capítulo

PROGRAMACIÓN
623 Hospitales reducen espera en urgencias: nuevas unidades
“rápidas”, ID de alta tecnología acelera las visitas; vea un
doctor en 17 minutos

624 Sistemas de ejecución de manufactura

624 Naturaleza e importancia de los centros de trabajo

Programación y funciones de control características Definición de centro de trabajo
Objetivos de la programación del centro de trabajo Definición de carga infinita
Secuenciación de los trabajos Definición de carga finita
Definición de programación progresiva
Definición de programación en retroceso
Definición de proceso limitado por las máquinas
Definición de proceso limitado por la mano de obra
Definición de despachar
Definición de secuenciación
Definición de reglas de prioridad

628 Reglas y técnicas de prioridad

Programación de n trabajos en una máquina Definición de regla de Johnson
Comparación de reglas de prioridad Definición de método de asignación
Programación de n trabajos en dos máquinas
Programación de un conjunto de trabajos en el mismo número de máquinas
Programación de n trabajos en m máquinas

634 Control del taller

Gráficas de Gantt Definición de control del taller (actividades de producción)
Herramientas para el control del taller Definición de control de insumos y productos
Control de insumos y productos
Integración de los datos
Principios de la programación de un centro de trabajo

638 Programación del personal de servicios

Programación de días de permiso consecutivos
Programación de jornadas de trabajo
Programación de horarios de trabajo

642 Conclusión

649 Caso: ¿Los pacientes esperan? No en mi consultorio

19 HOSPITALES REDUCEN ESPERA EN URGENCIAS:
NUEVAS UNIDADES “RÁPIDAS”, ID DE ALTA
TECNOLOGÍA ACELERA LAS VISITAS; VEA
UN DOCTOR EN 17 MINUTOS

H
ace unos años, el Hospital Oakwood y el Centro Médico de Dearborn,
Michigan, prometieron que quienquiera que llegara a la sala de urgencias
sería atendido por un médico antes de 30 minutos o recibiría una discul-
pa por escrito y dos pases para entrar gratis en el cine. Sonó a truco barato de
mercadotecnia. Algunos empleados se sintieron avergonzados.
La garantía de los 30 minutos es un enorme éxito. Los cuatro hospitales del
sistema de salud de Oakwood la pusieron en práctica y la medida de la satis-
facción de los pacientes se fue a las nubes. Menos de uno por ciento de los
pacientes pidieron boletos gratuitos.

Recientemente, el centro anunció un programa de espera cero en sus

cuatro salas de urgencias y en el centro de atención médica. Todavía no se
conoce cuál vaya a ser el éxito de este servicio que marcará un precedente,
pero los procesos fueron rediseñados y se recurrió a arreglar los horarios del
personal.
No es más que una respuesta de un sistema hospitalario al problema ingente
y prolongado de las salas de urgencia atestadas. En un estudio se vio que pasan
47 minutos para que un doctor vea a un paciente en una sala de urgencias de
Estados Unidos, pero eso no es nada comparado con las horas y horas que al final
esperan algunos pacientes.
Ahora bien, los problemas, que parecían inabordables, de los amontonamientos
en las salas de urgencias comienzan a estimular numerosas iniciativas de solución.
Cada vez más hospitales ponen a los pacientes con dolencias menores (los que antes
languidecían abandonados en la sala de espera) en unidades “rápidas” para que entren y
salgan pronto de las camas de urgencias. En otros hospitales se usan complejos sistemas
de cómputo para que los directores tengan informes completos y al minuto del estado de
cada paciente en cada cama. En ciertas zonas, se usan tarjetas de identificación médica que
624 sección 5 PROGRAMACIÓN

se deslizan en una computadora para agilizar el registro de los pacientes y generar información vital para
los médicos y enfermeras de urgencias. Otros cambios que se precisan para aminorar los tiempos de es-
pera consisten en aplicar sistemas de reingeniería a las operaciones de facturación, registro y laboratorio,
actualizar al personal técnico y reemplazar al grupo de médicos de urgencias por un nuevo equipo que
trabaje más horas. →

Tenga presente que los flujos de trabajo son como los flujos de efectivo y que la programación está en el
centro del proceso. Una programación es un calendario para realizar actividades, aprovechar recursos o
asignar servicios. En este capítulo va a exponerse la programación de corto plazo y el control de pedidos,
recargando el acento en los centros de trabajo. También se introducirán métodos básicos de programa-
ción de corto plazo para los trabajadores de servicios.

SISTEMAS DE EJECUCIÓN DE MANUFACTURA

Programar las operaciones está en el centro mismo de lo que en nuestros días se conoce como sistemas
de ejecución de manufactura (Manufacturing Execution Systems, MES). Un MES es un sistema de infor-
mación que programa, despacha, sigue, vigila y controla la producción de la planta fabril. Estos sistemas
también proporcionan enlaces en tiempo real a los sistemas MRP, planeación de productos y procesos,
así como sistemas que rebasan los límites de la fábrica, como administración de la cadena de suministro,
ERP, ventas y administración de servicios. Hay empresas de escritura de programas de cómputo que
desarrollan e implantan MES como parte de una suite de herramientas de software.
A semejanza del MES, un sistema de ejecución de servicios (Service Execution System, SES) es un
sistema de información que enlaza, programa, despacha, sigue, vigila y controla los contactos de los
clientes con las organizaciones de servicio y sus empleados. Como es patente, la medida en que se pon-
gan en marcha estos elementos está determinada por el grado de participación concreta del cliente con la
organización de servicio, el número de etapas del servicio y si dicho servicio fue estandarizado (como las
reservaciones de un vuelo comercial) o personalizado (como una visita al hospital). Las características
comunes de cualquier sistema grande son una base de datos central que contiene toda la información
pertinente sobre disponibilidad de recursos y clientes y una función de control gerencial que integra y
supervisa el proyecto.

NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LOS CENTROS DE TRABAJO

Centro de trabajo Un centro de trabajo es un espacio de la empresa en donde se organizan los recursos productivos y se
cumplen las labores. El centro de trabajo puede ser una máquina sola, un grupo de máquinas o una zona
en la que se ejecuta cierta clase de trabajo. Estos centros pueden organizarse de acuerdo con su función
en una configuración laboral centralizada, por producto en una línea continua de montaje o por celda de
tecnología de grupo (group technology, GT). Recordará que se dijo en el capítulo 7A que muchas empre-
sas pasaron de una configuración de centro de trabajo a las celdas GT.
En el caso del centro de trabajo, los trabajos tienen que moverse entre centros organizados por fun-
ciones para que se terminen. Cuando llega un trabajo al centro (por ejemplo, el departamento de perfo-
ración de una fábrica que imprime tableros de circuitos sobre pedido), se pone en una cola a esperar que
la perforadora realice los orificios. En este caso, la programación consiste en determinar el orden de las
corridas de trabajo y asignar una máquina que pueda usarse para hacer las perforaciones.
Una característica que distingue a los sistemas de programación es en cuánta capacidad se piensa
para determinar el programa. Los sistemas de programación pueden ser de carga infinita o finita. La
Carga infinita carga infinita ocurre cuando el trabajo se asigna a un centro de trabajo según lo que se necesite al paso
del tiempo. No se presta ninguna consideración directa a si hay suficiente capacidad en cuanto a los re-
cursos que se consumen para terminar el trabajo ni se estudia la sucesión real del trabajo como se hace
con cada recurso del centro de trabajo. Muchas veces se realiza una inspección somera de los principales
 PROGRAMACIÓN capítulo 19 625

recursos, para ver si padecen una sobrecarga, en el sentido de acumulación. Para este efecto se calcula el
volumen de trabajo requerido durante un periodo (lo normal es una semana) con estándares de tiempos
de preparación y de corrida para cada pedido. Cuando se usa un sistema de carga infinita, el tiempo de
demora se calcula tomando un múltiplo del tiempo que se espera que dure la operación (preparación y
corrida) más la demora esperada en la cola, causada por el movimiento del material y la espera a que se
trabaje el pedido.
En un enfoque de carga finita se programa al detalle todo recurso en los tiempos de preparación y Carga finita
corrida para cada pedido. En esencia, el sistema determina exactamente qué se hará con cada recurso en
todo momento de la jornada de trabajo. Si una operación se demora por falta de componentes, el pedido
se queda en la cola hasta que una operación previa saca a disposición el componente. En teoría, todos los
programas son viables cuando se trabaja con cargas finitas.
Otra característica que distingue los sistemas de programación es si procede hacia atrás o adelante en
el tiempo. Para esta dimensión temporal, lo más común es la programación progresiva, que se refiere a Programación progresiva
la situación en la que el sistema toma un pedido y programa todas las operaciones que hay que completar
oportunamente. Un sistema que proyecta la programación indica la fecha más próxima en que se termine
el pedido. En el sentido contrario, la programación en retroceso comienza en alguna fecha futura (qui- Programación
zás en un plazo previsto) y se programan las operaciones requeridas en sentido inverso. La programación en retroceso
retrógrada indica cuándo debe empezarse un pedido para que se termine en una fecha específica.
Un sistema de planeación de requerimientos de materiales (material requirement planning, MRP) es
un ejemplo de sistema de programación en retroceso de carga infinita. Con un MRP simple, cada pedido
tiene una fecha de entrega. En este caso, el sistema calcula las necesidades de componentes mediante
programación en retroceso con respecto al momento en que se ejecutarán las operaciones para completar
los pedidos. El tiempo necesario para hacer cada pieza (o lote de piezas) se calcula sobre la base de datos
históricos. Los sistemas de programación que se abordan en este capítulo están dirigidos a procesos que Proceso limitado
se necesitan para hacer esas piezas y subensambles. por las máquinas
Hasta aquí, el término recursos se ha usado en sentido general. En la práctica debe decidirse qué se
va a programar en concreto. Lo común es que los procesos se consideren limitados por las máquinas Proceso limitado
o limitados por la mano de obra. En un proceso limitado por las máquinas, el equipo es el recurso por la mano de obra
crucial que se programa. Del mismo modo, en un proceso limitado por la mano de obra la gente es el
recurso clave que se programa. Casi todos los programas tienen alguna de estas limitaciones, pero, con Despachar
suerte, no las dos.
En la ilustración 19.1 se describen los métodos de programa-
ción que es común usar en diferentes procesos de manufactura.
Que se considere la capacidad depende de los procesos reales. La
actual tecnología de cómputo permite generar programas muy
detallados, como para programar cada trabajo de cada máquina
y asignar un trabajador específico a una máquina en un momento
determinado. También hay sistemas que captan el estado exacto
de cada trabajo y recurso. Mediante RFID o tecnología de co-
dificación de barras, estos sistemas captan con eficiencia toda la
información detallada.

PROGRAMACIÓN Y FUNCIONES
DE CONTROL CARACTERÍSTICAS
Para programar y controlar una operación deben ejecutarse las
funciones siguientes:

1. Asignar pedidos, equipo y personal a centros de trabajo

y otras ubicaciones especificadas. Básicamente, se trata
de planeación de capacidad de corto plazo.
2. Determinar la secuencia de realización de los pedidos (es
decir, establecer las prioridades laborales).
3. Iniciar el desempeño del trabajo programado. Es lo que
normalmente se llama despachar los pedidos.
4. Control del taller (o control de actividades de produc- En Texas Instruments Company, la instrumentación inteligente produce
ción) que involucra terminales de acopio de datos en vehículos CE.NET para puntos LAN.
a) Revisión del estatus y control del progreso de los pe- Compañías como Yardman usan esta herramienta para sus procesos de surtido
didos conforme se trabajan. y embarque. Así, en el control de inventarios los primeros elementos en
b) Expedición de pedidos retrasados y muy importantes.1 entrar son los primeros en salir y las operaciones son más rápidas.
626 sección 5 PROGRAMACIÓN

ilustración 19.1 Procesos de manufactura y métodos de programación

Tipo Producto Características Método de programación habitual

Proceso continuo Compuestos químicos, acero,
alambre y cables, líquidos
(cerveza, refrescos), comida
enlatada
Manufactura de Automóviles, teléfonos,
gran volumen cierres, textiles, motores,
electrodomésticos
Manufactura de Piezas industriales, productos
volumen medio de consumo
Centros de Equipo a la medida o
trabajo de prototipos, instrumentos
volumen bajo especializados, productos
industriales de bajo volumen
Automatización completa, poco
contenido de mano de obra en
costos de producción, instalaciones
dedicadas a un producto
Equipo automatizado, manejo
automatizado parcial, movimiento por
líneas de montaje, casi todo el equipo
alineado
Células GT, minifábricas dedicadas
Centros de maquinado organizados
por función de manufactura (no en
línea), mucho contenido de mano
de obra en el costo del producto,
maquinaria de propósito general
con significativo tiempo de cambio,
poca automatización del manejo de
material, gran variedad de productos
Programación progresiva finita del proceso; limitado
por las máquinas
Programación progresiva finita de la línea (un ritmo
de producción característico); limitado por las
máquinas; las piezas son jaladas por la línea con el
sistema justo a tiempo (kanban)
Programación progresiva infinita característica:
control de prioridades; por lo común limitada
por la mano de obra, pero a veces responde a
pedidos justo a tiempo de clientes o plazos de
MRP
Programación progresiva infinita de trabajos: por
lo común limitada por la mano de obra, pero
ciertas funciones pueden estar limitadas por las
máquinas (por ejemplo, un proceso que puede
calentar una máquina de precisión); prioridades
determinadas por plazos de MRP

En la ilustración 19.2 se muestra un proceso simple de programación de centro de trabajo. Al comienzo

del día, el programador (en este caso, una persona de control de producción encargada del departamento)
escoge y secuencia los trabajos que se van a hacer en las estaciones de trabajo individuales. Las decisio-
nes del programador deben basarse en las operaciones y requisitos de tránsito de cada trabajo, estado de
los trabajos en los centros, cola de trabajos de los centros, prioridades laborales, disponibilidad de ma-
teriales, pedidos anticipados que quedarán listos en el día y capacidades de recursos de los centros de trabajo
(mano de obra o maquinaria).
Para organizar la programación, el programador aprovecha la información sobre el estado de los
trabajos del día anterior, información externa proporcionada por el control central de producción, in-
geniería de procesos, etc. El programador también se reúne con el supervisor del departamento para
hablar de la viabilidad del programa, en particular sobre consideraciones acerca de la fuerza de trabajo y
posibles cuellos de botella. Los detalles del programa se comunican a los trabajadores mediante listas de
despacho mostradas en las terminales de cómputo, impresiones en papel o en espacios centrales se pega
una lista de lo que hay que trabajar. Unos tableros de programación visibles son muy buen método para
comunicar la prioridad y el estado actual del trabajo.

OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIÓN DEL CENTRO DE TRABAJO

Los objetivos de la programación del centro de trabajo son 1) cumplir los plazos, 2) minimizar el tiempo
de demora, 3) minimizar tiempos o costos de preparación, 4) minimizar el inventario de los trabajos sin
terminar, y 5) maximizar el aprovechamiento de máquinas y trabajadores. No es probable, y muchas
veces es indeseable, cumplir simultáneamente todos estos objetivos. Por ejemplo, tener ocupados a to-
dos los trabajadores o la maquinaria puede dar por resultado que tenga que llevarse mucho inventario.
Veamos otro ejemplo: es posible cumplir 99 de 100 plazos y de todos modos estar en un grave problema
de programación si el plazo que falta fuera un trabajo crucial o un cliente fundamental. El punto impor-
tante, como en el caso de otras actividades de producción, es mantener una perspectiva de sistemas para
asegurarse de que los objetivos del centro de trabajo están sincronizados con la estrategia de operaciones
de la organización.
 PROGRAMACIÓN capítulo 19 627

Proceso de programación característico ilustración 19.2

Estación 1

Pedidos Estación 2

Pedidos

Pedidos
nuevos
Supervisor
Estación 4
Estación 3

Control Pedidos
Pedidos
de producción

Reglas de prioridad para ordenar trabajos ilustración 19.3

1. FCFS (first-come, first-served, primero en entrar, primero en trabajarse) Los pedidos se ejecutan en el orden en que
llegan al departamento.
2. SOT (shortest operating time, tiempo de operación más breve) Ejecutar primero el trabajo con el tiempo de
terminación más breve, luego el siguiente más breve, etc. Se llama también SPT (shortest processing time, tiempo
de procesamiento más breve). A veces la regla se combina con una regla de retardo para evitar que los trabajos con
tiempos más demorados se atrasen demasiado.
3. EDD (earliest due date first, primero el plazo más próximo) Se ejecuta primero el trabajo que antes se venza.
4. STR (slack time remaining, tiempo ocioso restante) Se calcula como el tiempo que queda antes de que se venza
el plazo menos el tiempo restante de procesamiento. Los pedidos con menor tiempo ocioso restante (STR) se
ejecutan primero.
STR = Tiempo restante antes de la fecha de vencimiento − tiempo de procesamiento restante
5. STR/OP (slack time remaining per operation, tiempo ocioso restante por operación) Se ejecutan primero los
pedidos con el menor tiempo ocioso por número de operaciones.
STR/OP = STR/Número de operaciones restantes
6. CR (proporción crítica) Se calcula como la diferencia entre la fecha de vencimiento y la fecha actual, dividida entre
el número de días hábiles que quedan. Se ejecutan primero los pedidos con la menor CR.
7. LCFS (last-come, first-served, último en llegar, primero en trabajarse). Esta regla se aplica a menudo automáticamente.
Cuando llegan los pedidos, de ordinario se colocan arriba de la pila; el operador toma primero el que esté más alto.
8. Orden aleatorio o a capricho. Los supervisores u operadores escogen el trabajo que quieran ejecutar.

SECUENCIACIÓN DE LOS TRABAJOS

El proceso de determinar el pedido en una máquina o en un centro de trabajo se llama secuenciación Secuenciación
o también secuenciación por prioridades. Las reglas de prioridad son reglas usadas para obtener una
secuenciación de los trabajos. Las reglas pueden ser muy simples y pedir únicamente que los trabajos Reglas de prioridad
se ordenen de acuerdo con un dato, como el tiempo de procesamiento, plazo u orden de llegada. Otras
reglas, aunque también simples, requieren más datos, casi siempre para obtener un número indicador,
como la regla del menor margen de tiempo y la regla de la proporción crítica (que se definen más abajo).
Otras más, como la regla de Johnson (que también se estudia después), se aplican a la programación de
trabajos en una secuencia de máquinas y requieren un procedimiento de cómputo para especificar el
orden de desempeño. En la ilustración 19.3 se anotan ocho reglas comunes de prioridad.
628 sección 5 PROGRAMACIÓN

Las siguientes medidas de desempeño de los programas se usan para evaluar las reglas de prioridad.

1. Cumplir las fechas de los clientes o de las operaciones posteriores.

2. Minimizar el tiempo de tránsito (el tiempo que pasa un trabajo en el proceso).
3. Minimizar el inventario de trabajos sin terminar.
4. Minimizar el tiempo ocioso de máquinas y trabajadores.
Administración
interactiva
de operaciones

REGLAS Y TÉCNICAS DE PRIORIDAD

PROGRAMACIÓN DE n TRABAJOS EN UNA MÁQUINA

A continuación se comparan algunas de las ocho reglas de prioridad en una situación estática de progra-
mación que abarca cuatro trabajos en una máquina (en la terminología de programación, estos problemas
se llaman n trabajos por máquina, o n/1). La dificultad teórica de los problemas de programación au-
menta conforme se consideran más máquinas, más que cuando se procesan más trabajos; por lo tanto, la
única restricción sobre n es que sea un número finito específico. Vea el ejemplo siguiente.

EJEMPLO 19.1: n trabajos en una máquina

Mike Morales es supervisor de Legal Copy-Express, que proporciona servicios de fotocopiado a empresas
legales del centro de Los Ángeles. Cinco clientes entregaron sus pedidos al comienzo de la semana. Los datos
concretos de programación son los siguientes:

Trabajo (orden Tiempo Plazo (días

de llegada) procesamiento (días) faltantes)
A 3 5
B 4 6
C 2 7
D 6 9
E 1 2

Todos los pedidos tienen que hacerse en la única fotocopiadora de color. Morales tiene que decidir la se-
cuencia de procesamiento de los cinco pedidos. El criterio de evaluación es el tránsito mínimo. Suponga que
Morales decide aplicar la regla FCFS para que los clientes consideren justo a Legal Copy-Express.

SOLUCIÓN
REGLA FCFS: La regla FCFS da por resultado los siguientes tiempos de tránsito:

Programa FCFS
Tiempo
Secuenciación procesamiento Plazo (días Tiempo tránsito
trabajo (días) faltantes) (días)
A 3 5 0+3=3
B 4 6 3+4=7
C 2 7 7+2=9
D 6 9 9 + 6 = 15
E 1 2 15 + 1 = 16
Tiempo total de tránsito = 3 + 7 + 9 + 15 + 16 = 50 días

Tiempo de tránsito promedio = 50 = 10 días

5
 PROGRAMACIÓN capítulo 19 629

Si se compara el plazo de cada trabajo con su tránsito, se observa que sólo el trabajo A estará a tiempo. Los
trabajos B, C, D y E se demorarán 1, 2, 6 y 14 días. En promedio, un trabajo se demorará (0 + 1 + 2 + 6 + 14)/5
= 4.6 días.
•
SOLUCIÓN
REGLA SOT: Considérese ahora la regla SOT. Aquí, Morales da la mayor prioridad al trabajo con el menor
tiempo de procesamiento. Los tiempos de tránsito que resultan son:

Programa SOT
Tiempo
Secuenciación procesamiento Plazo (días Tiempo tránsito
trabajo (días) faltantes) (días)
E 1 2 0+1=1
C 2 7 1+2=3
A 3 5 3+3=6
B 4 6 6 + 4 = 10
D 6 9 10 + 6 = 16
Tiempo total de tránsito = 1 + 3 + 6 + 10 + 16 = 36 días

Tiempo de tránsito promedio = 36 = 7.2 días

5

SOT da un promedio menor de tránsito que la regla FCFS. Además, los trabajos E y C estarían listos antes
del plazo y el trabajo A estaría tarde sólo un día. En promedio, un trabajo se atrasará (0 + 0 + 1 + 4 + 7)/5 =
2.4 días.
•
SOLUCIÓN
REGLA EDD: Si Morales decide aplicar la regla EDD, el programa resultante es

Programa EDD
Tiempo
Secuenciación procesamiento Plazo (días Tiempo tránsito
trabajo (días) faltantes) (días)
E 1 2 0+1=1
A 3 5 1+3=4
B 4 6 4+4=8
C 2 7 8 + 2 = 10
D 6 9 10 + 6 = 16
Tiempo total de tránsito = 1 + 4 + 8 + 10 + 16 = 39 días
Tiempo de tránsito promedio = 7.8 días

En este caso, los trabajos B, C y D se atrasan. En promedio, un trabajo se atrasa (0 + 0 + 2 + 3 + 7)/5 = 2.4
días.
•
SOLUCIÓN
REGLAS LCFS, ALEATORIA y STR: A continuación se dan los tiempos de tránsito correspondientes a las
reglas LCFS, aleatoria y STR:
630 sección 5 PROGRAMACIÓN

Tiempo Tiempo
procesamiento Plazo (días tránsito
Secuenciación trabajo (días) faltantes) (días)
Programa LCFS
E 1 2 0+1=1
D 6 9 1+6=7
C 2 7 7+2=9
B 4 6 9 + 4 = 13
A 3 5 13 + 3 = 16
Tiempo total de tránsito = 46 días
Tiempo de tránsito promedio = 9.2 días
Retardo promedio = 4.0 días

Programa aleatorio
D 6 9 0+6=6
C 2 7 6+2=8
A 3 5 8 + 3 = 11
E 1 2 11 + 1 = 12
B 4 6 12 + 4 = 16
Tiempo total de tránsito = 53 días
Tiempo de tránsito promedio = 10.6 días
Retardo promedio = 5.4 días

Programa STR Margen de tiempo

E 1 2 0+1=1 2−1=1
A 3 5 1+3=4 5−3=2
B 4 6 4+4=8 6−4=2
D 6 9 8 + 6 = 14 9−6=3
C 2 7 14 + 2 = 16 7−2=5
Tiempo total de tránsito = 43 días
Tiempo de tránsito promedio = 8.6 días
Retardo promedio = 3.2 días
•
COMPARACIÓN DE REGLAS DE PRIORIDAD
A continuación se anotan resultados sintéticos de las reglas que estudió Morales:

Tiempo tránsito Tiempo promedio Retardo

Regla total (días) tránsito (días) promedio
FCFS 50 10 4.6
SOT 36 7.2 2.4
EDD 39 7.8 2.4
LCFS 46 9.2 4.0
Aleatoria 53 10.6 5.4
STR 43 8.6 3.2

Aquí, SOT es mejor que otras reglas en cuanto al tiempo promedio de tránsito. Además, puede de-
mostrarse matemáticamente que la regla SOT rinde una solución óptima en el caso n/1 para el tiempo
promedio de espera y también para el retraso promedio. De hecho, esta regla simple es tan potente que
se definió como “el concepto más importante de todo el ámbito de secuenciación”.2 Pero no le faltan sus
inconvenientes. El principal es que nunca se empiecen trabajos grandes si siguen llegando los pequeños
a la mesa del programador. Para evitarlo, las compañías recurren a lo que llaman regla SOT truncada,
en la que los trabajos que esperan cierto tiempo especificado pasan automáticamente al primer lugar de
la cola.

PROGRAMACIÓN DE n TRABAJOS EN DOS MÁQUINAS

El siguiente esquema, por complejidad, es el caso del tránsito n/2, en el que dos o más trabajos deben
procesarse en dos máquinas según un orden común. Como en el caso n/1, hay un método que lleva a
 PROGRAMACIÓN capítulo 19 631

una solución óptima siguiendo determinados criterios. El objetivo de este método, llamado regla de Regla de Johnson
Johnson o método de Johnson (por el apellido de quien lo concibió) es minimizar el tiempo de tránsito
desde el comienzo del primer trabajo hasta el final del último. La regla de Johnson consta de los pasos
siguientes:

1. Se anota el tiempo de operación de cada trabajo en ambas máquinas.

2. Se elige el tiempo más breve.
3. Si el tiempo breve es para la primera máquina, se hace el primer trabajo; si es para la segunda, se
hace el trabajo al último. En caso de empate, se hace el trabajo en la primera máquina.
4. Repita los pasos 2 y 3 con los restantes trabajos hasta completar la programación.

EJEMPLO 19.2: n trabajos en dos máquinas

Se puede ilustrar este procedimiento con la programación de cuatro trabajos en dos máquinas.

SOLUCIÓN
Paso 1: Se anotan los tiempos de operación.

Tiempo de operación Tiempo de operación

Trabajo en máquina 1 en máquina 2
A 3 2
B 6 8
C 5 6
D 7 4

Pasos 2 y 3: Se selecciona el tiempo de operación más breve y se asigna. El trabajo A es más breve en la
máquina 2 y se asigna primero y se ejecuta al último (cuando el trabajo A se asigna, ya no se programa).
Paso 4: Se repiten los pasos 2 y 3 hasta terminar la programación. Se selecciona el tiempo de operación
más breve de los trabajos restantes. El trabajo D es el segundo más breve en la máquina 2, así que se ejecuta
en penúltimo lugar (recuerde que el trabajo A es el último). Ahora los trabajos A y D ya no se programan. El
trabajo C es el más breve en la máquina 1 entre los trabajos restantes, así que se ejecuta primero. Ahora sólo
queda el trabajo B con el tiempo más breve en la máquina 1. Entonces, de acuerdo con el paso 3, se realiza
en primer lugar de los restantes, o sea segundo lugar general (el trabajo C ya se había programado como el
primero).
En resumen, la secuencia de solución es C → B → D → A y el tiempo de tránsito es de 25 días, que es
el mínimo. También se minimizan el tiempo ocioso total y el tiempo ocioso promedio. En la ilustración 19.4
aparece el programa final.
Estos pasos dan por resultado una programación de trabajos que tiene el tiempo más corto al comienzo y
al final. Por consiguiente, se maximiza el tiempo de operación concurrente de las dos máquinas y se minimiza
el tiempo operativo total requerido para completar los trabajos.
•
Programa óptimo de los trabajos con la regla de Johnson ilustración 19.4

Trabajo Ocioso pero disponible

Máquina 1 Trabajo C Trabajo B Trabajo D A para más trabajo

Trabajo Trabajo
Máquina 2 Ocioso Trabajo C Trabajo B D A

0 5 11 19 23 25
Tiempo acumulado en días
632 sección 5 PROGRAMACIÓN

El método de Johnson se extendió para que diera una solución óptima para el caso n/3. Cuando
surgen problemas de programación del tránsito en la planta mayores que n/3 (y casi siempre surgen), no
se cuenta con procedimientos analíticos que lleven a la solución óptima. La explicación de lo anterior
es que aunque los trabajos lleguen estáticamente a la primera máquina, el problema de programación
se convierte en dinámico y comienzan a formarse colas en las siguientes máquinas. En este punto se
transforma en un problema de formación de colas de varias fases, que de ordinario se resuelve mediante
técnicas de simulación, como las que se estudian en el capítulo 19A.

PROGRAMACIÓN DE UN CONJUNTO DE TRABAJOS

EN EL MISMO NÚMERO DE MÁQUINAS
Algunos centros de trabajo tienen suficientes máquinas correctas para iniciar todos los trabajos al mismo
tiempo. Aquí el problema no es qué trabajo hacer primero, sino qué asignación de trabajos a cuáles má-
quinas dará el mejor programa general. En estos casos, se aplica el método de asignación.
Método de asignación El método de asignación es un caso especial del método de transporte de programación lineal. Pue-
de aplicarse a situaciones en las que hay n fuentes de oferta y n usos de la demanda (como cinco trabajos
en cinco máquinas) y el objetivo es minimizar o maximizar alguna medida de eficacia. La técnica es
conveniente en aplicaciones que comprenden asignación de trabajos a los centros de trabajo, personas a
los puestos, etc. El método de asignación es apropiado para resolver problemas que tienen las caracte-
rísticas siguientes:

1. Hay n “cosas” que se distribuyen a n “destinos”.

2. Cada cosa debe asignarse a un, y sólo un, destino.
3. Sólo puede aplicarse un criterio (por ejemplo, costo mínimo, utilidad máxima o tiempo mínimo
de terminación).

EJEMPLO 19.3: Método de asignación

Supóngase que un programador tiene cinco trabajos que pueden realizarse en cinco máquinas (n = 5). El costo
de terminar cada combinación de trabajos y máquinas se muestra en la ilustración 19.5. El programador qui-
siera diseñar una asignación de costo mínimo (¡hay 5!, o 120 posibles asignaciones).

SOLUCIÓN
Este problema puede resolverse con el método de asignación, que consiste en cuatro pasos (observe que tam-
bién puede resolverse con el Solver de Excel):

1. Se resta el número menor de cada hilera del mismo número y de todos los números de la hilera (por
tanto, habrá al menos un cero en cada hilera).
2. Se resta el número menor de cada columna de todos los demás números de la columna (por tanto,
habrá por lo menos un cero en cada columna).

ilustración 19.5 Matriz de asignación con los costos de procesamiento de las máquinas para cada trabajo

Máquina

Trabajo A B C D E
I $5 $6 $4 $8 $3
II 6 4 9 8 5
III 4 3 2 5 4
IV 7 2 4 5 3
V 3 6 4 5 5
 PROGRAMACIÓN capítulo 19 633

Procedimiento para resolver una matriz de asignación ilustración 19.6

Paso 1: Reducción de hileras: el número menor se resta Paso 2: Reducción de columnas: el número menor se
de cada hilera. resta de cada columna.

Máquina Máquina

Trabajo A B C D E Trabajo A B C D E
I 2 3 1 5 0 I 2 3 1 3 0
II 2 0 5 4 1 II 2 0 5 2 1
III 2 1 0 3 2 III 2 1 0 1 2
IV 5 0 2 3 1 IV 5 0 2 1 1
V 0 3 1 2 2 V 0 3 1 0 2

Paso 3: Se aplica la prueba de la recta: el número Paso 4: Se resta el menor número descubierto y se
de rectas que tachen todos los ceros es 4; como se suma a la intersección de las rectas. Con las rectas
requieren 5, se avanza al paso 4. trazadas en el paso 3, el menor número descubierto
es 1.

Máquina Máquina

Trabajo A B C D E Trabajo A B C D E
I 2 3 1 3 0 I 1 3 0 2 0
II 2 0 5 2 1 II 1 0 4 1 1
III 2 1 0 1 2 III 2 2 0 1 3
IV 5 0 2 1 1 IV 4 0 1 0 1
V 0 3 1 0 2 V 0 4 1 0 2

Solución óptima, según la “prueba de las rectas". Asignación óptima y sus costos.

Máquina
Trabajo I a la máquina E $3
Trabajo A B C D E Trabajo II a la máquina B 4
I 1 3 0 2 0 Trabajo III a la máquina C 2
II 1 0 4 1 1 Trabajo IV a la máquina D 5
III 2 2 0 1 3
Trabajo V a la máquina A 3
IV 4 0 1 0 1
Costo total $17
V 0 4 1 0 3

3. Se determina si el número mínimo de rectas necesarias para cubrir todos los ceros es igual a n. En
tal caso, se encontró una solución óptima, porque las asignaciones de trabajos a las máquinas deben
hacerse en las entradas cero y esta prueba demuestra que es posible. Si el número mínimo de rectas
necesario es menor que n, se va al paso 4.
4. Se traza el mínimo número de rectas por todos los ceros (pueden ser las mismas líneas usadas en el
paso 3). Se resta el número mínimo descubierto por las rectas del mismo número y de todos los otros
números descubiertos y se suma al número de cada intersección de las rectas. Se repite el paso 3.

Para el problema del ejemplo, los pasos anotados en la ilustración 19.6 serían los siguientes:
Observe que aunque hay dos ceros en tres hileras y tres columnas, la solución mostrada en la ilustración
19.6 es la única posible para el problema, porque el trabajo III debe asignarse a la máquina C para satisfacer
el requisito de “asignar a cero”. Otros problemas pueden tener más de una solución óptima, lo que depende,
desde luego, de los costos.
•
La justificación no matemática del método de asignación estriba en la oportunidad de minimizar los
costos.3 Por ejemplo, si se decide asignar el trabajo I a la máquina A en lugar de la máquina E, se sacri-
ficaría la oportunidad de ahorrar dos dólares ($5 – $3). En efecto, este algoritmo de asignación realiza
634 sección 5 PROGRAMACIÓN

tales comparaciones para todo el conjunto de asignaciones alternativas mediante la reducción de hileras
y columnas, como se describe en los pasos 1 y 2. En el paso 4 se hace una comparación semejante.
Como es obvio, si las asignaciones se hacen a celdas en cero, no se presentan costos de oportunidad con
respecto a toda la matriz.

PROGRAMACIÓN DE n TRABAJOS EN m MÁQUINAS

Los centros de trabajo complejos se caracterizan por numerosos centros de máquinas que procesan traba-
jos diferentes que llegan intermitentemente a lo largo del día. Si hay que procesar n trabajos en m máqui-
nas y todos los trabajos se procesan en todas las máquinas, entonces hay (n!)m programas alternativos para
este grupo de trabajos. En virtud del gran número de programas que hay incluso para centros de trabajo
pequeños, la simulación por computadora (véase el capítulo 19A) es la única manera práctica de determinar
las bondades relativas de las reglas de prioridad en esas situaciones.

¿Qué regla de prioridad debe usarse? Los autores piensan que las necesidades de la mayor parte de
los fabricantes quedan cubiertas razonablemente con un esquema simple de prioridades que incorpore
los principios siguientes:

1. Debe ser dinámico, es decir, que se calcule a menudo durante un trabajo para que dé cuenta de
los cambios de las condiciones.
2. Debe basarse, en un sentido o en otro, en el margen de tiempo (la diferencia entre lo que falta por
hacer de un trabajo y el tiempo que queda para hacerlo).

Los enfoques más novedosos combinan la simulación con programadores humanos para elaborar los
programas.

CONTROL DEL TALLER

Control del taller Programar las prioridades de trabajo es apenas un aspecto del control del taller (que ahora también se
(actividades de llama control de las actividades de producción). En el Diccionario APICS se define sistema de control
producción) del taller como

Sistema para utilizar datos del piso fabril, así como datos de los archivos de procesamien-
to para mantener y comunicar información del estado sobre pedidos y centros de trabajo.

Las principales funciones del control del taller son:

1. Asignar una prioridad a cada pedido a la fábrica.

2. Mantener información sobre volúmenes de trabajos por terminar.
3. Comunicar a la jefatura la información sobre el estado de los pedidos de la fábrica.
4. Proporcionar datos de producción reales para fines de control de capacidad.
5. Proporcionar volúmenes por ubicación por pedido en fábrica para fines de inventario WIP y
contabilidad.
6. Medir la eficiencia, utilización y productividad de trabajadores y máquinas.

GRÁFICAS DE GANTT
Las plantas pequeñas y los departamentos de plantas grandes aplican las venerables gráficas de Gantt
para planear y rastrear los trabajos. Como se describió en el capítulo 3, una gráfica de Gantt es una es-
pecie de gráfica de barras en que se comparan las actividades y el tiempo. Las gráficas de Gantt se usan
para planeación de proyectos, lo mismo que para coordinar diversas actividades programadas. En el
ejemplo de la ilustración 19.7 se indica que el trabajo A está retrasado unas 4 horas, el trabajo B está ade-
lantado y el trabajo C se terminó, después de un inicio demorado por mantenimiento del equipo. Tome
nota de que el hecho de que un trabajo esté adelantado o demorado se basa en dónde está con respecto al
 PROGRAMACIÓN capítulo 19 635

Gráfica de Gantt ilustración 19.7

Símbolos de la tabla de Gantt

Inicio de una actividad
Trabajo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Fin de una actividad
Tiempo actividades definido programa
A Progreso real del trabajo
Tiempo de revisión de la tabla
B Tiempo reservado para actividades no
Mantenimiento productivas; por ejemplo, reparaciones,
C mantenimiento de rutina, escasez de materiales

observador. En la ilustración 19.7, el observador se encuentra al final del miércoles y el trabajo A debería
estar terminado. El trabajo B ya tiene terminado parte de las labores del jueves.

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DEL TALLER

Las herramientas básicas para el control del taller son:

1. La lista de despacho diario, que indica al supervisor qué trabajos se realizan, su prioridad y
cuánto se tardarán (véase la ilustración 19.8A).
2. Diversos informes de estado y excepción, como
a) Informe anticipado de retrasos, realizado por el planeador de la planta una o dos veces por
semana y revisado por el planeador en jefe para ver si hay demoras serias que afecten el pro-
grama maestro (véase la ilustración 19.8B).
b) Informes de desechos.
c) Informes de retrabajos.
d) Informes sinópticos del desempeño que dan el número y porcentaje de pedidos completados
a tiempo, demoras de trabajos incumplidos, volumen de producción, etcétera.
e) Lista de faltantes.Un informe de control de insumos y productos, que usa el supervisor para
vigilar la carga de trabajo y las relaciones de capacidad de cada estación de trabajo (véase la
ilustración 19.8C).

CONTROL DE INSUMOS Y PRODUCTOS

El control de insumos y productos (input/output, I/O) es una característica importante de un sistema Control de insumos
de control y planeación de la manufactura. Su principal doctrina es que los insumos planeados para el y productos (input/
trabajo del centro de trabajo nunca deben exceder los productos planeados. Cuando los insumos son más output, I/O)
que los productos, los trabajos atrasados se acumulan en el centro de trabajo, lo que incrementa los cálcu-
los del tiempo de tránsito para los trabajos que vienen después. Además, cuando los trabajos se acumulan
en el centro, se generan congestiones, el procesamiento se hace ineficiente y el tránsito de trabajo salido
del centro de trabajo se vuelve esporádico (la analogía del control de la capacidad fabril con una corriente
de agua en la ilustración 19.9 ejemplifica el fenómeno general). En la ilustración 19.8C se muestra un
informe I/O para un centro de trabajo posterior. Si primero se observa la mitad inferior, la de producción,
del informe, se ve que ésta quedó muy debajo del plan. Parecería que hubiera un grave problema de ca-
pacidad en el centro de trabajo. Sin embargo, un examen a la parte de los insumos del plan revela que el
problema de capacidad está en un centro de trabajo anterior que aprovisiona a este centro de trabajo. El
proceso de control entrañaría encontrar la causa de los problemas anteriores y ajustar la capacidad y los
insumos en consecuencia. La solución básica es simple: aumentar la capacidad en el cuello de botella de
la estación o reducir sus insumos (dicho sea de paso, la reducción de los insumos en centros de trabajo
con cuellos de botella es el primer paso que recomiendan los asesores de control de producción cuando
las plantas fabriles se meten en problemas).
636 sección 5 PROGRAMACIÓN

ilustración 19.8 Herramientas básicas de control del taller

A. Lista de despacho
Centro de trabajo 1501, día 205

Día inicio Trabajo núm. Descripción Tiempo corrida

201 15131 Eje 11.4

203 15143 Pestillo 20.6
205 15145 Huso 4.3
205 15712 Huso 8.6
207 15340 Varilla medidora 6.5
Eje
208 15312 4.6

B. Informe anticipado de demoras

Depto. 24, 8 de abril

Fecha
Pieza núm. Fecha progr. nueva Causa demora Acción

17125 Sala de herramientas

10/4 15/4 Elemento roto
volverá 15 abr.
Sin placas;
13044 11/4 1/5 emplacador en huelga Se abrió nuevo lote
Perforaciones de piezas Ingeniería dispuso nueva
17653 11/4 14/4 nuevas no ajustan plantilla guía

C. Informe de control de insumos y productos

Centro de trabajo 0162

Término de la semana 505 512 519 526

Insumo planeado 210 210 210 210

Insumo real 110 150 140 130

Desviación acumulada –100 –160 –230 –310

Producción planeada 210 210 210 210

Producción real 140 120 160 120

Desviación acumulada –70 –160 –210 –300

INTEGRACIÓN DE LOS DATOS

En la mayoría de las fábricas modernas, ahora los sistemas de control del taller son computarizados;
la información sobre el estado de los trabajos se captura directamente en la computadora conforme el
trabajo entra y sale del centro de trabajo. Muchas plantas han optado por los códigos de barras y los
escáneres ópticos para acelerar el proceso de informe y para aminorar los errores de captura de datos.
Como se imaginará, los principales problemas del control del taller son la inexactitud de los datos y la
falta de oportunidad. Cuando esto sucede, los datos realimentados al sistema general de planeación están
equivocados y se toman decisiones de producción incorrectas. Los resultados comunes son exceso de
inventario, problemas de agotamiento o ambos; plazos incumplidos e imprecisiones en el costeo de los
trabajos.
Desde luego, la integración de los datos exige tener un sistema de acopio de datos razonable, pero to-
davía más importante es que todos los que trabajen con el sistema tienen que apegarse a éste. La mayoría
de las empresas lo entienden, pero sostener lo que se conoce como disciplina de la planta, integración
 PROGRAMACIÓN capítulo 19 637

Tránsito de cargas en el control de capacidad fabril ilustración 19.9

Nuevos
pedidos

Control de
Pedidos abiertos la producción
sin terminar

Ritmo de
los insumos

Trabajos
por terminar
(carga)
Tiempo de tránsito
de manufactura

Capacidad

Productos
pedidos completados

FUENTE: “Training aid-Shop Floor Control”, s.f. Reimpreso con Autorización de APICS: The Educational Society for Resource
Management, Falls Church, VA.

de los datos o responsabilidad de los datos no siempre es fácil. Y pese a las iniciativas periódicas para
difundir la importancia de esmerarse con los informes de la planta a través de grupos de integración de
datos, de todos modos se cuelan inexactitudes en el sistema, de muchas maneras: a un obrero se le cae un
componente bajo su mesa y saca otro de sus existencias, sin registrar ninguno de los dos movimientos.
638 sección 5 PROGRAMACIÓN

Un empleado de inventario comete un error en un conteo de ciclos. Un ingeniero de manufactura no

anota un cambio en el envío de un componente. El supervisor de un departamento decide trabajar los
pedidos en orden distinto del especificado en la lista de despacho.

PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIÓN DE UN CENTRO DE TRABAJO

Buena parte de la exposición de los sistemas de programación de un centro de trabajo se resume en los
principios siguientes:

1. Hay una equivalencia directa entre los flujos de trabajo y de efectivo.

2. La eficacia de cualquier planta fabril debe medirse por la velocidad del ritmo de manufactura.
3. Programar trabajos es una cadena en la que se siguen lado a lado los pasos de los procesos.
4. Cuando se inicia un trabajo, no debe ser interrumpido.
5. Se consigue mejorar la velocidad de producción concentrándose en los centros de trabajo que
generan cuellos de botella.
6. Vuelva a programar todos los días.
7. Obtenga retroalimentación todos los días sobre los trabajos que no se completaron en los centros
de trabajo.
8. Relacione la información de los insumos de los centros de trabajo con lo que el trabajador puede
hacer realmente.
9. Cuando quiera mejorar la producción, busque incompatibilidades entre el diseño de ingeniería y
la ejecución de los procesos.
10. En una planta fabril no es posible tener la certidumbre de estándares, trayectorias, etc., pero
siempre hay que luchar por conseguirla.

PROGRAMACIÓN DEL PERSONAL DE SERVICIOS

El problema de programar en la mayor parte de las organizaciones de servicio consiste en fijar programas
por semana, día y horas para el personal. En esta sección se presentan los métodos analíticos simples
para crear esos programas.

Servicio PROGRAMACIÓN DE DÍAS DE PERMISO CONSECUTIVOS

Un problema práctico de muchos servicios es fijar programas tales que los empleados puedan tener dos
días consecutivos de descanso. La importancia del problema viene del hecho de que la Fair Labor Stan-
dards Act exige que se pague tiempo extra por todas las horas (de los empleados por hora) que excedan de
40 horas por semana. Como es obvio, si no se pueden programar dos días libres consecutivos a la semana
para todos los empleados, es muy probable que se genere tiempo extra innecesario. Además, la mayoría
de las personas prefieren dos días consecutivos de descanso por semana. Para este problema se desarrolló
el siguiente procedimiento heurístico.

Objetivo Encontrar el programa que reduce al mínimo el número de trabajadores de cinco días con
dos días libres consecutivos, sujeto a las demandas del programa de dotación diaria de personal.

Procedimiento A partir del total de trabajadores requeridos para cada día de la semana, se elabora un
programa en que se agrega un trabajador en cada ocasión. Es un procedimiento en dos pasos:
Primer paso. Se asigna el primer trabajador a todos los días que requieren personal. Para esto, se
copian las necesidades totales de cada día (así se tiene una manera fácil de controlar el número de traba-
jadores que se necesitan cada día). Un número positivo significa que un trabajador fue asignado a laborar
ese día.
Como el primer trabajador fue asignado a los 7 días, se encierran en un círculo los dos días consecu-
tivos con las cifras más bajas. Serán considerados los días libres. El par menor es aquel en que el número
mayor del par es igual o menor al número mayor de cualquier otro par. Esto garantiza que los días con
mayores necesidades de personal queden cubiertos (es posible escoger lunes y domingo, aunque estén en
 PROGRAMACIÓN capítulo 19 639

I
Innovación
N N O V A C I Ó N

SOFTWARE DE PROGRAMACIÓN DE TRABAJADORES APLICADO A LA SEGURIDAD

ScheduleSource Inc., de Broomfield, Colorado, ofrece un grupo integrado de herramientas para la administración de la fuerza
de trabajo llamado TeamWork. En el centro de TeamWork descansa un sistema de programación de empleados automático y
adaptable. Los beneficios del software TeamWork incluyen características como programas optimizados en Internet, programas
de cero conflictos, registro de horarios y asistencia, notificaciones por correo electrónico, seguimiento para auditoría, sistema
avanzado de rendición de informes y accesibilidad desde cualquier sitio en todo momento. Funciona como sigue:

Paso 1: Definir los requisitos de mano de obra.

Paso 2: Determinar la disponibilidad de empleados.

Paso 3: Asignar empleados a determinados grupos de habilidades y clasificar su nivel correspondiente de 1 a 10 (1 es novato, 5
es promedio y 10 es sobresaliente).

Paso 4: El software TeamWork elabora automáticamente un programa.

Entre los clientes de ScheduleSource se cuenta la Transportation Security Administration (TSA) de Estados Unidos. Schedule-
Source fue implantada en forma exitosa para que generara programas para más de 44 000 empleados federales de seguridad
aeroportuaria en 429 aeropuertos. Más de 30 millones de turnos quedaron programados en el despliegue de seguridad de los
aeropuertos.

los extremos opuestos de la serie de días). En caso de empates, escoja el par de días libres con la menor
necesidad de un día contiguo. Este día puede estar antes o después del par. Si persiste el empate, tome
el primero de los pares empatados (no se moleste en usar más reglas para romper empates, como la del
segundo menor día contiguo).
640 sección 5 PROGRAMACIÓN

Segundo paso. Para el trabajador 2, reste 1 de cada uno de los días que no están encerrados en un
círculo con cifras positivas y anote en la hilera del trabajador 2. Esto indica que se requiere un trabajador
menos en estos días, porque el primero acaba de ser asignado a éstos.
Los dos pasos se repiten con el segundo trabajador, el tercero, etc., hasta que no se necesiten más
trabajadores para cubrir el programa.

EJEMPLO 19.4: Programación de días libres

Número de trabajadores necesarios

L Ma Mi J V S D
4 3 4 2 3 1 2
Trabajador 1 4 3 4 2 3 1 2
Trabajador 2 3 2 3 1 2 1 2
Trabajador 3 2 1 2 0 2 1 1
Trabajador 4 1 0 1 0 1 1 1
Trabajador 5 0 0 1 0 0 0 0

SOLUCIÓN
La solución consiste en cinco trabajadores que cubren 19 días laborales, aunque asignaciones un tanto
diferentes pueden ser igualmente satisfactorias.
El programa es: al trabajador 1 se le asignan S y D; al trabajador 2, V y S; al trabajador 3, S y D; al
trabajador 4, Ma y Mi, y al trabajador 5 sólo el miércoles, porque no se necesitan otros días. observe que
los trabajadores 3 y 4 también descansan el jueves. •
PROGRAMACIÓN DE JORNADAS DE TRABAJO
Ahora se va a demostrar cómo se determinan los horarios diarios de trabajo de las opera-
ciones bancarias internas y de oficina de compensación de las sucursales grandes. Bási-
camente, la administración quiere derivar un plan de dotación de personal que 1) requiera
el menor número de trabajadores para completar la carga diaria, y 2) reduzca al mínimo
las variaciones entre la producción real y la planeada.
Al estructurar el problema, la gerencia del banco define los insumos (cheques, es-
tados de cuenta, documentos de inversión, etc.) como productos, que se canalizan a
diferentes procesos o funciones (recepción, clasificación, codificación, etcétera).
Para resolver el problema, se hace un pronóstico diario de la demanda para cada
función. Esto se convierte en las horas de trabajo que se requieren por función, las
cuales, entonces, se convierten en los trabajadores necesarios por función. Estas cifras
se tabulan, suman y ajustan según un factor de faltas y vacaciones, para dar las horas
planeadas. Luego se dividen entre el número de horas del día laboral para dar el número
de trabajadores que se requieren. Esto arroja las horas diarias de personal necesarias
(véase la ilustración 19.10). Tal es la base del plan de dotación de personal para los
departamentos, en el que se anotan las necesidades de trabajadores, los trabajadores
disponibles, variaciones y acciones gerenciales ante las variaciones (véase la ilustra-
ción 19.11). Los trabajadores pueden ser asignados siguiendo el procedimiento de días
de descanso descrito en el ejemplo 19.4.

PROGRAMACIÓN DE HORARIOS DE TRABAJO

Restaurantes y otros servicios programan a los
empleados según las horas de mayor afluencia,
pero también deben evitar que haya demasiado
personal. Por ejemplo, un sumiller se programaría
exclusivamente para las noches, pero tendría
turnos más largos viernes y fines de semana.
Servicios como restaurantes enfrentan cambios de necesidades de una hora a la si-
guiente. Se necesitan más trabajadores en las horas de mayor afluencia y menos entre
tanto. La gerencia debe ajustarse todo el tiempo a este cambio de necesidades. Esta
situación de programación de personal puede abordarse merced a una regla sencilla,
el principio de la primera hora. Para una mejor explicación del principio, sígase este
ejemplo. Supóngase que cada trabajador labora de corrido un turno de 8 horas. La regla
 PROGRAMACIÓN capítulo 19 641

Horas diarias de personal necesarias para programar los horarios de la jornada de trabajo ilustración 19.10

Función

Recepción Preproceso Microfilmación Verificación Total

Producto Volumen diario P/H Hest P/H Hest P/H Hest P/H Hest Hest
Cheques 2 000 1 000 2.0 600 3.3 240 8.3 640 3.1 16.7
Estados cuenta 1 000 — — 600 1.7 250 4.0 150 6.7 12.4
Notas 200 30 6.7 15 13.3 — 20.0
Inversiones 400 100 4.0 50 8.0 200 2.0 150 2.7 16.7
Cobros 500 300 1.7 300 1.7 60 8.4 11.8
Horas totales necesarias 14.4 26.3 16.0 20.9 77.6
Por 1.25 (faltas
y vacaciones) 18.0 32.9 20.0 26.1
Entre 8 horas
igual a personal 2.3 4.1 2.5 3.3 12.2
requerido
Nota: P/H indica el ritmo de producción horario; H est indica las horas necesarias.

Plan de dotación de personal ilustración 19.11

Personal Personal Acciones
Función necesario disponible Variación (±) gerenciales
Recepción 2.3 2.0 –0.3 Usar horas extra
Preproceso 4.1 4.0 –0.1 Usar horas extra
Microfilmación 2.5 3.0 +0.5 Usar exceso para
verificar
Verificación 3.3 3.0 –0.3 Sacar 0.3 de
microfilmación

de la primera hora reza que durante esa primera hora, se asigna un número de trabajadores igual a lo que
se necesita en ese lapso. A cada periodo siguiente se asigna el número exacto de trabajadores adicionales
para satisfacer las necesidades. Cuando, en un periodo, uno o más trabajadores terminan su turno, se agregan
más trabajadores únicamente si se precisan para cubrir las necesidades. En la tabla siguiente se muestran las
necesidades de trabajadores de las primeras 12 horas de un restaurante de 24 horas:

Periodo
10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9
a.m. a.m. Mediodía p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m.
Necesidades 4 6 8 8 6 4 4 6 8 10 10 6

El programa muestra que cuatro trabajadores se asignan a las 10 a.m., se suman dos a las 11 a.m. y
otros dos al mediodía para cubrir las necesidades. Del mediodía a las 5 p.m., se tienen ocho trabajadores
en funciones. Observe el exceso de personal entre las 2 y las 6 p.m. Los cuatro trabajadores asignados a
las 10 a.m. terminan su turno de 8 horas a las 6 p.m. y se suman otros cuatro, que inician su turno. Los
dos trabajadores que empezaron a las 11 a.m. se van a las 7 p.m. y el número de trabajadores disponibles
baja a seis. Por eso se asignan cuatro nuevos trabajadores a las 7 p.m. A las 9 p.m. hay 10 trabajadores
642 sección 5 PROGRAMACIÓN

en funciones, que es más de lo necesario, así que no se asigna a nadie más. El procedimiento continúa
según se den nuevas necesidades.
Periodo
10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9
a.m. a.m. Mediodía p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m.
Necesidades 4 6 8 8 6 4 4 6 8 10 10 6
Asignados 4 2 2 0 0 0 0 0 4 4 2 0
En funciones 4 6 8 8 8 8 8 8 8 10 10 10

Otra opción es dividir los turnos. Por ejemplo, un trabajador puede llegar, laborar 4 horas y regresar
2 horas más tarde a cubrir otras cuatro. El efecto de esta opción en la programación es básicamente se-
mejante a la de cambiar el tamaño de los lotes en la producción. Cuando los trabajadores comienzan sus
labores, tienen que registrar su entrada, ponerse el uniforme y, quizá, recibir información necesaria de
los trabajadores del turno anterior. Esta preparación puede considerarse el “costo de preparación” en el
contexto fabril. Segmentar los turnos es como tener lotes de producción más pequeños y, entonces, más
preparación. Este problema se resuelve con los métodos de programación lineal descritos en la referencia
bibliográfica de Nanda y Browne.

CONCLUSIÓN
En los centros de trabajo de manufactura, la programación descansa en buena medida en simulaciones
para calcular el tránsito del trabajo por el sistema, con el fin de determinar cuellos de botella y ajustar
las prioridades laborales. Se consiguen a la venta diversos paquetes de software. En los servicios, el en-
foque es sobre la programación de empleados, que se realiza con herramientas matemáticas usadas para
establecer horarios de trabajo según la demanda esperada de los clientes. Cualquiera que sea la situación
de programación, es importante no desaprovechar recursos, como en un programa que trabaja bien para
una parte de la organización, pero crea problemas en otras o, más importante, que le genera problemas
a los clientes.

VOCABULARIO BÁSICO
Centro de trabajo Área de un negocio en el que se organizan los Proceso limitado por las máquinas Proceso en que la maquinaria es
recursos productivos y se realiza el trabajo. el recurso crucial que se programa.

Carga infinita Sistema en que se asigna el trabajo a un centro de
trabajo según lo que se necesite al paso del tiempo. No se con-
sidera la capacidad.
Carga finita Cada recurso se programa en detalle usando los tiempos
de preparación y corrida para cada pedido. El sistema determi-
na exactamente qué se hará con cada recurso en todo momento
de la jornada de trabajo.
Programación progresiva Programación de ahora hacia el futuro
para señalar la fecha más próxima en que puede completarse
un pedido.
Programación en retroceso Programación que empieza en alguna
fecha futura (por lo común, el plazo) y se determinan las ope-
raciones necesarias en secuencia inversa. Indica la fecha más
tardía en que puede iniciarse un pedido para completarlo en
una fecha específica.
Proceso limitado por la mano de obra Proceso en que las personas
son el recurso clave que se programa.
Despacho Actividad de iniciar un trabajo programado.
Secuenciación Proceso de determinar qué trabajo se empieza pri-
mero en una máquina o centro de trabajo.
Reglas de prioridad Lógica seguida para determinar la secuencia de
trabajos en una cola.
Regla de Johnson Regla de secuenciación usada para programar
cualquier número de trabajos en dos máquinas. La regla está
destinada a reducir al mínimo el tiempo requerido para com-
pletar los trabajos.
Método de asignación Caso especial de método de transporte de
programación lineal que se usa para asignar un número especí-
fico de trabajos al mismo número de máquinas.
 PROGRAMACIÓN capítulo 19 643

Control del taller (actividades de producción) Sis-
tema para tomar datos de la planta fabril para
mantener y comunicar información sobre el es-
tado de los pedidos y centros de trabajo.
Control de insumos y productos (input/output,
I/O) Regla de que el trabajo enviado a un cen-
tro de trabajo nunca debe superar la producción
planeada. Cuando los insumos superan los pro-
ductos, se acumulan retrasos en el centro de tra-
bajo, los cuales aumentan el tiempo de tránsito.

PROBLEMA RESUELTO
El negocio de Joe, Auto Seat Cover and Paint Shop, concursa por un contrato para hacer todo el trabajo
sobre pedido para Smiling Ed, un distribuidor de automóviles usados. Uno de los principales requisitos
para obtener el contrato es la rapidez de las entregas, porque Ed (por motivos que no se tratarán aquí)
quiere que sus automóviles sean reparados y devueltos al lote a toda prisa. Ed dijo que si Joe puede reparar
y pintar cinco automóviles que acaba de recibir en el plazo de 24 horas o menos, el contrato será suyo. A
continuación se anota el tiempo (en horas) que se requiere en el taller de reparaciones y el de pintura para
cada uno de los cinco automóviles. Suponiendo que los autos pasan por las operaciones de reparación
antes del pintado, ¿puede Joe cumplir los requisitos de tiempo y conseguir el contrato?

Tiempo de Tiempo de
Auto reparación (horas) repintado (horas)
A 6 3
B 0 4
C 5 2
D 8 6
E 2 1

Solución
El problema puede verse como una planta de dos máquinas y es fácil resolverlo con la regla de Johnson.
El programa final es B-D-A-C-E.
Si se hace a mano, el problema se resuelve como sigue:

Datos originales Regla de Johnson

Tiempo de Tiempo de Orden de Posición en la
Auto reparación (horas) repintado (horas) selección secuencia
A 6 3 4 3
B 0 4 1 1
C 5 2 3 4
D 8 6 5 2
E 2 1 2 5

0 8 14 19 21
Reparación D A C E
Pintura B D A C E
8

4 14 17 21 22

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN

1. ¿Cuáles son los objetivos de la programación del centro de trabajo?
2. Distinga entre centro de trabajo, celda GT y taller.
3. ¿Qué consideraciones prácticas disuaden del uso de la regla SOT?
644 sección 5 PROGRAMACIÓN

4. ¿Qué regla de prioridad usa para programar su tiempo de estudio para los exámenes semestrales? Si
tiene que estudiar para cinco exámenes, ¿cuántas opciones de programación hay?
5. La regla SOT ofrece una solución óptima en diversos criterios de evaluación. ¿El gerente de un banco
debe usar la regla SOT como regla de prioridad? ¿Por qué?
6. La integridad de los datos es muy importante en la industria. ¿Por qué?
7. ¿Por qué la división en lotes causa tales problemas en los centros de trabajo?
8. ¿Qué características laborales lo llevarían a programar los trabajos “primero el de tiempo de procesa-
miento más demorado”?
9. ¿Por qué es tan importante manejar los cuellos de botella en la programación de centros de trabajo?
10. ¿En qué condiciones es apropiado el método de asignaciones?
11. ¿Qué efecto tiene planear para un cliente en particular en el programa del personal a cargo?

PROBLEMAS
1. En la tabla siguiente se dan los tiempos de operación y los plazos de cinco trabajos que van a procesar-
se en una máquina. Asigne los trabajadores de acuerdo con el tiempo de operación más breve y calcule
el tiempo promedio de tránsito.
Tiempo de Plazo (días
Trabajo procesamiento faltantes)
101 6 días 5
102 7 días 3
103 4 días 4
104 9 días 7
105 5 días 2

2. El laboratorio MediQuick tiene tres técnicos para procesar muestras de sangre y tres trabajos que hay
que asignar. Cada técnico puede hacer sólo un trabajo. La tabla siguiente representa el cálculo del
laboratorio (en dólares) de lo que costará terminar cada trabajo. Asigne los técnicos a los trabajos para
reducir los costos al mínimo.

Trabajo Técnico A Técnico B Técnico C

J-432 11 14 6
J-487 8 10 11
J-492 9 12 7

3. Christine tiene tres automóviles que tiene que poner a punto su mejor mecánica, Megan. Dados los
siguientes datos sobre los autos, tome el menor tiempo de espera de las operaciones restantes para
determinar la prioridad de programación de Megan con cada auto:

Tiempo para que recoja

cliente (horas que Tiempo restante de
Automóvil faltan) revisión (horas) Operación restante
A 10 4 Pintura
B 17 5 Alinear ruedas y pintura
C 15 1 Cromado, pintura, reparación asientos

4. Un hotel tiene que programar a sus recepcionistas de acuerdo con sus cargas horarias. La gerencia ha
identificado el número de recepcionistas que se necesitan para satisfacer las necesidades de horas, lo
que cambia de un día al otro. Suponga que cada recepcionista trabaja un turno de 4 horas. Dadas las
siguientes necesidades de personal en determinado día, aplique el principio de la primera hora para
calcular el programa del personal:

Periodo
8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7
a.m. a.m. a.m. a.m. Mediodía p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m.
Necesidades 2 3 5 8 8 6 5 8 8 6 4 3
Asignados
En funciones
 PROGRAMACIÓN capítulo 19 645

5. Siete trabajos deben procesarse en dos operaciones: A y B. Los siete trabajos deben pasar por A y B en
ese orden: primero A y luego B. Determine el orden óptimo en que los trabajos deben ser ordenados
en el proceso usando estos tiempos:

Trabajo Tiempo proceso A Tiempo proceso B

1 9 6
2 8 5
3 7 7
4 6 3
5 1 2
6 2 6
7 4 7

6. El restaurante Jumbo trata de elaborar un programa de días libres consecutivos que considere al me-
nor número de trabajadores. Tome la información siguiente para crear un programa de cinco días de
labores y dos de descanso.

Día
L Ma M J V S D
Necesidades 2 2 1 3 3 4 2

7. La siguiente lista de trabajos de un departamento muy importante incluye los cálculos de los tiempos
requeridos:

Tiempo requerido Días hasta

Trabajo (días) promesa entrega Diferencia
A 8 12 4
B 3 9 6
C 7 8 1
D 1 11 10
E 10 −10 (retraso) −20
F 6 10 4
G 5 −8 (retraso) −13
H 4 6 2

a) Aplique la regla del menor tiempo de operación para programar estos trabajos.
¿Cuál es el programa?
¿Cuál es el tiempo promedio de tránsito?
b) Al jefe no le gusta el programa del punto a. Los trabajos E y G deben hacerse primero, por razones
obvias (ya están retrasados). Vuelva a programar y haga lo mejor que pueda, dejando a los trabajos
E y G en primero y segundo lugar, respectivamente.
¿Cuál es la nueva programación?
¿Cuál es el tiempo medio de flujo?
8. En la siguiente matriz se muestran los costos en miles de dólares por asignar a los individuos A, B,
C y D a los trabajos 1, 2, 3 y 4. Resuelva el problema y muestre sus asignaciones finales en orden de
minimizar los costos.

Trabajos
Individuos 1 2 3 4
A 7 9 3 5
B 3 11 7 6
C 4 5 6 2
D 5 9 10 12
646 sección 5 PROGRAMACIÓN

9. Un centro de manufactura tiene cinco trabajos para programar a producción. En la tabla siguiente se
dan los tiempos de procesamiento más los tiempos de espera y otros retrasos necesarios de los traba-
jos. Suponga que hoy es 3 de abril y que los trabajos tienen los plazos indicados.

Días de
procesamiento Días de retraso Tiempo total Fecha de
Trabajo real requerido necesario requerido entrega
1 2 12 14 30 de abril
2 5 8 13 21 de abril
3 9 15 24 28 de abril
4 7 9 16 29 de abril
5 4 22 26 27 de abril

Determine dos programas e indique el orden en que deben hacerse los trabajos. Aplique en uno la
regla de prioridad de la proporción crítica. Para el segundo programa, use cualquier otra regla, siempre
que la enuncie.
10. Un despacho contable, Debits ‘R Us, quisiera mantener su equipo de auditores en un máximo de cinco,
sin dejar de satisfacer las necesidades de personal y la norma de dos días de descanso por semana.
Dadas las siguientes necesidades, ¿es posible? ¿Cuál sería el programa?
Necesidades (lunes a domingo): 3, 2, 3, 5, 4, 3, 4.
11. La Glendale Electronics Store tiene cinco empleados. El tráfico de consumidores es mayor los fines de
semana y menor a media semana. Así, en la tabla siguiente se da la demanda de ayuda laboral. Haga
un programa de trabajo para los empleados que cumpla las necesidades de personal y garantice a cada
uno dos días de descanso consecutivos a la semana.

Día
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Necesidades 4 3 2 3 4 5 4
Adams
Chang
Klein
Ramírez
Sampson

12. Los trabajos A, B, C, D y E deben pasar por los procesos I y II en esa secuencia (primero el proceso
I y luego el proceso II). Aplique la regla de Johnson para determinar la secuencia óptima en la cual
programar los trabajos para minimizar el tiempo requerido total:

Tiempo Tiempo
requerido de requerido de
procesamiento procesamiento
Trabajo en I en II
A 4 5
B 16 14
C 8 7
D 12 11
E 3 9

13. En un centro de trabajo, seis maquinistas eran los únicos capacitados para operar las cinco máqui-
nas de la planta. El centro tiene demoras considerables y las cinco máquinas están ocupadas todo el
tiempo. El único maquinista que no opera una máquina se ocupa en trabajos de papeleo o en manteni-
miento de rutina. Dado el programa de valores de cada maquinista en todas las máquinas, determine
una asignación óptima. (Pista: agregue una columna ficticia con valores de costo cero y resuelva con
el método de las asignaciones.)
 PROGRAMACIÓN capítulo 19 647

Máquina
Maquinista 1 2 3 4 5
A 65 50 60 55 80
B 30 75 125 50 40
C 75 35 85 95 45
D 60 40 115 130 110
E 90 85 40 80 95
F 145 60 55 45 85

14. Joe alcanzó una posición con cierto poder en la institución en la que actualmente reside y trabaja. De
hecho, las cosas han marchado tan bien, que decidió dividir las operaciones cotidianas de su negocio
entre cuatro subordinados de confianza: Big Bob, Dirty Dave, Baby Face Nick y Tricky Dick. La pre-
gunta es cómo haría esto para sacar ventaja de las capacidades peculiares de sus asociados y reducir
al mínimo los costos de cubrir todas las áreas hasta el año próximo. En la siguiente matriz se resumen
los costos en que se incurre en cada combinación posible de hombres y áreas:

Área
Asociado 1 2 3 4
Big Bob $1 400 $1 800 $ 700 $1 000
Dirty Dave 600 2 200 1 500 1 300
Baby Face Nick 800 1 100 1 200 500
Tricky Dick 1 000 1 800 2 100 1 500

15. Ahora Joe fue descargado de su trabajo en el gobierno. En virtud de su excelente desempeño, pudo
conseguir un puesto como programador de producción en un nuevo taller de servicio a vehículos de
motor que ofrece acabados a la medida y que se encuentra cerca de la frontera. Las técnicas mejoraron
en los años que Joe estuvo fuera de circulación, así que los tiempos de proceso son considerablemen-
te menores. El sistema es capaz de procesar 10 automóviles por día. Ahora la secuencia consiste en
adaptar primero y pintar después.

Tiempo de Tiempo de
adaptación Pintura adaptación Pintura
Automóvil (horas) (horas) Automóvil (horas) (horas)
1 3.0 1.2 6 2.1 0.8
2 2.0 0.9 7 3.2 1.4
3 2.5 1.3 8 0.6 1.8
4 0.7 0.5 9 1.1 1.5
5 1.6 1.7 10 1.8 0.7

¿En qué secuencia debe programar Joe los automóviles?

16. En la tabla siguiente se contiene información sobre puestos que deben ser programados en una sola
máquina.

Tiempo de
procesamiento
Trabajo (días) Plazo
A 4 20
B 12 30
C 2 15
D 11 16
E 10 18
F 3 5
G 6 9
648 sección 5 PROGRAMACIÓN

a) ¿Cuál es el programa primero en llegar, primero en atender (FCFS)?

b) ¿Cuál es el programa del menor tiempo de operación (SOT)?
c) ¿Cuál es el programa de margen de tiempo restante (STR)?
d) ¿Cuál es el programa de primer plazo (EDD)?
e) ¿Cuál es el tiempo promedio de tránsito de los programas anteriores?
17. Programe los siguientes seis trabajos por dos máquinas en secuencia, para reducir al mínimo el tiempo
de tránsito usando la regla de Johnson:

Tiempo de operaciones
Trabajo Máquina 1 Máquina 2
A 5 2
B 16 15
C 1 9
D 13 11
E 17 3
F 18 7

18. Martina’s Bar and Grill quiere elaborar un programa de días de descanso consecutivos para sus mese-
ros. Aunque hay mucho trabajo los viernes y sábados, es difícil encontrar trabajadores de medio tiem-
po en la zona. Elabore un programa de cinco días de trabajo y dos de descanso, usando el menor número
posible de trabajadores, dadas las siguientes necesidades de meseros para cada día de la semana:

Día
L Ma M J V S D
Necesidades 5 2 3 4 8 9 3

19. En un restaurante se necesitan los siguientes meseros. Aplique el principio de la primera hora para
generar un programa de personal. Suponga un turno de 4 horas.

Periodo
11 1 2 3 4 5 6 7 8 9
a.m. Mediodía p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m. p.m.
Necesidades 4 8 5 3 2 3 5 7 5 4 2
Asignados
En funciones

20. La siguiente matriz contiene los costos (en dólares) correspondientes a asignar los trabajos A, B, C,
D y E a las máquinas 1, 2, 3, 4 y 5. Asigne los puestos a las máquinas de modo que se reduzcan al
mínimo los costos.
Máquinas
Trabajos 1 2 3 4 5
A 6 11 12 3 10
B 5 12 10 7 9
C 7 14 13 8 12
D 4 15 16 7 9
E 5 13 17 11 12

21. Bill Edstrom, gerente asociado de una empresa de asesoría biomédica, le ha solicitado su consejo
experto para idear el mejor programa para que lo aplique en los siguientes proyectos de consulta, a
partir del 2 de febrero de 2005.

Descripción de la consulta Visita recibida

Plazo (cierre
Tarea Duración Compañía Fecha Tiempo del negocio)
I 3 días Novartis Corp. 1 febrero, 2005 9 a.m. 5 febrero, 2005
II 1 día Reardon Biotech Corp. 1 febrero, 2005 10 a.m. 7 febrero, 2005
III 2 días Vertex Pharmaceuticals 1 febrero, 2005 11 a.m. 7 febrero, 2005
IV 2 días OSI Pharmaceuticals 1 febrero, 2005 1 p.m. 7 febrero 2005
 PROGRAMACIÓN capítulo 19 649

La empresa de consultoría cobra una tarifa fija de 4 000 dólares al día. Las cuatro empresas imponen
multas por retraso. Reardon Biotech cobra una multa de 500 dólares por cada día que se retrase la terminación
del trabajo de asesoría; Vertex Pharmaceuticals, Novartis y OSI Pharmaceuticals cobran una multa de 1 500
dólares por día de retraso.
Prepare varios programas según las siguientes reglas de prioridad: SOT, FCFS, EDD, STR y otra regla:
mayor tiempo de procesamiento (LPT), que ordena los trabajos según el más demorado primero, el segundo
más demorado en segundo lugar, etc. En aras de simplicidad, suponga que el trabajo de consulta se realiza siete
días a la semana. ¿Qué regla da a Bill el mejor programa? ¿Por qué?

CASO: ¿LOS PACIENTES ESPERAN? NO EN MI CONSULTORIO

Las buenas relaciones entre médicos y pacientes comienzan con que
las dos partes lleguen puntuales a las citas. Esto es más importante
en mi especialidad: la pediatría. A las madres con hijos que tienen
problemas menores no les gusta sentarse en la sala de espera con
niños verdaderamente enfermos; y los niños enfermos se ponen la-
tosos si tienen que esperar mucho.
Pero los retrasos, sea quien sea el culpable, generan problemas
en cualquier consultorio. En cuanto uno se demora un poco, a veces
es imposible recuperar el tiempo en el transcurso del día. Y aun-
que es injusto tener en espera a personas que posiblemente tengan
otras citas, según una encuesta reciente, el paciente promedio de
un consultorio calienta la banca casi 20 minutos. Los pacientes lo
soportan, pero no les gusta.
Yo no tolero eso en mi consultorio ni creo que usted deba tole-
rarlo en el suyo. Veo a los pacientes exactamente a la hora citada
más de 99 veces de cada 100. Por eso hay tantos PA (pacientes agra-
decidos) en mi atestado consultorio. Es normal que los padres me
comenten: “Le agradecemos que nos reciba a tiempo. ¿Por qué otros
médicos no pueden hacerlo?” Siempre contesto: “No sé, pero estoy
dispuesto a enseñarles a estar a tiempo.”
Ser realista al tomar citas
La clave de una programación acertada es asignar tiempo suficiente
a cada consulta, dependiendo de los servicios requeridos, y aferrarse
a eso. Esto significa que el médico debe fijar su ritmo cuidadosa-
mente, hay que corregir a las recepcionistas si se apartan del plan y
los pacientes tienen que aprender a respetar las horas de las citas.
Al tomar el tiempo de varios pacientes descubrí que se dividen
en varias categorías. Reservamos media hora para cualquier pacien-
te nuevo, 15 minutos para revisar un bebé sano o una enfermedad
importante y 5 o 10 minutos para comprobar una enfermedad o le-
sión, una vacuna o un problema menor, como verrugas. Desde luego,
cada quien asigna sus tiempos, en concordancia con su consulta.
Cuando se concede una cita, se le da al paciente una hora con-
creta, como 10:30 o 2:40. En mi consultorio está absolutamente
prohibido decir a un paciente: “Venga en 10 minutos” o “Venga en
media hora”. La gente interpreta estas instrucciones a su manera y
nadie sabe cuándo llegarán.
De rutina, uso tres salas de examen, reservo una cuarta para
adolescentes y la quinta es para urgencias. Con tantas salas, no pier-
do tiempo esperando a los pacientes y ellos casi nunca tienen que
sentarse en la recepción. De hecho, los niños pequeños se quejan de
que les falta tiempo para jugar con los juguetes y rompecabezas de la
sala de espera antes de ser examinados y su madre tiene que dejarlos
jugar un rato a la salida.
En un día ligero veo de 20 a 30 pacientes entre las 9 de la ma-
ñana y las 5 de la tarde. Pero nuestro sistema de citas es flexible y
puedo ver hasta 40 o 50 pacientes en el mismo horario, si es preciso.
Mire cómo estrechamos el programa:
Mis dos asistentes (o tres en los días atareados) tienen instruc-
ciones permanentes de separar tiempos durante el día para pacientes
con enfermedades agudas. Tratamos de reservar más espacios en
los meses de invierno y en los días que siguen a fines de semana y
vacaciones, cuando estamos más ocupados que de ordinario.
Las primeras consultas, para las que destinamos 30 minutos,
siempre se programan a la hora o a la media. Si terminamos esas
visitas antes de lo pensado, quizá podamos meter un paciente que
hay que ver de inmediato. Si es necesario, podemos reservar dos o
tres consultas de 15 minutos entre revisiones comunes. Con estos
amortiguadores, tengo la libertad de dedicar otros 10 minutos a un
caso grave, a sabiendas de que el tiempo perdido se recupera de
inmediato.
A los padres de pacientes nuevos se les pide que lleguen a la
consulta unos minutos antes de la hora programada, para realizar la
papelería inicial. En ese momento la recepcionista les informa: “El
doctor siempre tiene un programa de citas puntuales.” Algunos ya lo
saben y me escogieron por ese motivo. Pero otros ni siquiera saben
que hay doctores que respetan los horarios de las citas, así que nos
parece que lo mejor es advertirles en la primera visita.
Acomodo de las urgencias
Las emergencias son la excusa que más dan los doctores para no
apegarse a su programa de citas. Claro, si llega un niño con un brazo
roto o el hospital llama con una cesárea de urgencia, obviamente
dejo lo demás. Si la interrupción es breve, me las arreglo para po-
nerme al corriente. Si es probable que se alargue, a los siguientes
pacientes se les da la opción de esperar o de tomar una nueva cita.
A veces mis asistentes tienen que cambiar todas mis citas de una o
dos horas siguientes, pero la mayoría de las interrupciones no tardan
más de 10 a 20 minutos y en general los pacientes prefieren esperar.
Luego, trato de meterlos en los espacios reservados para casos agu-
dos que requieren citas de último minuto.
Lo importante es que no permito que las urgencias arruinen mi
programa de todo el día. Cuando se ajusta una demora, estoy a tiem-
po para las citas siguientes. La única situación que se me ocurre que
trastorna mi programa es que hubiera urgencias simultáneas en el
consultorio y el hospital, pero eso nunca ha ocurrido.
Cuando vuelvo con el paciente que dejé, le digo: “Perdón por ha-
berlo hecho esperar, pero tuve una urgencia, una herida grave (o lo
que haya sido).” Una respuesta habitual es: “No se preocupe, doctor.
En todos los años que tengo de venir, nunca había tenido que espe-
rar. Y claro que quiero que usted se salga si mi hijo se lastima.”
Aparte de las urgencias, pocos pacientes llegan de improviso,
porque en general se sabe en la comunidad que sólo veo pacientes con
cita, salvo en situaciones de urgencia. Una visita que no es de urgencia
se maneja como se manejaría una llamada telefónica. La recepcio-
nista pregunta si el visitante quiere asesoría o una consulta. Si es una
consulta, le ofrece la primera hora disponible para casos no graves.
650 sección 5 PROGRAMACIÓN
Domestique el teléfono
Las llamadas telefónicas de los pacientes pueden sabotear un pro-
grama de citas, si usted lo permite. No lo permita. A diferencia de
otros pediatras, no tengo un horario telefónico regular, sino que mis
asistentes manejan las llamadas de los padres en cualquier momento
durante las consultas. Si la pregunta es simple, como: “¿Qué dosis de
aspirina se da a un niño de 1 año?”, el asistente la contesta. Si es ne-
cesario que conteste yo una pregunta, el asistente la escribe en la cartilla
del paciente y me la lleva mientras veo a otro niño. Escribo la respuesta
o la asistente la anota en la cartilla y la transmite a quien llama.
¿Qué pasa si el que llama insiste en hablar conmigo? La respues-
ta ordinaria es: “El doctor hablará con usted si no se tarda más de
un minuto. En otro caso, tendrá que sacar una cita y presentarse.”
Es raro que me llamen por teléfono en esos casos, pero si la madre
está muy trastornada, prefiero hablar con ella. No siempre la limito a
un minuto; puedo dejar que la conversación se extienda a dos o tres,
pero quien llama sabe que dejé a un paciente para tomar la llamada,
así que trata de no alargarse.
El manejo de los retrasados
Algunas personas llegan tarde siempre; otras tienen motivos legí-
timos para demoras ocasionales, como una llanta ponchada o “Se
me vomitó encima”. Como sea, soy bastante inflexible y no los veo
inmediatamente si llegan a la consulta más de 10 minutos tarde,
porque de hacerlo, retrasaría a los pacientes que llegaron a tiempo.
Quien llegue menos de 10 minutos tarde pasa en seguida, pero se le
recuerda a qué hora era la cita.
Cuando pasaron exactamente 10 minutos del tiempo reserva-
do para un paciente y no ha llegado, una recepcionista llama a su
casa para concertar una cita más tarde. Si no contestan y el paciente
llega al consultorio minutos después, la recepcionista le dice ama-
blemente: “Lo estuvimos esperando. El doctor tuvo que seguir con
sus otras citas, pero le abrirá un espacio en cuanto pueda.” Entonces
se hace una anotación en la cartilla con la fecha, la demora y si fue
atendido ese día o se le dio otra cita. Esto nos sirve para identificar
a los raros infractores crónicos y, de ser necesario, aplicar medidas
más firmes.
A la mayoría de las personas no les importa esperar si saben que
son la causa de la demora. Yo prefiero excitar la ira de la persona a
la que sí le importa, antes que correr el riesgo de ganarme la mala
voluntad de los muchos pacientes que tendrían que esperar a pesar
de haber llegado a tiempo. Estoy preparado para ser firme con los
pacientes, pero casi nunca es necesario. Mi consultorio no parece
un campo militar; por el contrario, la mayoría de las personas están
contentas por la forma en que trabajamos y nos lo dicen a menudo.
Fuente: W.B. Schafer, “Keep Patients Waiting? Not in my Office”, Medical Economics, 12 de mayo de 1986, pp. 137-141. Copyright © Medical Economics. Reimpreso con autorización.
Medical Economics es una publicación registrada de Advanstar Communications, Inc. Todos los derechos reservados.
BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA
Baker, K.R., Introduction to Sequencing and Scheduling, 2004 (edi-
ción actual disponible con el autor).
Blochlige, I., “Modeling Staff Scheduling Problems: A Tutorial”,
European Journal of Operational Research, 158, núm. 3 (1 de
noviembre de 2004), p. 533.
Brucker, P., Scheduling Algorithms, 5a. ed., Berlín: Springer Verlag,
2007.
Conway, R.W., W.L. Maxwell y L.W. Miller, Theory of Scheduling,
Mineola, NY: Dover Publications, 2003.
El manejo de los que no se presentan
¿Qué hacemos con el paciente que tiene una cita, no se aparece y no
contesta el teléfono? También estos hechos se anotan en la cartilla.
Casi siempre hay una explicación ordinaria, como que salieron de
la ciudad y se olvidaron de la cita. Si pasa por segunda ocasión,
seguimos el mismo procedimiento; pero la tercera vez el infractor
recibe una carta en la que se le recuerda que se reservó tiempo para
él y que faltó a tres citas. En el futuro, se le aclara, se le va a facturar
el tiempo perdido.
Es lo más duro que hacemos con las pocas personas que no res-
petan nuestro programa. Nunca he despedido a un paciente por esto.
De hecho, no recuerdo que hayamos facturado a nadie por no pre-
sentarse; parece que se curan con la carta de advertencia. Cuando
regresan (casi todos vuelven) gozan del mismo respeto y ventajas de
mis otros pacientes.
PREGUNTAS
1. ¿Qué características del sistema de programación de citas
fueron cruciales para tener “tantos pacientes agradecidos”?
2. ¿Qué procedimientos se siguieron para que el sistema de ci-
tas fuera flexible para dar cabida a los casos de urgencia y
conservar las citas de los demás pacientes?
3. ¿Cómo se manejan casos especiales, como retrasos y faltantes?
4. Prepare un programa que empiece a las nueve de la mañana
para los siguientes pacientes del Dr. Schafer:
Johnny Appleseed, escayola en el pulgar izquierdo
Mark Borino, paciente nuevo
Joyce Chang, paciente nueva
Amar Gavhane, temperatura de 39.1°C
Sarah Goodsmith, vacuna
Tonya Johnston, revisión de niño sano
JJ López, paciente nuevo
Ángel Ramírez, revisión de niño sano
Bobby Toolright, revisión de esguince de tobillo
Rebecca White, paciente nueva
El Dr. Schafer empieza a trabajar en punto de las nueve
de la mañana y disfruta un descanso cafetero entre 10:15 y
10:30 de la mañana.
Aplique la regla de la prioridad que maximiza la eficien-
cia de la programación. Indique si acaso detecta que pudiera
surgir una excepción a esta regla de la prioridad. Redondee
al alza los tiempos anotados en el estudio de caso (es decir,
si en el caso se estipulan cinco o 10 minutos, para fines del
problema suponga 10 minutos).
Ernst, A.T., H. Jiang, M. Krishnamoorthy, B. Owens y D. Sier, “An
Annotated Bibliography of Personal Scheduling and Roste-
ring”, Annals of Operations Research 127, núms. 1-4 (marzo
de 2004), pp. 21-25.
Gang, Y., J. Pachon, B. Thengvall, D. Chandler y A. Wilson, “Opti-
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 PROGRAMACIÓN capítulo 19 651

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York: Wiley, 2002. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002.
Nanda, R. y J. Browne, Introduction to Employee Scheduling,
Nueva York: Van Nostrand Reinhold, 1992.

NOTAS
1. A pesar del hecho de que los especialistas de control de la producción no están de acuerdo con acelerar el trabajo, de to-
dos modos es una realidad de la vida. En efecto, un trabajo común inicial de control de producción es el de coordinador
o “acelerador de existencias”. En algunas compañías, un buen coordinador, uno que sepa negociar un trabajo crítico
para que avance por el sistema o que saque materiales que todos pensaban que no había, es una posesión invaluable.
2. R.W. Conway, W.L. Maxwell y L.W. Miller, Theory of Scheduling (Reading, MA: Addison-Wesley, 1967), p. 26. Éste
es un libro clásico sobre el tema.
3. La justificación de este procedimiento de sumar o restar los menores valores de las celdas es la siguiente: se anotan
más ceros en la matriz si se resta el mismo número de una celda a todas las demás. En la matriz se generan números
negativos, que no se permiten. Para deshacerse de éstos, debe sumarse un número igual al máximo número negativo
en cada elemento de la hilera o columna en que se encuentre. Esto da por resultado que se agregue esta cantidad dos
veces a cualquier celda que esté en la intersección de una hilera y una columna cambiadas. El resultado neto es que las
hileras o columnas alineadas regresan a sus cantidades originales y las intersecciones aumentan en el monto restado de
las celdas descubiertas (si lo quiere, el lector puede demostrarlo resolviendo el ejemplo sin usar rectas).