República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, Ciencias y Tecnología

Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez” – Núcleo Valle de la Pascua
Administración de Empresas Mención Recursos Materiales y Financieros – Sección K
Curso: Mercadeo – Ciclo General

Unidad VI
Análisis
Gerenci
al del
Mercad
eo
Facilitador (a): Participante:
Hernández Ana Acosta José C.I. V-26.620.764

Junio, 2020
 INFORME ANÁLISIS GERENCIAL DEL MERCADEO

Un Análisis Gerencial destinado al marketing (mercadeo) de las organizaciones es muy importante

y necesario para alcanzar el logro de los objetivos planteados por la empresa. El dinamismo que
envuelven a las empresas hoy en día se debe a las planificaciones estratégicas que la organización
lleva a cabo para satisfacer las necesidades de los consumidores y, además, para hacer frente a la
competencia con innovaciones y estrategias gerenciales para incrementar las ventas de sus
productos o servicios. Es así, que las empresas como Starbucks o McDonald’s actualmente, cada
uno posee más de 30.000 tiendas en más de 190 países, y con ganancias (utilidades) que superan
los 5 000 millones de dólares a nivel mundial cada año.

La Planeación como parte de la administración es un proceso de administración aplicada al

marketing que consiste básicamente en Planear un programa de marketing, ponerlo en marcha, y
evaluar su rendimiento. Ver figura 1.

Figura 1. Planeación aplicada al marketing.

La etapa de planeación comprende el establecimiento de metas y el diseño de las estrategias y

tácticas para alcanzarlas. La etapa de implantación entraña diseñar y asignar personal a la
organización de marketing, para luego dirigir su operación de acuerdo con el plan. La etapa de
evaluación consiste en analizar el desempeño en relación con las metas de la organización. Esta
última indica la naturaleza continua e interrelacionada del proceso de administración. Es decir, los
resultados de esta etapa se aprovechan para planear las metas y objetivos de períodos futuros.

En la planeación estratégica, los gerentes hacen corresponder los recursos de la organización con
sus oportunidades de marketing en el largo plazo. Una perspectiva a largo plazo no significa que
los planes se conciban o ejecuten con lentitud. La expresión ventana estratégica (strategic
window) se usa para referirse al tiempo limitado en que los recursos de una empresa concuerdan
con una oportunidad particular en el mercado. En general, la “ventana” sólo está abierta durante
un período relativamente breve. Así, una empresa debe ser capaz de moverse de manera rápida y
decidida cuando se abre una ventana estratégica.
 CASO PRÁCTICO.

Una empresa en línea, Idus-Howard Inc., vio una ventana estratégica en la que
podía multiplicar su volumen de ventas. La compañía, que vende productos
promocionales, como ropa y cristalería con logotipos empresariales impresos,
cambió de los métodos tradicionales a las ventas en línea. Para concentrarse
en los clientes grandes, eCompanyStore tomó incluso la dolorosa decisión de
dejar de atender a sus clientes pequeños. En dos años, la empresa aseguró 30
clientes relativamente grandes para los cuales construyó sitios de internet, que
cada uno utiliza para comprar a eCompanyStore diversos artículos
promocionales que exhiben su propio logotipo.

Antes de realizar una planeación estratégica de mercadeo, se debe realizar una planeación
estratégica de la empresa, que consta de cuatro pasos esenciales: 1) definir la misión de la
organización; 2) Analizar la situación; 3) Plantear los objetivos de la organización y; 4) Elegir las
estrategias para alcanzar estos objetivos.
Después de la planeación de la empresa como un todo, la administración requiere trazar planes
para cada área funcional importante, incluyendo marketing. Desde luego, la planeación de cada
función debe ser guiada por la misión de toda la empresa y de sus objetivos. La Planeación
Estratégica de Marketing es un proceso de cinco pasos:

Análisis de la situación:

El primer paso de la planeación estratégica de marketing es el análisis de la situación, que consiste

en examinar dónde ha estado el programa de marketing de la compañía, cómo ha funcionado y
qué es probable que enfrente en los años por venir. Esto permite a la administración determinar si
es necesario revisar los planes viejos o diseñar nuevos para conseguir los objetivos de la compañía.
El análisis de la situación normalmente abarca las fuerzas del ambiente externo y los recursos
internos. Este análisis también considera los grupos de consumidores que atiende la compañía, las
estrategias para satisfacerlos y las medidas fundamentales del desempeño del marketing. Como
parte del análisis de la situación, muchas empresas realizan una evaluación FODA o DAFO,
mediante la cual identifican y evalúan las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. Para
cumplir su misión, una organización necesita capitalizar sus fuerzas principales, superar o aliviar
sus mayores debilidades, evitar las amenazas importantes y aprovechar las oportunidades
promisorias.

CASO PRÁCTICO.

Las oportunidades y las amenazas se originan fuera de la organización. De

acuerdo con el director ejecutivo de Radio Shack, los avances en la
computación y la tecnología de telecomunicaciones le dan a la cadena la
oportunidad de “desmitificar la tecnología en todos los barrios de Estados
 Unidos”. Con casi 7 000 tiendas, Radio Shack Corp., pretende ser el “detallista
especializado más confiable” de diversos productos de alta tecnología, así
como ofrecer servicios de instalación y soporte. Pero una amenaza es la
variedad de los competidores, que van de cadenas de tiendas, como CompUSA,
a gigantes de las telecomunicaciones, como SBC Communications, que tiene,
hasta cierto punto, intenciones semejantes.

Objeti vos de Marketi ng:

El siguiente paso en la planeación estratégica de marketing es determinar los objetivos de

marketing. Las metas del marketing deben guardar una relación estrecha con las metas y las
estrategias de toda la compañía. De hecho, una estrategia de la compañía suele convertirse en una
meta de marketing.

Posicionamiento y ventaja diferencial:

El tercer paso de la planeación estratégica de marketing abarca dos decisiones complementarias:

cómo posicionar un productor en el mercado y cómo distinguirlo de sus competidores . El
posicionamiento se refiere a la imagen del producto en relación con los productos competidores,
así como otros productos que comercializa la misma compañía. Por ejemplo, una empresa
canadiense trata de ganar consumidores estadounidenses promoviendo el espantoso sabor de su
jarabe para la tos. Como Buckley’s Mixture no contiene azúcar ni alcohol para compensar el sabor
químico, el lema proclama: “Sabe horrible. Y funciona”. La Ventaja diferencial se refiere a
cualquier característica de una organización o marca que los consumidores perciben deseable y
distinta que la competencia. Algunas tintorerías buscaron una ventaja en el uso de solventes de
petróleo en lugar del agente limpiador tradicional, que puede causar cáncer. A parte de esforzarse
por encontrar una ventaja, una compañía tiene que evitar una desventaja diferencial de su
producto. En el ejemplo de la tintorería, las que usan agentes limpiadores “nuevos y mejorados”
todavía necesitan ofrecer precios competitivos, pues de otra manera corren el riesgo de tener una
desventaja en el precio, que podría anular la ventaja ganada con el uso de otro método de
limpieza.

Los conceptos de ventaja y desventaja diferenciales se aplican a bienes y servicios y, en algunos

ámbitos, como las ventas al detalle, a empresas completas. Un asesor piensa que los detallistas
pueden ganar ventaja diferencial si fomentan una o más de cuatro dimensiones superlativas:
precios más baratos, surtido más variado, mercancía más a la moda, establecimiento más cómodo.

CASO PRÁCTICO

Nordstrom, un detallista de modas de especialidad con unas 100 tiendas en

Estados Unidos, no compite en precios bajos, pero sobresale en los otros
aspectos. Por el contrario, una empresa corre el riesgo de tener una desventaja
 diferencial si en estas dimensiones está en el nivel promedio o es apenas
“razonablemente buena”.

Mercados Meta y Demanda del Mercado:

Elegir los mercados meta es la cuarta etapa de la planeación de marketing. Un mercado es un

conjunto de personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y la
disposición para comprar. Como por lo regular, una organización no puede satisfacer a todos los
segmentos con distintas necesidades, es prudente concentrarse en uno o algunos segmentos. Un
mercado meta es el grupo de personas u organizaciones al que la empresa dirige su programa de
marketing. A fin de seleccionar estos mercados, la empresa debe pronosticar la demanda, es decir,
las ventas, en los segmentos de mercado que parezcan promisorios.

Mezcla de Marketi ng:

Para analizar sus oportunidades, la gerencia debe diseñar una mezcla de marketing, que es la
combinación de numerosos aspectos de los siguientes cuatro elementos: un producto, cómo se
distribuye, cómo se promueve y cuál es su precio. Estos cuatro elementos tienen por objeto
complacer al mercado meta e, igualmente importante, cumplir con los objetivos de marketing de
la organización.

CASO PRÁCTICO

En busca de proporcionar “la mejor atención en el aire”, Midwest Airlines

ofrece varias mejoras, como asientos de piel, espacio adicional para piernas en
los asientos en muchos vuelos y galletas con chispas de chocolate recién
horneadas en los vuelos vespertinos. Midwest aplica los métodos habituales del
ramo para promover y distribuir su servicio y equipar las tarifas por asiento de
sus competidores, al tiempo que provee el servicio de clase de negocios. Aun
con una mezcla de marketing agradable para el cliente y ganadora de
reconocimientos, la casa matriz Midwest Airlines ha luchado para ser rentable
ante una fuerte competencia de precios y el creciente costo del combustible.

Las decisiones tomadas a nivel gerencial son planificadas generalmente por Los Ejecutivos,
quienes poseen la habilidad de hacer las cosas correctas, y hacerlas bien. Eso incluye lo que otros
pasan por alto, así como evitar aquello que resulta improductivo. Un Ejecutivo necesita
inteligencia, imaginación y conocimiento. Pero estas habilidades serían desperdiciadas si no tiene
los hábitos para convertirlas en resultados.
Ser un buen Ejecutivo requiere mucho más que trabajar duro, tomar clases nocturnas o llevar
trabajo a la casa. La idea no es trabajar mucho, sino trabajar efectivamente. Para ello, Drucker
identifica cinco prácticas fundamentales, las cuales son: Saber en qué invierte el tiempo; Enfocarse
en la contribución; Desarrollar fortalezas; Establecer prioridades y; Sistematizar la toma de
decisiones.

Anteriormente, se mencionó que el Análisis Gerencial del Mercadeo es sumamente importante

para las organizaciones. Una de las claves para el éxito en ventas de los productos y/o servicios es
conocer el mercado, segmentarlo y realizar las investigaciones correspondientes para satisfacer la
demanda y necesidades de los clientes. Para ello, es necesario llevar a cabo una Investigación de
Mercado.

Las Investigación de Mercado es una herramienta administrativa que utiliza medios científicos y
prácticos, aprovechando la estadística y el análisis para suministrar información para tomar
decisiones en una empresa. Es una herramienta moderna para que los gerentes puedan resolver
sus problemas y tomar decisiones lo más acertadamente posible, minimizando riesgos.
Básicamente es un método de “captura de información” mediante algunos medios tales como el
teléfono, el correo, las entrevistas personales, encuestas, la observación directa, entre otros.
Mediante un proceso de observación y análisis estadístico permite analizar una situación
específica bien sea un mercado, el lanzamiento de un nuevo producto, la utilización de un servicio
y en general todo lo que podemos observar del mercado, que es llevar “bienes y servicios al
consumidor”.

ACNielsen’s Retail Measurement Services. La empresa recopila datos al nivel

de tiendas detallistas sobre el movimiento de productos, participación de
mercado y precios de una amplia variedad de bienes de consumo envasa-dos
en más de 80 países. La suscripción a este servicio le permite al mercadólogo
inspec-cionar con regularidad las ventas detallistas de sus productos y los de
sus competidores por tipo de punto de venta y área geográfica.

Hay situaciones en que es necesario realizar un estudio de mercado. A continuación, se citarán

algunos ejemplos de casos en los cuales, para tomar decisiones, se requiere información detallada
para no cometer el error común de “operar sin datos”.

 Determinar los precios que está dispuesto a pagar el comprador (mayorista, minorista,
consumidor).
 Calcular la cantidad total del producto (demanda) que puede absorber un mercado.
 Conocer aspectos de mercadeo de la competencia.
 Conocer el mercado para el lanzamiento de un nuevo producto.
 Determinar las zonas de ventas donde hay que concentrar un máximo esfuerzo y en aquellas
que hay que abandonar.
 Conocer y analizar los clientes actuales y los clientes potenciales.
 Analizar el comportamiento de nuestro producto a través del tiempo y determinar la
saturación.
 Formas, sistemas de venta (tradición del mercado). Formas de compra (unidades, caja,
docenas, entre otros). Plazos y formas de pago.

Para que el público conozca de la existencia de una empresa o el lanzamiento de un nuevo

producto al mercado, la organización debe invertir en un elemento fundamental de la mezcla del
marketing, la Promoción es el conjunto de actividades, técnicas y métodos que se utilizan para
lograr objetivos específicos, como informar, persuadir o recordar al público objetivo, acerca de los
productos y/o servicios que se comercializan. La Publicidad es una poderosa herramienta de la
Promoción que ser utilizada por empresas, organizaciones no lucrativas, instituciones del estado y
personas individuales, para dar a conocer un determinado mensaje relacionado con sus productos,
servicios, ideas u otros, a un determinado grupo objetivo. Es una forma de comunicación, como la
televisión, la radio, los medios impresos, internet, entre otros, y cuyas características que la
distinguen de los otros elementos del mix de promoción, son las siguientes:

 La Publicidad necesita de un patrocinador: es decir, alguien interesado en informar, recordar o

persuadir a un público.
 La Publicidad tiene un costo: el cual, varia de acuerdo al tipo de medio de comunicación que
se va a emplear.
 La Publicidad tiene un público objetivo: va dirigida hacia un segmento en particular.
 La Publicidad tiene objetivos que cumplir: por lo general, los objetivos de la publicidad son
similares a los objetivos de la Promoción, que son: informar, recordar y persuadir.
 La Publicidad utiliza medios masivos de comunicación: dependiendo del público objetivo al
que se quiera llegar y de los recursos disponibles, la publicidad hace uso de la televisión, la
radio, los medios impresos, entre otros.

CASO PROMOCION
¿Cómo llegan los mercadólogos a con-sumidores jóvenes que tienden a evitar
los me-dios tradicionales y la publicidad? La solución de BMW es ir a donde
están y ofrecerles en-tretenimiento. De 2001 a 2003, esta compañía automotriz
creó ocho películas, cada una con duración de cinco a diez minutos, con el actor
británico Clive Owen, en las que presenta sus automóviles en emocio-nantes
persecuciones. Estas películas pueden verse en Internet. Más de 75 millones de
visi-tantes habían ingresado para verlas. Como seguimiento, BMW ha
producido una serie de seis libros de caricatu-ras con el mismo héroe
conduciendo autos de BMW

En relación con la Promoción, las Relaciones Públicas (RRPP) son un conjunto de acciones de
comunicación estratégica coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como
principal objetivo fortalecer los vínculos con los distintos públicos, escuchándolos, informándolos y
persuadiéndolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo de los mismo en acciones presente y/o
futuras. Las Relaciones Públicas implementan técnicas de negociación, marketing, publicidad y
administración para complementar y reforzar su desempeño en el marco de un entorno social
particular y único que debe ser estudiado con máximo esmero para que esas acciones puedan ser
bien interpretadas y aceptadas por los distintos públicos a quiénes se dirige un programa de
Relaciones Públicas.

El éxito o fracaso de muchas empresas, se ha debido al desempeño de su fuerza de ventas, pues,

esta actividad es la que representa la raíz que mantiene en pie su negocio. De hecho, incluso las
organizaciones que no persiguen fines de lucro, como la Cruz Roja y algunas escuelas, cuentan con
un equipo de ventas, aunque reciba otro nombre, que se encarga de conseguir donativos, de
colocar matrículas, o simplemente de vender la idea que se desea transmitir. La Medición y
Evaluación del Desempeño de la fuerza de ventas, en base a los parámetros establecidos, como
las cuotas de ventas, los gerentes deben evaluar el desempeño de los vendedores con la finalidad
de optimizar los esfuerzos de ventas de la compañía y con ello elevar su rentabilidad. Al evaluar el
desempeño, es muy importante cerciorarse que los vendedores estén cumpliendo con las Políticas
de Ventas que se tienen en la empresa y que las ha monitoreado en el ámbito de comercialización,
es decir, el gerente de ventas deberá estar al pendiente de los cambios del mercado, adaptarse y
aprovechar oportunidades de promoción entre sus clientes.

Los gerentes o ejecutivos de ventas deben aumentar la productividad y la generación de utilidades

de la fuerza de ventas. Debido a las tendencias actuales que hacen cada vez más complejo el
trabajo de ventas, las compañías necesitarán ampliar significativamente el concepto del puesto del
gerente de ventas y dar mayor importancia a la selección y capacitación de hombres y mujeres de
primer nivel para que manejen lo que se ha convertido en el puesto más eclético del marketing.

LA COMPETENCIA EN EL MERCADO
Lo normal no es que la empresa se encuentre sola en el mercado, sino que tenga que competir
con otras empresas que tratan de satisfacer las mismas funciones básicas de un mismo grupo de
consumidores. Es necesaria no solo la orientación hacia el cliente, sino que nuestra oferta hacia los
clientes sea más eficaz que la de los competidores. Sin embargo, la competencia en un mercado
no se limita a las empresas rivales. Las diversas fuerzas competidoras son cuatro:

1. La Competencia Directa: Son las empresas que actúan dentro del mismo sector y tratan de
satisfacer las necesidades de los mismos grupos de clientes. Es importante conocer la rivalidad
del sector, es decir, cuando uno o más competidores tratan de mejorar su cuota de mercado.
La intensidad de la competencia aumenta cuando: El número de empresas es elevado dentro
del sector; El grado de concentración es bajo (Nro. De empresas y tamaño de las mismas); El
crecimiento del mercado es lento; Los costes fijos y los de almacenamiento son elevados; El
grado de diferenciación del producto es bajo; El nivel de capacidad es muy alto; Las estrategias
adoptadas por las empresas conducen a un enfrentamiento continuo y violento entre ellas y;
La existencia de barreras de salida son altas.
2. Los Competidores Potenciales: Es el riesgo que supone la entrada de nuevos competidores, lo
cual ejerce una fuerte influencia sobre la intensidad de la competencia. El riesgo de entrada de
 nuevos competidores debe ser evaluado. Cuando las barreras de entrada son altas y las
medidas de represalia son contundentes, la amenaza de nuevos ingresos disminuye.
3. Los Productos Sustitutos: El peligro de la sustitución para el sector proviene de aquellos otros
productos que, a través de distintas tecnologías, atienden la misma función básica para el
mismo grupo de compradores.
4. El Poder de Negociación de los Proveedores y de los Clientes: La empresa se encuentra en
una posición intermedia entre los proveedores y los clientes. Estos ejercen una presión sobre
el margen de la empresa, limitando así su rentabilidad. La empresa actúa frente a uno como
proveedor y frente al otro como cliente.

TAMAÑO DE LA EMPRESA
Según el tamaño, se acostumbra a clasificar a las empresas en tres apartados: grandes, medianas y
pequeñas. En la práctica existen distintos criterios para delimitar el tamaño de las empresas.
Algunos de éstos son:

 Por el número de empleados.

 Por el capital que tienen.
 Por el volumen de ventas.
 Por el volumen de producción.
 Por los beneficios que obtienen.

En relación con el número de trabajadores, se acostumbra a admitir que una empresa es pequeña
cuando tiene menos de cincuenta trabajadores, mediana si tiene entre cincuenta y doscientos
cincuenta, y grande si tiene más de doscientos cincuenta. Entre otras clasificaciones:
Macroempresa; Microempresa; pequeña empresa y; mediana empresa.

COSTOS DE LA EMPRESA Y OFERTA

El costo es el sacrificio, o esfuerzo económico que se debe realizar para lograr un objetivo. Los
objetivos son aquellos de tipo operativos, como, por ejemplo: pagarlos sueldos al personal de
producción, comprar materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar un servicio, obtener
fondos para financiarnos, administrar la empresa, etc. Si no se logra el objetivo deseado,
decimos que tenemos una pérdida.

También es necesario precisar algunos conceptos que se utilizan para definir y caracterizar
aspectos relacionados con el tema que estamos analizando. Por ejemplo: Desembolso,
Amortizaciones e Inversión. El costo es fundamentalmente un concepto económico, que influye en
el resultado de la empresa.

Tipos de costos:

Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categorías o grupos, de manera talque posean
ciertas características comunes para poder realizar los cálculos, el análisis y presentar la
información que puede ser utilizada para la toma de decisiones.

1. Clasificación según la función que cumplen:

 a. Costo de Producción: Son los que permiten obtener determinados bienes a partir
de otros, mediante el empleo de un proceso de transformación.
b. Costo de Comercialización: Es el costo que posibilita el proceso de venta de los
bienes o servicios a los clientes.
c. Costo de Administración: Son aquellos costos necesarios para la gestión del
negocio.
d. Costo de Financiación: Es el correspondiente a la obtención de fondos aplicados al
negocio.
2. Clasificación según su grado de variabilidad: Esta clasificación es importante para la
realización de estudios de planificación y control de operaciones. Está vinculado
con las variaciones o no de los costos, según los niveles de actividad.
a. Costos Fijos: Son aquellos costos cuyo importe permanece constante,
independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar
como costos de "mantener la empresa abierta", de manera tal que se realice o no
la producción, se venda o no la mercadería o servicio, dichos costos igual deben
ser solventados por la empresa.
b. Costos Variables: Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de
acuerdo al nivel de producción o actividad de la empresa. Son los costos por
"producir" o "vender".
3. Clasificación según su asignación
a. Costos Directos: Son aquellos costos que se asigna directamente a una
unidad de producción. Por lo general se asimilan a los costos variables.
b. Costos Indirectos: Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un
producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades
productivas mediante algún criterio de reparto. En la mayoría de los casos los
costos indirectos son costos fijos.
4. Clasificación según su comportamiento
a. Costo Variable Unitario: Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de
producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales
utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, así como la unidad de
mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisión
por ventas, etc.
b. Costo Variable Total: Es el costo que resulta de multiplicar el costo
variable unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios
vendidos en un período determinado; sea éste mensual, anual o cualquier otra
periodicidad.
c. Costo Fijo Total: Es la suma de todos los costos fijos de la empresa
d. Costo Fijo Unitario: Es el costo fijo total dividido por la cantidad de
productos fabricados o servicios brindados.
e. Costo Total: Es la suma del Costo Variable más el Costo Fijo
La oferta de la empresa
Todas las unidades que produzca una empresa en libre competencia podrán ser vendidas al precio
de mercado, pero eso no garantiza en absoluto que la empresa obtenga beneficios. Aún
cumpliéndose lo dicho es posible que el precio de mercado sea inferior a los costes totales medios
e incluso a los costes variables medios.

Una empresa, aunque no esté obteniendo beneficios seguirá produciendo, pues es posible que le
convenga a corto plazo. Como los costes fijos no se pueden eliminar parando la producción, le
interesará continuar funcionando mientras el precio de mercado sea superior al coste
variable medio ya que así se cubrirán todos los costes variables y algo de los costes fijos. Sólo
convendrá cerrar la empresa cuando no se puedan cubrir los costes de mantenerla en actividad

POSICIÓN RELATIVA DE LAS EMPRESAS

La Posición Relativa se valoriza en función de la condición posicional de una organización. Se
puede asociar la posición al concepto de urbanismo. Ya que se refiere al espacio
donde se producen y se proveen servicios, se determina la disponibilidad de servicios,
cada sitio adquiere un valor económico en función de la dosis de urbanismo con la que cuenta y en
función de su posición relativa, siendo el rendimiento por unidad de superficie el criterio
ordenador territorial de esas actividades.

Las actividades de mayor rendimiento pueden soportar el precio mayor y los de menor
rendimiento se conformarán con ocupar los periféricos. En ese rendimiento económico por
superficie interviene la tecnología utilizada en la producción y el valor económico o servicio. Cada
actividad tiene sus factores específicos de localización y que estos pueden modificarse en función
de los cambios producidos en el contexto macroeconómico, en el cual, las actividades se insertan.