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EJEMPLO

CASO DE ESTUDIO: SAMPER MODAS EN TEJIDOS

I. FASE DE ANÁLISIS

1. OBJETIVOS Y METAS

1.1 Eficiencia (-2):

Se considera esta calificación debido a que el control del taller es deficiente, la persona encargada
no tiene la competencia para desempeñar el cargo de supervisora y se ve claramente que existen
pérdidas de material, lo que genera reprocesos y desperdicios; por otro lado, no existe stock de
mínimos y máximos, lo que ocasiona baja racionalización en tiempo y dinero. Debido a la falta de
organización y planeación, no se aprovechan descuentos por compra al por mayor.

1.2 Eficacia (1):

Las ventas se mantienen gracias a su portafolio de productos, lo que da a la empresa una mayor
presencia en el mercado en relación con su competencia directa. Así, supera sus expectativas de
ventas y alcanza sus resultados.

Resultado/Cuadrante C - Eficacia: A pesar de que no hay una utilización óptima de recursos, la

empresa logra mantenerse bien posicionada en el mercado, cumplir con sus objetivos y
resultados, y responder a las necesidades del entorno.

2. FACTORES CONTINGENTES

2.1 ESTRATEGIA

Exploración (0,8):

Para mantenerse en el mercado y hacer frente a la competencia, la empresa se ha diversificado en

líneas de productos para responder a la demanda. Algunas de las acciones que ha desarrollado
son:

• Compra de máquina automática

• Nueva línea de producción (uniformes escolares)
• Compra y venta de productos en consignación
• Venta de bonos preferenciales
• Organización estratégica de los espacios de exhibición
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Aunque los precios son acordes con la calidad del producto, debido a la baja eficiencia en los
procesos, sus precios comparados con los de sus competidores son altos.

En cuanto a la diversificación de productos, la empresa ha tomado acciones como la decisión de

comprar stock de uniformes para ser nombrada proveedora de un colegio más, así como comprar
piezas de lino para la confección de vestidos de verano y aceptar la consignación de objetos de
cerámica para regalos y otro tipo de accesorios. Asimismo, comenzó a vender en consignación.

Se ve que los competidores no tienen ninguna dificultad para crear productos relacionados con los
de SAMPER, ya que son firmas eficientes en su industria y que cuentan con el capital necesario
para importar grandes cantidades de material de buena calidad.

Explotación (-0,2):

La empresa no cuenta con un área de innovación que apoye los procesos y las ideas innovadoras
de la propietaria. Igualmente, se presentan problemas de organización y control debido a la
resistencia de sus empleadas a la especialización por tareas.

La calidad no depende de la estandarización de los procesos, ya que éstos se realizan de manera

informal y son resultado del grado de compromiso de cada operaria al realizar su trabajo.

En SAMPER existe gran variedad de productos, ya que las 4 líneas de negocio que ofrece reúnen
productos individuales de sus competidores que se dedican a un solo segmento del mercado.

Las barreras de entrada son bajas, ya que no existe una normatividad vigente y clara debido a la
situación actual de pobreza y desempleo que enfrenta el país, lo que ha llevado a generar
negociaciones multilaterales y disminución de aranceles para atraer inversión extranjera.

Resultado/ Cuadrante C – Explorador: La empresa cuenta con las siguientes características que la
posicionan en este cuadrante de perfil explorador:

• Entorno dinámico
• Busca nuevas oportunidades para mantenerse en el mercado y hacer frente a sus competidores
• Innovadora
• Creador de cambio en su industria
• Asume riesgos de baja rentabilidad y sobreextensión de recursos.

Sin embargo, le hace falta lo siguiente:

Invertir en individuos que busquen oportunidades, ser altamente efectivos, tener un grupo de alta
administración y trabajar con un grupo de investigación y desarrollo.

2.2 ENTORNO

De acuerdo con el análisis realizado, los factores que se tuvieron en cuenta para definir el entorno
en el que se encuentra la empresa fueron los siguientes:
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Político: Tendencias regulatorias en materia fiscal y problemas de corrupción

Económico: Disminución de aranceles y reforma tributaria

Social: Hurtos, desempleo y pobreza.

Complejidad (-0,6): se refiere a como estos factores impactan la empresa y su interdependencia, y

se considera que estos no influyen demasiado como para impedir su actuación normal y su
consecución de objetivos y resultados.

Imprevisibilidad (1): los factores definidos son impredecibles, ya que la empresa no puede saber
con anterioridad cuáles va a definir el gobierno y cómo se va a comportar la economía en
determinado momento para reaccionar frente a ellos.

Resultado/ Cuadrante C – Localmente tormentoso - Baja complejidad e impredecible. La

influencia de los factores de su entorno es baja, ya que hasta el momento la empresa ha podido
continuar la innovación, mantener su rentabilidad y su posición en el mercado; sin embargo, su
comportamiento no se puede predecir.

3. ESTRUCTURA

3.1 COMPLEJIDAD :

Diferenciación horizontal (-1)

Diferenciación vertical (1,5)

Resultado/ Cuadrante B – Piramidal: como resultado del análisis, la empresa cuenta con un
número de niveles jerárquicos no bien definidos y tramos de autoridad angostos, ya que aunque
hay 4 divisiones funcionales, todas las decisiones de todas las áreas están centralizadas en la
cabeza, es decir en la Sra. de Ortega, y a su vez las tareas son repetitivas, complejas y no hay
estandarización de las mismas.

3.2 CONFIGURACIONES:

Agrupación funcional (-1,33)

Agrupación Hibrida (-1)

Resultado/ Cuadrante A - Simple: Samper es una empresa con escasa planeación y control donde
las tareas se definen en la marcha y hay una única persona en la alta dirección a quien le reporta
toda la organización, así existan ciertas sub-unidades (en algunos casos agrupadas sin atender a un
patrón definido).

No existen personas que respondan por las tareas de una sola área, por ejemplo las empleadas de
almacén de material también realizan actividades de confección en la sección de señoritas.
Asimismo, no hay estandarización de procesos y por ende no hay documentación, tampoco hay
especialización de tareas, ni manuales de funciones. Los procesos de la empresa son sencillos
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(diseño, corte confección y terminado) y todos están en cabeza de la propietaria, bajo su

organización y control (incluso los de manufactura).

4. TAREAS

4.1 PROCESOS:

Profundidad (-1,33)
Amplitud (0,3)

Resultado/ Cuadrante C – Polivalencia Horizontal: Una persona puede realizar varias tareas o
procesos. Existen empleadas que apoyan labores de otras áreas, por ejemplo las de materiales
apoyan confección y, aunque realizan varias tareas, el control de las mismas no depende
directamente de ellas.

4.2 PERSONAS:

Números de personas (-2)

Profesionalización (0,5)

Resultado / Cuadrante C – Laboratorio: Los empleadas cuentan con un alto nivel de experiencia,
pero con bajo nivel educativo. Cerca del 70% apenas alcanzan estudios secundarios, en su mayoría
las empleadas son vecinas de la Sra. de Ortega que aprendieron la labor por herencia de sus
mamás, su nivel de estudios es muy bajo, pero cuentan con altos conocimientos técnicos y han
adquirido experiencia durante estos 20 años.

4.3 ESTILO DE LIDERAZGO:

Preferencia por delegación (-0,3)

Anulación de la incertidumbre (-1)

Resultado/ Cuadrante A – Autocrático: Esto se evidencia en que las empleadas sienten que no
son tenidas en cuentan, generando en ocasiones estados de desmotivación. Las decisiones son
centralizadas y se limitan al manejo cerrado que le da la propietaria de la empresa.

5. COORDINACIÓN Y CONTROL

Descentralización (-1,8)
Formalización (-1.5)

Resultado/ Cuadrante A – Supervisión directa: Se observa que el directivo define cómo se realiza
la labor, existe una autoridad formal y responsabilidad por el trabajo de los demás.
Adicionalmente la empresa no cuenta con manuales de proceso, circunstancia que dificulta
referenciar la responsabilidad. Las empleadas realizan varias tareas que responden al día a día y no
a un plan formal de trabajo.
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MISFIT – FIT GRID

6. DISPOSITIVOS DE ENLACE

Quadrant A B C D
Goals Neither Efficiency Efficacy X Effectiveness
Strategy Reactor Defender Prospector X Analyzer
Environment Calm Varied Locally Stormy X Turbulent
Differentiation Bare Tall X Flat Symmetric
Configurations Simple X Functional Bur. Divisional Matrix
Process/Tasks dual Polyvalence Polyvalence X dual
Specialization vertical horizontal Polyvalence
People Shop Factory Laboratory X Multi-office
Leadership style Telling X Selling Participating Delegating
Coordination and Direct X Stan. Processes Mutual adjust. Stand. outputs
control supervision and norms Stan. skills

Liaison devices Neither Integrative Teams X Matrix

roles

Resultado/ Cuadrante C – Equipos: Debido a que la empresa se encuentra en el cuadrante C, esto

nos ayuda a definir que el dispositivo de enlace que debemos aplicar es el de Equipos de trabajo.
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II. FASE DE DISEÑO

PLAN DE AJUSTE
1. PRESENTACIÓN

Identificación de la compañía

Samper Modas en Tejidos es una compañía de más de 20 años, ubicada en Miraflores (Perú), con
gran prestigio y reconocimiento en el ramo de modas de tejidos, con una amplia clientela antigua
y fiel, con ventas anuales alrededor de los S/ 2.500 millones.
En la actualidad cuenta con 4 líneas de negocio:

• Industria textil
• Taller de modas en tejidos
• Ropa para niños y señoritas
• Uniformes

Es una empresa que ha diversificado sus productos para perdurar en el mercado, satisfacer la
demanda y hacer frente a sus competidores, y para mejorar su posición, mantener sus ventas y
aumentar sus utilidades; busca resolver los problemas de planificación, organización y control que
hoy en día presenta, lo cual se ha visto reflejado en reprocesos y desperdicios.

Por ahora sus productos se venden en diferentes tipos de tiendas, incluso en casas, y recibe y
vende diferentes productos en consignación, ventas que en esta modalidad representan el 12%
del total. Incluso, ha incursionado en el mercado de venta de bonos preferenciales para obtener
descuentos en las compras, con el fin de inyectar capital de trabajo.

La mayoría de su personal cuenta con un nivel de estudios bajo, pero altos conocimientos técnicos
y basta experiencia; no hay niveles de especialización del trabajo y los procesos no se encuentran
documentados, ni cuenta con manuales de funciones.

La empresa en la actualidad está pensando en innovar y exportar sus productos hacia otros países.

Reseña histórica

1989: Compra su primera máquina e inicia operaciones

1994: Ventas muy bajas a causa del invierno

1998: Alquila una tienda en Miraflores con una sección industrial

2004: Desfalco a cargo de una empleada de confianza

2006: Inicia la línea de uniformes, compra de productos en consignación y venta de vestidos para
verano. Inauguración de la primera boutique
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2008: Inició con ventas en consignación

2009: La empresa fue víctima de un robo en el stock de inventarios

2010: Solicita un préstamo al Banco Industrial que fue negado porque los estados financieros se
encontraban mal elaborados y no evidenciaba una estructura organizacional formal

2010: Inicia con la venta de bonos preferenciales

2011: Se encuentra estudiando posibilidades de innovación y exportaciones.

Situación general y mayores desajustes encontrados

Es una empresa ubicada en el sector de la confección que durante 20 años ha buscado

diversificarse. En la actualidad requiere llegar a nuevos mercados para mejorar sus ventas y
utilidades. Para mantenerse en el mercado necesita reorganizar radicalmente su estructura
organizacional, resolver los problemas de planificación, organización y control que presenta,
documentar procesos y manuales de funciones, ya que los resultados actuales provienen de la
manera informal como se viene administrando la empresa.

De acuerdo con el análisis del caso, se encuentran las siguientes discordancias:

• No existe una utilización óptima de recursos

• Falta de planeación y control
• No hay especialización del trabajo
• No se encuentran documentados los procesos ni las tareas; no existen manuales de funciones
• Las decisiones son centralizadas y no se evalúa su bondad.
• No existe una unidad administrativa y financiera que soporte las decisiones de la propietaria
• No existe un área de innovación y desarrollo que apoye y ejecute la visión de la propietaria
• Bajo nivel educativo por parte de la mayoría de la empleadas; su conocimiento se encuentra
basado en la experiencia
• No cuenta con historia crediticia; no cuenta con reputación frente a las entidades financieras
• No evidencia una estructura organizacional formal

Importancia del cambio estructural

Según Miles y Snow (1978), “La efectiva adaptación organizacional depende de la capacidad de los
directores para no solamente imaginarse e implementar nuevas formas organizacionales, sino
también dirigir y controlar a los individuos dentro de ellas”.

El cambio estructural es fundamental para Samper con el fin de lograr un ajuste entre los
diferentes elementos que conforman la estructura, tales como departamentalización, tramos de
autoridad, diferenciación vertical y horizontal, configuración estructural, especialización, estilo de
dirección, mecanismos de coordinación y formalización. Esto le permitirá cumplir con su deseo de
exportar, de ampliar su mercado y de convertirse en una empresa rentable.
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Hasta el momento Samper se ha enfocado en una estrategia de exploración, la cual consiste en

buscar nuevas tecnologías o ensayar nuevas maneras de hacer las cosas teniendo en cuenta las
oportunidades del entorno. Es fundamental una mirada hacia adentro (explotación), que le
permita tomar ventaja de sus fortalezas y aprovechar sus propias tecnologías.

2. DESAJUSTE - AJUSTE EN TÉRMINOS DE OBJETIVOS

Actualmente la empresa logra obtener los resultados que se propone pese a que no existe una
adecuada utilización de los recursos. Los cambios estructurales que en general se proponen
ayudarán a SAMPER disminuir los reprocesos y desperdicios de manera sistemática y ganar en
racionalización, por lo que en el tema de objetivos, la empresa deberá seguir apuntando al
objetivo de EFICACIA (Cuadrante C).

3. DESAJUSTE-AJUSTE EN TÉRMINOS DE AMBIENTE Y ESTRATEGIA

Aunque el cuadrante de estrategia EXPLORADORA es coherente con las características de la

empresa, tales como búsqueda de nuevas oportunidades, actitud innovadora, potenciadora de
cambio en la industria y flexibilidad, que son acordes para enfrentar un entorno dinámico; se
proponen algunos ajustes, como por ejemplo enfocarse en empleados que busquen
oportunidades y sean altamente efectivos, para integrar los cargos de la alta administración,
marketing, investigación y desarrollo.

La valoración del entorno de la empresa fue LOCALMENTE TORMENTOSO, con lo que la estrategia
de explorador es coherente en la medida en que le permite encontrar y explotar nuevas
oportunidades de productos y mercados, y responder de manera adecuada a los cambios que se
presentan.

4. DESAJUSTE-AJUSTE EN TÉRMINOS DE DIFERENCIACIÓN

Según el análisis, la empresa presenta una estructura PIRAMIDAL con tramos de autoridad
angostos; las decisiones están centralizadas en la gerencia. Se propone flexibilizar los tramos de
control buscando descentralizar la autoridad para la toma de decisiones, con una estructura un
poco más aplanada (cuadrante C).

De esta manera la Sra. de Ortega, quien hasta el momento había asumido toda la responsabilidad
de dirección de la empresa, podrá dedicarse a los asuntos relacionados con el core del negocio.

Para ello, se sugiere una DEPARTAMENTALIZACIÓN HÍBRIDA con 1) el nivel estratégico y táctico
con una agrupación funcional y, 2) en el nivel operativo con una departamentalización por
producto (industria textil, taller de modas en tejidos, ropa niños y señoritas y uniformes) y una por
proceso (diseño, corte, confección y acabados).

En los niveles táctico y operativo se propone tramos de autoridad amplios, con el fin de
descentralizar la toma de decisiones y lograr una jerarquía más plana.
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5. DESAJUSTE-AJUSTE EN TÉRMINOS DE CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL

En la actualidad la empresa cuenta con una estructura SIMPLE, de escasa planeación, donde las
tareas se especifican en la marcha, con una única persona en la alta dirección a quien reporta toda
la organización. Esta estructura no favorece su estrategia exploradora y la búsqueda de resultados.
Por lo anterior, es necesario buscar una configuración ESTRUCTURAL DIVISIONAL que contemple
una departamentalización híbrida (funcional, por proceso y por producto) en la cual las tareas
sean asignadas por unidades estratégicas de negocio, cuyos jefes reporten a la alta dirección.

Ver Anexo 1. Organigrama.

6. DESAJUSTE-AJUSTE EN TÉRMINOS DE PROCESOS Y TAREAS

A nivel operativo se recomienda continuar con las condiciones que favorecen la POLIVALENCIA
HORIZONTAL, pues permite a los empleados el enriquecimiento de sus funciones, lo que
garantizará que las tareas se enfoquen hacia el objetivo de eficacia y la estrategia exploradora, en
una configuración de tipo divisional.

7. DESAJUSTE-AJUSTE EN TÉRMINOS DE LAS PERSONAS

En atención a que no se requiere aumentar sensiblemente la plantilla de personal en el área

operativa y para seguir aprovechando las habilidades y destrezas que los empleados han adquirido
en el tiempo, se sugiere continuar en un enfoque TIPO LABORATORIO. En cuanto al área de
gestión, se sugiere la selección y contratación de personal idóneo con las competencias cognitivas
necesarias para ocupar cargos en los niveles táctico y estratégico. También es posible considerar la
definición de un desarrollo de carrera de los empleados, que incluya entre otros aspectos, un plan
de capacitación que les permita adquirir conocimientos en manejo de grupos, cumplimiento de
objetivos y supervisión con responsabilidad, a fin de que puedan postular a cargos de coordinación
en el nivel operativo.

8. DESAJUSTE-AJUSTE EN TÉRMINOS DE ESTILO DE LIDERAZGO

El directivo evidencia un estilo AUTOCRÁTICO, estilo que genera mucha inflexibilidad en las
decisiones y limita la implementación a cabalidad de una estrategia de exploración, la cual
requiere la búsqueda de mayores oportunidades en innovación y demanda contar con personal
habilitado para afrontarla.

En atención a que los empleados poseen destrezas técnicas pero requieren que se les haga
participes en el aporte de ideas, se sugiere que el directivo asuma una actitud de dirección
PERSUASIVA, ya que el personal tiene la experiencia pero no esta motivado. Este cambio le
permitirá a la Sra. de Ortega mantener el control sobre su organización, mejorar las relaciones con
las antiguas empleadas y crear vínculos con el personal nuevo; además, generar mayor
compromiso con los objetivos de la organización en cuanto a expansión, aumento de ventas y
rentabilidad.
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9. DESAJUSTE-AJUSTE EN TÉRMINOS DE COORDINACIÓN DEL TRABAJO

La empresa tiene un mecanismo de coordinación orientado a la SUPERVISIÓN DIRECTA, que se

caracteriza por una influencia manifiesta del directivo sobre los empleados mediante una
expresión abierta de su autoridad formal. Se sugiere empezar paulatinamente una
NORMALIZACIÓN DE PROCESOS Y NORMAS en el nivel operativo, para buscar una estandarización
del proceso productivo. Específicamente, la estandarización de normas, sobre todo la relacionada
con lo informal, le permitirá a los empleados compartir la misión, visión y en general la cultura de
la organización. Para los cargos que están ubicados en el nivel estratégico y funcional, se sugiere la
aplicación de una COORDINACIÓN POR AJUSTE MUTUO Y NORMALIZACIÓN POR HABILIDADES,
circunstancia que favorecerá una mayor sincronía con la estrategia exploradora.

Con respecto a la formalización del comportamiento, se sugiere un mayor grado en el nivel

operativo, sobre todo según el flujo de trabajo que deberá documentarse debidamente, y por
ahora no aplicarla en los niveles más altos, en donde se busaca que la Sra. De ortega realice una
mayor asignación de derechos de decisión hacia los mando medios, buscando mayores grados de
descentralización.

10. ¿SON NECESARIOS DISPOSITIVOS DE ENLACE PARA ALCANZAR UN MEJOR AJUSTE?

Se recomienda la formación un EQUIPO DE TRABAJO TIPO FACILITADOR con cada uno de los jefes
de área funcional (como un comité de gerencia) que permita eliminar conflictos potenciales y
solucionar las pérdidas de información, dando opciones de mejoramiento, manteniendo siempre
de vista los objetivos y las estrategia de la empresa.

Quadrant A B C D
Goals Neither Efficiency Efficacy x Effectiveness
Strategy Reactor Defender Prospector x Analyzer
Environment Calm Varied Locally x Turbulent
Stormy
Differentiation Bare Tall Flat x Symmetric
Configurations Simple Functional Divisional x Matrix
Bur.
Process/Tasks dual Polyvalence Polyvalence x dual
Specialization vertical horizontal Polyvalence
People Shop Factory Laboratory x Multi-office
Leadership style Telling Selling x Participating Delegating
Coordination Direct Stan. x Mutual Stand.
supervision Processes adjust. Stan. outputs
and norms skills

Liaison devices Neither Integrative Teams x Matrix

roles
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III. RESUMEN EJECUTIVO PLAN DE AJUSTE

Siendo SAMPER una empresa que busca diversificación e incremento de ventas y utilidades,
necesita desarrollarse en nuevos mercados para lo cual debe redimensionar su estructura
organizacional, en atención a conservar el nicho de mercado en el que se ha posicionado durante
20 años, con base en una elección estratégica de tipo exploradora, que ha sido apropiada para la
naturaleza de un contexto que si bien no es poco complejo, si resulta ser muy impredecible.

Aunque SAMPER ha logrado obtener los resultados que se propone, es muy importante que revise
sus procesos internos para generar ventaja competitiva. Debe aprovechar la tecnología con la que
cuenta actualmente, para disminuir la sub-utilización de las máquinas, evitar la inercia en los
procesos productivos y disminuir los reprocesos y desperdicios.

Es fundamental para la empresa un rediseño de la estructura con el fin de lograr un ajuste entre
los diferentes elementos que la conforman, tales como departamentalización, tramos de
autoridad, diferenciación vertical y horizontal, configuración estructural, especialización, estilo de
dirección, mecanismos de coordinación y formalización. Para continuar con su estrategia de
exploración y su objetivo de eficacia, debe buscar un “fit” con los otros parámetros de la
estructura organizacional.

De esta manera se propone una departamentalización híbrida para los niveles estratégico y
táctico, con una estructura funcional basada en cargos y tramos de autoridad amplios, con el fin
de descentralizar la toma de decisiones a través de una diferenciación más horizontal que vertical,
lo que daría una jerarquía más aplanada. En el nivel operativo, se sugiere una
departamentalización por líneas de producto. Este tipo de agrupación de unidades ayudará a
cumplir con los objetivos definidos, alinear toda la organización con la estrategia actual y
establecer los canales de comunicación y las relaciones entre las áreas. Por lo anterior, es
necesario establecer una configuración estructural tipo divisional que contemple la
departamentalización híbrida (funcional, por proceso y por producto) en la cual las tareas sean
asignadas por unidades estratégicas de negocio, cuyos jefes reporten a la alta dirección.

En términos de personal, se propone que la empresa se mantenga en la dimensión tipo

laboratorio; sin embargo, se sugiere que la selección y contratación de personal idóneo se enfoque
en las competencias cognitivas necesarias para ocupar cargos en los niveles táctico y estratégico,
así como la definición de un plan de capacitación y planes de carrera para las empleadas que
deseen ocupar cargos de coordinación que les permita adquirir conocimientos en manejo de
grupos, cumplimiento de objetivos y supervisión con responsabilidad.

Se considera que la señora De Ortega debe asumir un tipo de liderazgo persuasivo, ya que el
personal pese a tener la experiencia necesaria, exhibe un nivel de motivación bajo. Este estilo de
liderazgo permitirá que la propietaria pueda mantener el control sobre su organización, mejorar
las relaciones con las antiguas empleadas y crear vínculos con el personal nuevo, además, generar
mayor compromiso con los objetivos de la organización en cuanto a expansión, aumento de
ventas y rentabilidad.
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Se propone que se realice un cambio en los mecanismos de coordinación del trabajo, asumiendo
la normalización de procesos y normas, buscando garantizar la estandarización de los procesos, su
debida definición y documentación. Con este tipo de coordinación se logrará que los empleados
compartan la cultura de la empresa (adoctrinamiento). Además, se recomienda un mecanismo de
adaptación mutua y normalización de habilidades en los niveles funcional y estratégico.

Con respecto a la formalización del comportamiento, se propone documentar según el flujo de

trabajo para lograr alinear a la empresa con su objetivo esencial. Con relación a la
descentralización, se debe buscar una mayor delegación de decisiones hacia el nivel funcional.

Por último, consideramos que la empresa debe contar con un equipo de trabajo de tipo facilitador,
que le permitirá evaluar el desarrollo, implementar cambios y realizar mejoras continuas; así como
alinear a los empleados hacia el cumplimiento de objetivos de la empresa.