U.N.P.S.J.B.

Facultad de Ciencias Económicas - Sede Trelew

CÁTEDRA: "Administración General"

NOTA DE CÁTEDRA N° 3
Proceso integrado de Administración: Control

Planeamiento, Organización, Dirección y Control. (UNIDAD 3)

Control: Concepto y características Etapas del proceso. Tipos de control. Niveles y herramientas de control.

CONTROL

En la búsqueda de eficacia, eficiencia y efectividad, las organizaciones necesitan conocer el grado de

cumplimiento de sus planes para retroalimentar el proceso integrado de administración. La palabra control
sugiere la idea de comprobación, inspección, verificación, revisión, supervisión, etc. Constituye una
consecuencia lógica del acto de administrar y puede definirse como una función vital e indelegable de todo
cargo con responsabilidad de conducción.

Concepto

El concepto, que varía según la bibliografía consultada, puede referirse a un sistema de información, proceso,
función, conjunto de instrumentos, medios o acciones mediante los cuales los buenos administradores deben
medir el progreso de las actividades reales hacia el logro de los planes organizacionales.
Suele definirse como la contrastación entre lo deseado y lo logrado; incluye distintas fases en un proceso
racional y lógico de análisis, comparación, selección de hechos, acciones y omisiones, y sirve para poner de
manifiesto, anticipar, reflexionar, sugerir, orientar y evitar cuando se detectan, ocurren o se obtienen
resultados no deseados.
En definitiva, consiste en la evaluación de los resultados con su marco de previsión; se constituye en un
proceso continuo integrado por:
 Acciones futuras esperadas, decisiones y planes
 Comparación de las acciones esperadas con las ejecutadas
 Acciones correctivas

Sistema de Control

El control puede analizarse como un

sistema de información que permite
comparar lo planeado con los
resultados obtenidos a través de la
gestión, adoptando las medidas
correctivas pertinentes en caso de
detectarse desviaciones significativas.

Fuente: Adaptación Propia

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Características del control

El sistema de control debe adaptarse a la realidad particular de cada organización; sin embargo, existe una
serie de características comunes que procuran su eficacia:

 Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir a no actuar cuando se
debiera o reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de
confianza y proporciona datos válidos.
 Oportunidad: los controles deberán advertir a los administradores en el momento en que se producen las
variaciones. Un sistema de control eficaz deberá aportar información oportuna, ya que la mejor
información tiene escaso valor cuando se torna obsoleta.
 Economía: la operación de un sistema de control debe ser económica, es decir que, todo sistema de
control tendrá que justificar los beneficios que aporta en relación con los costos que ocasiona.
 Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente flexibles como para ajustarse a cambios adversos o
para aprovechar nuevas oportunidades.
 Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Un sistema de
control que es difícil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y a la
larga ser ignorado.
 Razonabilidad: los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de alcanzarse. Si son
demasiado altos o no resultan razonables, su posible acción motivadora desaparece.
 Localización estratégica: los administradores deberán establecer controles sobre los factores que sean
estratégicos para el rendimiento de la organización. Los controles deberán abarcar las actividades,
operaciones y eventos críticos dentro de la organización.
 Acción Correctiva: un sistema de control eficaz deberá no sólo señalar el problema sino también
especificar una solución. Es decir que deberá sugerir medidas alternativas que será conveniente tomar
para corregir la desviación.

Proceso de Control

Como función de cierre del proceso administrativo, debemos analizar al Control como un Proceso en sí mismo.
Una de las muchas definiciones encontradas de control como proceso es la siguiente:

“El Control es un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y a la valoración de cualquier

actividad o prestación sobre la base de criterios y de puntos de referencia fijados, y a la corrección de las
posibles desviaciones que se produzcan respecto a tales criterios y puntos de referencia.” (Andrea Zerrilli,
1994)

Fases Básicas

1. Establecer normas de rendimiento mensurables, cuantitativas, razonables, coherentes claras y estimulantes,

2. Medir el desempeño real a través de información de distintas fuentes (escrita, oral, virtual u observación
directa), y distintos métodos (escalas de clasificación gráficas, escalas de niveles de comportamiento,
incidente crítico, etc.),
3. Comparar los estándares con el desempeño real para determinar discrepancias favorables o desfavorables,
significativas o aceptables,
4. Analizar las causas de las desviaciones,
5. Realizar acciones correctivas que incluyen cambios en la planificación o en la gestión (formalización y
dirección)

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Gráficamente, el proceso de control puede adoptar la forma circular identificando la acción dinámica y
continua entre sus fases, con retroalimentación permanente:

Fuente: Adaptación Propia

Tipos de Control

Según los factores de análisis

 Control del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia, los precios y la
participación relativa de mercado, entre otros. Utilizado por organizaciones que poseen productos o servicios
claramente específicos y distintivos y donde existe una considerable competencia en el mercado. Ejemplos:
controles de precios de las bebidas gaseosas a nivel mundial, o de la lana a nivel local.

 Control burocrático: Pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas administrativas,

reglamentos, procedimientos, y políticas. Este tipo de control depende de la estandarización de actividades,
descripciones de puestos de trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos. Ejemplo: los
presupuestos.

 Control del clan: se basa en las conductas de los recursos humanos de la organización dadas por los valores
compartidos, las normas de grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.
Ej.: medición del desempeño de un operario.

Fuente: Adaptación Propia

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Según la oportunidad de realización

 Preventivo: Se constituye como el tipo más deseable de control. Se llama control preventivo o anterior
porque su realización es previa a la actividad involucrada. Está orientado a evitar posibles errores que se
transformarían en defectos en procesos y productos. Consiste en emprender acciones antes de que se
presenten problemas incorporando las prevenciones a los planes y garantizando un futuro de calidad. Un
ejemplo: Programa de mantenimiento preventivo de flota de camiones que se utilizan para el reparto; todos
los días sábados de 7 a 9 horas se efectúan revisiones de aceite, freno, sistema eléctrico y normas de seguridad.

 Concurrente: Se realiza simultáneamente a una actividad que se está desarrollando. Cuando el control se
aplica durante la realización del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna, antes de
que se vuelvan altamente costosos. La forma más utilitaria de control concurrente es la supervisión directa. Por
ejemplo, cuando un superior supervisa directamente las actividades de un subordinado, puede vigilar
simultáneamente las acciones del empleado y corregir los problemas a medida que estos surjan. En la
actualidad, muchos programas de calidad, se basan en controles concurrentes para informar a los trabajadores
si su producción y sus niveles de rendimiento son suficientes para garantizar el cumplimiento de los estándares
de calidad.

 Correctivo: este tipo de control se basa en la retroalimentación. Dicho control se realiza después de que la
actividad ha llegado a su término. La principal desventaja de este tipo de control es que cuando se recibe la
información, el daño ya está hecho. Los informes financieros son un claro ejemplo de este tipo de control. Tal
es el caso de los informes sobre ventas, los cuales muestran que los ingresos por ventas han disminuido o
aumentado.

Fuente: Adaptación Propia

Según el nivel de estructura formal

 Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel estratégico y evaluar la adecuada y
coherente asignación de los recursos en este nivel de la estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas
predeterminadas, ya que evalúa básicamente decisiones no programadas.

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 Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel táctico en el marco del sistema de
planeamiento integral y de evaluar la correcta asignación y distribución de recursos sectoriales. Puede recaer
sobre decisiones programadas (para las cuales se ajusta a determinados estándares preestablecidos) o sobre
decisiones no programadas.
 Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de nivel operativo, comprobando su
puesta en marcha y funcionamiento a partir del seguimiento de las acciones desarrolladas. Normalmente se
trata de un control sobre las operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones programadas, con pautas
de control prefijadas.

Se necesita:

Conocimiento profundo de la organización

Objetivos claros y factibles
Naturaleza y características particulares de los planes
Trabajo responsable y voluntad de mejora
Reconocimiento de criterios básicos para la selección de puntos de
control
Orden y análisis de las decisiones y operaciones relevantes
Leyes y códigos éticos bien definidos y compartidos por todos

HERRAMIENTAS DE CONTROL:

1. Principales Métodos de Control

Para ejercer el control en cada uno de los niveles señalados, la administración emplea diversos métodos en
función de los atributos a considerar en cada caso:

 De Control Superior: En este caso, la metodología estará orientada a evaluar y monitorear el desempeño
global de la organización. A modo de ejemplo, se enuncian a continuación:
 Auditorías de gestión de las decisiones no programadas
 Análisis económico/financiero/patrimonial
 Auditoría externa
 Control histórico (de resultados, de inversiones, de capital, de operaciones, etc., en general, es el control
que se realiza con información contable).
 Evaluación estadística

 De Control Intermedio: En este nivel, las metodologías de control se abordan desde cada unidad de la
organización como un conjunto de recursos, de manera aislada, orientadas al mediano plazo.
 Control presupuestario: El presupuesto como plan, tiene una fase estrictamente de control, el control
presupuestario. Los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados
observables dentro de períodos determinados de tiempo. El sistema presupuestario implica planeación y
control.
 Control de costos: El sistema de información que opera sobre los costos está dado por una rama
especializada de la contabilidad como lo es la contabilidad de costos. Trata las informaciones sobre la
acumulación y el análisis de costos, asentando los costos en algún tipo de unidad-base, como productos,
servicios, componentes, proyectos o departamentos. A partir de conceptos como costos fijos, variables y
determinación del punto de equilibrio, se puede acceder a técnicas de planeación y control sencillas ya
que muestran cómo los diferentes niveles de venta afectan las ganancias de la empresa.
 Control de calidad por áreas
 Auditoría interna

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 De Control Inferior: En el nivel inferior, los métodos se orientan al control de ejecución de las operaciones en
el corto plazo; su objetivo es inmediatista, y deben ser útiles para evaluar y controlar el desempeño de las
tareas y operaciones en cada momento.
 Control de producción en línea de montaje: es un mecanismo impersonal de control que ejerce una
continua limitación al desempeño de los subordinados. La línea de montaje especifica previamente las tareas,
los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado.
 Cuadros de productividad: son controles estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del
desempeño de los subordinados. Estos cuadros proporcionan a los supervisores y subordinados las
informaciones relacionadas con el desempeño de éstos, actuando como mecanismo impersonal de control que
ejerce influencia directa sobre el buen desempeño de las tareas.
 Control de calidad de productos: consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla con los
patrones prescriptos. La calidad significa la adecuación a las especificaciones previamente definidas. Para
localizar desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad
compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede hacerse inspeccionando el 100%
de la producción, por lotes de muestras o a través de una inspección probabilística.
 Control de procedimientos: consiste en analizar el desarrollo actual de un procedimiento, de principio a fin,
considerando cada una de sus subfases de realización. Luego de conocer y analizar el estado actual, se podrán
identificar desvíos y mejoras necesarios, llevando al rediseño del procedimiento en cuestión.
 Control de progreso de programas
 Contabilidad general
 Supervisión
 Auditoría operativa

2. Instrumentos de control

Existen diversas técnicas, instrumentos o herramientas de control incluidas en la bibliografía sobre el tema,
de utilización habitual para monitorear distintas actividades y acciones organizacionales, independientemente
del nivel de estructura formal; se analizarán en detalle en otras instancias superiores de los respectivos planes
de estudio. A modo enunciativo, se mencionan:

 Tableros de Control
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de Causa Efecto
 Control Estadístico de Procesos
 Diagrama de Dispersión
 Gráfico de Gantt
 Gráfica e Instrumento de Control del Tiempo en el desempeño
 Análisis de la Trayectoria Crítica (PERT)
 Punto de Equilibrio
 Benchmarking
 Diagrama de Árbol
 Poka Yokes
 Organigramas de Control
 Registro de Datos
 Ficha de Inventario
 Planilla de Cierre de Caja

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3. Indicadores de Control

Un indicador es una relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y
las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado respecto a objetivos y metas
previstos e influencias esperadas o deliberadamente aplicadas. En nuestra disciplina, constituye una relación
de variables destinada a mostrar aspectos importantes de la gestión de una organización. Los indicadores
contribuyen a contar con un método sistemático para monitorear el desempeño organizacional.

Tipos de indicadores

Ratios: coeficientes o relaciones entre dos términos. Por ej. Liquidez corriente: Disponibilidades, créditos, Bs.
de cambio /deudas

Índices: cuando se considera 100 al estado numérico de una variable en una fecha dada, y se referencia el
resto de los valores de una serie, a esa base. Por ej. Ventas mensuales de marzo 2014= 100. Ventas de abril=
102 Ventas de mayo= 98

Evaluaciones: valor que puede asumir algo cualitativo, según una convención para calificar. Por ej.
Convención. Sí 2 puntos, A medias 1 punto, No 0. Se hacen cuestionarios y se averigua el puntaje total.

Datos directos: información básica. Por ej. Unidades vendidas, personas ocupadas, facturación, cantidad de
sonrisas.

Control de gestión

El control de gestión es un sistema de información que permite al nivel directivo efectuar una revisión crítica,
cuantitativa y cualitativa del planeamiento, determinando el grado en que se logran los distintos planes para
permitir realizar los ajustes y corregir los desvíos producidos pasando por todos los niveles de la organización.
Según J. M. Amat, el Control de Gestión es “... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que
permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa
sea coherente con los objetivos de la dirección.”
Según F. Blanco Illescas “la moderna filosofía del Control de Gestión presenta la función de control como el
proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente
de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la organización”.
Este tipo de control ha sido incorporado al lenguaje usual de la administración a partir de la década del 60
debido a los cambios producidos en el contexto, que han exigido esfuerzos de adaptación y de
comportamiento a los directivos de las organizaciones tendientes a incrementar su capacidad competitiva.
Es la esencia misma de la conducción, la "brújula" de los directivos, ya que señala el camino transitado y ayuda
a decidir los pasos a seguir, su alcance supera los controles contables y operativos, ya que afecta a la totalidad
de los procesos. Se propone obtener información para el proceso decisorio en el nivel de conducción de la
organización e implica mantener el rumbo trazado o efectuar los ajustes necesarios.
Es el proceso que procura evaluar estructuralmente el comportamiento de la organización y se maneja en
función de tendencias, promedios o conjuntos de casos y no con valores o datos aislados. Tiene por finalidad
proveer a quien dirige un sistema de información integrado para minimizar su incertidumbre, facilitando la
adopción de decisiones más dinámicas, efectivas y realistas. Su responsabilidad se basa en determinar los
cambios correspondientes cuando se vea comprometido el logro del sistema de planeamiento organizacional.
El control de gestión es el control de las decisiones no programadas y por lo tanto abarca, en la mayoría de las
organizaciones, tanto el nivel superior como el intermedio, dependiendo del grado de descentralización de las
mismas.

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Distintas perspectivas del Control de Gestión

 Perspectiva financiera: controlar el cumplimiento de objetivos y estrategias de crecimiento, rentabilidad y

riesgo vistos desde la perspectiva del accionista.
 Perspectiva del cliente: verificar la adecuada gestión de la estrategia para crear valor y diferenciación desde
la mirada del cliente.
 Perspectiva del proceso interno: monitorear los aspectos más importantes de los distintos procesos
organizacionales que crean satisfacción para los stakeholders.
 Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: garantizar el cumplimiento de las prioridades para crear un
clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.

Con una mirada retrospectiva se puede advertir que en los sistemas de control tradicionales no se incluían
indicadores no financieros, internos y externos, de corto y largo plazo para poder medir los aspectos
cualitativos de la gestión. La nueva concepción del control, propone dar énfasis a los aspectos cualitativos y no
contables (exclusivamente cuantitativos) del control, sumando también, aspectos motivacionales y culturales.
Esta visión resulta de la necesaria adaptación de las herramientas de gestión al uso por parte de organizaciones
que viven en entornos emergentes e imprevisibles, donde indefectiblemente se deben sumar a las variables de
control tradicionales (contables y operativas), otras más informales, para abarcar así todos los procesos. De
esta manera, el control de gestión pasa a ser clave en el desarrollo del proceso administrativo, pues adquiere
alta relevancia en entornos cambiantes, convirtiéndose en la brújula de los directivos que ayuda a diagnosticar
la situación, definir el rumbo, comunicar para alinear los comportamientos de la organización y monitorear
posibles desvíos.
En síntesis, debe entenderse que el control de gestión:
● Es útil para desplegar la estrategia en toda la organización,
● Incluye actividades de diagnóstico, planificación y evaluación,
● Sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis de los resultados,
desde múltiples perspectivas, para decidir las acciones pertinentes a partir de los recursos disponibles, con
una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización,
● Es el instrumento ideal para movilizar el talento y la energía de los agentes organizacionales hacia el logro de
los objetivos de la organización,
● Constituye un medio para gestionar el cambio.

4. El Tablero de Control

Es una herramienta del control de gestión que permite diagnosticar adecuadamente una situación. Consiste en
un conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la
situación de la organización o sector analizado. Las aplicaciones existentes de esta herramienta lo convalidan
como un sistema de mediciones útil en entornos dinámicos cuando las características de incertidumbre
obligan a las organizaciones a ser más flexibles y a gerenciar con sistemas más complejos que los requeridos
en contextos más estables.

Tipos de Tableros de Control

Se pueden identificar cuatro tipos genéricos de tableros, siendo los tres primeros concordantes con los niveles
de planeamiento y estructura formales, a saber:
 Tablero de control estratégico: Brinda información interna y externa necesaria para conocer la situación y
evitar situaciones inconvenientes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la
organización.

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 Tablero de control directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la organización en su conjunto
y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Está más orientado al seguimiento de indicadores
de los resultados internos de la organización en su conjunto.
 Tablero de control operativo: aquel que permite un seguimiento al menos diario del estado de situación de
un sector o proceso de la organización, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Este
tipo de tablero deberá proveer información para la toma de decisiones operativas en áreas como finanzas,
compras, ventas, producción, etc.
 Tablero de control integral: nuclea la información más relevante de las tres perspectivas anteriores para que
la alta dirección de la organización pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer a situación integral
de su empresa.

El Control y la Evolución histórica de la Administración

 La Teoría Clásica entiende que la administración está referida a la ingeniería de las operaciones y, si bien se
presupone que existe armonía de intereses entre patrones y empleados, las tareas de verificación son
necesarias.
o Frederick W. Taylor, de la Administración Científica, incluye al control como uno de los principios básicos: “…
controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado con las normas establecidas y según el
plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible.”
Henri Fayol en su libro “Administración Industrial y General” define al control como una de las funciones del
administrador: “… controlar es verificar que todo suceda con las reglas establecidas y las órdenes dadas.”
 Los autores de la Teoría de Relaciones Humanas analizan el control social sobre el comportamiento,
aduciendo que los trabajadores constituyen miembros de grupos sociales con actitudes influenciadas por
códigos de conducta grupal por lo que no reaccionan como individuos aislados frente a la administración, a sus
decisiones, a sus normas, recompensas y castigos. Proponen la evaluación de la moral grupal para contribuir al
logro de los objetivos organizacionales puesto que creen que la armonía de intereses debe ser preservada por
la Administración a través de una actitud comprensiva y terapéutica, equilibrando las conductas individuales.
 La Teoría Neoclásica de la administración incorpora al control como función de cierre del proceso
administrativo, que retroalimenta la dinamicidad del proceso abarcando los niveles global, departamental y
operacional. En la Administración por objetivos, aporte de Peter Drucker, se enfatiza en la cuantificación,
medición y control de los resultados. Se requiere evaluación permanente para reajustar los planes.
 La Teoría Estructuralista considera a la organización en sus aspectos formal e informal.
o Max Weber, en su Modelo burocrático de organización, establece que cada cargo inferior debe estar bajo el
control y supervisión de un superior; la autoridad se define como el poder de control resultante de una
posición reconocida, y las acciones de subordinados y superiores, racionales y profesionales, tienen lugar
dentro de un conjunto mutuamente reconocido de normas escritas que aseguran interpretación unívoca.
o Amitai Etzioni elabora una tipología de organizaciones basada exclusivamente en los tipos de control.
Identifica las organizaciones Coercitivas que utilizan controles en forma de premios y castigos, las Normativas,
con controles basados en la moral y la ética, y las Utilitaristas, en las que los incentivos económicos, a través de
la remuneración, constituyen la base principal de control.
 La Teoría del Comportamiento busca demostrar que la administración de las organizaciones está
condicionada por los distintos estilos de comportamiento de sus integrantes.
o Douglas Mc Gregor plantea dos teorías diferentes: según la Teoría X las personas son incapaces del
autocontrol y autodisciplina, por lo que la administración necesita controlar sus acciones y modificar su
comportamiento para atender las necesidades de la organización; la teoría Y sugiere implementar programas
de autoevaluación de desempeño, ya que considera que los agentes organizacionales pueden automotivarse y
autodirigirse.
o Rensis Likert propone distintos estilos de control según cuatro diferentes perfiles organizacionales,
Autoritario Coercitivo, Autoritario Benevolente, Consultivo, y Participativo, con sistemas de control,
recompensas y castigos diferentes.
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o Chester Barnard incorpora el concepto de aceptación de la autoridad, destacando el rol del subordinado;
según este concepto, el control será efectivo siempre y cuando las personas controladas acepten las decisiones
de los superiores.
 La Teoría del Desarrollo Organizacional propone sistemas orgánicos, en los que la responsabilidad y el
control se encuentran ampliamente compartidos, en contraposición a los sistemas mecánicos con controles
rígidamente centralizados. Incorpora el análisis de la existencia de fases de vida y estadios de desarrollo de las
organizaciones, en las que los sistemas de control evolucionan desde el monitoreo de resultados del mercado,
a modelos y centros de precios, a informes y centros de utilidades, a planes y centros de inversión y a metas
múltiples dirigidas. Se enfatiza en el compromiso y la colaboración entre las personas, cuestionando los
métodos rígidos de control propuestos por las teorías clásicas.
 El Enfoque Sistémico analiza las organizaciones como sistemas sociales abiertos interrelacionados con el
contexto. Éstos requieren un complejo sistema de comunicaciones para el control y la toma de decisiones que
permitan la adaptación al ambiente en constante cambio. Necesitan utilizar mecanismos de control con el fin
de reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones de los agentes organizacionales, en búsqueda de
estándares uniformes y suficiente confiabilidad.
 La Teoría Contingencial enuncia que la estructura y el comportamiento organizacionales son variables
dependientes del ambiente y de la tecnología, y que, para enfrentar los desafíos externos e internos que éstos
respectivamente les imponen, las organizaciones deben dividirse en tres niveles: estratégico, intermedio y
operacional. El nivel estratégico se enfrenta con situaciones de incertidumbre debe monitorear el
cumplimiento de la misión, los objetivos generales, las políticas, pronósticos y estrategias, el nivel intermedio, o
gerencial, controla el logro de las metas y presupuestos, y el nivel operacional o técnico debe asegurar el buen
funcionamiento de las rutinas, procedimientos y tareas operativas, considerando siempre las características
ambientales relevantes para la organización.
 La Administración Estratégica introduce el término de monitorización (F. Frischknecht), como el proceso
dinámico y continuo, que consiste en adoptar decisiones sobre el presente y el futuro en función información
del pasado; es decir, un sistema de información que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez
puestos en marcha, medir las desviaciones que se producen, conocer sus causas y tomar las acciones
correctivas pertinentes. Los sistemas de control adecuados se basan en la autoresponsabilidad y en los niveles
de lealtad hacia la organización. Los valores son los que proporcionan un sentido de dirección común y brindan
la esencial armonía que permite lograr eficiencia y excelencia de gestión.
 El paradigma de la Cultura de la Calidad impulsa la idea del control preventivo, para evitar errores y
eliminar defectos, planificando las actividades de modo de “hacer las cosas bien desde un principio, con cero
defectos”. Técnicas específicas de Calidad Total como los denominados Poka Yokes, sirven a este propósito.

A modo de conclusión

El proceso de control se integra en cada etapa del proceso administrativo. Se hace difícil determinar dónde
finaliza el planeamiento e inicia el control, puesto que lo que denominamos control preventivo, suelen
constituir los métodos y herramientas de planeamiento que evitan la consecución de errores. Además, ambas
funciones son ejercidas por quienes conducen la organización simultáneamente, siendo prácticamente
imposible su separación excepto que, parafraseando a H. Mintzberg, se posea la habilidad de planificar con el
hemisferio izquierdo y controlar con el hemisferio derecho del cerebro.

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