: identificación de los principales costes relacionados con recursos estratégicos.
• Propuesta de valor: cuáles son las ventajas del producto/servicio, para que se transformen en un valor que
recibe el cliente.
• Problema del cliente: situación en la que se encuentra el cliente y que trata de resolver. *(Jobs to be done).
• Solución que proponemos: cómo se materializa la propuesta de valor.
• Alternativas del mercado: identificar cómo resuelve el problema el cliente, en el momento actual.
• Canales que se utilizan: establece los diferentes modos de proporcionar una solución al cliente.
1.1. MODELO DE NEGOCIO
 1 . 2 . ESTA D O AC T UA L E L P ROY EC TO
1.2. ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO
Una vez se ha dibujado el modelo de negocio inicial, gracias al Business Concept Map, se debería ver, realmente,
cuál es el estado actual del proyecto visualizando, de este modo, la situación de partida, lo que permitirá afrontar,
de un modo realista, los primeros pasos.
Para ello, se utilizará la siguiente herramienta, a la que se denomina Dónde empezamos, que permite reflexionar
sobre el punto de partida.
Se debe contestar a las siguientes cuestiones:
• Se dispone del equipo adecuado: cuáles son los recursos (talento, tecnológicos, etc.) que se necesita para
desarrollar una solución.
• Nivel tecnológico requerido: se trata de una nueva tecnología, supone una innovación técnica, representa una
barrera de entrada…
• Tiempo necesario a mercado: desde hoy hasta que el producto/servicio esté en el primer cliente.
• Se cuenta con los recursos necesarios: se dispone de lo necesario para empezar.
• Hay una estrategia de “go to market”: diseñar la combinación ideal de canales de distribución, condiciones
comerciales y acciones con los clientes y el mercado.
 1.2. ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO
En esta herramienta, también, se puede reflexionar sobre tres claves básicas para apuntalar el proyecto:

V E N TA JA
IDEA CLIENTE CO M P E T I T I VA

Si se tienen estas tres claves bien planteadas, se tiene un buen punto de partida para establecer una estrategia
de innovación.
También, se ha añadido una reflexión de cómo se va a conseguir el primer cliente, es decir, cómo se va a llegar
a él, para poder evaluar y validar que se encuentra en el buen camino y que, la idea, se convertirá en un
proyecto real, susceptible de ser escalable y rentable. Parece una pregunta muy evidente, pero realmente se
sabe ¿cómo se va a hacer? El primer cliente va a proporcionar mucha información, además, de convertirse en
un validador de la propuesta de valor, por lo que saber cómo se va llegar a él, es muy importante.
1.2. ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO
 FASE 2.
DEFINICIÓN DE 2.1. TENDENCIAS

RETOS QUE AFECTAN

AL MODELO

2.2. FACTORES
ESTRATÉGICOS
DE COMPETENCIA
2.1. TENDENCIAS QUE
A F EC TA N A L M O D E LO

Cualquier proyecto empresarial, se ve influido por

su entorno más cercano, debiendo ser éste, objeto
de estudio y prospección para detectar nuevas
oportunidades.
Se deben identificar las tendencias, más
importantes, que pueden influir en el negocio y que
marcarán los retos del futuro.
Esto permitirá, ser proactivos sobre los factores que
inciden en el futuro del sector, donde se enmarca el
proyecto, haciendo, de este modo, un profundo
análisis que permitirá aprovechar las oportunidades,
y corregir los puntos débiles frente a las amenazas.
Para ello, se cuenta con la herramienta Mapa de
Tendencias, que permite identificar y valorar la
importancia de cara al modelo de negocio.
2 . 1 . T E N D E N C I A S Q U E A F EC TA N A L M O D E LO
2 . 2 . FAC TO R ES EST R AT ÉG I CO S D E L A CO M P E T E N C I A

También, se pueden considerar varías vías alternativas donde realizar prospecciones, que ayuden a
identificar alternativas interesantes donde enfocar la estrategia.
Otros grupos
Sectores alternativos Grupo de compradores
estratégicos

Los clientes suelen considerar
opciones dentro de otros
sectores. Por ejemplo, se alojan
en hotel, apartamento,
camping…
Suelen centrarse en competir contra
la misma oferta estratégica, ¿por qué
no romper con esto y entrar en otros
grupos estratégicos? Por ejemplo, los
gimnasios que comenzaron a
enfocarse a clientes sobreservidos y
crearon los gimnasios low cost.
También las tendencias son importantes
en cómo funcionan los grupos de
compradores o la unidad de toma de
decisiones. Por ejemplo, en la actualidad
las redes sociales de valoración son
determinantes para elegir un alojamiento
o un restaurante.

Productos y servicios Orientación funcional y Modelación de las

complementarios
El estudio de la experiencia
cliente proporciona mucha
información de cuáles son
aquellos productos/servicios
complementarios que para el
cliente son fundamentales
emocional tendencias externas
Hay que fijarse en cómo una
tendencia influye en lo que
valoran los consumidores, y en
cómo repercutirá en el modelo
de negocio de la empresa.
2 . 2 . FAC TO R ES EST R AT ÉG I CO S D E L A CO M P E T E N C I A
Una vez que ya se ha contextualizado el proyecto y se ha hecho una valoración de la situación y de las
oportunidades que se derivan, se deben identificar los factores claves, por los cuales se va a competir y que
permitirán innovar en un nuevo mercado, la denominada innovación en valor.
Para poder plantear el escenario estratégico, se debe proceder a una autoevaluación que conteste a las siguientes
cuestiones:
- En base a qué se compite con la oferta de producto/servicio.
- Cuánto se ofrece en cada uno de los factores clave elegidos.
- Cuál es el nivel de precio de la oferta respecto a la competencia.
- Cuál es la estructura relativa de costes.
Se debe comenzar identificando 8 factores estratégicos, por los que se considera que se compite en un
determinado sector.
Una vez identificados, hay que pensar con quién se va a comparar la empresa; por ejemplo, sería recomendable
considerar al líder del sector y, también, a competidores, quizá más pequeños, pero relevantes en el sector.
Representan a los otros agentes participantes del sector.
Ahora es el momento de plasmar la valoración, respecto a los agentes planteados en cada uno de los 8 factores
clave elegidos.
Para ello, hay una herramienta Mapa de factores, donde se puede visualizar, gráficamente, el perfil de las
valoraciones, y poder tener una perspectiva de la situación de la empresa en el sector.
2 . 2 . F A C T O R E S E S T R AT É G I C O S D E L A C O M P E T E N C I A MAPA DE FACTORES
Sector: Agentes Líder del sector: ……………………………….. Competidor Común: ………………………

Factores
10
Producto
9
…………………………………
………………………………… 8
…………………………………
Servicio 7

………………………………… 6
…………………………………
…………………………………
5
Precio
4
…………………………………
…………………………………
………………………………… 3

Canal 2
…………………………………
………………………………… 1
…………………………………
0
 FASE 3.
DISEÑO DE NUEVAS
ESTRATEGIAS
3 . D I S E Ñ O D E N U E VA S EST R AT ÉG I A S
Una vez que se ha visualizado el punto de partida, reflexionado sobre el modelo de negocio, analizado las
tendencias y valorado el entorno competitivo, es momento de establecer una estrategia orientada a la innovación
en valor.
Para ello, se necesita generar ese valor, en base a factores que aúnen aspectos que tengan un gran valor para el
cliente, con una estructura de costes, lo más liviana posible.
En este momento, hay que generar una nueva propuesta de valor, basada en factores diferenciadores que
permitan competir en un nuevo mercado, lo que se conoce como Océano Azul.
Se realiza en base al marco de las cuatro acciones: eliminar, reducir, Incrementar y crear, que surge a
consecuencia de contestar a las siguientes cuestiones:
- Qué factores tradicionales del sector deberían eliminarse.
- Qué factores deberían reducirse.
- Qué factores deberían potenciarse e incrementarse.
- Qué factores se pueden crear para transformar el sector.

A continuación, se dispone de la herramienta Matriz de la diferenciación en valor, donde tomando los 8 factores
ya elegidos, se definirá la nueva propuesta enfocada a la Innovación en Valor.
3 . D I S E Ñ O D E N U E VA S EST R AT ÉG I A S
MATRIZ DIFERENCIACIÓN EN VALOR
Factores

Elimino Reduzco Aumento Creo

Producto
Factor 1
Factor 2

Elimino Reduzco Aumento Creo

Servicio
Factor 1
Factor 2

Aumento Creo
Elimino Reduzco
Precio
Factor 1
Factor 2

Canal Elimino Reduzco Aumento Creo

Factor 1
Factor 2