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Estrategias Competitivas y
Corporativas
© Instituto Europeo de Posgrado
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Estrategias Competitivas y Corporativas
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Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Estrategias de Negocio .................................................................................................................................... 4
2.1 Estrategias genéricas de Porter ..................................................................................................... 4
2.1.1 Liderazgo en Costes ............................................................................................................... 5
2.1.2 Diferenciación ............................................................................................................................ 6
2.1.3 Enfoque ......................................................................................................................................... 6
2.2 Riesgos de cada estrategia ............................................................................................................. 6
2.3 El reloj estratégico ................................................................................................................................ 8
3 Estrategias Corporativas................................................................................................................................ 11
3.1 Tipos de estrategias corporativas............................................................................................... 13
3.2 Matriz BCG (reestructuración del portfolio)........................................................................... 14
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INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
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Objetivos
Los objetivos del capítulo son los siguientes:
 Conocer las diferencias entre las estrategias competitivas y las corporativas
 Identificar los riesgos de las estrategias competitivas.
 Aprender a utilizar una herramienta muy útil para analizar el portfolio de productos de
una compañía, la matriz de BCG.
1 Introducción
En este capítulo vamos a tratar la formulación de estrategias. Para ello, comenzaremos

definiendo qué son las estrategias competitivas y las corporativas, entendiendo las
diferencias entre ambas.
Las estrategias corporativas definen el ámbito de actividad de la empresa, mientras que las
estrategias de negocio definen cómo competir mejor y obtener éxito en un negocio
concreto.
En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:

“Las estrategias corporativas definen el
ámbito de actividad de la empresa,  ¿En qué negocios debemos estar?
mientras que las estrategias de negocio
definen cómo competir mejor y obtener
 ¿Cómo vamos a gestionarlos?
éxito en un negocio concreto.”
Por otro lado veremos también las estrategias competitivas genéricas.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la
cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien
había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
 El liderazgo general en costes
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 La diferenciación
 El enfoque
En este capítulo primero veremos las estrategias de negocio, popularizadas por Michael E.
Porter, para después analizar en detalle las estrategias corporativas.
Para concluir el capítulo, hacemos mención también a una herramienta muy utilizada en
dirección estratégica, la matriz BCG (de reestructuración del portfolio). En la representación
gráfica de la matriz pueden observarse cuatro categorías de productos:
 Estrella
 Interrogación
 Vaca
 Perro
Que evalúan a cada producto según la tasa de crecimiento y cuota de participación en el

mercado.
2 Estrategias de Negocio
“Para que una empresa goce de una

Para que una empresa goce de una rentabilidad superior a la media del sector, una
rentabilidad superior a la media del empresa debe desarrollar y mantener una ventaja competitiva.
sector, una empresa debe desarrollar y
mantener una ventaja competitiva.”
Las empresas tienen que crear un valor y el coste de éste debe ser inferior a su precio.
Porter identifica tres tipos de ventajas que pueden desarrollarse en una empresa.
2.1 Estrategias genéricas de Porter
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas para
sobresalir en el sector industrial:
 Liderazgo general en costes
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
En algunas ocasiones, una empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como
objetivo principal; pero por lo general, seguir una de ellas exige un compromiso total y el
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apoyo de todos los elementos de la organización, que quedarían diluidos si existe más de
un objetivo primario.
El éxito en la ejecución de cada una de las estrategias genéricas implica recursos, fuerzas,
estructuras organizativas y estilos administrativos diferentes. Rara vez una empresa está
apta para las tres.
2.1.1 Liderazgo en Costes
Este liderazgo requiere:
 Grandes volúmenes de producción de manera eficiente
 Reducción de costes basados en la experiencia
Se requiere un rígido control de gastos indirectos, por lo que se han de minimizar costes en
las áreas como I+D, servicios, fuerza de ventas, publicidad, etc.
El coste bajo, con relación a la competencia, es el tema central de la estrategia, aunque la

calidad, el servicio y otras áreas haya que tenerlas presente.
Este posicionamiento defiende a la empresa de los proveedores y clientes poderosos. Con

relación a los primeros, disponiendo de más flexibilidad para enfrentase a los aumentos de
las mercaderías; y los segundos, sólo pueden forzar la bajada de precios, al nivel del
competidor más eficiente.
Los factores que conducen a un posicionamiento de bajo coste, por lo general, oponen
elevadas barreras de entrada en términos de economías de escala.
La posición de bajo coste suele requerir alta cuota de mercado y acceso favorable a
materias primas. Esta estrategia puede comportar inversiones fuertes de capital en equipos
de primera categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr cuota de mercado.
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2.1.2 Diferenciación
En este caso, la empresa ofrece algo –referente al producto o servicio– que el mercado lo
percibe como único. Los métodos pueden tomar formas diversas: diseño o imagen de una
marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de distribución, etc.
La estrategia de diferenciación no excluye la preocupación por los costes, sino que estos no
“Porter identificó tres estrategias genéricas
son el objetivo estratégico primordial.
pasa sobresalir en un sector industrial:
Liderazgo en costes
La diferenciación proporciona cierto ostracismo frente a la rivalidad competitiva, debido a la
Diferenciació
Enfoque”
lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante.
La lealtad del cliente junto al carácter único proporciona una barrera de entrada y una mejor
posición de los competidores frente a los sustitutivos. La diferenciación produce márgenes
mayores que favorecen el trato con los proveedores y mitiga el poder del cliente, por
carecer estos de alternativa comparable.
Alcanzar la diferenciación exige a menudo una percepción de exclusividad, incompatible

con una alta participación de mercado. Mas radical resulta la contraposición con el bajo
coste, ya que para crearla son inherentes acciones costosas: investigación, diseño
novedoso, materiales de alta calidad o intenso apoyo al cliente. A veces, es notorio el
reconocimiento de la superioridad en el sector, pero no todos los clientes estarán
dispuestos a pagar precios más elevados.
2.1.3 Enfoque
Esta estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de clientes en particular, en

un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se realiza para servir
muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional se formula teniendo en mente
esta idea.
El enfoque se basa en la premisa de que la empresa podrá́ servir con mayor efectividad o
eficacia su objetivo concreto que los competidores que lo hacen de manera amplia. El
resultado es que la empresa logra el bajo coste o la diferenciación, o los dos, en su
mercado limitado, aunque no lo haga desde la perspectiva del mercado en su totalidad.
La alta segmentación comporta ciertas limitaciones en cuanto a la cuota de mercado: un

“Todas las estrategias tienen un riesgo,
pero lo más peligroso ocurre cuando una
trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
empresa no tiene definida su estrategia.”
2.2 Riesgos de cada estrategia
Las tres estrategias que hemos visto en el apartado anterior, no son excluyentes y es
teóricamente posible realizar un posicionamiento a la mitad.
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Normalmente, esta es la situación de una empresa que no logra alcanzar el desarrollo en al

menos una de las tres direcciones.
Por lo general, la empresa posicionada a la mitad carece de la participación en el mercado,

inversión en capital, y opta resolver con un coste bajo, de la diferenciación industrial donde
es obvia la necesidad de una posición de ese coste, o bien, del enfoque para lograr
diferenciación o una posición de coste bajo en una esfera más limitada.
La empresa posicionada a la mitad tiene alta probabilidad de obtener bajos beneficios.

Pierde los clientes de gran volumen, que exigen precios bajos, y los negocios de margen
elevado ante las empresas que han logrado una diferenciación general o las que están
enfocadas a objetivos de margen elevado. Una vez posicionada a la mitad lleva tiempo y
esfuerzos sostenidos salir de esa situación poco halagüeña.
La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental. La

elección estará condicionada por las capacidades y limitaciones de la empresa:
 Dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costes, o por lo menos la
paridad, lo que comporta inversiones elevadas para modernizarse y quizá la
necesidad de comprar cuota de mercado.
 Orientarse a un objetivo particular (enfoque).
 Lograr algo único (diferenciación).
Las dos últimas opciones pueden implicar un encogimiento en la participación de mercado

e incluso en ventas absolutas.
En resumen, una empresa, para ser competitiva, debe realizar lo mismo que las demás a un
precio menor, o realizar algo diferente, por lo que los clientes decidan pagar más. En otros
casos, siempre estarán soportando un riesgo más o menos importante.
Veamos ahora qué riesgos existen en cada una de las tres estrategias que define Porter.
Riesgos del liderazgo en costes
El liderazgo en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su posición:

reinvertir en equipo moderno, desechar los activos obsoletos, evitar la proliferación de la
línea de productos y estar alerta ante las mejores tecnologías.
La disminución en coste con el volumen acumulado no es automática, ni se consigue la

cosecha de todas las economías de escala sin esmerada atención.
Algunos riesgos que conlleva la estrategia:
 Cambio tecnológico que anule la experiencia o el aprendizaje pasado.
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 Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector o de

alguno de los seguidores, con capacidad para invertir en instalaciones adecuadas
al estado del arte.
 Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la com ercialización

por tener la atención fija en el coste.
 Inflación en los costes que estrecha la capacidad de la empresa para mantener

un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca
de los competidores u otros métodos para la diferenciación
Riesgos de la diferenciación
La estrategia de diferenciación también tiene una serie de riesgos:

“Las tres estrategias genéricas de Porter
tampoco están exentas de riesgos: es  La diferencia de coste entre los competidores de bajo coste y la empresa
necesario conocer sus características para
diferenciada es suficientemente elevada para que la diferenciación retenga la
comprender cómo llevarlas a cabo.”
lealtad de la marca. El cliente sacrifica algunas de las características, servicios,
etc. para obtener importantes ahorros.
 Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador.
 La imitación limita la diferencia percibida, que es algo corriente cuando el sector

madura
Riesgos del enfoque
El enfoque comprende los siguientes riesgos:
 La diferencia de coste entre los competidores que se dirigen al mercado en su

totalidad y la empresa enfocada se amplía.
 Los productos o servicios deseados por el segmento objetivo estratégico son

desiguales.
 Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo

estratégico y desenfocan a la empresa concentrada en dicho segmento.
2.3 El reloj estratégico
El análisis de Porter acerca de las estrategias competitivas genéricas no deja de tener

algunos inconvenientes en su concepción, de modo que se limitan sus posibilidades de
aplicación.
Respeto a las estrategia de “liderazgo en costes”, Porter ha utilizado los términos “liderazgo
en costes “ y “bajos precios”, como conceptos intercambiables entre sí, lo cual dista de ser
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cierto al referirse ambos conceptos a variables distintas. El coste es una variable interna que
hace referencia al consumo de curso mientras que el precio es una vería externa dirigida al
cliente.
Esta situación es importante por varios motivos. En primer lugar solo una empresa podría
ser líder en costes en una industria dada, mientras que varia empresas podrían seguir
estrategias en precios bajos. Segundo, los bajos costes no dan a la empresa una ventaja
competitiva inmediata si es a costa, por ejemplo, de una menor claridad de los productos, lo
cual puede dar lugar a perder imagen de marca frente a los competidores. Tercero, una
empresa con bajos costes no tiene porque reducir necesariamente sus precios, sino que
puede dedicar parte del margen adicional para reinvertirlo en la empresa y mejor su
capacidad competitiva.
Respecto de la diferenciación de producto se defina de tal manera que necesariamente se

debería traducir en un incremento de precios por parte de la empresa sin tener en cuenta la
posibilidad de que se mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado y poder
así reducir los costes unitarios al aumenta el volumen de producción.
Para superar esta limitaciones; Jonson y Scholes proponen ampliara las opciones
estratégicas de Porter y para ello plantan el modelo del “Reloj estratégico”
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Estrategias orientadas a Precios Bajos.

Este tipo de estrategias esta próximo el liderazgo en costes y se caracteriza porque la
empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido
percibido bajo o medio. La estrategia más próxima al liderazgo en costes es la opción 2
(precios bajos) en la que se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel
de calidad de los productos. Esta opción es especialmente viable cuando la empresa es
líder en costes ya que, los competidores no pueden imitar dicha actuación, salvo que
quieran entrar en una guerra de precios.
La opción 1 implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas no tratan
de buscar la calidad media de los productos sino que la reducen buscando clientes que
buscan los bajos precios.
Estrategias orientadas a la diferenciación.

Las opciones 4 y 5 del reloj estratégico se pueden identificar con la estrategia de productos
de Porter, referida al conjunto de la industria o a un segmento especifico. La opción 4 de
diferenciación amplia, busca y crea un alto valor añadido percibido por parte del cliente,
manteniendo unos precios similares o algo más altos.
La opción 5 se denomina de diferenciación segmentación y consiste en tratar de ofrecer a

los clientes un alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos. Lo que
normalmente solo se puede conseguir en segmentos específicos de alto poder adquisitivo.
Estrategias Hibridas u orientadas a la relación calidad-precio.

La opción 3 puede considerarse hibrida entre la diferenciación y los precios bajos, con una
buena relación calidad-precio y consiste en proporcionar a los clientes productos con alto
valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o medios,
manteniendo en consecuencia una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio
pagado. Evidentemente, esta estrategia exige una doble habilidad por parte de la empresa
para captar y atender los gustos y necesidades de los consumidores a la vez que se
mantiene una estructura de costes relativamente reducida, lo que no es fácil de conseguir.
Estrategias destinadas al fracaso.

Las opciones 6,7 y 8 del reloj, están destinadas con toda probabilidad al fracaso. Las dos
primeras implican estrategias de precios altos pero con un valor añadido percibido por el
cliente como normal o bajo. Estas opciones solo se pueden mantener en situación de
monopolio de empresa.
La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los
precios. Podrían ser seguidas por empresas con una alta reputación en el mercado pero con
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dificultades de rentabilidad. Mediante esta estrategia tratarían de recuperar parte del

margen perdido confiando en la imagen positiva de la empresa.
3 Estrategias Corporativas
La estrategia corporativa es aquella que está relacionada con el objetivo y alcance global
de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios y otros interesados
(stakeholders) en la organización.
En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:
 ¿En qué negocios debemos estar?
 ¿Cómo vamos a gestionarlos?
Dentro de la estrategia corporativa, ocupa un lugar especial la consideración de la

estrategia de cartera (que suele aplicarse en mayor medida a grupos de empresas y
compañías internacionales), que trata de dar una respuesta adecuada a las actividades y la
priorización de las mismas en la empresa. En el ámbito de la dirección estratégica, se
utilizan diversas herramientas analíticas para dar una respuesta adecuada a la estrategia de
cartera. Entre estas herramientas, podemos destacar las siguientes:
 La matriz de posición competitiva de McKinsey-General Electric, que es una

herramienta para el diagnóstico de la posición competitiva de una empresa y que
maneja dos variables para su construcción: el atractivo del mercado al que nos
dirigimos y la posición en la que nos encontramos frente a nuestros competidores en
dicho mercado.
Con respecto a la posición competitiva que ocupa, podemos identificar las siguientes
variables:
 Participación relativa en el mercado
 Imagen de la empresa
 Calidad del productoCurva de experiencia
 Sistemas de producción
 Distribución
 Rapidez de entrega (servicio)
 Con respecto al atractivo del mercado:
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 Tamaño
 Riesgo
 Situación de la competencia
 Frecuencia de compra
 Potencial de innovación
 La matriz de crecimiento de Ansoff, que es una poderosa herramienta para estudiar

la dirección estratégica de crecimiento de una empresa y que responde al binomio
producto- mercado en función de su actualidad y de su novedad, para desembocar
en una opción estratégica de expansión o diversificación, según los casos, dando
lugar a tres tipos de estrategia: estrategia de penetración (mercados actuales y
productos actuales), estrategia de desarrollo de nuevos productos o mercados
(mercados actuales y productos nuevos, y mercados nuevos y productos actuales) y
estrategia de diversificación (mercados nuevos y productos nuevos).
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 La matriz de crecimiento-participación de The Boston Consulting Group, que es una

herramienta para el análisis de una empresa diversificada y tratarla como un portfolio
de negocios..
Esta matriz se basa en dos dimensiones principales: el índice de crecimiento de la industria,

que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la
empresa; y la participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el
mercado del negocio (con relación a su competidor más importante y pretende medir dos
aspectos: la posición competitiva de cada unidad estratégica de negocio dentro de la
industria y el flujo neto de efectivo necesario para operar en dicha unidad estratégica de
negocio.
Esta es una de las herramientas más utilizadas, por lo que más adelante la analizaremos
más en detalle
3.1 Tipos de estrategias corporativas
Básicamente podemos encontrar tres tipos de estrategias corporativas:
 De crecimiento
Una empresa se plantea cómo crecer y en qué dirección
- Internamente (incrementando las ventas)
- Externamente
 Integración de sociedades
 Participación de sociedades
- Acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas
 Contratos de larga duración
 Franquicias, spin-offs, joint-ventures
Con respecto a la dirección, la empresa debe decidir si diversifica o se especializa, si

se integra verticalmente o externaliza, etc.
 De mantenimiento
Una empresa podría decidir buscar un crecimiento cero o mantenimiento de la

posición actual.
 De reestructuración de la cartera de negocios
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Utilizando las matrices anteriormente mencionadas, una empresa decide buscar cuál
es el mix de productos óptimo para ella.
3.2 Matriz BCG (reestructuración del portfolio)
La consultora Boston Consulting Group desarrolló una matriz cuya intención era clasificar
los productos según el posicionamiento de mercado (Reestructuración del portfolio).
El motivo de realizar dicha clasificación se debe a que es necesario conocer qué productos
son rentables para la empresa y cuáles suponen una carga. Se basa en los siguientes
aspectos:
 La empresa necesita segmentos de mercado de los que obtener buenos resultados

y conseguir tasas de crecimiento.
 La empresa necesita introducir nuevos productos, dominar mercados, anticipar

reacciones...es decir, medir su participación en dichos mercados.
La combinación de los conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación en el

mercado dio lugar a la clasificación de los productos según el posicionamiento:
 Cuota de participación: la proporción de ventas que de un producto o servicio realiza

una empresa en relación con las ventas totales realizadas por todas las empresas de
ese mercado.
 Posicionamiento: lugar que ocupa un producto o marca, según las percepciones de

los consumidores, en relación con otros productos o con un producto ideal.
Cada uno de los cuadrantes obtenidos en la matriz representa la posición de un producto

atendiendo a su capacidad de generación de flujos de caja y a sus necesidades monetarias.
La representación gráfica de la matriz es la siguiente, donde pueden observarse cuatro

categorías de productos:
 Estrella
 Interrogación
 Vaca
 Perro
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Veremos ahora en detalle las características de los productos que aparecen en la matriz.
Productos interrogantes: son productos con una pequeña participación en un mercado de

gran crecimiento. Son productos nuevos o con innovaciones que requieren grandes
inversiones
Productos estrellas: si el producto interrogante tiene éxito, se convierte en estrella. Se

“La cartera ideal de productos para una
empresa debe tener productos con caracterizan por su participación creciente en un mercado de gran crecimiento. Empiezan a
perspectivas de futuro (interrogantes, dar beneficios. En esta etapa la empresa debe centrar sus esfuerzos en incrementar su
estrellas) además de productos que participación en el mercado y conseguir ventaja sobre la competencia.
proporcionen ingresos (vacas) para poder
realizar inversiones.” Productos vacas: en esta etapa se alcanza una gran cuota de mercado y baja o nula tasa de
crecimiento. Son productos maduros en el mercado, con gran experiencia. Sus costes frente
a la competencia son menores, pero sus beneficios mayores. La empresa debe centrarse
en mantener el producto en esta posición el mayor tiempo posible. Es la fase más rentable
del producto.
Productos perros: son productos con poca participación en el mercado y baja tasa de
crecimiento. Disminuyen las ventas y los beneficios. La empresa debe decidir si mantener o
no estos productos en el mercado a causa de su nula rentabilidad; muchas empresas
mantienen estos productos en el mercado sólo por imagen de marca. La estrategia para
estos productos es utilizarlos como generadores de dinero rápido o encontrarles un
segmento al que se adapten.
En resumen, la cartera ideal de productos para una empresa debe tener productos con
perspectivas de futuro (interrogantes, estrellas), además de productos que proporcionen
ingresos (vacas) para poder realizar inversiones. Los productos perros deberían desaparecer
de la cartera.
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Estrategias Competitivas y

© Instituto Europeo de Posgrado

 Conocer las diferencias entre las estrategias competitivas y las corporativas

 Identificar los riesgos de las estrategias competitivas.

En este capítulo vamos a tratar la formulación de estrategias. Para ello, comenzaremos

En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:

 El liderazgo general en costes

Que evalúan a cada producto según la tasa de crecimiento y cuota de participación en el

“Para que una empresa goce de una

2.1 Estrategias genéricas de Porter

 Liderazgo general en costes

 Enfoque o alta segmentación

2.1.1 Liderazgo en Costes

Este liderazgo requiere:

 Grandes volúmenes de producción de manera eficiente

 Reducción de costes basados en la experiencia

El coste bajo, con relación a la competencia, es el tema central de la estrategia, aunque la

Este posicionamiento defiende a la empresa de los proveedores y clientes poderosos. Con

Alcanzar la diferenciación exige a menudo una percepción de exclusividad, incompatible

Esta estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de clientes en particular, en

La alta segmentación comporta ciertas limitaciones en cuanto a la cuota de mercado: un

2.2 Riesgos de cada estrategia

Normalmente, esta es la situación de una empresa que no logra alcanzar el desarrollo en al

Por lo general, la empresa posicionada a la mitad carece de la participación en el mercado,

La empresa posicionada a la mitad tiene alta probabilidad de obtener bajos beneficios.

La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental. La

 Orientarse a un objetivo particular (enfoque).

 Lograr algo único (diferenciación).

Las dos últimas opciones pueden implicar un encogimiento en la participación de mercado

Riesgos del liderazgo en costes

El liderazgo en costes impone cargas severas a la empresa para mantener su posición:

La disminución en coste con el volumen acumulado no es automática, ni se consigue la

Algunos riesgos que conlleva la estrategia:

 Cambio tecnológico que anule la experiencia o el aprendizaje pasado.

 Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector o de

 Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la com ercialización

 Inflación en los costes que estrecha la capacidad de la empresa para mantener

La estrategia de diferenciación también tiene una serie de riesgos:

 Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador.

 La imitación limita la diferencia percibida, que es algo corriente cuando el sector

Riesgos del enfoque

El enfoque comprende los siguientes riesgos:

 La diferencia de coste entre los competidores que se dirigen al mercado en su

 Los productos o servicios deseados por el segmento objetivo estratégico son

 Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo

2.3 El reloj estratégico

El análisis de Porter acerca de las estrategias competitivas genéricas no deja de tener

Respecto de la diferenciación de producto se defina de tal manera que necesariamente se

Estrategias orientadas a Precios Bajos.

Estrategias orientadas a la diferenciación.

La opción 5 se denomina de diferenciación segmentación y consiste en tratar de ofrecer a

Estrategias Hibridas u orientadas a la relación calidad-precio.

Estrategias destinadas al fracaso.

dificultades de rentabilidad. Mediante esta estrategia tratarían de recuperar parte del

En esencia, la estrategia corporativa da respuesta a las preguntas:

 ¿En qué negocios debemos estar?

 ¿Cómo vamos a gestionarlos?

Dentro de la estrategia corporativa, ocupa un lugar especial la consideración de la

 La matriz de posición competitiva de McKinsey-General Electric, que es una

 Participación relativa en el mercado

 Calidad del productoCurva de experiencia

 Rapidez de entrega (servicio)

 Con respecto al atractivo del mercado: