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CONCRETERA”
ÍNDICE GENERAL
Índice de figuras I
Índice de tablas I
i
Agradecimientos I
i
Resumen I
v
Abstract V
INTRODUCCIÓN 1
1.1 EL CONCRETO 3
1.2 COMPOSICIÓN DEL CONCRETO 5
1.3 PLANTAS CONCRETERAS 1
1.4 EL PRODUCTO EN EL MUNDO 0
1
1.5 OBJETIVO DE LA TESIS 3
1
1.6 PERFIL DE LA EMPRESA 3
1
1.7 OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA 4
1
1.8 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS QUE DESARROLLA 5
1
1.9 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA 6
1
1.10 COMPETENCIA ENTRE CONCRETERAS EN MÉXICO 6
1
7
CAPÍTULO II CADENA DE SUMINISTRO 2
2
2.1 LOGÍSTICA 2
2.1.1 Definición de la Logística 2
2.1.2 Relaciones entre logística y cadena de suministro 3
2
4
2.2 CADENA DE SUMINISTRO 2
2.2.1 Elementos de la cadena de suministro 6
2
2.2.2 Para qué sirve la cadena de suministro 8
3
2.2.3 Objetivos y principios de la cadena de suministro 3
2.2.4 Planeación de la cadena de suministro 4
3
2.2.5 Gestión de la cadena de suministro 9
4
1
2.3 PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIAL 4
2.3.1 Sistemas ERP 3
4
2.3.2 El valor de la planificación de los recursos 3
empresariales en los negocios (ERP) 4
2.3.3 Antecedentes de los ERP 6
4
2.3.4 Pilares de los sistemas ERP 7
4
9
2.3.5 Por qué la empresa debe de adquirir un ERP 51
2.3.6 Implementación de un sistema ERP 52
2.3.7 Ventajas y desventajas de usar un ERP 54
3. 1 CADENA DE SUMINISTRO 58
3.1.1 Enfoque de los procesos de una cadena de suministro 60
3.1.2 El enfoque de ciclo de los procesos
de una cadena de suministro 60
3.1.3 Diseño de la red de la cadena de suministro 62
3.1.4 Necesidades para administrar una cadena de suministro 62
3.1.5 Principios de éxito 64
CONCLUSIÓ 142
N
REFERENCI 144
AS
Índice de
figuras
ÍNDICE DE FIGURAS
ÍNDICE DE TABLAS
RESUMEN
En el tercer capítulo, se habla sobre los sistemas ERP en general, cómo han
avanzado dentro del tiempo y los beneficios que tiene usar este tipo de sistemas y el
impacto que tiene dentro de una empresa.
CAPÍTULO I
INDUSTRIA CONCRETERA
1.1 EL CONCRETO
Casi cualquier agua natural que sea potable y que no tenga un sabor u olor
proporcionado, se puede utilizar para producir concreto, lo importante de estudiar el
agua en el cemento radica en que puede presentar impurezas, como azucares,
ácidos, materia vegetal y aceites que impidan la retardan la
hidratación (Imcyc 2004).
Con relación al uso del agua en el concreto, tiene dos diferentes aplicaciones:
una es como ingrediente para la elaboración de las mezclas y la otra es como medio
de curado de las estructuras recién construidas.
En el primer caso, es de uso interno que sirve para la fabricación del concreto y en
el segundo se emplea exteriormente cuando el concreto se cura con agua. Aunque
en estas aplicaciones las características del agua tienen efectos de diferente
importancia sobre el concreto, es usual que se recomiende emplear igual de una sola
calidad en ambos casos. Normalmente, en las especificaciones para la fabricación de
concreto, el agua debe de cumplir ciertos requisitos para poder usarse en la
elaboración del concreto.
Una de las cosas importantes es que el agua se utilice para fabricar y curar la
obra deben de ser del mismo origen, o similar, para evitar que se subestime esta
segunda aplicación y se emplee agua de curado con características inadecuadas. En
determinados casos, el agua se utiliza con objeto de disminuir la temperatura del
concreto al ser elaborado, que una parte del agua de mezclado se administre en
forma de hielo molido o en escamas. En tales casos, el agua que se utilice para
fabricar el hielo debe satisfacer las mismas especificaciones de calidad del agua de
mezclado. Como componente del concreto convencional, el agua suele representar
aproximadamente entre 10 y 25 por ciento del volumen del concreto recién
mezclado, dependiendo del tamaño máximo de agregado que se utilice y del
revenimiento que se requiera.
Una planta de concreto puede estar integrada por los siguientes elementos:
Es por eso que ha tratado de automatizar todas sus plantas para poder llevar
un mejor control de estas. Una de las cosas que hay que tomar en cuenta, y que se
ha venido recalcando anteriormente, es que la empresa cuenta con un sistema ERP
en funcionamiento. Este sistema ERP está siendo reemplazado por un mejor sistema
que les permita llevar de una mejor manera el control de las actividades que se
realizan en la en cada planta.
Tabla 1
Comparación entre empresas cementeras.
CAPITULO II
CADENA DE SUMINISTRO
2.1 LOGÍSTICA
Flujos físicos
Flujos de información
Flujos financieros
Mentzer, T.J., DeWitt, W., Keebler, S.J., Min, S., Nix, W.N., Smith, D.C. y
Zacharla, G.Z. (2001) autores de la revista Journal of businees logistics hacen
referencia a Monczka, Trent y Handfield en el siguiente término:
Monczka, Trent y Handfield mencionan que la SCM requiere de
funciones tradicionalmente independientes que informen a un ejecutivo
responsable de la coordinación de los procesos, y también requiere
relaciones conjuntas con proveedores a través de múltiples niveles.
SMC es un concepto “cuyo objetivo principal es integrar y gestionar el
aprovisionamiento, el flujo y el control de materiales con una
perspectiva sistémica total a través de múltiples funciones y niveles de
proveedores”.
Proceso de la
Cadena de
Suministro
Componentes Estructura de
del manejo de la Cadena de
Figura 7. Elementos de la cadena
la Cadena de Suministro de suministro.
Suministro Fuente: Stock y Lambert, 2001
La cadena de suministro engloba todas las funciones operativas de una
empresa. Es decir, abarca desde la elaboración del pronóstico de venta, la
planeación de la producción, la compra de los insumos, el control de los inventarios,
la fabricación del producto y la comunicación con los proveedores que a su vez
llevaran el producto hasta los clientes finales y aun así existe lo que se llama
seguimiento de pedidos (González, C.I.Y, 2012).
A. Mercadotecnia y Ventas
B. Planeación de la producción
C. Compras
D. Proveedores
E. Comercio exterior
F. Producción
G. Aseguramiento y control de la calidad
H. Almacenes y distribución
I. Clientes o Mayoristas
J. Consumidor final
A) Mercadotecnia y Ventas
Su contribución principal en la operación de la cadena de suministro radica
en la elaboración del pronóstico de venta, ya que a partir de ésta
información se procede a la compra de materiales para la fabricación y a la
elaboración de los programas de producción. Un pronóstico de venta por
encima de la venta real ocasionara un incremento en el valor de los
inventarios, derivado del costo del producto no vendido, mientras que, un
pronóstico de venta menor a la venta real requerirá que se tengan
inventarios de seguridad para cubrir la sobreventa y que el departamento de
producción tenga que fabricar más producto para cubrir las necesidades
posteriores de venta.
B) Planeación de la producción
El departamento de Planeación de la producción es la parte medular de un
sistema de cadena de suministro y aún más de las operaciones de
cualquier compañía manufacturera. Lo anterior se debe a que entre las
actividades principales de ésta área se encuentran la elaboración de los
planes de producción, el requerimiento de los insumos de fabricación y
coordinación para la entrega del producto terminado al área de ventas. De
esta manera el plan de producción no refleja las necesidades reales de la
demanda y lo materiales para la fabricación no son requeridos en el
momento oportuno de acuerdo con los tiempos de entrega de los
proveedores, las consecuencias podrían ser inventarios altos, falta de
producto y otros problemas en los distintitos procesos de la cadena.
C) Compras
El departamento de compras es el contacto directo entre los proveedores y
la compañía. Como también es el responsable de las negociaciones con los
proveedores, tanto en el establecimiento de precios justos como la
obtención de insumos de calidad. El trabajo de compras es vital para el
buen desempeño de la cadena.
D) Proveedores
Los proveedores son el primer eslabón en la cadena de suministro y juegan
un papel clave en el éxito o fracaso en las operaciones de una empresa, ya
que depende de la calidad con que lleguen los insumos.
Una empresa transnacional cuenta con un número muy grande de
proveedores, de los cuales unos son más importantes que otros debido al
material que provee. Sería muy difícil que todos los proveedores ingresaran
al esquema de la cadena de suministro de una empresa, ya que no a todos
los proveedores se les considera como socios de negocios. Para
administrar exitosamente el sistema de suministro se requiere definir
mediante un análisis de Pareto cuáles son los proveedores clave en cuanto
al costo de inventario. Estos proveedores clave son llamados también
proveedores estratégicos.
E) Comercio exterior
Se define como comercio exterior a todas aquellas operaciones necesarias
para la importación y la exportación de insumos o productos. En la
actualidad en un mundo globalizado como en el que vivimos, es muy común
encontrar que muchos de los materiales que una empresa utiliza para la
manufactura de sus productos provienen de diversos países o en su caso
son productos que se exportan a otro país. El peso que se le dará el
departamento de comercio exterior de una empresa, dependerá de la visión
y del producto que fabrique.
F) Producción
El departamento de producción es muy importante en un sistema de cadena
de suministro debido al hecho de que, de ellos depende de gran medida el
acortar los tiempo de entrega de un producto, optimizar sus procesos y
mejorar los tiempos de ajuste de las líneas productivas.
Del área de producción dependerá que los productos cumplan con los
estándares de calidad establecidos. Este departamento debe de tener una
comunicación muy estrecha con el departamento de planeación, ya que la
programación de la fabricación debe de estar acorde con las ventas de los
productos y con la optimización de los inventarios.
G) Aseguramiento y control de calidad
Este departamento es el responsable de liberar al mercado productos que
cumplan con las disposiciones de calidad estableada por cada empresa.
Para lograr la lealtad de los clientes es sumamente importante entregarles
productos de calidad. La calidad no debe de ser pagada por el cliente y
debe de darse en todos y cada uno de los sectores de la empresa. Los
responsables de entregar productos de calidad son todos los miembros de
una empresa.
H) Almacenes y Distribución
Uno de los principales objetivos de los almacenes es optimizar los tiempos
del flujo de los materiales hacia áreas productivas. Para producción es muy
importante no incurrir constantemente en tiempos muertos debido a que no
cuenta con los insumos en las líneas de producción. El almacén es
responsable de recibir producto proveniente de producción. Sí ésta
operación se realiza adecuadamente se evitara que producción sature sus
aéreas de producto terminado. Como consecuencia si no hay un buen
almacenamiento de los productos no habrá una buena distribución ya que
se tendrán gastos excesivos e innecesarios y clientes insatisfechos.
I) Clientes mayoristas
Los clientes mayoristas son un componente más de la cadena de
distribución, donde la empresa no se pone en contacto directo con el
consumidor final sino que es un intermediario entre el fabricante y el usuario
intermedio que compra y vende. Los mayoristas se encargan de la
distribución de los productos a todo el país.
J) Consumidor final
El consumidor final es aquel que realmente hace uso del producto. El
consumidor es la razón de ser de una empresa. Si no existieran los
consumidores las empresas tampoco existiera. El cliente es el último
eslabón de la cadena y es también el más importante, es significativo que el
cliente sea leal a los productos de la empresa y por ello se le debe dar
productos de buena calidad y aun precio justo.
2.2.2 Para qué sirve la cadena de suministro
Todos estos objetivos van de la mano con las expectativas que la empresa
tiene con los diferentes departamentos integrantes de la cadena de suministro, por lo
cual es muy importante considerar su cumplimiento para lograr la ventaja competitiva
que tanto se desea y se requiere. Algunas barreras que se presentan para alcanzar
los objetivos de la cadena de suministro son:
A. Conocer al cliente
B. Buscar ventajas logísticas
C. Alinear proveedores y clientes
D. Integrar las ventas y las operaciones de planeación
E. Manufactura flexible
F. Establecer alianzas estratégicas
G. Desarrollar sistemas de evaluación
A) Conocer al cliente
Es de suma importancia entender los valores y requerimientos del cliente.
Porque éste es quien define la manera de alinear la operación de una
compañía. Los planes estratégicos de la empresa se deben de elaborar
basándose en los requerimientos y necesidades del cliente. No es una
buena idea asumir que se conoce los requerimientos de los clientes solo
por el hecho de pensar que todos quieren lo mismo.
B) Buscar ventajas logísticas
Se debe tratar de obtener ventaja de situaciones de carácter logístico,
tales como, localización y distribución de la planta, materiales a
consignación, órdenes de compra abiertas y canales de distribución, entre
otras.
C) Alinear proveedores y clientes
El proceso de la cadena de suministro comienza con los proveedores y
termina con los clientes. Es por eso que el proceso de requerir materiales
a los proveedores debe estar completamente en sintonía con el proceso
de compra de los clientes.
D) Integrar las ventas y las operaciones de planeación
La base más sensible para obtener un sistema de cadena de suministro es
la integración de las ventas y las operaciones de planeación. Ambas
funciones deben desarrollarse a partir de una misma información del
pronóstico de venta.
E) Manufactura flexible
El principio de manufactura flexible implica evitar que el proceso de
elaboración del producto sea rígido e inflexible, con la finalidad de reducir
inventarios y proporcionar un alto nivel de servicio al cliente. Lo anterior
puede lograrse optimizando procesos de mantenimiento preventivo y
correctivo, cambios de formato por la diversidad de productos,
capacitación al personal para dominar los diferentes procedimientos de
operaciones.
F) Establecer alianzas estratégicas
Para establecer alianzas estratégicas se requiere desarrollar relaciones
profesionales entre todos los miembros de la cadena, así como considerar
a cada uno de los miembros como socios de negocios, donde cada uno es
cliente y proveedor a la vez.
G) Desarrollar sistemas de evaluación
Es muy importante desarrollar mecanismos de medición del desempeño
de cada uno de los miembros del sistema, con la finalidad de evitar que
alguna de las partes no esté en comunicación con el resto.
Dentro del nivel de planificación se usan sistemas APS (Por sus siglas en
inglés, Advanced Planning Systems) y en el nivel de ejecución, son usados sistemas
ERP. El nivel de Planificación está dividido en varios subniveles de planificación,
dependiendo de la importancia de las decisiones que se han de tomar: de tipo
Colaborativo, Estratégico, Táctico, Operativo y Detallado.
El criterio para tomar las decisiones en cada uno de ellos no es principalmente el
horizonte de planificación sino el alcance de la planificación. Cada nivel jerárquico
superior determina el rango de los niveles de la planificación inferiores. A
continuación se definen cada uno de los niveles:
A) Nivel colaborativo:
Este término se refiere al proceso en el cuál diferentes compañías
acceden a una información compartida. Permite a las compañías
intercambiar datos de demanda, aprovisionamiento y stock.
B) Nivel estratégico:
Aquí, son usadas herramientas de planificación para tomar decisiones
sobre la dirección de la empresa.
C) Nivel táctico:
Las decisiones sobre la dirección son realizadas en este nivel cuando la
empresa se reestructura basada en estrategias. La planificación táctica es
decisiva para la planificación operacional y la ejecución porque ellos
forman el ambiente de planificación en la empresa.
D) Nivel Operacional:
Estructurado, se repite la planificación basándose en las decisiones de
realización tácticas consideradas como estrategias. También puede ser a
largo plazo para evitar los embotellamientos que ocurrirán en el futuro,
como una planificación inicial para exigencias estacionales o la
planificación de los componentes con mayor periodo de
reaprovisionamiento.
E) Nivel de Ejecución:
Junto con el desarrollo del producto también se mide el rendimiento de las
actividades administrativas en el nivel de ejecución.
Para poder planear, se tiene que tomar en cuenta cinco consideraciones que
son: la demanda, el servicio al cliente, las características del producto, costos de
logística y políticas de precios. Por una parte, los procesos de planificación tienen
como objetivo focalizarse para definir qué debe hacerse y qué medios y recursos
deberán para ello considerarse. El horizonte de adelanto de las decisiones oscila en
el rango de semanas a años.
A continuación se presenta dos grandes grupos donde se muestra una serie de
procesos que integra a la cadena de suministro.
Ejecución de pedidos
Ejecución
Gestión de inventarios Ejecución de la
Cadena de
Gestión logística del comercio internacional Suministro
Planificación
operativa Gestión del trasporte
Gestión de almacenes
Planificación y programación de la
producción
Planificación de la distribución
Planificación
Planeación de la
táctica
Cadena de
Planificación del servicio Suministro
¿Por qué se puede estar seguro que una solución ERP genera un valor
agregado para la organización? Si se considera al sistema ERP como un sistema de
clase mundial que involucra las mejores prácticas con estándares de excelencia, y
que la organización que adopte esta filosofía, se podrá tener como resultado una
reducción significativa de costos, un aumento de la productividad, planificar y realizar
automatización en sus procesos, así como la integración completa del negocio e
incorporar las mejores prácticas mundiales de la industria.
Una de las causas por las que muchas empresas no han implantado este tipo
de sistemas dentro de sus empresas es porque el tipo de tecnología es muy
coyuntura en cuento a los gastos que conlleva en términos de dinero, esfuerzo y
tiempo. Para no poner en riesgo una gran inversión como ésta, es importante un
cambio de mentalidad en la empresa.
Los sistemas ERP aparecieron por primera vez a finales de 1980 y principios
de la década de 1990 con el objetivo de coordinar toda la empresa e integrar la
información manejada. Basado en la tecnológica de los MRP y MRP II, los sistemas
ERP integrar los procesos de negocio incluyendo la fabricación, distribución,
contabilidad, financiera, gestión de recursos humanos, gestión de proyectos, gestión
de inventario, servicio y mantenimiento, y el transporte, la accesibilidad, la visibilidad
y la coherencia en toda la empresa.
RECURSOS HUMANOS
DISTRIBUCION
1980 MRP II
CONTROL DE PRODUCCION
ABASTECIMIENTO
1970
MRP
PLAN DE PRODUCCION
MSSE guiará al usuario por el proceso de selección y luego el armado del plan
general de trabajo del proyecto. La estructura del MSSE se organiza en tres fases las
cuales se dividen en las siguientes actividades:
Tabla 2
Partes del proceso de implantación de un sistema ERP.
Toma de decisión:
3 Selección del programa ERP. ¿Qué opción elegimos?
selección del
programa.
Gestionar el análisis de
Gestión del proyecto ¿Quién realiza
4 requerimientos, la formación,
de implantación. la
configuración de pruebas.
implantación?
Implantación ¿Cómo se implanta
5 Implantación y puesta en marcha.
del programa. el programa?
Cuando una empresa requiere un ERP e inicia los ajustes necesarios para
seleccionar uno en particular, debe aceptar que introducirá un orden interno donde
diversas áreas se verán afectados por el cambio. Sin embargo, los resultados se
verán reflejados desde el inicio. Una vez que se ha implementado un ERP se notará
que la organización se ha hecho eficiente y altamente productiva al tener su
información al día y en orden. En consecuencia, sus procesos de producción y
comercialización se hacen más eficientes, evitando o minimizando pérdidas y
aumentando ganancias.
Algunas empresas que implementan los sistemas ERP no aprovechan todos los
beneficios que ofrece el sistema porque la mayoría de las organizaciones que no
están organizadas de la manera correcta para lograr los beneficios.
Implementar un sistema ERP es una decisión muy difícil de tomar para las
empresas que lo realizarán por primera vez. Antes de decidir si implementan o no
un sistema ERP, la persona encargada de realizar esto tiene la obligación de valorar
las ventajas y desventajas de implementarlo. Aquí una comparación de las ventajas y
desventajas de un sistema ERP.
Tabla 3
Ventajas y desventajas de los ERP.
VENTAJ DESVENTAJ
AS AS
Estandarización e integración de Costos a primera vista altos.
la información en una base de
datos centralizada.
Mucho tiempo para su implantación.
Mayor control organizacional.
2.4.1 Antecedentes
CAPITULO III
DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Y SU RELACIÓN CON LOS ERP
3. 1 CADENA DE SUMINISTRO
Otra de las cosas que se tiene que tomar en cuenta, es saber visualizar los
flujos de información, fondos y productos en ambas direcciones de ella. Es
importante saber que el término de cadena de suministro también puede implicar que
sólo un participante intervenga en cada etapa. Una cadena de suministro típica
puede abarcar varias etapas que incluyen:
Clientes
Detallistas
Mayoristas
Fabricantes
Proveedores de componentes y materias primas
Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se presentó
en la figura 10, todos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro ciclos de
proceso siguientes:
Cliente
Ciclo del
reabastecimiento
Distribuidor
Para Administrar una cadena se necesita tomar en cuenta varios factores. Los
factores más importantes son la complejidad del producto, el número de
proveedores, clientes y la disponibilidad de materiales. Existen muchas dimensiones
a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en
cada caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias
que permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces
deberán ser integrados y coordinados de la misma forma.
Para entender claramente el tipo de relación y como se definirá apropiadamente, se
debe de tener el conocimiento de tres puntos importantes:
Para poder diseñar una cadena de suministro competitiva se pueden seguir los
siguientes cuatro criterios:
Las principales áreas que se deben de estudiar para diseñar una cadena de
suministro óptima son:
Uno de los grandes retos para los ERP era la era de la globalización. Ya que
le exigiría muchos mayores niveles de eficiencia y productividad en los procesos y
operaciones empresariales, para así poder lograr los niveles de servicio requerido.
De esta manera las empresas empezaron a necesitar soluciones más eficientes para
poder desarrollar tecnologías integrales que les permitieran alcanzar esos niveles
(Sistemas ERP y su Evolución – Desde sus inicios hasta ahora, 2012).
Muñoz Machado (2007), menciona que una de las cualidades de las empresas
rentables es que registran y procesan toda clase de datos relativos a
sus actividades, aunque en ocasiones la obtención y procesamiento de
los mismos no sean fáciles.
CRM
ERP
CAPITULO IV
PROPUESTA DE MEJORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO
DE UNA CONCRETERA
Desempeño y retroalimentación
Entrega del
Producción
Clientes
Clientes
Ventas
materia prima
producto
Bodega
Baño
Ollas
revolvedoras
Grava
Bomba
Arena
Área de
Patio de
Producción
maniobras
E
Agua
Área de toma
Pila de curado
de muestras
Aditivos
Área de
dosificación
Laboratorio
Comedor
Oficina del
ENTRADA /
jefe de
SALIDA
Laboratorio
Dentro del laboratorio se realizan pruebas al concreto fresco
(revenimiento, temperatura del concreto, peso volumétrico, etc.) y
concreto endurecido (pruebas de resistencia en prensa hidráulica), así
mismo también se realizan pruebas de granulometría al agregado
(prueba de finura, volumetría, densidad, absorción, etc.).
Área de toma de muestras
Ésta área es vital para el laboratorio, ya que es el lugar donde una vez
realizada la carga del concreto en la unidad de transporte, se prosigue a
extraer una muestra de concreto para su análisis.
Área de dosificación
El área de dosificación, es un área automatizada. La cual consta de una
botonera que está acompañada de una pantalla, donde se muestra el
proceso de producción del concreto en forma real. Una de las ventajas
que posee este tipo de control de dosificación, es que está conectada a
una computadora donde registra la información que se introdujo al
momento de realizar la producción. Los datos que se registran son: el
número de venta, el nombre del cliente, dirección, el tipo de resistencia
del concreto, la cantidad utilizada de agua, cemento, agregado y
aditivos. Esta información pasa directamente al jefe de planta para que
pueda realizar su ensamble del día y subirlo al sistema.
Como se podrá observar, una de las ventajas es que la información no
es manipulada por el dosificador ni por el jefe de planta.
Oficina de jefe de planta
Es la oficina principal, donde permanece el jefe de planta que es el
encargado de tomar todas las decisiones que ayudaran a mejorar la
productividad de la planta. En esta oficina, el jefe de planta es la
persona que está al pendiente de que todo funcione de la mejor manera,
y de que los operadores realicen su trabajo tratando de optimizar tiempo
y recursos para la empresa. El jefe de planta también es la persona
responsable de todo lo que suceda dentro de la planta.
Área de producción
Se puede decir que los tres elementos combinados eficientemente
producirán las ganancias de toda empresa, y como este es el fin
requerido para la prosperidad de esta el área de producción se convierte
en el alma de la empresa. El área de producción no solo está
conformada por el proceso de producción, también forman parte varios
elementos de gran importancia como son: el diseño de los productos, el
control de la calidad, la organización de la producción, el mantenimiento
en general, etc.
Así es que, si existe alguna falla dentro de ésta área se podría producir
efectos negativos para la empresa. El área de producción consta de una
báscula en la cual se pesa el agregado, una banda transportadora que
lleva el agregado a la olla revolvedora y un silo que la sirve para
almacenar el cemento; debajo del silo se encuentra una báscula que
pesa el cemento necesario para introducirlo dentro de la olla
revolvedora.
Bodega
Esta bodega es utilizada para guardar lo que son refracciones para las
ollas revolvedoras, algunos aditivos, etc.
5 Programación de
suministros de concreto
8 7 Compra de 6
Recepción y Pedidos de materia
almacenaje de M. P. materia prima prima
9
PROCESO
Producción
10Pruebas de
laboratorio
11Transporte hacia
la obra
SALIDA
12
Entrega al cliente final
1) Prospectar clientes
Esta parte juega un papel muy importante en la cadena de suministro,
el prospectar a los clientes es uno de los aspectos clave de un
vendedor y como consecuencia el beneficio de la empresa. Los
vendedores son los principales autores ya que, antes de ocuparse de la
venta deben de preocuparse de conseguir a los mejores clientes.
La planta de Concretos del Sur ubicada en Comitán, cuenta con un
gerente de planta y dos ejecutivos de venta que se encargan de buscar
clientes en la ciudad y sus alrededores. Cuando se haya localizado el
cliente, el ejecutivo de ventas presenta el producto con sus diferentes
características y servicios que ofrece la empresa. Si el cliente está
interesado por el producto, el ejecutivo identifica las necesidades del
cliente y ofrece el producto que más se acople a sus necesidades
proporcionando al cliente la cotización y las diferentes formas de pago.
2) Levantamiento de pedido
Una vez que el ejecutivo de ventas sepa que el cliente está interesado
por el producto, el ejecutivo de ventas capta la venta y realiza el
levantamiento de pedido del cliente vía telefónica, personal o por
correo electrónico. Se prosigue a capturar el pedido y recaba la firma
del cliente en la hoja de pedido, en ese momento el ejecutivo de ventas
solicita al jefe administrativo el estatus de crédito del cliente.
3) Verificación de pedido
Concluido correctamente los pasos anteriores, se prosigue a verificar el
pedido, ya que por lo regular las ventas son de una alta suma
monetaria y un error de programación de pedido sería fatal para la
empresa. Es por eso que el programador debe de concentrar los
pedidos autorizados del día y gestionar la liberación del programa de
suministro de concreto para que pueda dar seguimiento a la respuesta
del auxiliar de crédito corporativo respecto a programación de
suministro de concreto.
Por otra parte, el auxiliar de crédito corporativo le da seguimiento a la
solicitud de autorización de descuento de los pedidos y revisión del
status crediticio del cliente y si es al contado el pago debe de estar
registrado. Por último el jefe de planta recibe la programación y las
órdenes de venta de concreto y tiene que coordinar al personal de
planta para que la fabricación del producto se lleve a cabo. Las tres
partes descritas anteriormente, son un fuerte filtro para llevar un buen
control administrativo y tener un cargo de responsabilidad por las tres
partes involucradas.
4) Generar orden de venta
Para generar una orden de venta, el programador realiza el pedido en
el sistema. Para esto, primero el cajero-facturista verifica que el pedido
cuente con la firma del ejecutivo de ventas y del cliente, en ese
momento el facturista pregunta si el pago del pedido se realizara de
contado o crédito. Si es un pago de contado el facturista solicita vía
correo electrónico la confirmación del pago al coordinador de ingresos
y el coordinador de ingresos le confirma al jefe administrativo y al
facturista el momento en que el pago se encuentre o no reflejado en la
cuenta bancaria.
A continuación el jefe administrativo registra el pago en el sistema, el
cajero-facturista captura los pedidos en el sistema y solicita al área de
crédito por medio de correo electrónico las liberaciones por crédito o
contado y la aplicación de los precios. Si es a crédito, el auxiliar de
crédito corporativo verifica la autorización de precio de venta y aplica el
precio en el sistema para que libere la orden de venta por crédito y lo
notifica al cajero facturista para que imprima la orden de veta desde el
sistema.
5) Programación de suministros de concreto
El cajero-facturista (programador), realiza el proceso de captura de
pedido en el sistema y recibe los pedidos autorizados por precio y
crédito para posteriormente genere las órdenes de venta en el sistema
para cada suministro de concreto. El auxiliar de crédito corporativo
recibe la solicitud venta y realiza la liberación en el sistema, mientras
que el cajero-facturista realiza la programación conforme a la hora de
entrega que solicito el cliente.
Por último el programador recibe la autorización del precio y genera las
órdenes de venta en el sistema para cada suministro de concreto. Una
vez teniendo la autorización se imprimen las órdenes de venta y son
enviadas al jefe de planta para que organice los suministros de acuerdo
al horario programado en el formato.
6) Pedidos de materia prima
El jefe de planta es la persona encargada de vigilar los inventarios de
materia prima. Para realizar el pedido, el jefe de planta genera la
requisición de materia prima en base a sus inventarios y su producción
futura. Después el jefe de planta envía requisición al gerente de plaza
para su visto bueno, por su parte el gerente de plaza verifica que las
cantidades de materia prima correspondan a lo prospectado de
suministro para la siguiente semana, el gerente de plaza puede o no
realizar ajustes a la requisición.
Si el gerente de plaza no realiza ningún cambio, devuelve al jefe de
planta la requisición con sus observaciones y su visto bueno. Por último
el jefe de planta envía la requisición por correo electrónico a la gerencia
de compras de la cantidad de cemento, agregados, agua y aditivo para
que dirección estratégica c comience la compra de materia prima.
7) Compra de materia prima
Cuando la orden de compra se encuentra en manos del gerente de
compras, atiende las requisiciones de materia prima que envío con
anterioridad el jefe de planta. Si el gerente de compras no cuenta con
un proveedor definido, tiene que buscar a los proveedores y solicitar
cotizaciones de la materia prima. Tiene que seleccionar al proveedor
con la mejor propuesta comercial que cumpla con las especificaciones
de la gerencia de concretos. El gerente de compras solicita al
proveedor la lista de precios actualizados y realiza la negociación del
precio de compra, mientras que el gerente de compra solicita al gerente
técnico realizar la validación de la materia prima referente a los
estándares de calidad.
Por su parte, el gerente técnico evalúa la materia prima y emite
resolución del producto y los resultados son enviados al área de
dirección gerencial. Si la requisición es de cemento, se envía al
proveedor de cemento el programa estimado de consumo semanal de
la planta de concreto para el suministro. Continuando con el pedido de
cemento, una vez realizado el procedimiento anterior el gerente de
copras genera la orden de compra en el sistema, la imprime y envía al
proveedor, si el pedido es de otro tipo de materia prima (agregado,
aditivos, agua) una vez realizado las pruebas por el técnico se procede
a generar la orden de compra en el sistema de la misma forma que el
cemento. Por último el gerente de compras notifica al jefe de planta el
número de orden de compra con la que se realizaría la entrada de
materia prima en el sistema y el jefe de planta a su vez inicia con el
proceso de recepción de materia prima.
8) Recepción y almacenaje de materia prima
Sí se trata de la entrada de cemento, existe una persona encargada de
verificar la hoja de remisión y notificar al área correspondiente la hora
de entrada de la granelera. Una vez realizado este procedimiento, la
remisión es llevada al jefe de planta o al dosificador para verificar los
datos y una persona es enviada para que verifique el material y
cheque que los sellos de seguridad no se encuentren violados para que
se realice el pesaje de la granelera. Posteriormente el dosificador
verifica que el peso coincida con el de la remisión e indica al proveedor
el sitio de descarga del cemento y por último, el dosificador entrega al
jefe de planta las remisiones de cemento para que pueda iniciar el
proceso de entrada de almacén por medio del sistema.
Sí se trata de la entrada de agregado, la persona encargada de vigilar
la entrada de vehículos a la planta, verifica la hoja de remisión y lo
notifica al área correspondiente para autorizar su entrada y anotar la
hora. De igual manera el jefe de planta recibe la remisión y verifica los
datos coincida con lo solicitado. El jefe de planta envía una persona
para la inspección física del material. El laboratorista o dosificador
indica al proveedor que pase al patio de descarga y que se reporte con
el operador de carga frontal para que le indique al proveedor el área
donde se va a realizar la descarga del agregado y así mismo tiene la
obligación de realizar una inspección visual que el vehículo este
totalmente vacío.
Una vez realizado lo anteriormente mencionado, el dosificador tiene la
obligación de anexar una copia de la remisión de agregado al reporte
de control de entradas de materia prima y salida del proveedor, éste a
su vez entrega al jefe de planta las remisiones de agregado y el reporte
de control de entrada de materia prima para que el jefe de planta inicie
el proceso de entrada de almacén en el sistema.
El procedimiento de entrada de agua y aditivos es el mismo que se
describe anteriormente en la recepción del agregado.
9) Producción
Una vez teniendo la materia prima necesaria para elaborar el pedido de
concreto, el dosificador tiene que verificar el número de reporte y la
cantidad a producir. Dentro del panel de control el dosificador captura
los datos del cliente como son: la cantidad de concreto a suministrar,
resistencia y dirección de la obra. Una vez introducido los datos
mencionados, el dosificador verifica que la olla revolvedora se
encuentre en posición y que la materia prima esté lista en las básculas
para empezar la producción.
Cuando el dosificador tiene todo preparado se inicia la producción del
concreto. Una vez terminado el proceso de producción, el sistema
envía de manera automatizada a una computadora las cantidades de
materia prima utilizadas por cada olla. Esto con el fin de para poder
llevar un buen control de inventario de materia prima utilizada y así
evitar alteraciones por parte del dosificador de la materia prima
utilizada.
10) Pruebas de laboratorio
Una vez terminado el proceso de producción y que las ollas
revolvedoras cuenten con el producto terminado, se prosigue a realizar
pruebas de laboratorio al concreto fresco. Para esto, en una carretilla
es expulsado directamente de la olla revolvedora una pequeña
cantidad de concreto para empezar a realizar las pruebas
correspondientes de laboratorio. Las pruebas más usuales de concreto
fresco son: peso volumétrico, densidad, control de temperatura,
revenimiento, etc.
Para poder realizar una prueba de resistencia al concreto, se tiene que
poner la mezcla en cuatro cilindros, los cuales se dejarán por un día al
aire libre para que al día siguiente sean almacenados en la pila de
curado durante tres, quince y veinticinco días para su verificación de
resistencia. Cuando la mezcla de concreto está fresca, se saca una
muestra al producto y se le realiza una prueba rápida para verificar el
peso volumétrico, su temperatura y su revenimiento.
11) Transporte hacia la obra
El operario tiene que lavar de manera rápida su olla para llevar el
producto hasta la obra donde se encuentra el cliente. El operario tiene
la obligación de que el producto llegue con las especificaciones
adecuadas al cliente y si encuentra algún desperfecto o retraso del
producto, debe de avisar al jefe de planta para que el operario pueda
recibir indicaciones.
12) Entrega al cliente final
El operario debe de reportarse con el jefe de planta cuando se
encuentre en la obra. Una vez que haya avisado al jefe de planta el
operario debe de presentarse con el encargado de la obra y presentar
la orden de compra para que verifique que las especificaciones del
concreto sean las que el cliente haya solicitado. Cuando el cliente haya
verificado los datos, el operario preguntara al encargado el lugar donde
se desea tirarar el concreto. Una vez descargada la olla revolvedora, el
operario pide al cliente que firme la orden de compra y regresa a la
planta.
4.1.3 Descripción del proceso general de elaboración de concreto
Proveedor
Atender Atender la
solicitud compra
Busca otro
Selección de
Dirección general
proveedor Autorización
proveedor de suministro
Solicitud de
muestraOrden de compra
Almacén
Descarga de
materia prima
Si Verificación del
Realizar pruebas producto
Control de calidad
No Si
Producción
Ajuste
Elaboración de
concreto
Programación
Compra deProgramación
materia prima de suministro
Tráfico y logistica
Levantar
pedido
Ventas
Solicitud
de venta Orden
de venta
Solicitud de
Entrega de
concreto
producto
Cliente
Tabla 4
Área y procesos generales de la fabricación de concreto.
Ár Proce
ea so
Ventas • Levantar pedido.
• Elaboración de concreto.
Producción
• Ajustes.
• Supervisión.
• Realizar pruebas de laboratorio.
Control de calidad
• Verificación de del
producto terminado.
Acepta cancelación
Dirección general
Máximo
60 min.
Envía cancelación a
CONCRETOS DEL SUR
Cancelación de
hora de suminsitro
Ventas
Cliente
Máxim Recibe
Solicitud
20
o min. quejas, seguimiento del
cancelaciones,
de
producto
cancelació
Departamento centralizado
Acepta
Máxim
cancelació o
n
15 min.
|
Cancela producción
Dirección general
En
espera
Máximo
CONCRETOS DEL SUR
Envía cancelación
Máxim a 15 min.
Producción
dirección general
o
5 min.
Informació
n
solicitada
centralizada
Área
Análisis Costo-Beneficio
Tabla 5
Descripción de costos del departamento centralizado.
Cabe aclarar que la relación B/C puede tomar tres valores que servirán
de parámetro para determinar si se acepta el proyecto o se rechaza.
Los tres valores son los siguientes:
Si B/C <1 significa que los ingresos son menores que los
costos, por lo tanto el proyecto no es aconsejable.
Si B/C = 1 significa que en el valor presente, los ingresos son
iguales a los egresos, en éste caso, lo único que se alcanza a
ganar es la tasa del inversionista, por lo tanto es indiferente
realizar el proyecto.
Solución
Reemplazando se tiene:
100
Maestría en Administración César Antonio Abarca Velasco
Entonces el índice será:
Tabla 7
Análisis costo beneficio del nuevo departamento centralizado
Razón
Actividad ACB Valor
Razón ACB = Costo / Beneficio
Total Costos $ 337,500
Total $ 981,960
Beneficios
Razón ACB 0.3
43
Conclusión
Área
Centralizada
Dirección
Producción
General
Tiene que existir una buena comunicación entre las partes mencionadas
anteriormente, esto con el fin de aumentar la productividad dentro de la planta. En
la actualidad, la empresa cuenta con una herramienta ERP que es de gran utilidad
para que el flujo de información llegue a las personas indicadas. Si se utiliza bien
este recurso pude disminuir de gran manera los problemas generados dentro de
la planta y hacer más eficientes los procedimientos administrativos.
Proporci
onan
informaci Envío de
ón información
necesaria Recibe Se recibe
El jefe de ficha de informació
El gerente
ordena administrativo deposito n de
Solicita del área de control de
al jefe pide al depto. de
Liberación ficha de ventas calidad
administrativ cobranza la
del deposit
o checar autorización para Se envía
programac o al
el suministro de la
ión estado del Contaejecutiv Verifica si el
Secliente
abre Verificac
concreto liberació N M.P. S
ión do o deposito n o í
Solicit una de
Crédi esta en sistema Compr
ud calida
extensión to ar
de Verifica en d
de S M. P.
mues Cuenta
tra crédito sistema el con í
Selección estado del crédito
Ndisponib
de cliente ole
proveedo
res
Pide Analiza
Dirección general
información información
Solicitud Se envian
de materia
de muestras
prima
materia a control de
prima calidad
Tarea
Evento Tipo Descripción
/
Proce La liberación del programa es una
Liberación de las actividades que se recibe
Inicia – Proceso –
de del área de ventas hacia la
Tiempo Sistema
program dirección general.
a
El gerente ordena al jefe
Verifica
Intermedi administrativo investigar el estado
r Proceso –
o– de cuenta del cliente y si tiene
estado Sistema
Mensaj registros de compras existentes en
del
e la empresa.
cliente
El jefe administrativo pide al
departamento de cobranza la
Autorizació
Intermedi autorización para el suministro de
n del Tarea – Sistema
o- concreto. Con esto el
suministro
Decisió departamento de cobranza verifica
de concreto
n si el pago se realizara de contado
o a crédito.
Tare
Evento Ti Descripci
p a/ ón
Proce
La solicitud de materia prima es la segunda
Solicitud Inici Tare actividad que se genera dentro del área de
de materia a– a– dirección general. Es una de las actividades que se
prima Tiem Man recibe del área de tráfico y logística.
po ual
El área de dirección general, pide la información del
requerimiento de materia prima al área de
Informaci producción. El área de producción envía de regreso
Intermedi Proces
ón de el requerimiento de volumen de materia prima
o– o–
materia (agregado, cemento, agua y aditivos) para que
Mensaj Manu
prima dirección general pueda realizar los pedidos
e al
correspondientes.
Tabla 10
Descripción de excepciones del área de dirección gerencial.
PROPUESTAS DE MEJORA:
El operador,
entrega
Entrada de documentos
materia al encargado
prima de almacén
Proveedo El encargado deNo
S
r í almacén verifica si es el
material solicitado
S Verificar la
í Tien capacidad de
e almacenamient
Verificación de N o disponible
la o
materia prima
por el
departamento
Almacén
Otra de las cosas, es que el este problema se genera por las cancelaciones
inoportunas de los clientes, es difícil predecir la cantidad de materia prima que
será utilizado al siguiente día. Es por eso que como se venía explicando
anteriormente, este problema se reducirá constantemente con el departamento
centralizado ya que al coordinar los departamentos de ventas y dirección general,
el departamento de producción podrá realizar el pedido de materia prima en el
tiempo justo para poder evitar pagos extra a la empresa que le suministra la
3
materia prima. Se habla de un costo de $58,000 pesos por granelera de 35m de
capacidad, por cada día que se retarde la granelera dentro de la planta la
empresa fletera cobra un extra de $1,000 pesos por día de retención. La
frecuencia con la que ocurre este problema es de cinco veces por cada diez
pedidos que se realizan trimestralmente. Se habla de una pagó a las fleteras por
la retención de las graneleras de aproximadamente $20,000 pesos anuales si es
que únicamente es un día de retraso, pero por lo regular son entre uno y dos días.
Con el departamento se pretende reducir el gasto del pago de estas fleteras por
un 90%, ya que al estar monitoreando las cancelaciones y los inventarios se
podrán reducir significativamente este error.
Tabla 11
Actividades realizadas en el área de almacén.
Tarea
Evento Tipo Descripci
/
ón
Proce
El proceso de almacenamiento de materia prima
Proces inicia con la aceptación del proveedor por parte de
Proveedo Inicia - o–
r Tiempo
la empresa después de haber pasado las pruebas
Manu
de laboratorio.
al
Una vez que el proveedor recibió la orden de
Entrada Intermedi Proces suministrar la materia prima, se da a la tarea de
de materia o- o– enviar el volumen solicitado por la empresa y
prima Mensaj Manu empieza el proceso de entrada de material.
e al
Tabla 9
Descripción de excepciones del área de almacén.
Descripción de Descripci
Excepciones ón
El jefe de planta envía el requerimiento de materia
prima al gerente y éste envía el volumen autorizado
que se podrá solicitar. Se tiene que imprimir un
número determinado de vales para poder realizar el
pedido, sin esos vales no se puede solicitar el
suministro de materia prima (aunque el material del
a) Autorización de vales proveedor hay pasado la prueba). Este problema
suele suceder con una frecuencia de dos veces por
mes y este problema repercute económicamente a la
empresa porque al quedarse sin materia prima no
podrá cumplir el requerimiento del cliente y la
empresa perdería a un cliente o podría enfrentarse a
una demanda por parte del cliente.
PROPUESTAS DE MEJORA:
El área de Se Se Se analizan
laboratorio identifica el determina el los
recibe tipo de tipo de resultados
muestras de muestra pruebas a de las
Provee M.P entre realizar pruebas de
dor agregado, laboratorio
agua y
cemento
El gerente
tiene que No S
buscar nuevos Cum í
proveedores ple
Se
Control de calidad
libera
la
Se orden
realizan de
muestras compra
de al
especiom provee
etira Se realizan pruebas dor
de
Se obtiene una revenimiento, peso
muestra Se volumétrico y
de concreto traslada al temperatura al
premezclado área de concreto fresco
directamente de muestreo N S
Produ la olla o Cum í
cto revolvedora ple
termin Se
Se realizan los
ado autoriza
ajustes
necesarios al la
concreto salida del
producto
Tabla 13
Primera actividad realizada por el área de control de calidad (verificación y pruebas de laboratorio).
Tare
Evento Tipo Descripción
a/
Proce
Control de calidad tiene dos funciones dentro de la
Proces
empresa, una de ellas es verificar la calidad de la
Provee Inicia – o– materia prima enviada por el proveedor antes de
dor Tiempo Manu realizar el pedido de volumen total. Y la segunda es
al verificar la calidad del producto terminado.
Tabla 14
Segunda actividad realizada por el área de control de calidad (verificación y pruebas de laboratorio).
Tarea
Event Tipo Descripci
o / ón
Proce
La segunda función del área de control de
Produc Proces calidad es realizar pruebas de laboratorio al
Inicia –
to o– concreto fresco, para verificar si el producto
Tiempo
termina Manu final es enviado con los requerimientos que el
do al cliente ha solicitado.
Tabla 15
Descripción de excepciones del área de control de calidad.
PROPUESTAS DE MEJORA:
4.4.4 Producción
El área de dosificación
recibe la programación y
realiza la dosificación de
cemento, agua, agregado y
Se envía la aditivos
Programación
programación al
de concreto área de Se realiza la carga
producción
de materia prima en
las unidades de
entrega
Producción
N S
Cumple
o í
Se realizan ajustes
al concreto en el
área de control de
calidad
Se hace entrega de
la remisión y los
sellos de seguridad
al operador de olla
Salida del
producto hacia la
obra
Tabla 16
Descripción de las actividades realizadas en el área de producción.
Tare
Evento Tipo Descripci
a/
ón
Proce
El proceso de producción inicia cuando se
Programaci Proces
Inicia – o– recibe la liberación de la programación de
ón de
Tiempo Siste sumisito de concreto por parte de la dirección
concreto
ma general.
Una vez que la programación de suministro es
Intermedi Proces liberada por dirección general, se envía la
Programaci
o– o– programación al área de producción para que
ón
Envío Siste pueda empezar la producción.
ma
Cuando el área de dosificación recibe la
programación, verifica la hora de entrega del
concreto y las características con las que debe
Recepción Intermedi Proces contar. En el sistema de dosificación se
de o– o–
programaci Mensaj Siste introducen las características del concreto y se
ón e ma empieza a dosificar en la báscula la cantidad de
cemento, y agregado.
Tabla 17
Descripción de excepciones del área de producción.
PROPUESTAS DE MEJORA:
Se reenvía a
reprogramació
n
recibe la
Se envía a
programación para
reprogramación
realizar la liberación
admirativa
Autorización
Se envía el volumen total de producción
No
Sípara la programación
de la compra de materia prima
Se libera al
área de producción
PROPUESTA:
Tabla 18
Descripción de costos totales de la implantación de la tecnología Hand-Helds.
Cabe aclarar que la relación B/C puede tomar tres valores que servirán de
parámetro para determinar si se acepta el proyecto o se rechaza. Los tres valores
son los siguientes:
Si B/C <1 significa que los ingresos son menores que los costos, por lo
tanto el proyecto no es aconsejable.
Si B/C>1 significa que en valor presente, los ingresos son mayores que
los egresos, por lo tanto es aconsejable realizar el proyecto.
Presentación del problema
Una vez aclarados los puntos que servirán de base para interpretar los
resultados obtenidos, se continuará a realizar los cálculos correspondientes.
Para crear el departamento centralizado, se tiene que realizar una inversión de $1
millón de pesos. Como se puede observar en la tabla 18, el costo para la creación
del departamento es de $113,200 pesos. Mientras que como se muestra en la
tabla 19, se estima que el proyecto tenga un beneficio de $1,808,000 pesos al
año. Se pretende determinar sí el proyecto es factible con una tasa de interés del
12%.
Solución
Reemplazando se tiene:
Tabla 20
Análisis costo beneficio de la implantación de tecnología Hand- Helds
Razón
Actividad ACB Valor
Razón ACB = Costo / Beneficio
Total Costos $ 113,200
Total $ 1,808,000
Beneficios
Razón ACB 0.0626
Conclusión
Tabla 21
Descripción de las actividades realizadas en el área de tráfico y logística.
Tarea
Evento Tip Descripció
/
o n
Proces
El área de tráfico y logística es el encargado de
enviar la programación a los departamentos
Entrega Inici Proces necesarios para que pueda realizarse la
de a– o– programación de suministro de concreto. El
pedid Tiem Siste ejecutivo de ventas entrega el pedido a
o po ma programación (tráfico y logística).
Tabla 22
Descripción de excepciones del área de tráfico y logística.
PROPUESTAS DE MEJORA:
El ejecutivo de
El ejecutivo de
ventas captura el El ejecutivo
ventas recibe y pedido y recaba la Contado
pregunta la
levanta el firma del cliente en forma de pago
pedido
la hoja de pedido
Prospecta
r Crédito El ejecutivo de
clientes ventas solicita al
cliente la ficha
El ejecutvo solicita el
de deposito o
estatus del cliente al jefe
comprobante de
admisnitrativo
pago
El jefe administrativo
Sí verifica en sistema si tiene
N
excedido su limite de o
credito
Ventas
El auxiliar de
crédito
notifica al jefe
administrativo la El cajero realiza la
autorización captura del
Fin del
pedido en sistema
proces
o
El jefe administrativo notifica
al ejecutivo de ventas la
autorización del crédito para
el cliente
Tabla 23
Descripción de las actividades realizadas en el área de ventas.
.
Tarea
Evento Tipo Descripci
/
ón
El proceso de ventas, inicia con prospectar a los
Prospec Inici Proces clientes. Realizar la búsqueda de los clientes es una
tar a– o–
cliente Tiem tarea muy importante de los ejecutivos de venta.
Siste
s po
Levantamie Intermedi Proces El ejecutivo de ventas recibe y levanta el pedido del
nto de o– o– cliente.
pedido Mensaj Manu
e al
Una vez que el ejecutivo de ventas tenga el pedido
de suministro, realiza la captura del pedido en el
sistema y recaba la firma del cliente en la hoja de
pedido. El ejecutivo le pregunta al cliente como se
Captura Intermedi Proces realizará el pago. Si el pago será a crédito, el
del o– o–
pedido ejecutivo solicita el estatus del cliente al jefe
Decisió Siste
n ma administrativo y si el pago se realizará al contado el
ejecutivo de ventas solicita al cliente la ficha
bancaria del depósito o comprobante de pago.
Tabla 24
Descripción de excepciones del área de ventas.
PROPUESTAS:
CONCLUSIONES
REFERENCIAS