Control de Obra PDF

Planificación, programación y control de proyectos con
PRIMAVERA P6
desde el enfoque del PMI 5.a edición
EDITORIAL
España - México - Colombia - Chile - Ecuador - Perú - Bolivia - Uruguay - Guatemala - Costa Rica
Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6
bajo el enfoque del PMI 5.a edición
Autor: Francisco M. Salazar Castañeda
© Derechos de autor registrados:

Empresa Editora Macro EIRL
© Derechos de edición, arte gráfico y diagramación reservados:

Empresa Editora Macro EIRL
Jefe de edición:
Cynthia Arestegui Baca
Coordinación de edición:
Magaly Ramon Quiroz
Diseño de portada:
Cris an Sotelo Mesias
Corrección ortográfica:
Yadira Cabello Villanueva
Diagramación:
Alberto Rivas Carhuatanta
Edición a cargo de:

© Empresa Editora Macro EIRL
Av. Paseo de la República N.° 5613, Miraflores, Lima, Perú
Teléfono: (511) 748 0560

E-mail: proyectoeditorial@editorialmacro.com
Página web: www.editorialmacro.com
Primera edición e-book: mayo 2016
Disponible en: macro.bibliotecasenlinea.com
ISBN N.° 978-612-304-313-1

ISBN e-book N.° 978-612-304-407-7
Prohibida la reproducción parcial o total, por cualquier medio o método, de este libro sin
previa autorización de la Empresa Editora Macro EIRL.
Francisco M. Salazar Castañeda
Graduado en Ingeniería Industrial por la Universidad Nacional de Ingeniería (Perú), con

Maestría en la Universidad Católica Andrés Bello (Venezuela) y Diplomado en Gerencia de
Proyectos bajo estándares de Project Management Ins tute (PMI).
En el ámbito laboral, par cipa en proyectos de plantas industriales (refinerías de petró-

leo, metanol, coque, inyección de vapor, hidrógeno, distribución de gasolina, entre otras),
poliductos, ampliación de distribución eléctrica, líneas de metro subterráneo, paradas de
planta, mantenimiento, Revamp, líneas de fibra óp ca, muelles, reubicación de áreas de
trabajo en minas, reubicación de centros rurales y construcción de almacenes, en sus fa-
ses de ingeniería conceptual, básica, detalle, compras, construcción y arranque.
Docente en las áreas de Planificación, Programación, Control de Proyectos y Cierre, en

donde imparte dis ntos soŌware como Primavera 8 (desde Finest Hour hasta la versión P6
8.3), Project, Time Line, Pert Mater Risk, S10 Presupuesto y Gerencia de Proyectos.
Agradecimientos
Agradezco a Dios por su acompañamiento a lo

largo de mi trayectoria como persona y profesio-
nal, a mi familia, mi madre, esposa, hermanos,
hijo y sobrinos que siempre me apoyaron y com-
par eron todas mis ac vidades en los diferentes
lugares geográficos que tuve que ubicarme.
Índice
Prefacio .................................................................................................................... 11
Introducción .............................................................................................................13
Capitulo 1: Definición de términos de planificación, seguimiento, control y monitoreo

de un proyecto
1.1 Definición de proyecto ...................................................................................................... 15
1.2 Estructura Organizacional de la Empresa /Organizational Breakdown Structure (OBS) ....16
1.3 Estructura de los Proyectos de la Empresa / Enterprise Project Structure (EPS) ..............16
1.4 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) / Work Breakdown Structure (WBS).....17
1.5 Calendario u horario de trabajo de un proyecto ................................................................31
1.6 Ruta crítica o CPM de un proyecto .....................................................................................32
1.6.1 Holgura total ................................................................................................................ 32
1.6.2 Cálculo de la programación ......................................................................................... 33
1.6.3 Cálculo de la programación hacia atrás (Backward Pass) ........................................... 34
1.6.4 Holgura libre................................................................................................................. 34
1.6.5 Índice de Cri cidad (IC) ................................................................................................ 40
1.6.6 Diagrama de Precedencias / Precedence Diagram Method (PDM)............................ 40
1.7 Constructibilidad de un proyecto .......................................................................................42
1.8 Rendimientos de recursos ................................................................................................. 43
1.8.1 Introducción ................................................................................................................. 43
1.8.2 Unidad .......................................................................................................................... 47
1.8.3 Rendimientos estocás cos (probabilís cos) ............................................................... 48
1.8.4 Rendimientos determinís cos ..................................................................................... 50
1.8.5 Rendimientos de maquinarias .................................................................................... 52
1.8.6 Rendimientos de materiales ........................................................................................ 54
1.8.7 Rendimientos de cuadrillas de trabajo ........................................................................ 54
1.8.8 Factores ambientales................................................................................................... 61
1.8.9 Ac vos de los procesos de organización..................................................................... 62
1.8.10 Herramientas para es mar recursos......................................................................... 63
1.8.11 Programas de control de proyecto............................................................................ 63
1.8.12 Nivelación de recursos............................................................................................... 64
1.8.13 Criterio de prioridad .................................................................................................. 69
1.9 Estimar la duración de las actividades de un proyecto ..................................................... 73
1.9.1 Definición de la ac vidad ............................................................................................. 73
1.9.2 Ac vidad hito ............................................................................................................... 75
1.9.3 Es mación de la duración por analogía ...................................................................... 75
1.9.4 Es mación paramétrica ............................................................................................... 76
1.9.5 Es mación de la duración en función del rendimiento de horas hombre ................. 76
1.9.6 Es mación usando probabilidades .............................................................................. 77
1.9.7 Análisis de reserva de empo en las duraciones ........................................................ 81
1.9.8 Duración trapezoidal.................................................................................................... 82
1.10 Programación y secuenciación de las actividades de un proyecto ................................. 86
1.10.1 Introducción ............................................................................................................... 86
1.10.2 Método de Gan ........................................................................................................ 89
1.10.3 Método empo camino ............................................................................................. 89
1.10.4 Método de ritmo constante ...................................................................................... 91
1.11 Técnica de la Curva Planificada «S» ..................................................................................92
1.11.1 Definición por PMI ..................................................................................................... 92
1.11.2 Definición general ...................................................................................................... 93
1.11.3 Definición matemá ca ............................................................................................... 94
1.11.4 Curvas «S» por Primavera P6 .................................................................................... 98
1.11.5 Construcción de la curva «S» .................................................................................. 100
1.12 Reprogramación de un proyecto ....................................................................................112
1.12.1 Introducción ............................................................................................................. 112
1.12.2 Procedimiento .......................................................................................................... 112
1.13 Métricas de control de un proyecto ...............................................................................118
1.13.1 Introducción ............................................................................................................. 118
1.13.2 Lineamientos ............................................................................................................ 119
1.13.3 Procedimiento .......................................................................................................... 119
1.13.4 Controles .................................................................................................................. 121
Capitulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gesƟón de un proyecto

2.1 Introducción..................................................................................................................... 123
2.2 Vistas principales del menú ..............................................................................................124
2.2.1 Caracterís cas de la pantalla de P6 R8.3 .................................................................. 125
2.3 Gestión de trasferencia de proyectos ............................................................................. 135
2.3.1 Importar proyectos a P6 R8.3.................................................................................... 135
2.3.2 Exportar proyectos P6 R8.3 a otro po de archivo................................................... 152
2.4 Enviar un Proyecto P6 R8.3 vía correo electrónico ..........................................................173
2.5 Gestión de Retiro (Check Out) y Restitución (Check In) de un proyecto de la
base de datos de Primavera ............................................................................................. 174
2.5.1 Check Out ....................................................................................................................174
2.5.2 Check In ..................................................................................................................... 176
2.6 Gestión de asignar documentos y productos de trabajo en las actividades de
un proyecto ..................................................................................................................... 180
2.7 Riesgos de las actividades ................................................................................................ 190
2.7.1 Introducción................................................................................................................ 190
2.7.2 Cálculo del riesgo ....................................................................................................... 192
2.8 Gestión de curvas planificadas en un proyecto............................................................... 196
2.9 Desviación entre porcentaje planificado vs. porcentaje real ...........................................202
2.9.1 Introducción ............................................................................................................... 202
2.9.2 Campos definidos por el usuario ............................................................................... 205
2.10 Gestión de evaluación de las actividades usando steps (pasos).....................................210
2.11 Gestión para realizar cambios globales en un proyecto ................................................215
2.12 Gestión para asignar códigos a las actividades de un proyecto .................................... 220
2.13 Gestión para almacenar información de trabajos realizados en cada
periodo de tiempo ........................................................................................................ 228
2.13.1 Introducción ............................................................................................................. 228
2.13.2 Procedimiento para almacenar valores por periodo actualizado .......................... 229
Capitulo 3: GesƟón para interactuar con Primavera P6 y PMI

3.1 Tipos de duraciones ..........................................................................................................237
3.1.1 Concepto .................................................................................................................... 237
3.1.2 Balance de la ecuación............................................................................................... 238
3.2 Gestión del cálculo del Porcentaje Ejecutado Completado (Performance % Complete) ........243
3.2.1 Introducción ............................................................................................................... 243
3.2.2 Cálculo por el método Porcentaje Completado de la ac vidad ................................ 244
3.3 Cálculo de Valores Ganados (Earned Values) ...................................................................251
3.3.1 Introducción ............................................................................................................... 251
3.3.2 Conceptos de Valores Ganados ................................................................................. 251
3.3.3 Aplicación ................................................................................................................... 257
3.4 Valores de los índices de gestión de un proyecto-PMI ....................................................261
3.4.1 Introducción ............................................................................................................... 261
3.4.2 Gráfica de costos planificados, costos ganados, costos hasta la completación ...... 267
3.4.3 Gráfica de horas planificadas, horas ganadas y horas es madas a la completación ......268
3.5 Gestión de un proyecto bajo PMI usando P6 R8.3 ...........................................................269
3.5.1 Ges ón de integración .............................................................................................. 276
3.5.2 Ges ón de alcance..................................................................................................... 282
3.5.3 Ges ón del empo .................................................................................................... 285
3.5.4 Ges ón de costos....................................................................................................... 291
3.5.5 Ges ón de recursos humanos .................................................................................. 295
3.5.6 Ges ón de comunicación .......................................................................................... 300
3.5.7 Ges ón de calidad...................................................................................................... 304
3.5.8 Ges ón de riesgos ..................................................................................................... 309
3.5.9 Ges ón de adquisición............................................................................................... 314
3.5.10 Ges ón de interesados .............................................................................................317
Capitulo 4: GesƟón de la consolidación de la información de un proyecto

4.1 Reportes............................................................................................................................323
4.2 Modificación de los nombres de las columnas .................................................................328
4.3 Aplicaciones de reportes ..................................................................................................335
4.3.1 Reporte ac vidades organizado por fechas de inicio temprano y holguras .................... 336
4.3.2 Reporte de descripción de lo sucedido en la ac vidad ............................................ 336
4.3.3 Reporte organizado por WBS (EDT) .......................................................................... 337
4.3.4 Reporte de horas planificadas asignadas por un po de recurso a las ac vidades ........ 338
4.3.5 Reporte de costos por ac vidad ordenado por WBS (EDT)...................................... 339
4.3.6 Reporte de horas por ac vidad ordenado por WBS (EDT) ....................................... 340
4.3.7 Reporte de estado de las ac vidades ordenado por WBS (EDT) ............................. 341
4.3.8 Reporte del estado de las ac vidades ubicadas en su WBS (EDT) ........................... 342
4.3.9 Reporte detallado de los costos por ac vidad ......................................................... 343
4.3.10 Reporte resumen de los costos acumulados del proyecto..................................... 343
4.3.11 Reporte de horas por mes en las ac vidades del proyecto ................................... 344
4.3.12 Reporte resumen de las horas acumuladas del proyecto ...................................... 344
Glosario.................................................................................................................. 345
Bibliograİa ............................................................................................................. 349
Prefacio
Uno de los retos que enfrentan frecuentemente los planificadores y personas en general
es prever el empo para ejecutar una tarea o un proyecto. En principio, este problema
está asociado a factores que lo hacen más o menos complejo, como la carencia de infor-
mación acerca de la tarea que se planifica, la falta de experiencia y preparación de quienes
calculan los empos, la existencia de variables incontrolables (condiciones atmosféricas o
polí cas públicas, permisologia, por ejemplo) y, en especial, la falta de empo para anali-
zar detenidamente los agentes que intervienen en lo que se planifica.
Existen también factores vinculados a la persona que planifica, entre ellos, se encuentran
los cogni vos, vinculados al po de información que una persona selecciona durante la
planificación. Estos factores contribuyen a explicar que, en ciertas condiciones, algunas
personas enden a subes mar los empos de ejecución de tareas simples o complejas,
como el desarrollo de un proyecto industrial, porque se u liza predominante información
singular, en vez de información distribuida.
Los errores de cálculo de empos de ejecución para tareas no son exclusivos de proyectos
de gran envergadura. También ocurren en la ejecución de tareas simples.
Introducción
El presente libro ene como obje vo incrementar los conocimientos adquiridos por los
profesionales de planificación y control de proyectos usando Primavera P6 (versión 8.3)
así como, compa bilizarlos con las normas del Project Management Ins tute (PMI).
En la actualidad, se busca implementar procedimientos en los trabajos, en especial, en

los procedimientos de planificación, programación, control, seguimiento y cierre, para
op mizar empos de creación e implementación de un proyecto. En este contexto, este
libro busca ser la referencia fundamental en esta área de procedimientos, a través de
Primavera P6.
El PMI es un estándar de las buenas prác cas en la ges ón de un proyecto, desde la fase
de iniciación, ejecución y cierre de proyectos, y Primavera P6 es una herramienta y técnica
para el logro de proyectos.
Cabe señalar que se puede usar Primavera P6 tanto para ges onar empos como costos.
Hoy en día se presenta mayor inclinación por el aspecto de empo, lo que implica que el
área de costos no ha sido debidamente desarrollada profesionalmente; sin embargo, esto
significa tener fuente de trabajo.
Síntesis y alcance
El presente libro se divide en cuatro capítulos. El capítulo uno comprende las definiciones
y conceptos rela vos a planificación, seguimiento, control y monitoreo de un proyecto.
El capítulo dos profundiza en el uso de comandos de Primavera P6, lo que permite incre-
mentar y mejorar la ges ón de un proyecto. El capítulo tres explica cómo apoyarse en
Primavera P6 y los requerimientos de PMI; y el capítulo cuatro desarrolla la consolidación
de la información de un proyecto, mediante el empleo de reportes que podemos ges o-
nar en nuestros proyectos. Se incorpora además un glosario con la finalidad de facilitar la
búsqueda de términos usados en este libro.
Objetivos principales del libro

Incrementar los conocimientos sobre Primavera P6 R8.3 dando a conocer otras facili-
dades y u lidades que posee en el transcurrir de la vida de un proyecto, por ejemplo,
al permi r guardar las estadís cas de lo sucedido en el proyecto los cuales servirán de
base para los próximos.
Dar a conocer las facilidades que ene Primavera P6 con respecto a los índices requeri-
dos por el PMI, como se sabe, hoy en día los proyectos no solo se evalúan por el avance
sico sino también por ciertos índices que evalúan los costos, el empo y pronos car
las tendencias de los índices.
Ges onar proyectos pequeños, medianos, grandes y megas con Primavera P6 para ser
consolidados en un proyecto más grande, como si fuera un subproyecto, por ejemplo,
cuando un proyecto es dividido en paquetes de contratos principales.
Adecuar Primavera P6 para la programación y control, por ejemplo, en los trabajos que
se realizan en un hospital o clínica en el área de operaciones, donde se programan
las operaciones o intervenciones quirúrgicas, las cuales cuentan con recurso personal,
equipos y materiales. Estas formas de trabajo pueden basarse en las facilidades que
brinda Primavera P6.
Dar a conocer a otros usuarios la u lidad del manejo de Primavera P6 para programar
sus ac vidades en forma más detallada, por ejemplo, a aquellos supervisores o jefes de
proyectos que deseen desarrollar un microplan para una ac vidad en especial que con-
sideran crí ca o que se puede volver crí ca, sin esperar por el programador.
Capítulo
Definición de términos de
1 planificación, seguimiento, control
y monitoreo de un proyecto
1.1 Definición de proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servi-
cio o resultado único, como lo señala el Project Management Ins tute (PMI).
Ejemplos
Producto: un edificio, carretera o ampliación de una planta.

Servicio: una ventanilla de atención al cliente.


Resultado: una especificación técnica, plano, estudio de fac bilidad o una fórmula

para crear una vacuna.
Figura 1.1 Plan de trabajo donde se indican

las fechas de comienzo y final del proyecto
Fuente: Corpoven. 15
Planificación, programación y control de proyectos con Primavera P6
1.2 Estructura Organizacional de la Empresa /

Organizational Breakdown Structure (OBS)
Cada empresa en par cular cuenta con una estructura organiza va donde se iden fican
a los empleados y sus cargos. Un ejemplo del mismo se muestra a con nuación:
Figura 1.2 Ejemplo de estructura organizacional de una empresa
1.3 Estructura de los Proyectos de la Empresa / Enterprise

Project Structure (EPS)
Las empresas, dependiendo de los proyectos que desarrollan, pueden ubicar a estos en
áreas donde se iden fiquen fácilmente por el po de proyecto o negocio. A con nuación, se
muestran ejemplos de estructuras de proyectos de algunas empresas:
Figura 1.3 Estructura de proyectos de una empresa que ene negocios con el sector público y privado
16
Capítulo 1: Definición de términos de planificación,
seguimiento, control y monitoreo de un proyecto
Figura 1.4 Estructura de proyectos en una empresa que ene trabajos las áreas de petróleo, electricidad,
gas y minas
Figura 1.5 Ejemplo de una estructura de proyectos de una empresa donde se dividen por especialidad
1.4 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) / Work

Breakdown Structure (WBS)
Desarrollar una EDT es subdividir la totalidad de un proyecto en componentes menores,
en partes, único, iden ficable y manejable. El beneficio es visualizar en forma ordenada
y estructurada de lo que se va entregar o sea los componentes.
Figura 1.6 Estructura de descomposición del trabajo de un carro

Fuente: Practice Standard for Work Breakdown Structure (PMI).
17
Esta técnica permi rá tener un conocimiento total del proyecto en forma ver cal y
horizontal.
La EDT es el corazón y la piedra angular de todo proyecto. Refleja el concepto del pro-
yecto como un todo. La falta de una EDT clara y comprensible es una discapacidad seria
de cualquier proyecto. El diseño correcto es crucial para el éxito de proyecto. No sola-
mente debe iden ficar y detallar todas las ac vidades de proyectos suficientemente,
también debe suministrar un mecanismo completo y exacto del presupuesto (horas
hombre, can dad de obra) que, además, pueda ser cargado a las cuentas de costos con
propósitos de medición.
Propósitos de una EDT:

Definir el esfuerzo de proyecto total (lo que el proyecto es)
Definir alcance de proyecto y límite (lo que el proyecto no es)
Indicar los obje vos de proyecto (can dades a ejecutar)
Reducir la tendencia a confundir las ac vidades
Mayor detalle (es mejor la definición del trabajo a ejecutar)
Las ac vidades de detalle deben ser:

Manejables, como un 0.10 % a 0.15 % de las horas hombre del Contrato
Únicas, no deben ser repe das
Medibles, para reportar progreso y ejecución
Integrables, que puedan ser combinadas con ac vidades de su mismo nivel y mos-
trar la foto total del proyecto
El planificador o el encargado de levantar la planificación deberá realizar la Estructura

de Descomposición del Trabajo, es como observar el bosque para después entrar al de-
talle de cada componente de la EDT.
A con nuación, se presenta un ejemplo de EDT:
18
Figura 1.7 Ejemplo de la EDT de un poliducto de combus ble

Fuente: Corpoven.
19
20
Figura 1.8 EDT de un proyecto de construcción de una línea media tensión
Fuente: Edelca.
Figura 1.9 EDT de la construcción de una casa

LÍNEA DEL METRO DE CUATRO ESTACIONES
Figura 1.10a EDT de la construcción de las líneas del Tren Eléctrico
21
Figura 1.10b EDT de la construcción de las líneas del Tren Eléctrico
22
Figura 1.11 EDT de la construcción de un almacén
23
Figura 1.12 EDT del mantenimiento de una caldera

Fuente: Lagoven.
24
Figura 1.13 EDT del Proyecto IPC, rela vo a la expansión eléctrica de producción de energía eléctrica
Fuente: Corpoven.
25
26
Figura 1.14 EDT del proyecto de instalación de una red de fibra óp ca a nivel nacional
Fuente: Cantv.
Figura 1.15a EDT de la reparación de un muelle para barcos petroleros

Fuente: Ref. Amuay.
27
28
Figura 1.15b EDT de la reparación de un muelle para barcos petroleros
Fuente: Ref. Amuay.
Facility Breakdown Structure Level
1.- Summary
Most Summary
Facility
CRUDE FCCU ALKY 2.- Area/Process Unit
3.- Equipment Type/

EXCH COLUMNS PIPING REACTOR REGEN Classi ication
C-101 WORK C-102 WORK 4. Wok Package

PACKAGE PACKAGE Equipment
Description
Open
Operation Blind Open Internal Clean Repairs Inspect
Ready Manway Vent Manways
Remove Repair
Most Detalled Sightglass Sightglass 5.- Activity / Task in

Logical Sequence
Figura 1.16 EDT de la reparación de tres plantas de procesos

Fuente: CASP, Gerencia de Parada de Plantas.
29
Management Process
TURNAROUND MANAGEMENT PROCESS - WORD FLOW
Develop Mission
Worklist Statement
Goals &
Develop Objetives
Organization
Integrated Strategy
Chart
Milestone
Schedule
Work
Breakdown Project
Structure Plant Days / Shifts
(was) Calendar
Unit Process
Unit “C” Unit “B” Unit “A” Sub-Project
Days / Shifts
Equipment
Vess Exch. Pipe Type
Days / Shifts
Work Scape Development
Develop Work Equipment

Packages E-101B E-101C Netword
Priority
Activities or
Develop Work Tasks A A B B C C
Schedule Level Codes
Executions
Execution
Work
Management
Closure
Learned
Opportunities
Figura 1.17 Diagrama de flujo de los trabajos en una parada de planta, donde se evidencia el uso de la EDT (WBS)
Fuente: CASP Gerencia de Parada de Plantas.
30
1.5 Calendario u horario de trabajo de un proyecto

El calendario u horario de trabajo es fundamental en todo proyecto. Los calendarios se
aplican a todas las ac vidades del proyecto, pero los mismos pueden también aplicarse
a recursos o ac vidades especiales.
Por ejemplo, se puede contar con calendarios especiales para ac vidades como: solda-
dura especial (cromo), izajes pesados, Rayos X que se aplican a soldaduras, trabajos de
explosión, ac vidades que solo se trabajan ciertos días de la semana y en espacios con-
finados, en las que se deben respetar la seguridad del trabajador o ac vo de la empresa.
Al tener dos o tres calendarios diferentes sobre una actividad, el cálculo para las
fechas será dilucidado tomando como referencia el calendario que más impacto
causa en la actividad.
Al momento de crear un calendario para el proyecto, se debe tomar en cuenta si el con-

trato o expediente técnico o la licitación indican:
Días laborales
Horas de trabajo
Turnos de trabajo
Hora de inicio y finalización de labores
Feriados nacionales
Feriados religiosos
Feriados regionales
Estaciones ambientales
Tabla 1.1 Horario de trabajo en un proyecto
31
1.6 Ruta crítica o CPM de un proyecto

La ruta crí ca o Cri cal Path Method (CPM) es definida como el conjunto de ac vidades
con flotación u holgura total igual a cero. Indican el camino más largo del proyecto.
Así mismo, informan sobre cuán flexible es el proyecto en otro conjunto de ac vidades.
Figura 1.18 Ruta crí ca (indicada por las ac vidades Inicio, A, B, C, Fin) con holgura igual a cero
1.6.1 Holgura total

La holgura total es la can dad de empo que una ac vidad puede esperar por comen-
zar sin que ello retarde el proyecto.
La holgura es la diferencia entre las fechas tardes y el fin temprano de una ac vidad.

Las ac vidades con holgura cero son crí cas.
Las no crí cas son las que aunque se retrasen en su ejecución, no impactan en la dura-
ción total de la obra. Esto hasta cierto límite, porque también pueden volverse crí cas.
32 Figura 1.19 Esquema de holgura

El cómputo de las fechas se da mediante el uso de un algoritmo de cálculos de fechas

an cipadas hacia adelante y un cálculo de fechas tardías hacia atrás. Al restar las fechas
de inicio tardío y las fechas de inicio an cipado, dan como resultado la flotación total.
Figura 1.20 Esquema de Fechas Tempranas y Fechas Tardes
Si la flotación total es cero, la ac vidad es crí ca.

Cálculo:
Inicio Tardío – Inicio An cipado = 0 → Ac vidad Crí ca

Finalización Tardía – Finalización Temprana = 0 → Ac vidad Crí ca
1.6.2 Cálculo de la programación

El cálculo de la programación se efectúa basado en la red de relaciones Predecesor/Su-
cesor entre las ac vidades que han sido descritas en términos de duración esperada.
Además, la herramienta cuan fica el empo necesario para completar el proyecto y

determina la secuencia de tareas que enen una holgura menor a 1.
a. Cálculo hacia delante (Forward Pass): fechas tempranas

b. Cálculo hacia atrás (Backward Pass): fechas tardías
Ejemplo del cálculo hacia adelante
Figura 1.21 Cálculo de fechas tempranas 33

1.6.3 Cálculo de la programación hacia atrás (Backward Pass)

El cálculo hacia atrás comienza con ac vidades que no enen ningún sucesor.
El ejemplo presentado a con nuación muestra que la fecha tardía es igual a la fecha
temprana para comenzar el cálculo hacia atrás.
El cálculo hacia atrás calcula las fechas tardías de la ac vidad

El cálculo comienza con las ac vidades sin sucesores
Late Start = Late Finish – Dura on + 1
Ejemplo del cálculo hacia atrás
Figura 1.22 Cálculo de fechas tarde
1.6.4 Holgura libre

Existe otro término denominado holgura libre, el cual indica cuánto empo se puede
retrasar una ac vidad sin impactar la fecha el comienzo de la ac vidad sucesora.
Can dad de empo que una ac vidad puede retrasarse sin afectar el inicio tempra-
no (Early Start) de sus ac vidades sucesoras
Puede ser diferente a la holgura total (Total Float)
Holgura Libre (Free Float) = Inicio Temprano (ES) de la Sucesora – Final Temprano
34 (EF) (ac vidad en análisis) – 1
Figura 1.23 Cálculo de las holguras libres (FF)
Nota: La ac vidad C ene un Total Float de tres (3), pero su Free Float es igual a cuatro
(4). La ac vidad C puede retardarse cuatro (4) días sin afectar el inicio temprano de su
sucesora (Ac vidad D).
En la figura 1.25, se ilustrará con mayor detalle lo referente a las holguras total y libre.
Las diferencias o disputas o reclamos entre las partes interesadas en un proyecto, por
lo general, se resuelven de una manera directa. Otra forma es u lizando el método de
la ruta crí ca que se nos presenta en cada actualización del proyecto.
En la figura 1.24 siguiente, se presenta un plan original, posteriormente, se realiza

una actualización al mismo y pueden ocurrir desviaciones en cuanto a la fecha de
finalización. Cuando se enen iden ficadas las ac vidades con sus responsables, se
calcula quién consumió las holguras de las ac vidades crí cas y no crí cas para, pos-
teriormente, realizar un balance de consumo de holguras entre los interesados en
determinar la compensación.
35
Figura 1.24 Ejemplo de comparación entre dos estados de un mismo proyecto

Fuente: Long International.
Generalmente, pero no siempre, la secuencia de ac vidades del cronograma es la

que determina la duración del proyecto. Es el camino más largo que une el inicio del
proyecto con el final.
El camino crí co lo conforma la secuencia de ac vidades crí cas. Es la duración más

larga y, por lo tanto, la duración total de la obra o proyecto. Puede exis r más de una
ruta crí ca en un proyecto.
Cualquier alteración de la duración de esta ruta impactará el empo del proyecto.
36
Figura 1.25 Ejemplo de ruta crí ca en Primavera P6
Se puede visualizar las fechas tempranas y las fechas tardes, si la ac vidad es crí ca o no (columna cri cal), si pertenece al camino más
largo del proyecto (longest Path), su holgura total (Total Float) y la holgura libre (Free Float).
37
38
Las ac vidades cuyas barras están achuradas son crí cas.
Figura 1.26 Barras en empo temprano (gris), barras en empo tarde (achurada inclinada) y holgura libre (achurada ver cal)
Se realiza una selección de las ac vidades 13, 36, 45 y 57.
Figura 1.27 Detalle de Holguras Total y Libre

39
Act. 13: Holgura Total: 28 días – Holgura Libre: 0 días

La ac vidad ene holgura, no es crí ca, pero no puede retrasarse en su final tarde,
porque impactaría a la siguiente ac vidad.
La ac vidad ene holgura total y también holgura libre, puede retrasarse en su
final tarde según lo indicado, no impactaría a la siguiente ac vidad.
La ac vidad no ene holgura y no ene holgura libre, es decir, debe ejecutarse en
su empo programado.
1.6.5 Índice de Criticidad (IC)

Este es un índice que nos indica la can dad de ac vidades crí cas que ene el proyecto,
con respecto al total de las ac vidades y es como sigue:
IC = AC/TA
(AC: Ac vidades crí cas, TA: Total Ac vidades)
Existen unas métricas respecto a este índice, el cual indican que:
Si IC < 10 % → es bajo: significa que hay pocas tareas crí cas. El control de ellas puede
ser ges onado dentro de periodos no muy cortos.
Si IC > 30 % → es alto: significa que la ges ón sobre ellas deberá realizarse dentro de
periodos cortos y seguidos.
Este índice debe ser calculado al inicio del proyecto y durante toda la vida de ciclo de
vida del proyecto. Se debe recordar que un proyecto puede presentar y tener varias
rutas crí cas y estas van variando en función de su ejecución. Una buena prác ca es
diseñar una gráfica de índice de cri cidad e informarla a los interesados principales
del proyecto.
Se puede asignar recursos prioritarios, principalmente, en las ac vidades crí cas. Por
ejemplo: Cuando se aplican probabilidades a las ac vidades, posiblemente la ruta crí -
ca que en empo determinís co es una, con el uso de probabilidades, puede cambiar.
1.6.6 Diagrama de Precedencias / Precedence Diagram Method (PDM)

El método de diagramación por precedencia (PDM) es u lizado en el método de la
ruta crí ca (CPM) para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que
u liza casillas o rectángulos, para representar las ac vidades que se conectan con
flechas que muestran sus relaciones lógicas.
40
Con el método PDM se puede representar cuatro pos de dependencias lógicas:
Figura 1.28 Diagrama fin a inicio Figura 1.29 Diagrama inicio a inicio
Figura 1.30 Diagrama fin a fin Figura 1.31 Diagrama inicio a fin
41
Ejemplo de un PDM
Figura 1.32 Diagrama de un PDM

Fuente: PMI.
1.7 Constructibilidad de un proyecto

El análisis de constructibilidad está orientado a definir la estrategia de las labores que
se deben desarrollar para implementar un proyecto, iden ficando los requerimientos
principales en cada área o sector y el orden de ejecución de las mismas. Un ejemplo de
índice de construc bilidad puede ser el siguiente:
1. Movilización
2. Horario de trabajo
3. Inicio de prefabricación
4. Inicio de preesambles de estructuras
5. Entrenamiento de personal especializado
6. Familiarización con el proyecto
7. Inicio del montaje preliminares
8. Recursos a requerir por la obra
9. Organización
10. Hitos
11. Ingeniería acorde con la construcción
12. La seguridad de los trabajos dentro de las normas
13. Interferencias con otros trabajos o con terceros
14. Densidad de los trabajos
42 15. Fases en que se divide el proyecto
16. Planes de emergencia ante eventos no planificados

17. Almacén de equipos crí cos
18. Regulaciones ambientales
19. Análisis de izamientos de cargas principales
20. Ubicación de excavaciones principales
21. Sub contra stas
22. Facilidades temporales
23. Bases para equipos que requieren alto volumen de concreto
24. Estructuras de acero
25. Montaje de equipos mayores
26. Tubería enterrada y aérea
27. Pintura/aislamiento
28. Sistema eléctrico enterrado y aéreo
29. Instrumentación
30. Pruebas
31. Comunicaciones internas y externas
32. Control de calidad
33. Obtener planos, Plot Plan (planos de planta generales) para ubicar equipos de izaje
pesado
34. Inves gación de recursos (personal, materiales, equipos, canteras) en la zona donde
se desarrollara el proyecto
1.8 Rendimientos de recursos

1.8.1 Introducción
Los rendimientos o eficiencias de mano de obra son elementos integrantes en la ob-
tención de precios unitarios de las diferentes par das de una obra industrial y también
son una herramienta necesaria para confeccionar programas de trabajo y distribuir
personal. Juegan un papel irremplazable en la información previa que debe tenerse
para conseguir dichos obje vos.
En la valorización y/o programación de tareas y obras completas, es necesario estu-

diar la incidencia que enen los rendimientos en los resultados.
Si bien es cierto que la experiencia de profesionales especializados, los estudios he-

chos para obtener rendimientos y los ajustes sucesivos de estos resultados por la
repe ción de ac vidades construc vas aportan datos usables en circunstancias di-
versas. No existe un libro que de alguna forma sistemá ca recopile y reúna dichos
datos para que puedan ser aplicados a la confección de es maciones, presupuestos y
43
programas de trabajo en proyectos industriales.
Mucha de la información que existe se encuentra diseminada en textos, documentos

de uso par cular de los especialistas u oficinas dedicadas a estos estudios y, principal-
mente, en la experiencia personal de aquellos que la usan por razones de desempeño
de su trabajo.
Existen diferentes factores que afectan el rendimiento en los trabajos y que se de-
berían tomar en cuenta en cada ejecución de un proyecto para ser tomadas como
lecciones aprendidas para futuros proyectos, a saber:
Economía nacional
Economía regional
Supervisión
Relacionales laborales
Condiciones de trabajo
Equipos
Condiciones meteorológicas
Seguridad
Trabajos en paralelo desarrollados con terceros
Permisos de trabajos
Accesibilidad a lugar del proyecto
Facilidad de personal directo
Capacitación en las labores requeridas
Como también un rango de medición de la eficiencia:
Muy bajo: 10-40 %

Bajo: 41-60 %
Promedio: 61-80 %
Muy bueno: 81-90 %
Excelente: 91-100 %
Estos trece factores impactan sobre el logro de la eficiencia:
a. Economía nacional
En la actualidad, existen convenios o contratos con diferentes países o empresas
transnacionales que influyen en la obtención o resultados con mucha precisión
sobre los proyectos, los que requieren adecuación a nuevas formas de trabajos.
44
b. Economía regional
El estado económico de la región, como:
Tendencia de los trabajos en la zona
Volumen de los mismos trabajos

Situación del empleo
Cuando son buenas las situaciones económicas, el impacto sobre la eficiencia

es nega vo. Al exis r gran volumen de trabajo, es di cil conseguir recursos
apropiados.
c. Supervisión
Es sabido que es di cil obtener los supervisores adecuados, lo que interviene di-
rectamente para lograr una buena eficiencia. Los elementos que se evalúan para
obtener este recurso son:
Experiencia
Obtenerlos en el momento apropiado

Salario
Capacitación
Comunicación
Liderazgo
Confiabilidad
Obje vidad
Proyección
d. Condiciones laborales
Se refiere a cómo son las relaciones laborales entre la empresa, la comunidad y
los trabajadores, y si en el momento de los trabajos, existe una negociación de
contrato laboral en la zona de trabajo.
e. Condiciones de trabajo
Se refiere al po de trabajo como por ejemplo: en altura, espacio confinado, en
zanjas, trabajos submarinismo, equipos de alto riesgo, suministro confiable de ox-
ígeno, inspección a empo y adecuada, volumen de trabajo.
f. Equipos
Estado de los equipos a usar en la obra, se observa que lo siguiente impacta en la
eficiencia de los trabajos:
Usabilidad
Condiciones 45
Mantenimiento
Capacitación
Soporte Técnico
g. Condiciones meteorológicas
Se debe revisar las estadís cas atmosféricas en la región donde se realizarán los
trabajos como son: las altas temperaturas, bajas temperaturas, época de lluvia,
tormentas eléctricas, humedad, el viento.
h. Seguridad
Actualmente, en todos los trabajos se ha implementado ac vidades de charlas de
seguridad, las cuales toman un corto empo al inicio de la jornada; también, otras
ac vidades como limpieza y orden, donde el personal debe paralizar sus labores
para realizar las labores indicadas por el personal de seguridad y ambiente.
La falta de capacitación en este tema de seguridad y prevención de accidentes im-

pacta en los trabajos y su con nuidad debido a que el personal no se siente seguro
sobre cómo realizar las ac vidades.
i. Trabajos en paralelo desarrollados con terceros

Muchas veces en los proyectos de construcción, existen otras empresas desar-
rollando trabajos en paralelo, lo cual trae consigo una alta densidad de personal
sobre las áreas de trabajos por lo que impacta en los rendimientos.
j. Permisos de trabajos
Para realizar trabajos (dentro de plantas en operación o no) el personal debe con-
tar con determinados permisos (caliente o en frío), los cuales deben prepararse
con empo de an cipación, serán documentados debidamente para ejecutar las
ac vidades planificadas.
k. Accesibilidad a lugar del proyecto

Muchas veces el personal debe viajar desde su lugar de vivienda a los centros de
trabajo, tomándose un empo para ello, lo que puede impactar tanto en el inicio
de los trabajos como en su desarrollo.
l. Facilidad de personal directo

En lugares lejanos a centros poblados no existe personal directo e idóneo para los
trabajos a realizar, por lo que muchas veces se ene que capacitar al personal para
poder incluirlo en la construcción.
46
m. Capacitación en las labores requeridas

Efec vamente, existen bajas probabilidades de contar con personal capacitado
idóneamente (y cer ficado) para las labores requeridas para asegurar la calidad y
can dad de trabajo.
Estos factores impactan sobre la eficiencia en un aproximado de 65% por lo

tanto, cuando se realicen estudios de eficiencia se debe tomar en cuenta estas
clasificaciones.
1.8.2 Unidad
Una unidad de medida toma su valor a par r de un patrón o de una composición de
otras unidades definidas previamente. Se han establecido 7 magnitudes fundamenta-
les como patrones para medirlas:
Longitud

Masa

Tiempo

Intensidad eléctrica

Temperatura

Intensidad luminosa

Can dad de sustancia


Para empezar, se deben tener claras las unidades de medida para cada una de las
ac vidades que se desarrollaran en el proyecto. Estas se pueden obtener de las espe-
cificaciones técnicas o algún ítem que haya sido entregado al momento de la licitación
del proyecto.
Ejemplos
Movimiento de erras, en m3

Relleno, en m3

Compactación, en m3

Excavación, en m2

Encofrado, en m2

Acero, en kg o en toneladas

Vaciado de concreto, en m3

Muros, en m2

Corte de juntas de concreto, en ml


Paredes, en m2
 47
Soldadura de tuberías, por junta o pulgada diametral

Corte de tuberías, por junta o pulgada diametral
Pintura de tuberías, por m2
Aislamiento tuberías, en m2
Andamios, en m3 o cuerpos
Instalación de equipos, por unidad de equipo
Accesorios (Fi ngs), por unidad

Cableado, en ml
Conexionado, en unidades
Instrumentos, en unidades
Estructuras, en toneladas
Tendido de tuberías, en ml
Demolición de concreto, en m3
Pintura de paredes, en m2
1.8.3 Rendimientos estocásticos (probabilísticos)

Este tema es rela vamente nuevo. Es aplicado a sistemas construc vos mecanizados
u homogéneos, como edificios o viviendas en urbanizaciones, sirven como represen-
tación de un modelo o simulación para determinar hasta qué grado se pueden predecir
los rendimientos.
Actualmente, se usan una serie de herramientas de simulación, entre las cuales se

puede mencionar: Cyclone, Stroboscope, Dat-Simsuper. Cada una de ellas ene sus
ventajas para trabajos específicos.
Con la información recolectada en campo se puede tener la siguiente tabla:

Tabla 1.2 Rendimientos probabilísticos
48
Con esta data se puede graficar la distribución de frecuencias de tres ac vidades:

(a) Cimentación, (b) armado de losa, (c) pared de bloques.
Tabla 1.3 Distribución frecuencias
(a)
Cimentación
30
25
20
Frecuencia
15
10
0.500 1.000 1.500 2.000 4.000 5.000 6.000
Probabilidad
(b)
Losa
2.5
2
Frecuencia
1.5
1
0.5
0
0.000 0.750 0.200 0.250 0.300
Probabilidad
(c)
Pared de bloques
30
25
Frecuencia
20
15
10
5
0.050 0.500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000
Probabilidad
Análisis de datos para cada acƟvidad

49
1.8.4 Rendimientos determinísticos

Por lo general, son documentos que poseen las organizaciones, producto de experien-
cias pasadas en obras. Son registrados y u lizados en los análisis de precios unitarios
(APU).
Se ob enen de observaciones realizadas en campo y que, por lo general, son actua-

lizadas en ciertos casos y, en otros, le aplican un porcentaje de incidencia cuando los
trabajos cambian de lugar o situación.
Cálculo de rendimientos
Ac vidad: excavación a manos en terreno arcilloso

Herramientas: pico y pala
Personal involucrado: 2 obreros, en jornada de 8 horas/día
Total horas: 16 horas hombre, en un día de trabajo
Can dad ejecutada en 1 día: 1 m3 de excavación
Rendimiento con empo total: 16 horas hombre/m3
Rendimiento con empo efec vo: 9.378 horas hombre/m3
Figura 1.33 Excavación de una zanja
50
Cálculo del rendimiento efec vo

Tabla 1.4 Rendimiento efectivo
horario Ɵempo normal % incidencia Tiempo ÚƟl
8 a.m. 1 45.00 % 0.45
9 a.m. 1 55.00 % 0.55
10 a.m. 1 65.00 % 0.65
11 a.m. 1 70.00 % 0.7
12 a.m. 0
1 p. m. 1 38.90 % 0.389
2 p. m. 1 65.00 % 0.65
3 p. m. 1 65.00 % 0.65
4 p. m. 1 65.00 % 0.65
8 4.689
dos personas 9.378
Comparando estos dos rendimientos y aplicando un costo uniforme, se puede decidir

cuál es el más adecuado para el proyecto:
Tabla 1.5 Comparativa de Costos
Rendimiento
Costo (S/. / hora hombre ) Precio (S/. / m3 )
(hora hombre/m3)
16.000 12 192.000
9.378 12 112.536
Si se tuviera estas dos ofertas de trabajo por dos dis ntos contra stas, ¿a quién se
otorgaría el trabajo?
51
1.8.5 Rendimientos de maquinarias

En el caso de los equipos: por lo general, se estructura una cesta de equipos que per-
mitan actuar sobre ac vidades similares o que por su naturaleza requieren varios de
ellos en el instante de desarrollo.
A con nuación, se presenta un ejemplo:

Tabla 1.6 Conformación de equipos
Equipo Descripción
2 Tractores Caterpillar D-8
2 Moto niveladoras Caterpillar 12-G
A 1 Cargador frontal Caterpillar 966-C
5 Camiones Volteo Fiat 18 m3
1 Equipo de Engrase
2Tractores Caterpillar D-8

2 Moto niveladoras Caterpillar 12-G
B 2 Rodillo Compactador
4 Mototraillars Michigan
1 Equipo de Engrase
1 Camión Distribuidor Imprimador

C 1 Escoba mecánica
1 Equipo de Engrase
A con nuación, se muestran las ac vidades para la elaboración de concreto asfál co

con su equipo correspondiente:
Tabla 1.7 Conformación de actividad con sus equipos
hora hombre /
AcƟvidad Unidad Equipo
unidad
Movimiento de Tierras
Construcción de sub base o base m2 0.045 D
granular compactada e= 10 cm
Pavimentación
Nivelación y acondicionamiento de la m2 0.045 A
superficie de apoyo
Imprimación asfál ca
m2 0.01 B
empleando material RC 250
construcción de pavimento de
m2 0.020 C
concreto asfál co e= 5 cm
m2 0.025 C
concreto asfál co e= 7,5 cm
m2 0.030 B
concreto asfál co e= 10 cm
52
Tabla 1.8 Rendimiento para una jornada de trabajo de 8 horas diarias
53
1.8.6 Rendimientos de materiales

Los rendimientos de cada material son muy rela vos y solo sirven de referencia, de
ninguna manera aseguran un cálculo exacto de materiales. Se le debe aplicar un por-
centaje por desperdicio.
Los fabricantes de cada producto colocan tanto sus especificaciones técnicas como su
rendimiento cuando se aplica.
Por ejemplo, el rendimiento de un po de pintura puede ser 1 galón para 30 m2 de

aplicación; es decir, si se ene que pintar 120 m2 de pared, se debería comprar 3 ga-
lones. Pero debe es marse también el desperdicio que existe al aplicarlo: este puede
ser, de acuerdo a juicio experto, de 15 % por galón, es decir, realmente se debe com-
prar 4 galones.
Algunos rendimientos de materiales:
1 m3 de arena sílice rinde para 10 m2


1 galón de zinc inorgánico rinde para 14 m2


1 galón de fondo epoxi modificado rinde para 14.4 m2


1 galón de fondo epoxi polimiamida rinde para 20.7 m2


1 galón de esmalte poliuretano rinde para 25 m2


1 galón de solvente rinde para 10 % de galón de pintura


1 galón de aluminio resistente a alta temperatura (2.a – 2B) rinde para 33 m2


1 galón de fondo alquídico rinde para 18.6 m2


galón de brea epoxi poliamida rinde para 8.03 m2


1.8.7 Rendimientos de cuadrillas de trabajo

Estos rendimientos vienen registrados de varias formas: algunas indicando solo las
horas hombre por unidad de trabajo (por ejemplo, 20 horas/horas hombre por m2)
y otras, con información adicional de cómo está conformada la cuadrilla de trabajo.
La cuadrilla de trabajo es la conformación del equipo de trabajo (mano de obra direc-

ta) que ejecutará la ac vidad, no incluye personal indirecto (por ejemplo: superviso-
res, personal gerencial, administra vo, etc.).
Ejemplos de rendimientos de cuadrillas de trabajo (están en función de unidad

por día):
54
Tabla 1.9 Rendimiento de trabajo
Descripción Rendimiento
Preparar e instalar acero en losa aligerada ( 1.er piso) 280 kg/día
Acero en placas 280 kg/día
Acero en zapatas (a mano) 270 kg/día
Concreto en columnas 10 m3/día
Concreto en zapatas 22 m3/día
Concreto premezclado en columnas 30 m3/día
Eliminación de excedentes (equipo) D = 10 km 80 m3/día
Encofrado / desencofrado columna con madera 10 m2/día
Encofrado vigas de cimentación 8 m2/día
Excavación de zanjas p/cimientos (manual) 1 m de

2.5 m3 / día
profundidad, terreno normal, seco con pico y pala
Excavación material suelto ( manual) 4 m3 / día
Ladrillo para techo (1.er piso) 1700 uni / día
Ladrillo para techo (2.do piso) 1600 uni / día
Nivelación, riego y apisonado

80 m2 /día
Perfilado y preparación de zanjas 120 ml/día
Relleno compactado material propio (equipo) capas de

20 cm 700 m3/día
Relleno compactado material propio (manual) 6 m3/día
55
Rendimientos donde se especifica un po de ac vidad y el lugar del trabajo, diámetro

de la tubería.
Tabla 1.10 Rendimiento por tipo de trabajo y ubicación
Diam Horas
AcƟvidad Lugar espesor rendimiento
(pulg) hombre
esmerilar y biselar Taller 3 std 0.3 0.10 hh/pulg
esmerilar y biselar taller 4 std 0.4 0.10 hh/pulg
presentar y puntear taller 3 std 0.83 0.28 hh/pulg
presentar y puntear taller 6 std 1 0.17 hh/pulg
Soldar taller 3 std 1 0.33 hh/pulg
Soldar taller 4 std 1.1 0.28 hh/pulg
Soldar taller 6 std 2 0.33 hh/pulg
Soldar taller 10 std 2.3 0.23 hh/pulg
Fabricación en Campo
DRILLING HOLES IN WELDED ATTACHMENTS
Carbón Steel Material
NETMAN HOURS EACH
Tabla 1.11 Rendimiento de perforación en accesorios soldados
Thickness of Plate, HOLE SIZE

Angles, Etc. In 3/4” and 7/8” 1” and 1 - 1- 1/4”, 1- 1/2” 2 - 1/4” and 2-
Inches smaller 1/8” and 2” 1/2”
1/2" or less 0.24 0.29 0.34 0.47
3/4 0.29 0.34 0.43 0.64
1 0.31 0.40 0.49 0.67
1- 1/4 0.40 0.49 0.55 0.71
1- 1/2 0.49 0.55 0.71 0.91
1- 3/4 0.55 0.71 0.86 1.12
2 0.71 0.82 1.00 1.32
2- 1/2 0.82 0.91 1.12 1.62
3 0.91 1.12 1.32 1.82
3- 1/2 1.01 1.21 1.52 2.14
4 1.21 1.42 1.73 2.44
56
Fuente: ManHours Productivity.
MANUAL BUTT WELDS

Men Hours-Welding Only
Carbón Steel Material
NET MAN HOURS EACH
Tabla 1.12 Rendimiento de soldadura manual
Extra
Standard
Heavy
Pipe & OD
Pipe & OD
Size Ins. Sizes SCHEDULE NUMBERS
Sizes
3/8”Thicks
1/2”
Thicks
1 0.7 0.8 20 30 40 60 80 100 120 140 160
1 0.7 0.8 0.7 0.8 1.0
1- 1/4 0.8 0.8 0.8 0.8 1.1
1- 1/2 0.8 0.9 0.8 0.9 1.3
2 1.0 1.0 1.0 1.0 1.6
2- 1/2 1.3 1.3 1.2 1.3 1.8
3 1.4 1.4 1.3 1.4 2.1
3- 1/2 1.6 1.6 1.4 1.6
4 1.8 1.8 1.5 1.8 2.8 3.0
5 2.1 2.1 1.7 2.1 2.9 3.8
6 2.5 2.5 2.0 2.5 3.8 4.9
8 3.3 3.3 2.6 2.6 2.6 3.0 3.3 4.6 6.0 7.5 8.6
10 4.0 4.0 3.1 3.1 3.1 4.0 5.1 6.8 9.4 11.4 13.1
12 4.7 4.7 3.6 3.6 4.1 5.2 6.6 9.9 12.2 15.3 17.9
14 OD 5.7 5.7 4.3 4.3 5.0 6.8 9.6 13.2 16.2 19.2 22.7
16 OD 5.6 6.6 5.0 5.0 6.6 8.4 12.4 19.5 20.7 25.0 27.7
18 OD 7.7 7.7 5.9 6.8 8.6 11.2 16.4 21.8 25.6 29.9 33.7
20 OD 8.4 8.4 6.3 8.4 9.4 13.8 19.5 26.0 31.9 37.0 40.8
24 OD 10.1 10.1 6.9 13.3 20.1 25.2 35.8 43.5 49.3 59.3
Fuente: ManHours Productivity Gulf – USA.
57
58
Tabla 1.13 Rendimientos de actividades civiles y de tuberías
Fuente: Licitación-Lagoven.
En el plan de un proyecto se determina: su duración, los recursos para ejecutar la ac -

vidad y la secuencia requerida entre ellas. Por otro lado, el plan establece los empos
es mados de inicio y finalización de cada ac vidad y se formula asignando recursos
hasta el límite de su disponibilidad, de acuerdo a las necesidades del plan.
Figura 1.34 Esquema de plan y producto
La es mación de los recursos para las ac vidades es un proceso que consiste en es -

mar el po y las can dades de materiales, personas y equipos o suministros requeri-
dos para ejecutar cada ac vidad. Es necesario tener conocimientos de las ac vidades
mediante la familiarización del proyecto o contratación de expertos, para iden ficar
cuáles son los requerimientos de cada ac vidad específica.
El proceso de esta ac vidad se muestra en la siguiente gráfica:
59
60
Documentos
del Proyecto
Actualizado
9.2 Adquirir 6.1 Definir Documentos
Equipo del Actividades del proyecto
Proyecto
• Lista de Actividades
• Atributos de Actividades Estructura de Desgloce
Lista de Hitos de Recursos
Calendario de Recursos 6.3 Estimar los

recursos de las
Actividades
12.2 Efectuar las 9.1 Desarrollar

Adquisiciones Requerimiento de Recursos el plan de RR.HH
de Actividades
• Activos de los procesos

de la Organización.
• Factores Ambientales 9.2 Adquirir 9.2 Adquirir
6.5 Desarrollar el
de la Organización Equipo Equipo
Cronograma
del proyecto del proyecto
Empresa/
Organización
Figura 1.35 diagrama de flujo para es mar recursos en las ac vidades

Fuente: PMI PMBOK.
Para realizar lo anterior, se debe tomar en cuenta una información previa de la orga-
nización, luego, valerse de ciertas herramientas para lograr información que indique
can dades de recursos a requerir y a par r de qué momento y hasta cuándo.
Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas
1. Lista de actividades 1. Juicios Expertos 1. Requisitos de

2. Atributos de la 2. Análisis de Alterna- recursos de la
Actividad tivas actividad
3. Calendario de los 3. Datos de estima- 2. Estructura de des-
Recursos. ción Publicados glose de recursos
4. Factores Ambien- 4. Estimación Ascen- 3. Actualizaciones a
tales dente los Documentos
5. Activos de Proceso 5. Software de Ges- del proyecto
de la organización tión de proyectos
Figura 1.36 Proceso para es mar recursos en las ac vidades

Fuente: PMI PMBOK.
Comprende la información de disponibilidad potencial de los recursos (personas,

equipos y materiales) que será usada para es mar la u lización de los recursos. Inclu-
ye consideraciones de locación.
La información sobre los recursos potencialmente disponibles se usa para determinar

los pos de recursos.
Se busca conocer qué po de recursos pueden ser asignados en el proyecto de acuer-

do en función a la necesidad del proyecto.
Se necesita, entre otros datos: ubicación geográfica, cuando enen disponibilidad,

por cuánto empo.
1.8.8 Factores ambientales

Entre los factores ambientales que pueden influir en el proceso de es mar los recur-
sos de las ac vidades, se encuentra la disponibilidad, la capacitación, exper cia y las
habilidades de los recursos.
61
1.8.9 Activos de los procesos de organización

Los ac vos de los procesos de la organización pueden influir en la es mación de los
recursos, entre los cuales se pueden mencionar los siguientes:
Procedimientos y polí cas rela vos a la distribución de personal directo e indirecto


Registros de trabajos nuevos anteriores


Lecciones aprendidas

Procedimientos y polí cas referentes a alquilar o adquirir equipos o repuestos


Procedimientos y polí cas referentes a la distribución de equipos en las ac vidades


Programa de mantenimiento preven vo y correc vos de equipos


Polí cas de entrenamiento y capacitación


Polí cas de calificación de personal especializado, caso soldadores


Información histórica relacionada a los pos de recursos usados para trabajos


similares
Ejemplo
Tabla 1.14 Porcentaje de asignación de recursos en las actividades
Recurso Porcentaje de Uso en la AcƟvidad

Gerente 5%
Ingeniero 5%
Supervisor 10%
Capataz 15 %
Operador de Equipo 20 %
Operador de Grúa 25 %
Rigger 25 %
Chofer 20 %
Albañil 100 %
Carpintero 75 %
Soldador 100 %
Fabricador 40 %
Electricista 50 %
Instrumen sta 50 %
Mecánico 60 %
62
1.8.10 Herramientas para estimar recursos

Entre las herramientas que se pueden mencionar están las siguientes:
Tomar en cuenta la información de supervisores y maestros de obra u otra perso-

na con suficiente juicio valorado
Construc bilidad, cuales son los métodos y estrategias para el desarrollo del
proyecto
Publicaciones como: rendimientos y cuadrillas de Gulf – USA, Capeco (Cámara
Peruana de Construcción)
Implementar un método de cálculo que proceda desde lo mínimo hasta llegar a un
resumen del proyecto
Figura 1.37 Proceso para es mar recursos en forma ver cal

Fuente: PMI PMBOK.
1.8.11 Programas de control de proyecto

A la fecha, existe una serie de programas de planificación y control de proyectos que
permiten cuan ficar los recursos por po y sus fechas de aplicación, lo que permite
nivelar los recursos en los casos que presenten sobreasignación por estar por encima
de lo planificado. Entre estos programas, se puede mencionar: Primavera, Project,
Pert Master Risk.
63
Tabla 1.15 Asignación de recursos en actividades típicas
Tarea Recursos CanƟdad % Aplicación
Replanteo topógrafo 1 30 %
obrero
1 30 %
ayudante
obrero 3 100 %
Excavación chofer 1 30 %
capataz 1 10 %
carpintero 1 100 %
oficial 1 100 %
Encofrado
obrero 2 100 %
capataz 1 10 %
fierrero 1 100 %
oficial 1 100 %
Acero
obrero 2 100 %
capataz 1 10 %
albañil 2 100 %
oficial 1 100 %
Vaciado de Concreto
obrero 2 100 %
capataz 1 100 %
1.8.12 Nivelación de recursos

Evidentemente, los recursos deben ser asignados de acuerdo a las necesidades, pero
deben revisarse los costos vs. lo presupuestado. El problema más común es la fluc-
tuación de personal a lo largo de un proyecto: pueden necesitarse 10 trabajadores la
semana 1; 35, la semana 2; 25, la semana 3; 45, la semana 4 y 40, la semana 5.
64 Figura 1.38 Histograma de recursos sin nivelación

Ingresar y re rar personal en un proyecto en intervalos de empo corto es ineficiente

y costoso. En estos casos, se debe nivelar los recursos. Lo ideal es que se mantenga
un incremento gradual de personal hasta alcanzar un tope máximo cerca a la parte
central del proyecto y, luego, empiece una disminución gradual de personal hacia el
cierre del proyecto, como se muestra en la gráfica siguiente:
Figura 1.39 Histograma de recursos con nivelación
Dos situaciones pueden presentarse al tratar de usar eficientemente los recursos dis-
ponibles con los requerimientos para la ejecución de un proyecto:
Nivelar la demanda de recursos cuando estos son ilimitados en disponibilidad,

pero sujetos a la restricción de que la duración del proyecto no varié.
Programar el uso de recursos limitados con la restricción de que la duración del
proyecto sea la menor posible.
La programación de recursos es una técnica avanzada que permite planear soluciones

tendientes a resolver estos problemas. Sin pretender abarcar todos los procedimien-
tos existentes, se muestra uno que, en forma general, resuelve el segundo po de
problema y a la vez ende a producir cierta nivelación en la demanda de recursos.
Este procedimiento produce, a par r del diagrama original del proyecto, un nuevo
programa que en ningún momento exige más recursos de los que están disponibles y
que permite el inicio de las ac vidades en su fecha más cercana de inicio.
Para ilustrar mejor este procedimiento, suponga que la siguiente gráfica representa un
determinado proyecto:
65
66
Figura 1.40 Red de ac vidades con fecha es mada de finalización
Para la ejecución de las ac vidades C y E, se requiere cierto equipo y el contra sta ene una sola unidad disponible. Lógicamente,
las ac vidades C y E no se podrán programar simultáneamente como exige el programa. El criterio de programación de recursos
no indica que la ac vidad E se ejecuta después de C ni C después de E. Para los efectos, se debe elegir cuál de las dos alterna vas
siguientes, producto de la programación e inclusión de lógicas, pueden impactar menos en el proyecto.
Caso 1: Conectar A y E con un FC 0, remover relación A con C y conectar E y C con un FC 0 son los cambios realizados en el pro-
yecto. Se ene como resultado: la fecha final cambió.
Figura 1.41 Cambios según caso 1

67
68

Caso 2: Conectar C con E con un FC 0 es el único cambio realizado en proyecto. Se ob ene el siguiente resultado: la fecha final
del proyecto no cambia.
Figura 1.42 Cambios según caso 2
Como se observa, el caso 2 es el más conveniente al proyecto porque no cambia la fecha de finalización del mismo. Para ello se
debe colocar una relación lógica entre la ac vidad C y E, como la que se mostró.
1.8.13 Criterio de prioridad

En el diagrama de barras de la gráfica siguiente, se presenta un conflicto de recursos
entre las ac vidades x e y en el período 5. Suponga que este conflicto se alivia si la
ac vidad y se programa después de la ac vidad x. El incremento en la duración del
proyecto, representado por el segmento IDPxy es igual a:
IDPxy = EFx + Dury – LFy

o
IDPxy = EFx – EFy
Y para eliminar la posibilidad de que el margen total de la ac vidad posterior no sea

excedido, se establece la condición general:
IDPxy = máx. > 0, ( EFx – LFy)
Donde: IDPxyj es el incremento en la duración del proyecto si la ac vidad Y se progra-

ma después de la ac vidad X. La escogencia de cuál ac vidad debe ser posterior y cuál
anterior es ahora sencilla. Para que el incremento en la duración del proyecto sea el
mínimo, se debe seleccionar, como precedente, la ac vidad que tenga la menor fecha
cercana de terminación (FCT) y, como posterior, la que tenga mayor fecha lejana de
iniciación (FLI).
EFx ≤ LFy
LSy LSx
Figura 1.43 Diagrama de barras aplicando prioridades 69

El diagrama de barras anterior, muestra un segmento llamado RMLTx que se denomina

la Ruta más larga para terminar. El RMLT de cada ac vidad es igual a la duración del
programa menos la fecha lejana de iniciación (LS) de la ac vidad en cues ón:
RMLTx = Final Proyecto – LSx
Expresado en función de RMLT de cada ac vidad, el incremento en la duración del

proyecto tendría el valor:
IDPxy = Dur x – MT x + RMLT y – RMLT x
Se evidencia que el criterio anteriormente explicado coincide con el de programar

primero la ac vidad que posea el mayor RMLT y obligar a la otra ac vidad en conflicto
a seguir la anterior; ambos criterios enden a producir el menor incremento en la
duración del proyecto.
El primer criterio fue propuesto por L.R. Shaffer y el segundo, por Moder y Philips.
70
A. El siguiente plan de trabajo es un ejemplo de criterio de prioridad usando Primavera 6 R8.3.
Figura 1.44 Plan de trabajo con ac vidades y recursos asignados

71
72
B. Aplicando nivelación de recursos, se ob ene el siguiente resultado: la fecha de finalización varía del 19-10-15 al 25-10-15, debido a
la nivelación de los recursos, la cual se es mó de capacidad máxima en 48 horas por cuadrilla, por periodo empo, pero los recursos
asignados a cada ac vidad se conservan.
Figura 1.45 Plan de trabajo después de la nivelación de recursos

1.9 Estimar la duración de las actividades de un proyecto

Antes de es mar la duración, se necesita definir idóneamente y adecuadamente la ac-
vidad. La duración de una ac vidad es el empo transcurrido (minutos, horas, días,
semanas, meses, años); no se incluye feriados, fines de semana (depende del proyecto),
vacaciones u otras jornadas de trabajo denominado también como el esfuerzo de traba-
jo requerido para completar una ac vidad.
Por lo general, y de acuerdo al po de proyecto, la duración de las ac vidades se pueden

expresar de la siguiente forma:
Tabla 1.16 Definición de duraciones por fases
Fase Expresado en
Estudios de Fac bilidad Meses
Ingeniería Conceptual Meses
Ingeniería de Detalle Días
Construcción Días
Paradas o Mantenimiento de Plantas Horas
Revamp (Parada Planta más Cambios

Horas
Totales en el Sistema de Procesos)
1.9.1 Definición de la actividad

Definir las ac vidades del cronograma implica iden ficar y documentar el trabajo que
se planifica realizar.
Este es un proceso que se puede graficar de la siguiente forma:
Figura 1.46 Proceso de definición de las ac vidades

Fuente: PMI. 73
Figura 1.47 Definición de las ac vidades con su alcance
El texto de una ac vidad debe ser un verbo en infini vo, el cual debe terminar en
ar, er o ir.
Figura 1.48 Descripción de las ac vidades

74
1.9.2 Actividad hito

Ac vidades con duración igual a cero, usualmente representan:
Inicio o fin de un entregable importante
Aprobación o recepción de un entregable por el cliente

Señal que se ha cumplido o cumplirá una meta
Ejemplo
Fin del proyecto construcción poliducto Talara-Piura el 09.12.15
Figura 1.49 Plan de hitos, indicados con un rombo negro
1.9.3 Estimación de la duración por analogía

U liza data de un proyecto anterior similar, tales como: la duración, el presupuesto, el
tamaño, la carga y la complejidad, como base para es mar los mismos parámetros o
medidas para un proyecto futuro. Es usada para es mar la duración, cuando la can -
dad de información detallada como planos, metrado y rendimientos sobre el proyecto
es incierta. Se usa en las fases iníciales del proyecto. Es menos costosa y requiere
menos empo, pero también es menos exacta.
Son más fiables cuando:
 Las ac vidades previas son similares de hecho y no de apariencia

 El equipo que las prepara ene la experiencia necesaria y son los encargados de
ges onar el proyecto
 Se enen registros periódicos anteriores documentados 75
1.9.4 Estimación paramétrica

U liza un registro estadís co, entre los datos históricos y otros variables (p.ej. m2 de
construcción, TM de montaje, puntos de función y otros) para calcular una es mación
de parámetros de una ac vidad, tales como: costos, presupuesto y duración.
La duración se determina cuan ta vamente dividiendo el metrado entre el rendi-

miento o mul plicándolo por un factor de ajuste, por ejemplo: factores ambientales
que impactan la producción.
Tabla 1.17 Definición de duraciones por cálculos paramétricos
003 CANAL A (ADMINISTRACIÓN DIRECTA)

Tiempo Unitario Factor Multiplicidad Duración
Descripción Partida Und. Metrado Rendimiento
(TuMetradoRu) (f) ( = Tuf)
(Ru)
OBRAS PRELIMINARES
TRAZO, NIVELACIÓN Y REPLANTEO m2 2,700.00 500.00 5.40 1.00 6
LIMPIEZA Y DESBROCE DEL TERRENO m2 2.500.00 500.00 5.00 1.00 5
CASETA Y ALAMACEN m2 20.00 20.00 1.00 1.00 1
CANAL
EXCAVACIÓN MANUAL DE CONGLOMERADO m3 227.82 2.60 87.62 1.00 88
RELLENO Y COMPACTACIÓN A MANO CON m3 13.11 7.00 1.87 1.00 2
MATERIAL PROPIO
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL m2 256.99 20.00 12.85 1.00 13
CONCRETO fc = 175 KG/CM2 m3 146.83 15.00 9.79 1.00 10
JUNTAS ASFÁLTICAS m 167.35 100.00 1.67 1.00 2
DISIPADOR
EXCAVACIÓN MANUAL EN CONGLOMERADO m3 11.48 2.60 4.42 1.00 5
DE MURO m3 6.93 10.00 0.69 1.00 1
CONCRETO fc = 175 KG/CM2-MUROS Y LOSA
FONDO
JUNTAS ASFÁLTICAS m 9.14 100.00 0.09 1.00 1
ENTREGAS
EXCAVACIÓN MANUAL EN CONGLOMERADO m3 0.54 2.60 0.21 1.00 1
CONCRETO fc = 175 KG/CM2 m3 0.41 15.00 0.03 1.00 1
COMPUERTA METÁLICA TIPO ARMCO und 3.00 1.00 3.00 1.00 3
0.35°0.35
FLETE TERRESTRE GLB 1.310.46 1.00 1.310.46 1.00 1.311
FLETE RURAL GLB 1.310.46 1.00 1.310.46 1.00 1311
FLETE TERRESTRE
1.9.5 Estimación de la duración en función del rendimiento de horas

hombre
Está en función del rendimiento, la cuadrilla, el horario de trabajo y la can dad de
obra a ejecutar.
Primero, se calcula la producción de una cuadrilla pica y luego la duración de la ac -

vidad que es la división de la can dad de la obra entre la producción.
76
Tabla 1.18 Cálculo de duraciones en base a rendimientos
1.9.6 Estimación usando probabilidades

La precisión de los es mados de la duración de la ac vidad puede mejorarse tomando
en consideración el grado de incer dumbre y de riesgo de la es mación.
Este método tuvo origen con el método Probabilist Evalua on & Review Technique
(PERT).
U liza tres pos de es maciones para definir un rango aproximado de la ac vidad:

Más probable: En función de los recursos que probablemente se asignarán, de su

produc vidad, de las expecta vas realistas de disponibilidad para la ac vidad, de

las dependencias de otros par cipantes y de las interrupciones.
OpƟmista: Es el mejor escenario posible para esa ac vidad.

Pesimista: Es el peor escenario posible para esa ac vidad.


Figura 1.50 Cálculo de duración por duraciones probables

77
Ventajas de uso de esta técnica:

Toma en cuenta factores que puedan impactar la duración.
Distribución probable de ocurrencias de las dis ntas duraciones.
Mejora la es mación de las duraciones.
Permite calcular el porcentaje de completación del proyecto a determinada fecha.
Figura 1.51 Distribución de probabilidades
A con nuación, se presenta un ejemplo de plan de trabajo tomando en cuenta dura-

ciones posibles
78
Se ene la figura 1.52, donde se observa el plan bajo duraciones determinís cas.
Figura 1.52 Plan bajo duraciones determinís cas
Luego de que Pert Master Risk de Primavera aplica las duraciones probables (mediante el simulador de Montecarlo), bajo cierta can -
dad de interacciones, entrega un empo diferente al que se calculó originalmente en duraciones determinís cas.
Figura 1.53 Plan bajo duracioens probabilís cas
79
80
Con la información anterior, se puede informar sobre el porcentaje de cumplimiento de la fecha de completación del proyecto.
100 % 23/Jan/14 Analysis

95 % 22/Jan/14 Simulation Latin Hypercube
90 % 21/Jan/14 Iterations 3500
85 % 21/Jan/14 Convergence at mean
80 % 11/Jan/14
75 % 20/Jan/14 Mean Plan Finish Date:
Converged in 379 iterations
70 % 20/Jan/14 (variation < 0.1 % over 100 iterations)
65 % 20/Jan/14 Mean Total Plan Cost
Converget in 379 iterations
60 % 17/Jan/14 (variation < 0.1% over 100 iterations)
Hits
55 % 17/Jan/14
50 % 17/Jan/14 Statistics
45 % 17/Jan/14 Minimum 13/Jan/14
40 % 16/Jan/14 Maximun 23/Jan/14
35 % 16/Jan/14 Mean 17/Jan/14
Max Hits 700
30 % 16/Jan/14 Cumulative Frequency Std Deviation 2857
25 % 16/Jan/14
Selected Confidence
20 % 15/Jan/14 85 % 21/Jan/14
15 % 15/Jan/14 Deterministic Finish 17/Jan/14
10 % 14/Jan/14 Probability 60 %
Target Finish 17/Jan/14
5 % 14/Jan/14 Probability 60%
13/Jan/14 15/Jan/14 17/Jan/14 19/Jan/14 21/Jan/14 23/Jan/14
Distribution (start of interval)

Figura 1.54 Fechas probables de completación del proyecto

1.9.7 Análisis de reserva de tiempo en las duraciones

Es asignar un empo para cubrir incer dumbre (riesgo) que sirva como una reserva
de empo («colchón») ante con ngencias.
Se agrega un porcentaje (can dad fija por análisis cuan ta vo de riesgos) sobre el
cronograma, lo cual impacta sobre el empo y los costos. Puede ser aplicado a una
ac vidad o grupo de ac vidades o al proyecto total.
Primavera P6 R8.3 permite ingresar información sobre riesgos en las ac vidades tanto
para los empos como para los costos. La gráfica siguiente es una muestra de los cam-
pos que deberán ser usados para la aplicación de riesgos.
Figura 1.55 Aplicación de factores de riesgos probables sobre la programación y sobre los costos
81
1.9.8 Duración trapezoidal

Para mejorar la programación en la fase de construcción, se presenta a con nuación
un procedimiento para el cálculo de la duración de la construcción de una planta de
proceso desde su inicio.
La duración es calculada usando la técnica trapezoidal, la cual toma base las horas
hombres directas, densidad de labor y si la ruta crí ca está por el área de procesos;
toma como variables la fase de ascenso, el pico de la construcción y el descenso de
la misma.
a. Definiciones
Alcance: Horas hombre directas de la construcción que se ubica dentro del límite

de baterías. Incluye solo trabajo directo, una porción de horas hombre indirectas
y un porcentaje por la no ubicación del personal total.
Ascenso: En meses, periodo de incremento del empo desde el inicio de la cons-

trucción hasta llegar al pico de trabajadores, basado en juicio experto.

Pico: En meses, periodo de máximo recursos.

Descenso: En meses, periodo de descenso de la construcción desde el final del


pico hasta la completación de la misma, basado en juicio experto.

Horas hombre efecƟva por mes: Descontar entre un 10 % a 15 % por 4 1/3 de

semanas por mes, son las horas hombre usadas para completar los trabajos, no
incluye ausen smo, enfermedad, vacacione u otro empo de no-produc vidad no
incluido en el alcance.
Nivel de densidad (pie2 por persona): Los valores de densidad en los trabajos

dentro del límite de baterías. Podría disminuir la produc vidad.
Figura 1.56 Esquema de Cálculo de Duración Tipo Trapezoidal.
82
b. Bases de cálculo
Nivel de densidad de los trabajos (ver las tablas de densidad)
Pico de personal = Área de Limite de baterías (Nivel de densidad = ----- Persona
Horas hombre efec vas / hombres mes
Horas Trabajadas semanalmente en si o x 88 % × 4 ⅓ = ----- horas
Ascenso = Fundaciones + Equipos + Tuberías = ------- meses (usar la tabla de
par ción)
Duración del pico: X
Fórmula usada:
Figura 1.57 Fórmula para el cálculo de la duración po trapezoidal
El siguiente es un ejemplo del cálculo de duración de la construcción de una planta

FCC (Fraccionadora Cracking Catalí ca) usando la técnica Trapezoidal.
c. Datos
Área = 320 pies x 200 pies = 64 000 pies2
Alcance horas hombres = 445 000 horas hombre
Horas hombre indirectas 10 % de las del alcance = 44 500
Es mado de disponibilidad 15 % = 66 700
Total horas hombre = 556 200 para evaluar
Figura 1.58 Esquema duración po trapezoidal con alcance de horas hombre

83
 No se enen restricciones por el recurso personal

 Nivel de densidad de trabajo (200 pies2/persona) = 200 (Ver tabla de densidad)
 Pico de personal = 64,000 pies2/200 pies2/persona = 320 persona
 Horas hombre efec vas por mes = 40 x 80 % x 4 ⅓ = 53 horas
 Ascenso (juicio experto) = 3 + 2 + 5 en meses (*) = 10
 Para el cálculo del ascenso, se tomará la siguiente información en cuanto a las
siguientes ac vidades macro y la duración es en meses:
(*) Figura 1.59 Valores tomados para el cálculo de los empos en ascenso
 Descenso ( juicio experto ) = 6 meses
d. Cálculo de X
Tabla 1.19 Aplicación de fórmula para duración trapezoidal
Sea:
X = 3 ½ meses
Luego el total de duración de la construcción = 10 + 3 ½ + 6 = 19 ½ meses.
84
Tabla 1.20 Cálculo de densidad
MAMPOWER CONSTRUCTION PRODUCTIVITY VERSUS

DENSITY MAN CONSTRUCTION PRODUCTIVITY AND
MANPOWER LOADING (SQUARE FEET PERMAN)
USA USA & UK
DIRECT EUROPE DIRECT
HRE S/C HRE & ESTIMATE COMPLED FROM ACTUAL
S/C BASIS EXPERIENCE OF:
FLUOR
Applicable to process areas (battery limits)structures and KELLOGG
building. STEARNS ROGER
JUMBO JUMBO LARGE 300 Does Not Apply To Offstes BECHTEL
NOTE: ON UK SITES, IN
ADDITION TO LOWER
LARGE PROJECT PRODUCTIVITY, THE
LARGE 250 SUBCONTRACT-DIRECT HRE EFECTIVENESS OF CRAFT
LUC OPERATIONS LABOR REDUCED DUE
JUMBO PROJECT-USA A EU- TO:
ROPE
• Lak of Discipline
SQUARE FEET PER MAN
• Poor Adtitude/Morale
LARGE 200 • Shorter Direct Work Perlod
LARGE PROJECT • Hight Absentensiam
SU B C ON T R AC T- E U RO - • Qualy of Supervision
PEAN & USA OPERATIONS • Long or/Higher Manpower
Levele
• (Management-Resource
150 Control)
JUMBO PROJECT-10.00
MM FIELD MHS
100 LARGE PROYECT - 2.0-
SMALL SMALL SMALL LARGE PROJECT
10.00 MM FIELD M.H.S.
DIRECT HRE USA
SMALL PROJECT - 0.5
MM FIELD M.H.S
50
SMALL SHORT-TERM PROJETS (shut

downs/revamps) with crash programa and
special attantion to planning and superviacry
control
1.0 1.1 1.2 1.3

MULTIPLER BUDGET ESTIMATE (DIRECT
MANHOURS)
85
1.10 Programación y secuenciación de las actividades de un

proyecto
1.10.1 Introducción
Programación es un término común en el vocabulario diario, pero a veces la definición
que se conoce no es la indicada. Actualmente, no es muy común u lizar el término
programación, en vez de programar.
Un programa es un plan tangible o documento, tal como el programa de clases o de la

salida de autobuses. Un programa dice cuándo supuestamente sucederán las cosas,
muestra el empo de ciertas ac vidades y responde a preguntas como: «Si todo va
bien, cuándo sucederá un evento en par cular». Por ejemplo, frente a preguntas
como: «cuándo sirven la cena» o «cuándo sale el bus a Trujillo» se puede responder
la cenase sirve a las 7:00 p. m. o se puede dar una respuesta (dependiendo de las
ac vidades previas).
Así, la pregunta «cuándo» puede ser respondida por empo o por secuencia de infor-
mación obtenida del programa.
Si se toma en cuenta que algunos eventos ocurren de manera impredecible, luego los
mismos hacen cambios en el programa. Así, un autobús sale a las 8:00 am, a menos
que el mantenimiento del mismo se retrase. A su vez, se pueden usar los amor gua-
dores de empo para hacerle frente a la incer dumbre. La programación está relacio-
nada con dar el empo de inicio y la finalización de cada tarea o dar el empo más
seguro para completar la ac vidad.
En las obras, esto es más complicado porque se debe asignar recursos a ac vidades
que se sabe están rodeadas de incer dumbres.
Los modelos formales ayudan, primero, a comprender los problemas de programa-

ción y, luego, a encontrar una buena solución. El uso modelos matemá cos, rela vos
a la programación, ha otorgado soluciones técnicas y prác cas. No obstante, existen
tres pos de obje vos que prevalecen en toda programación:
Turnaround: Medida de empo para completar una tarea

Timeliness-puntualidad: Medida de conformidad de la terminación de una tarea
con respecto a la fecha tope.

Throughput-endimiento: Medida de can dad de trabajo completado durante un
periodo de empo determinado.
Estos modelos pueden ser está cos, cuando no existen cambios, (por ejemplo, nuevas
ac vidades o sobre empo en las existentes) y dinámicos, (cuando aparecen nuevas
86 ac vidades y aplican sobre empo.
Finalmente, cuando se asume que se conoce con certeza el modelo se llama deter-
minís co; pero, cuando se reconoce incer dumbre con aplicación de distribución de
probabilís co, el modelo es llamado estocás co.
Programación es un cuerpo de conocimientos acerca de modelos, técnicas y cono-

cimientos rela vos a sistemas reales, a los cuales pueden ser anexadas situaciones
reales como eventuales.
El plan de trabajo se desarrolla en la fase de programación y es un conjunto de tareas

o ac vidades que están vinculadas entre sí por relaciones lógicas.
Las ac vidades son elementos de trabajo fundamentales de un proyecto. Son el me-
nor nivel de la EDT y la más pequeña subdivisión de trabajo que directamente concier-
ne al planificador del proyecto.
Estas tareas o ac vidades con enen la siguiente información:
Descripción Calendarios
Duración Tipo de ac vidad
Recursos Códigos
Costos Usuarios
Materiales Gastos
Equipos Notas
Restricciones Tipo de ac vidad
Predecesoras Tipo de riesgos
Sucesoras Tipo de avance
Al ser diseñadas posteriormente, se registran en un so ware que calcula el empo total

de un grupo de ac vidades.
Este empo total representa la duración es mada de ejecución de los trabajos.
Ejemplo
Plan de trabajo que muestra el uso de Primavera 6 R8.3:
87
Figura 1.60 Plan de trabajo de un poliducto
88
Existen en la fase de programación varios métodos como:
Gan

Diagrama de empo camino


Ritmo constante

Actualmente, existe una serie de herramientas de programación como: MS Project,

Primavera 6, Pert Master Risk 8.0, Open Plan que permiten interactuar con los méto-
dos antes mencionados, que otorgan a los gerentes de proyectos, administradores,
planificadores, programadores y controladores de obras una serie de informaciones
que permitan determinar el estado del proyecto como también su pronós co de fina-
lización en empo y costos.
1.10.2 Método de Gantt

Representa las ac vidades en el empo. Se representa en un plano de dos dimensio-
nes: empo y ac vidades. Puede ser usado para cualquier po de proyecto.
Este método es también conocido como el Diagrama de Barras, para ello se debe
establecer:
Nombre de la ac vidad

Duración de la ac vidad

Una escala de empo para todas las ac vidades


Las secuencias lógicas de las ac vidades


Un ejemplo de este método es la figura 1.60.
1.10.3 Método tiempo camino

Es una variación del Diagrama de Gan , usado específicamente para obras lineales
como: construcción de carreteras, construcción de túneles, construcción de canales,
tendido de líneas y torres de alta y media tensión, construcción de una línea férrea,
poliductos, gasoductos.
En este po de diagrama, además de representar las ac vidades y sus duraciones en

barras, también se toma en cuenta la duración total del proyecto y se revisa el empo
transcurrido y cuál es el avance.
89
90
El siguiente es un diagrama para la instalación de 1 000 ml de tubería:
Figura 1.61 Plan de trabajo el método empo camino

1.10.4 Método de ritmo constante

Llamado empo series de producción, consiste en la ejecución de un plan masivo de
construcciones iguales o similares en el que se da un factor repe vo.
Una par cularidad de este método es el empleo óp mo de los recursos (mano de

obra, equipos y herramientas) que aplica el principio de línea de producción, donde el
producto es fijo y son los trabajadores los que se mueven.
Una de las ventajas de este método es que se mejora los empos de ejecución de las
tareas, rendimientos y produc vidad.
Figura 1.62 Plan de trabajo el método ritmo constantes
A con nuación, se muestra un ejemplo de programación lineal (trenes de trabajo)

de un edificio:
91
Figura 1.63 Plan de trabajo dividido en áreas específicas
Como se puede apreciar en el gráfico anterior, cada tarea (por ejemplo: la construc-
ción de la estructura de un piso) se divide en porciones pequeñas que pueden ser
construidas en un día de trabajo.
La can dad de trabajo (ya sea kg de fierro, m2 de encofrados, m3 de concreto, toneladas

de estructuras, pulgadas de soldadura, ml de cables eléctricos, conexionado de ca-
bles, etc.) deben ser equivalentes en cada sector. Es decir, todas cuadrillas deben estar
balanceadas para avanzar diariamente el mismo metrado por día por cada ac vidad.
Figura 1.64 Plan de trabajo con ubicación de cuadrillas
1.11 Técnica de la Curva Planificada «S»

Esta técnica de análisis y control de proyectos fue desarrollada por I.G. Elliot y I.R. Tigge-
man, ambos ingenieros de programación de la empresa de electricidad de Australia del
Sur en 1978, y difundida a nivel mundial a par r de 1980.
El obje vo principal es comparar el porcentaje de obra planificado vs. el avance real

logrado en un momento de la «fotogra a del proyecto». Indica el nivel de desviación
existente entre lo planificado y lo real, permite pronós cos y tendencias del proyecto,
la cual puede ser de tal magnitud que implicaría una reprogramación de ac vidades.
En muchas obras, se u liza como pago en función del avance real.
1.11.1 Definición por PMI

Representación gráfica de los costos acumula vos, las horas de mano de obra, el
porcentaje de trabajo y otras can dades, trazados en relación con el empo. Se u liza
para representar el valor planificado, el valor ganado y el costo real del trabajo del
proyecto.
92
El nombre proviene de la forma de «S» de la curva (más uniforme al principio y al

final, y pronunciada en el sector medio), producida en un proyecto que comienza
despacio, se acelera y disminuye al final.
1.11.2 Definición general

Es la tendencia, en términos porcentuales, que posee todo proyecto. Se grafica en dos
ejes X y Y. En el eje X se representa el empo (horas, días, semanas, meses, años) y en
el eje Y el porcentaje (que varía de un 0 % a un 100 %), costos, horas hombre,
toneladas de acero, metros cúbicos de concreto, m2 de madera, pulgadas de soldadura,
instalación de equipos, pruebas hidrostá cas, can dad de Rayos X.
Figura 1.65 Curva «S» pica, el eje X en semanas y el eje Y en porcentaje
Los programas de computadora (Primavera P6, Project, Open Plan) con enen una ru-
na para calcular el pronós co de porcentaje de conclusión del trabajo en cualquier
momento dado. Este método es fiel y proporciona una fotogra a de lo realizado y lo
que falta por realizar. La curva «S» señala el porcentaje de celeridad de avance del
trabajo, que es más bajo al inicio y al final de la ac vidad.
Esta situación se debe a que, al comienzo del trabajo, se requiere empo para:
Familiarizarse con los trabajos


Levantar planes detallados por empos cortos a dos semanas


Obtener materiales en la zona de trabajo


Documentación, úl mas revisiones aprobadas para la ejecución del proyecto,


como planos y especificaciones técnicas.

Permisos de trabajos

93
Al término de la jornada de trabajo, el avance se reduce debido a la revisión de los

equipos a devolver (herramientas), limpieza del área del trabajo, medio ambiente,
espera de transporte. Por lo que, en la fase intermedia, se debe compensar los efectos
del comienzo y final.
PRODUCCIÓN
03/08/2015-
03/08/2015
Charlas de Seguridad
Buscar Herramientas
Trasladarse a los frentes
de Trabajo 03/08/2015-03/08/2015 03/08/2015-03/08/2015 03/08/2015-03/08/2015
Permisos de Trabajo Personal se prepara Personal iniciando Personal entregando
para almorzar Labores en forma lenta herramientas
07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00
03/08/2015-03/08/2015 03/08/2015-03/08/2015 03/08/2015-03/08/2015

Producción hasta Almuerzo Producción hasta
Las 11:15 a.m. Las 4:30
Figura 1.66 Secuencia de trabajos desde el inicio y hasta el término de la jornada
Como se evidencia en la Figura 1.66, la producción empieza a las 8:00 a. m. hasta las
11:15 a. m. y reanuda su producción a las 2:00 p. m. hasta las 4:30 p. m., es decir, bus-
cando una tendencia po curva «S».
1.11.3 Definición matemática

Un requisito fundamental para el empleo de la curva «S» es lograr una ecuación que
exprese su forma. El reemplazo de los extremos curvos por segmentos rectos permite
emplear ecuaciones del po Y = a x + b. Ahora bien, esto generaría una expresión de
tres etapas para cada línea recta, con tres valores diferentes de la intersección b y dos
valores para la inclinación a. Es fac ble preparar una tabla de tal expresión, pero no
resulta tan conveniente para la programación como una sola ecuación descrip va de
la curva.
Si se toma una función sinusoidal y se examina la porción situada entre -π/2 ≤ x ≤ π/2
(suponiendo que este intervalo representa la duración del proyecto y que el intervalo
–1 ≤ y ≤ 1 representa la escala hasta el 100 %) se ob ene la gráfica siguiente:
94
Figura 1.67 Gráfica de función sinusoidal
Para relacionar completamente la función sinodal con la curva de la ac vidad, debe

trasladarse el origen de la gráfica (Figura 1.67) de manera que coincida con el cero del
empo transcurrido y el cero del porcentaje de conclusión.
El punto en el cual ocurre esto es:
Y = -1 y X = - π/2
Por consiguiente, la curva Y-1 = sen(x-π/2), donde 0 ≤ x ≤ π/2 y 0 ≤ y ≤ 100 %, es una

descripción completa de la curva de ac vidad que se muestra a con nuación:
Figura 1.68 Traslado del punto de origen
95
Sin embargo, en la figura, el 100 % representa dos unidades en la escala Y, de manera

que debe introducirse un factor de 100/2 para que Y exprese un porcentaje. La ecua-
ción se convierte entonces en:
a. Ecuación 1
Si la curva describe una actividad de d semanas de duración, entonces el inter-
valo 0 ≤ x ≤ π debe dividirse entre d semanas. Además, si han trascurrido e semanas
de la ac vidad de la semana d, entonces el valor de x se halla representado por:
b. Ecuación 2
Por lo que la Ecuación 1 toma la siguiente forma más ú l:
c. Ecuación 3
Donde:
p: porcentaje de conclusión
d = duración de la ac vidad considerada (duración del proyecto)
e = empo transcurrido de dicha ac vidad
Si a se aplica la ecuación 3 para ac vidades que abarcan hasta 22 unidades de em-
po de duración, se produce la tabla siguiente:
96
Tabla 1.21 Distribución Porcentual
97
1.11.4 Curvas «S» por Primavera P6

Primavera P6 facilita la implementación de una serie de curvas, las cuales pueden ser
u lizadas de acuerdo al po de trabajo o disciplina a desarrollar.
Las obras civiles, por lo general, son las primeras en ejecutarse y su producción de
trabajo es fuerte desde el principio porque debe dar frente de trabajo a las obras me-
cánicas (como el montaje de equipos e instalación de estructuras metálicas y tuberías,
cuya tendencia de trabajo se asemeja a una curva «S»).
Los pos de curvas que Primavera P6 proporciona son los siguientes:
Figura 1.69 Curvas predefinidas por Primavera P6
Las curvas proporcionadas por Primavera P6 se aplican en el momento en que se

ingresan los recursos a las ac vidades en el campo denominado «Curve», como se
muestra en la siguiente gráfica:
98
Figura 1.70 Campo donde se ingresa el po de curva
99
1.11.5 Construcción de la curva «S»

La curva «S» de construcción o de ejecución de un proyecto se construye a par r del
diagrama de Gan o de barras. El porcentaje de ejecución programado se puede ex-
presar en función de: el empo de ejecución de las ac vidades, del costo, de las horas
hombre o de cualquier otra variable que se juzgue significa va para la planificación
del proyecto.
En el cuadro siguiente, se muestra el diagrama de barra de un proyecto determinado.

En base a la duración de las ac vidades, se coloca los porcentajes acumulados que se
esperan lograr para cada ac vidad en función del empo transcurrido. Al lado dere-
cho del diagrama de barras siguiente, se ha colocado el valor ponderado de la ac vi-
dad en función de la duración (w) y, en la parte inferior, el porcentaje que se espera ir
acumulando para lograr la ejecución del proyecto, es decir, el porcentaje de progreso
sico programado. Con estos datos, se procede a construir la curva «S» de progreso
sico programado que se muestra en la figura siguiente.
Figura 1.71 Diagrama de barras aplicando porcentajes
A con nuación, se muestra la gráfica de los datos de la Figura 1.71:
100
Figura 1.72 Gráfica de Curva «S»
El cálculo del porcentaje de conclusión del trabajo compuesto requiere de:

Examinar la conclusión proporcional de cada ac vidad.
 Realizar la sumatoria para dar valor porcentual de completación para la totalidad

del proyecto.
Datos:
D1, D2, D3,………Dn son los empos de duración para las ac vidades 1, 2, 3,…….n.
 X1, X2, X3,……Xn es el porcentaje de conclusión de cada ac vidad.

 Máximo cada ac vidad puede llegar a un 100 % acumulado.
 Concluido en su totalidad y se definirá X = 100 %. Ahora bien, si algún valor de Xi
es menor del 100 %, n.
Cálculos:
El producto Xi Di representa el empo real empleado en cualquier ac vidad de
construcción a esa altura.
 D1 + D2 + D3……..+ Dn serán iguales a D, la suma de los empos de construcción
para la totalidad del trabajo. En empos intermedios, cuando cualquier valor de
X es menor del 100 %, el porcentaje de conclusión de la totalidad del trabajo (X)
puede determinarse calculando la proporción de trabajo total efectuado de la si-
guiente manera:
X = (D1X1 + D2X2 + D3X3………DnXn) * 100 %

D 101
Ecuación 4
Resultado final:
Ecuación 5
Los valores Xi de la ecuación 5 deben derivarse mediante el empleo de la curva «S»
a fin de proporcionar los valores corregidos de conclusión en porcentaje.
Construcción de la curva «S»

Plan de trabajo con horas hombre asignadas en cada ac vidad:
Figura 1.73 Diagrama de barras con horas hombre asignadas
Aplicación de las tablas de distribución porcentual de acuerdo al periodo de empo

(ver tabla 1.21):
102 Figura 1.74 Diagrama de barras con porcentajes de acuerdo a la tabla 1.21
En cada periodo se mul plica el valor de las horas hombre de cada ac vidad por el
valor %, por ejemplo para la ac vidad A1:
Primer periodo: Se mul plica 120 horas hombre x 38.9 % (tabla 1-19): 46.7
horas hombre
Segundo periodo: Se mul plica 120 horas hombre x 100 % (tabla 1-19): 120
horas hombre
Así sucesivamente para cada ac vidad:
horas
ACTIVIDAD TIEMPO
hombre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A1 120 47 120
A2 240 37 168 240
A3 86 4 20 50 78 86
A4 128 10 50 82 128
A5 60 3 14 35 54 60
A6 24 1 6 14 22 24
A7 94 14 66 94
A8 34 5 24 34
A9 240 93 240
A10 120 120
1146
Figura 1.75 Diagrama de barras con horas hombre acumuladas de acuerdo a los porcentajes por
periodo
103
Para el cálculo del empo 1 de la ac vidad A1, se ha procedido de la siguiente manera:

Se suma en forma ver cal las horas hombre de cada periodo de empo. Luego se rea-
liza un acumulado por periodo de empo y estos valores se llevan a porcentajes. Con
estos datos finales se construye la curva «S».
Para la ac vidad A1, se procede de la siguiente manera:
Primer periodo: Como es primer periodo de empo se toma el mismo 46.7 horas

hombre
Segundo periodo:

Se calcula el incremento porcentual en este segundo periodo: se resta

100 % – 38.9 % y este valor se mul plica por el valor total de horas hombre de
la ac vidad.
Valor del incremento en %: 61.1.
Valor de horas hombre: 120 × 61.1 % = 73.32.
Valor redondeado: 73.
Así sucesivamente para cada ac vidad.
Figura 1.76 Diagrama de barras con porcentajes acumulados por periodo
A con nuación, se muestra la gráfica de estos datos porcentuales:
104
Figura 1.77 Curva «S» concluida
Esta curva obtenida se debe comparar contra las curvas «S» planificadas teóricas y, además, se debe revisar el criterio que a la mitad
del empo del cronograma no debe presentar más del 50 % del progreso planificado.
105
106
Figura 1.78 Porcentajes de una curva de un plan (pespunteada) y los de la curva «S» teórica, como también indicación de los valores a la mitad
del empo del proyecto
Se ha manifestado que a la mitad del empo del proyecto se planea llegar a un 58 % del mismo, lo que quiere decir que la produc-
ción debería darse en forma lineal y constante desde el inicio del proyecto.
Lo anterior podría lograse si las ac vidades se realizaran con máquinas automá cas o
robots, por ejemplo:
Construcción de tanques de crudo
Construcción de esferas de gas

Soldadura de tuberías
Montaje en líneas de ensamblaje de autos
Para los casos donde las ac vidades usan recursos como la mano de obra, se debe
revisar la curva debido a la forma de producción que ella manifiesta.
A con nuación, se muestra una serie de curvas que indican tendencias de porcentajes
por el po de ac vidad:
PORCENTAJE TEÓRICO ACUMULADO VS. TIEMPO

DETALLE: ESTRUCTURAS QUE SON ESENCIALMENTE EDIFICIOS O TRABAJOS DE CONCRETO
100
90
80
70
% EJECUTADO ACUMULADO
FUNDACIONES Y OBRAS
DE CONCRETO
60
TOTAL
50
40
30
ACERO ESTRUCTURAL, MAMPOSTERÍA,
E INSTALACIÓN DE EQUIPOS
20
TUBERÍA Y CHAPA
10
ELÉCTRICO
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% ACUMULADO DE TIEMPO
APÉNDICE “J”
Figura 1.79 Porcentajes de progreso planificado por po de ac vidad

107
108
Figura 1.80 Horas hombre por periodo y acumuladas por disciplina de trabajo: concreto, electricidad, instalación de acero
estructural, pintura, fabricación e instalación de tuberías, aislamiento térmico
A con nuación, se ilustra un resumen de curvas «S», en función de la una EDT y un Plot
Plan de una planta de proceso de hidro sulfuración:
Figura 1.81 Plot plan de una planta de proceso de hidro sulfuración

109
Figura 1.82 EDT de una planta de proceso de hidro sulfuración
110
Figura 1.83 Curva de progreso en base de EDT de una planta de proceso de hidrosulfuración
111
1.12 Reprogramación de un proyecto

A menudo, se ende a usar los términos reprogramación y replanificación del mismo
modo, pero enen diferentes sen dos. Reprogramar se refiere a cambiar de fechas,
por lógica mientras se man enen fijos los recursos y el alcance. Replanificar implica
cambiar la can dad de trabajo (o los recursos). Replanificar es más amplio que repro-
gramar. Replanificar un proyecto puede hasta cambiar la filoso a del proyecto, por
eso, se puede planificar una sola vez y pero reprogramar varias veces.
Una vez que se ha iniciado un proyecto, es posible que durante su ciclo de vida se
presente una serie de eventos o circunstancias que pueden impactarlo en empo y
costos, tales eventos o factores pueden ser:
Eliminación de ac vidades, debido a que no existen o no son parte del contrato


Inclusión o adicional de nuevas ac vidades, el alcance original no las contemplo


Aumento de can dades de obra


Disminución de can dades de obra


Variación en la fecha de entrega de materiales y equipos


Medios atmosféricos

Sindicatos

Polí cas de gobierno


Huelgas

Desastres naturales

Paralización de la obra

Ajuste presupuestario

Económica

Recursos de mano de obra escasos


Conflicto con las comunidades


Mo vos ecológicos

Estados de equipos

1.12.2 Procedimiento
El procedimiento que se debe seguir es el siguiente: los interesados en proyecto de-
ben evaluar el compromiso original de fecha de entrega y, según el análisis, pueden
determinar una nueva fecha de entrega.
Este análisis se realizará sobre las ac vidades en ejecución, las que no se han ejecuta-
112 do aún y las nuevas ac vidades si las hubiera.
A las ac vidades que con núan, se les calcula y aplica:

Nueva fecha de inicio (si no han iniciado)
Nueva fecha de finalización (si estuvieran en ejecución)

Asignar nuevas horas hombre a las ac vidades (donde aplique)
Asignar duración a las ac vidades nuevas y a las existentes
Establecer nuevas estrategias de construcción
Calendarios a los recursos adecuados
Con esta información, se hace una nueva corrida al programa, se revisa la nueva fecha
de finalización del proyecto y se verifica que el inicio de la reprogramación empiece
en el úl mo valor real obtenido en la obra. Se deben conservar y mostrar en una sola
gráfica: la programación original y las reprogramaciones anteriores (si las hubiera).
Por ejemplo, en la siguiente gráfica, se observa una desviación muy fuerte entre el
avance planificado y el avance real (como 2100 pulgadas de soldadura) y, por la ten-
dencia que viene obteniéndose en los avances reales, la curva ende a seguir abrién-
dose respecto al avance planificado:
Figura 1.84 Comparación de % progreso planificado vs. % real
113
Entonces, se decide reprogramar los trabajos pendientes, lo cual puede implicar:

Incrementar recursos
 Nuevo calendario de trabajo

 Suministrar máquinas automá cas de soldadura
 Subcontratar parte del trabajo
 Pago de bonos de producción
 Cambios en la línea de producción
Figura 1.85 Curva reprogramada (línea pespunteada) la cual parte del úl mo % progreso real y llega a
la fecha final planificada.
Para determinar la nueva curva de progreso reprogramada, se debe suponer que se

está al final del 4.° periodo del cronograma siguiente mostrado, con unos avances
reales en las ac vidades 1, 2 y 3. Para esa fecha, se requiere una reprogramación de
proyecto, debido a que el desfase entre el % avance planificado y el % avance real es
muy alto.
114
Figura 1.86 Porcentajes sobre las ac vidades a reprogramar tomando en cuenta los valores de la
tabla 1.21
Para reprogramar el plan mostrado al cierre del empo 4, se debe hacer lo siguiente:
1. La ac vidad A1 está concluida al 100 %, se deja como tal. Las HH ganadas son 120 y
las HH a reprogramar son, por lo tanto, 0 (HH planificadas – HH ganadas al corte).
115
2. La ac vidad A2 ene un avance real del 40 %. Las HH ganadas son 96 y ene, por lo
tanto, 144 HH a reprogramar. Estas HH a reprogramar se decide, con el Equipo del
Proyecto, que pueden ser realizadas en 2 periodos de empo después de la úl ma
fecha de actualización. Los porcentajes que se aplican son tomados de la tabla valores
para la curva de progreso o se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.
3. La ac vidad A3 ene un avance real del 30 %. Las HH ganadas son 25.8 y ene, por lo
tanto, 60.2 HH a reprogramar. Estas HH a reprogramar se decide, con el equipo del
proyecto, que pueden ser realizadas en 3 periodos de empo después de la úl ma
para la curva de progreso o se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.
tanto, 128 HH a reprogramar. Estas HH a reprogramar se decide, con el equipo del
para la curva de progreso, se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.
para la curva de progreso, se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.
proyecto, que pueden ser realizadas en 5 periodos de empo a par r del periodo
6. Los porcentajes que se aplican son tomados de la tabla valores para la curva de
progreso, se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.
116
proyecto, que puede ser realizada en 1 periodo de empo a par r del periodo 12.
Los porcentajes que se aplican son tomados de la tabla valores para la curva de pro-
greso, se pueden haber aplicado otros porcentajes diferentes.
La siguiente gráfica muestra tres curvas: la del % de avances planificados, la de los %

de avances reales y la de % de avances reprogramados.
Figura 1.87 Gráfica de los porcentajes programados, reales y reprogramado
En esta fase de reprogramación, se pueden incluir otras ac vidades producto de adicio-

nales aprobadas oficialmente por los interesados al proyecto. 117
1.13 Métricas de control de un proyecto

El control de las ac vidades o seguimiento de las mismas es parte del éxito de todo
proyecto, además nos permite determinar el valor exacto del avance real.
Para lograr este control, es necesario que las ac vidades sean totalmente tangibles,
que puedan ser evaluadas sicamente. Por ejemplo:
Limpieza del terreno – evaluada por ha
Trazo – evaluada por m2


Excavación – evaluada por m3


Pintura – evaluada por m2


Encofrados – evaluada por m2


Acero – evaluada por kg


Andamios – evaluada por m3 o por cuerpo instalado


Demolición de concreto – evaluada por m3.


Vaciado de concreto – evaluada por m3


Instalación de estructuras – evaluada por Ton


Cableado – evaluada por ml


Conexionado – evaluada por puntos de conexión


Equipos – por unidad de equipos instalados


Instrumentos – por unidad de instrumentos instalados


Soldadura – evaluada por junta soldada


Tendido de tuberías – evaluar por ml


Fabricación de tuberías – por junta habilitada


Pruebas hidrostá cas – por tramos definidos.


Bandejas – evaluada por ml


Tratamientos térmicos – evaluada por tratamientos realizados


Rayos X - evaluada por RX realizados


Prueba de lazos de instrumentos – evaluada por lazo realizado


Cajas de conexión – evaluada por caja instalada realizada


Cuando se logran la medición de ejecución de ac vidades (realizada cada cierto pe-

riodo) es conver da a un valor general total del proyecto, denominado porcentaje
real del proyecto, y este valor es ploteado para ser comparado contra los valores de
porcentaje programados.
118
1.13.2 Lineamientos
Para lograr una adecuada medición de los trabajos planificados, se debe revisar los
siguientes puntos:
Establecer el documento donde se registrarán las mediciones
 Informar sobre qué personas están autorizadas para aprobar las mediciones
 Establecer los pasos a medir
 Los pasos deben ser tangibles
 Ser medidos por periodos cortos y determinados (por ejemplo: todos los días a las
11 a. m.)
 Establecer un pequeño dibujo de lo que se va medir
 Comparar la medición contra lo planificado
 Disponer de los planos aprobados para construcción
 Disponer de las especificaciones técnicas del trabajo
 Redactar un informe de lo que se ha medido y de cuánto falta para completar el
trabajo
 Registrar la can dad de recursos que componen la cuadrilla de trabajo
 Registrar el empo que la cuadrilla le dedica al trabajo planificado
 Registrar los componentes de la logís ca del trabajo planificado
 Registrar las caracterís cas inherentes al trabajo (como: altura, velocidad del vien-
to, espacio confinado, iluminación, temperatura, densidad de labor, idoneidad de
herramientas y materiales, idoneidad del recurso humano)
 Comparar la medición con la medición que tenga el jefe de la cuadrilla de trabajo
 El personal dedicado a esta ac vidad debe permanecer en el área donde se desa-
rrolla el trabajo
 Informar en caso de estar realizando trabajo no planificado y documentarlo
1.13.3 Procedimiento
Procedimiento que se puede seguir en caso de que la ac vidad sea muy general. Para
poder evaluarla de forma tangible, haga lo siguiente:
1. La ac vidad será dividida en pasos.

2. Cada paso debe tener un peso en función de las horas hombre directas.
3. La suma de las horas hombre de todos los pasos debe ser igual a la de la ac vidad.
4. A cada paso se le calcula el porcentaje respecto al total.
5. La definición del paso debe ser clara y tangible para su medición.
119
120
Un ejemplo de este procedimiento es el que se muestra a con nuación:
Tabla 1.22 Cálculo del avance por pasos

Se evalúa, por ejemplo, la ac vidad fundación en la cual se evidencian los recursos

asignados a cada paso como también el valor en horas hombre ganadas.
La sumatoria de las horas hombre ganadas se divide entre las horas totales planifica-
das para obtener el Porcentaje de avance de la ac vidad.
1.13.4 Controles
Usando el procedimiento anterior, se puede obtener can dades equivalentes del tra-
bajo planificado.
Por ejemplo, la siguiente ac vidad: suministro, transporte, preparación y colocación

de acero refuerzo:
La ac vidad como tal se evalúa por kg, pero también se puede dividir en una serie de
etapas para su mejor evaluación. Esta puede ser diseñada de la siguiente forma:
Tabla 1.23 Cálculo del avance de la actividad suministro, transporte, preparación y colocación de
acero refuerzo por valores equivalentes
Otro ejemplo de evaluación de una ac vidad de fundaciones de concreto por valores

equivalente es el siguiente:
Tabla 1.24 Cálculo del avance de la actividad fundaciones por valores equivalentes
121
122
Otro ejemplo de evaluación de una ac vidad de montaje de estructuras metálicas por valores equivalentes se muestra a
con nuación:
Tabla 1.25 Cálculo del avance de la actividad fundaciones por valores equivalentes
Capítulo
Uso de Primavera P6 para

2 incrementar y mejorar la gestión
de un proyecto
2.1 Introducción
Se empezará por ingresar a Primavera P6 R8.3; para ello se deberá hacer clic al ícono de
Primavera que, por lo general, se muestra en el escritorio, tal como lo muestra la figura
siguiente:
Figura 2.1 Ícono Primavera P6 R8.3
Al ingresar a Primavera P6 R8.3, se solicitará la Password (Contraseña) como se mues-

tra en la siguiente gráfica:
Figura 2.2 Ingresar contraseña P6 R8.3
En esta ventana se realizarán los siguientes pasos:
1. Ingrese en el campo Password: admin.
NOTA: Esta contraseña puede (y es recomendable hacerlo) modificarse, por cues o-

nes de seguridad y protección de los datos en los proyectos que están en desarrollo o
guardados en la base de datos de Primavera. Para cambiarla, lo cual se realizará más
adelante, se debe entrar en el menú principal – comando edit preferences.
123
124
2. Haga clic en la opción OK, para aceptar ingresar en Primavera P6 R8.3. Posteriormente, Primavera P6 R8.3 entregará la
siguiente figura 2.3.
2.2 Vistas principales del menú

Figura 2.3 Pantalla Inicial P6 R8.3

Capítulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y
mejorar la gestión de un proyecto
2.2.1 Características de la pantalla de P6 R8.3

A con nuación, se detallan las caracterís cas de la pantalla de P6 R8.3:
1 Indica el código y el nombre del proyecto que está ac vo. En este caso, es el
proyecto Poliducto Talara Piura.
Figura 2.4 Proyecto ac vo
Es el menú principal, de donde se desprenden submenús para desarrollar

2
cualquier po de proyecto.
Figura 2.5 Menú principal
Desde el menú principal podemos realizar las siguientes principales ac vidades:
File (Archivo)
Este comando es u lizado, básicamente, para abrir o crear, imprimir, exportar e im-
portar proyectos. A con nuación, se detalla cada uno de los componentes de este
comando File.
Figura 2.6 Comando File

125
Edit (Editar)
Este comando o menú es u lizado sobre las ac vidades para editarlas y posterior-
mente realizar otra operación rela va a la misma.
Figura 2.7 Comando Edit
View (Vista)
Este comando o menú sirve para visualizar o mostrar la información de acuerdo a
las necesidades del usuario.
126
Figura 2.8 Comando View
Project (Proyecto)
En la parte superior del menú principal de P6 8.3 se muestra Project.
El comando Project ofrece el soporte orientado a:
Asignar, crear o editar ac vidades

Asignar recursos
Crear EDT
Asignar gastos
Crear y asignar línea base a un proyecto
Asignar documentos
Asignar límites al proyecto
Asignar a la persona que recibirá o requiere cierta información del proyecto, la
cual se definió en la OBS
Sobre riesgos podemos: agregar, editar, asignar o eliminarlos
Para trabajar con este comando, se debe tener ac vo un proyecto. Estará desac va-
do mientras no se tenga un proyecto abierto.
Figura 2.9 Comando Project
127
Enterprise (Empresa)
El comando Enterprise sirve para:
Visualizar los proyectos existentes en la base de datos de Primavera

Visualizar y agregar EPS
Ver las agrupaciones de los proyectos en Portafolios
Crear y editar recursos
Visualizar y agregar una OBS
Crear y asignar códigos a los proyectos
Crear y asignar códigos a los recursos
Crear y asignar códigos a las ac vidades
Crear y editar campos personalizados
Crear y asignar calendarios
Visualizar y crear curvas, para asignarlas después a los recursos
Visualizar y crear plan llas de pasos (Steps) que servirán para la evaluación sica
de las ac vidades
Figura 2.10 Comando Enterprise
128
Tools (Herramientas)
Este comando permite:
Programar las ac vidades

Nivelar recursos, cuando se ene recursos sobreasignados sobre su capacidad
máxima
Recalcular costos de recursos, cuando se ingresan nuevos precios
Sumarizar proyectos
Almacenar datos referentes a cada actualización que se realice en cierta fecha
Listar, crear y editar reportes
Listar, crear y editar cambios globales
Cambiar el lenguaje de los comandos de P6 R8.3 (excepto el de la opción Help)
Comparar dos proyectos diferentes
Figura 2.11 Comando Tools
129
Admin (Administración)
Este comando permite:
Ges onar opciones predeterminadas por P6 R8.3 como: listar los usuarios de la
base de datos de primavera, editar y/o asignar nuevos usuarios (por lo general,
cuando existe una red de comunicación donde a la base de datos ingresan dis-
ntos usuarios, ellos deben tener un nivel de permisos, es en este menú que P6
R8.3 autoriza dicha permisología)
Personalizar opciones como: los límites de datos, longitud de los códigos, la
técnica para el cálculo de los valores ganados, periodo de almacenamiento de
los datos semanal o mensual
Definir las unidades, en el caso de los recursos materiales
Listar y agregar pos de moneda a u lizar
Listar y editar dis ntas líneas base a u lizar
Estas definiciones sirven para cualquier proyecto en general.
Figura 2.12 Comando Admin
Help (Asistencia)
Este comando es una ayuda ante cualquier duda de la operación u alcance de cual-
quier comando de P6 R8.3.
Figura 2.13 Comando Help
130
3 Íconos de uso frecuente
Durante el desarrollo de un cronograma, por lo general, se u lizan estos comandos:
Figura 2.14a Comandos de uso frecuente
Figura 2.14b Comandos de uso frecuente
Figura 2.14c Comandos de uso frecuente
131
4 Menú verƟcal izquierdo
Permite trabajar directamente con la creación, apertura y cierre de proyectos, como

también entrar a reportes, ac vidades, riesgos, asignar recursos entre los más fre-
cuentes a usar.
Podemos mencionar que este menú ver cal es uno de los más u lizados porque des-
de un inicio se abre un proyecto, como también crea y/o cierra proyectos. Asimismo,
permite visualizar todos los proyectos que se está ges onando en la actualidad como
aquellos pasados, y en qué EPS están ubicados.
Incluso en este menú se encuentran las opciones para la creación de recursos y asig-
nación de los mismos a las ac vidades, creación de reportes, ac vidades, EDT, riesgos
y documentos, entre otros.
Figura 2.15 Comandos ver cales lado izquierdo

132
5 Área de las columnas
En esta área, Primavera muestra los datos del proyecto:
 Código de la ac vidad
 Nombre de la ac vidad
 Duración
 Fechas
 Avance programado y ejecutado
 Valores ganados
 Costos
 Horas
 Códigos
 Holguras
 Línea base
 Periodos financieros
6 Área de las barras
Es el área donde se grafican: la barras, con su empo y sus relaciones lógicas; así como
también, la escala de empo, la cual se puede modificar y mostrar en dos niveles de
los siguientes modos:
 Años y mes
 Trimestre y meses
 Meses y semana
 Semanas y días
 Días y horas
7 Menú verƟcal derecho
Este menú sirve para trabajar sobre las ac vidades en forma detallada de tal manera
que: al tener un esquema de relaciones lógicas previamente establecidas, como el
diseño de ac vidad con sus respec vos recursos y códigos, se ges one su ingreso al
proyecto, modificaciones o eliminación.
En cuanto a los recursos, se puede ges onar la creación de roles y el ingreso de los
mismos a los recursos. 133
Agregar ac vidades
Eliminar ac vidades
Corta la ac vidad
Agregar recursos a las ac vidades
Asignar rol a los recursos
Crear roles
Asignar códigos a las ac vidades
Asignar predecesoras a las ac vidades
Asignar sucesoras a las ac vidades
Figura 2.16 Comandos ver cales para ac vidades
8 Detalles de las acƟvidades
En esta área se muestran los detalles de las ac vidades y, en forma par cular, la si-
guiente información:
 Datos generales
 Estado
 Predecesoras
 Sucesoras
 Riesgo
 Gastos
 Recursos
 EDT
 Documentos
 Pasos
 Códigos
Empezar a desarrollar Primavera 6 R8.3 tomando como premisa que se cuenta con
una base previa en la creación de un cronograma, asignación de recursos, relaciones
lógicas, códigos, histogramas, curvas y creación de línea base.
134
El procedimiento a seguir es seleccionar los comando avanzados que presenta P6

R8.3, desde el comando principal File hasta llegar a Admin.
2.3 Gestión de trasferencia de proyectos

2.3.1 Importar proyectos a P6 R8.3
P6 R8.3 permite importar proyectos elaborados en otras versiones diferentes a la ver-
sión tratada de Primavera como las de Excel y Microso Project, tanto nuevos a ser
incorporados a la base de datos de los proyectos o como para actualizar un proyecto
existente.
Este comando se encuentra ubicado solamente en el

menú principal File. En el momento que este comando
lo indique, solicitará una serie de permisos para prose-
guir con el procedimiento de importación. Es altamente
recomendable verificar la información solicitada, sobre
todo en el momento en que P6 R8.3 requiera el lugar
donde guardará la importación.
Figura 2.17 Comando importar
Pasos:
1. Seleccione File.
2. Seleccione Import.
3. P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla para dar inicio al proceso de importación de un
archivo en P6 R8.3:
Figura 2.18 Formas de importación

135
A. IMPORTACIÓN DE ARCHIVOS PRIMAVERA PM – XER, VERSIÓN DE PRIMAVERA 6 R8.3

Pasos a seguir para importar archivos con extensión XER a P6 R8.3:
1. Seleccione Next (siguiente).
2. Seleccione Project, que significa que se está importando todos los datos del
proyecto.
3. Indique dónde está ubicado el archivo Primavera que se desea importar, por
ejemplo, el siguiente:
Figura 2.19 Indicación de la ubicación del archivo a importar
4. Luego, seleccione Next.

5. En la siguiente pantalla, seleccione en qué EPS se ubicará el proyecto a importar,
así como también si se va a actualizar o comparar (match) un proyecto similar al
que se está importando.
6. Luego de seleccionar Next, P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla que sirve de
información y actualización de datos que están siendo importados con los que
encuentre en un proyecto similar.
Figura 2.20 Opciones de actualización
136
7. Seleccione Modify (modificar) para eliminar la información a importar, como

por ejemplo: eliminar datos del proyecto a actualizar y que no estén en el pro-
yecto que se está importando.
Por lo general, cuando se exporta un proyecto y este será, de alguna manera,

actualizado, ya sea que se modifique o añada información al proyecto exportado
para posteriormente ser importado; P6 R8.3 requiere que la data que viene con
este proyecto importado actualice el proyecto residente original, borre datos
que no encuentre o mantenga los datos originales.
En el caso de las ac vidades, los recursos y los códigos de los proyectos, se

puede actualizar la data existente o borrarla del proyecto base.
En la columna de Delete (borrar), está diseñada una cajita para cuando se so-
licite a P6 R8.3 borrar valores del proyecto base que no están contenidos en el
archivo que se está importando.
Figura 2.21 Modificación de datos en la importación 137

8. Luego, seleccione Next. P6 R.8.3 procederá a importar los datos del proyecto ha-
cia Primavera e informará luego que ha finalizado correctamente la importación.
9. Luego, seleccione Close (Cerrar). De esta manera se habrá completado el pro-

cedimiento de importación de un proyecto en Primavera P6 con extensión .xer
a Primavera P6 R8.3.
Figura 2.22 Mensaje de finalizar importación
B. IMPORTACIÓN DE ARCHIVOS P6 –XML

Los archivos XML son información estructurada de la manera más abstracta y reu liza-
ble posible. La información estructurada se compone de partes bien definidas y esas
partes se componen, a su vez, de otras partes. Entonces, se ene un árbol de informa-
ción. Por ejemplo, en un proyecto, pueden ser las ac vidades que están compuestas
por duraciones, recursos, costos, vinculaciones lógicas, códigos, calendarios y gastos.
En la siguiente figura, se muestra un extracto de un archivo XML.
Figura 2.23 Archivo Primavera 6 R8.3 en XML
138
Pasos a seguir para importar archivos con extensión XML a P6 R8.3:
1. Seleccione File.
3. P6 R8.3 muestra la siguiente figura para dar inicio al proceso de importación de
un archivo de Primavera P6 – XML.
Figura 2.24 Formato de importación XML
4. Seleccione Primavera P6 - XML.

6. Indique dónde está ubicado el archivo Primavera que desea importar. Por ejem-
plo, en la siguiente figura, busque en la PC el archivo: POLI-2.xml.
Figura 2.25 Nombre del archivo XML y ubicación
139
7. En la siguiente figura, seleccione en la EPS en que se ubicará el proyecto a im-

portar. En este caso: Import To: MACRO.
Figura 2.26 Ubicar el archivo en una EPS
8. Luego, seleccione Next, P6 R8.3 muestra la siguiente figura que sirve de infor-
mación y actualización de datos (muy diferente de cuando se importa un pro-
yecto P6 R8.3):
Figura 2.27 Opciones de actualización en la importación de un archivo XML

10. Luego, seleccione Finish (final). En este momento, P6R8.3 procede a importar la
data del archivo XML, entregando la siguiente vista:
140
Figura 2.28 Resultados de la importación de un archivo XML
C. IMPORTACIÓN DE ARCHIVOS SPREADSHEET - XLS

En la actualidad, existe mucha información almacenada en hojas de cálculo prove-
niente de muchos programas o so ware que, actualmente, existen en el mercado.
Los archivos po hoja de cálculo, denominados XLS, podrán ser importados hacia P6
R8.3 para crear o modificar proyectos.
Los datos almacenados en estas hojas de cálculo deben estar ubicados en los lugares
tal cual lo requiere Primavera antes de proceder con la importación. En el caso de exis-
r un problema, P6 R8.3 informa luego de proceder con la importación donde existen
desviaciones o fallas en la transferencia de los datos.
En la figura siguiente, se muestra un archivo en Excel antes de su importación:
141
Figura 2.29 Archivos para importar XLS
142
Se presentan los siguientes datos que debe contener un archivo XLS a importar:
TASK, tareas a ser importadas


RSRC, todos los recursos


TASKPRED, relaciones lógicas de las ac vidades


PROJCOST, información general acerca de los costos del proyecto


TASKRSR, recursos asignados a las ac vidades


USERDATA, datos generales de las ac vidades


Pasos a seguir para importar archivos con extensión XLS a P6 R8.3:
1. Previamente, se debe crear un proyecto des no que sirva de base para contener
el archivo XLS a importar.
2. Cree un proyecto llamado DesƟno XLS para, posteriormente, con nuar con la
importación.
3. Seleccione File.
5. P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla para dar inicio al proceso de importación de
un archivo XLS:
Figura 2.30 Importación de archivo XLS a P6 R8.3
6. Seleccione Spreadsheet – XLS.
143
7. Indique la ubicación del archivo XLS a importar y, luego, seleccione Next.
Figura 2.31 Nombre y ubicación del archivo XLS
8. Indique qué campos desea importar.

Recomendación: seleccione todos los campos
Figura 2.32 Selección de datos a importar del archivo XLS
9. Luego, seleccione el proyecto des no donde se ubicarán los datos del archivo XLS.
Haga clic en la columna Import To y, luego, seleccione el proyecto des no. En este
caso, es XLS1:
144
Figura 2.33 Selección del proyecto des no
10. Primavera muestra, a con nuación, la opción para verificar de dónde proviene la
data. Si está de acuerdo, seleccione Finish.
Figura 2.34 Verificación de la información importada
11. Primavera entregará un mensaje anunciando que terminó el proceso exitosamente.
145
12. A con nuación, se presenta el archivo XLS importado y en presentación formato

Primavera P6 R8.3:
Figura 2.35 Cronograma de trabajo con datos de un archivo XLS
D. IMPORTACIÓN DE UN PROYECTO TIPO MICROSOFT PROJECT

P6 R8.3 permite importar proyectos preparados en Project, almacenados como ver-
sión XML o MPX (versiones menores a Project 2013).
A con nuación, se muestra un proyecto en Project guardado como XML:
146
Figura 2.36 Cronograma de trabajo en Project XML
Pasos a seguir para importar archivos con extensión XML a P6 R8.3:

1. Seleccione File.
3. P3 R8.3 muestra la siguiente pantalla para dar inicio al proceso de importación de
un proyecto creado en Microso Project, versión XML o MPX:
Figura 2.37 Formato de importación de un archivo Project XML

147
4. Seleccione Next.
5. En la vista siguiente, seleccione la ubicación del archivo a importar, dando clic al
campo Select.
Figura 2.38 Selección de archivos Project XML
6. En la siguiente vista, seleccione el archivo PDT EDIFICIO1.XML:
Figura 2.39 Selección de nombre y ubicación archivo Project XML
7. Luego, se ene la siguiente vista:
148 Figura 2.40 Archivo Project XML a importar

8. Seleccione Next.
9. Luego, seleccione Next en la vista de Template (plan lla) que permite adecuar la
información proveniente de Project con la de P6 R8.3.
Figura 2.41 Configuración del template para el Project XML
10. Adecue los datos provenientes de Project, como se muestra a con nuación. Se-
leccione OK para guardar el template mostrado.
Figura 2.42 Modificaciones para compa bilizar con el archivo Project XML
149
11. Luego, seleccione Next y P6 R8.3 mostrará la siguiente figura, en esta,

seleccione Finish:
Figura 2.43 Confirmación de importación del archivo Project XML
12. Proceso de importación del archivo Project XML.
Figura 2.44 Progreso de importación del archivo Project XML
13. P6 R8.3 informa que terminó el proceso de importación del archivo po Project
XML, como se muestra a con nuación:
Figura 2.45 Resultado de importación del archivo Project XML
14. Luego, seleccione Close.

15. A con nuación, se muestra el Proyecto en P6 R8.3 después del proceso de
150 importación:
Figura 2.46 Proyecto importado del po Project XML mostrado en P6 R8.3
151
2.3.2 Exportar proyectos P6 R8.3 a otro tipo de archivo

P6 R8.3 permite exportar proyectos elaborados en Primavera 6 Rev. 8.3 a Primavera
P6 R8.3 hasta la revisión 6.0, Primavera Contractor (XER), Primavera P6 (XML), a ar-
chivos XLS, a Project y a archivos XML, los cuales luego de la exportación podrán ser
abiertos en las versiones exportadas.
La gráfica siguiente indica a las versiones que se pueden exportar.
Pasos:
1. Ingrese a File.
2. Seleccione Export.
Figura 2.47 Comando Export
3. P6 R8.3. muestra la siguiente pantalla, para dar inicio al proceso de exportación

de un archivo en P6 R8.3 a otras versiones:
152 Figura 2.48 Formato de exportación

A. EXPORTACIÓN DE PROYECTOS P6 R8.3 A P6 8.3 Y VERSIONES ANTERIORES
Figura 2.49 Exportación a Primavera versiones 8.3 hasta 5.0
Pasos:
1. Seleccione 8.3.
2. Seleccione Next.
3. Luego, indique los datos a exportar: si son todos los del proyecto o solo los recur-
sos o solo los roles. En este caso, seleccione proyecto.
5. En la siguiente vista, aparecerán listados los proyectos abiertos y listos para ser
exportados. Seleccione el proyecto que desea exportar.
Figura 2.50 Proyectos a exportar

153

7. En la siguiente vista, indique el nombre del proyecto y dónde se ubicará la exportación.
Seleccione la zona de los puntos suspensivos. Para este caso, PDT EDIFICIO.XER:
Figura 2.51 Nombre y ubicación del proyecto
8. Luego, seleccione Finish.

9. Posteriormente, P6 R8.3 entrega una pantalla donde indica que el proceso de
exportación terminó exitosamente. Luego, seleccione Close.
Figura 2.52 Resultado de

la exportación
B. EXPORTACIÓN DE PROYECTOS P6 R8.3 A PRIMAVERA CONTRACTOR - (XER)

Pasos:
1. Seleccione Primavera Contractor – (XER).
154 Figura 2.53 Exportación a Primavera Contractor - (XER)


3. En la siguiente vista, seleccione Project, se seleccionarán los datos totales del pro-
yecto que se desea exportar. Luego, seleccione Next.
Figura 2.54 Tipo de datos a exportar a Primavera Contractor
exportados. Seleccione el proyecto que se desea exportar. Luego, seleccione Next.
Figura 2.55 Proyectos a exportar a Primavera Contractor
155
5. En la siguiente vista, indique el nombre del proyecto y dónde se ubicará la expor-

tación. Seleccione la zona de los puntos suspensivos. Para este caso, PDT EDIFICIO
P6 CONTRACTOR.XER. Luego, seleccione Guardar.
Figura 2.56 Nombre del proyecto exportado versión Contractor
6. Luego, P6 R8.3 entrega la siguiente vista, seleccione Finish:
Figura 2.57 Nombre y ubicación del proyecto a exportar a Primavera Contractor
7. Posteriormente, P6 R8.3 entrega una pantalla donde indica que el proceso de

exportación terminó exitosamente. Luego, seleccione Close.
Figura 2.58 Resultado de la exportación a Primavera Contractor

156
C. EXPORTACIÓN DE PROYECTOS P6 R8.3 A PRIMAVERA P6 - (XML)

1. Seleccione Primavera P6 - (XML).
Figura 2.59 Exportación a Primavera P6 – (XML)
exportados.
Seleccione el proyecto que se desee exportar. Luego, seleccione Next.
Figura 2.60 Proyectos a exportar a P6 XML
157

tación. Seleccione la zona de los puntos suspensivos. Para este caso, PDT EDIFICIO
PRIMAVERA P6.XER. Luego, seleccione Finish.
4. Después, P6 R8.3 entrega la siguiente vista, seleccione Finish.
Figura 2.61 Nombre y ubicación del proyecto a exportar a P6 XML
5. Posteriormente, P6 R8.3 entrega una pantalla donde indica que el proceso de ex-
portación termino exitosamente. Luego, seleccione Close.
Figura 2.62 Resultado de la exportación a P6 XML
158
D. EXPORTACIÓN DE PROYECTOS P6 R8.3 A SPREADSHEET - (XSL)

1. Seleccione Spreadsheet – XLS.
Figura 2.63 Exportación a Spreadsheet - (XLS)
2. En la siguiente vista seleccione la data a exportar, la cual puede ser:
Ac vidades
Relaciones lógicas
Gastos
Recursos
Asignación de recursos a las ac vidades
Luego, seleccione Next.
Figura 2.64 Datos a exportar a Spreadsheet – XLS

159
160
3. En la siguiente vista, aparecerán listados los proyectos abiertos y listos para ser exportados. Seleccione el proyecto que
se desea exportar. Luego, seleccione Next.
Ejemplo del proyecto a exportar:
Figura 2.65 Proyecto en P6 R8.3 a exportar a Spreadsheet - (XLS)

Figura 2.66 Proyectos a exportar a Spreadsheet - (XLS)
4. En la vista siguiente, seleccione el Template de recursos y seleccione Modify para

cambiar las caracterís cas o especificaciones de áreas a exportar, las cuales pue-
den ser a nivel de:
Códigos

Costos

Fechas

Duraciones

Valores ganados

Periodos financieros

Tipos de avance

Figura 2.67 Modificación de opciones de la plan lla de datos a Spreadsheet - (XLS)

161
Después de seleccionar Modify, se ene la siguiente vista:
Figura 2.68 Opciones de modificaciones para exportar los datos a Spreadsheet - (XLS)
5. En la siguiente vista, seleccione la ubicación del archivo a exportar y el nombre en

XLS. Luego, seleccione Next.
Figura 2.69 Ubicación y nombre del Spreadsheet - (XLS)
162
6. P6 R8.3 entrega la siguiente información resumen de dónde exportará la informa-

ción y los grupos de datos para revisarlos. Si está conforme, seleccione Finish.
Figura 2.70 Resumen de la exportación a Spreadsheet - (XLS)
portación terminó exitosamente. Luego, seleccione Close.
Figura 2.71 Resultado de la exportación a Spreadsheet - (XLS)
163
8. Vista de exportación en Spreadsheet - (XLS) del proyecto Poliducto mencionado

(Figura 2.65):
Información de las tareas
Figura 2.72 Tareas Spreadsheet - (XLS)
Base de datos de los recursos totales
164 Figura 2.73 Recursos totales Spreadsheet – XLS

Predecesoras de las ac vidades
Figura 2.74 Predecesoras Spreadsheet - (XLS)
Costos del proyecto
Figura 2.75 Costos Spreadsheet - (XLS)
Recursos asignados a las ac vidades
Figura 2.76 Recursos Spreadsheet - (XLS) 165

E. EXPORTACIÓN DE PROYECTOS P6 R8.3 A MICROSOFT PROJECT

1. Seleccione MicrosoŌ Project en la vista que P6 R8.3 muestra a con nuación;
luego, seleccione File y, finalmente, Export.
P6 R8.3 permite elegir varias opciones de versiones de Project como:
2002/2003 MPP
2007 MPX
2010
Seleccione la versión XML 2007. Luego, Next.
Figura 2.77 Exportación a Microso Project XML 2007
exportados a Microso Project XML 2007. Seleccione el proyecto que se desee
exportar. Luego, seleccione Next.
Figura 2.78 Proyecto a exportar a Microso Project XML 2007

166
3. En la vista siguiente, P6 R8.3 muestra un Template que permite op mizar o ade-

cuar datos a ser exportados. Seleccione Modify para realizar modificaciones.
Figura 2.79 Configuración del template para Microso Project
4. Adecue los datos provenientes de Project, como se muestra a con nuación.

Seleccione OK para guardar el template mostrado y acepte las opciones previa-
mente seleccionadas por P6 R8.3. Luego, seleccione Next.
Figura 2.80 Modificaciones para compa bilizar con Microso Project
167
5. P6 R8.3 entrega la siguiente información resumen de dónde exportará la informa-

ción. Si está conforme, seleccione Finish.
Figura 2.81 Aprobación de datos de exportación a Microso Project
6. Vista de procesamiento de la exportación del proyecto en P6 R8.3 a Microso

Project.
Figura 2.82 Proceso de exportación a Microso Project
168
7. P6 R8.3 informa que el proyecto ha sido exportado con éxito. Luego seleccione
Close.
Figura 2.83 Resultado de exportación a Microso Project
8. Vista del proyecto exportado a Microso Project, se seguirán los siguientes pasos:
Ingrese en Project 2013 o una versión anterior.

Seleccione un proyecto en blanco.


Seleccione, en el menú principal, Archivo: abra y seleccione el lugar donde se


guarda el proyecto exportado.

Seleccione archivos en formato XML.

Seleccione el archivo POLI-1


Luego, seleccione Abrir


Project muestra la siguiente vista, seleccione Proyecto Nuevo y luego Finalizar.


169
Figura 2.84 Apertura del proyecto exportado a Microso Project
170
Project 2013 muestra la siguiente vista donde se manifiesta el archivo exportado de P6 R8.3 (ver parte superior de la vista):
Figura 2.85 Proyecto en Project 2013

F. EXPORTACIÓN DE PROYECTOS P6 R8.3 A UN/CEFAT XML
1. En la vista que P6 R8.3 muestra a con nuación, seleccione UN/CEFAT XML. Luego, se-
leccione File. Seguidamente, seleccione Export. Posteriormente, seleccione Next.
Figura 2.86 Formato de exportación de P6 R8.3 a archivos UN/CEFACT XML
exportados a UN/CEFACT XML. Seleccione el proyecto que desee exportar. Luego,
seleccione Next.
Figura 2.87 Proyectos a exportar de P6 R8.3 a archivos UN/CEFACT XML
171

tación. Luego, seleccione Finish.
Figura 2.88 Nombre del archivo exportado y ubicación en formato UN/CEFACT XML
portación terminó exitosamente. Luego, seleccione Close.
Figura 2.89 Resultado de exportación de P6 R8.3 a archivos UN/CEFACT XML
172
2.4 Enviar un Proyecto P6 R8.3 vía correo electrónico

P6 R8.3 permite enviar un Proyecto en P6 R8.3 vía correo electrónico, u lizando el
comando Send Project.
Pasos a seguir:
1. Seleccione File, luego Send Project, como
se muestra en la vista siguiente:
Figura 2.90 Comando Send Project
2. Cree un perfil en Microso Outlook en Microso Windows.

3. Seleccione Panel de control.
4. Abra Correo.
5. Seleccione Mostrar perfiles; luego, Seleccione y, finalmente, Agregar.
6. Luego, vuelva a seleccionar Send Project y P6 R8.3 muestra la siguiente vista para
enviar un correo a una persona que requiere el proyecto.
Figura 2.91 Correo de envió de Proyecto 173

2.5 Gestión de Retiro (Check Out) y Restitución (Check In)

de un proyecto de la base de datos de Primavera
Cuando se trabaja en un ambiente de múltiples usuarios o planificadores para un
solo proyecto, puede presentarse la situación donde alguno de ellos requiere lle-
varse el proyecto. Para que se realicen actualizaciones sobre el proyecto, se usa el
comando Check Out (remover el proyecto) y, cuando se vuelve a restituir, se usa el
comando Check in (restituir).
2.5.1 Check Out

Este comando se ac va desde el menú principal se-
leccionando Check Out.
Figura 2.92 Comando Check Out
Pasos a seguir para re rar un proyecto de la base de datos de Primavera:

1. Debe tener abierto el proyecto a ser removido, en este caso, el proyecto es POLI-1
(poliducto Talara Piura).
2. P6 R8.3 presenta la siguiente vista donde se seleccionan el o los archivos a remo-
ver y, luego, seleccione Next.
174 Figura 2.93 Selección del proyecto a remover en la columna Check Out
3. En la siguiente vista, seleccione la ubicación y el nombre del proyecto a remover.

Posteriormente, seleccione Guardar.
Figura 2.94 Ubicación y nombre del proyecto del Check Out
4. P6 R8.3 informa de la ubicación y nombre del proyecto a ser guardado como

Check Out. Luego, seleccione Finish.
Figura 2.95 Ubicación y nombre del proyecto del Check Out en Primavera
175
5. P6 R8.3 informa que el proyecto ha sido exportado con éxito. Luego, seleccione
Close.
Figura 2.96 Resultado del proceso del Check Out
6. Visualice en lista de proyectos la señal que P6 R8.3 coloca al lado del nombre del
proyecto del que se realizó el Check Out.
Figura 2.97 Lista de proyectos después del Check out.
2.5.2 Check In
Este comando se ac va desde el menú principal
seleccionando Check In.
Pasos a seguir para reingresar un proyecto, re -

rado previamente con el comando Check Out, a
la base de datos de Primavera:
1. Debe tener abierto el proyecto que fue re-

movido. En este caso, el proyecto es POLI-1,
poliducto Talara Piura.
Figura 2.98 Comando Check In

176
2. P6 R8.3 presenta la siguiente vista donde debe seleccionar el archivo que desea
reingresar de un Check Out. Luego, Next.
Figura 2.99 Selección del archivo a ser Check In
3. P6 R8.3 entrega la siguiente vista para confirmar que se trata del mismo proyecto
(basado en el ID del proyecto) respecto al que está abierto, POLI-1. Luego, selec-
cione Next.
Figura 2.100 Opciones del archivo a ser Check In
177
4. P6 R8.3 entrega la siguiente vista para confirmar si los datos nuevos requieren que
se actualice la base original. Seleccione Modify para ello.
Figura 2.101 Modificación del archivo a ser Check in
5. Seleccione modificaciones. Por ejemplo, si desea borrar los recursos que exis e-
ron previamente en las ac vidades y que no están contenidos en el archivo que se
está importando, selecciónelas con un ☑ en la columna Delete; si, por el contrario
no se marca, se estará informando que se actualizará la data existente. Posterior-
mente, seleccione OK.
178 Figura 2.102 Selección de campos a archivo a ser Check In

6. P6 R8.3 entrega la siguiente vista. Seleccione Finish para proceder a transferir la

data Check In.
Figura 2.103 Fin de proceso Check In
7. P6 R8.3 informa que la importación ha sido exitosa. Luego, seleccione Close.
Figura 2.104 Resultado del Check In
179
8. Se evidencia en lista de proyectos la señal que fue re rada al lado del nombre del
proyecto que anteriormente tenía Check Out.
Figura 2.105 Listado de Proyectos luego del Check In
2.6 Gestión de asignar documentos y productos de trabajo

en las actividades de un proyecto
P6 R8.3 permite documentar cada ac vidad de manera que se pueda asignar documen-
tos a la misma y la persona que accede al plan de trabajo pueda abrir los documentos e
informarse del alcance de la ac vidad. Entre los documentos que puede asignar están:
Planos en AutoCAD
Archivos en Excel, Word, Presentaciones, Visio, Project

Especificaciones técnicas
Dibujos
Fotos
Presupuestos en S10
Correos electrónicos
Cualquier otro documento que permita dar mayor visión del trabajo a desarrollar.
El procedimiento a seguir para crear los documentos y luego asignarlos a una ac vi-
dad o ac vidades o a una EDT es el siguiente:
1. Ingrese en P6 R8.3.
2. Seleccione Admin en el menú principal; luego, Admin Categories:
180 Figura 2.106 Comando Admin

3. P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla: del sector izquierdo (submenú), seleccione

Document Categories y luego haga clic en Add (agregar), para definir y agregar las
categorías de los documentos, que pueden ser:
Documentos de licitación
Esquemá cos

Planos

Correos

Especificaciones técnicas

Fotos

Alcance

Par das

Documentos PMI

Archivos de trabajos

Casos de estudios

Estudios de pre fac bilidad


Estudios de fac bilidad


Estudios de mercado

Documentos Six Sigma


Plan llas definidas


Figura 2.107 Categorías de los documentos

181
4. Agregue categorías escribiendo directamente en la columna Category. Cuando

finalice, seleccione Close.
Figura 2.108 Agregar definiciones de categorías
5. Defina el estado de los documentos. Para ello, seleccione el menú principal

Admin, luego, Admin Categories y, posteriormente, Document Status. P6 R8.3 mos-
trará la siguiente pantalla para definir y agregar los diferentes estados que puede pre-
sentar un documento. Seleccione Add para editar los estados de categorías.
182 Figura 2.109 Agregación de estado del documento

6. Agregue el estado de los documentos escribiendo directamente en la columna

Category y luego seleccione Close.
Los cuales pueden ser:

No iniciado  2.a revisión
Iniciado
  Aprobación interna
Borrador
  Aprobación cliente
1.a revisión
  Distribuido
Figura 2.110 Agregación de definiciones de categorías
7. Seleccione, del menú ver cal izquierdo, el ícono de Documents:
Figura 2.111 Comando Documento y

Producto del trabajo
183
8. Ingrese información de especificaciones y planos en la pantalla siguiente. Edite la

información en cada columna como son: Title, Referece N.°, Status, Document
Category.
Figura 2.112 Formato para crear el documento
9. Haga clic en el botón derecho del mouse para ingresar la información de cada
columna antes mencionada:
Figura 2.113 Agregar información del documento
184
10. Ingrese información como la mostrada en la siguiente vista:
Figura 2.114 Información general del documento
a. Visualice la siguiente información que ofrece P6 R8.3, donde se muestran las

áreas de:
General, donde se registra el tulo del documento, la referencia, el estado y
categoría del documento.

DescripƟon, donde se puede escribir una reseña acerca del documento ane-
xado y se ene la posibilidad de agregar una foto.
Files, donde se selecciona la ubicación del documento que se desea agregar a
la ac vidad y cuando se desee visualizar el documento, hacer clic en Launch.
Assigments, indica a qué ac vidad o ac vidades se agregará el documento y
también indicar a qué EDT se desea asignarla.
Figura 2.115 Áreas principales para crear el documento

185
En la sección de descripción, se puede añadir información (una foto, un link o una

tabla de datos), un archivo que pueda complementar la descripción de una ac vi-
dad o ac vidades de un proyecto.
Figura 2.116 Información anexada en descripción
En la sección Files, indique dónde está ubicado el documento que se anexará como
documento para el proyecto. Al seleccionar el punto indicado como Launch (soltar),
se podrá visualizar el documento anexo desde donde se encuentra. Se en ende que
donde se abra el archivo, se debe tener el programa correspondiente.
Figura 2.117 Información anexada en file
186
En la vista siguiente de Documents, se ene la sección Assigments (asignación),

donde se selecciona a qué ac vidad o ac vidades será asignado el documento.
Figura 2.118 Información anexada en Assigments
11. Documento anexado
Figura 2.119 Documento: Documentos Técnicos 187

12. Para complementar la acción de asignar un documento al proyecto, adicione a la

ac vidad un plano preparado en AutoCAD como documento. Seleccione File para
indicar dónde está ubicado el plano y luego seleccionar Assigments para indicar a
qué ac vidad se adicionará este.
13. Es importante mencionar que cuando se asignan documentos a un proyecto y se
desea observarlos, se deberá tener los programas respec vos para visualizarlos.
14. Cuando se exporta un proyecto y el mismo se importa a otra PC (Personal Compu-
ter), la información de los documentos asignados al proyecto se exporta junto con
este, pero para esto, debe copiar la raíz de las direcciones en la otra PC.
Figura 2.120 Ubicación del plano en la dirección indicada
Cuando seleccione Launch, P6 R8.3 muestra automá camente el plano asignado

como el mostrado a con nuación.
188
Figura 2.121 Plano asignado al proyecto
189
2.7 Riesgos de las actividades

2.7.1 Introducción
Los riesgos son los eventos o circunstancias de incer dumbre que, en caso de que
ocurran, enen un efecto posi vo o nega vo sobre los obje vos del proyecto.
P6 R8.3 permite usar una herramienta de ges ón de riesgo para iden ficar, categori-
zar y priorizar los riesgos. Permite asignar un responsable de la ges ón del riesgo, a
cada riesgo potencial, asignar los riesgos a las ac vidades que podrían ser efectuadas
por el riesgo y evaluar cualita vamente el análisis sobre cada riesgo del proyecto.
Un riesgo puede ser asignado a una o varias ac vidades, o una ac vidad puede tener
varios riesgos asociados.
El riesgo podrá ser indicado a través de campos como el empo, probabilidad y costos.
Los campos que pueden causar impacto son empo y costos.
El campo de Probabilidad y cada campo impacto enen estos posibles valores: Muy
alta, Alta, Media, Baja, Muy Baja e insignificante.
P6 R8.3 determina la puntuación delineando el valor global del impacto con el valor
introducido para la probabilidad, como se muestra en la tabla 2.1:
Ejemplo:
Dando un valor de alta probabilidad y mediano impacto, la puntuación mostraría 14.
Tabla 2.1 Valores ponderados
190
P6 R8.3 presenta una pantalla que muestra el área donde se evalúa la Pre Respues-
ta de costo de exposición y en otra, la Post Respuesta del riesgo.
P3 R8.3 calcula el costo de exposición u lizando esta ecuación:
Costo Impactado = Costo Presupuestado * (Probabilidad

Punto medio * Costo Punto medio)
El costo total planificado es el costo de cada ac vidad
El punto medio de probabilidad es el punto medio del valor del campo de probabilidad
para el riesgo seleccionado. El punto medio de costos es el punto medio del valor del
campo Costo para el riesgo seleccionado.
La siguiente tabla iden fica las probabilidades de ocurrencia del riesgo como el cálculo del
punto intermedio.
Tabla 2.2 Valores intermedios
191
2.7.2 Cálculo del riesgo

P6 R8.3 muestra en la vista de riesgo los costos probables que se puedan incurrir, tan-
to antes como después de realizar los cálculos de riesgos.
Pasos a seguir:
1. Del menú principal, seleccione Admin.
2. Seleccione Admin Categories.
3. Seleccione Risk Categories.
4. P6 R8.3 muestra una vista donde se puede agregar categorías de riesgos,
seleccione Add.
5. Luego, edite un po riesgo, por ejemplo, de ingeniería. Posteriormente, Close.
Figura 2.122 Categoría de riesgos
6. Seleccione del
menú ver cal
derecha Risk.
Figura 2.123 Comando Riesgo

192
7. Vista para crear el Riesgo, para lo cual haga clic en el botón derecho del mouse
o también en la parte superior del menú ver cal izquierdo.
En esta vista se puede agregar:
Código del riesgo

Descripción del riesgo
Riesgo antes de la programación
Riesgo después de la programación
Nombre del riesgo
Categoría del riesgo
Tipo de riesgo: oportunidad o amenaza
Estado del riesgo: ac vo, abierto, rechazado, ges onado
Responsable del riesgo
Iden ficado por
Cuándo fue iden ficado
Fecha de inicio de la exposición
Fecha fin de la exposición
Figura 2.124 Especificación del riesgo
193
8. Posteriormente, en la sección de detalles del riego, parte inferior, P6 R8.3 se

muestra tres áreas:
Pre-Response (respuesta antes del riesgo)
Figura 2.125 Detalles de la respuesta antes del riesgo
Response (respuesta al riesgo)
Figura 2.126 Detalles del po de respuesta al riesgo
Post-Response (respuesta después del riesgo)
194 Figura 2.127 Detalles de la respuesta después del riesgo

9. En el área Pre-Response, indique:

Probabilty: Medium (mediana probabilidad de ocurrencia)
Schedule: Low (bajo impacto en la programación)
Cost: High (alto impacto en el costo)
10. En el área Response, indique:

Response Type: Accept
11. En el área Post-Response, indique:

Probabilty: Medium (mediana) probabilidad de ocurrencia
Schedule: Low (bajo) impacto en la programación
Cost: High (alto) impacto en el costo
12. En la misma sección de detalles del riesgo, seleccione AcƟviƟes, donde P6 R8.3
permi rá asignar a qué ac vidad se asignará el riesgo planteado. También se pue-
den asignar a varias ac vidades.
Figura 2.128 Aplicación del riesgo en la ac vidad
13. Seleccione, en detalles del riesgo, el tab General donde se pueden observar los
resultados en costo de la ac vidad seleccionada.
Figura 2.129 Impacto de Costos pro riesgos
195
14. Detalles del cálculo del costo
Tabla 2.3 Cálculos del costo impactado
15. El resultado anterior es interpretado como el costo que puede sufrir la ac vidad
A1050, antes y después de la programación, debido a la probabilidad de ocurren-
cia del riesgo y del impacto en costo.
2.8 Gestión de curvas planificadas en un proyecto

Después de programar las ac vidades, P6 R8.3 proporciona fechas en empo temprano
y en empo tarde:
Early Start (Inicio Temprano)


Early Finish (Fin Temprano)


Late Start (Inicio Tarde)


Late Finish (Fin Tarde)


Para los efectos de visualización de las fechas antes mencionadas, seleccione el Proyec-
to Poliducto Talara Piura, el cual ene definidas sus ac vidades, duraciones, relaciones
lógicas, recursos y el po de porcentaje completado definido como sico; tal como se
muestra en la siguiente gráfica (tanto en empos tempranos y tarde):
196
Figura 2.130 Plan de trabajo con fechas tempranas y fechas tardes
P6 R8.3 permite generar curvas planificadas, tanto en empo temprano como en

empo tarde.
Un ejemplo de estas dos curvas es la gráfica siguiente que se produce seleccionando

el ícono Resource Usage Profile (parte superior) en la zona denominada íconos de uso
frecuente. Este comando permi rá generar graficas en forma de Histogramas como
también de curvas acumuladas, tal como se muestra en la siguiente vista. Seleccione
curvas en Remaining Early (Tiempo Temprano) y Remaining Late (Tiempo Tarde).
197
198
POLIDUCTO TALARA PIURA PDT TIEMPOS TEMPRANOS 0.5-Aug-15 17:33
9h 15000h
12000h
7h
5h 9000h
3h 6000h
2h 3000h
04 11 18 25 01 08 15 22 29 06 13
October 2015
Units Page 1 of 1 TASK filter: All Activities
Remaning Early Remaning Late Resource Profile Filter Current Project’s Resources
Figura 2.131 Curvas con fechas temprano y fechas tarde

Normalmente, se usan las fechas tempranas y sus valores porcentuales para generar
la curva temprana, la cual se podría decir que es el límite superior de los valores su-
periores, para luego compararla con los resultados de los valores porcentuales reales
(ejecución del proyecto), que está significando debemos ejecutar las todas ac vida-
des en empo temprano y bien conocemos que deberían ejecutarse en estos empos
son las ac vidades crí cas.
Por lo tanto, las ac vidades que deben ejecutarse en empo tarde serían las que pre-
sentan holgura mayor a cero.
Tomando las fechas tarde y sus valores, se puede interpolar una curva planificada
promedio con los valores de del empo temprano.
Para mostrar los valores en empo temprano y empo tarde, se procede a seguir los
siguientes pasos:
1. Seleccione el ícono AcƟvity usage Spreadsheet (hoja de cálculo de uso de recur-

sos en las ac vidades). Luego, P6 R8.3 muestra la siguiente gráfica:
Figura 2.132 Valores acumulados en horas en fechas temprano y fechas tarde
2. En la parte inferior, haga clic en la zona Labor ARnits.

3. Luego, seleccione los campos Cum Budget Labor Units (horas presupuestadas
en empo temprano) y Cum Remaining Late Labor Units (horas presupuestadas
en empo tarde). Luego, P6 R8.3 muestra las horas a lo largo de la duración del
proyecto como se muestra en la figura 2.130.
199
4. La información anterior se copia y pega en Excel para construir las dos curvas, tal
como se muestra en la vista siguiente:
Se editan dos líneas en formato de Porcentajes con dos decimales:

% Curva Plan en Tiempo Temprano
% Curva Plan en Tiempo Tarde
Luego, divida el valor acumulado de cada periodo entre el valor acumulado total.
Por ejemplo, para el periodo 04-oct-15, se divide 162.48 entre 2964, para % Curva
Plan en Tiempo Temprano, y el resultado es 5.48 % y así sucesivamente hasta el
29-nov-15 donde se llega a 100 %.
Del mismo modo, se procede para lograr los valores porcentuales de la Curva Plan
en Tiempo Tarde.
En la misma hoja Excel, calcule el promedio entre las dos curvas, como se muestra
en la tabla siguiente.
Tabla 2.4 Valores acumulados de las tres curvas: temprana,

tarde y promedio
5. Después del paso anterior, se grafican las tres curvas:
200
Figura 2.133 Gráfica de las tres curvas: empo temprano, tarde y promedio
201
En conclusión, se puede plantear una tercera curva denominada curva promedio, cal-
culada en función de las dos curvas en empo temprano y tarde, que permita estar en
armonía con las fechas programadas desde el inicio del proyecto.
Recuerde que, en función de la diferencia encontrada entre los avances plan y real, se
tomarán acciones para poder disminuir esta diferencia para que el proyecto termine
en el empo programado originalmente.
Estas acciones podrían ser:

Incremento de personal
Rotación de equipos
Compras aceleradas
Sobre empo
Cambio en la estrategias de trabajo
Aceleración de entrega de Ingeniería
Par ción del contrato
2.9 Desviación entre porcentaje planificado vs. porcentaje real

2.9.1 Introducción
Primavera P6 R8.3 muestra los Porcentajes Planificados y los Porcentajes Reales, a
los cuales designa como Schedule % Complete y Performance % Complete respec -
vamente. Ellos se ubican en el grupo de columnas en la sección Percent Completes
(Porcentajes Finalizados).
Estos porcentajes también son conocidos como el avance planificado y avance real,
los cuales son representados en una gráfica como la siguiente:
202 Figura 2.134 Gráfica de comparación de las curvas de avance plan y la curva avance real
En la gráfica se puede observar que existen dos puntos importantes a la fecha de ac-
tualización, cuarto periodo:
 % Avance Planificado : 15.30 %

 % Avance Real : 10.00 %
 Diferencia %P - %R : 5.30 %
Esta diferencia del % Programado menos el % Real se calcula por una operación de resta,
pero también se desea conocer qué ac vidad o grupo de ac vidades (EDT) están impac-
tando en este resultado y en que magnitud.
Por ejemplo, de esta diferencia como conocer que el 1.5 % son impactados por los
trabajos no realizados en estructuras, que el 2.5 % son impactados por los trabajos no
realizados en arquitectura y que 1.3 % están impactados por trabajos no realizados de
electricidad a la fecha de actualización.
A con nuación se muestra un plan de trabajo el cual previamente se le ha asignado

una línea base para luego actualizarlo.
Figura 2.135 Plan de trabajo
Después de asignar la línea base al proyecto denominado Poliducto Talara Piura, se

procede a actualizar ciertas ac vidades, para lo cual se indican las fechas de inicio y
fin real de las ac vidades que están concluidas a la fecha de actualización (12-10-15),
como también la fecha de inicio real y porcentaje sico completado a la fecha indicada
anteriormente, tal cual como se muestra en la siguiente gráfica:
203
Figura 2.136 Plan de trabajo con fechas reales
Con la actualización realizada en cada ac vidad, P6 R8.3 suministra la siguiente

información:
Budget Labor units (Horas Presupuestadas)
Schedule % Complete (Porcentaje Programado Completado)

Performance % Complete (Porcentaje Real Completado)
Planned Value Labor Units (PV) (Horas Programadas a la fecha de actualización)
Earned Value Labor Units (EV) (Horas Ganadas a la fecha de actualización)
Schedule Variance Labor Units (SV) (Diferencia entre EV – PV)
Incidencia, valor a ser definido y calculado en P6 R8.3 usando los campos perso-
nalizados y el de Cambios Globales.
La gráfica que sigue a con nuación muestra los campos antes señalados, los que
pueden ser seleccionados desde Columnas, y luego los seleccione en el grupo de-
nominado Earned Value (Valores Ganado)s como en User Defined Fields (Campos
Definidos por el Usuario).
Figura 2.137 Campos seleccionados en columnas
204
2.9.2 Campos definidos por el usuario

P6 R8.3 permite crear campos personalizados para almacenar información per nente
a los trabajos realizados en un proyecto. Estos campos pueden ser definidos para:
Ac vidades
Asignación recursos a las ac vidades
Gastos
Riesgos
Recursos
Entregas
Documentos
Pasos
Proyectos
EDT
Los cuales podrán contener los siguientes pos de datos:

Textos
Costos
Números enteros
Números decimales
Fechas
Indicadores
Para el proyecto se creará un campo denominado Incidencia que es un campo defini-

do por el usuario y el cual contendrá la variación entre el EV y el PV todo ello dividido
entre las horas totales presupuestadas, el resultado indicará la incidencia que ene
cada ac vidad en la diferencia del Avance Planificado y Avance Real.
Para definir este campo Incidencia y formularlo, ingrese en el menú principal Enterpri-
se, luego siga los siguientes pasos:
1. Seleccione en menú principal Enterprise.

2. Seleccione User Defined Files (campos definidos por el usuario) donde se indica
que será un campo que aplicará para las ac vidades. Luego, hacer clic en Add.
Luego, P6 R8.3 entrega una celda para editar el nombre del campo. En este caso,
escribir INCIDENCIA y el po de dato será un número, el campo en mención podrá
contener hasta dos decimales.
205
3. Posteriormente, P6 R8.3 muestra la siguiente gráfica:
Figura 2.138 Campos definidos por el usuario
4. Seleccione Tools.
5. Seleccione Global Change (Cambios Globales).
a. Seleccione New (Nuevo).
b. Seleccione en Select Subject Area (Ac vi es).
c. Global Change name: Incidencia.
d. P3 R8.3 presenta un cuadro lógico con las siguientes secciones:
If, sirve como filtro, en este caso si no se indica ningún parámetro, Primavera
P6 R8.3 asume que se tomarán los campos indicados en Then.
Then, es aquí donde se formula el campo Incidencia.
- Parameter = Incidencia.
- Is = « = ».
- Parameter Value= Schedule Variance Labor Units.
- Operator= « / ».
- Parameter Value= 2600, que es el total de las horas presupuestadas.
- El resultado es en valores decimales, se necesitan en valor porcentual.
- Seleccione Add para realizar otro cálculo.
- Parameter = Incidencia.
- Is = « = ».
- Parameter Value= Incidencia.
- Operator= « * ».
- Parameter Value = 100.
206
Else, no se requiere realizar ninguna operación.
Figura 2.139 Cambios Generales Globales
e. Seleccione OK.
f. Seleccione Apply Change, ubíquese previamente en Incidencia.
Figura 2.140 Aplicación del cambio global
207
g. Al aplicar el cambio global, P6 R8.3 muestra el siguiente reporte:
Figura 2.141 Reporte de los cambios efectuados
En el anterior reporte, se pueden evidenciar los valores que tomará el campo Incidencia,
los que serán mostrados en la siguiente gráfica:
Donde se observa:
Schedule % Complete: 8.21 %
Performance % Complete : 4.8 %

Variación del Porcentaje: 3.41 %
208
Figura 2.142 Reporte de salida con los valores de: Schedule % Complete (Porcentaje Completado del Plan),
Performance % Complete (Porcentaje Completado) de lo realizado y el campo Incidencia
El valor de 3.41 % es distribuido de la siguiente manera.
De mayor a menor, ver gráfica siguiente de donde se deduce que la ac vidad trazo in-
cide en 60 % (2.65 / 4.42 suma de todos los valores nega vos) en la desviación global
del avance del proyecto; seguida por la ac vidad compra de válvulas en 30 %; compra
de tuberías, 7 % y soldadura de válvulas, 3 %.
Figura 2.143 Reporte de incidencias con sus comentarios
En conclusión, se debe señalar la desviación en un proyecto, el valor planificado versus

el valor real, así como también, dónde se ubica su mayor incidencia en la desviación.
209
2.10 Gestión de evaluación de las actividades usando steps

(pasos)
Como se sabe, el éxito de un proyecto radica en la evaluación, seguimiento y monitoreo
del mismo cada cierto periodo y en compararlo con los valores planificados.
La evaluación de una o varias ac vidades se puede realizar usando steps si ha sido defi-
nido previamente su control como Tipo de Porcentaje de Completación Físico.
Por ejemplo, en una ac vidad que se denominará vaciado de 30 losas de concreto pre-
mezclado, la cual se definió previamente como Tipo de Porcentaje de Completación:
Físico, se puede mencionar que a una fecha determinada se ha vaciado 200 m3 de 1000 m3,
es decir, el 20 % de avance sico, lo cual es correcto, pero no quiere decir que se ha
evaluado las acciones anteriores y posteriores a cada vaciado de concreto premezclado
en cada losa.
Existe una serie de acciones que se mencionarán a con nuación:

Antes
- Trazo
- Encofrado
- Instalar malla de acero o DoWells
- Instalar puntos de referencia de vaciado
- Humedecer el terreno
Después
- Frotachado - Trazo para el corte

- Pulido - Corte
- Curado - Desencofrado
- Colocar arena para contener - Limpieza
el agua del curado (arrocera)
Como se puede visualizar, estas acciones están siendo desarrolladas por personal de
mano de obra directa y están consumiendo horas, pero no están siendo evaluados para
la contribución total del avance general de la ac vidad.
También se en ende que, al incluir estas acciones como ac vidades se mul plicarían las
ac vidades en el plan de ac vidades y quizás no sea lo más óp mo.
210
Antes de proceder con los pasos para crear los steps, debe ingresar en los detalles del
proyecto y en cálculos seleccione que las ac vidades.
Para ello, siga los siguientes pasos:

1. Ubíquese en el proyecto donde se incluirán los steps.
2. Seleccione Projects.
3. Seleccione CalculaƟons.
4. Luego, seleccione AcƟvity Percent Complete base on AcƟvity steps con un check
en el cuadro adjunto.
5. Por úl mo, seleccione Yes (Sí), lo que indica que en las ac vidades definidas por
Porcentaje Físico Completado los valores serán calculados por steps.
Figura 2.144 Definición de un Proyecto por steps
En P6 R8.3, se puede usar un comando denominado

Steps, el cual permite incluir estas acciones en cada
una de las ac vidades para su mejor evaluación en
cuanto a progreso sico. Para ac var este comando,
debe ingresar en el menú principal, seleccionar Enter-
prise y, luego, hacer clic en AcƟvity Step Templates.
Figura 2.145 Plan llas de steps
211
Posteriormente, P6 R8.3 muestra la siguiente vista para diseñar plan llas pasos y, luego,
puedan ser incluidas en las ac vidades.
Pasos a seguir para crear los Steps:

1. Seleccione Add.
2. En la sección de Step Template Name (Nombre de la Plan lla del Paso) edite el
nombre de la plan lla, por ejemplo, «EXCAVACIÓN»
3. En la sección inferior, Step Name (Nombre del Paso), se editan los nombres de
cada paso, en este caso:
Movilización de equipos
Trazo
Excavación cota final
Re ro material
Desmovilización equipos
Figura 2.146 Detalles de un step
4. Posteriormente, seleccione Close.

5. Con los pasos anteriores, cree una plan lla de steps, estos podrán ser u lizados
para cualquier ac vidad de cualquier proyecto.
6. Seleccione un proyecto (para este procedimiento, se elegirá el proyecto Poliducto
Talara Piura), el cual no debe tener línea base para que cuando se tenga que ac-
tualizar las ac vidades, estén insertados los steps.
212
7. Ac ve AcƟvity details (Detalles de las Ac vidades).

8. Visualice el tab Steps, si no se visualiza, haga clic derecho con el mouse posándolo
en la línea de detalles de las ac vidades. Seleccione Customize AcƟvity Details y,
de la lista desplegable, elija Steps.
9. Seleccione el tab Steps.
10. Seleccione la ac vidad en las que se desea agregar los steps, en este caso, selec-
cione la ac vidad EXCAVACIÓN.
11. Seleccione Add from template (Agregar Plan lla).
Figura 2.147 Agregación de plan lla de steps a ac vidades
12. Seleccione la lista de plan llas EXCAVACIÓN, haciendo doble clic.
13. Posteriormente, P3 R8.3 muestra la siguiente gráfica donde debe hacer doble clic
en Customize Steps Columns (Columnas de Pasos Personalizados) y seleccionar
lo siguiente:
Step Weight (Peso del Paso): Podrá ser es mado en función de las horas hom-
bre del total de la ac vidad.
213
Step Weight Percent (Porcentaje del Peso del Paso): Es mado en función de

la división del peso del paso entre la suma de los pesos de los pasos.
Step % Complete (Porcentaje de Completación del Paso): En esta sección, in-

dique cuánto es el porcentaje de avance de ejecución del paso.

Completed (Completado): P3 R8.3 indica con un check cuando el paso ha lle-

gado al 100 %.
Figura 2.148 Detalles de los steps
14. Luego de designar la línea base, se puede informar y detallar los avances ejecuta-
dos es una fecha determinada.
15. Este proyecto se centró en la ac vidad Excavación.
16. Seleccione Steps.
17. Posteriormente, ingrese los porcentajes completados en cada paso. En este caso,
100 % al paso Movilización de Equipos y 31.5 % al paso Trazo.
Figura 2.149 Asignando avances reales en los steps
18. En Status (Estado) del AcƟvity Details (Detalles de la Ac vidad), se observa que
Physical es 12.4 %. Se detalla a con nuación el cálculo:
100.0 % x 4.2: 4.2

31.5 % x 25.0: 7.87
------------------------------------------
214 Total: 12.07
Figura 2.150 Resultado por steps
En conclusión, la evaluación de las ac vidades definidas previamente por Porcentaje

Físico, permite afinar los avances reales que más adelante influirán en los valores
ganados.
2.11 Gestión para realizar cambios globales en un proyecto

P6 R8.3 permite realizar cambios generales sobre las actividades, recursos y gastos
sobre el proyecto. Para efectuar cambios globales, ingrese en el menú principal Tools
(herramientas) y luego seleccione Global Change (Cambio Global).
Figura 2.151 Comando Global Change
Para este caso, modifique el po de curva que proporciona P6 R8.3 cuando se ingresan
los recursos.
215
La siguiente gráfica es una muestra de P6 R8.3 cuando se asignan recursos; en ella se

evidencia que, aparentemente, no existe po de curva, pero el po de curva aplicado es
uno denominado lineal.
Figura 2.152 Área para designar el po de curva
Las formas de curvas que se pueden aplicar y adicionar se encuentran al seleccionar el

menú principal Enterprise y, luego, Resource curve. A con nuación, se presenta una
muestra de curvas de P6 R8.3 que se pueden usar para los proyectos.
216 Figura 2.153 Tipos de curva de P6 R8.3

Estas curvas podrán ser asignadas a cada uno de los recursos, luego servirán como base
en la distribución de las horas o los costos a lo largo de la ac vidad.
Un ejemplo de una curva denominada Back Loaded (Cargada al Final) es la mostrada a

con nuación:
Figura 2.154 Tipo de curva Back Loaded (Cargada al Final)
Este po de curva presenta, en el inicio y por un determinado empo, 3.5 % por periodo
y, posteriormente, por un determinado empo, 6.5 %. Está claro que al final, la suma de
todos estos porcentajes es el 100 %.
Otro po de curva es la Bell Shaped (Curva Campana), similar a la campana de Gauss

que viene a ser una distribución normal de los valores en un determinado empo. La
forma acampanada y simétrica que posee la distribución de los valores hace que los
elementos más comunes sean los que están más centrados, mientras que los menos
comunes se sitúan en los extremos.
La figura siguiente es una representación de la Curva Campana por P3 R8.3.
Figura 2.155 Curva Bell Shaped (Campana)

217
Para no tener que inves gar uno a uno los pos de curva para cada recurso de cada
ac vidad, se usará el comando Global Change.
Pasos a seguir para usar el comando Global Change:

1. Seleccione el menú principal Tools, luego seleccione Global Change.
2. Seleccione New.
3. Seleccione en Select Subject Area: Resource.
4. Escriba en la celda Global Change Name: «Curva S».
5. En If, no seleccione Nada (significa que no se filtrará nada).
6. Para entrar en Then, señale el tab Add.
7. Luego, haga clic en la celda Parameter y, en las opciones mostradas, seleccione
Curve.
8. En Is, indique «=».
9. En Parameter/Value, haga clic en la celda y, en las opciones mostradas, seleccione
Bell Shaped.
10. Luego, seleccione OK para guardar el cambio.
Figura 2.156 Detalles para cambio global
11. En la siguiente pantalla, seleccione Apply Change.
218 Figura 2.157 Aplicación de cambio global

12. A con nuación, P6 R8.3 muestra el siguiente reporte.
Figura 2.158 Reporte de cambios globales
13. En la parte inferior del reporte, se presentan las opciones de:

Guardar el reporte.
Cancelar el cambio: No efectúa el cambio.


Commit Changes: De estar de acuerdo con el cambio, procederá a efectuarlo.


Figura 2.159 Opciones de aceptación o no de los cambios
14. De estar de acuerdo con lo mostrado en el reporte de cambios, seleccione Commit

Changes.
15. P6 R8.3 pregunta si desea guardar el reporte. Es recomendable guardar los reportes
por si en el futuro se desea realizar cambios en el mismo campo (field).
219
17. P6 R8.3 regresa a mostrar las ac vidades y, en el tab Resources, muestra el cambio
efectuado, como se puede ver en la siguiente gráfica:
Figura 2.160 Curva Bell Shaped asignada al recurso
Este procedimiento permite realizar cambios sobre grupos, áreas, pos de ac vidades
en forma inmediata; pero con la salvedad de que antes de efectuar el cambio, uno pue-
de aceptarlo o no.
2.12 Gestión para asignar códigos a las actividades de un

proyecto
P6 R8.3 permite asignar códigos a las ac vidades con el obje vo de organizar el proyec-
to por estos códigos, tal como en el caso de una EDT.
En la fase de Planificación, antes de iniciar la ejecución de un Proyecto, es necesario

contar con una EDT; pero durante la ejecución se presentan otros requerimientos muy
propios del desarrollo de la ejecución del proyecto.
Por ejemplo, los responsables de las ac vidades requieren constantemente sus ac vida-
des en sus fechas planificadas, ac vidades a dos o tres semanas, sus avances planificados
y reales, fechas pronós cos, horas presupuestadas y costos, entre las más recurrentes.
220
Lo anterior, conlleva a crear, por ejemplo, un código de responsable y este a su vez de-
berá tener valores. Para tal efecto, debe entrar en menú principal Enterprise y, luego,
selecione AcƟvity Codes.
Para crear y asignar los códigos de ac vidades siga los siguientes pasos:
1. Seleccione del menú principal Enterprise.
2. Seleccione AcƟvity Codes.
Figura 2.161 Comando Ac vity Codes
3. Cuando el proyecto no ene definidos los códigos de ac vidades, seleccione OK

para acceder a todos los códigos existentes que Primavera ene disponibles.
Figura 2.162 Aviso de Primavera sobre códigos de ac vidades
4. P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla, donde se presentan tres opciones en la parte

superior:
Global
EPS
221
Project: está seleccionado por defecto por Primavera. Luego, seleccione Modify
para incluir los códigos de ac vidades.
Figura 2.163 Plan lla para los códigos del proyecto
5. Seleccione el tab Add y añada lo siguiente:

«RESPONSABLE»
«DISCIPLINA»
Luego, seleccione Close.
Figura 2.164 Agregación de códigos ac vidades

7. En la siguiente pantalla, seleccione Add para añadir los valores de cada código de-
finido anteriormente. Por ejemplo, JP como Code Value y JOSÉ PÉREZ en la descrip-
ción y así sucesivamente los demás valores.
222
Figura 2.165 Agregación de los valores del código responsable
Para este caso, agregar «OC» en Code Value y «CIVIL» en DescripƟon y así sucesiva-
mente los demás valores.
Figura 2.166 Agregación de los valores del código disciplina
8. Si no ene más valores que incluir, seleccione Close.

9. Seleccione Columnas y, luego, haga clic en AcƟvity Codes Project (códigos de ac -
vidades del proyecto).
Abra el grupo de AcƟvity Codes y, luego, haga doble clic en el código RESPONSABLE
para que se traslade el código señalado a columnas.
Figura 2.167 Selección de códigos de ac vidades

223
10. Cuando se han trasladado los códigos a la sección de Selected OpƟons (Opciones
Seleccionadas), Primavera muestra la siguiente gráfica donde RESPONSABLE se ubi-
ca en esta sección y queda listo para ser mostrado en las columnas del plan de tra-
bajo. Luego haga clic en OK.
Figura 2.168 Detalle de columnas
11. P6 R8.3 muestra la siguiente gráfica después de salir de la definición de columnas,

en donde se indicará la persona que es responsable de la ac vidad. Ubíquese en la
columna RESPONSABLE y haga clic.
Figura 2.169 Selección del valor del código
En la vista anterior, después de hacer clic en el botón derecho del mouse, P6 R8.3
muestra al lado derecho la tabla de los valores de los códigos. Si no la muestra,
seleccione All Values. Para este caso, seleccione JOSE PEREZ y así sucesivamen-
te para cada ac vidad. Se puede usar también el comando Fill Down, del menú
principal Edit.
224
Figura 2.170 Asignación del valor del código a varias ac vidades
12. Con núe asignando el valor del código RESPONSABLE a cada ac vidad.
Figura 2.171 Asignación de códigos a la totalidad del proyecto 225

13. Seleccione Group and sort by (Agrupar y Clasificar por) para agrupar por el código
RESPONSABLE el plan de trabajo y así poder visualizar y entregar las ac vidades a
cada responder.
Para este caso, seleccione en la primera línea RESPONSABLE y en la segunda línea,

EDT; tal como se muestra en la gráfica siguiente. Y luego, haga clic en OK.
Figura 2.172 Designación de la agrupación
14. Posteriormente, P6 R8.3 ordena el plan de trabajo, primero por RESPONSABLE y

luego por EDT.
Como se puede observar, en cada plan de trabajo aparece el responsable y en qué
EDT se aplica cada uno de ellos. Por ejemplo, JOSÉ PÉREZ es responsable de las ac-
vidades de Obras Preliminares, Construcción y del Tramo 1.
226 Figura 2.173 Plan de ac vidades del responsable José Pérez

Figura 2.174 Plan de ac vidades del responsable Alberto Andrade
Figura 2.175 Plan de ac vidades del Responsable Pablo Salcedo
Figura 2.176 Plan de ac vidades del responsable José Pérez

227
En conclusión, se puede indicar que el uso de los códigos de ac vidades será de

mucha u lidad en la fase de ejecución del proyecto; ya que las situaciones del de-
sarrollo del proyecto obligan a mostrarlo para ser de mayor u lidad de los usuarios
directos como son los capataces, supervisores, gerentes y hasta al personal que se
quedará a operar finalmente el proyecto.
2.13 Gestión para almacenar información de trabajos

realizados en cada periodo de tiempo
En la fase de cierre de un proyecto. Se debe documentar acerca de los valores planifi-
cados y reales en cada periodo anterior a la fecha de cierre, así como también, infor-
mar la tendencia que enen ciertos valores y su tendencia para dar recomendaciones
acerca de estas tendencias de una manera gráfica. Es decir, se pude realizar la fase de
seguimiento en el proyecto.
Estos valores son, por ejemplo:

% plan
% real

Gastos reales

Costos reales por horas usadas


Costos reales por equipos usados


Costos reales por materiales


Horas reales usadas


Horas de equipos usados


Valores ganados en costos


Valores ganados en horas


Costo del valor planificado


Horas del valor planificado


Estos valores permi rán realizar estudios estadís cos que harán posible mejorar
futuros proyectos. Cabe resaltar que los valores mencionados son los principales
para una base matemá ca exploratoria y, a través de gráficas, se puede determinar
situaciones que afectarán al proyecto.
La información podrá ser almacenada en forma semanal, mensual e incluso trimes-

tral. Antes de almacenar los valores mencionados, se debe programar los mismos a
una fecha determinada de actualización de las ac vidades.
228
2.13.2 Procedimiento para almacenar valores por periodo actualizado

Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Seleccione un proyecto.
2. Verifique su fecha de comienzo programado.
3. Determine el periodo de empo a actualizar. Para este caso, se empleará cada
semana.
4. El proyecto seleccionado es el siguiente: Poliducto Talara Piura, el tramo 1 está
desplegado para efectos de la aplicación de los valores a ser almacenados.
Figura 2.177 Plan de ac vidades para almacenar valores
5. En este proyecto, se observa que la fecha de inicio planificado es el 05-10-15 (tam-

bién asumimos que los periodos de actualización es cada semana, es decir, la pri-
mera fecha de actualización es el 12-10-15), esta fecha sirve de base para iniciar la
creación de las fechas de almacenaje.
229
Para la creación de las fechas de almacenaje, seleccione del menú principal Ad-
min y, después, Financial Periods (Periodos Financieros).
Figura 2.178 Comando Financial

Periods (Periodos Financieros)
6. En la siguiente vista, realice lo siguiente en este orden:

Indique las fechas de inicio y finalización de almacenaje en los campos Batch
Start Date y Batch End Date. Para este caso, seleccione 11-Oct-15 y 26-Dec-15
respec vamente.
Indique el periodo financiero en el campo Financial Period. En este, caso indicar
1 week.
En el campo Periods End On, indique que el periodo finaliza el Saturday (sába-
do), en este caso.
Seleccione Batch Create para proceder a crear las fechas a par r del 12-Oct-15,
semana a semana.
230 Figura 2.179 Indicación de periodos para almacenar datos

7. Posteriormente, P6 R8.3 pregunta si está seguro de crear las fechas para el alma-
cenaje de valores. En este caso, seleccione Yes.
Figura 2.180 Aseguramiento de la creación de las fechas

para almacenar datos.
8. Luego P6 R8.3 informa que fueron creados 11 periodos para almacenar datos.
Seleccione OK para aceptar la información y con nuar con el proceso.
Figura 2.181 Periodos financieros creados con éxito
9. P6 R8.3 muestra las fechas por periodo como fecha de inicio desde el 11-Oct-15
hasta el sábado 26-Dec-15.
Figura 2.182 Periodos financieros creados 231

10. P6 R8.3 entrega un mensaje donde indica que no se ene información en los pe-
riodos financieros. Seleccione OK.
11. Seleccione, del menú principal, Edit y, luego, User preferences.
12. En User Preferences, seleccione ApplicaƟon; luego, en la parte inferior, indique
las fechas que se desea mostrar en los campos de columnas.
Figura 2.183 Muestra de fechas de periodos almacenados
13. Realice la línea base y asígnela al proyecto para proceder a actualizar ciertas ac-
vidades y, luego, mostrar los valores almacenados por cada periodo de empo.
14. Luego de actualizar el proyecto al 12-10-15, seleccione Tools e indique Store
Period Performance.
232 Figura 2.184 Comando Store Period Performance

15. En la siguiente vista, seleccione Store Now para que se proceda a almacenar.
Figura 2.185 Almacenamiento de valores
16. En columnas, seleccione Financial Period Value y se visualizarán los campos don-
de se ubican los valores almacenados a la primera fecha de actualización.
Figura 2.186 Valores almacenados a la primera fecha

de actualización para ser mostrados
17. En el comando Columnas, seleccione el grupo Financial Period Values; posterior-

mente, en este grupo, indique qué valores se desea. En este caso, mostrar en las
columnas:
2015-10-11 Actual Labor Units (Horas hombre reales)
2015-10-11 Actual Labor Cost (Costo horas hombre)
Figura 2.187 Valores almacenados a ser mostrados

233
18. Al cerrar la anterior vista, P6 R8.3 muestra las columnas seleccionadas de los valores
almacenados a la fecha de actualización.
Figura 2.188 Valores almacenados al 18-10-15
Estos valores son los logrados en el periodo, mas no son acumulados.

19. Por lo general, cuando se inicia un proyecto, y según documentos contractuales,
cada cierto empo se debe actualizar. Los proyectos que se encuentran en un
estado de fac bilidad, e inclusive en una fase de ingeniería, se actualizan al mes;
pero cuando están en ejecución de obra, la actualización se da a la semana y hasta
que cierra el proyecto.
20. En este caso, actualice el proyecto a la siguiente semana, con fecha del 19-10-
2015, donde se muestran los siguientes periodos almacenados a la fecha de actu-
alización. Siga los pasos anteriores, del 15 al 18.
234
Figura 2.189 Valores almacenados al 18-10-15
Estos valores son los logrados en el periodo, mas no son acumulados.
En la siguiente gráfica, se pueden observar los valores obtenidos en forma de hoja

de cálculo. Para esto, seleccione el ícono denominado AcƟvity Usage Spread-
sheet, los valores. Posteriormente, se pueden enviar a Excel y graficarlos para
visualizar el estado real del proyecto en cuanto a horas y costos, con el obje vo de
tomar acción en los casos de desviaciones pronunciadas y con tendencias nega vas
que afecten el proyecto.
Figura 2.190 Valores almacenados de horas hombre real y costos reales de horas hombre en hoja de cálculo
235
Capítulo
Gestión para interactuar con

3 Primavera P6 y PMI
3.1 Tipos de duraciones

3.1.1 Concepto
Es mar la duración de las ac vidades es el proceso de realizar una es mación de la
can dad de periodos de trabajo necesarios para finalizar las ac vidades individuales
con los recursos es mados, según PMI.
El es mado de la duración es el fraccionamiento del metrado entre el rendimiento.

P6 R8.3 lo define como el resumen de los valores de duración original o prevista y
restante. Para las ac vidades sin progreso, las duraciones originales o previstas y res-
tantes son la can dad de periodos trabajados, lo cual se calcula entre el inicio y fin de
la ac vidad. Si la ac vidad ene una fecha de inicio real, P6 R8.3 calcula una duración
restante desde la primera fecha de inicio temprano hasta la úl ma fecha de finaliza-
ción an cipada.
Por ejemplo, una ac vidad de excavación manual puede tener la siguiente información:
Duración: 4 días
Recursos: 16 horas/días (corresponde a 2 personas)
Aplicando la ecuación:
Units = DuraƟon X Units / Time
El resultado es 64 horas.
Para ac vidades que aún no tengan progreso, la ecuación es del siguiente modo:
Units = Original DuraƟon X Remaining Units / Time
Para ac vidades que están en progreso, la ecuación es del siguiente modo:
Remaining Units = Remaining DuraƟon X Remaining Units / Time
237
Lo siguiente también es cierto:
Actual Units + Remaining Units = At Complete Units

Budget Units – At Complete Units = Variance Units
Si la ac vidad llegó a su 100%, P6 R8.3 calcula la duración como la diferencia entre las
fechas reales de fin e inicio real; por lo tanto, la duración restante es cero.
P6 R8.3 permite definir los pos de duraciones, pueden ser los siguientes:
Tabla 3.1 Tipos de duraciones
1. Duración Fija y Horas (Fried Duration & Units)

2. Duración Fija y Recursos (Fixed Duration & Units/Time)
3. Horas Fijas (Fixed Units)
4. Recursos Fijos (Fixed Units/Time)
Como se sabe, existe una ecuación que permite calcular los valores de las horas de
una ac vidad en función de los días y los recursos, esta es de la siguiente forma:
Units = DuraƟon X Units/Time

o
Horas = Duración X Recursos
3.1.2 Balance de la ecuación

La ecuación debe mantener su equidad en todo momento; pero, como bien se sabe,
en todo proyecto, sea en la fase de planificación como de ejecución, existen cambios
como:
Metrado impacta las duraciones


Rendimiento impacta las duraciones


Incremento de cuadrillas impacta los recursos


Diferentes calendarios de trabajos en un mismo proyecto


Proyectos donde se factura en función del avance sico de obra y toma como base

de pago las horas hombre previamente acordado

Adicionales

Disminuciones

Aumento de can dad de obra previamente acordado


238
Capítulo 3: Gestión para interactuar con
Primavera P6 y PMI
La tabla siguiente muestra las variaciones de valor para balancear la ecuación siempre
que una de sus variables es alterada:
Tabla 3.2 Variabilidad de los tipos de duraciones
Tipo de Si cambio Si cambio la Si cambio unidades Si adiciono
duración de unidades, duracióm, / Ɵempo, ¿qué un recurso,
la acƟvidad ¿qué cambia? ¿qué cambia? cambia? ¿que cambia?
Fixed
Dur Units Dur Dur
Units/Time
Fixed
Dura on And Units/Time Units Units Units
Unites/ me
Fixed Units Dur Units/Time Dur Dur
Fixed Dura on
Units/Time Units/Time Units Units/Time
& Units
A. TIPO DE DURACIÓN: FIXED UNITS/TIME

Se usa este po de duración cuando se ene recursos limitados.
La siguiente tabla es una simulación de los cambios en duración, recursos y horas para
una ac vidad que ene los recursos fijos que, en determinado momento, también
pueden variar.
Tabla 3.3 Recursos fijos
Ecuación Duración x Fixed Units/Time = Units
10 días 8 hous/day 80 horas
Cambiando
5 8 40
Duración
Cambiando
10 4 40
Units/ me
Cambiando
15 8 120
Units
Figura 3.1 Recursos fijos usando P6 R8.3 239

B. TIPO DE DURACIÓN: FIXED DURATION AND UNITS/TIME

Fixed Dura on and Units /Time indica que la duración de la ac vidad y los recursos
no serán modificados respecto al número de recursos asignados a la ac vidad y si hay
cambios, la secuencia sería del siguiente modo: la duración permanece fija; después,
si cambian los recursos, cambian las horas.
Se selecciona este po cuando:
Se planifica en base al calendario o fechas programadas.

La ac vidad ene una fecha fija de terminación.
Se ingresa la duración de la ac vidad antes del presupuesto de horas.
La siguiente tabla muestra los cambios en horas para una ac vidad que permanece
con duración fija donde luego, los recursos fijos que también pueden variar.
Tabla 3.4 Tabla duración fija y recursos fijos
Ecuación
Duración x Fixed Units/Time = Units
Cambiando
10 4 40
Units/ me
Cambiando
10 12 120
Units
Cambiando
5 8 40
Duración
Figura 3.2 Duración y recursos fijos usando P6 R8.3

240
Primavera P6 y PMI
C. TIPO DE DURACIÓN: FIXED UNITS

Fixed Units indica que las horas de la ac vidad permanecerán fijas, podrán variar la
duración y los recursos.
Se planifican en términos de esfuerzo de trabajo.

Se necesita trabajar dentro de un presupuesto de horas previamente acordado.
Se ingresa el presupuesto de horas de mano de obra y equipos antes de la dura-
ción de la ac vidad.
La siguiente tabla es una simulación de los cambios en los recursos y duración para
una ac vidad que está definida como horas fijas que también, por alguna circunstan-
cia del proyecto, pueden variar.
Tabla 3.5 Horas fijas
Ecuación Duración x Fixed Units/Time = Units

Cambiando
5 16 80
Duración
Cambiando
20 4 80
Units/ me
Cambiando
15 8 120
Units
Figura 3.3 Horas fijas usando P6 R8.3
241
D. TIPO DE DURACIÓN: FIXED DURATION AND UNITS

Fixed Dura on and Units indica que la duración de la ac vidad y las horas no serán
modificadas pero si hubieran cambios, la secuencia sería del siguiente modo: la dura-
ción permanece fija, después, si cambian las horas, cambian los recursos.
Se planifica en términos fechas programadas o esfuerzo.

La ac vidad ene una fecha fija de fin y se conoce el total de esfuerzo para
completarla.
La siguiente tabla es una simulación de los cambios en los recursos para una ac vidad
que permanece con la duración fija, donde luego las horas también, por alguna cir-
cunstancia del proyecto, pueden variar.
Tabla 3.6 Duración fija y horas fijas
Duración x Fixed Units/Time = Units

Ecuación
Cambiando
10 4 40
Units/ me
Cambiando
10 12 120
Units
Cambiando
5 16 80
Duración
Figura 3.4 Duración y horas fijas usando P6 R8.3
242
Primavera P6 y PMI
En los casos de po de duración por recursos fijos y horas fijas, se debe tener especial
cuidado al revisar los cambios en las duraciones de las ac vidades; ya que pueden
mostrar, en determinado momento de la planificación, que el proyecto ene una du-
ración y, en otro momento, por cambios de recursos u horas modificar la duración del
proyecto.
También, se debe prestar atención a qué po de duración puede asignársele a cada

po de ac vidad. Como se muestra a con nuación:
Tabla 3.7 Matriz tipo de actividad y tipo de duración
TIPO DE DURACIÓN
TIPO DE ACTIVIDAD Duración Fija Duración Fija Horas Recursos
& Horas & Recursos Fijas Fijos
Hito de Fin
Nivel de Esfuerzo
Depende del Recurso
Hito de Inicio
Tarea
WBS
Como se observa en la tabla 3.5, en el po de ac vidades Hito de Inicio e Hito de Fin

no aplica el po de duración.
3.2 Gestión del cálculo del Porcentaje Ejecutado Completado

(Performance % Complete)
3.2.1 Introducción
Una de las acciones más importantes en todo proyecto es llegar a informar acerca del
estado del proyecto a una fecha determinada, en esta fecha se debe revisar el conjun-
to de las ac vidades planificadas acerca de:
Su fecha de inicio y/o fin


% de avance

Horas usadas por cada recurso planificado


Horas restantes por cada recursos planificado


Ingresar nuevos recursos no planificadas


Duración restante después de la fecha de actualización


Relaciones lógicas

Definición de Steps

Evaluación de las ac vidades por Steps

 243
El término Porcentaje Ejecutado Completado, también llamado Porcentaje de avance

real del proyecto, basa su cálculo en la metodología del valor ganado, el cual es el pro-
ducto del porcentaje reportado por las horas presupuestadas. Los siguientes modos
son con los que P6 R8.3 permite evaluar un proyecto:
Porcentaje Completación de la acƟvidad: Se selecciona esta técnica cuando se
acuerda que se evaluará el proyecto por % completación de duración o % com-
pletación por horas o % completación sica de la ac vidad. Sirve de base para
determinar el valor ganado.
Hitos EDT: Se selecciona este po cuando se decide evaluar el proyecto por la
completación de la EDT y a la cual se asignan unos hitos porcentuales a cumplir.
AcƟvidades Completadas 0 % o 100 %: Se usa este po cuando la ac vidad esté
completada y se otorga el 100 %; antes, no se asigna ningún porcentaje.
AcƟvidades Completadas 50/50 %: Se usa este po cuando se acuerda dar el 50 % al
inicio de la ac vidad y, cuando finaliza, el otro 50 %.
% Completado personalizado: Es cuando se decide un % especifico desde que inicia
hasta que finaliza la ac vidad; después de que la ac vidad finaliza, llegará a 100 %.
Para determinar una de esta técnica, debe ingresar a la EDT (WBS) del proyecto y
seleccionar:
Figura 3.5 Técnica para el cálculo

del porcentaje de completación de
la ejecución
3.2.2 Cálculo por el método Porcentaje Completado de la actividad

P8 R8.3, permite calcular el porcentaje completado de una ac vidad bajo tres métodos:
Por duración
Usado cuando el progreso va a ser reportado basado en el número de días rema-
nentes de trabajo. Cuando la ac vidad es direccionada por los días.
Cálculo:
244
(( Duración original – Duración remanente ) / Duración original ) * 100
Primavera P6 y PMI
Puede aplicarse en ac vidades como ingeniería, planos, cálculos, memorias,

datasheet, borradores, especificaciones técnicas.
Por İsico
Usado en función de la obra realizada a una fecha determinada versus la obra plani-
ficada (30 m2 de pintura realizada entre 90 m2 de pintura planificada = 33.3 %). Para
evaluar la ac vidad cuando se diseñan steps (pasos).
Puede aplicarse en ac vidades de construcción sea cual sea su po: civil, tuberías,
equipos, electricidad e instrumentación como de arranque.
Por horas
Usado cuando el progreso es reportado, en base al esfuerzo real y al esfuerzo de
trabajo remanente, para completarlo.
Cálculo:
(Horas Reales /Horas a la Completación) * 100
Se puede aplicar cuando se ene un contrato donde se medirá y pagará en función

de las horas previstas, por ejemplo: en contratos donde los interesados (cliente,
contra sta, sindicato) conocen y manejan la misma tabla o manual de rendimientos.
Al crear un proyecto en P 6 R8.3, se puede asignar por defecto el po de porcentaje

completado que usará el mismo para reportar el progreso. Para tal efecto, seleccione
un proyecto creado denominado PORCENTAJE, el paso anterior designará cada ac vi-
dad ingresada al proyecto que asuma a ser reportada con el po de porcentaje com-
pletado definido en los previstos (default), como el que se muestra a con nuación:
Figura 3.6 Definición del tipo de completación porcentual 245

Las ac vidades podrán asumir otro po de completación porcentual al ingresar indivi-

dualmente en cada una de ellas o ac vando un Global Change.
Pasos a seguir para asignar a las ac vidades uno de los tres pos de porcentaje
completado.
1. Seleccione el proyecto PORCENTAJE.

2. Seleccione el tab Defaults, haga clic en Percent Complete Type (Tipo de Porcentaje
de completación) y seleccione Physical.
3. Agregue ac vidades y asígneles los dis ntos modos de porcentaje de completa-
ción, asimismo, el recurso obrero y el DuraƟon Type (Tipo de Duración) a asig-
nar es Fixed DuraƟon & Units (Duracion Fija y Horas). A con nuación, el plan de
ac vidades:
Figura 3.7 Detalle de columnas en el plan de trabajo
4. Asigne la Base Line (Línea Base) para luego empezar a actualizar las ac vidades.
5. Fecha de actualización: una semana después del inicio del proyecto. En este caso,
09-11-15.
6. Actualice la AcƟvidad A con los siguientes datos:
Fecha inicio real: 02-11-15
Duración remanente: 6 días

P6 R8.3 calcula el % de Duración: ((10-6)/10) x 100: 40 %
Horas reales: 20
Horas remantes: 70
P6 R8.3 calcula también el valor Units % Complete (porcentaje de completación
de horas): Units % Complete = ( Actual Units / At Complete ) x 100: 22.22 %
246
Primavera P6 y PMI
Figura 3.8 Porcentaje de duración completado
7. Diseñe un layout que contenga la siguientes columnas y visualice los porcentajes

completados de la AcƟvidad A:
Budgeted Labor Units (Horas Presupuestadas)

Dura on % Complete (% Completado por Duración)
Units % Complete (% Completado por Horas)
Physical % Complete (% Físico Completado)
Performance % Complete (% Ejecución Completado)
Schedule % Complete (% Programado Completado)
Guardar el layout: AVANCE TOTAL PROYECTO
Figura 3.9 Resultados % Duración Completada
8. Actualice la AcƟvidad B con los siguientes datos:

En el campo Physical: editar 20 %
Horas remantes:120
247
Figura 3.10 Porcentaje de Físico Completado
9. Con los datos anteriores, duraciones y horas reales, se calculan los siguientes avances:
% Duración = ((10-8) / 10 ) x 100 = 20 %
% Horas = ( 40 / 160 ) x 100 = 25 %
% Físico = ingresado manualmente
Tal como se muestra en la siguiente gráfica:
Figura 3.11 Resultados % físico completado
10. Actualice la AcƟvidad C con los siguientes datos:


Horas remantes: 100
248
Primavera P6 y PMI
Figura 3.12 Porcentaje por horas completado
11. Con los datos anteriores de horas reales, se calculan los siguientes avances:
Fórmula del cálculo: % Horas = Horas Reales/Horas es madas hasta la finaliza-
ción x 100
% horas = ( 80 / 180 ) × 100 = 44.44 %

Las horas reales son la sumatoria de las horas reales que se actualizan en cada

recurso de la ac vidad en forma manual.

% duración = ((10-9) / 10 ) × 100 = 10 %

Figura 3.13 Resultados porcentaje por horas completado
12. Actualice la AcƟvidad D, la cual ene evaluación sica por steps con los siguientes
datos:
249
Figura 3.14 Evaluación por steps
Cuando se evalúa por steps, P6 R8.3 calcula los valores automá camente y los
suma para llevar este valor como % Physical. En este caso:
Tarea 1 = 18.8 x 100 % = 18.8

Tarea 2 = 25.0 x 100 % = 25.0
Suma = 43.8 %
Horas remanentes: 310
Figura 3.15 Porcentaje por físico completado por steps
13. Con los datos anteriores, se calculan:

% Duración = ((10-9) / 10 ) x 100 = 10 %
% Horas = ( 10 / 320 ) x 100 = 3.125 %

% Físico = ingresado por los steps
Figura 3.16 Resultados porcentaje físico por steps

250
Primavera P6 y PMI
Posterior a los pasos anteriores, P6 R8.3 calcula el % de Ejecución Completado di-

vidiendo las Earned Labor Units (Horas Ganadas) entre las Budgeted Labor Units
(Horas Presupuestadas), ver la siguiente gráfica:
Figura 3.17 Porcentaje de ejecución completado y programado
Primavera P6 muestra una gráfica de barras planificadas y actuales, con el porcentaje

programado y el avance real.
Figura 3.18 Diagrama de barras Plan vs Real
En esta vista anterior, se puede observar la Primary Baseline (Barra Planificada) por
encima de la barra actualizada (actual) con sus porcentajes respec vos a la fecha de
actualización.
3.3 Cálculo de Valores Ganados (Earned Values)

3.3.1 Introducción
El análisis de valor ganado es una técnica que mide la ejecución, tanto en costos como
en programación, después de la revisión del proyecto a una fecha determinada. La
técnica compara lo planificado versus lo ejecutado, para lo cual se manejan tres con-
ceptos fundamentales:
3.3.2 Conceptos de Valores Ganados

El PMI define tres conceptos fundamentales para evaluar un proyecto por valores
ganados, estos son:
251
A. COSTO PLANIFICADO / TOTAL PLANNED VALUE COST (PV)

Es el costo del trabajo ejecutado a una fecha determinada, de acuerdo a un plan
base definido previamente.
Costo Planificado = Presupuesto a la Completación X % Programado
El % Programado especifica cuánto debe haberse ejecutado del plan base a una fecha.
B. COSTO GANADO / EARNED VALUE COST (EV)

El costo ganado es el valor monetario del trabajo ejecutado real por los recursos a
una fecha determinada.
Costo Ganado = Presupuesto a la Completación X % Real Ejecutado
El método de reportar el % Real depende de la técnica seleccionada para el cálculo

del valor ganado en la EDT, comando Valor Ganado.
C. COSTO REAL /ACTUAL COST (AC)

El costo real es el costo total real incurrido para completar determinada ac vidad a
una fecha determinada.
Costo Real = Costo Real de Mano de obra + Costo Real de Equipos + Costo Real
de los Gastos + Costo Real de los Materiales
Costo Real es igual al Costo Real.
Los valores anteriores se grafican en un diagrama de tal manera que provean índices
de comparación entre ellos como también pronós cos que permitan tomar acción
a corto plazo y a largo plazo. Los ejes principales son empo contra valores acumu-
lados. Esta gráfica es mostrada a con nuación:
252 Figura 3.19 Diagrama de costo real, valor plan y valor ganado
Primavera P6 y PMI
Se presenta, a con nuación, un ejemplo numérico con fórmulas u lizadas para deter-
minar cálculos rela vos a: los valores ganados, variaciones y es mados a la completa-
ción del proyecto.
Figura 3.20 Valores numéricos en diagrama de valor ganado
Leyenda
BCWS (Planned): Budget Cost of Work Schedules / Costo Presupuestado
BCWP (Ganado): Budget Cost of Work Performed / Costo Ganado

ACWP (Actual): Actual Cost of Work Performed / Costo Real
SV: Schedule Variance / Desviación Programada
SV = BCWP – BCWS
CV: Cost Variance / Desviación del Costo
CV = BCWP – ACWP
SPI: Schedule Performance Index
SPI = BCWP / BCWS
CPI: Cost Performance Index
CPI = BCWP / ACWP
ETC: Es mate to Complete / Es mado para terminar
Desde la fecha de corte, cuánto costará terminar el proyecto
ETC: EAC – AC
BAC: Budget at Comple on / Presupuesto al término
Presupuesto original total del proyecto)
EAC: Es mate at Comple on / Es mado al término
Cuánto se es ma actualmente que costará el proyecto:incluye costos actuales +
costos es mados por ac vidades no ejecutadas o en proceso
253
 VAC: Variance at Comple on / Variación al término

 VAC = BAC – EAC
A con nuación, se muestra una matriz de desempeño de un proyecto bajo la óp ca

de los resultados obtenidos, mediante los cuales se puede informar acerca del estado
del proyecto desde la óp ca de la programación y de los costos.
Tabla 3.8 Matriz de desempeño de programación y de costos
Desempeño de Programación
Ejecución SV > 0 & SPI > 1.0 SV = 0 & SPI = 1.0 SV < 0 & SPI < 1.0
CV > 0 Delante del Programa En Programa Detás del Programa
CPI > 1.0 Bajo el Presupuesto Bajo el Presupuesto Bajo el Presupuesto
CV = 0 Delante del Presupuesto En Programa Detrás del Programa
COSTO
CPI = 1.0 Dentro del Presupuesto Dentro del Presupuesto Dentro del Presupuesto
CV < 0 Delante del Programa En Programa Detrás del Programa
CPI < 1.0 Sobre el Presupuesto Sobre el Presupuesto Sobre el Presupuesto
Estos índices podrán ser interpretados de la forma siguiente:

Tabla 3.9 Interpretación Índices Valores Ganados
Nombre Fórmula Interpretación
(-) sobre el presupuesto

Variación del Costo (CV) EV - AC
(+) bajo el presupuesto
(-) detrás del cronograma
Variación del Shedule (SV) EV - PV
(+) delante del cronograma
Indice de Performance del Costo (CPI) EV / AC Obtene,os $ ... por cada $1 gastado.
Indice de Performance Schedule (SPI) EV / PV Progresamos al ... % del ritmo planteado
Es mado para Terminar (EtC) EAC - AC Cuánto más nos costará el proyecto
Cúanta variación de presupuesto habrá final
Variación al término (VC) BAC - EAC
del proyecto
Primavera P6 R8.3 ene un grupo especial donde se pueden seleccionar los valores
ganados, variaciones y es maciones al término de un proyecto.
Seleccione el comando Columnas y, luego, abra el grupo denominado Earned Value

(Valores Ganados), se presentarán cerca de 28 definiciones preparadas para ser mos-
tradas en el sector de columnas y entre las cuales se encuentran los valores ganados,
variaciones, índices y es mados a la completación del proyecto.
254
Primavera P6 y PMI
Figura 3.21 Valores ganados para ser mostrados en columnas
Usando el comando de perfil de uso de ac vidades, puede visualizar los valores gana-
dos planificados y horas ganadas:
Figura 3.22 Gráfica de curvas de valores planificados y valores ganados

en horas
255
Así mismo, puede visualizar los valores ganados en términos de costos:
Figura 3.23 Gráfica de curvas de valores planificados y valores

ganados en costos
En la vista siguiente, usando el comando de hoja de cálculo de uso de ac vidades,

también puede visualizar los valores planificados acumulados y valores de horas gana-
das a la fecha de actualización:
Figura 3.24 Hoja de cálculo de valores acumulados planificados y valores ganados en horas
Figura 3.25 Hoja de cálculo de valores acumulados planificados y valores ganados en costos
Además, puede visualizar, usando el comando de hoja de cálculo de uso de ac vida-

des, los valores ganados en términos de costos planificados y valores de costos gana-
dos a la fecha de actualización.
256
Primavera P6 y PMI
3.3.3 Aplicación
Se usará un plan de trabajo referido a la instalación de fibra óp ca para visualizar los
valores ganados.
Figura 3.26 Plan de trabajo de un tendido de fibra óptica
Las par das involucradas en las ac vidades del proyecto tendido de fibra óp ca son
mostradas en la vista siguiente:
CANALIZACIÓN
GR PARTIDA C DESCRIPCIÓN UND CANTIDAD
80 000 7 EXCAVACIÓN TERRENO T1 (0 EQUIVALENTE) 2,5 MECÁNICA M3 30.00
80 004 0 EXCAVACIÓN CON ZANJADORA DE DISCO (Rendimiento 1 km/día) M 9,604.00
80 005 8 EXCAVACIÓN CON MÁQUINA DE ARADO (Rendimiento hasta 4 km/día) M 76,318.00
80 035 0 COLOCACIÓN DE CINTA PLÁSTICA M 85,922.00
80 050 3 EXCAVACIÓN TERRENO TIPO 1 (0 equivalente) 25 m. MANUAL M3 25.00
80 150 0 ROT/REM PAVIMENTO CONCRETO HASTA 25 cm M2 20.00
80 152 6 DEM/REP. BROCAL CUNETA RC = 210 kg/cm2 M 25.00
80 262 0 CONCRETO RCR-28 = 120 kg/cm2 M3 20.00
80 264 6 CONCRETO RCR-28 = 210 kg/cm2 M3 10.00
81 849 6 INSTALACIÓN TANQUILLA PREFABRICADA UD 16.00
9 8051 1 SUM/COL DE TUBERÍA DE H.G. DE 4” (CERRADA) PARA PASO DE PUENTE M 1,000.00
9 8051 2 SUM/COL DE TUBERÍA DE H.G. DE 4” (ABIERTA) PARA PASO DE PUENTE M 1,574.00
9 8051 3 SUM/COL DE TUBERÍA DE H.G. DE 4” CORRUGADA M 30.00
9 8051 6 REPOSICIÓN DE PAVIMENTO DE ASFALTO HASTA 10 cm M2 1,728.72
9 8051 7 COCLOCACIÓN DE DUCTO POR MÉTODO DEL TOPO M 42.00
9 8051 8 SUMINISTRO Y COLOCACIÓN DE HITOS METÁLICOS h = 160 cm UD 25.00
9 8051 10 COMPACTACIÓN C/RUEDA MÁQUINA M3 10.00
9 8051 11 SOLDADURA TAPA TANQUILLA UD 16.00
257
9 8151 1 SUMINISTRO DE TANQUILLAS PREFABRICADAS UD 16.00
REDES
46 050 8 INSTALAR CABLE F.O.(ENTERRADO) SIN APERTURA DE ZANJA M 76,318.00
46 051 6 INSTALAR CABLE DE F.O EN ZANJA M 9,604.00
46 310 8 TENDER HASTA CUATRO SUBDUCTOS EN CANALIZACIÓN M 6,018.00
46 320 5 TENDER CABLE F.O EN CANALIZACIÓN O LATERAL M 6,018.00
46 322 1 TENDER CABLE O A COM. F.O. EN FOSA GALEIA Y ESCALERILLA CENTRAL M 150.00
9 4651 1 COLOCACIÓN DE SUBDUCTOS EN TUBERÍA ABIERTA M 1,1574.00
9 4651 2 COLOCACIÓN DE SUBDUCTOS EN TUBERÍA CERRADA M 1,030.00
25 331 6 DERIVAR CAJA REGENERADORA A F.O. PANT. CAB. EXIST. A T/TIERRA UND 2.00
25 020 1 INSTALAR ELECTRODO DE VARILLA PARA T/T UNO 45.00
FIBRA ÓPTICA

47 326 0 CIERRE DE MANGA CABLE F.O. EN TAQUILLA O OSA GALERÍA UND 13.00
47 331 6 EMPLAME POR FUSIÓN DE (UNA) F.O. MONOMODO (NUEVA) UND 1,008.00
47 334 1 CIERRE DE MANGA CABLE F.O. EN TANQUE UND 2.00
47 337 5 INSTALAR EQUIPO TERMINAL PARA F.O. EN CENTRAL UND 2.00
47 339 1 INSTALAR PIGTAIL UND 96.00
47 340 5 PREPARAR CABLE DE F.O. EN TERMINAL DISTRIBUIDOR ÓPTICO. UND 2.00
Figura 3.27 Partidas del tendido de fibra óptica
El proyecto de fibra óp ca (FO) se muestra a con nuación, donde se evidencia el

contenido en costos y horas hombre. A este mismo proyecto, posteriormente, se le
asigna una línea base para luego actualizarlo y visualizar sus valores ganados en dos
fechas diferentes:
Figura 3.28 Proyecto tendido fibra óptica
Después de asignarle la línea base al proyecto FO, se le asignan las fechas reales y los
porcentajes de avance sico a las ac vidades que se ejecutaron a la fecha de corte de
actualización 11-01-16:
258
Primavera P6 y PMI
Figura 3.29 Proyecto tendido fibra óptica con fechas y porcentajes reales
Posteriormente, P6 R8.3 muestra los resultados de las actualizaciones, en él se visuali-

za el valor ganado de costos y el porcentaje total real del proyecto al 11-01-16:
Figura 3.30 Actualización del proyecto FO al 11-01-16
A con nuación, se vuelve a actualizar el proyecto FO a la fecha del 08-02-16 y P6 R8.3

muestra los siguientes valores ganados en cuanto a costos y horas:
259
Figura 3.31 Actualización del proyecto FO al 08-02-16
Con la actualización de las ac vidades al 08-02-16, se producen las siguientes gráficas

respecto a los costos y horas ganadas:
Figura 3.32 Curva de costos planificados versus costos ganados del proyecto FO al 08-02-16
En la curva de costos, se observa que los valores ganados están por debajo de los
valores planificados, se evidencia un retraso respecto a la programación de costos, lo
que significa que se está facturando por debajo del plan de facturas.
260
Primavera P6 y PMI
Figura 3.33 Curva de horas labor planificados versus horas labor ganados del proyecto FO al 08-02-16
En la curva de horas, se observa que los valores ganados están por debajo de los valo-
res planificados, lo que representa un retraso respecto a la programación, es decir, se
está por debajo de esta planificación de obra.
3.4 Valores de los índices de gestión de un proyecto-PMI

3.4.1 Introducción
Existen ciertos índices que se desprenden directamente de los valores ganados como
los siguientes:
 SPI (Índice de Ejecución de la Programación)

 CPI (Índice de Ejecución de los Costos)
 SV (Variación de la programación)
 CV (Variación de los costos)
 BAC (Presupuesto original)
 ETC (Es mado hasta la terminación desde la fecha de corte)
 EAC (Es mado incluyendo los gastos reales más el es mado)
 VAC (Variación del Presupuesto original menos es mado EAC)
Para visualizar los índices anteriores se hace uso de un plan de trabajo relacionado a
una reparación de un muelle, el cual ene la siguiente EDT:
261
M14
REPARACIÓN
GENERAL MUELLA 14
M14.Z3
ZONA 3 EJE 14 - EJE
38
M14Z.3.1 M14.Z.3.2
ZONA DE CARGA DOLPHIN
M14.Z3.1.1 M14.Z3.2.2
LOSA Y BROCAL PILOTES DOLPHIN
PERIMETRAL Z-3
M14.Z3.1.3 M14.Z3.2.3
PILOTES Z-3 PASARELAS DOLPHIN
M14.Z3.1.4 M14.Z3.2.4
ESTRUCTURA LOSA TURNIN Y
METÁLICA Z-3 MORNIN DOLPHIN
M14.Z3.1.5
LÍNEA CONTRA
INCENDIO
M14.Z3.1.6
PLATAFORMA DE
CARGA
M14.Z3.1.7
BITAS AMARRE Y
CABRESTANTES SC Y
Figura 3.34 EDT del Proyecto Reparación del Muelle 14
Las ac vidades están definidas como duración fija y horas como el porcentaje de com-
pletación por Físico, las mismas con enen recursos con sus ra os de costos, el calen-
dario es de lunes a sábado de 7:00 am a 12:00 pm y de 1:00 pm a 4:00pm, el domingo
no se labora.
A con nuación, se muestran las columnas del plan de trabajo. Estas muestran inicial-
mente el código de la ac vidad, nombre de la ac vidad, duración, fechas de comienzo
262 y final programada, horas presupuestadas y costos presupuestadas.
Primavera P6 y PMI
263
Figura 3.35 Plan de Trabajo del Proyecto Reparación Muelle 14
Antes de actualizar el Plan de Trabajo de la Reparación del Muelle, se le ene que asig-
nar una línea base. Posteriormente, se asignan avances a las siguientes ac vidades a
la fecha de corte 11-01-16:
Tabla 3.10 Actualización actividades del Proyecto

Muelle 14 al 11-01-16
264
Primavera P6 y PMI
Con la actualización de las ac vidades de la tabla anterior, P6 R8.3 muestra los valores
del SPI, CPI, CV y el SV:
Schedule Cost
Planned Value Earned Value Schedule
Activity ID Actual Cost Performance Performance Cost Variance
cost Cost Variance
Index Index
REPARACIÓN $13,004.28 $29,399.34 $13,708.30 0.47 1.05 $70.02 ($15, 691.04)
Figura 3.36 Valores de AC, PV, EV, SPI, CPI, CV, SV
Cálculos:
Tabla 3.11 Cálculos del AC, PV, EV, SPI, CPI, CV, SV
SPI = 13,708.30 / 29,399.34 = 0.47
CPI = 13,708.30 / 13,004.28 = 1.05
SV = 13,708.30 - 29,399.34 = -15,691.04
CV = 13,708.30 - 13,004.28 = 704.02
Asimismo, P6 R8.3 muestra los siguientes valores como: ETC, es mado hasta la ter-
minación; EAC, hasta la completación del proyecto; VAC, variación del Presupuesto
original menos es mado EAC.
COSTOS
Fórmula LÍNEA BASE POR GASTAR EAC - AC AC + RTC BTC - EAC
REALES
Clave BTC AC RTC ETC EAC VAC
Estimate At
Budgeted Remaining Estimate To Variance At
Activity ID Actual Cost Completion
Total Cost Total Cost complete Completion
Cost
REPARACION $370,129.20 $13,004.28 $356,947.59 $356,947.59 $369,951.87 $177.33
Figura 3.37 ETC, EAC, VAC
Cálculos:
Tabla 3.12 Cálculos ETC, EAC, VAC
De los resultados anteriores, y aplicando la tabla 3.11, se puede diagnos car lo

siguiente:
Al obtener un CV de 704.02, se gasta menos de lo presupuestado en costos, por

lo menos a la fecha de corte.
Al obtener un SV de – 15 561.04, se está detrás del cronograma valorizado, lo que
significa que se está valorizando o facturando menos de lo programado.
Al obtener un CPI de 1.05, se gana $1.05 por cada $1.0 inver do.
Al obtener un SPI de 0.47, se está por debajo de lo programado y quizás se requie-
ra reprogramación el plan de trabajo para acercarse a los valores programados,
requiere atención.
265
 Al obtener un ETC de $ 356 947.59, este monto significa lo que costará el proyecto
desde la fecha de corte en adelante.
 Al obtener un EAC de $ 369 951.87, este monto significa lo que se gastado real-
mente más los gastos remanentes por los recursos por inver r, lo cual comparado
con el presupuesto base no existe mucha diferencia.
 Al obtener un VAC de $ 177.33, este monto significa la diferencia a gastar entre el
costo presupuestado base menos el costo es mado a la completación, lo cual al
corte se puede informar que la diferencia es mínima.
 P6 R8.3 muestra los siguientes avance programado y real:
Figura 3.38 Avance programado versus real
En resumen, se puede informar que por los costos invertidos al corte de la actua-
lización del proyecto, se está dentro de los parámetros de equidad respecto a los
valores ganados.
Respecto a la programación, se debe prestar mayor atención por la desviación presen-

tada (15 561.04/ 370 129.20) 4.24 %. Esta puede ser causa de:
 Evaluación no adecuada de los porcentajes de avance reportada

 Revisar las can dades de trabajo planificadas con los actuales
266
3.4.2 Gráfica de costos planificados, costos ganados, costos hasta la completación
Figura 3.39 Curvas de PV, EV y ETC de costos

Primavera P6 y PMI
267
268
3.4.3 Gráfica de horas planificadas, horas ganadas y horas estimadas a la completación
Figura 3.40 Curvas de PV, EV y ETC de horas

Primavera P6 y PMI
3.5 Gestión de un proyecto bajo PMI usando P6 R8.3

La ges ón de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las ac vidades del proyecto para cumplir con el requisito del proyecto. La
ges ón de proyectos se logra mediante la aplicación adecuada y la integración de 47
procesos agrupados en forma lógica en cinco grupos de procesos.
Estos cinco grupos son:
Iniciación
Planificación
Ejecución
Seguimiento y control
Cierre
La figura 3.41 ilustra cómo los grupos interactúan entre sí, cómo coinciden y si el proyecto se
divide en fases, los grupos de procesos interactúan dentro de cada fase:
Figura 3.41 Grupos de Procesos interactuando

Fuente: PMI 5.a edición.
269
El proyecto a ser implementado bajo las normas de PMI se denomina Remodelación y

Repotenciación de la Planta FCC en la Refinería Maratón.
La Planta FCC produce una diversidad de componentes y entre ellos los que se requie-
ren para la fabricación de gasolina tanto en el mercado local y exterior.
La Planta FCC fue puesta en funcionamiento en el año 1972 y desde esa fecha ha veni-
do operando exitosamente con las Paradas planificadas cada cuatro años.
Debido a normas internacionales para el uso de Gasolina e impacto en el medio am-

biente, se realizaron estudios de fac bilidad en el 2013 con el fin de instalar una nueva
planta FCC o remodelar y repotenciar la existente, finalmente, se tomó como decisión
esta úl ma.
El obje vo general es la Remodelación e incrementar las capacidades de procesa-

miento en 15 % y de conversión en 6 %, que la planta opere en forma confiable y
con nua por cinco años, adecuar la emisión de par culas sólidas a la regulación am-
bientales, op mizar el empo de parada de los equipos y restaurar las condiciones de
confiabilidad de los sistemas y/o instalaciones que requieren mantenimiento con la
planta fuera de servicio.
Esta planta consta de unos equipos principales, tales como el reactor, despojador,
regenerador y la torre fraccionadora.
Los procesos manejados por el reactor y el despojador existentes serán integrados

en un nuevo reactor. Asimismo, un nuevo conjunto de domo, ciclones, distribuidores
internos y boquillas será instalado en el regenerador existente. También se instalarán
dos nuevos recipientes separadores (en reemplazo del despojador existente) y la torre
fraccionadora será reemplazada.
Para la remodelación y repotenciación de la unidad FCC (Fraccionadora Cracking

Catalí ca), se plantearon directrices previas a la ejecución de los trabajos y cómo se-
rían implementadas durante la remodelación.
El proyecto, al cual se denomina FCC, tendrá el siguiente índice y anexos para efectos
de guía en el desarrollo del mismo, bajo los estándares de PMI.
270
Primavera P6 y PMI
ÍNDICE
Antecedentes
Procesos
I. Inicio
1.1 Obje vos del Proyecto
1.2 Aspectos Generales
II. Planificación
2.1 Enunciado del Proyecto
2.1.1 Alcance del Proyecto
2.1.2 Estructura Detallada del Trabajo – EDT
2.1.3 Diccionario EDT
2.1.4 Factores Ambientales
2.1.5 Plan llas
2.2 Línea Base
2.2.1 Línea Base del Alcance
2.2.2 Cronograma
2.2.3 Línea Base del Costos
2.3 Estrategias de Ges ón
2.4 Riegos Iden ficados
2.5 Adquisiciones
2.6 Interesados
III. Ejecución
3.1 Informes diarios
3.2 Informe Gerencial
3.3 Acta de Reuniones
IV. Seguimiento y Control
4.1 Valores Ganados
4.2 Reporte de Horas Hombre
4.3 Reporte de Costos
V. Cierre del Proyecto
5.1 Actas de Reunión
5.2 Actas de Recepción
5.3 Memoria
5.4 Lecciones Aprendidas
Figura 3.42 Índice Proyecto FCC
271
Anexos
Inicio
Anexo 1. Acta de Cons tución
Planificación
Anexo 2. Ges ón de Grupos de Interés
Anexo 3. Plan de Ges ón de Requerimientos
Anexo 4. Declaración de Alcance
Anexo 5. EDT
Anexo 6. Diccionario de la EDT
Anexo 7. Presupuesto del Proyecto – Línea Base
Anexo 8. Ges ón del Tiempo.
ͳ Plan de Ges ón del Cronograma
ͳ Hitos del Proyecto
ͳ Es mación de Ac vidades
ͳ Requerimientos de Recursos
ͳ Cronograma en empo de los principales entregables
Anexo 9. Plan de Ges ón de Costos
Anexo 10. Ges ón de Riesgo
ͳ Plan de Ges ón del Riesgo
ͳ Iden ficación de Riesgos, tormenta de ideas
ͳ Iden ficación de Riesgos, RBS
ͳ Iden ficación de Riesgos, análisis FODA
ͳ Matriz de Probabilidad e Impacto
ͳ Tabla de Evaluación de riegos
ͳ Tabla para evaluar el impacto de los riesgos.
Anexo 11. Ges ón de la Calidad
ͳ Plan de la Ges ón de la calidad
ͳ Normas de calidad para el control de la calidad
ͳ Acciones Preven vas y Correc vas de calidad
ͳ Lista de verificación de los entregables
ͳ Formatos para el aseguramiento de la calidad
Anexo 12. Ges ón de las Comunicaciones
ͳ Plan de Ges ón de las Comunicaciones
ͳ Análisis de Interesados
ͳ Cuadro de distribución de las comunicaciones
ͳ Requerimientos de las comunicaciones
Anexo 13. Ges ón de los Recursos Humanos
ͳ Plan de Ges ón de Recursos Humanos
ͳ Organigrama
ͳ Modelo de desarrollo del equipo del proyecto
272 ͳ Matriz RAM
Primavera P6 y PMI
Anexo 14. Ges ón de las Adquisiciones

ͳ Plan de Ges ón de las Adquisiciones
ͳ Criterios de Evaluación de Suministros
ͳ Enunciados del Trabajo (SNOW)
ͳ Órdenes de compra y servicios
Ejecución
Anexo 15. Plan llas
ͳ Plan lla de Informe diario
ͳ Plan lla de Informe Gerencial
ͳ Plan lla de Acta de Reuniones
ͳ Seguimiento y Control
Anexo 16. Reportes
ͳ Valores ganados
ͳ Horas hombre
ͳ Costos
Anexo 17. Cierre del Proyecto
ͳ Actas de Reunión
ͳ Actas de Recepción
ͳ Memorias
ͳ Lecciones aprendidas
Figura 3.43 Anexos Proyecto FCC
Como bien se sabe, en toda organización, cuando se debe llevar a cabo un proyecto,
lo primero que se realiza es la EDT la cual está vinculada con el alcance del proyecto,
para entender y comprender a todo nivel de la organización la totalidad del proyecto
a implementar las partes o entregas previas, de acuerdo a requerimientos del cliente
u solicitante del proyecto.
Las bases para la construcción de la EDT son y no se limitan a los siguientes documentos:
Declaración del alcance del proyecto

Documentos de Requisitos
Formatos preestablecidos
Expediente técnico
Especificaciones técnicas
Normas técnicas
Definición de lugar geográfico en caso de li gios
Dibujos o Planos generales y de detalle
273
La EDT fue desarrollada pensando en las áreas de procesos de la Planta FCC

(Fraccionadora Cracking Catalí ca), tales como:
Fraccionadora
Reacción y Regeneración
Tren de Precalentamiento
Ges ón de Proyectos
Para tal efecto, se usa P6 R8.3 y se desarrolla la siguiente EDT en la cual puede incluir
el diccionario de la EDT que ayuda a entender con mayor precisión lo que se quiere
obtener de cada Entregable, como también quién es el responsable, área, forma de
evaluar la EDT, descripción, información técnica, definir si es un hito y toda la infor-
mación ú l y racional que pueda explicar el Entregable, como correos electrónicos
de los interesados y par cipantes de la organización que puedan mejorar o aclarar la
información del entregable.
Figura 3.44 EDT total del Proyecto FCC al Nivel 2
En la figura 3.45: se puede visualizar un despliegue mayor, también denominado Nivel

3 de la EDT, lo correspondiente a la Ges ón del Proyecto se muestra en la figura 3:
274 Figura 3.45 EDT total del Proyecto FCC al Nivel 3

Primavera P6 y PMI
En la figura 3.436, puede visualizar el despliegue de la ges ón del proyecto en un Nivel 3,

donde muestra las áreas de ges ón donde se aplica lo indicado por PMI a este proyecto,
estas mismas áreas muestran también otro nivel de EDT.
Figura 3.46 Gestión del proyecto
275
3.5.1 Gestión de integración

La información correspondiente y requerida para esta sección se encuentra anexada
en la EDT Ges ón de Integración del Proyecto FCC.
AMP 1.4
Gestión del Proyecto
AMP 1.4.1
G.de Integración
Figura 3.47 Gestión de integración
La EDT de Integración se puede implementar en P6 R8.3 con los anexos mencionados

anteriormente en la figura 3.34: Anexos Proyecto FCC.
Proceder del siguiente modo para incluir los documentos denominados de Integración
al Proyecto FCC:
1.Verifique el ANEXO 1 (Integración) y su ubicación sica en la PC.

2. Abra el Proyecto FCC.
3. Seleccione en el menú de la derecha, WPs & Docs.
4. P6 R8.3 entrega la siguiente pantalla:
Figura 3.48 Ubicación de la gestión de integración
5. Ingrese el documento ANEXO 1 y su ubicación para ser vinculado a Primavera.

En este caso, C:\Users\Francisco\Desktop\MACRO\CAPITULO 3\ANEXOS PMI
PRIMAVERA\ANEXO 1 ACTA CONSTITUCION.docx acta de cons tución.
6. Seleccione DescripƟon (Descripción) para puntualizar acercar de este Anexo
asignado.
7. Luego, seleccione Assigments (Asignar) para indicar a qué ac vidad se vinculará
276 este documento ANEXO 1. En este caso es para la ac vidad A1000 Integración.
Primavera P6 y PMI
8. Si fuera necesario, se puede incluir otra información relevante que pueda mejorar
la iden ficación y definición de las ac vidades de la ges ón de proyectos.
La integración, como se sabe, incluye caracterís cas de unificación, consolidación, co-
municación y las acciones necesarias que son cruciales para la ejecución del proyecto
hasta su cierre.
Figura 3.49 Documentos de la gestión de integración
En la siguiente vista, donde se evidencia la ubicación del archivo ANEXO1, al lado de-
recho, seleccione Launch (Soltar) para mostrar el documento en detalle anexado a la
ac vidad A1000 Integración.
Figura 3.50 Ubicación del acta de constitución del proyecto
Si desea visualizar el documento, seleccione el icono Launch.
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:
ANEXO 1
Acta de constitución del proyecto
REVISIÓN: FECHA: MODIFICACIONES:
Figura 3.51 Acta de constitución del proyecto 277

278
Primavera P6 y PMI
279
280
Primavera P6 y PMI
Figura 3.52 Documentos de Integración
281
3.5.2 Gestión de alcance

La información correspondiente y requerida para esta sección se encuentra en la EDT
Ges ón alcance del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación:
AMP 1.4
AMP 1.4.2
G.de Alcance
Figura 3.53 EDT gestión del alcance
El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de alcance es similar al

mostrado al punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente al alcance
ha sido asignada a la ac vidad A1010 ALCANCE.
Figura 3.54 Alcance del proyecto
En la siguiente vista, se evidencia la ubicación del archivo ANEXO 4, que con ene los
documentos del alcance. Al lado derecho, seleccione Launch para mostrar el docu-
mento en detalle anexado a la ac vidad A1010 ALCANCE.
Figura 3.55 Ubicación del alcance del proyecto
282
Primavera P6 y PMI
Si desea leer este documento, seleccione el ícono Launch y visualizará el documento

siguiente:
ELABORADO POR:_ REVISADO POR: APROBADO POR:
ANEXO 4
Declaración de alcance
DECLARACIÓN DE ALCANCE
versión 2.0
PROYECTO: AMPLIACIÓN DE LA PLANTA FCC
GERENTE
PREPARADO POR: FECHA 30 05
PDTE. CONSORCIO
REVISADO POR: FECHA 02 06
BETA CA.
APROBADO POR: DIRECTORIO CONSORCIO BETA CA FECHA 05 06
REVISIÓN DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR) FECHA

(Correlativo) (Motivo de la revisión y entre paréntesis qie lo realizó) (de la revisión)
23 07
23 07
283
284
Primavera P6 y PMI
Figura 3.56 Documentos de gestión de alcance
3.5.3 Gestión del tiempo

ges ón de empo del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación:
AMP 1.4
AMP 1.4.3
G. Tiempos
Figura 3.57 EDT tiempo
El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de empo es similar al

mostrado al punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente al empo
ha sido asignada a la ac vidad A1020 TIEMPO.
285
Figura 3.58 Gestión del tiempo
En la siguiente vista, es donde se evidencia la ubicación del archivo ANEXO 9, que con-
ene los documentos del empo. Al lado derecho, seleccione Launch para mostrar el
documento en detalle anexado a la ac vidad A1020 TIEMPO.
Figura 3.59 Ubicación de gestión del tiempo
Seleccione Launch para visualizar el documento TIEMPO.
ANEXO 9
• Gestión del tiempo
» Plan de gestión del Cronograma
» Hitos del proyecto
» Estimación de actividades
» Requerimiento de recursos
» Cronograma en tiempo de lo principales entregables
286
Primavera P6 y PMI
287
288
Primavera P6 y PMI
289
Figura 3.60 Documentos de gestión del tiempo
290
Primavera P6 y PMI
3.5.4 Gestión de costos

ges ón de costos del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación:
AMP 1.4
AMP 1.4.4
G. Costos
Figura 3.61 EDT Costos
El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de costos es similar al

mostrado al punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente al costo
ha sido asignada a la ac vidad A1030 COSTO.
Figura 3.62 Gestión de costos
documentos del costo. Al lado derecho, seleccione Launch para mostrar el documento en
detalle anexado a la ac vidad A1030 COSTOS.
Figura 3.63 Ubicación de gestión de costos
291
Seleccione Launch para visualizar el documento Costo.
ELABORADO POR:_ REVISADO POR: APROBADO POR:
ANEXO 10
Plan de gestión del costo
292
Primavera P6 y PMI
293
Figura 3.64 Documentos de gestión de costo
294
Primavera P6 y PMI
3.5.5 Gestión de recursos humanos

ges ón de recursos humanos del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación:
AMP 1.4.5
G. RR HH
AMP 1.4.5.1 AMP 1.4.5.2 AMP 1.4.5.3

Organigrama RAM Plan de Gestion RR HH
Figura 3.65 EDT RR HH
El procedimiento para incluir los documentos a la EDT RR HH es similar al mostrado al

punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente a los recursos huma-
nos ha sido asignada a la ac vidad A104 RR HH.
Figura 3.66 Gestión de RR HH
En la siguiente vista, es donde se evidencia la ubicación del archivo ANEXO 14, que
con ene los documentos de los recursos humanos. Al lado derecho, seleccione
Launch para mostrar el documento en detalle anexado a la ac vidad A1040 RR HH.
Figura 3.67 Ubicación de gestión de RR HH
295
Seleccione Launch para visualizar el documento RECURSOS HUMANOS.
ANEXO 14
• Gestión de recursos humanos
» Plan de gestión de recursos humanos
» Organigrama
» Modelo de desarrollo del equipo del proyecto
» Matriz RAM
296
Primavera P6 y PMI
297
298
ORGANIGRAMA DEL EQUIPO DEL PROYECTO
GERENTE GENERAL DEL PROYECTO
GERENTE DE RR HH
GERENTE DE SHAO
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN
GERENTE DE CALIDAD
GERENTE DE PLANIFICACIÓN
GERENTE DE SALA TÉCNICA
GERENTE DE MATERIALES
GERENTE DE LOGÍSTICO
GERENTE DE CONSTRUCCIÓN DEL ÁREA
COORDINADOR CIVIL COORDINADOR MECÁNICO
SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR

SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR
ESTRUCTURAS AISLAMIENTO / EQUIPOS EQUIPOS
FUNDACIONES FUNDACIONES VÁLVULAS
METÁLICAS PINTURA ROTATIVOS ESTÁTICOS
MANTENIMIENTO BOMBAS TORRES REPARAR

TUBERÍAS
PROYECTO INTERCAMBIADORES MANTENIMIENTO

EQUIPOS
TAMBORES
FILTROS
Primavera P6 y PMI
Figura 3.68 Documentos gestión de RR HH
299
3.5.6 Gestión de comunicación

ges ón de comunicación del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación:
AMP 1.4
AMP 1.4.6
G. Comunicación
Figura 3.69 EDT gestión de

comunicación
El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de la comunicación es

similar al mostrado al punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente
a las comunicaciones ha sido asignada a la ac vidad A1080 COMUNICACIÓN.
Figura 3.70 Gestión de comunicación
documentos de los recursos humanos. Al lado derecho, seleccione Launch para mos-
trar el documento en detalle anexado a la ac vidad A1080 COMUNICACION.
Figura 3.71 Ubicación de gestión de la comunicación
300
Primavera P6 y PMI
Seleccione Launch para visualizar el documento de Comunicaciones.
ANEXO 13
• Gestión de las comunicaciones
» Plan de gestión de las comunicaciones
» Análisis de interesados
» Cuadro de distribución de las comunicaciones
» Requerimiento de las comunicaciones
» Reporte de valores ganados
» Reporte de horas hombre
301
302
Primavera P6 y PMI
Figura 3.72 Documentos de gestión de comunicación
303
3.5.7 Gestión de calidad

ges ón de calidad del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación:
AMP 1.4.7
G. Calidad
AMP 1.4.7.1 AMP 1.4.7.2

Informes QA Informes QC
AMP 1.4.7.2 AMP 1.4.7.2 AMP 1.4.7.2.1 AMP 1.4.7.2.2 AMP 1.4.7.2.3
Soldadura Instalacion Equipos Rechazados Calicatas Ensayos Concreto
Figura 3.73 EDT de gestión de la calidad
El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de la calidad es similar

al mostrado en el punto 3.5.1. Como se puede observar la información referente a la
Calidad ha sido asignada a la ac vidad A1090 CALIDAD.
Figura 3.74 Gestión de calidad
documentos de la Calidad. Al lado derecho, seleccione Launch para mostrar el docu-
mento en detalle anexado a la ac vidad A1090 Calidad.
304 Figura 3.75 Ubicación de los documentos de gestión de la calidad

Primavera P6 y PMI
Seleccione Launch para visualizar el documento de Calidad.
ANEXO 12
• Gestión de Calidad
» Plan de gestión de la calidad
» Normas de calidad para el control de la calidad
» Acciones preventivas y correctivas de calidad
» Lista de verificación de los entregables
» Formatos para el aseguramiento de la calidad
305
306
Primavera P6 y PMI
307
Figura 3.76 Documentos de gestión de calidad
308
Primavera P6 y PMI
3.5.8 Gestión de riesgos

Gestión de la consolidación de
ges ón de riesgos del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación:
la información de un proyecto
AMP1.4.8
G.Riesgos
AMP1.4.8.1 AMP1.4.8.2 AMP1.4.8.3 AMP1.4.8.4

Tecnicos Externos De la Organizacion Gerencia del Proyecto
Figura 3.77 EDT Gestión de riesgos
El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de riesgos es similar al

mostrado en el punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente a los
Riesgos ha sido asignada a la ac vidad A1100 – RIESGOS.
Figura 3.78 Gestión de riesgos
309
En la siguiente vista, se evidencia la ubicación del archivo ANEXO 11 que con ene los
documentos del riesgo. Al lado derecho, seleccione Launch (Soltar) para mostrar el
documento en detalle anexado a la ac vidad A1100 – RIESGOS.
Figura 3.79 Ubicación del documento de gestión de riesgos
Seleccione Launch (Soltar) para visualizar el documento de riesgos.
ANEXO 11
• Gestión de Riesgo
» Plan de Gestión de Riesgo
» Identificación de Riesgos tormenta de ideas
» Identificación de Riesgos RBS
» Identificación de Riesgos análisis FODA
» Matriz de Probabilidad e Impacto
» Tabla de Evaluación de Riesgos
» Tabla para evaluar el impacto de los riesgos
310
Primavera P6 y PMI
PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO

versión 1.1
PROYECTO PROYECTO AMPLAICIÓN DE LA PLANTA FCC

PREPARADO POR: FRANCISCO SALAZAR C. FECHA 01 06 2008
REVISADO POR: FECHA 07 06 2008
APROBADO POR: FECHA 15 06 2008
Descripción de la metodología de gesƟón del riesgo a ser usada:
Alcances:
1. El proceso de gestión de riesgos es constante e iterativo durante todo el ciclo de vida
del proyecto.
2. La gestión de los riesgos (identificación, análisis, respuesta y seguimiento de los riesgos
del proyecto) es responsabilidad del Gerente del Proyecto con apoyo del equipo del
proyecto.
3. El plan de gestión del riesgo se actualizará semanalmente durante la ejecución del
proyecto.
4. Cada riesgo indentificado tendrá asignado un equipo de trabajo. En caso de ocurrir
el riesgo, este equipo de trabajo será el responsable de ejecutar el plan de respuesta
propuesto en la planificación.
Herramientas
1. Reuniones de análisis de planificación con el equipo del proyecto.
2. Tormenta de ideas.
3. Análisis FODA.
4. Juicio de Expertos.
Fuentes de Datos
1. Los riesgos serán identificados por el equipo del proyecto en las reuniones de trabajo.
2. Su análisis y evaluación se realizará en base al juicio de expertos.
3. Se revisó información de los proyectos similares ejecutados por el Consorcio Beta C.A.
4. Se analizó información histórica de proyectos similares ejecutados por el Consorcio
Beta CA.
Roles y Responsabilidades:
Gerente del Proyecto del Consorcio Beta CA: Se encarga de aprobar y gestionar las acciones
propuestas para mitigar los riesgos. Tambien brinda apoyo en la ejecución del plan de res-
puestas de riesgos y seguimientos de los mismos.
Gerente del Proyecto por parte del Cliente: Aprobar las acciones propuestas para mitigar los
riesgos. Aprobar el presupuesto para riesgos de Gestión.
Equipo gerencial del Proyecto con el Consorcio Beta CA: Se encarga de la identificación,
análisis y propuestas de plan de respuestas.
Accioón del manejo del Riesgo #1:

Presencia de Productos inflamables en Planta.
Lídel del Equipo

Gerente de Construcción
Miembros del Equipo

Equipo Gerencial del Proyecto
311
Gerente de Seguridad
Gerente de Construcción
Soporte
Reuniones con personal de ejecición y de seguridad, Jucicio de Expertos.
Reprogramar las ac vidades.
Acción del manejo del Riesgo #2

EXPLOSIÓN EN PLANTAS CERCANAS A FCC
Líder del Equipo

Gerente de Seguridad SHA del Cliente
Miembros del Equipo

Equipo Gerencial del Proyecto del Consorcio Beta CA.
Soporte
Reuniones semanales con personal de seguridad del cliente-Refinería, Juicios de Expertos.
Acción del manejo de Riesgo #3:

PARALIZACIÓN DE ACTIVIDADES POR PARTE DEL SINDICATO
Líder del Equipo

Gerente de Recursos Humanos del Consorcio Beta CA.
Miembros del Equipo

Relaciones Laborales de las empresas que conforman el Consorcio Beta C.A.
Soporte
Negociación con los sindicatos 4 meses antes del inicio de los trabajos.
Realizar reuniones semanales con los delegados sindicales de las obras.
Acción del manejo del Riesgo #4:

EQUIPOS NO ENTREGADOS A TIEMPO POR PARTE DEL CLIENTE
Líder del Equipo

Gerencia de materiales del Cliente
Gerencia de materiales del Consorcio Beta CA.
Soporte
Reuniones semanales para evaluar la situación de la llegada y entrega de equipos.
Reprogramar las ac vidades
Acción del manejo de Riesgo #5:

MATERIAL NO ENTREGADO A TIEMPO POR PARTE DEL CLIENTE
Líder del Equipo

Gerencia del Proyecto por parte del Cliente
312
Primavera P6 y PMI
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS - TORMENTA DE IDEAS

versión 1.1
PROYECTO: PROYECTO AMPLIACIÓN DE LA PLANTA FCC
PREPARADO POR: FECHA
REVISADO POR: FECHA
APROBADO POR: FECHA
Facilitador de la
sesión:
Cargo: GERENTE DEL PROYECTO
EQUIPO GENERAL DEL PROYECTO
Grupor parƟcipante: Operador de la Planta FCC
Personal de Seguridad Industrial de Refinería
Ubicación: OFICINA PRINCIPAL DEL CONSORCIO BETACA
Entregable: TOLVA V2
Riesgo IdenƟficado Probabilidad Grado de Acciones propuestas ¿IDentificado

de
Ocurrencia Impacto por?
No disposición de ma- 0.50 Moderado/0.20 1) Mi gación Equipo de
terial (Spongjet) para GI = 0.10 1. Pedir reporte de proyecto
realizar la limpieza ex- materiales con tiem-
terior de la Tolva. po prudente para
determinar que la
desviación en cuan-
to se entrega.
2. Establecer una Base
de proveedores con-
fiables y riesgosos.
Matriz de Probabilidad e Impacto

Probabilidad Amenazas Oportunidades
0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
0.30 0.02 0.03 0.05 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05
Figura 3.80 Documentos de gestión de riesgos
Impacto (escala de relación) sobre un obje vo (por ejemplo, coste, empo, alcance o calidad).
Cada Riesgo es una clasificación de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre
un obje vo, en caso de que ocurra.
Los umbrales de la organización para Riesgos bajos, moderados o altos se muestran en la matriz y
determinan si el Riesgo es calificado como alto, moderado o bajo para ese obje vo. 313
3.5.9 Gestión de adquisición

ges ón de adquisición del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación:
AMP1.4.9
G.Adquisicion
AMP1.4.9.1 AMP1.4.9.2 AMP1.4.9.3 AMP1.4.9.4

Plan de Adquisiciones Seleccion Vendedores Enunciado del Trabajo Contrato
(SNOW)
Figura 3.81 EDT de gestión de adquisición
El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de adquisición es simi-

lar al mostrado en el punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente a
la adquisición ha sido asignada a la ac vidad A1110 – ADQUISICIÓN.
Figura 3.82 Gestión de adquisición
314
Primavera P6 y PMI
documentos de la calidad. Al lado derecho, seleccione Launch (Soltar) para mostrar el
documento en detalle anexado a la ac vidad A1110 – ADQUISICION.
Figura 3.83 Ubicación de los documentos de Gestión de Adquisición
Seleccione Launch (Soltar) para visualizar el documento de ges ón de adquisición.
ANEXO 15
• Gestión de las Adquisiciones
» Plan de Gestión de Adquisiciones
» Criterios de Evaluación de suministros
» Enunciado del Trabajo (SOW)
» Ordenes de compra y Servicio
315
1. PLAN DE GESTIÓN DE ADQUISIONES
• RECURSOS PARA LA ADQUISIÓN
Los miembros del equipo del proyecto que estarán involucrados en la gestión
de las adquisiciones son los siguientes.
Gerente de Planificación
Gerente de Adquisiciones (Materiales)
Jefe de Obra
Ingeniero de Oficina Técnica
Jefe de Almacén
• PRODUCTOS Y SERVICIOS A CONTRATAR

Describir los productos o servicios que el proyecto requerirá contratar indi-
cando las restricciones, supuestos y límites que tendrán:
Los materiales serán adquiridos a través del

Materiales: Barrenos,
Compra Área de Logística de la Organización debido a
ferretería, etc. la experiencia legislativa.
Herramientas: Las herramientas menores serán proporcio-
Barretillas, pico, Compra nados al personal de apoyo en el trabajo de
lampas, buguis. habilitado.
Implementos de Compra Los implementos de seguridad será
Seguridad. proporcionado a todo el equipo de proyecto.
El equipo del proyecto utilizará las instalacio-
Oficina de
administración del Alquiler nes de la Organiz. a ser proporcionado
proyecto. por el Área de Operaciones de Refinería a
costo cero.
La compra no incluye instalación lo cuál será
Equipos Compra realizado por personal de operaciones.
Los equipos se alquilarán a proveedores que
Equipos Alquiler vienen realizando las operaciones en la refinería
de acuerdo a la política de la Organiz. para cum-
plimiento de la gestión de seguridad.
Contratos Se contratará a proveedores que tienen expe-
Construcciones civiles Precios riencia de trabajo en refinerías de acuerdo a la
Unitarios política de la Organiz. para cumplimiento de la
gestión de seguridad.
Construcciones de Contratos Se contratará a proveedores que tienen expe-
riencia de trabajo en refinerías de acuerdo a la
montaje a precios
metalmecánico. política de la Organiz. para cumplimiento de la
unitarios gestión de seguridad.
316
Primavera P6 y PMI
Reporte de carga
Más de 10 de Trabajo o
Técnicos Proyectos
1 5
Radiólogos actuales y a corto
Plazo
2. Apoyo de
Otras Oficinas
Más de 5
1 5 Organigrama de
oficinas
la Organización.
externas.
Más de 2
1 2 Organigrama de
oficinas
la Organización.
externas.
TOTAL EVALUACIÓN TÉCNICA 100
Para el Presente Proceso de Contratación Califican Técnicamente para continuar con el Proceso
aquellos oferentes que alcancen un puntaje mínimo de 70 puntos.
La evaluación económica consistirá en asignar el puntaje máximo establecido (100 puntos) a la

propuesta económica de menor costo. Al resto de propuestas se les asignará puntaje inversa-
mente proporcional, según la siguiente fórmula.
Pi = Om × PMPE / Oi
Donde:
i = Propuesta
Oi = Puntaje de la oferta económica i
Oi = Oferta Económica i
Om = Oferta Económica de monto o precio más bajo
PMPE = Puntaje máximo de la Propuesta Económica (100 puntos)
PUNTAJE TOTAL
La fórmula general es la siguiente:
PUNTAJE TÉCNICO × 0,60 + PUNTAJE ECONÓMICO × 0,40
Figura 3.84 Documentos de gestión de adquisición
3.5.10 Gestión de interesados

Ges ón de Interesados del Proyecto FCC, tal como se muestra a con nuación:
AMP 1.4
Ges ón del Proyecto
AMP 1.4.10
G. Interesados
Figura 3.85 EDT gestión interesados
317
El procedimiento para incluir los documentos a la EDT ges ón de interesados es simi-

lar al mostrado en el punto 3.5.1. Como se puede observar, la información referente a
la Adquisición ha sido asignada a la ac vidad A1120 – INTERESADOS.
Figura 3.86 Gestión de interesados
documentos de los Interesados. Al lado derecho, seleccione Launch (Soltar) para mos-
trar el documento en detalle anexado a la ac vidad A1120 – INTERESADOS.
Figura 3.87 Ubicación de los documentos de gestión de interesados
318
Primavera P6 y PMI
Seleccione Launch (Soltar) para visualizar el documento de ges ón de interesados.
ANEXO 3
• Registro de interesados
319
320
REGISTRO DE INTERESADOS
versión 1.
PROYECTO AMPLIACIÓN DE LA PLANTA FCC
PREPARADO POR: GTE. PROYECTO - CONSORCIO BETACA. FECHA 18 01
REVISADO POR: PDTE. CONSORCIO BETA CA. FECHA 25 01
APROBADO POR: DIRECTORIO CONSORCIO BETA CA FECHA 30 01
Nombres y Información Requerimientos sobre el Influencia

Organización Cargo Influencia sobre Tipo de interés
Apellidos de contacto producto
I P E S C
La instalación de los X
Influencia Alta sobre la
GTE. Ciclones del Regenerador De Proceso y
OP PVDSA 2450193 instalación del equipo
OPERACIONES este de acuerdo a los producción
y sus partes asociadas
estándares de la Ing. Shell
Cumpla a los procedi- X X X
GTE. mientos de Aceptación de Influencia Alta sobre la
LV PVDSA 2461098 Calidad del producto
CONFIABILIDAD Instalación de las partes calidad de producto
del Regenerador
El Regenerador sea X X X X X Influencia Alta sobre la
Económico, Ejecu-
entregado de acuerdo al culminación del
JJ PVDSA GTE. PROYECTO 2461010 ción, Seguridad y
Plan, a costos y cumpla el producto en tiempo,
Alcance
alcance costo y alcance
El Regenerador sea X X X X X Influencia Alta sobre la
Consorcio Económico, Ejecu-
entregado de acuerdo al culminación del
PP Beta GTE. Proyecto 2491015 ción, Seguridad y
CA
Plan, a costos y cumpla el producto en tiempo,
Alcance
alcance costos y alcance
Información
Nombres y Requerimientos sobre
Organización Cargo de I P E S C Influencia sobre Tipo de interés
Apellidos el producto
contacto
AA PVDSA GTE. 2467080 El encargado de la X Influencia sobre De Proceso
Mantenimiento planificación de las el mantenimiento
reparaciones preventivas a futuro de los
y correctivas planifi- equipos
cadas en tiempo deter-
minado
WI PVDSA GTE. Seguridad 2450193 El encargado de super- X X Influencia alta Seguridad durante
visar y gestionar la se- sobre los trabajos la ejecución de los
guridad de los trabajos el proyecto trabajos
de mantenimiento
WP SHELLSA GTE. Ingeniería 2408089 Encargado de la inge- X X X Influencia alta Alta debido a que
niería de RR, parte de sobre los trabajos generaron los planos
Proyecto el proyecto y especificaciones
de ingeniería para
esta área RR.
CO INTESA GTE. Ingeniería 2450089 Encargado de la Inge- X X X Influencia alta Alta debido a que
niería de RR, parte de sobre los trabajos generaron los planos
Mantenimiento de Mantenimiento y especificaciones
de ingeniería para
esta área RR.
Influencia I: Inicio; P: Planificación, E: Ejecución; S: Supervisión y Control; C: Cierre

F: Favorable, C: Contraria/A: Alta; R: Regular, B: Baja
Primavera P6 y PMI
Figura 3.88 Documentos de la gestion de interesados
321
A con nuación, se presenta el Plan del Proyecto FCC, un extracto donde se muestran los
documentos en cada una de las áreas de conocimientos como su empo y secuenciación.
Figura 3.89 Plan de gestion del Proyecto FCC
En resumen, hoy en día y por mucho empo más, los proyectos de cualquier po,
caracteris cas, ubicación geográfica, de diferentes industrias o disciplinas deberán ser
desarrollados aplicando los estándares de PMI, los cuales podrán aplicarse en su total
amplitud como en determinadas áreas de conocimientos.
P6 R8.3, como se ha obsevado en las secciones anteriores, está alineado para poder
soportar las exigencias de cualquier po de proyecto dentro de las normas de PMI,
como también para personalizar la ges ón del grupo de gerencia.
La tendencia es mejorar cada día los controles, produc vidad, eficiencias en el desa-
rrollo de la ges ón de los proyectos; lo cual trae consigo una mejora en el empo de
respuesta a los sucesos que se presentan en la ejecución de todo proyecto.
Para finalizar, tener en cuenta el lema del PMI: «Hacer de la ges ón de proyectos una
herramienta para obtener resultados de negocios».
322
Capítulo
4 Gestión de la consolidación de
la información de un proyecto
4.1 Reportes
P6 R8.3 facilita, a través del comando Reports (Reportes), informar acerca de los datos
que un proyecto genere; ya sea en etapa de planeamiento, ejecución, seguimiento, mo-
nitores o cierre.
P6 R8.3 muestra una serie de reportes tabulares, los cuales están disponibles para cual-
quier proyecto que se encuentre en la base de datos de Primavera y se encuentran
agrupados de la siguiente manera:
Figura 4.1 Agrupación de reportes
Las agrupaciones de reportes con enen en sí el reporte que será procesado o editado
para los proyectos.
323
Figura 4.2 Lista de reportes
Para ges onar este comando, del menú principal, seleccione Tools (Herramientas) para
ejecutar, modificar, informes de importación y exportación como grupos de informes y
Batch (Lotes).
Los siguientes íconos proveen información acerca de cómo usar el comando Reporte:
: Sirve para procesar un reporte e imprimirlo, previamente se debe tener un

proyecto abierto.
: Para procesar varios reportes previamente establecidos y luego imprimirlos

en lotes.
: Sirve para modificar y editar un reporte establecido por P6 R8.3 con requeri-
mientos personalizados. P6 R8.3, antes de realizar modificaciones, preguntará si se
desea guardar los cambios, será conveniente guardar el reporte editado con otro
nombre. Este ícono es accesible cuando se selecciona un proyecto.
: Para importar un reporte de otra base de datos.
: En el caso de querer crear un reporte, use el Wizzard (Ayudante), previamente
seleccionado en el User Preferences (Preferencias de Usuario), en Assistence (Asistencia).
Este comando permi rá crear un reporte paso a paso.
324 : Se usa para ejecutar los reportes Batch (Lotes) después de programar el proyecto.
Capítulo 4 : Gestión de la consolidación de la información de un proyecto
Para el uso del comando Reporte, se debe seguir los siguientes pasos:
1.Seleccione Tools (Herramientas), que se encuentra ubicado en el menú principal,

parte superior de la pantalla.
2. Seleccione Reports (Reportes).
3. P6 R8.3 muestra tres opciones:
Reports
Report Group (Grupo de Reportes)


Batch Report (Lote de Reportes)


4. Seleccione Reports (Reportes).

5. P6 R 8.3 muestra la siguiente figura:
Figura 4.3 Opciones de reportes
6. En la siguiente figura, P6 R8.3 muestra la lista de reportes que con ene la base de
datos de Primavera, tal como se muestra en la figura 4.4.
7. Seleccione, de la lista de reportes, SR-01 Classic Schedule Report - Sort by ES, TF
(SR-01 Reporte Clásico de Programación - Ordenado por ES, TF).
325
Figura 4.4 Reporte SR-01 Classic Schedule Report - Sort by ES , TF
Este reporte se encuentra ubicado en el grupo Open Project (Proyectos Abiertos) y

en el subgrupo denominado Schedule (Programa).
8. Haga clic derecho en el mouse. Luego, seleccione Run (Procesar).
Figura 4.5 Comando Run (Procesar) un reporte
9. Luego, seleccione Report.

10. P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla, donde solicita cómo efectuar el envío
del reporte:
Print Preview (Vista Preliminar, antes de enviar)
Directly to Printer (Imprimir)


E-mail AƩachment (Anexo de un Correo)


326 Figura 4.6 Visualizar un reporte antes de Imprimir

Para este caso, seleccione Print Preview (Vista Preliminar).
11. Luego, seleccione OK.

12. P6 R8.3 muestra la salida del reporte solicitado de un proyecto previamente abierto.
El proyecto seleccionado es el P300-2, proyecto Poliducto Talara Piura.
13. El reporte SR-01 ene preestablecidos un orden y clasificación de la información a
mostrar en las columnas:
(a) Título preestablecido por Primavera
(b) Código
(c) Nombre de la Ac vidad
(d) Duración Original
(e) Duración Remanente
(f) Porcentaje Completación por hora
(g) Inicio Real
(h) Fin Real
(i) Inicio Tarde
(j) Fin Tarde
(k) Holgura
Figura 4.7 Reporte de actividades ordenado por fecha de inicio en tiempo temprano
327
4.2 Modificación de los nombres de las columnas

Los reportes que entrega P6 R8.3 están en idioma inglés; para cambiar al idioma español,
realice el siguiente procedimiento:
1.Seleccione un reporte. En este caso, el SR-01.

2. Haga clic derecho en el mouse, luego, seleccione Modificar.
3. P6 R8.3 pregunta si desea modificar el informe.
Recomendación: Copie el informe para no modificar el reporte original.
Seleccione Sí.
Figura 4.8 Modificación del reporte
4. Luego, seleccione el Asistente:
Figura 4.9 Uso del asistente para modificar reportes
5. P6 R8.3 desea que confirme los cambios. En este caso, indique Sí.
Figura 4.10 Confirmación de cambios al reporte
328
6. Luego, seleccione UƟlizar pantalla actual; luego, Siguiente.
Figura 4.11 Utilización de pantalla actual para modificar el reporte
7. En la siguiente pantalla que muestra P6 R8.3, seleccione AcƟvidades para elegir

información rela va a las mismas y luego, Siguiente.
Figura 4.12 Selección del área temática u objeto

329
8. En la siguiente pantalla, elija otra área temá ca a reportar. En este caso, no seleccio-
ne otra área temá ca, luego seleccione Siguiente.
Figura 4.13 Selección de otras áreas temáticas
9. En la siguiente pantalla, seleccione Columnas, opción que le permite editar y modi-

ficar los nombres de las columnas al idioma español.
Figura 4.14 Configurar área temática
330
10. En la siguiente pantalla, seleccione Editar columna. Como se puede observar, en

la sección Opciones seleccionadas se muestran los nombres de los campos que se
mostrarán en el reporte. Estos campos vienen en inglés y, entre paréntesis, en espa-
ñol. Esto no significa que será este nombre el que surgirá en el reporte. Para que en
la columna los campos se muestre, en español, seleccione Editar columna.
Figura 4.15 Edición de columna
11. En la siguiente pantalla, seleccione los siguientes campos para realizar las modifica-
ciones en el código de la ac vidad, nombre de la ac vidad, ancho de la columna y el
texto como estará alineado:
AcƟvity ID
En el campo Título nuevo, edite Código


En el campo Ancho, edite 50


En el campo Alineación, seleccione Izquierda


Luego, seleccione Aceptar.
Figura 4.16 Edición para modificar los campos de columnas del reporte 331
12. Si desea cambiar las otras columnas, repita el paso anterior (11).
13. Después de realizar las modificaciones, seleccione Aceptar.
Figura 4.17 Aceptación de cambios del reporte
14. En la pantalla siguiente, seleccione Siguiente.
Figura 4.18 Término de las modificaciones de las columnas
15. En la siguiente pantalla, edite el nombre del informe. Para este caso, seleccione
Reporte de AcƟvidades; luego, Siguiente.
Figura 4.19 Edición de título de informe

332
16. P6 R8.3 entrega la siguiente pantalla, seleccione Ejecutar informe.
Figura 4.20 Ejecución de informe
17. Seleccione Presentación preliminar en caso de que desee visualizar el reporte en

pantalla; luego, Aceptar.
Figura 4.21 Presentación preliminar
333
18. A con nuación, P6 R8.3 muestra el Reporte modificado del SR-01 de P6 R8.3, ahora
es denominado REPORTE DE ACTIVIDADES.
Figura 4.22 Reporte de actividades con columnas en español
19.Después de visualizar el reporte, seleccione Cerrar.

20. P6 R8.3 vuelve a la pantalla de la figura 4.20: Ejecutar informe.
21. Seleccione Guardar informe.
Figura 4.23 Selección de guardar informe
22. P6 R8.3 muestra la siguiente pantalla para dar por concluida la modificación del repor-
te original de Primavera y dejar establecido el nuevo reporte con las modificaciones
realizadas. Este reporte podrá ser u lizado en cualquier otro momento, ya sea para su
334 ejecución inmediata o también para servir de base para la creación de otro reporte.
Seleccione Aceptar.
Figura 4.24 Aceptación e inclusión del reporte a la lista de reportes
4.3 Aplicaciones de reportes

Como los reportes están prediseñados por P6 R8.3, trabajaremos directamente en algu-
no de ellos y en otros los modificaremos, para tal efecto tomaremos el Proyecto Repa-
ración General Muelle 14 el cual es un proyecto mul disciplinario que con ene trabajos
civiles, mecánicos, eléctricos e instrumentación. Este proyecto en par cular trata sobre
la reparación de un muelle de carga de crudo, la cual ocurre cada diez años.
Figura 4.25 Plan Resumen Proyecto Reparación General Muelle 14
El Plan Resumen Proyecto Reparación General Muelle 14, puede ser mostrado en un se-
gundo nivel de EDT, como se visualiza en la figura siguiente, que son las zonas de trabajo
y Trabajos Generales, esta información cons tuye un po de reporte.
Figura 4.26 Plan Resumen Proyecto Reparación General Muelle 14 nivel 2 335
4.3.1 Reporte actividades organizado por fechas de inicio temprano

y holguras
1. Seleccione, del menú Tools (Herramientas), el comando Reports (Reportes); luego,
el reporte SR-01 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.
2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, donde puede informar acerca de la duración
original y remanente de la ac vidad, porcentaje completado en horas, inicio, final,
inicio y final tarde y holgura de la ac vidad.
Figura 4.27 Reporte SR-01
4.3.2 Reporte de descripción de lo sucedido en la actividad

el reporte SRA-03 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.
2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar los datos del proyec-
to base o presupuestado, como también, realizar la documentación de la situación
real de la ac vidad como: duración remanente, fecha de inicio real, fecha fin real,
porcentaje de completación, qué persona levantó la información, fecha del reporte,
qué trabajo se completó, trabajo pendiente, comentarios o problemas encontrados.
336 Figura 4.28 Reporte de sucesos en la actividad

4.3.3 Reporte organizado por WBS (EDT)

el reporte SRA-07 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.
2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar: los datos del pro-
yecto organizados por su EDT, como también visualizar el código y nombre de la
ac vidad, la EDT, el po de ac vidad y el estado de la ac vidad.
Figura 4.29 Reporte organizado por EDT (WBS)
337
4.3.4 Reporte de horas planificadas asignadas por un tipo de recurso a

las actividades
el reporte RA-01 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.
2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar: el código y nombre
del recurso asignado a las ac vidades, asimismo, el código de proyecto de cada
proyecto, la EDT, código y nombre de la ac vidad, horas planificadas, duración pla-
nificada, fecha de inicio y fin planificado.
Figura 4.30 Reporte de horas planificadas asignadas por un tipo de recurso a las actividades
338
4.3.5 Reporte de costos por actividad ordenado por WBS (EDT)

el reporte AC-02 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.
2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar: la EDT, código y
nombre de la ac vidad, el estado, el costo total presupuestado, el costo real y el
costo remanente
Figura 4.31 Costos por actividad
339
4.3.6 Reporte de horas por actividad ordenado por WBS (EDT)

el reporte AC-03 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.
2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar: el estado de la ac-
vidad, las horas labor presupuestada, las horas labor reales consumidas y las horas
labor restantes.
Figura 4.32 Horas por actividad
340
4.3.7 Reporte de estado de las actividades ordenado por WBS (EDT)

el reporte AD-01 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.
2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar: el código y nombre
de la ac vidad, duración original y remanente, porcentaje completado de la ac vi-
dad e inicio y final de la ac vidad.
Figura 4.33 Estado de las actividades con su porcentaje completado
341
4.3.8 Reporte del estado de las actividades ubicadas en su WBS (EDT)

el reporte SR-07 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.
2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar: el código de la EDT,
el nombre de la EDT, código y nombre de la ac vidad, el po de ac vidad y el estado
de la ac vidad.
Figura 4.34 Estado de las actividades y el tipo ubicados en la WBS
342
4.3.9 Reporte detallado de los costos por actividad

el reporte PL-03 y, a con nuación, Run (Procesar) para su procesamiento.
2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar las ac vidades y el
costo presupuestado mensual para cada una de ellas.
Figura 4.35 Reporte detallado de los costos mensuales por cada actividad
4.3.10 Reporte resumen de los costos acumulados del proyecto

2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte, en el cual puede observar un resumen de los
costos totales presupuestados acumulados mes a mes.
Figura 4.36 Reporte resumen de los costos mensuales 343

4.3.11 Reporte de horas por mes en las actividades del proyecto

2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte de horas por mes.
Figura 4.37 Reporte detallado de las horas labor por actividad
4.3.12 Reporte resumen de las horas acumuladas del proyecto

2. P6 R8.3 muestra el siguiente reporte de horas por mes.
Figura 4.38 Reporte resumen de las horas labor por mes
344
Glosario
Inglés Español
AcƟvity Codes Código de AcƟvidades
AcƟvity Codes Value Valores de Códigos de AcƟvidades
AcƟvity Details Detalles de la AcƟvidad
AcƟvity Step Templates PlanƟllas de Pasos de AcƟvidades
Hoja de Cálculo de Uso de Recursos en las
AcƟvity Usage Spreadsheet
AcƟvidades
ACWP Actual Costo of Work Performed Costo Real de Trabajos Ejecutados
Add From Template Agregar PlanƟlla
Add Agregar
Admin Categories Categorías de Administración
All Values Todos los Valores
Apply Change Aplicar Cambios
APU Análisis de Precios Unitarios
Assignments Asignación
AƩachments Anexos
Back-Budget at CompleƟon Presupuesto Original
Back Loaded Cargada al Final
Backward Pass Cálculo de Fecha hacia Atrás
Base Line Línea Base
BCWS (Planned) Budget Cost of Work Schedules Costo Presupuestado
BCWP (Earned) Budget Cost of Work Performed Costo Ganado
Batch End Date Fecha de Terminación de Lotes
Batch Start Date Fecha de Inicio de Lotes
Batch Report Reportes de Lotes
Bell Shaped Curva Campana
Budgeted Labor Units Horas Presupuestadas
Classic Schedule Report Clásico Reporte de Programación
Carbon Steel Material Material de Acero al Carbono
Check In ResƟtuir el Proyecto
Check Out Remover el Proyecto
Close Cerrar
CPI-Cost Performance Index Índice de Ejecución de los Costos
Commit Changes Acuerdos con los Cambios
Cost High Alto Impacto en el Costo
CPM Método del Camino CríƟco
CUM Budget Labor Units Horas Presupuestadas en Tiempo Temprano
CUM Remaining Late Labor Units Horas Presupuestadas en Tiempo Tarde 345
Customize Steps Columns Personalización de Columnas de los Pasos
CV–Cost Variance Variación de los Costo
Datasheet Información Técnica
Default Por Defecto
Delete Borrar
Document Categories Categorías de los Documentos
Document Status Estado de los Documentos
EsƟmado incluyendo Gastos Reales más el
EAC
EsƟmado
Early Finish Fin Temprano
Early Start Inicio Temprano
Earned Value Valores Ganados
Earned Value Labor Units (EV) Horas Ganadas a la fecha de actualización
Earned Value Cost Valor Ganado de Costos
EDIT Editar
EDT Estructura de Descomposición del Trabajo
ETC- EsƟmate To Complete EsƟmado hasta la Terminación
EPS Enterprise Project Structure Estructura de Proyectos en la Empresa
FBS Facilidades de Descomposición de Trabajo
FCT Fecha Cercana de Terminación
File Archivo
Fill Down Rellenar hacia Abajo
Financial Period Values Valores de Periodos Financieros
Financial Periods Periodos Financieros
Find Encontrar
Finish to Finish (FF) Fin a Fin
Finish to Start (FS) Finalizar para Empezar
Fiƫng Accesorios
Fixed DuraƟon and Units Duración Fija y Horas
Fixed Units Duración Fija
FLI Fecha Lejana de Inicio
Forward Pass Cálculo de Fecha hacia Adelante
Free Float Flotación Libre
Global Change Cambios Globales
Group And Sort By Agrupar y Clasificar por
Hitos WBS Hitos de la EDT
Import Importar
Issues Entrega de Información
Labor Units Horas Hombres
346
Late Finish Fin Tarde
Late Start Inicio Tarde
Launch Soltar
Layout Disposición de Pantallas
Longest Path Camino más Largo
Man Hour ProducƟvity Rendimiento de Horas Hombres
Modify Modificar
Next Próximo
OBS OrganizaƟonal Breakdown Structure
Open Plan SoŌware de Control de Proyectos
Open Project Proyectos Abiertos
Parameter Value Valor de Parámetros
PDM Método del Diagrama de Precedencia
Performance % Complete Porcentaje Real Completado
Periods End On AcƟvados los Períodos
Pert Master Risk SoŌware de Cálculos de Riesgos y Probabi-
lidades
Physical % Complete % Físico Completado
Planned Value Labor Units (PV) Horas Programadas a la Fecha de Actualización
Plot Plan Planos de Planta
PMI PMBOK Libro de PMI
PMI Project Management InsƟtute
SoŌware de Administración de Proyectos de
Primavera Contractor
Primavera
Primary Baseline Línea Base Primaria
Print Preview Vista Preliminar
Probabilist EvaluaƟon & Review Revisión y Evaluación de Probabilidades
Probabilty: Medium Mediana Probabilidad de Ocurrencia
PROJCOST Información de Costos del Proyecto
Reference No. Número de Referencia
Remaining Early Tiempo Temprano
Remaining Late Tiempo Tarde
Report Group Grupos de Reportes
Resource Recursos
Response Type Accept Aceptación del Tipo de Responsabilidad
Rigger Guía de Operador de Planta
Risk Categories Categorías de Riesgo
RSRC Todos los Recursos
Run Procesar
Schedule % Complete Porcentaje Programado Completado
347
Schedule Low Bajo Impacto en la Programación
Schedule Variance Labor Units (SV) Diferencia entre EV – PV
(SV) Schedule Variance Variación de la Programación
Selected OpƟons Opciones seleccionadas
Send Project Enviar Proyecto
SPI-Schedule Performance Index Índice de Ejecución de la Programación
Spreadsheet Hoja de Cálculo
Start to Finish Inicio a Fin
Start to Star (SS) Comienzo a Comienzo
Status Estado
Step % Complete Porcentaje de Completación del paso
Step Template Name Nombre de PlanƟllas de los Pasos
Step Weight Percent Porcentaje del Peso del Paso
Step Weight Peso del Paso
Store Now Almacenar ahora
Store Period Performance Almacenar Ejecución de los Períodos
Subject Area: AcƟviƟes Área ObjeƟvo: AcƟvidades
Summary Resumen
Task Tareas
TASKRSR AcƟvidades donde Predomina el Recurso
Technique (PER) Técnicas de Revisión y Evaluación Probabili-
dades
Templates PlanƟllas
Thicness of Plate Grosor de la Placa
Thresholds Limites
Timeliness Oportunidad
Title Título
Tools Herramientas
Total Planned Value Cost Total del Valor de los Costos Planificados
Total Float Flotación Total
Turn Around Girar
User Defined Fields Campos Definidos por el Usuario
Userdata Datos Generales de AcƟvidades
Variación del Presupuesto
VAC
Original menos EsƟmado
WBS Estructura de Descomposición del Trabajo
Wizard Asistente para Creación de Recursos y AcƟ-
vidades
Work Products & Documents Documentos y Productos de Trabajo
348
Bibliografía
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349
Impreso en los talleres gráficos de
EDITORIAL

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Primera edición e-book: mayo 2016

Disponible en: macro.bibliotecasenlinea.com

ISBN N.° 978-612-304-313-1

Graduado en Ingeniería Industrial por la Universidad Nacional de Ingeniería (Perú), con

En el ámbito laboral, par cipa en proyectos de plantas industriales (reﬁnerías de petró-

Docente en las áreas de Planiﬁcación, Programación, Control de Proyectos y Cierre, en

Agradezco a Dios por su acompañamiento a lo

Capitulo 1: Deﬁnición de términos de planiﬁcación, seguimiento, control y monitoreo

Capitulo 2: Uso de Primavera P6 para incrementar y mejorar la gesƟón de un proyecto

Capitulo 3: GesƟón para interactuar con Primavera P6 y PMI

Capitulo 4: GesƟón de la consolidación de la información de un proyecto

En la actualidad, se busca implementar procedimientos en los trabajos, en especial, en

Objetivos principales del libro

1.1 Deﬁnición de proyecto

Servicio: una ventanilla de atención al cliente.

para crear una vacuna.

Figura 1.1 Plan de trabajo donde se indican

1.2 Estructura Organizacional de la Empresa /

Figura 1.2 Ejemplo de estructura organizacional de una empresa

1.3 Estructura de los Proyectos de la Empresa / Enterprise

1.4 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) / Work

Figura 1.6 Estructura de descomposición del trabajo de un carro

Propósitos de una EDT:

Las ac vidades de detalle deben ser:

El planiﬁcador o el encargado de levantar la planiﬁcación deberá realizar la Estructura

A con nuación, se presenta un ejemplo de EDT:

Figura 1.7 Ejemplo de la EDT de un poliducto de combus ble

Figura 1.9 EDT de la construcción de una casa

Figura 1.10a EDT de la construcción de las líneas del Tren Eléctrico

Figura 1.10b EDT de la construcción de las líneas del Tren Eléctrico

Figura 1.11 EDT de la construcción de un almacén

Figura 1.12 EDT del mantenimiento de una caldera

Figura 1.15a EDT de la reparación de un muelle para barcos petroleros

CRUDE FCCU ALKY 2.- Area/Process Unit

3.- Equipment Type/

C-101 WORK C-102 WORK 4. Wok Package

Most Detalled Sightglass Sightglass 5.- Activity / Task in

Figura 1.16 EDT de la reparación de tres plantas de procesos

TURNAROUND MANAGEMENT PROCESS - WORD FLOW

Develop Work Equipment

1.5 Calendario u horario de trabajo de un proyecto

Al momento de crear un calendario para el proyecto, se debe tomar en cuenta si el con-

Tabla 1.1 Horario de trabajo en un proyecto

1.6 Ruta crítica o CPM de un proyecto

1.6.1 Holgura total

La holgura es la diferencia entre las fechas tardes y el ﬁn temprano de una ac vidad.

32 Figura 1.19 Esquema de holgura

El cómputo de las fechas se da mediante el uso de un algoritmo de cálculos de fechas

Figura 1.20 Esquema de Fechas Tempranas y Fechas Tardes

Si la ﬂotación total es cero, la ac vidad es crí ca.

Inicio Tardío – Inicio An cipado = 0 → Ac vidad Crí ca

1.6.2 Cálculo de la programación

Además, la herramienta cuan ﬁca el empo necesario para completar el proyecto y

a. Cálculo hacia delante (Forward Pass): fechas tempranas

Ejemplo del cálculo hacia adelante

Figura 1.21 Cálculo de fechas tempranas 33

1.6.3 Cálculo de la programación hacia atrás (Backward Pass)

El cálculo hacia atrás calcula las fechas tardías de la ac vidad