Metodo de Planificacion

Manuales
Universitarios de
Edificacin
Aldo D. Mattos
Fernando Valderrama
Mtodos de
planIfIcacIn y
control de obras
Del diagrama de barras al BIM
Editorial
Revert
Rafael Guadalupe (ETSI Topografa, Geodesia y Cartografa, UPM),

anlisis probabilista para el ejercicio de la presa del ro Alegra.
Aldo D. Mattos
Fernando Valderrama
Manuales
Universitarios de
Edificacin
4
Mtodos de
planificacin y
control de obras
Prlogo
Manuel Javier Martnez Ruiz
Edicin
Jorge Sainz
Editorial
Revert
Aldo Drea Mattos, 2014

aldo@aldomattos.com
Fernando Gonzlez Fernndez de Valderrama, 2014
fernando.valderrama@presto.es
Esta edicin:
Editorial Revert, SA, Barcelona, 2014
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I SBn 978-84-291-3104-8
Depsito Legal: B 24431-2014
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# 1420
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n depsito legal:
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Autor personal:
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Serie:
Bibliografa:
Encabezamiento materia:
B 24431-2014
978-84-291-3104-8
Aldo Drea Mattos (1965-)
Mtodos de planicacin y control de obras : del
diagrama de barras al BIM / Aldo D. Mattos,
Fernando Valderrama ; prlogo, Manuel Javier
Martnez Ruiz ; edicin, Jorge Sainz
Barcelona : Revert, 2014
311 p. : il., plan. ; 24 cm
(Manuales Universitarios de Edicacin ; 4)
Bibliografa: p. [305]-311
Construccin Control de costes
Gestin de proyectos
Proyectos de construccin
ndice
Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
La importancia de la planificacin
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La planicacin dentro de la gestin del proyecto . . . . . . . . . . .
Objetos y procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La gestin del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Benecios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Deciencias de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Errores habituales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ii
Desviaciones en tiempo y coste

Relacin entre tiempo y coste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplos de desviaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tres casos alemanes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
En Espaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Los que salieron bien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Indicadores del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Causas y remedios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Causas habituales de los retrasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Medidas para mitigar los retrasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
iii
17
18
18
19
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35
35
36
Ciclo de vida del proyecto

La obra como proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Etapas del ciclo de vida del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Viabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Diseo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pre-construccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejecucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Finalizacin y uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Criterios para planicar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Criterios generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planificacin de la fase de viabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planificacin de la fase de diseo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
40
40
42
42
43
43
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45
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47
mtodos de planificacin y gestin de obras
Planificacin de la fase de pre-construccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Planificacin de la fase de ejecucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planificar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desarrollar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Controlar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Actuar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mecnica del ciclo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Guin de la planicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
iv
47
48
48
50
50
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51
52
52
La estructura de desglose de trabajo

Alcance del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Estructura de Desglose de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
EDT analtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
EDT como mapa mental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Ayudas para preparar la EDT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Hasta dnde descomponer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
EDT de subcontratas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Ayudas para crear la EDT en la etapa de proyecto . . . . . . . . . . . . . 59
Ejemplo paso a paso: la presa del ro Alegra . . . . . . . . . . . . . . . 64
Resumen de la EDT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Duracin de las actividades

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Concepto de duracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Reglas prcticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Factores que afectan a la duracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estimacin del plazo total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estimacin de las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Productividad, rendimiento y produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Duracin y nmero de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tabla de duracin y recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplo paso a paso: la presa del ro Alegra . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estimacin rpida de duraciones y equipos . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nmero de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
vi
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68
69
70
70
70
74
76
79
81
81
87
Definicin de las precedencias

Predecesoras y sucesoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tabla de precedencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplo paso a paso: la presa del ro Alegra . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Circularidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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90
92
93
ndice
Dependencias obligatorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dependencias discrecionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tipos de enlace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Reglas prcticas para la planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
vii
93
94
94
97
Construccin del diagrama de red

El diagrama de red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Diagrama de echas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Reglas de trazado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Numerar los eventos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Diagrama de bloques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Reglas de trazado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Ejemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Actividades cticias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Red de saneamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Presa del ro Alegra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
viii
Fechas y holguras
Clculo de fechas y holguras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Holguras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Camino crtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
113
117
117
118
Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Ejemplo: vivienda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Ejemplo: presa del ro Alegra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Enlaces con retardos o solapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Resumen del camino crtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
ix
El diagrama de barras
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Diagrama de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Hitos y fechas obligadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Aumento y disminucin del plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Situacin temprana y tarda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Holguras dependiente e independiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Holgura dependiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Holgura independiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Relacin entre las holguras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Ejercicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Das naturales y das laborables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
8
x
El enfoque probabilista
Los criterios del PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Duraciones probabilistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Duracin esperada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Produccin esperada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desviacin estndar y varianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desviacin estndar de la duracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Varianza de la duracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Camino crtico probabilista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Correlacin entre las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cambio del camino crtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Probabilidad de un plazo cualquiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Alternativas al PERT: Monte Carlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Distribucin triangular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El mtodo de Monte Carlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
xi
Curvas S
La curva S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Curva S de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Curva S patrn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Proyecto y construccin de una presa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Construccin de una lnea de transmisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Otros modelos de curvas S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ventajas de las curvas S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
xii
169
170
172
177
177
178
181
184
Recursos
Asignacin de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Relacin recurso-duracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Histograma de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Curva de histresis o banana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
nivelacin de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Limitacin de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplo: central de hormigonado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Limitacin del gasto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
xiii
149
150
151
154
155
155
157
157
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159
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163
164
165
185
187
187
191
193
198
200
203
Aceleracin
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Costes directos (CD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Curvas de tiempo y coste directo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
ndice
Coste marginal de aceleracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Costes indirectos (CI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Curvas tiempo-coste indirecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Costes contractuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Curva tiempo-coste total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplo: reforma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aceleracin racional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
xiv
235
236
237
237
239
242
242
245
Programacin
niveles de la programacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Programacin a largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Programacin a medio plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Programacin a corto plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Metodologa PPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
xvii
223
224
226
231
233
Seguimiento
Motivos para el seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lnea de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Etapas del seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Avance de las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lnea de progreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Actualizacin de la planicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Duracin restante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modicacin de la ruta crtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
xvi
211
212
213
213
214
216
217
Planificacin financiera y analtica

El punto de vista del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El punto de vista de la empresa constructora . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicio: flujo de caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Produccin, coste y benecio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tres tipos de planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
xv
249
250
250
252
254
Diagramas de espacio-tiempo
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Origen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Representacin grca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Trabajos en direcciones opuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Previsto y realizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estudio de caso: tnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Equilibrado de las operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dimensionamiento de la lnea de espacio-tiempo . . . . . . . . . . .
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260
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10
xviii
Mtodo del valor ganado EVM

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Variables principales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Valor planificado PV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Valor ganado EV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Coste real AC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Resumen de las variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Variacin de coste CV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Variacin del cronograma SV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ndice de desempeo del coste CPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ndice de desempeo del cronograma SPI . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Proyecciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Presupuesto a la conclusin BAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estimacin a la conclusin EAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Variacin a la conclusin VAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ndice de desempeo del trabajo por completar TCPI . . . . . . . . . .
Resumen del valor ganado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Equivalencia de siglas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Representacin grfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplo completo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
xix
Cadena crtica CCPM

Origen de la cadena crtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Teora de las restricciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cadena crtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pasos del CCPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Colchones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
xx
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El futuro de la planificacin y el BIM

Del CAD al BIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
BIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Visualizadores 4D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Del BIM 5D al BIM 4D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La construccin, una industria ms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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304
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Prlogo
Manuel Javier
Martnez Ruiz
Manuel Javier Martnez Ruiz es

ingeniero de montes y responsable
del Servicio de Mtodos de la
Direccin Tcnica de la empresa
constructora Dragados.
La planicacin siempre ha sido una de las herramientas bsicas de

nuestra empresa, Dragados, a la hora de acometer los grandes proyectos que se han construido a lo largo de sus ms de setenta aos
de vida.
Desde el principio, en los mticos servicios tcnicos de esta empresa constructora se incluy un servicio de planicacin y mtodos que se preocupaba de la mejora de la productividad desde el
nivel del tajo, la planicacin de detalle y la programacin y el control de obras.
Hace casi veinticinco aos que entr a formar parte de este esfuerzo con grandes maestros como Edmundo Balbontn y Manuel
Mndez, que me transmitieron esta fe.
Siempre hemos considerado que la programacin de la obra deba incluir en la propia herramienta toda la informacin de un proyecto, el presupuesto, la estimacin y las mediciones; que su gestin deba hacerse en el espacio y el tiempo; y que deba incluir
siempre la informacin grca que la hace visible y que permite participar a todos los agentes que intervienen en los procesos de construccin.
Acept con gusto prologar este compendio de fundamentos de
la planicacin porque supuse que se trataba de la incursin de uno
de sus autores (gran creador y divulgador de herramientas de control del presupuesto) en el mundo de la productividad.
A partir del trabajo de Aldo D. Mattos, Fernando Valderrama que
hasta ahora haba registrado grandes cantidades de datos sobre captulos, unidades y precios unitarios pasa a hablar de sistemas productivos, actividades, tareas, recursos y duraciones.
Y se da este salto precisamente ahora, cuando, para la salida de
la crisis, se vuelve la cabeza hacia la productividad y la importancia de la planicacin en las obras. Hay una corriente internacional
que plantea como novedad recogida aqu por los autores los sistemas BIM (Building Information Model) y Last Planner, que son simplemente nuevas expresiones de una forma de hacer las cosas que
se viene aplicando desde el nacimiento de nuestra empresa.
La misma herramienta que ha dado fama y honor a Fernando
Valderrama (el programa Presto) ha venido siendo fuente de informacin para completar las bases de datos utilizadas en la defensa
del presupuesto, que es al n y al cabo el principal objetivo de la
planicacin.
12
mtodos de planificacin y control de obras
Este libro que incluye los mtodos clsicos de planicacin supone un punto de partida fundamental para la formacin de los profesionales de la planicacin que el sector de la construccin necesita para asegurar su competitividad.
Alentamos a los autores para que nos sigan suministrando herramientas de planicacin y gestin del conocimiento que nos siten a la vanguardia de la construccin.
Madrid, octubre de 2014.
Introduccin
En la formacin de los arquitectos, la planicacin ni est ni se la

espera. En la formacin de los arquitectos tcnicos o ingenieros equivalentes, la planicacin se limita frecuentemente a la teora de grafos, complementada si el profesor es innovador y voluntarioso
con el manejo de un determinado programa de ordenador
En Espaa, y tal vez en algunos pases cercanos culturalmente,
la enseanza sigue un esquema profundamente platnico y, en esa
misma medida, muy limitado. Se considera que la accin slo es vlida como resultado lgico del conocimiento. Por tanto, es necesario y suciente entender y asimilar las bases del comportamiento
profundo de los sistemas. Alcanzada esta situacin preferentemente
con gran esfuerzo, el pensamiento permite proceder deductivamente, de forma analtica y cientca, de abajo arriba, hasta obtener
el resultado buscado, que es evidentemente correcto y nico.
Dicho en trminos de estimacin de costes o de tiempos: subdividimos la materia hasta el innito y ms all, hasta los materiales
y hasta cada una de las horas necesarias para colocarlos; contamos
el nmero de ladrillos y multiplicamos por su precio unitario para
obtener el coste de la obra, y as el presupuesto se construye como
un gran sumatorio; enlazamos las actividades de forma lgica, y as
el plazo de la ejecucin se obtiene simplemente aplicando un algoritmo.
Actuamos como si la historia no existiese, como si nunca se hubiese construido un edicio similar al nuestro y no hubiese un registro de experiencias; y lo hacemos as porque nuestro mtodo no
lo necesita. La simple mencin de ratios (como costes medios o rendimientos habituales de ejecucin) se asimila en nuestro mbito al
uso degradante de recetas: lo ms contrario posible a la buena enseanza. Por ejemplo, muchos profesores desaconsejan el uso de
cuadros de precios y haran lo mismo con las tablas de produccin,
si se publicasen.
Sin embargo, muchos rboles no siempre son todo el bosque. Innumerables profesionales han aprendido a estimar costes y tiempos
con estos mtodos y se han quedado una y otra vez por debajo de
los valores reales. En la mayora de los casos, una simple comprobacin de ratios les indicara cun lejos estn de llegar a la estimacin correcta, aunque sigan convencidos de que ya han localizado
todos los pequeos trocitos que forman el proyecto. El procedimiento
de arriba abajo (el mtodo sinttico) no es menos cientco que su
contrario; en las etapas iniciales del proyecto es el nico posible; y

cuando el nivel de detalle avanza, si los resultados no cuadran, este
mtodo suele ser el que proporciona el resultado correcto.
Hay que recurrir a programas de posgrado o cursos avanzados
impartidos por profesionales para encontrar la reconciliacin de los
esos dos sistemas, dentro de un enfoque que transmita adecuadamente las actitudes y las aptitudes necesarias las competencias
transversales y las especcas, en trminos boloeses para que la
planicacin sirva para algo.
Gonzalo Gmez en el Programa Executive en Construccin que
diriga en el antiguo Centro Superior de la Edicacin (CSE) de Madrid insista en que la planicacin consista sobre todo en pensar
la forma de ejecutar la obra, analizar las alternativas y asignar los
recursos; y en que el programa informtico no se pona en marcha
hasta que no estaba claro todo lo anterior. La restriccin ms importante en la edicacin no es el tiempo, sino el espacio fsico que
impone una limitacin a los recursos que pueden trabajar al mismo
tiempo y a los materiales que se necesitan. Y las decisiones ms importantes del jefe de obra son el nmero de gras y el da en que podrn retirarse.
Rafael Guadalupe con su saber enciclopdico y su entusiasmo
por aumentar el suyo y el de los dems me transmiti un punto de
vista amplio e integrado sobre los tiempos, los costes, el valor ganado, los riesgos, el espacio-tiempo, Monte Carlo, las curvas S y
toda una serie de referencias, publicaciones, programas informticos y casos reales de su propia actividad profesional. Adems me
present a Manuel Javier Martnez Ruiz, que ha planicado la ejecucin de proyectos de edicacin y obra civil por todo el mundo
y ha aceptado escribir el prlogo a este libro.
He asistido tambin a clases magistrales de Edmundo Balbontn,
la gran referencia histrica de la planicacin en Espaa, y de Vctor Sard, que estimula al alumno a entrar en modo de tiempos
como punto de partida para realizar una planicacin creble y que
se cumpla en la prctica.
ste es mi trasfondo terico sobre esta materia, completado con
la lectura de muchos libros clsicos sobre el tema, que poco a poco
he ido trasladando a nuestro programa Presto como un laboratorio
de investigacin personalizado, con el objetivo de que los profesionales pudiesen tener un sistema informtico ms adaptado a las necesidades de la construccin y, sobre todo, ms integrado con los ingresos y los costes.
En ese contexto, y dentro de la colaboracin que mantengo con
la Editorial Revert como asesor de esta coleccin de manuales universitarios, en 2012 me lleg la edicin original del libro Planejamento
e controle de obras, de Aldo Drea Mattos, para valorar la conveniencia
de su edicin en espaol. Hojear el libro fue una agradable sorpresa, ya que hablaba de la planicacin tradicional, pero tambin de-
introduccin
dicaba un captulo a cada uno de los temas citados ms arriba, con

un enfoque prctico, lleno de tablas, ejemplos y grcos. Como cualquier libro tcnico que se reere a un contexto real, tambin ste necesitaba una adaptacin, ms costosa que una simple traduccin; y
la editorial en ese momento decidi no abordarlo. Lo estudi a fondo y me sirvi de inspiracin para investigar algo ms sobre curvas S y otros temas similares, poco conocidos en Espaa.
En el verano de 2013, un viaje de vacaciones por Brasil termina
en un hotel de playa al norte de Salvador de Baha. El hotel est vaco, el tiempo meteorolgico es malo, el tiempo cronolgico que se
tarda en ir y volver a la ciudad diculta los movimientos. El segundo
da, inesperadamente, aparecen unos autobuses llenos de estudiantes.
Se trata de un congreso de estudiantes de ingeniera civil del noreste de Brasil.
Me presento, me invitan a asistir y me dan el programa. La clase magistral la da Aldo D. Mattos, el nico brasileo que conozco,
indirectamente, entre los doscientos millones. En la clase, el profesor entusiasma con la planicacin a los quinientos alumnos presentes: ni uno baja a la playa hasta que el congreso termina. Despus imparte otra conferencia en la que describe las dicultades de
la ejecucin del nuevo estadio de Manaos, unas dicultades menos
relacionadas con su inaccesible situacin y su duro clima que con
las exigencias y las manas de la FIFA.
Tras las conferencias, con un caf delante, hablamos de su libro.
Ya que en su da no se tradujo, le propongo hacer una edicin adaptada. Aldo acepta que yo gure como coautor. El editor resulta estar tambin presente en el hotel hemos compartido ese viaje, por
lo que los trminos del acuerdo quedan inmediatamente aprobados.
El resto es este libro. El contenido es el libro de Aldo, en el que
se ha prescindido de los procedimientos detallados sobre el clculo
de las redes, pues damos por supuesto que el lector dispone de un
programa informtico; se ha aadido un captulo inicial que proporciona un contexto histrico a la planicacin, ms por su incumplimiento que por lo contrario; se han incorporado tambin algunos conceptos sobre estimacin rpida de plazos y duraciones,
as como un apartado sobre el mtodo de Monte Carlo, ambos basados en ideas sugeridas por Rafael Guadalupe. El libro termina con
un nuevo eplogo sobre el BIM, la gran esperanza blanca de la sociedad para que los edicios construidos no slo se parezcan al proyecto en la fachada, sino tambin en el coste, en el plazo y en el cumplimiento de los requisitos y las necesidades de los usuarios.
Fernando Valderrama
En nombre de Aldo D. Mattos,
que ya ha escrito bastante.
A todos los ingenieros y tcnicos con

quienes trabaj en tantos proyectos
y en tantos lugares
AM
A Felipe, Jos Antonio, Raquel,
Jos Manuel, Amelia, Csar, Enrique,
Eduardo, Jorge, Mara, Sergio, Nstor,
Julieta y Samuel.
FV
Captulo I
La importancia de la planificacin
Planique anticipadamente: No construy el Arca cuando no llova.

Cardenal Richard C. Cushing (1885-1970)
Una meta, sin un plan, es slo un deseo.
Antoine de Saint-Exupry (1900-1944)
Introduccin
La construccin es uno de los sectores industriales que ha sufrido
ms cambios sustanciales en los ltimos aos. Con la intensicacin
de la competencia, la globalizacin de los mercados, la demanda de
artculos ms modernos, la velocidad con la que surgen nuevas tecnologas, el aumento del nivel de exigencia de los clientes sean los
usuarios nales o no y la limitada disponibilidad de recursos nancieros para llevar a cabo los proyectos, las empresas se han dado
cuenta de que es imprescindible invertir en los procesos de gestin
y control, ya que sin estos sistemas de direccin se pierden de vista
los principales indicadores: el tiempo, el coste, el benecio, el retorno de la inversin y el ujo de caja. La informacin rpida es un
recurso que vale oro.
En este contexto, los procesos de planicacin y control pasan a
desempear un papel principal en las empresas, ya que tienen un
fuerte impacto en el rendimiento de la produccin. Los estudios realizados en diversos pases demuestran que las deciencias en la planicacin y en el control se encuentran entre las principales causas
de la baja productividad del sector, de sus elevados sobrecostes y
de la baja calidad de sus productos.
Especialmente en Espaa, la percepcin del sector de la construccin sobre la necesidad y la validez de la planicacin ha experimentado un cambio radical en los aos de la ltima crisis:
Porque fuera de Espaa no se concibe iniciar un proyecto
sin una planicacin detallada y creble.
Porque existe una nueva sensibilidad al sobrecoste, cuyo
control implica tambin el control del tiempo.
Porque hay muchas oportunidades de trabajo para quienes
sepan planicar y controlar el coste de un proyecto.
18

Porque el auge del Building Information Modeling (BIM)
implica modelar lo que se va a construir realmente y la
planicacin tiene mucho ms sentido en esas condiciones.
En la actualidad, ms que nunca, la planicacin es una forma

de asegurar la sostenibilidad de la empresa por su capacidad para
que los administradores obtengan respuestas certeras y rpidas, gracias al seguimiento de la evolucin del proyecto y, eventualmente,
a su reorientacin estratgica.
La planicacin dentro de la gestin del proyecto

Objetos y procesos
Los profesionales de la construccin especialmente los que han
sido formados desde el punto de vista del desarrollo del proyecto
tienden a considerar el diseo como la denicin ms o menos exhaustiva del objeto que hay que construir, tal como quedar cuando haya sido nalizado. Una vez alcanzado este objetivo, en forma
de documentacin grca y escrita, suelen pensar que la tarea fundamental del proyecto est terminada.
Esta simplicacin fundamental para que el profesional de proyectos se centre en su tarea sin estar continuamente pensando en la
viabilidad de la construccin se apoya en que, por sus conocimientos
y su experiencia, el proyectista asume que existen procedimientos
que permitirn alcanzar este estado nal; no es necesario pensarlos
ni explicitarlos en el proyecto, puesto que otros profesionales los desarrollarn cuando sea necesario.
Planteamos un problema proporcionando la descripcin del
estado nal de la solucin. La tarea es descubrir una secuencia
de procesos que llevar a ese estado meta a partir de un estado
inicial. La conversin de la descripcin del proceso a la
descripcin del estado nos permite reconocer que hemos
acertado []. La idea es: dado un plano, encontrar la receta.1
Esta secuencia de procedimientos no es nica. Depende del contexto (como las caractersticas del lugar y del momento), de los condicionamientos de coste y plazo, de los recursos disponibles, de los
conocimientos, la experiencia y la personalidad de los agentes implicados.
Dado un determinado diseo, la mayor o menor facilidad para
encontrar procesos que lo generen como resultado nal se
conoce como constructividad.2
Sin embargo, muchos profesionales competentes, con experiencia en obra, desean empezar a construir cuanto antes y tienden a
considerar la planicacin como un mal necesario; no reconocen
que si construyen con xito es porque realmente estn planicando
1. Herbert A. Simon, The

scien ces of the articial (Cambridge, Massachusetts: The
Mit Press, 1966), pgina 211.
2. Joshua M. Lobel, Building
information: means and methods
of communication in design and
construction (Cambridge, Massachusetts: Department of Architecture, Mit, 2008), pgina 23.
Vase tambin: M. Loyola
y L. Goldsack, Constructividad
y arquitectura (Santiago de Chile: Universidad de Chile, 2010).
Captulo II
Desviaciones en tiempo y coste
Eldineroeselrey,peroeltiempoesDios.
DeundiscursoenelRiba,1998.
Relacin entre tiempo y coste

Lasdesviacionesentiemposontanhabitualesomsquelasdesviacionesencoste.1
1. SegnY.OlawaleyM.
SunCostandtimecontrolof
constructionprojects:inhibitingfactorsandmitigating
measuresinpractice,ConstructionManagementandEconomics, volumen28,nmero5,
2010,pginas509-526.
2. P.A.ThompsonyJ.G.Perry(edicin),Engineeringconstructionrisks:aguidetoproject
riskanalysisandriskman agement (ThomasTelford,1992).
3. PeterW.G.MorrisyGeorgeH.Hough,Theanatomyof
majorprojects:astudyoftherealityofprojectmanagement (Chichester:Wiley,1987).
4 . J o e M a r t i n , T h e re s a
KeoughanBurrows eIanPegg,
Predictingconstructiondurationofbuildingprojects,en
Shapingthechange (XXIIIFIG
Congress,Mnich,Alemania,
octubrede2006).
5. FernandoValderrama,
Planicaci:costsiriquesade
lesnacions,InformaciiDebat
(CollegidArquitectesdeCatalunya),nmero3,1999,pgina 39.
Proyectos
%
Con exceso de plazo
Con sobrecoste
%
>90
2,9
4,4
60-90
1,5
7,4
40-60
8,8
11,8
10-40
48,5
35,3
<10
38,2
41,2
Thompson yPerry encontraronen1993queel75 %delosproyectosnanciadosporelBancoMundialtenanretrasosdealmenosel28 %,2 mientrasqueMorris yHough calculanquelosproyectosconsobrecostesonalrededordel50%,conincrementostpicos

entreel40 %yel200%.3 Martinyotrosencontraronquemientras
el20%delosproyectosejecutadosenelReinoUnidoen2005experimentaronincrementosdecoste,casiel40%sobrepasaronelplazojadoenelcontrato.4
Adems,lasdesviacionesencostepuedenserabsorbidasporlos
diferentesagentesdelaconstruccinendiferentesproporciones,
dentrodeunjuegodeganar-perderquepuedesermsomenos
beneciosoparacadaunodeellos.Sinembargo,lasdesviaciones
entiemposonnegativasparatodos:cuandounproyectoseretrasaconindependenciadelcausante,yaunquehayaunaindemnizacinporello,elclienterecibeelediciomstarde.Portanto,el
tiempoesunrecursodemayorvalor,puestoquesepuedecanjear
pordinero,peronoalainversa.
Enlospasesmsdesarrollados,laplanicacintemporaldel
proyectoesmsimportantequelaestimacindetalladadelcoste.5
28
mtodosdeplanificacinycontroldeobras
Eltiempoesoro:elcostedelamanodeobraesalto,yelcostenancieroquemideelvalortemporaldeldinero escrtico.Enlos
pasesconpocosrecursos,porelcontrario,loquecuestasonlosobjetos,yeltiempotieneunvalormuchomsrelativo.Enestosentornosesfrecuenteorquelaplanicacinnosirveparanada.Al
mismotiempo,enlospasesmsdesarrolladostodoslosagentes
tienenuncomportamientomsprevisibleymayorniveldecompromiso,loqueaumentalaabilidaddelasestimacionestemporales.Deestaforma,laplanicacintemporalesunasealdemodernizacinyavance.
Enestemismosentido,lallamadaplanicacin4daadealas
tresdimensionesfsicaseltiempo,conloquesereconoceimplcitamentesumayorimportancia,yaqueelcosteessloladimensin
nmerocinco.
Lasdesviacionesdelosproyectosencosteytiempovanfrecuentementeenparalelo.Larelacintericaentreeltiempoquese
tardaenrealizarunatareaaisladaysucosteesinversa,yaquepara
obtenerunamayorproductividadesnecesario,engeneral,unmayorgasto.Sinembargo,desdeelpuntodevistaglobaldelaobra,
debidoaloscostesindirectosyaotrosfactores,unamayorduracinimplicacasisiempreunmayorcoste.Almismotiempo,cuandounaobrahasufridomodicacionesimportantesperohasidonecesarioterminarlaenelplazoprevisto,tambinsueleiracompaada
defuertessobrecostes.Deestaforma,alejarsedelplazoadecuado
escostoso,tantoporexcesocomopordefecto.
ElPabellnpuenteparalaExpo2008deZaragozademuestrael
impactoenelsobrecostedeunplazoreducidoparalaejecucin.ProyectadoporZahaHadidconunpresupuestoinicialde21M,acabcostandomsde80M,peroseterminatiempo.HugoCorres,
fundadorydirectordeFhecorlaempresaquefuecapazdeinterpretarelretorcidodiseodeZahaHadidyconvertirloenalgorealizableenelpocotiempodisponible loresumaas:
Cuandounaobrasehaceenpocotiempo,sedebenemplear
mediosextraordinarios,cuyoscostessonsuperioresalos
normales.Doblesytriplesturnosdetrabajo,horarios
nocturnos,medidasdeseguridadfrenteaimprevistos,
etctera.6
Lomismoocurreconlasobrasqueporrazonespolticasdeben
terminarseantesdelassiguienteselecciones,comolareformadela
autopistadecircunvalacinM-30deMadrid,realizadaenlostres
aosprevistos,peroconunsobrecostesuperioral60%.
Ejemplosdedesviaciones
Haynumerososejemplosdeediciosyobrasbienconocidosque
hansufridoenormesdesviacionesenloscostesyplazosestimados
aliniciodelproyecto.
6. LltzerMoix,Arquitecturamilagrosa (Barcelona:Anagrama,2010)pgina129.
Captulo III
Ciclo de vida del proyecto
Unproyectodearquitecturaoingenieratienequeobedecernecesariamenteaunasecuencialgicadedesarrollodelproductonal.
Lasfasesdelciclodevidadelproyectodebenrealizarseconeltiemposucienteparapoderalcanzarsusobjetivos.Asuvez,cadafase
generaproductosquesonlosdatosdeentradaparalasfasessucesivas.
La obra como proyecto

Enelmundodelaconstruccin,eltrminoproyectoseasociageneralmentealaetapadediseodeunedicio,odeunaobracivil,
durantelacualsegeneraelconjuntodeplanos,detallesyespecicacionesnecesariosparasuconstruccin.Eltrminoequivalenteen
inglsseradesign. Puedenserproyectosdeedicios,deestructuras,deinstalaciones,decarreterasodeaeropuertos,entreotrosmuchos.Enestelibro,sinembargo,vamosausarcomonormaeltrminoproyectoensusentidodegestin,cuyoequivalenteeningls
seraproject:
Unesfuerzotemporalqueseemprendeparacrearun
producto,unservicioounresultadosingular.1
Deestadenicinpodemosextraeralgunascaractersticasimportantesdeunproyectodeconstruccin.
Temporal
Elproyectotieneunalcanceeneltiempo,conunaduracinnita,conuninicioyunnalbiendenidos.Elnalescuandose
alcanzanlosobjetivosjados.Laprincipaldiferenciaentreun
proyectoyunaempresaesquelaempresanotieneunnaldeseadooprevisible.
1. AslodeneelPMBOK;
vaselanota4delcaptuloi.
Productonico
Lasingularidadsetraduceenlaconcretizacindelproductofsicoymaterialquerepresentaelobjetivodelproyecto.Nosetratadeunalneademontajeodeproduccinenserie,sinodeun
esfuerzoparagenerarunbientangiblenico.Aunqueuncontratistaconstruyabloquesiguales,noseanulaelcarcterdesingularidad,yaquenosetratadeunaproduccinenserie,sinode
larealizacindeproductossimilaresquecumplenconelespritudeunproyecto.
Apartirdeestadenicinesposibleclasicaralgunasiniciativasdeconstruccincomoproyectosyotrascomooperacionesrepetitivasycontinuas.
Proyecto
No proyecto
Laconstruccindeunalmacnde
grano
Elmovimientodiariodelos
granosconlamaquinaria
Ampliacindeunaplantade
hormign
Operacindiariadelaplantade
hormign
Instalacindeunafbricade
prefabricadosdehormign
Fabricacindeloselementos
prefabricados
Laconstruccindeunhotelde
diezplantas
Operacinymantenimientodel
hotel
Enestetextoseusanmuchosejemplosquesecentranenlaetapadeejecucindelasobras,perotodoslosconceptosylosprocedimientosdelaplanicacinsonaplicablesalosproyectosenelsentidomsampliorecindenido.
Etapas del ciclo de vida del proyecto

Fases
Lasubdivisinenfasesdeunproyecto,entendidoenelsentidoampliodeltrmino,puederealizarsededistintasmaneras.
LanormaUNE-EN15643-4,Sostenibilidadenlaconstruccin,
estableceundesglosedelasdistintasetapasdelproyectodesdeel
puntodevistadelanlisiseconmicoqueabarcatodoelciclode
vidadeledicio.
Etapas del proyecto en la

norma UNE-EN 15643-4.
Captulo IV
La estructura de desglose de trabajo
El primer paso de la planicacin es identicar las actividades que

sern consideradas por el planicador y que compondrn el cronograma general del proyecto.
Esta etapa requiere una atencin especial, ya que en ella se descompone el alcance total del proyecto en tareas ms sencillas, ms
fciles de gestionar.
La identicacin de las actividades no debe ser el trabajo de una
sola persona. Deben colaborar y contribuir todos los involucrados
en el proyecto. Lo que no se haya identicado y enumerado como
actividad no aparecer en el cronograma, un problema que puede
adquirir proporciones enormes en el futuro, ya que dar lugar a retrasos y sobrecostes.
Subdividir el proyecto en actividades no es un trabajo sencillo:
requiere una cuidadosa lectura de los planos y los detalles, entender bien los procedimientos constructivos y ser capaz de representar las tareas de la obra como paquetes de trabajo pequeos y comprensibles.
Alcance del proyecto

Se llama alcance (en ingls scope) al conjunto de los componentes
que conguran el producto y los resultados esperados del proyecto. En otras palabras, es el mbito total, la envergadura del proyecto en su conjunto.
Para gestionar correctamente un proyecto, sus fronteras deben
estar perfectamente denidas. Por tanto, el alcance debe contener y
describir todos los resultados esperados del proyecto, que estarn
incorporados a la planicacin. Lo que no se incluye en el alcance
no se planica, quedar fuera del cronograma, no ser asignado a
ningn responsable y no ser comunicado a los equipos de campo.
Al mismo tiempo, la planicacin no puede incluir ningn proceso
destinado a obtener resultados que no formen parte del alcance.
Sugerencias
El planicador debe dedicar mucho esfuerzo a identicar los paquetes de trabajo para generar un plan que tenga sentido y sea
aplicable en la prctica; tiene que conseguir que el alcance sea
aceptado y aprobado por todos los agentes involucrados: directores del proyecto, jefes de obra, ingenieros, responsables de cada

paquete, etctera. Al conseguir el consenso, los dems agentes se
convierten en coautores y no pueden culpar al equipo tcnico por
omisin o descuido.
Por ejemplo, la construccin de una estructura singular puede requerir fases de ejecucin no habituales en estructuras ms
sencillas, con la instalacin de medios especiales, como cimbras.
El planicador, si no es especialista en el rea, puede simplicar
excesivamente las tareas necesarias y su duracin. Si los responsables de la ejecucin pueden comprobar las actividades consideradas, se reduce la probabilidad de que la planicacin resultante sea inaplicable.
Durante la denicin del alcance del proyecto es habitual que algunos elementos todava no estn completamente especicados y
detallados. En tales casos, si el planicador no consigue subdividir
el trabajo en actividades menores, debe dejarlo bien identicado
para detallarlo mejor en el futuro. El hecho de que todava no haya
suciente nivel de detalle no es excusa para que el elemento se excluya de la planicacin. Un ejemplo tpico es el paisajismo, que a
menudo no est completamente denido al comienzo de la obra,
pero que se puede incluir provisionalmente en el cronograma como
una tarea genrica, que ms tarde se desglosar en sembrado de csped, plantacin de rboles, construccin de espejos de agua, iluminacin, etctera.
La tcnica de dejar paquetes grandes de trabajo para descomponerlos ms adelante se llama planicacin por ondas (Rolling
Wave Planning). A medida que se aproxima el momento de la ejecucin del paquete, el grado de informacin crece y el planicador puede aumentar el nivel de detalle de la planicacin.
El procedimiento recomendado para identicar las actividades
del proyecto es la descomposicin del alcance en la Estructura de
Desglose de Trabajo (EDT), como se muestra a continuacin.
Estructura de Desglose de Trabajo

Para planicar una obra, sta debe subdividirse en partes ms pequeas. A travs de esta descomposicin, el todo que es el alcance
completo de la obra se descompone progresivamente en unidades
ms pequeas y ms fciles de manejar. Los grandes bloques se van
desmenuzando sucesivamente, y as se crean paquetes de trabajo
ms pequeos, hasta que se alcanza un nivel de detalle que permita planicar, es decir, asignar duraciones y recursos a las actividades y facilitar la atribucin de responsabilidades.
La estructura jerrquica resultante se llama Estructura de Desglose de Trabajo, EDT (Work Breakdown Structure, WBS), y se dene
as en la norma ISO 21500:
Captulo V
Duracin de las actividades
Introduccin
Tras identicar las actividades que integran la planicacin, el siguiente paso es determinar la duracin de cada una.
De estas duraciones depende el plazo de la obra y la fecha de los
hitos intermedios. Las duraciones mal asignadas pueden corromper la planicacin, lo que la hara inviable o sin utilidad prctica
para los responsables de la obra.
Sin embargo, y por analtico y riguroso que sea el planicador,
la duracin es siempre una estimacin y, por tanto, est sujeta a un
margen de error que puede ser menor para actividades repetitivas,
habituales y conocidas, o mayor para nuevas unidades de obra, en
las que no se dispone de datos histricos de referencia.
Como resultado de esta incertidumbre, adems de planicar (el
cuadrante P del ciclo PDCA), tambin hay que controlar (cuadrante C) para analizar las diferencias y ajustar el cronograma a lo que
queda del proyecto.
El valor real de la planicacin y la conanza que merece residen principalmente en dos parmetros: la duracin y la lgica (la
interdependencia entre las actividades). Estos elementos son la base
para el clculo de la red y generarn los siguientes resultados:
Plazo total del proyecto.
Fechas de inicio y nal de cada actividad.
Identicacin de actividades cuya ejecucin debe suceder
necesariamente en la fecha calculada para no demorar los
proyectos (actividades crticas).
Holguras de actividades no crticas.
Margen de las actividades para desplazarse en el tiempo y
minimizar los conictos entre los recursos (nivelacin de
recursos).
Identicacin de las actividades ms adecuadas para
comprimir la duracin, a n de reducir el tiempo total del
proyecto (aceleracin).
Sugerencias
El ordenador no puede sustituir la capacidad intelectual humana. De nada vale tener el mejor programa informtico si los datos de entrada no tienen sentido. Hay una regla que dice: garbage
in, garbage out, si lo que entra es basura, lo que sale es basura.
Por tanto, antes de crear archivos e introducir datos mecnicamente en un programa es necesario asegurarse de que tanto la metodologa como los datos son los adecuados.
Concepto de duracin
La duracin es la cantidad de tiempo necesaria para la ejecucin
completa de la actividad medida en periodos de trabajo.
Duraciones razonables
Aplicados a las duraciones obtenidas o previsibles, estos criterios
permiten determinar si las actividades de la EDT estn bien denidas. Si se obtienen duraciones ms largas, ser necesario desdoblar
actividades; si son ms cortas, habr que refundir varias.
La unidad de trabajo mnima en la planicacin para la
construccin es un da.
El Ministerio de Defensa estadounidense (Department of
Defense, DoD) establece una duracin mxima de 44 das
laborables, que equivalen a dos meses, y se admite un 5 %
de excepciones.
El PMBOK recomienda que la duracin sea menor del doble
del periodo de control. Para seguimiento quincenal, por
ejemplo, la duracin mxima es de 30 das.
Si las duraciones son muy inferiores al periodo de control, el
da en que se realiza el seguimiento muchas de ellas ya han
acabado o no han empezado todava.
En obras muy largas o en las primeras fases de la planicacin
se pueden usar semanas, o utilizar duraciones que sean siempre
mltiplos de 5 das, que equivalen a semanas de trabajo. Es importante que el estndar se je al inicio de la planicacin y que todas
las duraciones usen la misma referencia.
La duracin siempre debe referirse a das laborables, es decir,
aqullos en los que se trabaja realmente, y no a das naturales. Por
ejemplo, una actividad que se estima en dos semanas de trabajo, de
lunes a viernes, tiene una duracin de 10 das y no de 12, como indicara la cuenta sobre el calendario, ya que el sbado y el domingo no intervienen.
No conviene mezclar actividades de duraciones muy distintas, a
menos que algunas estn sin desarrollar en una etapa determinada.
Sugerencias
Los proveedores y los subcontratistas suelen dar plazos de entrega de materiales o para realizar sus trabajos en das naturales.
Hay que tenerlo en cuenta, ya que 20 das laborables son muy diferentes de 20 das naturales.
Una buena EDT facilita mucho la asignacin de duraciones, ya
que las descomposiciones ayudan a denir los lmites de cada
Captulo VI
Definicin de las precedencias
Ahora que se han identicado las actividades e incluyen el alcance

del proyecto, el paso siguiente es establecer la lgica que rige estas
actividades. Hay que establecer su secuencia, el orden en que se producen y qu tipo de dependencia o precedencia existe entre ellas.
Este paso de la planicacin tiene que ser bien ejecutado, porque
el producto nal (el cronograma con las fechas estimadas de cada
actividad) est directamente afectado por la secuencia denida. La
denicin de la duracin y el establecimiento de la interdependencia entre las actividades son los puntos claves de la planicacin.
No sirve de nada preparar cuidadosamente la EDT y tener el mejor
programa de ordenador si no se dene una secuencia de ejecucin
lgica, plausible y viable.
En esta etapa, es importante que el equipo llegue a un acuerdo
sobre la lgica constructiva para que tenga sentido el cronograma:
el plan de ataque de la obra, la relacin entre las actividades y la secuencia de ejecucin de unidades de obra ms coherente y viable.
Predecesoras y sucesoras
Establecer las precedencias consiste en enlazar cada actividad con
las que dependen de ella. Aunque varias actividades pueden ocurrir al mismo tiempo, las relaciones de interdependencia dan lugar
a cadenas que, visualmente, tendrn el aspecto de una malla.
Por ejemplo, para hormigonar tiene que estar montado el encofrado y colocada la armadura, y para ello antes tiene que haber sido
encargada y comprada. Para pintar una pared el revestimiento tiene que estar terminado y seco.
Al montar la planicacin es importante identicar bien las predecesoras de cada actividad, que son las que necesariamente deben
haber terminado para que la actividad pueda comenzar. Solamente se deben considerar las actividades en las que la relacin es inmediata o directa. Por ejemplo, la pintura de la planta cinco no se
puede realizar antes de terminar los pilares de la planta cuatro, pero
no es una actividad inmediatamente anterior. La actividad anterior
ser la aplicacin o el secado del yeso de la misma planta cinco.
Sugerencias
Si no se aplica bien el criterio de la dependencia inmediata, se
crearn enlaces redundantes en la red. Por ejemplo, si B depen-

de de A, y C depende de B, no es necesario decir que C depende
de A, ya que esta relacin viene dada. Se puede ver en la siguiente
imagen.
Enlaces redundantes.
Las conexiones redundantes no aaden informacin a la red y

slo aumentan el esfuerzo de clculo.
Las actividades predecesoras tambin se llaman precedentes, antecesoras o antecedentes.
El concepto de sucesor es exactamente el inverso de predecesor.
Una actividad sucesora de otra es la que se puede iniciar inmediatamente despus de nalizar esta. Es fcil ver que si A es predecesor de B, B es sucesor de A.
No todas las actividades tienen predecesoras. Las actividades iniciales de un proyecto pueden empezar desde el primer momento y
no dependen de la aparicin anterior de otras tareas.
No todas las actividades tienen sucesoras. Las actividades nales del proyecto no tienen sucesoras porque no hay ninguna a continuacin de ellas.
Sugerencias
Aunque pueden existir actividades sin predecesoras y sin sucesoras, es recomendable que sean una sola o muy pocas.
Es muy comn, especialmente en planicaciones con muchas
actividades, encontrar actividades que han quedado por error
sin predecesores o sin sucesores, otando en el cronograma.
Tabla de precedencias
La tabla de precedencias es la lista donde se denen y registran las
actividades y sus interdependencias. Tpicamente tiene tres columnas:
Cdigo
Identicacin simplicada de la actividad, mediante letras, nmeros o una combinacin de caracteres alfanumricos.
Actividad
Nombre de la tarea, tal como se haya denido en la EDT.
Predecesoras
Actividades inmediatamente predecesoras de la actividad en
cuestin. Para identicarlas, la mejor manera es preguntar: de
quin depende esta actividad?
La tabla de precedencias de la vivienda utilizada en el captulo
dedicado a la EDT es la gura siguiente.
Captulo VII
Construccin del diagrama de red
El diagrama de red
Una vez creado el cuadro con la duracin de cada actividad y la secuencia lgica de la obra, el siguiente paso es representar grcamente las actividades y sus dependencias por medio de una malla
o diagrama de red.
Criterios de clculo
Hasta la popularizacin de los ordenadores, la representacin grca de la malla formada por las actividades y sus enlaces era un
paso previo imprescindible para el clculo de las fechas y de los dems resultados que se buscan mediante la planicacin.
Con el tiempo, el dibujo de esta malla y la aplicacin mecnica
de los algoritmos de clculo de fechas se ha convertido casi en el
nico contenido de la enseanza de la planicacin, mientras que
se han olvidado los conceptos fundamentales, como la determinacin de las actividades adecuadas a cada proyecto, la estimacin de
las duraciones y la toma de decisiones sobre la secuenciacin, temas
que hemos desarrollado anteriormente en este libro. La planicacin se ha convertido as exclusivamente en un ejercicio de teora
de grafos, en el que suponan conocidos los datos anteriores y slo
era necesario resolver correctamente un problema matemtico, cuya
solucin era nica.
Actualmente, los programas informticos obtienen todos los resultados necesarios (fechas, holguras y camino crtico) sin ms datos que los denidos en la tabla de duraciones y precedencias. Las
mallas se pueden generar a posteriori si se desea para la comprobacin visual. Por tanto, ya no es necesario conocer las tcnicas
de creacin de grafos ni realizar manualmente clculo alguno.
Sin embargo, en este libro vamos a describir las redes utilizando
diagramas:
Por su capacidad para describir fcilmente las redes que se
usarn en los ejercicios.
Por sus ventajas para visualizar las relaciones entre las
actividades y el camino crtico, para analizar alternativas y
estudiar simulaciones.
Para resolver grcamente dudas sobre la secuenciacin en
casos cuya denicin basada exclusivamente en una tabla
de precedencias resulta especialmente compleja.
Para interpretar los diagramas generados por los propios

ordenadores.
Y por su inters histrico.
Al mismo tiempo, se supone que el lector dispone de los programas informticos necesarios para obtener los resultados deseados, puesto que los clculos manuales se explicarn muy someramente.
Orgenes del PERT y del CPM
En 1957, la Marina de los Estados Unidos desarroll el Program Evaluation and Review Technique (PERT) para realizar la planicacin y
el control de los submarinos del proyecto Polaris. La caracterstica
ms importante del PERT es que propone el uso de duraciones probabilsticas, para lo que asigna a cada actividad un plazo optimista,
un plazo pesimista y otro ms probable.
Ese mismo ao, Du Pont de Nemours desarroll el mtodo el
Critical Path Method (CPM), cuya aportacin consiste en acortar el
plazo total del proyecto, para lo que reduce exclusivamente la duracin de las actividades del camino crtico.
Tipos de diagramas de red
Hay dos maneras de construir el diagrama de la red, segn las actividades se representen mediante echas o mediante bloques. Los
dos procesos son muy similares, ambos permiten calcular las fechas
y las holguras, y los dos identican la ruta crtica; as que el resultado es el mismo.
En este libro se presentan ambos y se sealan sus ventajas y desventajas, aunque el sistema de bloques se utiliza ms en la actualidad, especialmente en los programas comerciales.
Diagrama de echas
En este sistema, las actividades estn representadas por echas orientadas entre dos eventos o nodos, que son puntos donde convergen
o surgen las actividades. Los mtodos PERT y CPM originales se basaban ambos en el uso de echas.
Cada echa parte de un evento y termina en otro, y se puede
identicar mediante un cdigo propio o bien indicando estos dos
eventos, ya que no puede haber dos actividades con el mismo par
de eventos inicial y nal.
Actividad entre
dos eventos.
El cdigo suele escribirse sobre la echa, y la duracin debajo.
Captulo VIII
Fechas y holguras
Una vez denidas las actividades con sus duraciones y las vinculaciones entre ellas, de acuerdo con una lgica racional, y generado
el diagrama de la red, el siguiente paso es calcular las fechas en las
que se puede realizar cada actividad y, en consecuencia, la duracin
total de la obra. Si todas las actividades estuviesen en serie, la duracin total sera la suma de todas las duraciones, pero al haber actividades simultneas, la duracin total es obviamente menor que
esa suma.
Estos clculos se realizaban tradicionalmente a mano, aplicando
procedimientos o algoritmos relativamente sencillos, pero muy pesados, en funcin del sistema elegido para la representacin, por echas o por bloques.
En la actualidad existen programas informticos sucientemente difundidos y accesibles para realizar este trabajo y carece de sentido describir en detalle los antiguos procedimientos manuales con
el objeto de realizar ejercicios que ya slo tienen carcter acadmico. El lector que desee conocerlos encontrar innumerables textos
donde se han descrito. Aunque describiremos brevemente los mtodos manuales de clculo, supondremos en lo sucesivo que se dispone de un programa adecuado y nos centraremos en describir, explicar e interpretar los resultados.
Sugerencias
En los ejemplos calculados del libro que guran en las tablas y
en los diagramas de barras, a diferencia del criterio usado en
los grcos de echas y bloques, las fechas de nalizacin se reeren al da que la actividad debe estar terminada, de forma que
una actividad cuya fecha de nalizacin sea el da 16 en realidad
tiene que debe estar acabada el da 15 a ltima hora. Las actividades de duracin nula empiezan y acaban el mismo da y el da
inicial de la obra es el da 1, no el cero.
La razn de todo esto es facilitar las operaciones, ya que la duracin es as la diferencia exacta entre las dos fechas.
Clculo de fechas y holguras

Utilizaremos el siguiente ejemplo, que el lector puede resolver con
cualquiera de los sistemas a su disposicin.
114

Actividad
Predecesoras
Duracin
1
A
B
D, E
El primer objetivo del clculo es conocer la fecha en la que puede iniciarse cada actividad y tambin la ltima fecha posible para
que no se retrase la obra. Como comprobacin para quien desee realizar los clculos a mano, se presentan en primer lugar los resultados por echas y por bloques.
Clculo en el diagrama de flechas
En este sistema la actividad y su duracin se escriben encima y debajo de su echa.
Diagrama de echas
con los datos de partida.
El proceso de clculo se realiza dos veces.

En primer lugar, se recorren los eventos en orden creciente, buscando la primera fecha en la que se puede alcanzar el evento, que
se anota debajo del nodo. El primer evento se inicia el primer da
de la obra, que por comodidad se suele escribir como da 0 (cero).
Para los dems eventos, se obtiene la fecha en la que pueden haber
terminado las actividades que llegan a cada uno de ellos, que es la
fecha de inicio del evento en la que se originan ms su duracin. De
todas stas, se toma la ms tarda, ya que las actividades que terminan antes tienen que esperar al resto.
Cuando se llega al evento nal, su fecha de inicio es la fecha en
la que termina la ltima actividad y. por tanto, el da en que termina la obra.
Diagrama de echas
con las fechas tempranas
y tardas.
Captulo IX
El diagrama de barras
Introduccin
El diagrama de barras o cronograma, generado a partir de la planicacin, es fruto de un procedimiento bien denido que plasma
grcamente y de forma integrada el resultado de los clculos.
Visualizacin integrada
de actividades, barras y
datos por meses; cortesa
de Rafael Guadalupe.
El cronograma es el instrumento de planicacin por excelencia

del da a da de la obra. Sobre esta base, el equipo de direccin puede tomar las siguientes decisiones:
Programar las actividades de los equipos.

Hacer los pedidos de suministros y subcontratas.
Alquilar la maquinaria.
Contratar y formar a los trabajadores.
Evaluar el progreso de las actividades.
Controlar los retrasos o adelantos de las actividades.
Replanicar los trabajos.
Dirigir las reuniones.
Las propiedades que poseen los diagramas de barras para mostrar fechas y holguras se han visto ya en los ejemplos de los captu-
los anteriores. A continuacin veremos algunas posibilidades ms

avanzadas.
Sugerencias
Recuerde el distinto criterio sobre el da de nalizacin de las actividades que se usa en los mtodos grcos respecto a las tablas
y los diagramas de barras.
Diagrama de Gantt
La visualizacin de las actividades con sus fechas de inicio y n se
realiza mediante el grco denominado diagrama de Gantt, por el
ingeniero estadounidense Henry Gantt, que lo introdujo como herramienta de control de la produccin en la construccin de buques
a principios del siglo xx.
El diagrama de Gantt es muy sencillo: a la izquierda guran las
actividades y a la derecha sus barras respectivas, dibujadas en una
escala de tiempo. La longitud de la barra representa la duracin de
la actividad, cuyas fechas de inicio y n se pueden leer usando las
subdivisiones de la escala de tiempo.
El diagrama de Gantt es una herramienta de control muy til,
atractiva y fcil de leer. Presenta la situacin relativa de las actividades en el tiempo de una forma directa y sencilla, que puede ser
leda e interpretada por cualquier persona con un mnimo de formacin.
En los diagramas generados con sistemas digitales se presenta
una informacin ms completa que en los diagramas tradicionales,
como la siguiente:
Informacin
Representacin
EDT
Mediante adentrados o cdigos decimales
Secuenciacin
Flechas entre barras
Tipos de enlace
Por el grasmo y la disposicin de las echas
Fechas
Barras de colores y marcas
Holguras
Aadidas a las barras de las fechas
Actividades crticas
En otro color o regruesadas
Avance
Barras de fechas reales
Comparacin con los diagramas de flechas y bloques

En el diagrama de barras se ven bien los distintos tipos de holguras,
lo que permite localizar errores en la planicacin, como actividades que hayan quedado desconectadas de la red. Adems, es un
buen punto de partida para el anlisis de los recursos, la programacin de la ejecucin y la planicacin nanciera, y permite ver
tambin grcamente el progreso de las actividades.
Captulo X
El enfoque probabilista
Hastaahorahemosrealizadotodaslasestimacionesdeduraciones
asignandovaloresjosodeterministas,talcomosedenioriginalmenteenelmtodoCPM.
Sinembargo,ladenicindelasduracionesesunejerciciode
previsin,yaqueelplanicadornoconocedeantemanosuvalor
correcto.Aunquedispongadedatosdeobrassimilares,esinevitableunmargendeerror,unaimprecisin,ytrabajarconunvalor
jonoesprudenteniable.Paratenerencuentaestavariabilidad
entraenjuegoelconceptodeduracinprobabilistaoestocstica, siguiendolaideapropuestaenelmtodoPERT.
Los criterios del PERT

ElmtodoPERToriginalpartededossuposicionesfundamentales:
Sepuedendeterminartresvaloresparacadaduracin:
optimista,pesimistaymsprobable.
Ladistribucindeprobabilidadesentreestastres
duracioneseslamismaparatodaslasactividades.
1. VaseCharlesE.Clark,
ThePERTmodelforthedistributionofanactivityTime,
Operations Research, volumen
10,nmero3,mayo-junio1962,
pginas405-406.
2. JessMateosPerera,La
programacin en la construccin
(Madrid:Bellisco,2003),pgina326.
Adems,seeligeparaestadistribucindeprobabilidadesuna
funcinconcreta,ladistribucinbeta;y,dentrodeella,laquetiene
comodesviacinestndarunasextapartedelrangoodistanciaentreduracinoptimistaypesimista;ycomomediaoduracinesperada,lamediadelastresduraciones,asignandoaladuracinms
probableunpesocuatrovecessuperioralasotrasdos.Todosestos
conceptossedenencondetallemsadelante.1
Essorprendenteobservarqueestasmismassuposicionesseutilizanenlaactualidad,cincuentaaosmstarde,enlacreenciade
quesonverdadesabsolutas,sinentenderlasrazonesdesuorigen
niplantearningunaalternativa.Porejemplo,setomanlastresduraciones,seobtienelamediacomoindicaelmtodoyseutilizaeste
resultado,sinquelamayoradelasvecesseentiendaladiferencia
entreestaduracinyelvalormsprobableutilizadocomodato.Algunosautoreshacennotarquesiyaesdifcilestimarunaduracin,
pocosentidotieneinventarsetres.2
Clark,unodelosautoresdelPERT,indicaquenotenaninguna
informacinqueapoyaseladecisindeusarunadistribucinbeta,
queeslaprimeraqueseleocurriparatrabajarcontresestimaciones.Apartirdetresestimacionesnosepuedendeducirloscuatro
150
parmetrosquedenenunadistribucinbeta,porloquetomla
decisindeigualarladesviacinestndaralsextodelrango,por
analogaconladistribucinnormal,yelegiresaexpresinparala
mediaaritmticaporquesimplicabalosclculosyevitabatener
queresolverunaecuacindetercergrado,algodifcilconlosrecursosdelapoca.
Portanto,estossupuestossoncuestionables.Yaen1968seplantequeladesviacinestndardeberaser3,2veceselrango,enlugarde6,yquelasduracionesoptimistaypesimistanodeberanser
valoresextremos,sinoloscorrespondientesalospercentiles5 %y
95 %.3
En1983,RobertHarrisobservabaqueseguansindesarrollarse
estudiosparaconocerdeformamsrealistaladistribucindela
probabilidaddelasduraciones,armacinquesiguesiendocierta
enlaactualidad,yyaplanteafuncionesalternativas,comolatriangular,queveremosmsadelante.4
Enlaactualidad,lossistemasinformticospermitenutilizarotras
formasdevariabilidad,msadecuadasalaconstruccinymsexibles.Enestecaptulodescribiremoslaestimacinportrespuntos
clsicadelPERT,perointroduciremostambinreferenciasaotras
posibilidades.
ElmtodoPERTtambinimplicasuposicionesparaquelaobtencindelcaminocrticoprobabilistaseavlida,suposicionesque
secomentarnenelapartadocorrespondiente.
Duraciones probabilistas
Altrabajarcontresduraciones,elplanicadorpuedegenerarestadsticasparaevaluarlaabilidaddelplazototalcalculadoparael
proyecto.
Duracinmsprobable
Seentiendeporduracinmsprobable(M)deunaactividadlams
habitual,encircunstanciasnormales.Esladuracinqueseobtendraunmayornmerodevecessiseejecutalaoperacinunayotra
vez;correspondealavariableestadsticamodaoaltrminoingls
most likely.
Laduracinmsprobableeslamejorestimacindelplanicadoryeslautilizadaenelenfoquedeterminista;sebasaenlaexperienciaoenlosregistrosdeproyectosanterioresyseajustaconsiderandolascircunstanciasdecadasituacin,comolacalidaddel
equipo,lascondicionesdeacceso,elconocimientodelostrabajos,
lascondicionesdesuministrooelgradodesupervisin.
Duracinoptimista
Laduracinoptimista(O)deunaactividadeslaquesedaracuandotodaslascondicionesparasurealizacinsonptimas,sitodova
bien,situacinqueresultamuypocoprobable.
3. JosephJ.ModeryE. G.
Rogers,Judgmentestimateof
themomentsofPERTtypedistributions",Management Science, volumen15,nmero2,octubre1968.
4. RobertB.Harris,Precedence and arrow networking techniques for construction (AnnArbor,Michigan:Universityof
Michigan,1973);versinespaola:Tcnicas de redes de echas
y precedencias para construccin
(Mxico:Limusa,1983).
Captulo XI
Curvas S
La curva S
En el mundo real, los proyectos son largos e incluyen muchas actividades, en ellos se utilizan varios tipos de recursos y se consume
dinero. Para el planicador y el equipo de direccin es importante
determinar el avance de la obra a lo largo del tiempo. Sin embargo,
la evolucin de un proyecto, especialmente en la construccin, no
se desarrolla linealmente en lo relativo a la asignacin de recursos.
El comportamiento es por lo general del tipo lento-rpido-lento.
El nivel de actividad de un proyecto tpico se asemeja a una distribucin normal, es decir, a una campana de Gauss. El trabajo realizado por unidad de tiempo suele empezar a ritmo lento, con pocas actividades simultneas; luego adquiere un ritmo ms rpido,
con varias actividades en paralelo; y cuando el trabajo est llegando a su n, la cantidad de trabajo disminuye. Ese mismo ritmo lento-rpido-lento aparece en el consumo de recursos y en el coste.
Ritmo de gasto segn una
campana de Gauss.
Consideremos ahora el trabajo o el coste acumulado desde el origen. Si trazamos alguno de estos parmetros en un grco en funcin del tiempo, la curva mostrar la forma aproximada de una letra S; de ah el nombre de curva S.
Curva de gasto
acumulado
correspondiente a la
campana de Gauss.
La curva acumulada de una curva se denomina su

integral, y la integral de una campana de Gauss es una
curva denominada logstica.
10
El pico de la campana equivale al punto de inexin o

cambio de concavidad de la curva S; es el punto en que el
ritmo de consumo empieza a decrecer.
La curva S de un proyecto es un resultado del cronograma que
se obtiene al planicar y puede aplicarse al consumo de cualquier
recurso, pues representa un avance fsico o monetario.
Obviamente, la forma de la curva S de un proyecto no coincide
necesariamente con la de otro. El aspecto de la curva depende de la
secuencia de actividades y su cantidad de recursos o costes, as como
de la duracin total del proyecto. Existen muchas conguraciones
posibles, desde las poco onduladas, casi lineales, a las que presentan dos concavidades bien visibles.
Varios tipos de curvas S.
Curva S de costes
Para generar una curva S, el planicador escoge el parmetro que
desea controlar y a partir de las fechas indicadas en el cronograma
acumula los valores en cada intervalo de tiempo. Los valores se representan en un grco de avance acumulado y tiempo.
La siguiente tabla ejemplica el mtodo de obtencin de la curva S aplicada a los costes de un proyecto a partir de la planicacin
por meses.
Mes
Excavacin
1800
1800
2600
2600
2600
1800
1800
1200
1200
10
1200
1200
11
1000
Cimentacin
Estructura
1800
Instalaciones
Acabados
800
Fachada
600
Limpieza
Total
12
1000
1800
1800
2600
2600
4400
5600
3000
1200
El histograma tiene la forma aproximada de una curva de Gauss,

mientras que la curva acumulada sigue el patrn de la curva S. Si
el trabajo fuese igual todos los meses lo que no es habitual en ningn proyecto, la curva S sera una recta.
1200
800
600
Captulo XII
Recursos
Los responsables de la ejecucin de las obras suelen trabajar en situaciones en las que los recursos ya sean humanos, materiales o
equipo imponen restricciones en la planicacin. Esto sucede, por
ejemplo, cuando el cronograma muestra dos actividades que se deben realizar al mismo tiempo, pero no estn disponibles los recursos necesarios para ello. Este tipo de situaciones son muy comunes
y llevan a la conclusin de que planicar las actividades teniendo
en cuenta exclusivamente el factor tiempo no resuelve todos los problemas.
En los captulos anteriores, la planicacin se ha desarrollado suponiendo implcitamente que hay una fuente ilimitada de recursos.
En este captulo, la teora se enriquece asignando recursos a las actividades. Con la introduccin de este elemento en la red podemos
generar un histograma que muestre la cantidad necesaria de cada
recurso en cada momento del proyecto y evaluar si es posible satisfacer esta demanda, ya que muchas veces la situacin de las actividades en el cronograma provoca una gran concentracin de recursos en un perodo determinado, que va disminuyendo despus
rpidamente.
Estas oscilaciones pueden minimizarse mediante la nivelacin
de recursos, una operacin que permite desplazar algunas actividades dentro de los lmites de sus holguras, y reducir as el pico mximo de recursos sin cambiar el plazo del proyecto.
Asignacin de recursos
Se da el nombre de recurso a los insumos necesarios para llevar a
cabo una actividad. Los recursos pueden ser de varias categoras:
Categora
Ejemplo
Mano de obra
Carpintero, albail, soldador, montador, proyectista
Material
Hormign, tubera de saneamiento, placa de acero,

perl metlico
Equipamiento
Camin, tractores, pala cargadoras, mquinas de

soldadura, pilotadora
Dinero
Euros, dlares, pesos
186
Un recurso puede aparecer en una o ms tareas.

La asignacin de recursos consiste en atribuirlos a las distintas
actividades de la planicacin. La asignacin es a la vez cualitativa
(albail, tractor, perl metlico) y cuantitativa (3 albailes, 2 tractores, 50 toneladas de perles).
La siguiente tabla ejemplica el mtodo de obtencin de la curva S para la mano de obra del ejemplo del captulo anterior.
Actividad
Recursos
Excavacin
5A
Cimentacin
3O+6A
Estructura
3O+2C+8A
Instalaciones
2E+2O+5A
Acabados
3O+3A
Fachada
2O+2A
Limpieza
3A
Total
10
11
12
1.000
1.800 1.800
2.600 2.600 2.600
1.800 1.800 1.800
1.200 1.200 1.200 1.200
800
600
1.000 1.800 1.800 2.600 2.600 4.400 5.600 3.000 1.200 1.200
800
600
A = Ayudante, O = Ocial, C = Carpintero, E = Electricista
El clculo mensual de horas-hombre es sencillo: es el nmero de

trabajadores de la cuadrilla multiplicado por 200 horas mensuales.
Para la cimentacin, por ejemplo, que requiere 3 ociales y 6 ayudantes, el total mensual de horas-hombre es (3 + 6) 200 = 1800 Hh.
Para simplicar, se suman las horas de todos los trabajadores, independientemente del ocio.
Histograma con horas
mensuales (columnas) y
acumuladas (curva).
En la gura se ilustran las horas-hombre mensuales en forma de

histograma, con los valores a la izquierda, y las horas-hombre acumuladas en forma de curva S, con los valores a la derecha.
Captulo XIII
Aceleracin
Introduccin
El tiempo y el coste de un proyecto estn inextricablemente unidos.
Es fcil ver que la variable coste responde a cualquier modicacin de la variable tiempo. Un cambio de plazo implica un cambio
de coste y viceversa. Si se acelera el proyecto, el coste se ver afectado por la necesidad de horas extras y por el despliegue adicional
de personal y de equipo. Por otra parte, si se aumenta el plazo del
proyecto, el coste tambin se ve afectado, debido a la ineciencia
que conlleva el retraso.
La implementacin de un proyecto est muy condicionada por
aspectos nancieros, es decir, por su coste. Cualquier actividad requiere el uso de personas, equipos, materiales o pagos a terceros en
el caso de trabajos subcontratados, que consumen dinero y determinan el resultado nanciero y econmico del proyecto.
El aspecto de los costes se ha tratado rpidamente en el captulo xii, dedicado a los recursos. En l se ha visto cmo se puede asignar un valor monetario a las actividades, a un camin o a un trabajador, y obtener el histograma de dinero.
En este captulo vamos a analizar la tcnica de acelerar o comprimir el cronograma, partiendo del concepto de coste marginal. Interpretando los costes directos, indirectos y contractuales de los proyectos y su comportamiento en funcin del tiempo, el planicador
puede identicar el punto ptimo, que es la duracin para la cual
el coste total del proyecto es mnimo.
El anlisis que se describe aqu se basa en la aceleracin del proyecto de acuerdo con la tcnica PERT/CPM y su efecto en el coste
total. Aunque el razonamiento resulta vlido para cualquier sector,
este captulo examina especcamente los costes desde el punto de
vista de un proyecto tpico del mundo de la construccin.
A efectos de su comportamiento para la aceleracin del proyecto, los costes se pueden agrupar en tres grandes familias:
Costes directos.
Costes indirectos.
Costes contractuales.
En el captulo xiv, dedicado a la planicacin nanciera y analtica se detallar ms cada tipo de coste, en relacin con los ingresos
que le corresponden.
Costes directos (CD)

Un proyecto implica una gran cantidad de costes, que se distribuyen en la ejecucin de las diversas actividades, en la supervisin de
los trabajos y en los gastos de funcionamiento de la empresa, entre
otros muchos orgenes.
Se llaman costes directos (CD) o internos a los que estn implicados especcamente en la ejecucin de las actividades facturables
al cliente; incluyen el coste de la mano de obra que participa directamente en su ejecucin, los materiales consumidos y el equipamiento utilizado.
Los CD se pueden calcular a partir de las descomposiciones de
costes unitarios correspondientes a las unidades de obra. Por ejemplo, en una unidad de obra de albailera, los CD incluyen el albail, el ayudante, los ladrillos y el mortero. En el caso de una excavacin, los CD incluyen la excavadora, los camiones y sus respectivos
operadores.
Los costes directos se suelen clasicar por lo que denomina su
naturaleza.
Mano de obra
Horas de trabajo de los operarios, incluidas las cargas sociales y
adicionales (peligrosidad, trabajo nocturno, etctera).
Materiales
Productos y sistemas que quedan incorporados a la obra; normalmente incluyen el suministro a pie de obra, ms impuestos,
gastos de aduanas, etctera.
Maquinaria
Coste de propiedad (amortizacin e intereses), de funcionamiento
(combustible, lubricante, operador) y de mantenimiento (seguros, revisiones, reparaciones, piezas).
A veces se utiliza tambin una naturaleza denominada medios
auxiliares, que se reere a maquinaria y equipos de poca entidad,
cuyo coste se asigna como un porcentaje del resto de los costes directos, como andamios o puntales. Esto no debe confundirse con los
costes indirectos, que se describen a continuacin.
Es importante observar que slo hay coste directo cuando se ejecutan actividades de produccin, es decir, tareas que forman parte
del presupuesto o contrato establecido con el cliente y que se abonan directamente como tales. Si no se realiza ningn metro cuadrado
de pared, no se puede hablar de coste directo.1
Curvas de tiempo y coste directo
Dice la buena tcnica que cada proyecto debe planicarse teniendo
en cuenta sus condiciones normales, es decir, con la duracin natural de sus actividades en las circunstancias ms apropiadas para
1. Vase Colbert Demaria

Boiteux, Administrao de projetos: PERT/CPM/ROY (Ro de
Janeiro: Intercincia, 1979).
Captulo XIV
Planificacin financiera y analtica
En este captulo se obtiene un nivel de detalle mayor que el de apartados anteriores, pues se calculan las necesidades reales de fondos,
lo que requiere incorporar en la planicacin la diferencia entre las
fechas en las que se genera contablemente un ingreso o un gasto y
el da en que realmente se cobran o se pagan.
Posteriormente aadiremos una explicacin sencilla sobre la forma de analizar los costes para que el benecio calculado en cualquier momento de la ejecucin represente realmente el estado de
prdidas o ganancias de la obra.
Para conseguir estos dos objetivos es necesario conocer previamente dos aspectos: 1, los distintos tipos de coste que se manejan
habitualmente en la construccin, y su comportamiento en relacin
con los tiempos, algo que ya hemos visto en el captulo xiii; y 2, las
diferencias entre los puntos de vista del cliente y de la empresa constructora, que vemos a continuacin.
El punto de vista del cliente

Hasta ahora, la planicacin se ha jado nicamente en el coste. ste
es el nico aspecto que debe considerar el cliente o el gestor del
proyecto, que acta en nombre del primero, ya que en general no
existen ingresos asociados a la obra hasta que se pone en marcha.
La tarea del gestor del proyecto consiste en generar las certicaciones previsionales es decir, el importe de los pagos que el cliente tendr que realizar al contratista en cada momento, en funcin
de la planicacin estimada de forma que tome las medidas para
disponer de ellos. Esta planicacin que tiene que estar preparada cuando todava no existe una planicacin detallada por parte
de la empresa constructora puede obtenerse aplicando al presupuesto los porcentajes mensuales de curvas S de proyectos similares, como hemos visto anteriormente.
Para calcular con ms precisin los fondos necesarios hay que
ajustar los importes obtenidos a las condiciones que guren en el
contrato de ejecucin:
Anticipos al contratista, que se van devolviendo a medida
que avanza la ejecucin y se realizan los cobros.
Cobros por acopios de materiales o por la ejecucin de
instalaciones provisionales, que tambin se van
22
descontando a medida en que se ejecutan las unidades de

obra en las que se consumen esos recursos.
A la inversa, retencin como garanta de un porcentaje de
los pagos realizados, que se devuelven una vez nalizada la
obra, o transcurrido un tiempo.
Mecanismos de revisin de precios en funcin de la
inacin general o la repercusin de subidas concretas en
los precios de materiales y otros recursos.
Plazo admisible entre la fecha de la certicacin y la fecha
del pago.
Hay que tener en cuenta todos los dems costes necesarios para
la puesta en marcha de la obra y que no se abonan al contratista,
como los de profesionales de proyectos, tasas, licencias, equipamiento, costes nancieros e impuestos. Adems, es habitual prever
contingencias, es decir, reservas de dinero para afrontar gastos imprevistos.
Existen tambin formas de abono de la obra alternativas a la certicacin mensual tradicional:
La certicacin por hitos completos, como la cimentacin,
cada planta de la estructura, la cubierta o la terminacin de
las distintas instalaciones.
El pago en funcin de los porcentajes de avance de una
curva S establecida por anticipado, siempre que se pueda
controlar adecuadamente el progreso de la obra.
El llamado mtodo alemn, o pago completo de la obra en
el momento de la entrega.
Cada forma de contratacin requiere un sistema distinto de medicin de la obra ejecutada, produce un esquema diferente de pagos y da lugar a un reparto de riesgos diferente entre el constructor
y el cliente.
Una vez conocidas las necesidades periodicadas de fondos, se
puede calcular la cuanta de los fondos propios, prstamos o crditos que sean necesarios, y sus costes nancieros.
El punto de vista de la empresa constructora

La empresa constructora tiene que compensar los gastos derivados
de la ejecucin con los ingresos que ir recibiendo del cliente.
Los ingresos equivalen a los costes del cliente, con un
cambio de signo, y por tanto se pueden estimar aplicando al
presupuesto las mismas consideraciones anteriores.
Los costes son los que se deducen de la planicacin por
actividades, aplicando tambin a sus subcontratistas y
proveedores las retenciones y los plazos de pago que hayan
acordado.
Captulo XV
Seguimiento
La planicacin de un proyecto no termina en la preparacin de la

programacin inicial. Hay que vigilar el progreso de las actividades
y determinar si se est cumpliendo el cronograma o bien existe una
variacin entre lo previsto y lo que ocurre en la realidad.
Es intil planicar un trabajo con los criterios correctos y una
buena tcnica si despus no hay seguimiento. El constructor debe
comparar constantemente lo previsto y lo realizado para ver si est
bajo control la estimacin inicial de plazos o bien hacen falta medidas correctivas.
Si recordamos el ciclo PDCA, el seguimiento corresponde al tercer cuadrante: C de Controlar. En esta etapa, al transcurrir cierto
perodo de tiempo, se evala el progreso de las actividades y se compara lo planeado con el rendimiento efectivamente alcanzado. Tras
el cuadrante C viene A, de Actuar, cuando los responsables del
proyecto toman las medidas preventivas y correctivas para encarrilar de nuevo la planicacin o bien para mantenerla si no ha habido distorsiones importantes.
Motivos para el seguimiento

Si la planicacin fuese una ciencia exacta, el cronograma inicial sera suciente para gestionar el proyecto, con lo que se eliminara la
necesidad del seguimiento y el control. Sin embargo, al ser de naturaleza dinmica y con cierta dosis de imprevisibilidad, la planicacin requiere que el planicador supervise el trabajo.
El control fsico de una obra consiste en identicar los avances
de las actividades y realizar las actualizaciones adecuadas. Una planicacin continua y cuidadosa depende de la vigilancia de la situacin real de las actividades por numerosas razones.
Las actividades no siempre se inician en el momento
programado.
Las actividades no siempre se terminan en la fecha prevista.
El diseo cambia y el cambio afecta a la ejecucin de las
tareas.
La productividad ucta, modicando la duracin de las
actividades.
El equipo puede cambiar el plan de ataque de la obra o la
secuencia de ejecucin de algunas unidades de obra.
El equipo puede cambiar el sistema constructivo de una

parte de la obra.
Surgen factores que, aunque sean previsibles, no se pueden
mostrar con precisin en el cronograma, como lluvias,
inundaciones, etctera.
Aparecen factores imprevisibles que afectan a los trabajos,
como huelgas, paralizaciones, interferencias de terceros,
accidentes, etctera.
Se producen retrasos en el suministro de materiales.
Faltan actividades en la planicacin (alcance incompleto),
o hay actividades inexistentes (alcance incorrecto).
Lnea de base
La planicacin inicial, completada y aprobada por el equipo gestor del proyecto, se denomina plan de referencia o lnea de base
(baseline); es, por as decirlo, el ideal perseguido por el equipo del
proyecto, ya que contiene todas las actividades, reeja la lgica constructiva, muestra los recursos asignados e identica la ruta crtica.
La lnea de base tiene una importancia mltiple:
Representa el consenso del equipo que llevar a cabo la
obra; es un plan de trabajo que se supone vlido, viable,
racional y compartido.
El progreso real del proyecto se comparar con esta lnea de
base, que actuar como referencia para la deteccin de
desviaciones, retrasos y adelantos.
Servir para evaluar la asignacin de responsabilidades en
caso de resolucin de disputas, reclamaciones contractuales,
auditoras, arbitraje, mediacin, etctera.
La lnea de base acta como un faro para el planicador durante el seguimiento de la obra. Cuanto ms cerca de la lnea de base
se desarrollen los trabajos, mejor, porque se habrn producido menos cambios.
La lnea de base puede ser la misma hasta el nal del proyecto o
modicarse a mitad de camino; todo depende de las diferencias entre lo realizado y lo previsto. Si las desviaciones a lo largo de la obra
no son muy graves, se puede mantener la lnea de base original. Sin
embargo, si durante el desarrollo del proyecto se demuestra que la
planicacin inicial era muy incorrecta en las estimaciones de duraciones, en el alcance o en la lgica, puede ser necesario reprogramar por completo el resto de la obra, olvidando la lnea de base inicial y creando una nueva.
Sugerencias
Incluso si el planicador decide establecer una nueva lnea de
base a mitad de la obra, es interesante mantener la lnea de base
Captulo XVI
Programacin
La tcnica PERT/CPM permite generar cronogramas con numerosas actividades interconectadas y con el grado de detalle deseado,
que slo depende del nivel al que el planicador quiera descender
cuando enumera esas actividades. Este cronograma general sirve
para dirigir las tareas diarias de la ejecucin y controlar el avance
de las distintas unidades de obra.
Niveles de la programacin
Puesto que la planicacin de la obra es compleja y abarca todo su
ciclo de vida que puede ser de meses o aos, el cronograma general no es una herramienta de comunicacin adecuada para el equipo de ejecucin. No es prctico que la gente manipule en el da a
da calendarios gigantescos, en los que se muestran actividades que
se llevarn a cabo dentro de uno o dos aos. Por tanto, es necesaria
una programacin que contenga exclusivamente las actividades que
se van a realizar en un perodo de tiempo especco, como una o
dos semanas.
La programacin consiste en aplicar un ltro en el cronograma
general para mostrar nicamente las actividades de determinada
ventana de tiempo. Es como hacer zoom sobre un intervalo de tiempo para comunicar de manera ms objetiva lo que debe hacerse cada
semana o cada quince das.
La programacin es un instrumento de comunicacin entre el
equipo de planicacin y el equipo de produccin de la obra, que
acta como una agenda del proyecto y debe cumplirse estrictamente.
Se recomienda que las reuniones semanales o quincenales vengan
pautadas en la programacin, ya que as se dene exactamente quin
est haciendo qu, y cules son las fechas de inicio y nal previstas
para cada actividad del perodo.
La programacin convierte la red de actividades en una hoja de
ruta dirigida a los equipos de obra, de forma que los trabajadores y
los responsables puedan desarrollar sus tareas en una secuencia coherente con la planicacin general de la obra, con un sentido del
tiempo y con una visin sistmica y global del proyecto.
En resumen, la programacin es la traduccin de la planicacin
global (macro) a un horizonte de duracin limitada (micro), de cara
a la asignacin efectiva de la mano de obra y el equipamiento, la adquisicin de materiales, la designacin de responsables, las deci-
siones administrativas, la deteccin de desviaciones y la organizacin de las reuniones de coordinacin.
Programacin a largo plazo

La programacin se puede realizar a varios niveles de detalle y de
alcance, cada uno adecuado para un tipo de decisiones y para su valoracin por distintos escalones en el mbito empresarial. Como es
fcil de ver, el punto de vista de la direccin de la empresa, del director de operaciones y del jefe de obra son distintos para un mismo proyecto.
La programacin a largo plazo es el primer nivel de detalle de la
planicacin; tiene un carcter ms general y es adecuada para los
niveles altos de la direccin; contiene pocos elementos, generalmente
organizados por meses. La programacin a largo plazo, o plan maestro, sirve sobre todo para visualizar de forma sinttica las etapas
de la obra, destacando los hitos ms importantes y proporcionando
una identicacin preliminar de los recursos.
Para un edicio, por ejemplo, la programacin a largo plazo generara un cronograma que mostrara nicamente captulos, paquetes o contratos.
Al tener un nivel genrico y poco detalle, la programacin a largo plazo no sirve para la organizacin diaria del trabajo. Su fuerza
radica en ver globalmente la obra, en la identicacin rpida de la
fecha de inicio de cada etapa, de los hitos y del ritmo al que deben
ejecutarse los principales procesos de produccin.
En esta programacin se determina tambin el momento adecuado para solicitar los materiales que requieren un largo periodo
de adquisicin, como ascensores y carpinteras.
La programacin a largo plazo corresponde al nivel estratgico
de la organizacin.
Programacin a medio plazo

La programacin a medio plazo es el segundo nivel de detalle de la
planicacin. Su funcin es elaborar el plan para comprar materiales y equipos, identicar la necesidad de nuevos recursos, preparar
Programacin
a largo plazo.
Captulo XVII
Diagramas de espacio-tiempo
Introduccin
Enlaconstruccinhayproyectosconalgunostrabajosrepetitivos.
Lascarreteras,lasviviendasenhileraylosediciosenalturason
ejemplosdeproyectosconcaractersticasderepetitividad,enlos
queunncleodeactividadesseejecutavariasvecessucesivas.
Losdiagramasdeespacio-tiempo(time-location diagrams), tambinconocidoscomolneasdeequilibrio(line of balance),sonuna
tcnicadeplanicacindesarrolladaespecialmenteparaestetipo
detrabajo.Altenerciclosdeproduccin,lostrabajosrepetitivospuedenrepresentarsemedianteunalnearectaenunagrcadetiempoyavance.Lapendientedelalneamuestralavelocidadalaque
laactividadprogresa.
Losmtodosdered,comoelPERT/CPM,hanprobadosuecaciaenlaplanicacinyelcontroldeproyectos,peronosontanadecuadosparaproyectosrepetitivos,yaquelasactividadesrepetidas
encicloscortosgeneralmentetienendiferentesproductividades.1
Parailustrarlaesenciadelmtodobastaconobservarqueelcronogramamostradomsabajosepuederedisearconunaestructuradiferente,agrupandolasactividadesqueserepiten.
Cronograma tradicional.
1. VaseDavidArditi,Onur
B.Tokdemir yKangsukSuh,
Challengesinline-of-balance
scheduling,Journal of Construction Engineering and Management, noviembre-diciembre
2002,pginas545-556.
Alpresentarlasconjuntamente,lasactividadesrevelanelaspectogeneraldecadatrabajo,quepuedeserrepresentadotambinpor
unalnearectacuyapendienteequivalealritmo.
274
Manuel Javier Martnez,

diagrama de espacio-tiempo
de un edicio en altura.
Captulo XVIII
Mtodo del valor ganado EVM
Introduccin
Entre los sistemas para evaluar el desempeo de los proyectos, el
mtodo del valor ganado (Earned Value Method, EVM) destaca porque ofrece informacin precisa a partir de la integracin de los datos reales de tiempo y coste, y permite que el planicador conozca
el estado del proyecto en cada momento y analice las desviaciones
y las tendencias.
Los indicadores de desempeo permiten prever el resultado probable del proyecto en cuanto a coste y tiempo. El EVM compara el
valor del trabajo planicado con el realizado para comprobar si el
comportamiento est de acuerdo con lo previsto en el cronograma.
La comparacin implica tres variables:
Valor planicado.
Valor ganado.
Coste real.
El valor ganado indica si el proyecto est consumiendo ms dinero del previsto para realizar una tarea determinada debido a un
incremento del coste, o si se gasta ms dinero porque el proyecto en
realidad va adelantado.
La relacin entre el valor ganado y el trabajo planicado en un
perodo determinado permite obtener un control ms preciso que
el basado slo en la comparacin con el gasto.
Relacin entre EDT,
cronograma y curva S.
El punto de partida para la aplicacin del EVM es el cronograma

tcnico y nanciero, que a su vez se basa en una Estructura de Desglose de Trabajo EDT, a partir de la cual se genera una curva S de
coste. El avance del proyecto se comparar con esta curva.
Origen del EVM
El mtodo de valor ganado proviene del Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC), un conjunto de 35 requisitos establecidos por
el Departamento de Defensa de los Estados Unidos en 1967 para su-
276
pervisar los contratos por administracin o con algn incentivo

para reducir los costes. El primer proyecto que tuvo una experiencia positiva con el EVM fue el misil Minuteman.
Aunque se utilizaba en los contratos con la administracin pblica, el EVM tard en adoptarse para proyectos fuera del mbito
de la construccin, as como entre las organizaciones privadas. En
1995, la National Defense Industrial Association (NDIA) decidi reescribir los criterios del valor ganado y adaptarlos a las necesidades
de la industria privada, con lo que se cre un nuevo estndar de 32
criterios que fue reconocido por el prestigioso American National
Standard Institute en la norma ANSI/EIA 748.
Paralelamente a estas acciones, el Congreso de los Estados Unidos ha emitido diversas leyes que requieren alguna variante del valor ganado para el anlisis de los proyectos gubernamentales.
Variables principales
Valor planicado PV
El ejemplo de la construccin de una va frrea ilustra bien el mtodo. Para simplicar, suponemos que la planicacin es lineal, se
prev la construccin de 1 km de va por mes, con un coste estimado de 100.000 por km y una longitud total de 10 km.
Despus de 3 meses de trabajo, se mide el avance del proyecto:
se han construido 2 km, con un coste de 240.000 . La gura muestra esquemticamente lo previsto y lo realizado.
Avance previsto y
realizado en 3 meses.
El valor planicado (Planned Value, PV) es el importe que debera haberse gastado en el perodo considerado; coincide con el coste presupuestado del trabajo programado o planicado hasta ese
momento. El PV no coincide necesariamente con lo que se ha ejecutado fsicamente; corresponde a la lnea de base, que representa
el objetivo del equipo de produccin. El PV es lo que debera haberse gastado hasta el momento.
En este ejemplo, el planicador podra limitarse a comparar el
coste previsto (300.000 ) con el real (240.000 ), y concluir que el
proyecto va bien desde el punto de vista econmico, porque se ha
gastado menos de lo previsto para el perodo. Esta conclusin es falsa, porque no basta solamente con considerar el coste; es necesario
tener en cuenta lo que realmente se ha construido con ese dinero.
Slo as se puede evaluar correctamente el rendimiento del proyecto. Para resolver este problema entra en juego el concepto de valor
ganado EV.
Captulo XIX
Cadena crtica CCPM
Elenfoquetradicionaldelaplanicacin,representadoporel
PERT/CPM,partedelahiptesisinicialdequelosproyectosestn
condicionadosporeltiempo.Lospasosclaveenlaplanicacinson
laasignacindelasduracionesalasactividadesyladenicinde
lasprecedencias.Estemtodosuponeimplcitamentequelosrecursosdemanodeobra,equiposymaterialesestnsiempredisponiblesyencantidadsucienteparasatisfacerlasecuenciaconstructiva establecida. En realidad, muchas veces ni siquiera se
introducenlosrecursosdelasactividadesaldenirlared,sinoque
lalaborselimitaacontrolarelaspectotemporaldelaprogramacin.
Sinembargo,enelmundorealamenudohayotroscuellosde
botellaquedeterminanelcronograma.Enestecontextoderestriccinderecursossurgeelmtododelacadenacrtica(Critical Chain
Method CCM,oCritical Chain Scheduling CCS,oCritical Chain Project Management CCPM),querecomiendarealizarlaplanicacin
teniendoencuentanoslolasecuenciadelasactividades(precedencias),sinotambinladisponibilidaddelosrecursos(restriccionesfsicas).
Peronosloeseso.Laformatradicionaldeprepararloscronogramastrabajaconduracionesqueinvariablementeestnalgohinchadas,unfenmenoqueprovocaladilatacindelplazodelproyecto. El CCPM recomienda una fuerte reduccin de estas
estimacionesmediantelaeliminacindeestasproteccionesdeltiempo.Lasolucinesprogramarelproyectoconduracionesmuyajustadaseinsertarcolchonesparacontrolarelplazodelproyecto.El
mtododelacadenacrticaconsisteenlaaplicacindelateorade
lasrestriccionesalmbitodelagestindeproyectos,talcomoseexplicaacontinuacin.
Origen de la cadena crtica
1. EliyahuM.Goldratt yJeff
Cox,The goal: a process of ongoing improvement (GreatBarrington,Massachusetts:North
RiverPress,1984);versinespaola:La meta: un proceso de
mejora continua (Monterrey,
Mxico:Castillo1992).
ConlapublicacindelanovelaLa meta en1984,elfsicoisrael

EliyahuM.Goldratt consiguidespertarelintersgraciassusinnovadorasideasdenegocio.1 Usandoeltelndefondodeunafbricapocoecienteydesuatormentadodirector,siemprelidiando
conloscuellosdebotelladelaproduccin,Goldratt introdujolos
principiosdelateoradelasrestricciones,segnlacualentodomomentohayunnmeroreducidodefactoresquerepresentanobstculosparaelplenodesarrollodelaproduccin.
290
En1997,conellibroCadena crtica, Goldratt amplielconcepto

delateoradelasrestriccionesparaanalizarlavelocidadylaabilidadconlaquesellevanacabolosproyectos.2 Elenfoquesebasa
enlareduccindrsticadeladuracindelasactividadesylainsercindecolchonesdeproteccindelplazo.
Elevadoalacategoradegurdelmundoempresarial,Goldratt
difundienelsectordelasgrandescorporacioneselconceptodela
cadenacrtica.Losestudiososdeltemasealansusideascomola
mayorcontribucinalaplanicacindeproyectosenlosltimos
treintaaos.
Elmtododelacadenacrticasehaaplicadoprogresivamente
enlaconstruccin,loquehaconseguidoreducirlosplazosdeentregadelordendel10 %al50%.
Teora de las restricciones

Sedenecomorestriccincualquierfactorqueimpidequeunsistemaalcancesunivelmximoderendimiento.Lateoradelasrestricciones(Theory of Constraints, TOC)suponequecadasistematienealmenosunarestriccinqueafectaasuujodeproduccin.Si
nofueseas,elujocreceraindenidamenteo,porelcontrario,seranulo,yaqueelujomximodeproduccinnopuedesuperarel
ujoqueatraviesaelrecursodemenorcapacidad(cuellodebotella).Laanalogadeunproyectoconunujodecorrienterevelaque
surestriccineseleslabnmsdbil,elquedeterminalacapacidad
delsistema.Desdeelpuntodevistadelplazo,larestriccindeun
proyectoeslasecuenciamslargadeactividades,laquedeterminaelplazototal.
Lasrestriccionespuedenserfsicasonofsicas(polticasyemocionales).Elprincipalproblemaes,inevitablemente,unconicto
sinresolver(core conict),queelequipodegestintienequesolventaroalmenosminimizar.
ElalgoritmodeTOCparamaximizarelrendimientodeunacadenadeactividadestienecincopasos,quepuedenentendersecomo
unaestrategiademejoracontinua.3
1. Identificarlarestriccindelsistema
Puestoqueelobjetivoescompletarelproyectoloantesposible,
lacadenacrticaeselcaminomscorto,teniendoencuentano
slolasdependenciaslgicasylasduraciones,sinotambinla
disponibilidadderecursos.
2. Explorarlarestriccin
Sereereaprotegerladuracintotaldelproyectocontralosretrasosenlastareasquecomponenlacadenacrtica.Comprimir
laduracindeestasactividades,eliminandoestorbosyproteccionesdetiempo,ayudaaqueelproyectoalcanceplazosms
breves.
2. EliyahuGoldratt,Critical
chain (GreatBarrington,Massachusetts:NorthRiverPress,
1997);versinespaola:Cadena crtica (Monterrey,Mxico:
Castillo,2000).
3 . V a s e J y h - B i n Ya n g ,
Howthecriticalchainschedulingmethodisworkingfor
construction.Cost Engineering
(Aace),volumen49,nmero
4,abril2007.
Captulo XX
El futuro de la planificacin y el BIM
Del CAD al BIM
Aaarquitectos
(www.aaarquitectos.com),
planicacin de la
ejecucin de la Spiralling
Tower, Barcelona, de
Zaha Hadid.
Aunque el mtodo PERT/CPM ha evolucionado desde sus inicios

a lo largo de las lneas descritas en este libro y aunque se han desarrollado herramientas digitales muy potentes para ayudar a la planicacin, hasta ahora estas herramientas no se han integrado con
los dems programas utilizados durante el proyecto y la ejecucin
de las obras.
El CAD (Computer Aided Design, diseo asistido por ordenador)
se ha limitado en la prctica al dibujo de los planos tradicionales
con medios digitales. Los programas utilizados para planicar las
obras, calcular las estructuras y las instalaciones, estimar los costes,
redactar los documentos de seguridad y salud, analizar el comportamiento energtico del edicio, y muchos otros que suelen formar
parte de las herramientas de este sector se han mantenido como islas de informacin independientes, entre s y con respecto a los programas de CAD.
300
Por ejemplo, los programas que permiten modelizar un edicio

en tres dimensiones con todo detalle existentes desde hace muchos
aos se usan casi exclusivamente para generar imgenes y animaciones ms o menos realistas. Pocas veces se aplican para visualizar
el proceso de la construccin, como ilustra la imagen de la pgina
anterior, correspondiente al anlisis del proceso de ejecucin de un
proyecto.
Esta situacin no ha cambiado desde los aos 1980 hasta la llegada del BIM.
BIM
El BIM (Building Information Modeling, modelado de la informacin
de un edicio) es la tcnica de modelar un edicio en tres dimensiones, incluyendo toda la informacin necesaria para analizar, denir y documentar el proyecto, construirlo e incluso operar el edicio o la instalacin durante su vida til. Como concepto, el BIM se
remonta al menos a 1975;1 como programa funcional en ordenadores personales, a 1984 (en ArchiCAD); y como trmino, a 1992.2
Por consiguiente, no se trata de una tcnica nueva. Sin embargo,
en estos momentos, por diversas razones, el BIM ha conseguido ya
una amplia difusin, lo que ha estimulado un cambio que representa en realidad la verdadera entrada de la construccin en el mundo digital.
La modelizacin completa de los componentes del edicio ya mejora la planicacin en s misma, porque un diseo ms detallado
reduce los problemas durante la ejecucin: por ejemplo, es ms fcil evitar las interferencias estticas entre elementos (clash detection),
como las que se dan en las instalaciones entre s o respecto de la estructura.
Si se aade a las tres dimensiones del espacio una cuarta (el tiempo), se obtiene el denominado BIM 4D, en el que a cada elemento
del edicio se le asocia el momento en que se prev construirlo. Las
ventajas de la integracin de la planicacin en el modelo son evidentes, ya que se puede visualizar no slo el objeto nal resultante,
sino la secuencia animada de la construccin, a cualquier velocidad
y desde cualquier punto de vista.
Aunque en principio esta planicacin slo consiste en aplicar a
los modelos sistemas de visualizacin que toman los datos de cronogramas tradicionales, esta integracin da lugar a una forma de
trabajo radicalmente distinta.
En primer lugar, este sistema permite analizar dinmicamente la
constructividad, denida en el captulo i como la mayor o menor
facilidad para encontrar procesos [cuyo] resultado nal sea el objeto denido en el proyecto, ya que permite simular alternativas de
sistemas constructivos y procesos, con lo que se detectan a tiempo
los problemas que podran aparecer durante la ejecucin. Al simu-
1. Vase el prlogo de Jerry

Laiserin en Chuck Eastman,
Paul Teicholz, Rafael Sacks y
Kathleen Liston, BIM handbook:
a guide to building information
modeling for owners, managers,
designers, engineers, and contractors (Hoboken: Wiley, 2008).
2. Vase S. Van Nederveen,
y F.P. Tolman, Modelling multiple views on buildings". Automation in Construction, volumen 1, nmero 3, 1992, pginas 215-224.
el futuro de la planificacin y el bim
301
lar los procesos antes de ejecutarlos en la realidad, se pueden aplicar todas las tcnicas descritas en el libro, como nivelar los recursos
para no superar la capacidad disponible, con la comprobacin grca inmediata del resultado.
Adems, los sistemas de planicacin 4D llevan implcito el concepto de espacio-tiempo, por lo que de forma natural ayudan a planicar las actividades que transcurren de forma sucesiva en una
misma zona de trabajo. Modicando los ritmos y los equipos necesarios se comprueba inmediatamente si mantienen o no la distancia adecuada entre ellos. La superposicin de la lnea de tiempo al
modelo espacial permite detectar muchos problemas difciles de
identicar con sistemas tradicionales:
Interferencias dinmicas, como el conicto entre un
encofrado trepador y una gra.
Realizacin de trabajos en el mismo momento y lugar por
demasiados equipos o por ocios incompatibles.
Aparicin de situaciones de inseguridad, como trabajos que
se realizan por encima de otros trabajos.
Imposibilidad de introducir la maquinaria necesaria para la
construccin o los equipamientos del proyecto en su lugar
de destino.
BIM 4D (Synchro).
Iniciada la ejecucin, es posible comparar visualmente lo planicado con lo realmente construido, analizar las causas de las desviaciones, corregir la planicacin y utilizarlo como soporte de las
certicaciones o pagos.
302
Por ltimo, el modelo as-built, ajustado a la realidad de lo ejecutado, se puede usar para planicar el mantenimiento, puesto que
puede contener la informacin necesaria de todos y cada uno de los
elementos de equipamiento, sus fechas de reparacin o sustitucin
y sus costes.
Visualizadores 4D
Aunque podra parecer la solucin natural, no existe actualmente
un programa BIM que pueda gestionar por s slo el modelo en tres
dimensiones junto con la planicacin, la gestin del coste y los dems aspectos y subsistemas que intervienen en la construccin. Los
modeladores BIM existentes no cuentan con opciones para planicar y tampoco pueden recibir los resultados de un programa de planicacin; por tanto, no pueden utilizar esos valores para visualizar el comportamiento del modelo en el tiempo.
As pues, es necesario combinar distintas plataformas. El enfoque ms habitual consiste en utilizar tres programas:
Un modelador 3D.
Un programa tradicional de planicacin.
Un visualizador 4D, que importa tanto el modelo como el
resultado de la planicacin.
Para que el visualizador pueda generar secuencias temporales
los elementos grcos del modelo deben estar asociados a las actividades usadas en el cronograma. Esta asociacin no es sencilla,
como ilustra un ejemplo propuesto por Jan Tulke y Jochen Hanff en
2007.3 Un edicio de 78.400 m contiene:
70.000 elementos en el presupuesto, de los cuales 40.000
aparecen en el modelo 3D;
800 actividades en la planicacin, de las cuales 600 estn
relacionadas con elementos del modelo;
Hay varios mtodos vara realizar esta asignacin: 4
Seleccin manual.
Seleccin precoordinada en el modelo 3D.
Seleccin basada en reglas.
La vinculacin manual de elementos grcos a actividades es
slo asequible en proyectos pequeos. Aunque el sistema disponga
de utilidades para realizarlo con agilidad, al tratarse de un mtodo
de enumeracin no es fcil repercutir los cambios del modelo o del
cronograma. Adems, cada nuevo proyecto requiere empezar el trabajo desde el inicio.
Como alternativa, se puede introducir informacin suciente en
el propio modelo 3D, asociando a cada elemento la actividad a que
corresponde, de modo que sirva de base para crear el cronograma
3. Vase Jan Tulke y Jochen

Hanff, 4D Construction sequence
planning: new process and data
model (Weimar: Bauhaus-Universitt, Departamento de Informtica para la construccin,
2007).
4. Vase Andrs A. GarcaGonzlez, tesis doctoral: Entornos virtuales de construccin
volumtrica en acero (Departamento de Expresin Grca
Arquitectnica, ETSA Barcelona, UPC, abril de 2012).
el futuro de la planificacin y el bim
303
y para que el visualizador 4D reciba en su momento tanto las actividades como los elementos grcos ya asociados. Este enfoque requiere que el planicador modique directamente el modelo para
orientarlo a la planicacin, completando y reorganizando la informacin existente, lo cual no siempre es deseable o posible. Adems, el resultado an tiene que elaborarse posteriormente para conseguir una planicacin realista, por lo que no se puede automatizar
por completo el proceso.
Por ltimo, la vinculacin se puede realizar asignando las actividades a conjuntos de elementos en funcin de un sistema de condiciones, denidas como expresiones o reglas, que pueden apoyarse en las propiedades constructivas, geomtricas y de ubicacin de
los elementos.
Por ejemplo la actividad Hormigonar los soportes de la planta 7
puede contener todos los objetos que cumplan las siguientes condiciones:
Tipo Soportes
Material HA-25
Planta 7
Este procedimiento es ms fcil si el modelo 3D est preparado
de la misma forma que es necesaria para el sistema anterior; pero
los requerimientos son menos estrictos, ya que se pueden conectar
planicaciones y modelos 3D realizados de forma completamente
independiente. La escritura de reglas permite repercutir inmediatamente los cambios del modelo o del cronograma y las reglas pueden ser reutilizables en ms de un proyecto, pero esto requiere un
planicador con mayor nivel de capacitacin.
Del BIM 5D al BIM 4D

Todos estos procesos, aunque realizados con herramientas informticas, requieren un trabajo manual importante. Es en realidad un
proceso invertido: se genera la planicacin con independencia del
modelo y luego se sincronizan los resultados, en un tercer modelo.
Como hemos avanzado en el captulo i, el modelo 3D est orientado a los objetos bien denidos que componen el resultado nal
del proyecto, mientras que la planicacin se basa en procesos formados por las actividades, no completamente determinadas en el
momento del proyecto, que se pueden utilizar para construir cada
uno de esos objetos.
El aprovechamiento de las nuevas capacidades digitales para facilitar el desarrollo de la planicacin requiere denir mejor esta relacin entre objetos y procesos.
Para ello se puede utilizar como paso intermedio el modelo de
costes. El coste es una nueva dimensin, por lo que el modelo BIM
valorado se suele denominar como BIM 5D. El modelo de costes tie-
304
ne una relacin directa con el modelo 3D, ya que en general los objetos que tienen representacin grca son los mismos componentes del edicio que aparecen en el presupuesto y, por tanto, la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) de costes se puede obtener
directamente del modelo BIM.
A su vez, la EDT de costes puede usarse como base para obtener
una planicacin si se consigue transformar el modelo de costes en
el modelo de los procesos necesarios para obtener los objetos a que
hacen referencia.5
En algunos casos esta relacin es sencilla. Un objeto del modelo
que representa un componente de un nivel de detalle intermedio ni
muy sencillo, ni muy complejo puede corresponder a una actividad: por ejemplo, el objeto caldera corresponde a la actividad instalar la caldera.
Pero esta situacin no es habitual. Algunas actividades requieren agrupar objetos similares que no tienen relevancia para dar lugar a una actividad independiente para cada uno. Otros objetos complejos se desglosan en varias actividades secuenciales o en varias
fases separadas en el tiempo, o se refunden con otros por plantas o
viviendas.
Sera interesante denir qu comportamientos de este tipo son
habituales en la construccin y asignarlos a las unidades de obra
adecuadas. Esta asignacin podra realizarse incluso en las mismas
bases de datos que se usan para asignar precios y recursos a las unidades de obra, de forma que el trabajo pudiera aplicarse de manera muy automatizada a los nuevos proyectos, como se hace en la actualidad con los costes. Ms tarde se avanzara tambin en la
denicin de las precedencias, ya que la construccin se ejecuta generalmente de abajo a arriba y en el orden aproximado de cualquier
codicacin normalizada.
La construccin, una industria ms

As pues, el reto pendiente es pasar del uso de los modelos 4D como
herramientas avanzadas de visualizacin sobre una planicacin
convencional, a obtener una planicacin o al menos, una buena
base para la planicacin gracias a la potencia de los nuevos medios digitales.
Este objetivo no implica en modo alguno que los profesionales
vayan a ser sustituidos por mquinas, al igual que el BIM 5D no
hace innecesario al responsable del coste, sino que slo elimina la
tediosa tarea de la cuanticacin.
Por el contrario, al reducir la intervencin humana en los trabajos rutinarios el esfuerzo se puede concentrar precisamente en las
tareas que aportan valor y mejoran el proyecto y el proceso de ejecucin, de manera que la construccin se parezca cada vez ms al
resto de la industria.
5. Vase Enrique Snchez

Acosta y Fernando Valderrama, La integral triple: BIM,
tiempo, coste (II Congreso Nacional BIM - EUBIM 2014, Escuela Tcnica Superior de Ingeniera de Edicacin, Universitat Politcnica de Valncia, Valencia, 23 y 24 de mayo
2014).
Bibliografa
Se incluyen aqu tanto las

referencias bibliogrcas
procedentes de la edicin
brasilea de la que deriva
este libro, como las que se
han incorporado
especcamente para esta
edicin espaola.
Libros y revistas
Aace International. Forensic schedule analysis. Recommended practice,
nmero 29R-G3, 2007.
Total cost management framework: a process for applying the skills and knowledge of cost engineering. 2007.
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la sostenibilidad de los edicios, parte 4: Marco para la evaluacin del
comportamiento econmico, 2012.
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Castro Fresno, Daniel; Aja Setin, Jos Luis. Organizacin y control de obras.
Textos universitarios n 3, Ingenieras; Santander: Universidad de Cantabria, 2005.
Coleccin
Manuales Universitarios de Edificacin

Director
Jorge Sainz
Profesor Titular del Departamento de Composicin Arquitectnica
Escuela Tcnica Superior de Arquitectura de Madrid
Coordinador
Fernando Valderrama
Profesor del Departamento de Gestin de la Edificacin
Escuela de Arquitectura UEM
Asesores
Enrique lvarez-Sala
Rubio&lvarez-Sala, estudio de arquitectura
Profesor de la Escuela Tcnica Superior de Arquitectura de Madrid (1983-2006)
Csar Bedoya
Catedrtico del Departamento de Construccin y Tecnologa Arquitectnica
Jaime Cervera
Catedrtico del Departamento de Estructuras de Edificacin
Federico Garca Erviti
Profesor Titular del Departamento de Construccin y Tecnologa Arquitectnica
Mercedes Medina de Toro
Librera Mairea
Salvador Prez Arroyo
Catedrtico del Departamento de Construccin y Tecnologa Arquitectnica
A esta lista hay que aadir los autores de los libros de la coleccin,
que se convierten automticamente en asesores.
Manuales
Universitarios de
Edificacin
Fernando Valderrama
Mediciones y
Fernando Valderrama
Mediciones y presupuestos
Para arquitectos e ingenieros de edificacin
PRESUPUESTOS
Edicin 2010, actualizada y aumentada

ISBN: 978-84-291-3201-4
381 pginas 308 ilustraciones
Edicin 2010
actualizada
y aumentada
Para arquitectos e ingenieros de edificacin
Gavin Tunstall
Manuales
Universitarios de
Edificacin
2
La gestin del
PROCESO
Adaptacin de
Fernando
Valderrama
Editorial
Revert
de edificacin
Ramn Araujo
ALTURA
Construir en
La arquitectura
como tcnica
(2)
Gavin Tunstall
La gestin del proceso de edificacin
Del croquis a la ejecucin
ISBN: 978-84-291-3102-4
Del croquis a la ejecucin
Manuales
Universitarios de
Edificacin
3
Edicin electrnica
ISBN: 978-84-291-9283-4
Ramn Araujo
Construir en altura
Sistemas, tipos y estructuras
ISBN: 978-84-291-3103-1
338 pginas 653 ilustraciones (28 en color)
Edicin electrnica
ISBN: 978-84-291-9335-0
Editorial
Revert
Manuales
Universitarios de
Edificacin
Sistemas, tipos y estructuras
Aldo Mattos
Fernando Valderrama
Mtodos de
PLANIFICACIN y
CONTROL de obras
Editorial
Revert
Aldo D. Mattos Fernando Valderrama

Mtodos de planificacin y control de obras
ISBN: 978-84-291-3104-8
Foto: Marcelo Scandaroli
Mtodos de planificacin
y control de obras
Este libro propone un recorrido por los mtodos de planificacin de los que disponen los profesionales de la construccin:
desde los tradicionales pErt y cpM hasta las ltimas teoras
de la lean construction, pasando por el Mtodo del Valor Ganado, las curvas S, los diagramas de espacio-tiempo, el anlisis de Monte carlo y la planificacin 4D.
la teora de grafos se utiliza exclusivamente como recurso
didctico y no se profundiza en los procedimientos manuales
de clculo, ya que se asume que el lector dispone de alguno de
los programas informticos existentes, con cualquiera de los
cuales se pueden resolver los ejercicios planteados en el libro.
al mismo tiempo, se insiste en dar su verdadero protagonismo a la actitud positiva hacia la planificacin y a un punto
de vista prctico e integrado sobre el proyecto que tenga en
cuenta los comportamientos y los intereses de los distintos
agentes de la edificacin, en lugar de la aplicacin exhaustiva
de algoritmos y del aprendizaje de las funciones ms recnditas de los programas al uso.
Una pequea historia de los sobrecostes y los retrasos, un
anlisis de sus causas y algunas propuestas para evitarlos, un
captulo especfico sobre la planificacin econmica y financiera y otro final sobre el Building Information Modeling
(BIM), con posibilidades tcnicas impensables en los orgenes de la planificacin, completan el contenido del libro.
todo ello ayudar a mejorar las competencias de los estudiantes de grado y posgrado y de los profesionales de la construccin, para trabajar con eficacia en este nuevo contexto.
alDo D. MattoS
(Aracaju, Brasil, 1965)
es ingeniero civil,
abogado y geofsico; su
experiencia en
estimacin de costes de
construccin,
planificacin y gestin
de proyectos incluye
plantas de energa,
transporte y vivienda
pblica en pases como
Brasil, Per, Estados
Unidos, Surfrica,
Mozambique, Egipto,
Trinidad y Tobago,
Costa Rica y Espaa.
fErnanDo ValDErraMa
(Madrid, Espaa, 1956)
es arquitecto por la
ETSAM, M BA por el I ESE
y arquitecto tcnico
por la Universidad
Europea, donde da
clases de grado y
posgrado; es autor,
entre otros libros, de
Mediciones y
presupuestos (2007 y
2010); y es Director
General de Soft, los
autores de Presto.
Ilustracin de cubierta:
diagramas de barras
(presto) y planicacin 4D
BIM (navisWorks,
de autodesk).
www.reverte.com
Editorial
Revert

Metodo de Planificacion

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Manuales

Del diagrama de barras al BIM

Rafael Guadalupe (ETSI Topografa, Geodesia y Cartografa, UPM),

Aldo Drea Mattos, 2014

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mtodos de planificacin y gestin de obras

Planificacin de la fase de pre-construccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La estructura de desglose de trabajo

Duracin de las actividades

Definicin de las precedencias

Construccin del diagrama de red

mtodos de planificacin y gestin de obras

Planificacin financiera y analtica

mtodos de planificacin y gestin de obras

Mtodo del valor ganado EVM

Cadena crtica CCPM

El futuro de la planificacin y el BIM

Manuel Javier Martnez Ruiz es

La planicacin siempre ha sido una de las herramientas bsicas de

mtodos de planificacin y control de obras

En la formacin de los arquitectos, la planicacin ni est ni se la

mtodos de planificacin y control de obras

contrario; en las etapas iniciales del proyecto es el nico posible; y

dicaba un captulo a cada uno de los temas citados ms arriba, con

A todos los ingenieros y tcnicos con

Planique anticipadamente: No construy el Arca cuando no llova.

mtodos de planificacin y control de obras

En la actualidad, ms que nunca, la planicacin es una forma

La planicacin dentro de la gestin del proyecto

1. Herbert A. Simon, The

Desviaciones en tiempo y coste

Relacin entre tiempo y coste

Con exceso de plazo

Thompson yPerry encontraronen1993queel75 %delosproyectosnanciadosporelBancoMundialtenanretrasosdealmenosel28 %,2 mientrasqueMorris yHough calculanquelosproyectosconsobrecostesonalrededordel50%,conincrementostpicos

Ciclo de vida del proyecto

La obra como proyecto

Etapas del ciclo de vida del proyecto

Etapas del proyecto en la

La estructura de desglose de trabajo

El primer paso de la planicacin es identicar las actividades que

Alcance del proyecto

mtodos de planificacin y control de obras

Estructura de Desglose de Trabajo

Duracin de las actividades

mtodos de planificacin y control de obras

Definicin de las precedencias

Ahora que se han identicado las actividades e incluyen el alcance

mtodos de planificacin y control de obras

Las conexiones redundantes no aaden informacin a la red y

Construccin del diagrama de red

mtodos de planificacin y control de obras

Para interpretar los diagramas generados por los propios

El cdigo suele escribirse sobre la echa, y la duracin debajo.

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mtodos de planificacin y control de obras

El proceso de clculo se realiza dos veces.

El cronograma es el instrumento de planicacin por excelencia

Programar las actividades de los equipos.

mtodos de planificacin y control de obras

los anteriores. A continuacin veremos algunas posibilidades ms

Mediante adentrados o cdigos decimales

Flechas entre barras