PLAN DE MEJORA DE INFORMES QUE PERMITAN IDENTIFICAR EL

BALANCE EN INGRESOS Y GASTOS DE AYB EN COMBARRANQUILLA

AUTOR:
JHON CARLOS CASTRO CUEVAS

TUTOR:
ADRIANA MOLINA

BARRANQUILLA
AÑO 2020

1
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION.............................................................................................................................3
1. DIAGNOSTICO INICIAL DE LA EMPRESA .......................................................................5
1.1. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA ..........................................................5
1.2. ASPECTOS CORPORATIVOS .....................................................................................6
1.3. ESTRUCUTRA ORGANIZACIONAL ...........................................................................7
1.4. ASPECTOS OPERATIVOS ...........................................................................................8
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................8
2.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA................................................................................8
3. JUSTIFICACION ...................................................................................................................10
4. OBJETIVOS ...........................................................................................................................12
4.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................12
4.2. OBJETIVO ESPECIFICO .............................................................................................12
5. MARCO REFERENCIAL .....................................................................................................13
5.1. ANTECEDENTES .........................................................................................................13
6. MARCO LEGAL ....................................................................................................................17
7. DISEÑO METODOLOGICO ................................................................................................31
Fase 1 .............................................................................................................................................31
Fase 2:............................................................................................................................................32
8. CONCLUSION .......................................................................................................................36
9. BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................................38

2
 INTRODUCCION

En el presente capítulo se explica la razón de ser del trabajo, los objetivos trazados
y todos los conceptos necesarios para su completo entendimiento, Todo esto dio
paso al punto clave donde se diagnosticara las diferentes problemáticas y a partir
de lo anterior desarrollar debidamente un Plan de Mejoramiento basado en el
análisis de los tiempos productivos de la organización, que nos indique como dar
solución completa y armoniosa al problema planteado.
De acuerdo a lo anterior se espera que la empresa tenga una notable mejoría en
los procesos productivos incrementando su eficiencia y disminuyendo los costos de
producción. Para cerrar el capítulo, mediante la propuesta de un plan, se representa
la metodología con la cual se aborda el trabajo.

Con la realización de este proyecto pretendemos identificar, mediante la elaboración

y aplicación de un plan de mejoramiento, en concordancia con lo establecido por en
los diferentes decretos y leyes en la materia con el propósito de asegurar el
cumplimiento de la normatividad vigente haciendo de Combarranquilla un mejor
lugar para trabajar con políticas claras y aplicables, y además pretendemos poder
evaluar posibles deficiencias en dicha implementación a través de una verificación
del cumplimiento con los procedimientos de documentación en la materia
esforzándonos con proporcionar ideas para productos y/o servicios que respondan
a las necesidades y expectativas de sus clientes.

Para este fin trataremos de definir los pasos a seguir en lo establecido en el artículo
6º de la Ley 872 de 2003, esta norma específica los requisitos para la
implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad aplicable a la rama
ejecutiva del poder público y otras entidades prestadoras de servicios,
estableciendo procedimientos que deben realizarse para la modificación y
eliminación de los documentos de una empresa y que permitan un control eficaz y
eficiente de la información y documentación, por medio de actividades de
seguimiento, control y verificación. Aplicándolos a todos los documentos que

3
soportan en el artículo 6º de la Ley 872 de 2003 hacia esta empresa que es, La Caja
de Compensación Familiar de Barranquilla COMBARRANQUILLA, mas enfocado
directamente al área de lo relacionado con el servicio gastronómico, desde su
producción hasta el servicio o la venta.

4
1. DIAGNOSTICO INICIAL DE LA EMPRESA

1.1. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA

La Caja como persona jurídica de derecho privado sin ánimo de lucro, organizada
como corporación que cumple funciones de seguridad social, tiene como objeto
social de conformidad con la Ley 21 de 1982 la realización de las siguientes
funciones:

1. Recaudar, distribuir y pagar los aportes destinados al subsidio familiar y los otros
recursos que el Estado le encomiende;
2. Organizar y administrar las obras y programas que se establezcan para el pago
del subsidio familiar en especie o en servicios;
3. Ejecutar con otras Cajas o mediante vinculación con organismos y entidades
públicas o privadas que desarrollen actividades de seguridad social, programas de
servicios, dentro del orden de prioridades consagrado en la Ley;
4. Adicionalmente y de conformidad con lo establecido por la ley 789 de 2002, podrá,
realizar las siguientes funciones en desarrollo de su objeto social:
5. Realizar alianzas estratégicas con otras Cajas de Compensación o a través de
entidades especializadas públicas o privadas para ejecutar las actividades
relacionadas con sus servicios, la protección y la seguridad social, que puede
realizar directamente.
6. Invertir en los regímenes de salud, riesgos profesionales y pensiones, conforme
las reglas y términos del Estatuto Orgánico del Sector Financiero y demás
disposiciones que regulen las materias.
7. Realizar aseguramiento y prestación de servicios de salud y, en general para
desarrollar actividades relacionadas con este campo conforme las disposiciones
legales vigentes;
8. Participar, asociarse e invertir en el sistema financiero a través de bancos,
cooperativas financieras, compañías de financiamiento comercial y organizaciones
no gubernamentales cuya actividad principal sea la operación de microcrédito,

5
conforme las normas del Estatuto Orgánico del Sector Financiero y demás normas
especiales conforme la clase de entidad;
9. Asociarse, invertir o constituir personas jurídicas para la realización de cualquier
actividad, que desarrolle su objeto social, en las cuales también podrán vincularse
los trabajadores afiliados.
10.Administrar, a través de los programas que a la Caja corresponda, las
actividades de subsidio en dinero; recreación social, deportes, turismo, centros
recreativos y vacacionales; cultura, museos, bibliotecas y teatros; vivienda de
interés social; créditos, jardines sociales o programas de atención integral para
niños y niñas de 0 a 6 años; programas de jornada escolar complementaria;
educación y capacitación; atención de la tercera edad y programas de nutrición
materno - infantil y, en general, los programas que estén autorizados por Ley, para
lo cual puede continuar operando con el sistema de subsidio a la oferta;
11.Administrar jardines sociales de atención integral a niños y niñas de 0 a 6 años
a que se refiere el numeral anterior, propiedad de entidades territoriales públicas o
privadas, pudiendo atender niños cuyas familias no estén afiliadas a la Caja;
12. Administrar directamente o a través de convenios o alianzas estratégicas el
programa de microcrédito para la pequeña y mediana empresa y la microempresa,
con cargo a los recursos que se prevén en la Ley;
13. Realizar actividades de mercadeo, incluyendo la administración de farmacias;
14. Invertir en fondos de capital de riesgo, así como cualquier otro instrumento
financiero para el emprendimiento de microcrédito, con recursos y bajo la regulación
del Gobierno Nacional.

1.2. ASPECTOS CORPORATIVOS

MISION

Contribuir al bienestar de las familias del departamento del atlántico a través de

subsidios, servicios y programas sociales.

6
VISION

En el 2020 Combarranquilla será reconocida como una empresa social, líder en la

prestación de servicios generadores de valor para los trabajadores, la familia y
empresas afiliadas.

1.3. ESTRUCUTRA ORGANIZACIONAL

7
 1.4. ASPECTOS OPERATIVOS

 Elaborar costeo de recetas estándar.

 Elaborar costeo de nuevos productos y servicios
 Realizar seguimiento a los costos de productos y servicios
 Diseñar modelos de estructuración financiera para evaluar proyectos,
alianzas, convenios, etc.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Las condiciones actuales y la manera en que Colombia se ha insertado en la

economía internacional hacen necesario que las empresas establezcan estrategias
que permitan mejorar su competitividad. Entre los elementos diferenciadores están
el mejoramiento continuo de sus procesos, la calidad, los precios y la variedad.

Combarranquilla cuenta con varios restaurantes en sus unidades de servicio en el

cual se ofrecen distintos tipos de menú, en el cual se está sujeto a las alzas y bajas
constantes en el mercado dado que en ocasiones se oferto un plato que tuvo una
variación significativa porque sus ingredientes en cuanto al precio aumentaron más
de lo previsto, generando así replantear el costeo que inicialmente se había
realizado para la tarifa anual del plato, con lo cual se aprobó trabajar bajo el método
de “costeo imprevisto”.

Debido a que el precio de los alimentos es muy variable en la economía, el DANE

hace un seguimiento constante a las empresas dedicadas a la venta de servicios de
alimentos tales como restaurantes, hoteles, entre otros.

A la entrada de un nuevo año deben definir el precio de venta competitivo para poder
cubrir los costos y gastos de la operación y poder generar una buena rentabilidad

8
de esta manera las crisis financieras ante los cambios en algunas de las materias
primas requeridas no afecten la preparación de sus productos.

Según información recopilada en la organización por el jefe de producción se pudo

evidenciar que en el área de producción de la empresa se encuentran algunas
debilidades relacionadas con los métodos y tiempos, lo cual incide en el costo real
del producto ya que no se tiene certeza de cuanto se demoran los procesos
manuales tanto como los procesos sistematizados, esto debido a que la empresa
no realiza un estudio de métodos y tiempos hace varios años, el cual presenta
diferentes fallas ya que los procesos han cambiado y siguen calculando sus costos
y tiempos con el estudio de métodos y tiempos antiguo.

Es necesario tener en cuenta que en este periodo la empresa ha venido realizando

cambios en su estructura física, maquinaria y personal además su plan de
direccionamiento en el proceso de producción es muy ambiguo impidiendo con ello
la innovación ya que la empresa tiene más de 50 años en el mercado.
Por todo lo anterior la investigación se centrara en la elaboración de un diagnostico
el cual se define como un proceso analítico que permite conocer la situación real de
la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidad, con el objeto de corregir los primeros y aprovechar las segundas, este
se centrara en el área de producción de dicha organización en los procesos de
recepción de alimentos, almacenamiento de alimentos, procesamiento de
alimentos, conservación de alimentos, servicio de alimentos y el costo de cada
producto adquirido y luego a la hora de vender.

9
 3. JUSTIFICACION

Al estar vinculadas laboralmente en la compañía objeto de investigación, hemos

identificado que el equipo de la Vicepresidencia Financiera cuenta con
oportunidades de mejora en lo referente a la elaboración, ejecución y seguimiento
presupuestal anual; tomando como referencia el proceso de presupuesto del año
2019, en el cual se presentaron una serie de sucesos que hicieron del mismo algo
complejo y de difícil control para todas las áreas involucradas
Para el último trimestre del año 2019, el área de Planeación Financiera de esta
compañía dio inicio a la elaboración presupuestal para el año 2020, con un único
lineamiento de cálculo el cual consistía en incrementar la inflación a los rubros
ejecutados en el año anterior; facilitando el proceso con la implementación de unas
plantillas que relacionaban el detalle de ejecución de cada uno de los rubros. Sin
embargo, estas indicaciones solo generaron incertidumbre entre los involucrados,
ya que desconocían los tiempos y ruta a seguir en el proceso presupuestal sin
contar con un instructivo más claro.
Al profundizar acerca de los inconvenientes presentados durante este proceso,
pudimos identificar las siguientes causas:
 Bajos Niveles de Planeación: Que trajo consigo la aprobación tardía del
presupuesto gracias a los constantes ajustes presentados, generando a su
vez desinterés por parte de los Directivos y colaboradores de este proceso.
 Poca estandarización en los parámetros de elaboración del presupuesto: A
pesar de contar con solo un parámetro de cálculo, las diferentes áreas no
coincidieron con que el presupuesto se realizará con base a la ejecución del
año anterior y proyectaron sus cifras tomando como referencia otros factores.
Lo anterior generando entregas consolidadas del presupuesto de la unidad
con cálculos desproporcionados, como consecuencia de la falta de trabajo
en equipo y la desarticulación entre las áreas pertenecientes a la unidad.
 Poca comunicación entre las áreas: Para la elaboración presupuestal se dio
potestad a las áreas transversales (prestan su servicios a todas las unidades
de negocio) de realizar su presupuesto; sin embargo, no se concretó un

10
 trabajo en equipo entre estas áreas y las áreas de la unidad, en donde cada
una de ellas asumió responsabilidades en el cálculo de determinados rubros,
generando un presupuesto con cifras desproporcionadas a causa de
duplicidad en las proyecciones.
 La elaboración y seguimiento del presupuesto está a cargo de la misma área:
El área de Planeación Financiera definió que cada unidad tenía a cargo el
seguimiento de su ejecución presupuestal; sin embargo, esta instrucción en
años anteriores ha generado que las unidades tomen los valores
presupuestados como una bolsa general, además de perder el control de las
ejecuciones por parte de las áreas transversales. Adicional a ello, al no tener
el control presupuestal un área específica y central; no existe realmente un
seguimiento consciente a la ejecución, una utilización responsable de
recursos y la observación objetiva de los gastos.

Ante las situaciones presentadas en los últimos meses con respecto a la

inestabilidad de los precios en el mercado COMBARRANQUILLA ha
implementado en sus costeos un margen denominado “IMPREVISTO” esto
surgió a raíz de la variación constante de algunos alimentos tales como (pollo,
carne de res, frutas y verduras, entre otros).
La principal idea de margen de imprevisto este es cubrir las alzas y bajas de los
precios, teniendo en cuenta que estas tarifas son establecidas en un periodo
anual poder estabilizar si estos en algún momento presentan un incremento
inesperado no afecte el valor de venta establecido buscando así que nuestros
clientes siempre estén satisfechos con la calidad y precio ofrecida.
Llegar a mantener un buen precio de compra en la materia prima poder ser
competitivo en el mercado optimizar, negociación.

11
 4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

Realizaremos un análisis con el fin de diseñar un procedimiento que nos permita

realizar un seguimiento a los precios compra de la materia prima, el cual será
utilizado para la preparación de productos terminados.

4.2. OBJETIVO ESPECIFICO

1. Realizar muestras donde se pueda identificar que la porción de alimentos

sean las correspondientes a lo establecido en la receta y que el costo de
adquisición de los ingredientes requeridos no supere el precio de venta.
2. Identificar en la carta de los menús ofrecidos los platos de más alta
demanda
3. Analizar si el proceso llevado acabo sea el adecuado para determinar el
precio de venta de los menús ofrecidos
4. Realizar buenas negociaciones con los proveedores de materia prima
terminada (arroz, aceites, enlatados, entre otros productos más)

12
 5. MARCO REFERENCIAL

5.1. ANTECEDENTES

A continuación, se observa algunas de las investigaciones recientes relacionadas

con el tema de investigación y que se ha realizado en algunas empresas sobre el
plan de mejoramiento de informes.

Diana Marcela Ramos Arévalo en su Trabajo de grado para optar por el título de
administradora de empresas titulado “DISEÑO Y EJECUCIÓN DE UN PLAN DE
MEJORAMIENTO PARA LA EMPRESA CREACIONES LAS DOS MM”, realizado
en 2011 plantea entre otros aspectos:

Objetivos: “...Diseñar y ejecutar un plan de mejoramiento en las áreas

administrativa, producción, mercadeo y contable financiera para la empresa
Creaciones las dos MM”
En el punto 7 donde se desarrolla IMPLEMENTACION DEL PLAN DE
MEJORAMIENTO que para mejora de la empresa desarrollan algunas
estrategias:

Misión: “CREACIONES LAS DOS M.M” diseña y confecciona artículos de

lencería para la cocina de la más alta calidad y diversidad de estilos,
buscando siempre satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes
Visión: En cuatro años nos vemos con un buen posicionamiento regional y
nacional, con altos niveles de productividad y rentabilidad, por ende más
competitiva y agresiva en los mercados donde actué buscando siempre la
calidad y un mejoramiento continuo para sus productos.1

1
Diana Marcela Ramos Arévalo, diseño y ejecución de un plan de mejoramiento para la empresa creaciones
las dos mm, En internet: http://red.uao.edu.co/bitstream/10614/2974/1/TAD00918.pdf

13
 También en esta investigación como plan de mejoramiento llegaron a ciertos
hallazgos con el cual se trazan ciertas estrategias:
 Analizar el sector para qué va a servir.
 Diseñar estrategias de comunicación: el logotipo de la empresa, crear un
slogan, diseñar las cartas o membretes de Creaciones las dos M.M, diseñar
las tarjetas de presentación, realizar la presentación del portafolio de
productos, Volantes de promoción.
 Diseñar estrategias de ventas y crear formatos de sugerencias para los
clientes en los puntos de venta
 Matriz del perfil competitivo.
 Realizar un benchmarking.
 Realizar operaciones conjuntas con otras empresas para las ofertas.

Ignacio Revollo Gaviria Y Juan Diego Suarez Alonso en trabajo de grado para
obtener el título de ingeniero industrial en 2009, titulado “Propuesta Para El
Mejoramiento De La Producción En Alimentos SAS S.A. A Través De La
Estructuración De Un Modelo De Planeación, Programación Y Control De La
Producción”2:

Su objetivo principal fue desarrollar y proponer un sistema de planeación,

programación y control de la producción para la empresa Alimentos SAS S.A.
a través del seguimiento de las variables que inciden en los costos, en la
calidad y en la atención oportuna de los clientes de manera que se refleje en
una disminución de los costos de producción y almacenamiento.

2
Ignacio Revollo Gaviria Y Juan Diego Suarez Alonso, Propuesta Para El Mejoramiento De La Producción En
Alimentos SAS S.A. A Través De La Estructuración De Un Modelo De Planeación, Programación Y Control De
La Producción. En internet: https://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/Tesis263.pdf

14
Angie Marisol Fagua Cruz y Elizabeth Murcia Cristancho en su diseño de una
propuesta de presupuesto para una multinacional hotelera en el 2018 realiza un plan
donde se plantea los siguientes objetivos.

 Realizar una propuesta de presupuesto en una Multinacional Hotelera,

desde su elaboración, ejecución y seguimiento.
 Identificar los factores que coadyuven a la Gerencia Financiera en el
proceso de presupuesto de una Multinacional Hotelera
 Proponer estrategias para mejorar el proceso del presupuesto de la
Multinacional Hotelera con base en la Gerencia Estratégica Financiera
 Diseñar una propuesta de presupuesto comparativo basado en
hallazgos y lineamientos para la Multinacional Hotelera.3

Diana Carolina Jaramillo López, Erika Juliana Herrera Álvarez y Elizabeth Jiménez
Delgado en su trabajo de grado para optar al Título de Tecnólogo Industrial titulado,
“plan de mejoramiento del proceso productivo de la empresa alimentos del valle S.A
a partir de un estudio de métodos y tiempos” en el 2015 en la Universidad
Tecnológica De Pereira llegaron a plantearse los siguientes objetivos:

Diseñar un plan estratégico de mejoramiento con respecto a los procesos

productivos de la empresa Alimentos del Valle S.A sucursal Pereira mediante un
estudio de métodos y tiempos permitiendo optimizar la producción4

Llegando a la conclusión de que pudimos identificar como la distribución, el método

y la importancia de los colaboradores dentro de la empresa pueden darle valor a un

3
Angie Marisol Fagua Cruz y Elizabeth Murcia Cristancho, diseño de una propuesta de presupuesto para una
multinacional hotelera. En internet:
https://repository.ucatolica.edu.co/bitstream/10983/22468/1/Dise%C3%B1o%20de%20Propuesta%20de%2
0Presupuesto%20para%20una%20Multinacacional%20Hotelera.pdf
4
Diana Carolina Jaramillo López, Erika Juliana Herrera Álvarez y Elizabeth Jiménez Delgado, plan de
mejoramiento del proceso productivo de la empresa alimentos del valle S.A a partir de un estudio de
métodos y tiempos. En internet:
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/5413/658542J37.pdf?sequence=1&isAllowe
d=y

15
producto o servicio ofrecido, pues en este proceso y más si está relacionado con la
producción y distribución de alimentos el cuidado, la cautela y el uso adecuado de
los mismos marcan la diferencia con relación no solo a la competitividad sino a la
eficiencia y eficacia

16
 6. MARCO LEGAL

Diario Oficial No. 41.120, de 29 de noviembre de 1993

Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las
entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones

ARTÍCULO 1o. DEFINICIÓN DEL CONTROL INTERNO. Se entiende por control

interno el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los
planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación
y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la
información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales
y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a
las metas u objetivos previstos.

El ejercicio del control interno debe consultar los principios de igualdad, moralidad,
eficiencia, economía, celeridad, imparcialidad, publicidad y valoración de costos
ambientales. En consecuencia, deberá concebirse y organizarse de tal manera que
su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos
existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan
responsabilidad del mando.

PARÁGRAFO. El control interno se expresará a través de las políticas aprobadas

por los niveles de dirección y administración de las respectivas entidades y se
cumplirá en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboración
y aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones
administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de
información y de programas de selección, inducción y capacitación de personal.

17
ARTÍCULO 2o. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO. Atendiendo
los principios constitucionales que debe caracterizar la administración pública, el
diseño y el desarrollo del Sistema de Control Interno se orientarán al logro de los
siguientes objetivos fundamentales:

a) Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración

ante posibles riesgos que los afecten;

b) Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones,

promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades
definidas para el logro de la misión institucional;

c) Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos

al cumplimiento de los objetivos de la entidad;

d) Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional;

e) Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus registros;

f) Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las
desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de
sus objetivos;

g) Garantizar que el sistema de control Interno disponga de sus propios mecanismos

de verificación y evaluación;

h) Velar porque la entidad disponga de procesos de planeación y mecanismos

adecuados para el diseño y desarrollo organizacional, de acuerdo con su naturaleza
y características;

18
ARTÍCULO 3o. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL INTERNO. Son
características del Control Interno las siguientes:

a) El Sistema de Control Interno forma parte integrante de los sistemas contables,

financieros, de planeación, de información y operacionales de la respectiva entidad;

b) Corresponde a la máxima autoridad del organismo o entidad, la responsabilidad

de establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de Control Interno, el cual debe
ser adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la organización;

c) En cada área de la organización, el funcionario encargado de dirigirla es

responsable por el control interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles
de autoridad establecidos en cada entidad;

d) La Unidad de Control Interno, o quien haga sus veces, es la encargada de evaluar

en forma independiente el Sistema de Control Interno de la entidad y proponer al
representante legal del respectivo organismo las recomendaciones para mejorarlo;

e) Todas las transacciones de las entidades deberán registrarse en forma exacta,

veraz y oportuna, de forma tal que permita preparar informes operativos,
administrativos y financieros.

ARTÍCULO 4o. ELEMENTOS PARA EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO. Toda

la entidad bajo la responsabilidad de sus directivos debe por lo menos implementar
los siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del control interno.

a) Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como específicas, así como

la formulación de los planes operativos que sean necesarios;

b) Definición de políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución

de los procesos;

19
c) Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes;

d) Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad;

e) Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos;

f) Dirección y administración del personal conforme a un sistema de méritos y

sanciones;

g) Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones del control

interno;

h) Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestión de

las entidades;

i) Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el

control;

j) Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión;

k) Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de

directivos y demás personal de la entidad;

l) Simplificación y actualización de normas y procedimientos;

ARTÍCULO 5o. CAMPO DE APLICACIÓN. La presente Ley se aplicarán <sic> todos

los organismos y entidades de las Ramas del Poder Público en sus diferentes
órdenes y niveles así como en la organización electoral, en los organismos de-
control, en los establecimientos públicos, en las empresas industriales y comerciales
del Estado, en las sociedades de economía mixta en las cuales el Estado posea el

20
90% o más de capital social, en el Banco de la República y en los fondos de origen
presupuestal.

ARTÍCULO 6o. RESPONSABILIDAD DEL CONTROL INTERNO. El establecimiento

y desarrollo del Sistema de Control Interno en los organismos y entidades públicas,
será responsabilidad del representante legal o máximo directivo correspondiente.
No obstante, la aplicación de los métodos y procedimientos al igual que la calidad,
eficiencia y eficacia del control interno, también será de responsabilidad de los jefes
de cada una de las distintas dependencias de las entidades y organismos.

ARTÍCULO 7o. CONTRATACIÓN DEL SERVICIO DE CONTROL INTERNO CON

EMPRESAS PRIVADAS. Las entidades públicas podrán contratar con empresas
privadas colombianas, de reconocida capacidad y experiencia, el servicio de la
organización del Sistema de Control Interno y el ejercicio de las auditorías internas.
Sus contratos deberán ser a término fijo, no superior a tres años, y deberán ser
escogidos por concurso de méritos en los siguientes casos:

a) Cuando la disponibilidad de los recursos técnicos, económicos y humanos no le

permitan a la entidad establecer el Sistema de Control Interno en forma directa.

b) Cuando se requieran conocimientos técnicos especializados.

c) Cuando por razones de conveniencia económica resultare más favorable.

Se exceptúan de esta facultad los organismos de seguridad y de defensa nacional.

PARÁGRAFO. En las empresas de servicios públicos domiciliarios del Distrito

Capital, en donde se suprimió el Control Fiscal ejercido por las Revisorías, el
personal de las mismas tendrá prelación para ser reubicado sin solución de
continuidad en el ejercicio de control interno de las respectivas empresas, no
pudiéndose alegar inhabilidad para estos efectos.

21
De no ser posible la reubicación del personal, las empresas aplicarán de
conformidad con el régimen laboral interno, las indemnizaciones correspondientes.

ARTÍCULO 8o. EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES. Como parte de la aplicación de un apropiado sistema de
control interno el representante legal en cada organización deberá velar por el
establecimiento formal de un sistema de evaluación y control de gestión, según las
características propias de la entidad y de acuerdo con lo establecido en el artículo
343 de la Constitución Nacional y demás disposiciones legales vigentes.

ARTÍCULO 9o. DEFINICIÓN DE LA UNIDAD U OFICINA DE COORDINACIÓN DEL

CONTROL INTERNO. Es uno de los componentes del Sistema de Control Interno,
de nivel gerencial o directivo, encargado de medir y evaluar la eficiencia, eficacia y
economía de los demás controles, asesorando a la dirección en la continuidad del
proceso administrativo, la revaluación de los planes establecidos y en la
introducción de los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u
objetivos previstos.

PARÁGRAFO. Como mecanismos de verificación y evaluación del control interno

se utilizarán las normas de auditoria generalmente aceptadas, la selección de
indicadores de desempeño, los informes de gestión y de cualquier otro mecanismo
moderno de control que implique el uso de la mayor tecnología, eficiencia y
seguridad.

ARTÍCULO 10. JEFE DE LA UNIDAD U OFICINA DE COORDINACIÓN DEL

CONTROL INTERNO. Para la verificación y evaluación permanente del sistema de
control interno, las entidades estatales designarán como asesor, coordinador,
auditor Interno o cargo similar, a un funcionario público que será adscrito al nivel
jerárquico superior y designado en los términos de la presente Ley.

22
ARTÍCULO 11. DESIGNACIÓN DEL JEFE DE LA UNIDAD U OFICINA DE
COORDINACIÓN DEL CONTROL INTERNO. <Artículo modificado por el artículo
8o. de la Ley 1474 de 2011. El nuevo texto es el siguiente:> Para la verificación y
evaluación permanente del Sistema de Control, el Presidente de la República
designará en las entidades estatales de la rama ejecutiva del orden nacional al jefe
de la Unidad de la oficina de control interno o quien haga sus veces, quien será de
libre nombramiento y remoción.

Cuando se trate de entidades de la rama ejecutiva del orden territorial, la

designación se hará por la máxima autoridad administrativa de la respectiva entidad
territorial. Este funcionario será designado por un período fijo de cuatro años, en la
mitad del respectivo período del alcalde o gobernador.

Para la verificación y evaluación permanente del Sistema de Control, el Presidente

de la República designará en las entidades estatales de la rama ejecutiva del orden
nacional al jefe de la Unidad de la oficina de control interno o quien haga sus veces,
quien será de libre nombramiento y remoción.

Cuando se trate de entidades de la rama ejecutiva del orden territorial, la

designación se hará por la máxima autoridad administrativa de la respectiva entidad
territorial. Este funcionario será designado por un período fijo de cuatro años, en la
mitad del respectivo período del alcalde o gobernador.

PARÁGRAFO 1o. Para desempeñar el cargo de asesor, coordinador o de auditor

interno se deberá acreditar formación profesional y experiencia mínima de tres (3)
años en asuntos del control interno.

PARÁGRAFO 2o. El auditor interno, o quien haga sus veces, contará con el
personal multidisciplinario que le asigne el jefe del organismo o entidad, de acuerdo

23
con la naturaleza de las funciones del mismo. La selección de dicho personal no
implicará necesariamente aumento en la planta de cargos existente.

ARTÍCULO 12. FUNCIONES DE LOS AUDITORES INTERNOS. Serán funciones

del asesor, coordinador, auditor interno, o similar, las siguientes:

a) Planear, dirigir y organizar la verificación y evaluación del sistema de control

Interno;

b) Verificar que el Sistema de Control Interno esté formalmente establecido dentro

de la organización y que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de
todos los cargos y, en particular, de aquellos que tengan responsabilidad de mando;

c) Verificar que los controles definidos para los procesos y actividades de la

organización, se cumplan por los responsables de su ejecución y en especial, que
las áreas o empleados encargados de la aplicación del régimen disciplinario ejerzan
adecuadamente esta función;

d) Verificar que los controles asociados con todas y cada una de las actividades de
la organización estén adecuadamente definidos, sean apropiados y se mejoren
permanentemente, de acuerdo con la evolución de la entidad;

e) Velar por el cumplimiento de las leyes, normas, políticas, procedimientos, planes,

programas, proyectos y metas de la organización y recomendar los ajustes
necesarios;

f) Servir de apoyo a los directivos en el proceso de toma de decisiones, a fin que se

obtengan los resultados esperados;

24
g) Verificar los procesos relacionados con el manejo de los recursos, bienes y los
sistemas de información de la entidad y recomendar los correctivos que sean
necesarios;

h) Fomentar en toda la organización la formación de una cultura de control que

contribuya al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la misión institucional;

i) Evaluar y verificar la aplicación de los mecanismos de participación ciudadana,

que en desarrollo del mandato constitucional y legal, diseñe la entidad
correspondiente;

j) Mantener permanentemente informados a los directivos acerca del estado del

control interno dentro de la entidad, dando cuenta de las debilidades detectadas y
de las fallas en su cumplimiento;

k) Verificar que se implanten las medidas respectivas recomendadas;

l) Las demás que le asigne el jefe del organismo o entidad, de acuerdo con el
carácter de sus funciones.

PARÁGRAFO. En ningún caso, podrá el asesor, coordinador, auditor interno o quien

haga sus veces, participar en los procedimientos administrativos de la entidad a
través de autorizaciones o refrendaciones.

ARTÍCULO 13. COMITE DE COORDINACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO. Los organismos y entidades a que se refiere el artículo 5o., de la
presente Ley, deberán establecer al más alto nivel jerárquico un Comité de
Coordinación del Sistema de Control Interno, de acuerdo con la naturaleza de las
funciones propias de la organización.

25
ARTÍCULO 14. REPORTES DEL RESPONSABLE DE CONTROL INTERNO.
<Artículo modificado por el artículo 156 del Decreto Ley 2106 de 2019. El nuevo
texto es el siguiente:> El jefe de la Unidad de la Oficina de Control Interno o quien
haga sus veces, en una entidad de la Rama Ejecutiva del orden nacional será un
servidor público de libre nombramiento y remoción, designado por el Presidente de
la República.

Este servidor público, sin perjuicio de las demás obligaciones legales, deberá
reportar a los organismos de control los posibles actos de corrupción e
irregularidades que haya encontrado en ejercicio de sus funciones.

El jefe de la Unidad de la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces deberá
publicar cada seis (6) meses, en el sitio web de la entidad, un informe de evaluación
independiente del estado del sistema de control interno, de acuerdo con los
lineamientos que imparta el Departamento Administrativo de la Función Pública, so
pena de incurrir en falta disciplinaria grave.

En aquellas entidades que no dispongan de sitio web, los informes a que hace
referencia el presente artículo deberán publicarse en medios de fácil acceso a la
ciudadanía.

Los informes de los funcionarios del control interno tendrán valor probatorio en los
procesos disciplinarios, administrativos, judiciales y fiscales cuando las autoridades
pertinentes así lo soliciten.

ARTÍCULO 15. TERMINO DE APLICACION. Para los efectos de lo dispuesto en la

presente Ley los directivos de las entidades públicas tendrán un plazo de seis (6)
meses contados a partir de la vigencia de la presente Ley, para determinar,
implantar y complementar el sistema de control interno en sus respectivos
organismos o entidades. En los municipios con una población inferior a quince mil

26
(15.000) habitantes y cuyos ingresos anuales no superen los quince mil (1,5.000)
salarios mínimos legales mensuales, este plazo será de doce (12) meses.

Así mismo quienes ya ejerzan algún tipo de control interno deberán redefinirlo en
los términos de la presente ley.

ARTÍCULO 16. VIGENCIA. La presente ley rige a partir de la fecha de su

promulgación.5

DECRETO 4485 DE 2009

(Noviembre 18)

Compilado por el Decreto 1083 de 2015

Por medio de la cual se adopta la actualización de la Norma Técnica de Calidad en

la Gestión Pública.

EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA,

en ejercicio de sus facultades constitucionales y legales, en especial las conferidas
por el artículo 189 numeral 11 de la Constitución Política, y en la Ley 872 de 2003

CONSIDERANDO:

Que mediante el Decreto 4110 de 2004 se adoptó la Norma Técnica de Calidad en

la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, la cual se elaboró teniendo en cuenta las
normas técnicas internacionales existentes sobre la materia.

5
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0087_1993.html

27
Que estas normas técnicas internacionales en los últimos años han sido
actualizadas, lo cual exigió la revisión y actualización de la Norma Técnica de
Calidad en la Gestión Pública.

Que igualmente se consideró necesario, en aplicación de lo señalado en el

parágrafo del artículo 3° de la Ley 872 de 2003, la integración de la Norma Técnica
de Calidad de la Gestión Pública con el Sistema de Control Interno, en cada uno de
sus elementos con el fin de armonizarlos.

Que de conformidad con lo expuesto se requiere adoptar la actualización de la

Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004.

DECRETA:

Artículo 1°. Adoptase la actualización de la Norma Técnica de Calidad en la Gestión

Pública NTCGP 1000 Versión 2009, la cual establece las generalidades y los
requisitos mínimos para establecer, documentar, implementar y mantener un
Sistema de Gestión de la Calidad en los organismos, entidades y agentes obligados
conforme al artículo 2° de la Ley 872 de 2003.

La Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública, NTCGP 1000 versión 2009 es

parte integrante del presente decreto, de obligatoria aplicación y cumplimiento, con
excepción de las notas y los recuadros de orientación los cuales expresamente se
identifican como de carácter informativo.

Artículo 2°. Los organismos y entidades a las cuales se les aplica la Ley 872 de
2003 dentro del año siguiente a la publicación del presente decreto, deberán realizar
los ajustes necesarios para adaptar sus procesos a la nueva versión de la norma
Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000 Versión 2009.

28
Vencido el término del año señalado en el presente artículo, la implementación del
Sistema de Gestión de la Calidad, las certificaciones y las renovaciones de las
mismas deberán efectuarse de conformidad con la Norma Técnica de Calidad en la
Gestión Pública NTCGP 1000 Versión 2009.

Parágrafo. Las entidades que a la fecha de expedición del presente decreto se

encuentran certificadas y deseen renovar su certificación y las que tengan
implementado el sistema de gestión de la calidad y deseen certificarse durante el
año siguiente a la publicación del presente decreto, podrán hacerlo con base en la
norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004.

Artículo 3°. El Departamento Administrativo de la Función Pública, en cumplimiento

de lo señalado en el artículo 8° de la Ley 872 de 2003 brindará el acompañamiento
requerido por las entidades u organismos de la administración pública para adecuar
sus procesos a la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000
Versión 2009.

Artículo 4°. Las certificaciones que se expidan de conformidad con la norma

NTCGP 1000 versión 2009 sólo pueden ser otorgadas por las entidades de
certificación que se encuentren debidamente acreditadas por el Organismo
Nacional de Acreditación de Colombia.

Artículo 5°. El presente decreto rige a partir de su publicación y modifica en lo

pertinente el Decreto 4110 de 2004.6

De acuerdo con lo dispuesto el procedimiento P-EM-06 Formulación, seguimiento y

evaluación de Planes de Mejoramiento actividad 9) evaluar la eficacia de los planes
de mejoramiento y en la NTC GP 1000: 2009 - numerales:
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 Acción correctiva literal f)

6
https://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/norma.php?i=37853

29
8.5.3 Acción preventiva literal e)

En Colombia el ministerio de salud ha divulgado una serie de decretos en los que

se declara de obligación cumplimiento la BPM (Buenas Prácticas de Manufactura)
Decreto 3075 de 1997 Resolución 2674 de 2013.
El sistema de certificación en BPM en la mayoría de los casos se basa en una
verificación por parte de la entidad de vigilancia delegada en este caso del ICA,
INVIMA o los servicios seccionales de salud, los cuales siguiendo en la mayoría de
los casos guías de inspección previamente diseñadas y dadas a conocer a los
usuarios donde se evalúa el cumplimiento o no de cada parámetro.

30
 7. DISEÑO METODOLOGICO

Fase 1

La metodología usada para abarcar los objetivos del proyecto es:

Descripción de la empresa.

Se realizaran entrevistas al gerente y colaboradores con el fin de conocer la

empresa y poder contar con las bases para la elaboración del diagnóstico de las
áreas funcionales.

Diagnóstico del área administrativa, producción, mercadeo, contable y financiera.

Se realizará un análisis estructural, entrevistas y observación que permitan conocer
el entorno interno y externo en el que actúa la empresa, para identificar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que ésta posee.

Formulación del plan de mejoramiento. Se realizarán entrevistas y observación a

los miembros de la empresa para reconocer los aspectos a mejorar y se formulará
el plan de mejoramiento, definiendo las estrategias a ser implementadas.

Implementación del plan de mejoramiento. Se ejecutarán las acciones estratégicas

adecuadas y seguidamente se analizarán los resultados obtenidos.

Se analizó el proceso de cómo se asignan las funciones del personal se documentó

y documentarlo en un gráfico.

31
La empresa de combarranquilla cuenta con más de 50 empleados en la planta de
producción ubicada en la ciudad de barranquilla, y con un promedio de 20
incluyendo el área de ventas, recursos humanos, sistemas, división económica y
despacho ; siempre se han preocupado por tener un personal capacitado por lo que
tanto colaboradores de planta como administrativos tienen la posibilidad de
participar en diversas conferencias para capacitarse en temas específicos como el
manejo adecuado de los alimentos, el manejo de la maquinaria y las
especificaciones de los productos a realizar, esto para cumplir con las normativas
exigidas.

Fase 2:

Se describen a continuación las características de los cargos que permitirán

desarrollar las actividades necesarias para el funcionamiento de la empresa:

32
Director (propietario):

Gerente General: se encarga de dirigir el negocio o delega en algún administrador

de confianza. Las decisiones importantes las toma siempre el empresario.

Subgerente: Formular y proponer a la Gerencia General normas, políticas y

procedimientos para el mejor funcionamiento de las actividades relacionadas a las
diferentes unidades de negocio de la organización

Chef Ejecutivo: Responsable de la producción de alimentos, planificar los menús,

manejo de presupuesto e incluso de la contratación y capacitación del personal de
cocina.

Segundo chef: Es el segundo cocinero y asiste al jefe de cocina. Éste organiza a

todo el equipo de trabajo y su operación diaria. Chef de estación. Está a cargo de
una estación o área en específico.

Meseros: Darles la bienvenida a los clientes, guiarlos a sus mesas de ser necesario
y brindarles servicio una vez estén ubicados. Servir los alimentos y bebidas y velar
por el disfrute de los clientes.

Cajero: debe recepcionar, entregar y custodiar dinero en efectivo, cheques, giros y

demás documentos de valor, a fin de lograr la recaudación de ingresos a la
institución y la cancelación de pagos que correspondan a través de caja, conforme
al rubro de cada empresa.

Personal de limpieza: se centran en la limpieza diaria y programada de los centros

o zonas asignadas a cada trabajador.

Asistente de chef: Ayudar al chef principal en la producción de alimentos.

Se realizó el diseño de manuales de cargo

33
Plan de mejoramiento.

En esta área de la empresa se recomienda comenzar a registrar los movimientos

contables semanalmente, anotar las compras de insumos, cantidades y precios, los
tiempos utilizados en la terminación de cada producto y el valor total de cada venta."

Así como también se recomienda realizar dos estados financieros

fundamentales como el balance general y el estado de resultados.

Como parte del proceso de organización del negocio, el asesor plantea la necesidad
de establecer el salario de la empresaria, pues ella dispone del dinero, en la mayoría
de ocasiones sin ningún ·control, y utiliza el dinero base para la compra de los
ingredientes de la próxima venta. Además continuar con la segunda medición de los

34
movimientos contables realizando el balance general final y el estado de resultados
del periodo de prueba, para establecer cambios en la situación financiera, y
posteriormente calcular los indicadores financieros."

35
 8. CONCLUSION

A través de la elaboración de este trabajo se pudo verificar que se debe seguir

generando con el apoyo de los líderes de los procesos el compromiso de la mejora
continua, el cual se verá reflejado en la formulación de los planes de mejoramiento,
los cuales deben ser coherentes y apropiados para garantizar de esta manera que
las causas de las conclusiones desaparezcan por completo, o cuando menos no se
espere que ocurra salvo circunstancias inmanejables, así como en el cumplimiento
riguroso de las acciones y metas establecidas determinando niveles de eficacia,
eficiencia y efectividad para facilitar la verificación del cumplimiento.

Es importante que para iniciar con el proceso de asesoría, previamente los

empresarios hayan tenido algún grado de capacitación, de esta forma se preparan
y el proceso de acompañamiento empresarial que brindan los asesores puede ser
aprovechado de mejor forma.
Para la elaboración del diagnóstico de las áreas administrativa, de producción,
mercadeo y contable y financiera es fundamental contar con el apoyo y buena
disposición del empresario, pues son ellos los que conocen su negocio y se
disponen a brindar la información requerida por los asesores.

En el proceso de implementación de los planes de mejoramiento para cada área,

los empresarios deben estar realmente comprometidos para realizar las actividades
de las cuales son responsables, de lo contrario la implementación se retrasa y es
posible que el empresario se sienta presionado o desmotivado. Es deseable que
los empresarios incluyan a sus familias en el proceso de acompañamiento
empresarial y en la participación de cada una de las visitas acordadas, pues de su
apoyo depende el éxito del acompañamiento y fortalecimiento empresarial.

Este trabajo me ha permitido ampliar la mentalidad analítica, diagnostica y rigurosa

con respecto al buen funcionamiento, la disciplina y el proceso productivo que se
debe llevar en una empresa, pues la idea no era solo hacer un análisis, sino aplicar

36
un estudio de métodos y tiempos que permitiera evaluar la situación de la planta de
producción, identificando los problemas más frecuentes, pero también a su vez
promoviendo la solución a través del plan de mejoramiento.

37
 9. BIBLIOGRAFÍA

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0087_1993.html
https://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/norma.php?i=37853
https://www.combarranquilla.co/

38