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César Augusto Bernal Torres
Hernán Darío Sierra Arango
Proceso Administrativo
para las organizaciones del siglo XXI
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PEARSON
Prentice
Hall
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PROCESO ADMINISTRATIVO
PARA LAS ORGANIZACIONES
DEL SIGLO XXI
PROCESO ADMINISTRATIVO
PARA LAS ORGANIZACIONES
DEL SIGLO XXI
César Augusto Bernal Torres

Profesor asociado de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas
de la Universidad de La Sabana, Colombia
Hernán Darío Sierra Arango

Profesor asociado de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas
de la Universidad de La Sabana, Colombia
PEARSON
Educación
Colombia • Argentina. Brasil • Chile. COStaRica • Bspaña e Guatemala • México • Perú • Puerto Rico· Venezuela
/ natos de c:ata.Iogación bibliográfica
CÉSAR A. BERNAL / HERNÁN D. SI1!RRA

Proceso administrativo para las organizaeones
delsiglo XXI
Ihrson Educación de México S.A. de C.V, 2008
ISBN 978-97()'26-1S6~
Pormaro: 21 x 27 cm Páginas 232
Editora: María Fernanda Castillo

E-mail: fernanda.castillo@pearsoned.cl
Corrección de estilo: Alessandra Canessa
Diseño y diagramación: Magdalena Acevedo
Primera edición, 2008
D.R. lO2008 por Pearson Educación de México SAo de C.V.

AdacomulcoN° 500,5° piso
Col. Industrial Acoto
53519 Naucalpan de Iuárez, Estado de México
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por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, foto-
químico, magnético o elecrroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier Otro, sin permiso previo por escrito del editor.
ISBN:978-970-26-1562.Q
Impreso en México/ Printlidin Mexico
Con gran aprniopara Martba liliana Triviilo Monmo y mis hijas NataJia. y Aura Sofia,
quienes fuenm el motivo y lainspiraci6n para el desam¡Uo de este proyecto.
A mis estudiantes y colegas, que de forma permanente reconocen la importancia
de la formaci6n académica comofondamenro
del desam¡1lointegral de la personay la sociedad:
asar Augusto
A mis padres, a mi señora Maria NeJly,a mis bijas MarianelJay Andrea,

ya GuiUermoy NeJly,a quienes en !Tan parte les debo lo que soy, loque bdf,oy lo que tengo.
Hernán Darro
AGRADECIMIENTOS
Es éstala opl)rtUnidadpara expresar mi, agradecimient{)' a:

DIOS,foen~ suprema de t{)da,abid",ia.
Martha Lilia,¡a,NataJia y Aura Sofla, por SU paciendlt
en lit arrlUltlaborpltTa desltrroUares~ proyecro.
Toda,y Cltdaunlt de lit, personlt, que colaborltnm en la elaboración
y la culminación del presen~ libro.
César Augusto
A mi colega CésarAuguslI) Bemal. Torres,

quien me Itnim6 a desarrollar es~ proyecro.
Hernán Darfo
Pf()C!$O AOt.UNIST1tATlVO
PMA LAS ~AHClAOOftI$ eer $tGt,.O.lOO
Cba~8tmdTor,"
Ht'IrtdnOotfoSlt!noArongo
ACERCA DE LOS AUTORES
César Augusto Bernal Torres. Economista con énfasis en Administración de Empresas y psicólogo de la Univer-
sidad Santo Tomás de Aquino de Bogotá; magíster en Educación de la Universidad de La Sabana. Actualmente,
adelanta estudios de doctorado en Business Administrarion en la Newport Internacional University. En lo académico,
desde 1995 hasta 2000 se desempeñó como coordinador de investigaciones de la Facultad de Ciencias Econó-
micas y Administrativas de la Universidad de La Sabana; es profesor del seminario de investigación en la
maestría en Administración de Empresas de la Universidad de La Salle y docente de Metodología de la Investigación
en programas de posgrado de diferentes universidades colombianas.
Es autor de los libros Metodologia de /a, investigaci6n e InlTO<Ú4cd6na laadministraci6n de 14$organizaciones, publicados por
Pearson Prencice Hall; coautor del libro Lt inn01laci6n lt!Cnoléfjcaen la ind<MtritScolombitSntS, publicado por OCyT-Colciencias
(Bogotá, 2003), y autor de varios artículos de investigación publicados en revistas universitarias. En el afio 1998, fue invi-
tado a conocer el medio empresarial y académico de Japón, Taiwán y Singapur, y en el afio 2003, el de Alemania, Bélgica
y Rusia. Actualmente, se desempeña como docente investigador de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y
Administrativas de la Universidad de La Sabana en Bogotá, Colombia.
Herrum Darlo Sierra Arango. Ingeniero electricista de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellin; especialista y
máster en Administración de Empresas de la Universidad Politécnica de Madrid; diploma en Alta Gerencia en el INCABde
Costa Rica; diploma en Evaluación y Mejoramiento de la Calidad en la Harvard Graduate School ofEducation. Entre 1969
y 1995, ocupó varios cargos en elsector textil colombiano,en las distintas áreas de producción, ventas, mercadeo, desarro-
llo de nuevos productos y negocios internacionales, hasta alcanzar la presidencia de dos empresas importantes del país.
En lo académico, desde 1997 hasta 2004 se desempeñó como decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Admi-
nistrativas de la Universidad de La Sabana, donde es profesor de tiempo completo; colabora como docente en la Escuela
de Pregrado, en el Instituto de Posgrados en las especializaciones de Gerencia Comercial y Gerencia Estratégica, y en el
Instituto de Educación Continuada-Fórum. Es invitado en forma permanente por varias empresas del país a dictar semi-
narios y a prestar asesoría en distintas áreas de la Administración. En la actualidad, pertenece a cinco juntas directivas de
importantes empresas en la ciudad de Bogotá.
8
TABLA DE CONTENIDOS
Agradecimientos 7
Acerca de los autores 8
Tabla de contenidos 9
Prólogos 15
Introducción 19
14 1;¡.jl
1
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACiÓN Y GERENCIA 23
CAPiTULO 1
INTRODUCCiÓN A LA ADMINISTRACiÓN Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES 25
Las organizaciones y SU administración y gerencia 27
Clasificación o tipología de las organizaciones 28
Organizaciones sin fines de lucro 29
Organizaciones CQIJ fines de lucro 29
Las organizaciones y el contexto o entorno 30
Microentomo 31
Macroencorno 31
Tendencias de las organizaciones 31
La admínístraeién y la gerencia como factores fundamentales de la actiridad de las organizaciones 34
Eficiencia, eficacia, productiridad y competitiridad en la adminiS'3'ación
y la gerencia de las organizaciones 34
Evolución de la teoria administrativa y gerencial 36
Campos de estudio de la Administración 39
Pensamiento administrativo 40
Proceso administrativo 40
Áreas funcionales de las organizaciones 40
Habilidades o competencias generales administrativas y gerenciales 41
Competencias básicas 41
Competend« ticnica" 41
Compeena« interpersonales 41
Competrmda"conceptuales 42
Compeena« para,/a administración gWbal 42
9
Cba~8tmdTor,"
Competencias especializadas 42
Competencias avanzadas 42
Retos y responsabilidades de los administradores y los gerentes 43
Actividades de repaso y análisis 44
.g,'¡íiJII
PLANEACIÓN 4S
CAPiTULO 2
GENERALIDADES SOBRELA PLANEACIÓN 47
Concepto de planeaci6n 50
Importancia de la planeaci6n 51
TIpos de planeaci6n 52
Planeación tradicional 52
Planeación estratégica 52
Planeación prospectiva 52
Niveles de planeaci6n 53
Planeación corporativa o institucional 53
Planeación funcional 53
Planeación operativa 54
Objetivos de la planeaci6n 54
Jerarquía de los objetivos 54
Formulación tradicional de objetivos 55
Objetivos más usuales 55
Criterios para el proceso de fijación de los objetivos 55
Ventajas y desventajas de la formulación de los objetivos 56
Toma de decisiones 56
Proceso de toma de decisiones 57
Jdentificaci6n de un problema 57
]¡Jentijicaci6nde aitenos de decisi6n 57
Ftmderaci6n de oitenos de decisi6n 57
DesaTTVUode alremativas 58
Análisis de alremativas 58
Selecci6n de una al!rimativa 58
Implementaci6n de 14 respectivaalternativa 58
Evaluación de la eficaciade la alternativa 58
Condiciones para la toma de decisiones 58
Omdiciones de certez.a 58
Omdiciones de riesgo 58
Omdiciones de incertidumbre 58
Herramientas para la planeaci6n 59
CAPiTULO 3
PLANEACIÓN ESTRAT~GICA 61
Conceptos básicos sobre planeaci6n estratégica 64
Funciones de la planeaci6n estratégica 66
Proceso de la planeaci6n estratégica 66
Fase filosófica 68
Misi6n 68
Visi6n 70
Valoresy cultura orgpnizacionales 71
Politicas 73
10
Fase analítica 74
Definiti6n de objetitJOsestratigirosinstitucionales O corporalÍtJOs 75
Análisis organizadonal 76
Matriz DOPA y {actQresclave de éxi~ 87
Definid6n y formu/ad6n de estr~as 89
Estr~a y ventaja competitiva 90
TIposde estr~as 90
Lasestr~s y losplanes de contingencia 93
Fase operativa 95
Han deacd6n 95
Presup"e~ 95
Implementad6n del plan 96
.q·'¡íiJIII
ORGANIZACiÓN 111
CAP(TUL04
ESTRUCTURA Y DISEIÍIO ORGANIZACIONAL 113
Concepto de organización y estructuraorganizacional 116
La estructura organizacional y el entorno 116
Factores que afectan la eseruetnra organizacional 117
Diseño de la estructura organizacional 118
División y especialización del trabajo 119
Jerarquías administrativas 120
Líneas de autoridad o cadenas de mando 120
Autcritlad de Unea 120
AtllVridad deperwnal o de Staff 121
AtllVridad de ccmiti o de eqtdpo 121
Amplitud de control 121
Centralización o descentralización en el proceso de toma de decisiones 121
Centralizad6n 121
Descentmlizacié» 122
Formali2ación de las relaciones, y de normas y procedimientos en el trabajo 122
Departamentalización 122
Diseñosde departamentalkad6n tradicionales 123
Diseñosorganizacionalesmecanicistasy orgtiniros 133
Diseñosde departamentalkad6n modernos 134
DIRECCiÓN 143
CAP(TULOS
LA FUNCIÓN DE DIRECCiÓN 145

Concepto de dirección 148
La función de dirección y el cambio en las organizaciones 150
Ladirección y el comportamiento humano 150
Habilidades de dirección 151
11
Cba~8tmdTor,"
CAP(TUL06
MOTIVACiÓN EN LAS ORGANIZACIONES 153
Las personas y la motivación 155
Concepto de motivación 156
Teorfas de la motivación en las organizaciones 156
Teorías de contenido 157
T(!()r{ade la jerarqufa de necesidades de Maslcw 157
Tema ERC de AIderfer 158
T(!()r{abifa®rial de Herzberg 159
T(!()r{ade necesidades de McClelland 160
Teorías de proceso 161
T(!()r{ade la equidad 161
TelJTtltde las expectativas 161
Teoría del refuerzo 161
Teoría del diseño de puestos 162
Teorías modernas 163
Fijaci6nde metas 163
Empoderamientv (empowerment) 163
Sentido del trabajo 163
AUIt)m{)tÍvaci6n 164
Temas actuales de motivación humana en el trabajo 164
CAPiTULO 7
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES 169
Concepto de liderazgo en las organizaciones 171
TIpos de lideres por su influencia en sus seguidores 172
Dimensiones de análisis de la teoria del liderazgo 172
Teorfas generales sobre liderazgo en las organizaciones 172
Teoría de los rasgos de personalidad 172
Teoría de los estilos de liderazgo 173
lid_zgo <ffltvcrático 173
liderazgo democrático 173
liderazgo carismático 173
Teoría situacional o de contingencias 173
Enfoques modernos sobre liderazgo 174
liderazgo transformacional 174
lidemzgo estraJigico 174
lid_zgo de servicio 174
lid_zgo basado en valores 174
Liderazgo e inteligencia emocional 175
Caracteristicas generales de los lideres 176
La gerencia y el liderazgo corporativo en el nuevo ambiente de las organizaciones 179
CAP(TUL08
LA COMUNICACiÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES 183

Comunicación humana en las organizaciones 185
Concepto de comunicación humana 185
Axiomas sobre Iacomnnicación humana 186
12
Todo acto humano es comunicación 186
Toda comunicación es personal 187
En toda comunicación existen aspectos de contenido y de relación 187
La comunicación humana en las relaciones o es simétrica O es complementaria 187
Toda comunicación verbal o digital implica también comunicación no verbal o analógica 187
La comunicación humana y la percepción 188
La comunicación humana y los sistemas representacionales 189
Sistema represenracional visual 189
Sistema represenracional auditivo 189
Sistema representacional kinestésico 189
Sistema representacional emotivo 189
Sistema represenracional racional 189
Rasgos del lenguaje que a&ctan la comunicación 190
Generalizaciones 190
Omisiones y distorsiones 190
La comunicación asertiva y saber escuchar 191
Barreras de la comunicación eficaz 192
La comunicación humana y las tecnologías de lainfurmación y las comunicaciones (TIC) 193
Trabajo en equipo 193
Concepto de equipo de trabajo 194
Di&rencia entre grupos y equipos 195
Btapas de desarrollo de los equipos de trabajo 196
Formación 196
Normatividad 196
Tormenta y adaptación 196
Desempeño 196
Disciplina de los equipos de trabajo 197
Estrategias para el buen desempeño del equipo 198
Habilidades para el trabajo en equipo 200
IlKperienciatécnica y profesional 200
Habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones 200
Habilidades inrerpersonales 200
Clasificación de los equipos 201
Equipos asesores 201
Equipos funcionales 201
Equipos directivos o administrativos 201
Caracteristicas de los equipos eficaces 202
Diseño del trabajo 202
Composición 202
Contexto de acción 203
Proceso 203
Tamaño 203
Reflexiones finales sobre los equipos de trabajo 203
CONTROL ADMINISTRATIVO 207

CAPiTULO 9
CONTROL ADMINISTRATIVO E INDICADORES DE GESTIÓN 209
Concepto de control administrativo 211
Enfoques sobre control administrativo 212
Control anticipado O preventivo 212
13
Cba~8tmdTor,"
Control durante o concurrente 212

Control posterior o de retroalimentación 213
Blementos básicos del proceso de control administrativo 213
Claridad sobre los objetivos y estrategias organizacionales 213
Establecimiento de estándares 213
Medición de resultados 214
Comparación de los resultados con los estándares 214
Evaluación de resultados y toma de acciones 214
Retroalimentación y reinicio del proceso de control 214
m control y los sistemas integrales de evaluación de gestión 215
ClasiJicación de los indicadores 216
De gestión corporativa 216
De gestión por unidad estratégica de negocio 216
De gestión de actividad de áreas funcionales 216
De gestión específica 217
De gestión de presupuesto 217
De eficiencia 217
De eficacia 217
De productividad 217
De competitividad 217
De impacto 217
De actividad 217
Componentes de los indicadores 218
Herramientas de control administrativo 220
Herramientas financieras 220
Sistemas de información gerencial (MIS) 220
Técnicas de administración de calidad 220
m tablero de mando como sistema de control administrativo 221
Perspectiva financiera 222
Perspectiva del cliente 222
Perspectiva interna o de procesos de negocio 222
Perspectiva de la innovación y el aprendizaje 222
Lacultnra del autocontrol en las organizaciones 224
Bibllografla 227
Índice analítico 230
14
PRÓLOGOS
Para dirigir exitosamente una empresa u Otra organización, es indispensable un profundo conocimiento aplicable y no
sólo teórico de la Administración. En América Latina, esta disciplina, hasta la fecha, se ha impartido siguiendo las pautas
traídas de Otros países y continentes, en parte teóricas, en parte sin considerar las realidades latinoamericanas. Gracias
a los experimentados autores César Augusto Bemal Torres y Hernán Darío Sierra Arango, se ha logrado con la presente
obra ProcesoadministTtUivo para las org¡.niz.aci(/llesdel sigw XXI exponer los fundamentos, así como las funciones importantes
de planeación, organización, dirección y control, dentro del entorno latinoamericano. Ambos autores aportan no sólo
sus conocimientos académicos sobre la base de una larga experiencia de formación yenseil.anza universitaria.sino también sus
experiencias prácticas en empresas y en instituciones.
CésarAugusto Bemal Torres está estrechamente vinculado con la investigación universitaria en Colombia como coordi-
nador de investigaciones, profesor del seminario de investigación en Administración de Empresas y docente de Metodología
de la Investigación en diferentes universidades nacionales, siempre en el campo de la Administración. También es autor del
libro Metvdo/0gi4 de la investigaci6n. Actualmente se desempeña como docente investigador en la Universidad de La Sabana,
Bogotá Invitaciones que lo llevaron a conocer el mundo empresarial y académico en Japón, Taiwán, Singapur, Alemania,
Bélgicay Rusia le abrieron la visión y la comprensión de las diferencias culturales con el mundo latinoamericano. Además,
varios años como subgerente y gerente de empresas lo califican para la redacción del presente libro de Administración.
Hernán Darlo Sierra Arango es MBA en Administración y ha sido galardonado con otros canees títulos de la
Harvard Graduare SchoolofEducation, la Universidad Politécnicade Madrid, el INCAE de Costa Rica y la Universidad
Pontificia Bolivariana de Medellín. Desempeñó los cargos de jefe de producción, jefe de ventas, director de mercadeo
y comercio exterior, vicepresidente y presidente en dos prestigiosas compañías. Colaboró en siete juntas directivas de
empresas e instituciones. Además, asesoró a más de 20 empresas importantes; desde hace más de 10 años, es gerente
de una consultoría. Estas amplias experiencias lo califican para la enseñanza práctica de los futuros ejecutivos de em-
presas y organizaciones. Pero sus habilidades van más allá: hace 10 años, siendo él decano de la Facultad de Ciencias
Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana, tuve el placer de que iniciáramos juntos la Carrera
CALA (Carrera Alemán-Latinoamericana de Administración), que desde Colombia se ha divulgado hacia México,
Costa Rica, Chile, Argentina y Brasil. Es la primera de doble titulación entre Alemania y América Latina en el campo
de la Administración.
Así, ProcesoadministTtUivo paralasorganizaci(/lles del sigw XXI es el producto de una ardua labor de investigación y cosecha
de valiosas experiencias prácticas en el campo de la Administración y en el entorno latinoamericano. Refleja,sistematiza
y organiza las labores de los administradores y ayuda a eficientizarlos canto a ellos como a las organizaciones y empresas
que dirigen, para que sean prósperas y más competitivas. A los inversionistas les facilita una herramienta para evaluar la
eficacia de los administradores. Los investigadores de Administración encuentran aqul nuevas ideas para buscar, dentro
del desarrollo de la disciplina, soluciones ante los retos de los cambios permanentes del entorno nacional, latinoamericano
15
Cba~8tmdTor,"
y global. Alos profesores de Administración, esta integración de teoría y exposición práctica y aplicable les garanriza una
formación útil del futuro profesional. Para los estudiantes de Administración, será una oporrunidad y un reto. Podrán
esrudiar los procesos administrativos de una forma moderna y en el coneexeo latinoamericano, lo que les servirá para ob-
tener un empleo interesante, responsable y bien remunerado.
Por lo caneo, recomiendo a todos los interesados en una administración eficiente en América Latina -administradores;
directores; gerentes; ejecutivos; inversionistas; investigadores, profesores y esrudiantes de Administración; ere> considerar
específicamente este libro que no debe faltaren ninguna biblioteca de Administración.
Prof. Dr. KIaus Rotber

Muenster, Akmania, abril de 2008
KIaI18 RD1:her.Catedrático vitalicio de Administración y Comercio Exterior. Fundador de CALA(Carrera Alemán-Latinoa-

mericana de Administración, evaluada este afio con la calificación máxima de 5 estrellas entre las carreras universitarias de
Administración en Alemania). Universidad de Ciencias Aplicadas (Muenster Universiry of Applied Sciences, Alemania).
16
En mis tres universos lingüísticos -francés, inglés y español- se entrecruzan las palabras y expresiones clave que
hallamos en este libro, aunque sólo en español: "administraticmdesaffaires", "gsticmdesentrepri,es oudesorganisaticms", "business
administradon", "managing ori¡Jniz.aticmsorbasinesses", "administración de empresas", "gestión", "negocios".
Esos tres universos se encuentran en la realidad básica de hacer negocios, "fairedes 4faires", "rodo business".Las mismas
expresiones indican que el negocio es lo que nos tiene ocupados ("bu.ry"; "busy-ness";"business") mediante cosas que hacer
("afaire"; "4faires").
En un agudo ensayo, Pieper comenta que el negocio es la negación del ocio: "neg-ocio". Presenta brillantemente que el
ocio es el fundamento de la cultura y que la cultura es la esencia de la vida humana. El ocio es el tiempo libre. Es el tiempo
durante el cual actuamos con libertad, el tiempo de esa "libertad para" que define quiénes somos. En efecto, la "libertad de"
busca la liberación de una opresión, mientras que la "libertad para" es actuar en campo abierto, es lo que hacemos cuando
no tenemos nada que hacer. Las decisiones y las actuaciones durante este tiempo libre son las que nos definen. Mejor dicho,
son las decisiones y actuaciones por las cuales uno se define a uno mismo. El ocio es tiempo de "libertad para".
y como el ocio es el tiempo vital de la persona, el "neg-ocio" -aquel tiempo lejos de la vida de la cultura, de la vida del
espíritu- es tiempo que tiene que ser estructurado. No vaya a ser que el "neg-ocio" ocupe todo el tiempo. Por eso, el "neg-
ocio" se organiza. Se organiza porque busca eficiencia.
La organización para la eficiencia del "neg-ocio" apunta sobre todo a esa primada del ocio, de la vida de la cultura.
Presupone que un "neg-ocio" que no dejara tiempo para el ocio llevarla a una vida infrahumana, a una vida carente del
elemento básico de nuestra humanidad, que es la cultura.
Desde esta perspectiva, cualquier Otra organización, cualquier Otra eficiencia, es una eficiencia secundaria. Deberla de
ser una eficiencia subordinada.
La eficiencia que no se oriente al fomento del ocio es una eficiencia sin sentido. Es una eficiencia carente de contenido
y de orientación. AsI es la eficiencia económica, la del uso optimizado de recursos limitados.
Sesuele decir quela eficienciaque buscan las empresas -Ia eficienciaeconómica- apunta a la optimización de la riqueza de
sus accionistas. La realidad es que dicha riqueza es también un medio para el accionista. Es un medio para alcanzar un fin.
El aumento de valor de una inversión no sirve para nada si no sirve para algo. No es un fin en sí, La riqueza del accio-
nista si que se contabiliza con el aumento de valor, pero no se realiza (no se hace real) hasta que el accionista vende sus
acciones y ese dinero se USapara algo. Porque lo mismo pasa con el dinero: no sirve para nada hasta que sirve para algo.
La eficienciasin sentido es el mismo pragmatismo que denuncian los autores de esta obra en su introducción: es la téc-
nica desvinculada del mundo de los fines. En concreto, la eficiencia perseguida por si misma, como fin, es una tautología:
una concatenación de efectos sin causa final. Algo así como un barco que navega por navegar...sin destino.
La eficiencia es un medio y buscar la eficiencia por si misma es vivir en la abstracción. Es -Iiteralmente- vivir sin sen-
tido, en ambas acepciones de la palabra: vivir sin contenido y sin dirección. Por eso, el work-lifebalance que se preconiza en
eseos dlas no es eaneo un valor cultural como una necesidad metafísica. El hombre no puede vivir con sinsentidos ni vivir
sin sentido. Lo acaba buscando en las circunstancias más variopintas y hasta inhumanas, como testimonia FrankI.
El work-lifebalance nos plantea la armonía entre el "neg-ocio" y el ocio. Remite a la premisa humana del ocio, de la
cultura. No hay humanidad sin ocio. Negar totalmente el ocio, vivir exclusivamente del "neg-ocio", es perder el balance,
perder la armonía. Es perder la humanidad de uno. Es perderse a uno mismo. En definitiva, es la muerte.
El "neg-ocio" que nos ocupa en este libro es la administración. "Ad-ministrare" es "ministrar a", es decir, estar al servicio
de alguien. La versión economicista de la empresa pretende que la administración está al servicio de sus dueños, que en la
empresa son los accionisras. La versión comercial de la empresa pretende que la empresa está al servicio del cliente.
Invito al lector a una consideración orgánica de la organización. En su inicio, cualquier organización radica en la idea
de uno y la aplicación de esa idea por parte de los colaboradores. En su núcleo, la empresa es la suma del trabajo de quienes
se dedican a cuatro dimensiones fundamentales: crear, fabricar, vender y entregar un producto o un servicio. La creación
del producto es su ideación, diseño y desarrollo. La fabricación son todas las actividades que hacen uso de medios para
transformar la idea (la creación) en realidad. En última instancia, la empresa vivey sobrevive vendiendo sus productos, que,
a su vez, deben de llegar a los compradores.
17
Cba~8tmdTor,"
En el inicio de la empresa, algunas de esas cuatro dimensiones son realizadas por una misma persona o algunas po-
caso Más carde, en la época del crecimiento rápido de ventas, la expansión de la empresa requiere que varias personas se
dediquen a cada una de las dimensiones. Pronto se llega a la necesidad orgánica de organizarse. Son muchas careas que
realizan muchas personas, y canto el volumen como la especialización de las careas requieren que algunas personas las
puedan ver y analizar con cierta distancia. Desprendidos de la necesidad de producir, son los administradores quienes
se dedican a la carea de organizar.
Desde esta perspectiva, consea que la condición necesaria de la vida de la empresa son quienes realizan todas y cada
una de las cuatro dimensiones -creación, fabricación, vencayenerega-. Bajo este esquema, el administrador, quien no realiza
ninguna de las cuatro dimensiones, es condición suJiciente pero no necesaria de la vida de la empresa. Una organización
compuesta sólo de administradores sin nadie que cree, fabrique, venda y entregue el producto es un sinseneido. Por eso, el
administrador está -primariamente- al servicio de quienes trabajan en crear, fabricar, vender y entregar el producto.
El organigrama con el que nos hemos acostumbrado a representar la empresaes una ficción. En él, únicamente
figuran los administradores. La tradicional pirámide de poder sólo muestra precisamente a quienes no trabajan en
crear, fabricar, vender y entregar. Muestra sólo a quienes no pueden existir sin el trabajo de quienes se ocupan de
estas cuatro dimensiones.
El pragmatismo que deploran los autores en su introducción radica, en buena parte, en esa ficción: en ese espejismo
que lleva a algunos administradores a pensar que la empresa son ellos. Esa visión, además de ficción, es distorsión. Con-
funde la condiciónsuficience con la condición necesaria. Si bien es verdad que, sin organización, los numerosos empleados
andan sin norte y las careas no se realizan, también es verdad que la necesidad de organizarse la impone el crecimiento. Es
una necesidad impuesta por el tamaño, en un punto de la historia de la empresa en el cual todos los que realizan las cuatro
dimensiones no pueden coordinarse por si solos porque son demasiados.
Por eso, la responsabilidad de los administradores es una responsabilidad de segundo orden. Su trabajo no es el fin ni
la condición necesaria de la empresa. Son ministros; están al servicio de quienes hacen el trabajo de crear, fabricar, vender
y eneregar, Esa realización, que también es toma de conciencia, deberla de llevaral administrador a una postura de respete y
de admiración hacia quienes son los auténticos realizadores del fin de la empresa, los que lo hacen real.
Ser administrador es ser servidor. Y un administrador que no sirve al trabajador no sirve ni a la empresa ni a sus
dueños, Ojalá la lectura y el estudio del presente libro se lleven a cabo teniendo en cuenta esa sencilla consideración.
Y, así, el "neg-ocio" de administrar hará más humanos a todos quienes trabajen en la empresa y a quienes entren en
contacto con ella.
Richard Brisebois, PbD

Canton, GetWgia, 24 de abril de 2008
Fuentes;
PIEPER,]osef, I.eisure:tbeBasis o/Culture, Pantheon, Nueva York, 1964.

FRANKL,Viktor, Man's Search for Meaning, Beacon, Boseon, 1992.
Richard Brisebois. Associated Professor y MBA Program Coordinator del Reinhardr College (Waleska, Georgia, Es-
cados Unidos). Miembro asociado del Instieueo Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra (Pamplona, España)
y profesor invitado en más de 20 universidades de Europa, América y Asia.
18
INTRODUCCiÓN
La importancia que cada día adquieren las organizaciones y su administración en la sociedad actual-caracterizada por la
incertidumbre, la complejidad, la competitividad, la g1obalización, la internacionalización, el cambio, etc.- implica nuevos
y variados desaffos y oportunidades, tanto para las organizaciones como para las propias personas que forman o formarán
paree de elIas,y especialmente para sus inversionistas o quienes tienen la oportunidad y la responsabilidad de ser sus direc-
tivos y quieren tener un papel protagónico positivo en la sociedad acrual.
En este sentido, es importante señalar la responsabilidad de las instituciones académicas de nivel superior, en cuanto
a la necesidad de formar profesionales cada vez más competentes para asumir los retos que hoy demanda la nueva sociedad a
partir de un conocimiento riguroso de nuestra propia realidad, ast como de la dinámica mundial y sus implicaciones en ella.
Si bien uno de los propósitos originales de las instituciones de educación superior en América Latina -que hoy cuen-
tan con programas de Adminiscración de acuerdo con los expertos- fue realizar investigaciones con el fin de adaptar la
teoría y la tecnología administrativa y gerencial a las organizaciones del medio y a las caracteríseicas culturales de la región,
la evidencia muestra que lo común ha sido y sigue siendo la transferencia y la adopción directa y acrítica de las experiencias
extranjeras con respecto a la realidad latinoamericana.
En América Latina, la formación en Administración no ha atendido la necesidad de desarrollar una reflexión propia.
La formación para la reflexión y la investigación que se imparte en los distintos programas de Administración es marca-
damente deficiente. Por ello, una de las tareas de la comunidad académica consciente de su compromiso con el proceso de
enseñanza-aprendizaje de la Administración ha de ser la de generar discusión académica relacionada con el conocimiento
de la disciplina administrativa y su pertinencia para cada contexto particular.
Igualmente, la enseñanza de la Administración se ha orientado al pragmatismo, pues se capacita al profesional para
administrar pero no para aporcar nuevas ideas a la teoría o el quehacer administrativo. La formación del profesional de la
Administración ha marginado el desarrollo de la actividad científica y, por consiguiente, el desconocimiento de la realidad
donde se genera y se aplica el conocimiento, limitando de esta forma el desarrollo del potencial reflexivoYcrítico por paree del
profesional, y restándole competitividad y capacidad para transformar las organizaciones y hacerlas más competitivas.
Hoy, la sociedad latinoamericana demanda la necesidad de un conocimiento administrativo propio, pertinente a las
necesidades y condiciones específicas de sus organizaciones y su entorno. Por ello, es hacia eseas exigencias y retos que
debe orientarse la formación de los futuros profesionales de la Administración, eso sí, sin desconocer la realidad mundial
general y de las propias organizaciones,
Conscientesdel compromiso que implica formar nuevasgeneraciones de profesionales de la Administración, es importante
\elar porque esas nuevasgeneraciones tomen conciencia de la imperiosa necesidadde propender al desarrollo del conocimiento
dela disciplina y porque se produzca conocimiento propio que responda a los retos y necesidades espedficos de la realídadnacio-
nal y empresarial, donde se manifieste el compromiso con soluciones a los diferentes problemas administrativos y empresariales
y se contribuya a dar respuestas a las nuevasexigencias y necesidades de la sociedad ante los retos permanentes que encaran las
organízacíones latinoamericanas frente a los constantes y complejos cambios del entorno, nacional y mundial.
19
Cba~8tmdTor,"
Sobre la base de lo antes expuesto, es propósito general de este libro sobre proceso administrativo reiterar la impor-
tancia de que, desde los primeros años de formación del futuro profesional de la Administración, se fortalezca el interés
científico de la comunidad académica desde una concepción integral, interdisciplinaria y compleja de la Administración,
orientada a conocer la realidad donde se genera y se aplica el conocimiento administrativo, pero, en especial, a conocer
la realidad donde se desempeña el propio profesional y para que adapte y genere conocimiento pertinente al contexto
particular de las organizaciones de la región, ast como de cada organización en el contexto mundial.
De forma general, el libro pretende señalar la necesidad y el compromiso que tenemos hoy los responsables de formar
los futuros profesionales de la Administración, para que contribuyamos canto con el desarrollo de la disciplina como con
el desarrollo de la sociedad a partir de un desarrollo integral del propio profesional.
En lo específico, aunque se reconocen la abundancia y la excelencia de la bibliograffa sobre el tema, el objetivo es mos-
trar una visión sintética e integral sobre los principales aspectos constitutivos del proceso administrativo, de forma tal que
le permita al lector,yen particular al futuro profesional, tener una visión holística de lo que son la teoría y el quehacer del
proceso administrativo.
Se busca, así, contribuir a dar respuesta a la reiterada solicitud, eaneo de los profesores como de los propios estudian-
tes del campo de la Administración y disciplinas afines, sobre la necesidad de integrar teoría y práctica durante el tiempo
de su formación, con el propósito de formar competencias en su desempeño profesional.
Bllibro está orientado a estudiantes en el ciclo de formación básica del campo de la Administración y disciplinas
afines, ya personas interesadas en una visión integral del proceso administrativo. También, se orienta a profesionales de
cursos introductorios de Administración en programas de posgrado que tienen formación en disciplinas diferentes de la
Administración, pero que, por razones de su desempeño profesional, realizan o realizarán actividades administrativas, o
cuyas actividades les demanden relación directa con actividades o profesionales de este campo. Para su mejor compren-
sión, el libro está escrito de manera didáctica y amena, con un lenguaje que se adapta a personas con o sin conocimientos
en temas administrativos.
En cuanto a su estructura, el libro está dividido en cinco partes y nueve capítulos. Cada capírulo se inicia con una des-
cripción de las competencias a desarrollarse y finaliza con algunos ejerciciosde repaso y análisis que permiten evidenciar
elgrado de desarrollo de las respectivas competencias, apoyadas con actividad fuera de la clasey de contacto directo con el
ambiente organízacíonal y su entorno general. Estos ejercicios deben ser complementados por el docente, quien incentiva-
rá en el estudiante una actitud de formación para investigar los diferentes temas tratados en cada cap{culo.
La parte 1,"Fundamentos de administración y gerencia", comprende el capítulo 1, "Introducción a la administra-
ción y la gerencia de las organizaciones". Tiene como propósito mostrar al lector una panorámica general de los aspectos
básicos de la administración y la gerencia de las organizaciones, las cuales deben ser entendidas como sistemas integrales
complejos dotados de diferentes recursos físicos (instalaciones, maquinaria y equipo, etc.), recursos financieros y talento
humano; este último recurso ha de ser considerado el potencial más importante y estratégico con que puede contar cual-
quier organización, con áreas básicas tales como marketing, finanzas, producción y operaciones, desarrollo humano, erc.,
que además requieren ser administradas mediante el proceso de planeación, organización, dirección y control.
La parte n,"Planeación", comprende los capítulos 2 y 3,y tiene como propósito ilustrar al lector sobre los aspectos
relevantes en el proceso de planeación en las organizaciones. El cap{rulo2, "Generalidades sobre la planeación", tiene como
objetivo familiarizar al lector sobre aspectos generales de la planeación en las organizaciones. El capítulo 3, "Planeación es-
tratégica", es una presentación general de los aspectos relevantes de la planeación estratégica, como forma de administrar
para responder de manera más efectiva a las condiciones y los retos del nuevo ambiente de las organizaciones.
La parte m,"Organización", se presenta a través del capírulo 4, "Estructura y diseño organ.i2acional",y tiene como
objetivo ilustrar al lector en el diseño y la estructura de las organizaciones, señalando sus particularidades sobre los as-
peccos básicos y generales del proceso vinculado con la estructura administrativa de las organizaciones, las relaciones de
autoridad y las responsabilidades administrativas inherentes a su dinámica para el desarrollo de sus actividades, es decir,
su proceso organizativo.
La parte IV, "Dirección", comprende los capítulos 5, "La función de dirección", 6, "Motivación en las organizacio-
nes", 7, "Liderazgo en las organizaciones", y 8, "La comunicación y el trabajo en equipo en las organizaciones". En esta
parte, se presentan los aspeceos relevantes de cada una de las mencionadas habilidades O competencias inrerpersonales que
20
se espera desarrollen los administradores o gerentes para responder a los retos del nuevo ambiente de las organizaciones.
El capítulo 5 tiene como objetivo familiarizar al lector sobre cuestiones fundamentales acerca de la acción directiva en las
organizaciones de toda índole y su compromiso con la competitividad de éstas. El capítulo 6 se concentra en la motivación
humana y, en particular, en lo que ésta significa para el logro de los resultados organizacionales y del propio desarrollo
personal. El tema se expone mediante una presentación general del concepto sobre motivación, las implicaciones de ésta
en el campo de las organizaciones y una síntesis de las principales teorías de motivación en el trabajo; el capítulo termina
con un énfasis en la teoría de la automotivación. El capítulo 7 tiene como propósito presentar de forma breve los principa-
les aspeceos relacionados con el liderazgo en las organizaciones y, en especial,los temas contemporáneos del liderazgo en
elnuevo ambiente de las organizaciones. El capítulo 8, en canco,busca ilustrar al lector en tres competencias o habilidades
clavede la función directiva de las organizaciones, calescomo los aspectos generales pero relevantes sobre la comunicación
humana, el trabajo en equipo y los procesos de cambio canto en el ámbito personal como organizacional.
La parte V,"Control administrativo", comprende el capítulo 9, "Control administrativo e indicadores de gestión",
el cual busca mostrar los temas fundamentales del proceso de control como parte integrante del proceso administrativo.
Es importante resaltar que, aunque por criterios pedagógicos los contenidos se desarrollan de forma autónoma y
separada, en el quehacer de las organizaciones, los temas aquí presentados se dan interrelacionados de tal modo que
cualquier acción en alguno de éstos afecta directamente a los demás y a la organización en su conjunto, y, por supuesto, a
los resultados de la misma. Igualmente, los cambios en elentorno (competencia, clientes, proveedores, condiciones econó-
micas, socioculturales, políticas, tecnológicas, etc.) que afectan a la organización se ven reflejados en cambios o ajustes en
todos y cada uno de estos procesos.
El libro está acompañado de un CD, el cual contiene ejemplos ilustrativos de algunos temas desarrollados en los
diferentes capítulos del libro. También, incluye material didáctico de apoyo a los contenidos del libro, que coadyuvan a
facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje de éstos.
Finalmente en esta introducción, queremos señalar que varias personas contribuyeron al logro de este libro. Por ello,
consideramos oportuno expresar nuestros más sinceros agradecimientos al profesor César Beeancourr, por sus perma-
nentes comentarios de apoyo para continuar el proyecto; al señor Perer Vargas,gerente de la División Universitaria de la
editorial Pearson Educación de Colombia, por creer en el proyecto y animar su culminación; asimismo, a todas las demás
personas que participaron, directa e indirectamente, de forma entusiasta en el desarrollo del libro.
Igualmente, nuestros sinceros agradecimientos canto a los directivos de la Escuela Internacional de Ciencias Econó-
micas y Administrativas de la Universidad de La Sabana como a los de la maestría en Administración de Empresas de la
Universidad de La Salle, por todo el apoyo incondicional que recibimos en diferentes momentos.
También, nuestros agradecimientos a los miembros de Pearson Educación, quienes desde la propuesta de la idea apo-
yaron el proyecto y pusieron todos los medios para su concreción; en particular, alos diferentes revisores (técnicos, de estilo,
diagramación, ecc.)por sus juicios, comentarios y observacíones en procura siempre de un producto final mejor. En general,
a todas y cada una de las personas que animaron la realización del proyecto y comprendieron el esfuerzo que ello implica.
Los autores
21
PARTE I
23
CAPíTULO 1
INTRODUCCiÓN A LA ADMINISTRACiÓN
Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Este capItulo sobre introducción a la administración de las

organizaciones tiene como propósito desarrollar las siguientes
competencias cognitivas, cuyo análisis le permitirá al estudiante
demostrar su capacidad para dominarlas:
• Visión clara de la importancia de la administración

y la gerencia de las organizaciones.
• Sólido conocimiento sobre la importancia de

las organizaciones y su clasificación.
• Clara comprensión de la relación entre las organizaciones

y su entorno.
• Claradiferenciación entre lo que significa ser eficiente,

eficaz, prod uctivo y competitivo.
• Sólido conocimiento de los retos que hoy enfrenta todo
administrador o gerente.
• Amplia cultura sobre la evolución de la teoría administrativa
y gerencial.
• Claradiferenciación de los campos de estudio
de la Administración y la gerencia.
Clara identificación de las diferentes competencias
administrativas y gerenciales.
• Identificación de las tendencias de las organizaciones
en el nuevo ambiente organizacional.
_ ..
htn:IckddnoloCJdwWstroo:Mn
ykzgtNmdCJ«Io,O"9C'~
,
Este primer capítulo tiene como propósito mostrar al lector una panorámica general de los aspectos básicos de la admi-
nistración y la gerencia de las organizaciones, los cuales deben ser entendidos como sistemas integrales complejos dotados
de diferentes recursos físícos (instalaciones, maquinaria y equipo, eec.),recursos financieros y talento humano (este último
recurso ha de ser considerado el potencial más importante y estratégico con que puede contar cualquier organización);
con estructuras organizacionales básicas (marketing, finanzas, producción y operaciones, desarrollo humano, eec.)y que,
además, requieren ser administradas mediante el proceso de planeación, organización, dirección y control,
Asimismo, esas organizaciones están en permanente interacción con su entorno, ante el cual deben responder de
forma eficaz, tanto con respecto a demandas del ambiente general (condiciones económicas, sociales, culturales, políeicas,
tecnológicas, medioambientales, etc.) como del entorno específico (dientes, competencia, proveedores, etc.) y del entorno
interno (disponibilidad de recursos y capacidades propios de la organización o compañía).
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
1. LMooganIzadonesY $U
-ygMnda
LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACiÓN Y GERENCIA
Es indudable que el mundo actual es una sociedad de organizaciones; en Otros términos, la sociedad actual es una sociedad
de organizaciones.' Cada vez más, los distintos aspectos de la vida diaria están relacionados con las organizaciones. En
general, el transcurrir de la vida de las personas -Ia educación, la diversión, el trabajo, la salud, la vivienda, el vestuario, la
alimentación, etc.- está determinado por las acciones realizadas en y por las organizaciones.
Debido a que, en la sociedad acrual, las organizaciones están en todas partes y las personas estamos involucradas en ellas,
pensamos poco en lo que son realmente, en las implicaciones que tienen en nuestras vidas, en cómo funcionan y cómo van
cambiando con el tiempo. Por eseo,es necesario entender qué son y cómo se comportan; y por ello en la sociedad actual se
ha creado un campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general y que se conoce
como "teoría de las organíeaeíones".'
BBRNALTORRES, César Augusto, ¡"""¡",ciónalaaJmmistnxióndelas._;.acionerenfoquetJohaJeimegra), Pearson Prentice Hall, Méxíco,2007, p. 22.

HODO!!, B.J~ ANTHONY,William YGALES,Lewrence,Teoriadela._;.ación,unenfoquee_O,q, Peerson Prentice Hall, Madrid,2003, p. 6.
CHlAVBNATO,ldalberto,¡.IrI>dM,ciónala "'oriag.. mIlde IaAdmmistnxión, Mc<lraw-Hil~Bogotá, 2002, p. 17.
27
Cba~8tmdTor,"
LA SOCIEDAD,LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACiÓN YGERENCIA
Las organizaciones son diferentes y diversificadas entre sí, no existen dos organizaciones iguales; cada una tiene sus
propias características, objetivos propios, situación financiera particular, identidad cultural propia,
tecnología y recursos específicos, potencial y capacidades humanas específicos, ideología y política institucional únicas,
clientes y proveedores específicos, etcétera.'
Clasificación o tipología de las organizaciones

Aunque cada empresa tiene sus particularidades, desde el punto de visea del estudio económico administrativo, las organi-
zaciones se suelen clasificar en los dos grupos que se desarroUan a continuación.
llPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
ONG: -ar
__ -.....modio_"y_
-do<prottgklo$
BI!RNALTORRES, César Augusto, ob. cíe, p. 22.
28
_ ..
,
Organizaciones sin fines de lucro

Las organizaciones sin fines de lucro se caracterizan por no tener como objetivo el beneficio económico por la realización
de sus actividades, es decir, no persiguen rentabilidad por el desarrollo de sus funciones, ya que su función básica es la de
producir o generar impacto social en sus usuarios. Sin embargo, eso no significa que eseasorganizaciones sean sólo deman-
dantes de recursos, sino que cada vezse requiere más, como consecuencia de la escasez de recursos, que el desarrollo de sus
funciones les permita ser aueosostenibles y, por consiguiente, tener una buena administración y gerencia.
Para muchos escudiosos de la Administración y la gerencia,las organizacionessin fines de lucro, durante los últimos años,
se vienenconstituyendo en uno de lossectores más dinámicos en la generación de empleo calificadoen los diferentes paises.
Algunos tipos de organizaciones sin fines de lucro son:'
• Entidades del Estado o públicas, entre las que se pueden mencionar las fuerzas militares, la Policía nacional, las
universidades públicas, etcétera.
• Entidades religiosas, tales como colegios, universidades, hospitales, etcétera.
• Organizaciones civiles,como centros de investigación, Defensa Civil,cajas de compensación, etcétera.
• Organizaciones no gubernamentales, usualmente conocidas como ONG.
• Otras organizaciones y fundaciones nacionales o internacionales, como por ejemplo la Organización de las
Naciones Unidas, el Insticuto de Bienestar Familiar, etcétera.
Organizaoones con fines de lucro

Las empresas son organizaciones creadas intencionalmente con el criterio de generar rentabilidad económica por sus acti-
vidades mediante la producción de bienes o la prestación de servicios.
EKistenvarios tipos de empresas; sin embargo, éstas se suelen clasificar por distintos criterios, entre Otras, de las si-
guientes formas:'
• Por el seeeoe ec:onómic:OI

Empresas delsector primario, entre las que se destacan las agrícolas y mineras.
Empresas delsector manufacturero o industriales.
Empresas del sector terciario o prestadoras de servicios.
• Por el ramafto de las empresas.

Empresas grandes.
Empresas medianas.
Empresas pequeñas.
Microempresas y "famiempresas".
• Por el origen del capital.

Empresas públicas Ode propiedad del Estado.
Empresas privadas o de particulares.
Empresas mixtas, es decir, de propiedad del Estado y de particulares.
Ibíd., p. 24.
[bid., P. 26.
29
Cba~8tmdTor,"
• Por la explotación y laCOIÚOrmadÓl1 del capitah

Empresas nacionales.
Empresas extranjeras.
Empresas mixtas (inversiones nacionales y extranjeras).
• Según responsabillda.d legals

Sociedades anónimas.
Sociedades en comandita.
Sociedades limitadas.
• Por lacolÚormadón jurídicas

Naturales.
Jurídicas.
• Por el número de socios.

Empresas unipersonales.
Colectivas o sociedades.
LAS ORGANIZACIONES Y EL CONTEXTO O ENTORNO

Toda organización se encuentra inmersa en un contexto usualmente denominado "entorno" o "ambiente extemo",y, por
consiguiente, toda organización es afectada por su entorno y, a la vez,lo afecta. Por este motivo y debido a que el actual
entorno se vuelve cada vez mÁS dinámico, incierto, competitivo y complejo -lo cual hace que las relaciones entre las orga-
nizaciones y su entorno se vuelvan igualmente complejas-, entonces, que cada organización conozca elentorno es hoy un
imperativo para su respectiva supervivencia y, por ende, para su competitividad.
LAS ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO
Sistema Sistema
jurfdico-legal COmunlc:JaÓ polftico
~~
SI natural Q\~
:S~MA GLOBAL O tf\\)~
30
_ ..
,
Para comprender la relación de las organizaciones con su entorno, se suelen considerar dos dimensiones del ambiente
externo, que son: el ambiente específico o mícroeneorno, y el ambiente general o macroentomo.
Microentorno
El microenromo o entorno específicode las organizaciones está constituido por las relaciones directas de éstas con agentes
tales como:
• Los clientes.
• Los proveedores.
• La competencia.
• El mercado.
Conocer a los clientes, los proveedores, la competencia y el mercado en el que opera toda organización les permite a
las empresas ser más competitivas en el desarrollo de sus actividades y mantener mejores relaciones con cada uno de estos
agentes en beneficio mutuo y particular.
Macroentorno
El entorno general de las organizaciones está conformado por los diferentes sistemas que componen la sociedad y que son:
• El sistema social.
• El sistema económico.
• El sistema cultural.
• El sistema político.
• El sistema jurídico-legal (que a lo largo de esta obra veremos también como políeico-legal).
• El ambiente tecnológico.
• El sistema biomedioambienral.
• El sistema de relaciones internacionales.
• El sistema o ambiente global o mundial.
Cada uno de eseossistemas afecta positiva o negativamente la actividad de las organizaciones, aunque de forma par-
ticular, y, por ello, cada organización necesita un conocimiento amplio pero concreto de cada uno de eseos sistemas para
el desarrollo de sus actividades.
Conocer la situación accual de la sociedad y, principalmente, sus tendencias sobre demografla, estilos de vida, capa-
cidad adquisitiva, hábitos, regímenes legales, ere., es cada vezmás una necesidad básica de toda organización que busque
perrnanecery ser competitiva.
TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES

Amedida que el mundo se vuelve cada vez más complejo e inrerdependíenee, el cambio se vuelvemenos dependiente de la
relación causa-efecto, más discontinuo e impredecible. Por lo tanto, el futuro cada vez es menos como el pasado y menos
como esperamos que sea. Lo apasionante respecto de la discontinuidad es que ofrece infinidad de oportunidades. Eso
significa que el siglo XXI no pertenece a nadie, pero será de quien esté dispuesto a conquistarlo. Para ello, se requiere acep-
tar el reto y, en muchos casos, desaprender los actuales modelos, los actuales paradigmas, las actuales reglas, las actuales
estrategias y las actuales suposiciones.
31
Cba~8tmdTor,"
Algunos pensadores contemporáneos consideran que estamos ante una de las mayores transformaciones de todos
los tiempos. En el caso de las organizaciones, las anteriores afirmaciones son un consenso indiscutible enrre los diferentes
autores que se dedican al tema de los negocios y la administración.
En un mundo donde la ciencia y la tecnología avanzan a pasos agigantados y en donde el conocimiento anterior pasa
a ser obsoleto rápidamente, podemos ver que, a la vez, uno de los valores más preciados de las organizaciones pasan a ser
el conocimiento y la información.
Las nuevas instituciones serán grupos humanos que generen y transmitan información y nuevos conocimientos de
una manera permanente. Las organizaciones que aprenden, romo las definió Peeer Senge, pasan a ser una forma perma-
nente de enfrentar el cambio y prepararse para las exigencias del mercado.
Es de señalar que, si bien en décadas pasadas, el principal capital humano que se aportaba en esencia a la actividad de
las organizaciones era la fuerza ffsica, hoy, la mayoría de las personas tiene el reto y la oportunidad de aportar sus cono-
cimientos y seguir aprendiendo en la experiencia diaria del trabajo. Ya no se habla del esfuerzo mecánico de las líneas de
producción en serie.
Hoy se habla de organizaciones en continuo aprendizaje y estimulación de las facultades intelectuales, de multihabi-
lidades como requisito para hacer organizaciones más competitivas, de trabajadores que controlan su propia producción
a través del conocimiento, de la tecnología, del control estadístico y de la revalorización de su aportación a través de ideas
y soluciones generadas en las bases de la organízación.
Estamos ante el surgimiento de la organización inteligente, cuyo capital más importante es la capacidad de generar
conocimiento y tecnología, de inventar y aprender, de crear nuevas formas y sistemas para competir en un mundo en con-
tinuo progreso. En eseasorganizaciones, la mano de obra no calificada será cada vezmenos apreciada y poco demandada.
Las generalidades y el continuo aprendizaje serán las nuevas cartas de presentación y una buena forma de ascenso. Lo
que cuenta, ahora, es el cúmulo de talentos que pueden creary reinventar permanentemente la organización, sus procesos,
sus productos y servicios.
Bstas organizaciones inteligentes se distinguen por su capacidad de dirigirse al mercado y adaptarse a las nuevas
condiciones cambiantes para lograr responder con mayor eficacia a los retos de la nueva tecnología, de las necesidades
emergentes de los clientes y del mundo social.
La caraceerística esencial de las nuevas organizaciones será la flexibilidad, lo que prevé el surgimiento de lo que se de-
nomina "la organización flexible", con una gran agilidad para aumentar y disminuir el número de productos y servicios, la
cantidad de personal, el número de instalaciones, así como con una gran flexibilidad para implantar nuevos procesos, para
dar un servicio personal a la velocidad y el COStO de las antiguas líneas de producción masiva, etcétera.
La flexibilidad, el cambio y la competitividad terminarán por enterrar a las instituciones y organizaciones piramidales.
Este modelo que se heredó de la organización militar y de la Iglesia tiene que dejar paso al nuevo concepto de la orga-
nización molecular, en la que cada unidad o área de la organización tenga la suficiente autonomía para analizar el entorno
desde su especialidad y pueda tomar las decisiones con la libertad necesaria para permanecer a la vanguardia, sin esperar
las decisiones centralizadas de la organización piramidal.
Cada área permanecerá como una molécula independiente y funcionalmente relacionada con una organización inde-
pendiente y responsable de su crecimiento y competitividad.
La nueva organización del siglo XXI integrará una orientación permanente hacia el futuro. Hoy mismo, muchos di-
rectivosy funcionarios describen como un mundo caótico las actuales circunstancias para tomar decisiones. No se dispone
del tiempo del que gozaban los dirigentes de la era industrial para tomar las decisiones adecuadas.
El tiempo apremia, la competencia acelera el paso, la tecnología progresa día a día. El camino es escudriñar el futuro y
tomar las decisiones pertinentes en función de las tendencias de transformación; convertirse en la organización proactiva
que se adelanta a los hechos, que responde a los sucesos futuros y probables. Los nuevos ejecutivos deberán ser visionarios,
profetas y proactivos del cambio de su tiempo para dar seguridad y rumbo a sus colaboradores y clientes.
32
_ ..
,
Las organizaciones del próximo milenio forca1ecenya sus posiciones con la creación de alianzas para una mayor pro-
ductividad y competitividad, esdecir, alianzas de complementariedad y colaboración. Vivimos la gestación y la realidad de
la organización de alianzas.
los cambios organízacionales avanzan por vías insospechadas en los últimos años, La nueva tecnología está brin-
dando posibilidades extraordinarias: los mejores maestros del mundo pueden, desde su escritorio o desde la tarima de
su cátedra, impartir su curso a millones de estudiosos en todas partes del mundo. Los alumnos pueden recibir cátedra en
un edificio académico, en la terminal de su lugar de trabajo o en su hogar. Sin tener que abandonar la oficina, cualquier
ejecutivo podrá hacer negocios a través de los modernos sistemas de información.
Existen ya organizaciones y empresarios conectados a Internet, a televisión por cableya todos los sistemas de comu-
nicación, que hacen negocios sin tener salas de exhibición ni tener físicamenee a sus ejecueívosen edificios de la compañía.
Hoy, muchos negocios se hacen en cafés o restaurantes, en las salas de los microempresarios asociados.
En otras palabras, existen organizaciones gigantescas sin necesidad de enormes oficinas ni nóminas pesadas, que con-
tratan servicios externos por proyecto o por negocio, y pertenecen a una organización virtual.
Las nuevas organizaciones de nuestro mundo ineerdependienee e inmerso en problemas y retos g1obalizados requieren
tener una cultura de respeto a las diferencias, de visión de largo plazo, de responsabilidad con el medio ambiente y con la
comunidad, dentro de esfuerzos globales de fortalecimiento de la educación y de las condiciones de desarrollo sostenido
para las grandes mayorías, que incluso son la base del crecimiento de los mercados y de la democratización.
En Otros términos, la organízación con responsabilidad social del futuro del hombre y la sociedad será generadora y
corresponsable del desarrollo personal de sus miembros, y contribuirá con los esfuerzos del desarrollo económico y social
de las comunidades donde opera.
TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES
Organizaciones Organización
que aprenden inteligente
Organización
ele
alianzas
-- Organización
flexible
Organización
virtual
Organización
proactiva
,CIIt, ~
'Pf.CJIDADENa ENTQRtP~
33
Cba~8tmdTor,"
LA ADMINISTRACiÓN Y LA GERENCIA COMO FACTORES

FUNDAMENTALES DE LA ACTIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Es indudable que, desde el comienzo de la humanidad, la administración y la gerencia siempre han sido actividades hu-
manas importantes; sin embargo, es sólo a partir de comienzos del siglo XXque estas actividades se convierten en campos
del conocimiento humano dedicados al estudio tanto de las diferentes formas de utilizar racionalmente los recursos de las
organizaciones como del quehacer adminisrrativo, es decir, el estudio de las diferentes actividades que realizan las personas
en eldesempeño de sus funciones, para lograr los objetivos de dichas organizaciones y conducir a las personas que laboran
en ellas con tal propósito.
Enla actual sociedad, caracrerizada por la incertidumbre, el cambio, el desarrollo tecnológico, la complejidad, la ineer-
nacionalización y la globali2ación, la relación entre el entorno y las organizaciones se hace cada vezmás compleja y, por lo
tanto, la administración y la gerencia de éstas adquieren relevancia y se convierten en uno de los campos del conocimiento
humano más importantes, caneo para la vida de las personas como de las organizaciones y las naciones, ya que, como se
dijo en párrafos anteriores, la sociedad actual es una sociedad de organizaciones y la vida de las personas depende de la
actividad de éstas, que a su vez dependen de la forma como son administradas.
EFICIENCIA, EFICACIA, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

EN LA ADMINISTRACiÓN Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Es importante aclarar que la administración y la gerencia no siempre han tenido el mismo objetivo, y, por ello, en diferenres
momentos y por diferentes razones, han sido orientadas a logros diferentes, tales como eficiencia, eficacia, productividad
y competitividad.
Inicialmente, el objetivo central de la administración y la gerencia se orientó a facilitar que las organizaciones lograran
ser eficientes, entendida la eficiencia como la capacidad de las personas y de las organizaciones de obtener los mayores
resultados con la cantidad mínima de insumos; es decir que la eficiencia se refiere al uso óptimo de los recursos. En otras
palabras, la eficiencia tiene que ver con el uso de los recursos en procura de producir de la mejor forma posible los bienes
o los servicios en organizaciones; en síntesis, se refiere a hacer bien las cosas.
Frente a la limitación y la escasez de recursos, la administración y la gerencia tomaron un nuevo énfasis y su objetivo
se orientó a lograr eficacia,entendida ésta como la capacidad de las personas de lograr las metas de las organizaciones. Ser
eficaz consiste, entonces, en realizar las actividades de rrabajo con que la organización alcanza sus objetivos.'
La eficacia implica realizar las cosas correctas y, por consiguiente, consiste en que las personas realicen las actividades
que conducen a las organizaciones a lograr sus metas y, por ende, sus resultados. En síntesis, la eficacia fue el resultado de
lo que hoy se conoce como "administración y/o gerencia por resultados o por objetivos".
Como consecuencia del aumento de la competencia entre las organizaciones, éstas se vieron condicionadas a buscar
nuevas formas de permanecer en el mercado, y la administración y la gerencia se orientaron, entonces, a generar eficiencia
y eficacia de forma simultánea, es decir, productividad, entendida ésta como la capacidad de las personas y de las organi-
zaciones de lograr las metas organízacionales mediante la producción de la mayor cantidad posible de bienes y servicios,
usando la menor cantidad posible de insumos.
Recientemente, juneo con el proceso de globalíeación y los intensos cambios experimentados por el nuevo orden
mundial durante las últimas décadas, el tema de la competitividad se ha convertido en un facror determinante para la vida
de las personas, las organizaciones y las naciones en general. Son abundantes los debates teóricos y los intentos prácticos
por captar las ventajas y desventajas de este fenómeno que hoy afecta todos los aspectos de la vida humana, la cultura
organizacional y nacional.
, BBRNALTORRES, César Augusto, ob. OL, p. 45.
34
_ ..
,
Para Gómez Roldán,81a competitividad ha sido un tema permanente en las discusiones sobre teoría económica; sin
embargo, es a partir de los planteamientos de Porter, Fajnzylber y Mandeng que el esrudio de la competitividad ha gene-
rado mayor interés y precisión como consecuencia del nuevo orden económico, caracterizado por la globafuación y la
inremacionalízación de los mercados.
Para los diferentes esrudiosos de la sociedad, desde mediados delsiglo XX,las organizaciones se enfrentan a un siste-
ma globalízado, inrernacionalizado, incierto y cambiante, que encuentra su principal fuerza de producción en la capacidad
para generar, adaptar, transferir, apropiar y usar eficientemente el conccimienro.?
En este sentido, las ventajas nacionales centradas en la disponibilidad de materias primas y el bajo COStOde
mano de obra se han visto reemplazadas por un nuevo y poderoso factor de competitividad que ignora los límites
geográficos y cuyo nombre es "conocimiento", razón por la cual a la acrual sociedad se le ha dado la denominación
de "sociedad del conocimiento".
De acuerdo con Drucker,'°la productividad del conocimiento va a ser cada vezmayor y va a constituirse en el factor
determinante en la posición competitiva de los países, los negocios y las personas; agrega que, en cuanto al conocimiento,
ningún país, organización o persona tiene ventaja o desventaja narural.
Al respecto, los libros sobre Administración y negocios escritos por los teóricos principales a fines del siglo XX resu-
men el historial de las condiciones cambiantes de las organizaciones ligadas a las transformaciones globales en los diferen-
tes ámbitos -económico, político,social, cultural y familiar-; ejemplos de ello son TheBorderless World: Powerand StratfJgyin
/he Interlinked F.conomy, de Ohmae;" Meg~dencias 2000, de Aburdene y Naisbiee;'"LAguerra del siglo XXI, de Thurow;'! La
sociedadposcapit4Üsta, LAgerencia delfuturo" y LAgerencia del sigloXXI, de Drucker; LAquinta discipJjna, de Senge,"YLa ventaja
competitiva de las naciones, de Porter," entre muchas otras publicaciones de autores igualmente reconocidos como Hamel,
Handy, Prahalad, etc.Todos ellos analizan los cambios fundamentales en la siruación económica del mundo, la naturaleza
de las organizaciones y las necesidades de un nuevo ambiente competitivo mundial y de los negocios.
De acuerdo con Drucker," la competitividad dominará el pensamiento administrativo en el inicio del siglo XXI,y en
10fundamental, determinará el desempeño competitivo de las organizaciones de toda índole, la calidad de vida en cada
país y la verdadera estructura de la sociedad.
Para Toffler,'8la actividad económica en este nuevo siglo no se basará en la tierra, el dinero o las materias primas, sino
en el capital intelectual; la competencia será cada vez más feroz, las redes serán más importantes que los países y la incer-
tidumbre en todos los aspecros de la vida será la constante, pero también se tendrá la sensación de que este nuevo orden
económico brindará oportunidades para todos los que estén preparados para la competencia.
Según Gibson," el siglo XXIno pertenece a nadie, pero para poder ser protagonista en él, necesitamos ser competiti-
vosy eseosólo se logra con un aprendizaje continuo, porque en cada momento se requerirá una nueva forma de competir.
Por otra parte, Handy'" afirma que, en el siglo XXI,los ganadores serán quienes estén dispuestos y construyan el fururo, y
no quienes lo sigan; por ello, en los negocios, los ganadores serán quienes los redefinan constantemente, creando nuevos
mercados y reinventando nuevas formas de competir.
e GÓMEZ ROLDÁN1lgnacio~ lJrepe '/farro teórico somc<mtpelitWidad (material manuscrito), Universidad de laSabana, Pacultadde Ciencias Bconémices y
Adminístrarivas, ChÍA, febrero de 2003.
t Cclciencías,·Siste.m.a nacional de Innovación: nuevo escenario de lacompetí tividad" en Oenciay sociedad. Colombia{'renu al mo deltnurmilmio, Bogotá,
1
1995, p. 34.
~ ORUCKER,Peter, en OS ZUBlRÍASAMPIlR,}ulián, De la ...... Ia nuevaalco.",.<tivi""o: un atláJisismtico,Aula Abierta Magisterio, Bogotá, 2001, P. 14.
u OHMAB,Kenichí, TbeBtmlerkss IVorld:Pout er a.dS"""t,yin lhel....nmkt:d Ec.".".y, Harperüclllns Publlsher, Nueva York, 1995.
u ABURDBNB,Parricíay NAlSBITI,}ohn,M'll_dt=ias2000, McGraw-Hill,Bogotá, 1998.
o THUROW, Lester, La0'..". ...1sigloXXI, Ve'llara,Buenas Aires, 1992.
.. ORUCKER,Peter, Lau"",ciad.lfotutv,Norma, Bogotá, 1995.
o SENGB, Peter, La quin.. disciplina, Ve'llara, Buenas Aires, 1995.
~ POR.TER, Mícheel, Laventaj4CompetitWa tklas19adones, Vergara, Buenos Aires, 1987.
" ORUCKER,Peter, "lll desafio de la nueva competitividad", en qicm.Efici_' vol.79, Bogotá, julio de 1995, p. 74, en BI!.RNALTORRES, César Augusto,
oo. ele, p. ro.
o TOPPLllR, Alvin,en G1BSON,Rowan, Rq.¡."",,¡q .lfo"'""Nonm., Bogotá, 1997, p. 3.
ti GJBS()l:-l~ Rowa.n, Ibfd, p.7.
., HANDY,Charles, en GIBSON, Rowan, ibid., P. 12.
35
Cba~8tmdTor,"
Al respecto, Álvarezy Buetedahl" consideran que los países del Tercer Mundo entre los cuales se encuentran los paí-
ses de América Latina corren el riesgo de ser excluidos de tener un papel protagónico en el mundo y en la definición de
su propio futuro, si no se asume con responsabilidad el reto de la competitividad que en la acrualidad demanda el nuevo
orden mundial.
EFICIENCIA, EFICACIA, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

EN LA ACCiÓN DE LAS ORGANIZACIONES
CDMPETTTMDAD
Ser mejorque la CiOmpell!nCla
y ser pmáIdo pore! melado
ESlRATEGIA
O Forma diferenciada
de lograr los ob~
ce
Ü
z
w
a:
w
I'RODUOMDAD \!)
Lograr los objetivos de la organización
optimilando recursos
•
EFICACIA
Realilar lascosas adecuadas
EFICIENCIA Lograr o~tivos de la organización
Uso óptimo de los recursos
Hacer bienlascosas
•
ActIvIdadessobre las cuales se ha centrado
1
el énfasis de la administración y la gerencia
de las organizaciones
EVOLUCiÓN DE LA TEORfA ADMINISTRATIVA y GERENCIAL

Aunque la administración y la gerencia son tan antiguas como la existencia del mismo hombre, es tan sólo a partir de fi-
nes del siglo XIX y principios del siglo XX que se vuelven objeto de estudio: sin embargo, dicho esrudio se ha hecho desde
diferentes enfoques y escuelas.
Así, cada auror o esrudioso de la administración y la gerencia tiende a abordar las variables y los asunros característicos
desde la orientación teórica de su escuela o doctrina. Por esta razón, es importante hacer un recorrido sucinto por cada
una de estas teorías o escuelas para entender la complejidad de la administración y la gerencia, y las distintas posturas que
existen acerca de ellas.
• ÁLvAllBZ,Benjamín yBUrTEDAHL, Paz, Oemia, Mu<<<ión "'!'"Íorydes"""u" m AmériC4 I.amoa,Centrolnremacional de Investigaciones parad Desarro-
llo, Bogotá, 1991, P. 11.
36
_ ..
,
Según la teoría general de la Administración (TGA), la Administración como campo del conocimiento humano co-
menzó a desarrollarse como disciplina a principios del siglo XX en los Estados Unidos, con los estudios de F. W. Taylor
sobre lo que él denominó la "organización racional del trabajo" (ORT)y que orientó su énfasis en las tareas con los famo-
sos estudios de tiempos y movimientos que, de acuerdo con dicho autor, son el fundamento para la capacitación de los
trabajadores para que éstos realicen su labor de la mejor forma posible. Por serTaylor el pionero de la teoría administrativa,
se lo llama "el padre de la Administración".
De manera casi simultánea, en Francia, H. Fayol propuso la idea de lograr eficienciaen las organizaciones mediante la
definición de las funciones administrativas (planear, organizar, coordinar, dirigiry controlar) y la división del trabajo por
áreas funcionales (técnica o de producción, comercial, finanzas y seguridad), lo que hoy se denomina "énfasis en la estruc-
rura". Por su énfasis en la parte administrativa de las organizaciones, a Fayolse lo llama "el padre de la gerencia".
A! conjunto de los postulados propuestos canto por Taylor como por Fayo!se lo conoce como "teoría clásica de la Ad-
ministración", por ser ambos los pioneros de la teoría adminisrrativa y gerencial como disciplina O campo del conocimiento
humano que se dedica al estudio y la solución de problemas en las organizaciones.
Ala teoría clásica (planteamientos hechos por Taylor y Fayol) lesiguió la teoría humanística o de las relaciones huma-
nas orientada por psicólogos y sociólogos norteamericanos liderados por Elton Mayo, Yque euvo como principal objetivo
promover el bienestar de los trabajadores como la mejor forma de adminisrrar las organizaciones. Por este motivo, esa
teoría puso su énfasis en las personas mediante el conocimiento de la conducta humana en el trabajo.
Más tarde, dicha teoría fue complementada y dio origen a lo que se denomina "teoría del comportamiento" y a la teoría
del desarrollo organizacional, cuyo énfasis está puesto sobre el comportamiento humano y el cambio de comportamiento
en las organizaciones.
De forma también simultánea a la teoría de las relaciones humanas, resurgieron en Europa los planteamientos del soció-
logo Max Weber,quien propuso la idea de la burocracia o modelo racional del uso de lasjerarquías, fundamentado en normas
escritas como modelo administrativo basado en un ideal de estructurar las organizaciones para su efectiva administración.
le siguió luego la teoría neoclásica,la cual,sobre la base de los planteamientos de Taylory Fayol,y retomando lo mejor de
cada una de las teorías antecesoras, propuso como modelo administrativo la administración por resultados o por objetivos.
Más tarde, surgió la teoría de los sistemas, la cual considera a las organizaciones como sistemas abiertos en interacción
con el enromo, pero cuyas variables (aspectos sociales, económicos, políticos, tecnológicos, biomedioambientales, etc.)
determinan el comportamiento de las respectivas organizaciones; por consiguiente, una buena administración es aquella
que conoce su entorno y reacciona de forma efectiva a los cambios de éste.
Posteriormente, la teoría de los sistemas fue ampliada por la denominada "teoría sieuacional o de contingencias",
que hace énfasis en la tecnología como la variable clave en una buena administración. Para esta teoría, un buen admi-
nistrador es la persona que sabe utilizar una u otra teoría según las necesidades espeáficas de cada organización, ya que
no hay buenas ni malas teorías sino usos inadecuados de las diferentes teorías con respecto a las particularidades de
cada organización.
Cada una de estas variables énfasis (tareas, estructura, personal, entorno, tecnología, resultados y estrategias) ha guia-
do la teoría administrativa y, por ende, cada escuela originó una teoría diferente de la otra, lo que evidencia una pluralidad
de teorías y puntos de vista sobre la Administración.
De acuerdo con Chiavenaeo," cada teoría administrativa surgió como respuesta a los problemas empresariales más
importantes de su época. En este sentido, todas han tenido éxito al presentar soluciones específicas para cales problemas
y todas son aplicables a las siruaciones actuales, lo que significa que todo profesional de la Administración debe conocer
muy bien estas teorías y hacer uso de ellas según la situación a la quese enfrente.
Adicionales a las teorías antes mencionadas y consideradas por los estudiosos de la Administración como teorías
generales de la Administración, a partir de la década de 1970 surgieron nuevos planteamientos relacionados con la
.. CHlAVBNATO,Idalbeno, oh. OL
37
Cba~8tmdTor,"
Administración, pero menos teóricos y más instrumentales, a los que se conoce como "enfoques modernos de la Admi-
nistración" y entre los que se suelen mencionar los siguientes:
• Calidad total,
• Reingenierfa.
• Gerencia del servicio.
• Out$Qumng.
• Bench1Mrking.
Más recientemente, en especiala partir de principios de la década de 1990,han venido surgiendootros planteamientos alea-
mente instrumentales y denominados "tendencias administrativas"; entre estas tendencias se suelen mencionar lassiguientes:
• Gestión del conocimiento.
• Gestión de la virtualidad (e-business,e-commerce, eec.).
• Gestión de la innovación.
Es claro, entonces, que el estudio y el ejercicio de la Administración son bastante complejos porque existe una variedad
amplia de enfoques.
Por otra parte, es necesario resaltar que el conocimiento administrativo, como se menciona anteriormente, proviene
en general de Otros campos del conocimiento como la Ingeniería, la Psicología, la Sociología, la Antropología, la Mate-
mática, la Cibernética, la Informática, la Economía, ecc., lo cual demanda de los administradores, y, en particular, de los
gerentes, un sólido conocimiento no sólo en temas administrativos, sino de cada uno de los mencionados campos y, por
ende, una sólida formación interdisciplinar.
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y SU ÉNFASIS
Clásica
- Administración cientffka-tareas
- Administración general-estructura
~ Humanfstica (personas y ambiente IaboraQ
z Burocrática (estructura y kJrmalización)
Q
NeocIási::a (resultados)
__ Teorfasgenerales
~ Del comportamiento (cambio)
z de la Administración
De los sistemas (interacción,organización y entorno)
Sluacional y decontingencias (tecnologla)
~
O • Otras teorlas
111 -Teorla matemática
:5 -Teorla de las decisiones
z
.... - Estrategia empresarial
~
t¡¡ • Excelencia empresarial (factores de édto)
ÚllkIad (indicadores y cultura de la calidad)
:: Reingenierla (redeflnición de procesos)
!!!z • Enfoques modemos 9!ndJmarldng (re~renciación)
iQ SeNcio (cliente)
< OJtsourdng (rore empresarlaQ
~
....
Z Innovación (diferenciación)
Negocios intemacionales (globalización)
~ Virtualización (uso de tecnologlas de la inbmación
z y lascomunicaciones como estrategias de negocio)
~ Gestión del conocimiento (generarvalor a partir de
activos intelectuales)
• Otros:redes empresanaíes emprendimientos, etcétera
_ ..
,
CAMPOS DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACiÓN

Como consecuencia de la complejidad del estudio de la Administración, la teoría administrativa suele agrupar este
conocimiento básicamente en subcampos de formación del profesional de la Administración, de diferentes maneras; no
obstante.Ia más usual es la siguíenee:"
• Pensamiento administrativo (teorías y enfoques administrativos).
• Proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control).
• Ámbitos o áreas funcionales de las organizaciones (las más usuales son: producción y operaciones, marketing, finan-
zas y desarrollo humano).
ÁMBITOS O CAMPOS DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN
Organización
\
)
Tendencias de
enfoques
administrativos
lwestigación Marl<eting
y desarrollo
Desarrollo
humano -. Producción y
operaciones
Contabilidad
yfinaRZaS
Cultura
organizacional
ti BBRNALTORRES, César Augusto, ob. oc, p. SI.
39
Cba~8tmdTor,"
Pensamiento administrativo
El campo del pensamiento administrativo comprende las diferentes teorías o escuelas y enfoques que estudian la Adminis-
tración, canto desde la teoría como desde el quehacer administrativo. Las siguientes son las principales teorías yenfoques:
• Teoría clásica de la Administración (Administración Científica y Administración General).
• Teoría humanística de la Administración.

• Teoría burocrática o estructuralista de la Administración.
• Teoría neoclásica de la Administración.

• Teoría de comportamiento administrativo.
• Teoría sistémica de la Administración.

• Teoría siruacional o de contingencias en la Administración.
• Enfoques modernos y tendencias de la Administración (calidad toral, reingeníería, bencbmarking, outsDUrCing,admi-
nistración de negocios internacionales, comercio electrónico, negocios virtuales, eec.).
Proceso administrativo
El proceso administrativo -que tiene su origen en la teoría de la Administración General de Henry Fayol y más carde se
consolida con el enfoque neoclásico- comprende el conocimiento, las herramientas y las técnicas del quehacer administra-
tivo, y hace referencia a los procesos de:
• Planeación, relacionada con el direccionamiento de las organizaciones hacia lo que será su futuro.
• Organización, que comprende la división del trabajo por responsabilidades y áreas funcionales.
• Dirección, que hace referencia a la conducción de las personas que laboran en las organizaciones para el logro de
los objetivos previstos en la planeación.
• Control, que se refiere al proceso de evaluar y retroalimentar el desempeño de las personas y las organizaciones para
el logro de sus objetivos.
Areas funcionales de las organizaciones

Las áreas funcionales básicas o de división del trabajo en las organizaciones comprenden el conocimiento, las técnicas y
las herramientas de los diferentes campos de agrupación de las funciones administrativas, de esrudio y desempeño de la
actividad administrativa:
• Administración o gerencia general, que se refiere a la función gerencial o unidad de dirección de las organizaciones.
• Administración de operaciones (administrar la producción de bienes o servicios).
• Administración financiera (administrar la consecución y el uso de recursos financieros para las organizaciones).
• Administración del desarrollo (potencial) humano (administrar el potencial humano en las orgaruzacíones).
• Administración comercial O marketing (administrar la idenci6cación y la satisfacción de necesidades de los clientes
de las organizaciones).
_ ..
,
HABILIDADES O COMPETENCIAS GENERALES

ADMINISTRATIVAS Y GERENCIALES
El nuevo ambiente de las organizaciones demanda hoy personas competentes para el desempeño de sus funciones; por
consiguiente, las competencias generales que necesitan desarrollar los directivos o gerentes son las siguientes:"
• Competencias básicas.
• Competencias profesionales o especializadas,
• Competencias de profundización o avanzadas.
HABlUDADES ADMINISTRATIVASY GERENCIALES
Técnicas
:fi
...l
e- Competencias
básicas
I lnterpersonales
Conceptuales
Parala administración y la gerencia globales
s... Dominio de las teorlas y los enfoques administrativos

Comprensión dela Administración y su relación con otras disciplinas
...
z
Competencias capacidad deaplicar métodos y fundamentar teorlas en elcampo
"'":$ e-profesionales
u o especializadas
administrativo y gerencial
capacidad de adecuación de la teoría administrativa a entomos
z ycontextos particulares
Destrezas para realizar investigación en Administración
...:e
~
8
e- Competencias
profundización
o avanzadas
de I Sólido dominio de la teoría administrativa
capacidad crftica de la teoría y el quehacer administrativo y gerencial
Dominio de métodos Y técnicas de investigación en Administración
capacidad para generar conocimiento nU¬ \lOen el campo de la Administraciór
capacidad para innovar en teona administrativa general
Competencias básicas
Las siguientes son las competencias básicas que en la actualidad requiere desarrollar toda persona que se forme y se desem-
peñe como administrador y, en particular, como gerente:'
Competencias técnicas
Son competencias que se refieren a la capacidad o destreza que toda persona tiene en cuanto a las técnicas y herramientas
administrativas para su desempeño laboral.
Competencias interpersonoles
Estas competencias hacen referencia a la capacidad que debe manifestar toda persona que labora en una organización para
relacionarse con Otras personas dentro y fuera de las organizaciones de forma efectiva. Para el caso de los directivos, las
competencias ineerpersonales son las habilidades para entender el comportamiento humano, para comunicarse de forma
asertiva, para motivar, facultar y rerroalimentar a sus colaboradores, y para relacionarse de forma asertiva con personas de
Otras organizaciones.
~ Ibfd., p. S6.
1i ROBBINS,s..phen y COULTBR,Mery, AdmíniIlmei,;",Pearson Educación, México,200S, p. 12.
41
Cba~8tmdTor,"
Competencias conceptuales
Son las capacidades delos administradores de expresarsede forma adecuada con la terminología de la disciplina administra-
tiva, y las capacidades de sus interlocutores de encender dicho lenguaje en el desempeño de sus funciones administrativas.
Competencias para la administración globol

Son las capacidades o habilidades que hoy deben tener los administradores para desempeñarse en y con distintos entornos
culturales, derivados de los procesos de la incemacionalización y la globalización del nuevo orden mundial.
Competencias especializadas
Como consecuencia de los nuevos retos que cada vezmás tienen que enfrentar las organizaciones, los administradores y,
en particular, los directivos o gerentes necesitan desarrollar entre otras las siguientes competencias:"
• Sólido dominio de los fundamentos, las teorías y los enfoques de la teoría general de la Administración (TGA).
• Comprensión clara de la estructura general de la Administración y su relación con otras disciplinas (Economía,
Sociología, Psicología, Matemáticas, Derecho, eec.),
• Comprensión y capacidad de implementar métodos de análisis y fundamentar teorías.
• Capacidad de interpretar la teoría administrativa en entornos y contextos específicos.
• Aplicación precisa de métodos y técnicas relacionados con los diferentes ámbitos de la Administración.
• Comprensión, actitud y destreza para la investigación de la disciplina.
Competencias avanzadas
Las competencias avanzadas son un requisito para alees directivosy profesionales con posgrados en Administración. Bseas
habilidades son las siguientes:"
• Dominio de un campo de especialización de la Administración en el ámbito avanzado. Es decir, dominio de las
teorías más recientes, así como los métodos, técnicas y herramientas en el respectivo campo de especialización.
• Capacidad de reflexióny crítica argumentada de los últimos adelantos en la teoría y la práctica administrativa y
gerencial.
• Destreza en el conocimiento y el manejo de métodos y técnicas de investigación para realizar investigación e inter-
pretar resultados en el ámbito avanzado.
• Capacidad para realizar una contribución original (limitada) tanto a la teoría como al quehacer adminis-
trativo y gerencial.
• Capacidad para intervenir con originalidad e innovación respecto de la teoría y el quehacer administrativos.
aII Una descripci6n más amplia de estas competencias se puede consultar en GONZÁLEZ, Julia y WAGBN~ Roben. 1üning I?ducational
Stnlmues in 'EuropeI1, Universidadde Deusto y Universidad de Groningen, Bilbao,200S, pp. 40-48. Bn http;//www.tuning.unideusco.org/tuningeu{mdex.
pbp?optíon"<Om_docman&ltemíd·S9&task-view_category&cacid·19&order-dmclate_pubJísb~DBSC. Consulradoel27 de marzo de 2008.
" lbieL,brtp:IIw..w.reUncdeusto.esfTUNlNGProjeajspanish/doc fasel/Tuning%20EducaoonaLpdf.
42
_ ..
,
RETOS Y RESPONSABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES

Y LOS GERENTES
Es importante señalar la necesidad y la responsabilidad que tienen hoy los administradores y gerentes, caneo con el de-
sarrollo de la disciplina como con el desempeño profesional y su contribución al desarrollo de la sociedad a partir de su
propio desarrollo integral. En este sentido, todo administrador o gerente debe atender a los siguientes retos'"
• Asumir una actitud reflexivafrente a la teoría administrativa existente, con el propósito de realizar las adaptaciones de
dicha teoría a las necesidades y condiciones específicas de las organizaciones yel contexto real en el que éstas operan.
• Desarrollar actitud y cultura de investigación, con el propósito de conocer, de forma directa y específica, tanto la
realidad de las organizaciones como la pertinencia de la teoría administrativa existente.
• Generar compromiso con la necesidad de aportar conocimiento a su quehacer con respecto a la disciplina adminis-
trativa. Es decir, superar el pragmatismo y dedicar más atención a crear conocimiento administrativo que, además
de desarrollar la disciplina, sea pertinente a la realidad donde será aplicado.
• Tener sólido conocimiento del entorno mundial y local, pero igualmente ser consciente de las particularidades del
entorno local.
• Tener amplio dominio de diferentes idiomas, especialmente aquéllos relacionados con los países considerados de
avanzado desarrollo y países denominados "emergentes».
• Tener amplia formación en ciencias sociales, como la Psicología, la Sociología, la Historia, la Política, la Geogra-
Aa, etc, ya que, como consecuencia de la gíobalízación y la internacionalización de los negocios, dicha formación
será cada vez más necesaria para interactuar con personas de diferentes culruras.
• Tener un amplio dominio de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), ya que el rápido desa-
rrollo de las mismas es el soporte de los procesos de internacionalización y globalízación. Además, son el mayor
soporte para responder de forma efectiva a los diversos retos que enfrentan las organizaciones por parte de sus
diferentes stakeholders y del entorno cada vez más complejo.
RETOS ACTUAlES DE LOS ADMINISTRADORES Y GERENTES
S6ido conocimiento
del entorno
(empresarial,sectoria~
Actitud reflexiva frente a la reciona~oegionaly mundiaQ
"""la Y elquehacer Dominiode diferentes
de la Adminislración i:liornas
---- yla gerencia

1/
Capacitaciln para
ydurante la v~
11- _ PAlNCIMl.ES AEIOS
YRESFONSABILlDADES DE lDS 1 --1 Conocimientodedr.ersidad
derultJras
ADMINISTRADORES YGEAENI"ES
/~-~'~ Sólidodominiode las

Sólidaformación lI!cnologasde la
en ciencias sociales inbmación y las
Actitud ydestreza de investi9adón CDmunicaclones(TIC)
en la Administración
.. OAACIACASTILLOY CRUZ, Rafael, en G...... y E_ega, número 11-12, enero-diciembre de 1997. En http://www.82C.me/publicadon es/gescion/
númlly127d0c2ShL
43
INSTRUCCIONES
Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo de los contenidos de este capí-
rolo. Además, complemente con información consultada de Otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo
tema, con el propósito de que enriquezca su aprendizaje.
Enunciados
• Explique la importancia de la administración y la gerencia para la actividad de las organizaciones.
• Enuncie la importancia de las organizaciones en la sociedad actual y la clasificación de las mismas.
• Explique la relación entre las organizaciones y su enromo.
• Explique los conceptos de eficiencia,eficacia,productividad y competitividad.
• Describa los principales retos que hoy enfrenta todo administrador o gerente para la administración de las
organizaciones.
• Haga un resumen sobre la evolución de la teoría administrativa y gerencial.
• Enuncie los diferentes campos de estudio de la Administración y la gerencia.
• Explique las diferentes competencias administrativas y gerenciales.
• Comente las principales tendencias de las organizaciones en el nuevo ambiente de las organizaciones.
44
PARTE 11
CAPíTULO 2
GENERALIDADES
SOBRE LA PLANEACIÓN
Alfinalizar el capítulo, el estudiante debe estar en capacidad de

demostrar que:
• Entiende la planeación como parte de un sistema integrado
(proceso administrativo) constituido por los subprocesos de
planeación, organización, dirección y control.
• Comprende lo que es la planeación como proceso.
• Comprende la importancia de la planeación para

la actividad de las organizaciones.
• Distingue diferentes tipos de planeación (tradicional,

estratégica y prospectiva).
• Diferencia los niveles de la planeación (corporativa,

funcional, operativa).
Conoce los dife·rentes aspectos relacionados con

los objetivos en la planeación (concepto,jerarquías,
formulación, tipos, criterios, ventajas y desventajas, etc.).
• Entiende la relación entre procesos de torna de decisiones

y la planeación en las organizaciones.
• Comprende el proceso de torna de decisiones aplicado al
proceso de planeación en el contexto de las organizaciones.
• Distingue las condiciones en las que se tornan decisiones
en las organizaciones.
• Identifica las principales herramientas para la toma
de decisiones.
En el capítulo anterior, se hizo reiterada referencia a los retos y la complejidad que caracterizan a las organizaciones y, de
este modo, se ratifica la importancia que hoy tiene la Administración como el campo del conocimiento humano dedicado
al estudio de la teoría y del quehacer respecto del uso racional de los recursos de las organizaciones mediante el proceso
administrativo entendido como el proceso de:"
• Planeaci6n: proceso mediante el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan
programas para integrar y coordinar las actividades a desarrollar por parte de la compañía,
• Organizaci6n: proceso que consiste en determinar las careas que se requieren realizar para lograr lo planeado,
diseñar puestos y especificar careas, crear la estructura de la organización (quién rinde cuencas a quién y dónde se
toman las decisiones), establecer procedimientos y asignar recursos.
• Direcci6n: proceso que tiene relación con la motivación y el liderazgo de las personas y los equipos de trabajo en
la compañía, la estrategia de comunicación, la resolución de conflictos, el manejo del cambio, eec.,con el propósito
de conducir a las personas al logro de los objetivos propueseos en la planeación.
• Control: proceso que consiste en evaluar y retroalimentar, es decir, proveer a la organización de información que
le indica cómo es su desempeño y cuál es la dinámica del entorno en el que actúa, con el propósito de lograr sus
objetivos de manera óptima.
Aunque cada proceso tiene sus funciones específicas que en la teoría se estudian de forma secuencial -planeación,
organización, dirección y conerol-, existe una directa interdependencia entre los mismos, lo que hace que se afecten enrre
sI y al conjunto de la organización, la cual, a su vez, es afectada por su entorno externo (económico, políeico y legal, so-
ciocultural, tecnológico, bioflsico; las tendencias mundiales y las acciones de su entorno sectorial o indusrrial) y afecta a
dichos procesos.
En este sentido, es preciso resaltar la necesidad de concebir el proceso administrativo como un sistema integral, com-
plejo, interactivo, flexibley dinámico, inherente al conjunto de la organización como institución, e igualmente, a todas
y cada una de las áreas funcionales básicas en que se estructuran las organizaciones para el desarrollo de sus actividades,
como por ejemplo:
• Administración general.
• Producción y operaciones.
• Contable y financiera.
• Marketing.
• Desarrollo humano.
Esto significa que el proceso administrativo (planeación, organización, dirección y conerol), a la vez que se realiza
para el conjunto de la organización, también se debe plantear de forma alineada para todas y cada una de las mencionadas
áreas funcionales donde, por despliegue, es necesario planear, organizar, dirigir y coordinar en cada una de eseas áreas de
producción y operaciones, contable y financiera, de marketing, desarrollo humano, etcétera.
" ROBBlNS,Stepben y COULTI!R,Mazy, oh. de, p.8, en BBRNALTORRES,César Augusto, oh. de, p. 96.
49
HtOC!SOAO .... IST1tATlVO
PAR AlAS atGANIZACIOHlS D!l Ste>U).lOO
Cba~Btmol1Or,"
Ht'InofnOotfoSlt!noArongo
PLANEACIÓN
2. mportancia
de la planeación
3. TIposde planeación
•."""","d._, ~ 1
GENERAUDADES
I----Il
/~J~") SOBREPlANEACIÓN 4. NIvelesdeplaneación
7. HerramIentas para
la planeación s. Objetivos de
la planeación
6. Toma de dedsIones
CONCEPTO DE PLANEACIÓN
Si bien no existe un concepto único sobre lo que es la planeación, sí hay consenso en que es un proceso cuya función fun-
damental es la de tomar decisiones en el presente para obtener determinados objetivos en un horizonte de tiempo futuro.
Pero ¿en qué consiste realmente la planeación de acuerdo con los estudiosos de la Administración?
Según Koonez y Weihrich, la planeación es un proceso que "implica la selección de misiones y objetivos y de las ac-
ciones para cumplirlos, y que requiere la toma de decisiones, es decir, optar entre diferentes cursos futuros de acción" ...
Los mencionados autores agregan: "Los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos
preseleccionados"."
Para Robbins y Couleer, la planeación "consiste en definir las metas de la organización.establecer una estrategia gene-
ral para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización. Así,la planeación se
ocupa canto de los fines como de los medios para lograr resultados en la organización en un tiempo fueuro"."
Según Daft," la planeación esel medio a través del cual se definen las metas y los medios para lograrlas y se especifican
la asignación de recursos, los programas, las actividades Yotras acciones necesarias. Es decir, la planeación determina los
objetivos futuros y los medios para lograrlos.
En canco,para Hellriegel.Iackson y Slocum,'"la planeación estratégica es el proceso de diagnosticar el entorno externo
e interno de una organización; establecer una misión y una visión, definir objetivos globales, crear, elegiry seguir estrate-
gias generales, y asignar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Para eseos autores, la planeación estratégica
es una forma específica de realizar planeación ya la cual hace referencia el siguiente aparcado.
Por otra parte, más recientemente se ha venido hablando de la planeación como una estrategia para el diseño y la
construcción del futuro,y por ello se suele escuchar hablar de la prospectiva y de escenarios posibles para la construcción
del futuro para las personas, las organizacíones, las naciones y el propio entorno mundial.
.. IIDONTZ, Harcldy WIlIHRICH, Helne, AdmíniIlntCi';',."" penp«tiva¡jQIMJ,McGraw-HilI, México, 1998, p. 126.

SI [biel, P. 126.
" ROBBlNS,Stepben y COULT1!R,Mazy,oh. de, p. 158.
ti DAPT, Richard, AdminiJlmt:i6n, Thomsoo, México, 2004, p. 210.
'" HBLLRIEGBL,Don;JACKSON, Susan y SI..OCu:M",John,AdminiSITaci6n: un enfoque hasadom competmcias, Thcmson, México, 2002, p. 192.
50
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
De las funciones del proceso administrativo, la planeación es la función más controvertida, pueseo que, para muchos críti-
cos de la planeación, en un ambiente tan dinámico y complejo como el actual, es imposible prever los eveneosdel fururo y,
por consiguiente, planear para responder a ellos; además, eseos críticos consideran que la planeación impide la creatividad
y la innovación, factores clavee indispensables en un ambiente de cambio e incertidumbre."
En tanto, para los defensores de la planeación,son la dinámica y la incertidumbre del fururo lo que justifica la impor-
tancia de una efectiva planeación, lo cual demanda grandes dosis de creatividad e innovación para entender lo que será
el futuro y diseñar acciones igualmente creativas e innovadoras que les permitan a las personas, las organizaciones y las
naciones construir un futuro mejor.
Son abundantes los estudios que muesrran que las personas, las organizaciones y las naciones que planean sus acti-
vidades tienen mejores y muchas más posibilidades de éxito en el logro de sus objetivos que aquellas que no lo hacen. Por
eso, la planeación, aunque sea iofonnal en muchas organizaciones (especialmente, las empresas pequeñas), en la mayoría
de ellas sigue modelos formales y bien definidos."
Alrespeceo,algunos de los argumentos que cada vez más resaltan la importancia de la planeación son los siguientes:"
• Se planea para responder de forma efectivaa los más rápidos y complejos cambios que caracterizan y caracterizarán
el entorno interno y externo de las organizaciones.
• Se planea para un mejor aprovechamiento de los recursos, los cuales cada día son más limitados.
• Se planea para orientar las decisiones y tener una ruta clara hacia donde se espera que se dirijan los esfuerzos de las
personas en las organizaciones.
• Se planea para reducir la incertidumbre y aclarar lo que es importante conseguir.
• Se planea para contar con normas de desempeño y para evaluar el avance de la dinámica de las organizaciones.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
1. Definir los objetivos
2. Respondera los cambios
3. Optimizar el uso de los recursos
4. Orientar las decisiones
5. lEducir la incertidumbre
6. Definir criterios de desempeño
7. lograr los objetivos
" BBRNALTORRES, César Augusto, ob. cíe, p. 98.

" lbieL, P. 98.
" lbieL, P. 98.
51
PAR A lAS atGANIZACIOHlS D!l Ste>U).lOO
Cba~Btmol1Or,"
TIPOS DE PLANEACIÓN
Como se mencionó en párrafos anteriores, existen varios tipos O formas de realizar planeación en las organizaciones; sin
embargo, es usual referirse a tres tipos de planeación:
• Planeación tradicional.
• Planeación estratégica.
• Planeación prospectiva.
rsos DE PLANES
IIIINCIPALESTIPOS DE PLANES
Planes tradicionales
1
Planes estratégicos
Planes prospectivos
Planeaci6n tradicional
La planeación tradicional, como su nombre lo indica, es un tipo de planeación que consiste en plantear objetivos para un
determinado horizonte de tiempo, sin un análisis riguroso del entorno externo e interno de las organizaciones y sin una
definición precisa de criterios para alcanzar los objetivos; es decir, es una forma general de planeación por objetivos, en la
que los directivos de las organizaciones definen determinados objetivos para ser alcanzados en un período de tiempo y se
espera que, una vez comunicados al personal de la organización, éste trabaje para lograrlos.
Planeacl6n estratégica
Éste es un tipo de planeación que implica un proceso sistemático de construir el futuro de las organizaciones, fundamen-
tado en un conocimiento riguroso de su entorno externo e interno, para formular los objetivos y las estrategias que le
permiten a cada organización diferenciarse en el logro de los objetivos y ser más competitivas.
Sobre este tipo de planeación en particular, se amplía la información en elsiguiente capíeulo.
Planeaci6n prospectiva
Esta planeación, como se comentó en párrafos anteriores, tiene un surgimieneo más reciente. Sus principales desarrollos
se han fundamentado en el análisis de escenarios posibles y su propósito es construir diferentes escenarios en los que ac-
tuarán las organizaciones en los próximos aftosoEsos desarrollos se han caracterizado por ser altamente cualitativos y, en
numerosos casos, también por tener alto contenido subjetivo, lo que para muchos estudiosos de las organizaciones repre-
senta altos márgenes de incertidumbre al momento de tomar decisiones sobre los objetivos y estrategias a implementar.
52
NIVELES DE PLANEACIÓN
En la planeación, los niveles hacen referencia a la dimensión yal horizonte de tiempo para el que se planea, es decir, si la pla-
neación se hace para el conjunto de la organización, para un área O dependencia, o para un cargo en particular, y si se planea
para periodos de largo, mediano o corto plazo.
En este sentido, los niveles de planeación se suelen clasificar de la siguiente forma:
• Planeación corporativa o institucional.

• Planeación funcional.
• Planeación operativa.
NIVELESDE PLANEACIÓN
Planeación corporativa O institucional

(para la organización empresariaQ
Planeación funcional
(para las áreas o los departamentos de la organización o empresa)
Planeación operativa
(para las divisiones y los cargos operativos)
Planeaci6n corporativa o institucional

La planeación corporativa O institucional-la palabra "corporativa" inicialmente se utilizó para hacer referencia a grandes
compañías, especialmente a aquéUas diversificadas en diferentes unidades de negocio; sin embargo, hoy esta palabra se
suele utilizar para referirse a una compañía, empresa u organización ensu conjunto, independientemente de su tamaño-
es la que se realiza para el conjunto de la compañía, es decir, para la organización o compañía como un todo. Los objetivos
que se determinan en este nivel se suelen denominar "institucionales" o "corporativos"; son los que se establecen para el
conjunto de la compañía y se les define un horizonte de tiempo considerado de largo plazo (más de cuatro o cinco años).
Planeación funcional
La planeación funcional se debe desprender de la planeación corporativa; es aquella que se formula para ser desarrollada
por cada una de las áreas funcionales básicas o dependencias en las que se estructura la administración de las organiza-
ciones, y cuyo propósito es definir el aporte de cada área o dependencia a la planeación corporativa. Esta planeación se
fundamenta en el mediano plazo.
53
Cba~Btmol1Or,"
Planeación operativa
La planeación operativa que se debe desprender de la planeación funcional (la cual, a su vez, se desprende de la planeación
corporativa) consiste en la planeación que definen los diferentes cargos operativos para especificar su respectivo aporte al
desarrollo de la planeación funcional. El horizonte de tiempo para este tipo de planeación es el día a día.
OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN
En la planeación, una de las cuestiones relevantes es la de los objetivos; por ello, a continuación se hace una presentación
general sobre este tema, ya que, en páginas posteriores, en el proceso de la planeación estratégica se retomará en aspeceos
concretos aplicados a ese tipo de planeación.
Los objetivos son metas, son los resultados que se desean en un horizonte de tiempo, bien para una persona, una or-
ganización o una nación. Éstos dan la dirección para las decisiones que toman los administradores y las demás personas
en las organizaciones. Son el fundamento de la planeación.
Hay diversidad de objetivos según las diferentes áreas de la organización; por ejemplo: obtener utilidades, tener una
mayor participación del mercado, alcanzar cierto nivel de ventas, tener un servicio excelente, conseguir la satisfacción del
cliente o del empleado, etcétera.
OBJETIVOSDE LA PLANEACIÓN
Ventajas Y desventajas
de la brmulación .leIarqula de los objetivos
de los objetivos
\ PRNCIPALESASPrcros
IBACIONADOSOONLOSOBJETMlS
DE LA PLANEACIÓN
Formulación tradicional
1
Criterios para / de los objetivos
el proceso defijación ~
de los objetivos
Objetivos más usuales:
lfilidades, participación en el mercado,
Gllidad de los productos. etc.
Jerarquía de los objetivos

En las organizaciones, es usual que los objetivos tengan una jerarquía que va de lo general a lo particular y específico. Si
se consideran los objetivos desde la perspectiva de una pirámide,se tiene, entonces, en primer lugar, elgran propósito co-
nocido como "la misión o razón de ser de la organización"; en segundo lugar, los objetivos generales de la organización a
largo plazo, conocidos como "los objetivos estratégicos o corporativos"; en tercer lugar, los objetivos generales de las áreas
u objetivos funcionales (éstos son más específicos de cada área); en cuarto lugar, los objetivos de las distintas unidades o
departamentos, y, por último, los objetivos individuales, básicamente, sobre el desempeño de las personas y sobre los obje-
tivos de desarrollo personal (son objetivos del día a día).
54
Formulación tradicional de objetivos
En muchas organizaciones, los objetivos los suelen fijar directamente los directivos y se comunican a los demás colabora-
dores para que éstos realicen las actividades necesarias para su logro; sin embargo, esrudios empíricos evidencian que las
organizaciones obtienen mejores resultados en el logro de los objetivos cuando éstos se fijan de forma conjunta entre los
trabajadores y sus directivos, ya que tiende a generarse una mayor motivación y compromiso de parte de los trabajadores
por dedicar su esfuerzo para alcanzarlos.
Objetivos más usuales

Entre los objetivos más perseguidos por las organizaciones se suelen mencionar los relacionados con los siguientes aspectos:
• Utilidades.
• Participación del mercado.
• Satisfacción del cliente.
• Satisfacción del empleado.
• Calidad de los productos.
• Eficiencia.
• Ventas.
• Endeudamiento.
• Niveles de inventarios.
• Días de cartera.
Criterios para el proceso de fijación de los objetivos

Entre los principales criterios a considerar al momento de fijar los objetivos en un proceso de planeación en el contexto de
las organizaciones, se mencionan los siguientes:
• Especificar con exactitud lo que se espera que las personas logren.
• Dar participación a las personas involucradas en el logro de los objetivos para obtener un mayor compromiso de
éstas con los resultados esperados.
• Definir criterios para la revisión periódica del progreso en la consecución de los objetivos, y también analizar las
causas por las cuales no se está cumpliendo la meta.
• Definir el horízonre de tiempo determinado para conseguir el resultado y la retroalimentación periódica para to-
dos los miembros que partici pan en la formulación de los respectivos objetivos y el logro de sus resultados.
• Definir objetivos en términos operativos, que se puedan medir y valorar.
• Formular los objetivos con un grado mínimo de dificultad, ya que la evidencia indica un mayor compromiso de las
personas, que logran objetivos exigentes pero alcanzables.
• Definir un número racional de objetivos, los objetivos suficientes para el cargo y la disponibilidad de recursos y
capacidades.
• Adicionalmente, deben presentar un desafio, indicar prioridades, promover el crecimiento y el desarrollo personal
y profesional.
55
Cba~Btmol1Or,"
Ventajas y desventajas de la formulación de los objetivos

Formular objetivos en un proceso de planeación tiene ventajas y desventajas, y es importante que todas las personas, espe-
cialmente los directivos, tengan conocimiento de ello.
Las siguientes son algunas de las ventajas que representa para las organizaciones un proceso de formulación de objetivos:
• Mejor administración, ya que la planeación está orientada a resultados.
• Las personas tienen en claro sus funciones y responsabilidades, su estructura organízacional y la delegación de
actividades.
• Mayor compromiso y motivación con los objetivos propios y de la organización.
• Controles adecuados y efectivos para medir los resultados y hacer las correcciones del caso.
En tanto, a continuación se mencionan algunas de las desventajas de formular objetivos en el contexto de las
organizaciones:
• El riesgo de inflexibilidad puede hacer dudar a los administradores en cuaneo a cambiar o ajustar algunos objetivos.
• Muchos objetivos a corto plazo pueden perjudicar a la empresa en su camino al largo plazo; se puede perder el
horizonee.
• Establecer algunos objetivos no verificables puede llevar a la incertidumbre al momento de evaluar sus resultados.
• La preocupación excesivapor los resultados puede llevara comportamientos noéticos de pareede algunos trabajadores.
• El entrenamiento de las personas en este tipo de administración implica mucho aueocontrol y autodirección,
• El asociar los resultados a la evaluación de desempeño puede crear incertidumbre.
TOMA DE DECISIONES
Otro aspecto relevante en todo proceso de planeación en el COntextode las organizaciones es el de la toma de decisiones,
ya que, como muchos esrudiosos de la planeación afirman, esta última es el proceso de toma de decisiones en el presente
para los resultados que se esperan obtener en el fururo. Es decir que la planeación está directamente relacionada con la
toma de decisiones.
En un proceso de planeación, una decisión es la definición de una alternativa dentro de un conjunto, a partir de la cual
se realizan las diferentes actividades de la organización para lograr un determinado fin. En este sentido, una decisión es un
proceso de selección de alternativas frente a un problema o situación que demanda una acción.
lOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
Concepto:procesodeselea:lóndealernativasfrentealasltuadón
Identificación
de unproblema
(
Identificación
de criteriosdedecisión
Ibnderaclóndecriteriosdedecisión
'1
Desarrollodealternativas
lOMA DE DECISIONES
+
Análisis dealternativas
Selección
de unaalternativa
Implementación
delarespectivaalternativa
(
Blaluadónde laeficaciade la alternativa
Certeza
Condldonespara ,/.
latomadededslones "\
Ihcertldumbre
Proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso que implica una serie de actividades que, de acuerdo con diferentes aueores.se pueden
agrupar en las fases que se desarrollan a continuación.
Identmcoción de un problema
De acuerdo con Robbins y Couleer." todo proceso de toma de decisiones comienza con la identificación de un problema,
es decir, una discrepancia frente a una situación determinada y sobre la cual es necesario actuar.
Identificación de criterios de decisión

En esta fase, se determinan los aspectos pertinentes a tener en cuenta para la solución de la siruación identificada como
problema ante la coma de decisión.
Ponderación de criterios de decisión

Frente a una situación en la que es necesario tomar una decisión, no todos los criterios pertinentes a tal efecto tienen
la misma relevancia y, por consiguiente, se requiere una ponderación de los mismos para lograr mejores resultados con la
.. ROBBlNS,Stepben y COULTI!R,Mazy,oh. de, p. 134.

Cba~Btmol1Or,"
decisión. Es decir, se debe dar mayor importancia a unos criterios sobre Otros, según la situación a resolver y las circuns-
tancias en que se está resolviendo.
Desarrollo de alternativas
Frente a un problema, es necesario identificar varias alternativas viables que lo resuelvan; para ello, se debe pensar el pro-
blema en diferentes escenarios, con diferentes opciones de respuestas posibles.
Análisis de alternativas
Identificadas las alternativas, es necesario evaluarlas mediante un análisis de ventajas y desventajas de cada una de ellas
ante la solución del problema.
Selección de una alternativa

El objetivo al tomar una decisión es seleccionar la alternativa que producirá los resultados más favorables para el conjunto
de la organización y para sus relacionados (stakeholden).
El propósito de seleccionar una alternativa en el proceso de planeación es resolver un problema para alcanzar un ob-
jetivo determinado. Sin embargo, es de mencionar que dentro de la selección de alternativas son imposibles las soluciones
óptimas, ya que las alternativas son formas diferentes de solucionar el problema, pero cada una tiene sus ventajas y desven-
lajas, como se señalé en la fase anterior. En alternativas, lo que existe son soluciones más adecuadas o menos adecuadas,
pero no únicas ni mejores.
Implementación de la respectiva alternativa

Las alternativas necesitan ser llevadas a la práctica y, por ello, es indispensable una buena implementación; muchas alternati-
vasson funcionales en teoría, pero cuando se quieren implementar, son poco realistas. Así, como se debe tener gran exigencia
al seleccionar las alternativas, la puesta en marcha también demanda gran atención de los involucrados en dicho proceso.
Evaluación de lo eficacia de la alternativa

En esta fase, es necesario definir indicadores que permitan evaluar los resultados obtenidos del proceso de implantación
de la alternativa frente a la solución del problema que se busca resolver y de la consecución de los objetivos definidos en
el proceso de planeación.
Condkiones para la toma de decisiones

Expertos en el proceso de toma de decisiones concuerdan en afirmar que existen tres condiciones a las cuales se enfrentan
las personas al momento de tomar decisiones, que se desarrollan a continuación.
Condiciones de certeza
Las condiciones de certeza son aquellas situaciones en las que las personas toman sus decisiones a partir de un co-
nocimiento riguroso del entorno que afecta a la situación objeto de la decisión y de las alternativas posibles para la solu-
ción del problema.
CondKionesder~sgo
Las condiciones de riesgo son aquellas en las cuales la persona que toma la decisión tiene sólo algún conocimiento sobre
el entorno y las alternativas de solución.
Condiciones de incertidumbre
En las condiciones de incertidumbre, las decisiones se toman con un desconocimiento casi eoeal del entorno y con muy
pocas alternativas de solución.
58
HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN
En la actualidad, existe gran cantidad de herramientas de las cualesse puede disponer como medios de apoyo a los procesos
de planeación y que facilitan mejores resultados tanto en el uso de recursos como en la generación de resultados. Las siguien-
resson algunas de las herramientas más utilizadas en los procesos de planeación, en el coneexeode las organizaciones:
• Métodos y técnicas para el reconocimiento del entorno:
Inteligencia de la competencia y de mercados: es una herramienta que se utiliza para realizar análisis de la
competencia y de los mercados en los que actúan las organizaciones.
Análisis del entorno: esta herramienta se utiliza para realizar análisis del entorno en sus diferentes ámbitos
de lo local, nacional, regional y mundial, en las dimensiones del ambiente general, industrial o sectorial y com-
peeieivo.y en la situación presente y futura, con el propósito de identificarlas oportunidades y las amenazas de
dicho entorno para la actividad de las organizaciones.
Prospectiva: es una herramienta que sirve para identificar diferentes escenarios futuros en los que posiblemen-
te actuarán las organizaciones y de ese modo definir las estrategias más adecuadas para responder a los respec-
eívosescenarios, así como para definir los respectivos planes de contingencia.
Métodos de pronósticos: son herramientas cuyo propósito es obtener conocimiento probable sobre eventos
futuros relacionados con las actividades del entorno externo o interno de las organizaciones.
• Benchmarking:ésta es una herramienta de referenciación competitiva que tiene como fin permitirles a las organi-
zaciones compararse con entidades consideradas líderes o competitivas, o también comparar con sus propias áreas
identificadas como exitosas, es decir, el benchmarkingseutiliza para aprender de lo mejor de otras organizaciones o
áreas exitosas en la propia organización,
• Elaboración de presupuestos: la presupuestación es una herramienta que les permite alas organizaciones definir
en el presente los requerimientos para un horizonte de tiempo determinado en el futuro y los resultados que se
esperan de ello.
• Programacióu (Gantt, PERT/CPM, Project, etc.): es una herramienta de tipo cuanntativo que tiene como propó-
sito permitir a las organizaciones programar sus actividades mediante la optimización de los recursos disponibles.
HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN
Métodos Y técnicas para el reoonodmiento del entorno:

• Intellgendadelacompetendayde mercados
• Aréllsls del entorno
• Ptospectlva
I
• Métodos de pronósticos
&nchmorlclng
FRINCIMLESHERRAMIENTAS ______.
MRA APa/AR ELPROCESO
DEPLANOCION ~
.... r,\ ""-e Baborad6ndepresupuestos
Frogramad6n:
• Gantt
• PerI/CPM
• Project
59
INSTRUCCIONES
rulo. Además, complemente con información consultada de Otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo
Enunciodos
• ¿En qué consiste la planeación como parte de un sistema integrado del proceso administrativo?
• ¿En qué consiste la planeación como proceso?
• Explique la importancia de la planeación para la actividad de las organizaciones.
• Explique los principales diferentes tipos de planeación (tradicional, estratégica y prospectiva).
• Describa los principales niveles de la planeación (corporativa, funcional y operativa).
• Describa los diferentes aspectos relacionados con los objetivos en la planeación (concepto.jerarquías, formulación,
tipos, criterios, ventajas y desventajas, eec.).
• Explique la relación entre los procesos de toma de decisiones y la planeación en las organizaciones.
• Describa el proceso de toma de decisiones aplicada al proceso de planeación en el coneexeode las organizaciones.
• Explique las principales condiciones en las que se toman decisiones en las organizaciones.
• Enuncie las principales herramientas para la toma de decisiones.
60
CAPíTULO 3
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Alfinalizar este capítulo, ef estudiante estará en capacidad de demostrar que:
• Comprende lo que es la planeación estratégica como una forma de planeación.

&ltiende las funciones de la planeación estratégica.
Distingue las fases del proceso de la planeación estratégica.
• Comprende los diferentes aspectos constitutivos de la fase filosófica de la

pfaneación estratégica (misión, visión, valores y políticas).
• Conocelosaspectos mnstitutivosde lamisión organiucional
• Comprende los aspectos constitutivos de la visión organizacional.
• Conoce fa importancia cultural y de los valores en las organizaciones.
• Comprende la importancia de las polfticas para los planes estratégicos.

• Comprende cacIa uno de los aspectos constitutivos de la fase analítica de la
pfaneación estratégica (objetivos estratégicos, análisis def entorno externo e
Ílterno de las organiuciones y estrategias corporativas).
Conoce los criterios para la formulación de objetivos estratégicos.
Conoce ef procedimiento para realizar un análisis del entorno organizacional.
• Sabe cómo realizar un análisis del entorno externo de las organizaciones.
Sabe cómo realizar un análisis del entorno interno de las organizaciones.
• Sabe elaborar una matriz DOFAa partir de los factores clave de éxito.
• Sabe identificar y definir las estrategias más adecuadas para el logro de los
objetivos corporativos.
• Comprende la importancia de los planes de contingencia para apoyar la
pfaneación estratégica.
Comprende los aspectos constitutivos del plan de acción en ef proceso de la
pfaneación estratégica.
Sabe elaborar un presupuesto pa.raun plan estratégico.
Comprende el procedimiento que implica la implementación de un plan
estratégico.
Ahora que se comprende lo que es la planeación de forma general, este tercer capírulo tiene como propósito realizar una
presentación de los aspectos relevantes de la planeación estratégica, como manera de administrar para responder más
efectivamente a las condiciones y los retos del nuevo ambiente de las organizaciones.
Ante el ambiente actual, caracterizado por el cambio, la incertidumbre, la desigualdad, la complejidad, la interna-
cionalización, la globalización y la competitividad, entre Otros rasgos que implican grandes retos para todo tipo de or-
ganización, se hace necesario administrar de modo estratégico las organizaciones; con eso se está haciendo referencia a
la necesidad de una forma de pensar y acruar creativamente eaneo en el ámbito corporativo (nivel directivo o global de la
organización) como en los niveles funcionales (directivos de áreas funcionales como producción u operaciones, mercadeo,
desarrollo humano, finanzas, etc.) yen el nivel operativo (demás trabajadores u operarios), y para ello se requiere que los
procesos de planeación, organización, dirección y control en toda organización sean estratégicos.
En este sentido, para la permanencia y la competitividad en este nuevo ambiente de las organizaciones, se requieren
habilidades específicas que incluyen, entre otras, las capacidades de:
o Conocer el entorno de forma permanente para responder a sus cambios y retos.
o Ueilizar de forma inteligente los recursos limitados de parte de las respectivas organizaciones.
o Anticiparse y responder a las necesidades cambiantes y exigentes de los clientes.
o Adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos, tanto los relacionados con los procesos productivos como los rela-
cionados con las TIC.
o Administrar de manera efectiva aquello que la empresa hace mejor que sus competidores.
o Estructurar de forma creativa (estratégica) las actividades, responsabilidades y autoridad, con el propósito de que
los objerivos de las respectivas organizaciones se logren de manera efectiva y competitiva.
o Dirigir de forma creativa, de tal modo que se logren el compromiso y la motivación de todas y cada una de las per-
sonas en la organización para la consecución de los objetivos corporativos u organizacionales.
o Evaluar y retroalimentar el desempeño organizacional e individual de forma estratégica, con el propósito de rea-
IÍ2ar los ajustes necesarios para la competitividad de las personas que laboran en la organización y, por ende, la
competitividad de ésta.
En general, dadas las condiciones cambiantes, globales y competitivas que hoy enfrentan las organizaciones, se re-
quiere una forma de administrar cada vezmás estratégica que les permita diferenciarse de su competencia con una mejor
respuesta a los retos del entorno. Esto demanda de las personas en las organizaciones, especialmente de sus directivos, una
actitud mental innovadora, flexibley comprometida con la capacitación permanente de sus colaboradores, a tal punto que
el conocimiento se convierta en el recurso estratégico para la competitividad de su organización.
63
Cba~Btmol1Or,"
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ASPECTOS BÁSICOS
D: LA PLANEACIÓN
ESTRATRiICA
1.Conceptos básicos 2.Funciones de la

sobre planeación planeación estratégica
estratégica
3.Proceso de la planeación • -,
estratégica
rase filosófICa:
• Misión
._---...
I
• VISión
• Valores y culturaorganizacionales
• Polfticas e
'0
'ü
I ...e
ro
Faseanalftica: •
• DefInición de objetivos estratégicos
Q)
.§
~
institucionales o corporativos
• Análisis organizacionat ji
- Análisis del ambiente externo de
lis organizacines
- Análisis o diagnóstico interno
• MatrizOOFAyfactorescLwedeéxito
DefInición y formulación de estrategias
• Plandeacción
•
Fase operativa:
.--------'
• Implementación del plan
CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En la actualidad, existe una gran diversidad de conceptos sobre lo que se entiende por planeación estratégica; por ello, a
continuación se hace una breve presentación de algunas de las definiciones más usadas y que sirven para entender su sig-
nificado y la importancia de este tipo de planeación para la actividad de las organizaciones de toda índole.
Para Marrínez Vtllegas,la planeación estratégica es la forma como una organización define su razón de ser,se proyecta
al futuro mediante un análisis sistemático de su entorno y formula sus objetivos de mediano y largo plazo, determina la
manera de alcanzar los respectivos objetivos, define sus productos (bienes o servicios) para satisfacer su mercado objetivo
y superar la competencia, y asigna los recursos para cal efecto."
64
Igualmente, para Goodstein, Nolan y pfeiffer, la planeación estratégica es el proceso de proyectar las organizaciones
al futuro mediante una definición de su misión (propósito o razón de ser) y su visión (gran propósito), establecer sus ob-
jetivos de mediano y largo plazo, y definir las estrategias para su logro de manera diferenciada de la competencia a partir
de un análisis adecuado del entorno antes de emprender cualquier acción....Para eseos autores, la planeación estratégica
suministra a las organizaciones sus prioridades y un conjunto de parámetros para casi todas las decisiones administrativas
de las mismas.
Para Iohnson, Scholes y Whittington,"la planeación estratégica es el proceso mediante el cual se proyectan las orga-
nizaciones hacia un futuro deseado a partir de la definición de la misión (fin global de la organización), la visión (estado
futuro deseado), el establecimiento de objetivos a largo plazo y la definición de estrategias (forma de lograr cierta ventaja
para la organización frente a la competencia) para el logro de los objetivos, sobre la base de un conocimiento permanente
del entorno interno y externo de la organización.
Adiferencia de la planeación general-que tiene como propósito proyectar las organizaciones hacia el futuro mediante
la toma de decisiones en el presenee-, la planeación estratégica ayuda a que tanto la dirección de las organizaciones como
sus demás integrantes canalicen sus recursos y capacidades hacia el desarrollo de la misión y el logro de la visión de cada
organización, mediante un conocimiento real de las oportunidades y los retos del entorno en el cual opera, o la industria o
ámbito donde aceúa, de las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, de las fortalezas y carencias de su competen-
cia, de las potencialidades y restricciones de sus proveedores, y de sus propias capacidades y limitaciones.
En síntesis, la planeación estratégica es un tipo de planeación que se caracteriza principalmente por la forma de lograr
sus objetivos, es decir, por la estrategia, entendida ésta como la forma más adecuada y que diferencia a una organización
de Otra en la forma como se logran sus objetivos, los cuales, a su vez,responden al desarrollo de su razón de ser (misión) y
el logro de su visión (el gran sumo).
CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Forma en que una organización define su razón de sery se proyecta al

futuro medianil! el análisis sistemático de su entomo, brmula sus objetivos
a mediano y largo plazo Y las estrategias para el logro de los respectivos
objetivos de brma tal que se difen!llCie de la compe(encia
(MartfnezViIIegas, 1994)
Proceso de proyectar las organizacionesal futuro medianil! la definición

di! su misiónysu visión, el establecimiento de los objetivos a mediano y
PlANEACIÓN 1----4.. largo plazo, Y la definición de las estrategias para el logro de los mismos di!
ESTRArtGICA brma difen!llCiada de la compe(encia a partirde un análisis del enromo
(Goodstein,Nolan y ~ 20(1)
Proceso para proyectar las organizaciones a un futuro deseado a partir de

la definición di!la misión y la visión, el establecimiento de objetivos a largo
plazo Y la definición di! estrategias (forma diferenciada de la organización)
para el logro de los objetivos sobre la base de un análisis permanentl!del
entomo
(Johnson, Scholes yWhittington,20(6)
., GOODSTEIN, Leonard; NOLAN,Tímotby y PPI!IPPI!R, WiUÍAm,Planeadline_ticaaplícada, Mc<lraw·Hill,Bogotá, 2001, p. S.

.. JOHNSON, Geny; SCHOLES, Kevan y WHlTTlNGTON, Richard, Dim:cílineslntligíca,Peerson Prentice Hall, Madrid,2006, p. 6.
6S
Cba~Btmol1Or,"
FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Las funciones de la planeación estratégica en las organizaciones son variadas; sin embargo, las principales son:
• Facilitar la permanencia de las organizaciones en el desarrollo de sus actividades.
• Estimular el pensamiento y la actitud estratégicos tanto de directivos como de cada una de las personas que confor-
man las organizaciones, para idear e implementar las mejores y diferentes formas de lograr los objetivos de éstas.
• Garantizar una mayor oprimización de los recursos internos de las organizaciones y un mejor aprovechamiento de
las condiciones del entorno para el buen desempeño de éstas.
• Lograr una mayor competitividad de las organizaciones mediante el conocimiento de su entorno y de sus propios
recursos y capacidades.
FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Definir la direccionalidad Precisar objetivos

del futuro delas organizaciones a largo plazo
~
PRINCIPALES FUNCIONES
/
Optimizar e! uso
de los recursos
• DE LA PLANEACIÓN
ESlRATrGIcA
I ~.. Estimulare! pensamiento
y la actitud estratégicos
Responder deforma adecuada Realizarun análisis permanente

a los cambiosdel entorno delentorno
PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación, se muestran los diferentes aspectos a considerar en la formulación de un plan estratégico. Dichos aspectos
se suelen clasificaren las siguientes dimensiones o fases del proceso de la planeación estratégica:
• Fase filosófica, que comprende la definición o ajuste de la misión, la visión, los valores y las políticas institucionales
o corporativas.
• Fase analítica, conformada por la definición de objetivos corporativos u organízacionales, el análisis del entorno
externo e interno de la propia organización en sus situaciones presentes y prospectivas, y la determinación de estra-
tegias para la consecución de los respectivos objetivos.
• Fase táctica u operativa, la cual comprende la definición del plan de acción (actividades y responsables) y la asigna-
ción del presupuesto de inversión para la implementación del respectivo plan estratégico.
PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Resultados
DEFINICIÓN DE
lOS OBJETIVOS CDRPORATlVOS
O INSTTTUCIONALES
Análisis organlzaclonal
Análisis del entorno ettemo Análisis del entorno In1l!mO
Análisisde recursos
ycapacidades:
• Económico Competencia
• PoI~icoylegal Pt~ores • Di'ectivos
• Sociocultura I Bienes sustitutos • Matlaltng
Clientes • ñnanzas
• Tecnológico
• Producción
• Medioambiente
• Desarrolb humano
• Demográfic:o
• Tecnologia
• Tendencias
Oportunidades yamermas Fonale2as y debmdades
DOFA
factores crfticos de éxito
DEFINICIÓNY FORMUlACIÓN DE ESTRATEGIAS
Plandeacclón 1
Responsables • Plande contingencia
Indicadores Presupuesto
67
Cba~Btmol1Or,"
Fase filosófica
La denominada "filosoffa organizacional o corporativa" es la forma de pensar o la identidad que caracteriza a las organiza-
ciones o corporaciones (extendiendo el término "corporación" a la compañía diversificada, es decir, con varias unidades de
negocio, en las que cada unidad de negocio es toda una empresa, o filial de una casa matriz).
Es importante que todo plan estratégico comience con la definición o declaración de la filosoffa organízacional o
corporativa, ya que todos y cada uno de los demás aspectos del plan deben responder y estar alineados con dicha filosoffa,
la cual comprende los siguientes aspectos:
• La misión.
• La visión.
• Los valores y la cultura organizacionales.
• Las políticas.
ASPECTOS DE LA FASE FILOSÓFICA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
liASE RlOSÓFICA
DE LA PLANOCIÓN ESlRArtGICA
MISIÓN
Ramn deserofin global
de las organilaciones ~L\~ VISIÓN
Estado futuro deseado
""LORES
Fundamentos para las acciones
POúncAs
Pautas para la toma
de decisiones
para las organizaciones de las organilaciones

y las personas queallf laboran
Misión
Es indudable que uno de los aspeceos más importantes y usualmente uno de los más complejos de todo proceso de la pla-
neación estratégica es la formulación o declaración de la misión, entendida como el enunciado que describe el propósito,
es decir, la razón de ser de cada organización o corporación (para el caso de organizaciones o compañías diversificadas).
La misión define la identidad organizacional, señala claramente el alcance y la dirección de las diferentes actividades
de las organizaciones o corporaciones, y establece las bases para la toma de decisiones, da claridad de actuación a los inte-
granees de la organización al señalarles y permitirles comprender cómo se relaciona lo que cada uno de ellos realiza en el
desarrollo de sus actividades con el propósito general de la misma.
La declaración de la misión debe esear vinculada con los valores o principios, la visión y las políticas organizacionales
o corporativas. Una buena declaración de la misión debe comunicar emociones y sentimientos que despierten interés por
la organización o corporación," canto de los trabajadores como de los inversionistas, los clientes, los proveedores y la co-
munidad, entre otros stakebolders.
En la declaración de su misión, las organizaciones o corporaciones deben dar respuesta a las siguientes dimensiones
de sus actividades:
• Definir claramente las necesidades que han decidido satisfacer, más que definir bienes o servicios a ofrecer (por
ejemplo, una compañía que decide ofrecer calzado, antes que decir que ofrece calzado, es más conveniente que
42 JCEVES RAMOS, Víctor Daniel, lM«áón eSlTatitjca McGraw-Ht1l,México,2004,

J p. 98.
68
afirme que brinda elegancia y comodidad al vestir y al caminar. La misión acrual de mM no es fabricar computa-
doras ni microcomputadoras, sino proporcionar soluciones creativas de información para los clientes)."
• Identificar el mercado o segmento del mercado principal al cual está orientada la satisfacción de necesidades.
• Definir la ventaja o las ventajas competitivas distintivas que identificarán la satisfacción de las necesidades del
mercado objetivo para la organización frente a la competencia.
• Definir cómo segarantizará la respectivasatisfacción de necesidades del respectivosegmento del mercado, es decir,
la estrategia que utilizará la organización para cumplir tal propósito de satisfacer la necesidad identificada en su
mercado objetivo.
• Definir por qué se les permite alas organizaciones ubicar su actividad en un contexto social y se tiene una actirud
determinada para el desarrollo de sus actividades.
• Definir su compromiso con los trabajadores, los inversionistas, la comunidad y los demás st4keholders. Es decir,
qué acciones tiene y realiza para con ellos (por ejemplo, la organización o corporación garantiza capacitación
permanente para sus trabajadores y retribución JUStapara sus inversionistas, está comprometida con el desarrollo
nacional a través de la generación de empleo y con la conservación del medio ambiente).
Para muchos teóricos de la planeación estratégica, es importante que las misiones se redacten en primera persona del
plural (por ejemplo, "Somos una empresa dedicada a ofrecer comodidad para el descanso"), ya que, según estos teóricos,
con ello se logra un mayor compromiso del personal de la organización con la filosofía instirucional.
Por otra parte, los esrudios empíricos tienden a indicar que hay una mejor disposición al compromiso del personal
con las declaraciones de la misión cuando sus miembros participan en su formulación; sin embargo, en Otroscasos donde
la misión es formulada por la dirección de las organizaciones o las corporaciones, y la misma es clara y motivadora, tam-
bién hay gran compromiso de los trabajadores para su desarrollo.
Ahora,de acuerdo con Goodstein er al., la declaración de una misión se puede evaluar mediante lossiguientes crieeríos:"
• El enunciado de la misión debe ser claro para todo el personal de la organización o corporación y sus stakebolders.
• Dicho enunciado debe ser breve, de tal forma que se garanticen su asimilación y su recordación por parte del per-
sonal de la organización o corporación.
• La misión debe incluir una declaración detallada de las necesidades que decidió satisfacer la compañía, elsegmento
del mercado, y las capacidades y los recursos con que cuenta la organización o corporación para satisfacer dichas
necesidades.
• Se deben reflejar las ventajas competitivas de la organización o corporación.
• La misión debe ser amplia y permitir flexibilidad para su implementación, pero concreta en cuanto refleja el
pensamiento de la organización.
• Debe señalar los criterios para la toma de decisiones en los diferentes nivelesadministrativos.
• Debe reflejarla filosofía de la organización o corporación, es decir,su razón de ser.
• Debe ser realista y motivadora para cualquiera que la conozca, en particular, para todo el personal que labora en la
organización o corporación.
Aunque no toda declaración de la misión cumple con los criterios anteriores, es importante considerarlos a todos en el
momento de formularla, ya que, en la medida en que ellos estén presentes en el enunciado de la misión, será más probable
que ésta tenga mayor efecto en la actividad de las organizaciones o corporaciones.
Por otra parte, aunque la misión traduce la esencia de la filosofía institucional, ésta debe ser acrualizable de manera
permanente y redimensionarse al ritmo de los cambios en el entorno externo e interno, y, en algunos casos, ser proactiva,
anticipar y producir cambios en dichos entornos.
<ll CHlAVENATO, Idalberto, Geslióndel taJe.nb1bumanq, elJUttW papel delo$ rramosbumanos m las CWfl#lkaciones.,McGraw-Hill, Bogotá, 2002., p.54.
~ GOODSTEIN, Leonard; NOLAN, Tímotby y PPI!IPPBR, WiUÍAm,oh. cit., p. 220.
69
Cba~Btmol1Or,"
Con el propósito de ilustrar el tema de la misión, a continuación se da un ejemplo de una misión a nivel de
una organización:
"Somos unacompañíaen elsector de la construcción, dedicada a ofrecer un ambiente de comodidad y descanso a un bajo COStO y
con diseños exclusivos, en un ambiente de tranquilidad y cerca de su trabajo para las personas que disponen de poco ciempo para
compartir con sus familias. Para ello, contamos con personal con excelentes cualidades humanas y profesionales a su servicio,
ya quien consideramos nuestro mayor recurso, por lo cual igualmenre es fuenre de nuestra preocupación. Asimismo, estamos
comprometidos con garandzar unarecribución justa anuestro personal y a nuestros inversíonistas, así como con la conservación
del medio ambiente y el desarrollo del país mediante la generación de empleo cali&ado y bien remunerado'.
No obstante lo anterior, existen declaraciones de misiones en forma de lemas, como por ejemplo: "Nuestra misión es
hacer feliz a la gente".
Visión
Otro de los aspectOSfundamentales en un proceso de planeación lo constituye la declaración de la visión de las organiza-
ciones o corporaciones, es decir, la visualización del futuro que desean y tienen los líderes para éstas.
MISIÓN
Dimensiones:
• Define la identidad organizacional
• Define las necesidades que la organización ofrece satisfacer
yel segmento al cual sedirige
/
• Define los rasgos distintivos en la satisfacción de necesidades de sus clientes
• Define elcompromiso de la organización para sus !lakdlolders
(trabajadore¡ inversionistas,comunidad, etc.)
• Motiva elcompromiso de los !lalehoJderspara con la organización
DIMENSIONES
YCARACTERIsncAs
DE UNA MISIÓN
caracterfsticas:
• Enunciado breve y claro
• Declaración de la necesidad a satisfacet; segmento de clientes a los
que sedirige, capacidades y recursos con que secuenta para la
satisfacción de las necesidades
• Refleja las ventajas competitivas para la organización
Es fleciblepero concreta
Es realista y motivadora
Refleja la filosofla de la organización
La visión es, entonces, una descripción de la imagen futura que se quiere para cada organización. Al respecto, Ioel
Barker afirma que la visión es una descripción imaginativa y alentadora del papel y los objetivos futuros de una organiza-
ción o corporación que significativamente va más allá de su entorno actual y su posición competitiva. Es una imagen de un
futuro ideal realista pero atractivo para la organización o corporación, una condición que induce alas personas a asumir
compromisos para alcanzar dicho sumo o imagen que visualiza un estado de futuro mejor.
Por lo tanto, la visión proporciona la dirección hacia la cual la organización deberá moverse durante un horizonte
de tiempo para lograr la imagen Ovisualización a la que pretende llegar, Es decir, indica un sentido de futuro y orienta el
comportamiento de las personas de la organización frente al destino que ésta desea construir o realizar."
" lbieL, P. 56.
70
La visión es un ideal realista o sueño al que se quiere llevar a la organización o corporación y que motiva a sus miem-
bros a realizarla, Debe expresar la visualización de lo que debe ser la organización en un horizonte de tiempo definido y
hacer referencia al grado de satisfacción de necesidades, el segmento de mercado que se decidió satisfacer, el rrato que
tendrá para su personal y las contribuciones que hará tanro a los inversionistas como a la sociedad, así como las relaciones
que mantendrá con los demás stakeholders.
Al igual que la misión, la visión debe ser congruente con los valores corporativos u organizacionales y compartida por
los miembros de cada corporación u organización. Debe ser inspiradora, motivadora y capaz de energizar al personal de la
compañía para orientar sus energías en pos de su logro.
Parala mayoría de los expertos en temas de planeación, la declaración de la visión debe ser rarea principal de los direc-
rivos de las compañías, y se debe garantizar que sea comprendida y compartida por todos y cada uno de sus integrantes, ya
que la visión es el ideal al que todos quieren aspirar como personas y como iaeegranees de su respectiva organización,
VISIÓN
Misión
Estado futuro deseado Proporciona la dirección

por una organización hacia la cual la organización
decidió moverse
RASGOS DE UNA VISIÓN
Motiva el compromisode los

stalehoJders para llevar
Es un idei!1 realista
la organización a
liI dirección deseada
Sedeflne para un
horizontedetlempo
Un ejemplo de visión es el siguiente:

"En los pr6ximos 10 años, nuesera compañía debe ser la más descacada en el "'CCOI' de la eonsrruccién en el pals, amicipando las
expectarivas y necesidades de bienestar de nueseros dientes, así comogarancizandoespacios eémodos y exclusivos para compartir en
familia. Para ello, concamos con personal con las más aleas cualidades h umanasy profesionales, que representará nuestro activo más
importante; igualmente, ofreceremos una reeribuci6n atractiva para nueseros inversioniscas y aporres significacivosala sociedad".
En tanto, para Serna Gómez,"la visión de una organización sirve de guía para la formulación de las estrategias, a la
vezque le da un propósito; así, la visión debe reflejarseen la misión, las políticas, los objerivosy las estrategias de la insti-
tución o empresa.
Valores y cultura organizacionales

En el nuevo ambiente mundial de los negocios, los valores se han convertido en el fundamento de las acciones de lasorga-
nizaciones o corporaciones que quieren permanecer en el mercado y ser competitivas. De esta manera, en el nuevo orden
mundial, las organieaciones con valores serán apreciadas por sus diferentes stakeholders, mientras que las que no tengan
valores ni actúen con ellos serán rápidamente juzgadas y retiradas del mercado.
Los valores regulan la vida de las organizaciones y, por consiguiente, todas las acciones y decisiones de éstas se funda-
mentan en ellos, de tal forma que en todo proceso de planeación es importante identificarlos y analizarlos (yen caso que
se requiera, ajustarlos o redefinirlos), con el propósito de enmarcar los diferentes aspectos de la planeación; dichos valores
son el punto de referencia para la planeación.
... SIlRNA GÓMIlZ, Humberto, c;,,,,,,cia

e_tica:'_';., metodoWtí.,
alineami_, implem... aci6nymapas._tic.~ 3R, Bogotá, 2003. p. 2.3.
71
Cba~Btmol1Or,"
Además, los valores son parte integral de la cultura organizacíonal o corporación y, por ende, el marco de referencia
del actuar de las organizaciones al ser incorporados por las personas que las integran y se constituyen en la expresión de la
filosofía institucional. Para Serna Gómez, la cultura organízacional corporativa es el medio a través del cual se transmiten,
se socializan y se hacen realidad los valores.
En las organizaciones, los valores condicionan la definición de la misión, la visión, los objetivos, las estrategias y la
implementación del plan de acción, así como la toma de decisiones en las organizaciones. Por esto, una de las careas pri-
mordiales de la gerencia es lograr que las compañías definan claramente sus valores organizacionales o corporativos y que
éstos sean comprendidos y practicados por cada uno de sus integrantes.
En el nuevo ambiente de las organizaciones se requiere, entonces, contar con una definición clara de sus valores que
guíen su filosofía institucional, la cual, a su vez,es el fundamento para el comportamiento de la corporación y, por ende,
de sus integrantes, y la clave para lograr un desempeño competitivo en el mercado.
Por otra parte, es importante señalar que durante años recientes, al hacerse referencia a los valores en las organizacio-
nes, éstos se han definido o agrupado en dos categorías:
• Valores humanos: es necesario que eseos valores sean firmes aunque cambie la misión. Se entienden por valores
humanos los criterios de regulación de la conducta, en busca de una vida orientada al perfeccionamiento humano
de las personas y la sociedad. Entre algunos de los valores humanos usuales en el contexto de las organizaciones, se
mencionan los siguientes:
El respeto por las personas.
La honestidad.
La responsabilidad.
El compromiso.
Lajusticia.
• Valores organizacionales: son los valores relacionados con la actividad puramente administrativa que pueden
ser flexibles y cambiantes. Los valores organizacionales son aquellos criterios o paucas de comportamiento que
orientan a la organización o compañía a ser cada vez mejor como compañía en sentido integral (mejor espacio de
trabajo para las personas que allí laboran, mejores bienes o servicios para los clientes, mejores relaciones con los
proveedores y la competencia, contribución adecuada al desarrollo de la sociedad). Entre los valores administrati-
vos u organizacionales, se suelen mencionar los siguientes:
La calidad.
La productividad.
La participación.
El liderazgo.
El compromiso con los clientes.
La responsabilidad social.
El trabajo en equipo.
La innovación.
La disposición al cambio.
La competitividad.
En síntesis, una buena planeación es aquella que tiene como fundamento una excelente definición de valores organi-
zacionales corporativos que son compartidos y practicados por cada uno de sus integrantes y son el reflejo de su cultura
organizacional o corporativa.
12
Finalmente, es de mencionar que, así como en algunas compañías la misión institucional se expresa en forma de
lemas, en el caso de los valores, en algunas organizaciones se expresan en forma de credos. Sin embargo, la forma como
se expresen los valores en las organizaciones es un aspecto secundario, ya que lo realmente importante es que los mismos
\ALaRES CORPORATIVOS
Pautas para e!
mmportamiento Guían la filosofla e
ylacultura o
organizadonal m
y personal organizacionales
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calidad, productividad, trabajo en n
equipo, participación, etcétera t
O
sean practicados de manera permanente por todos y cada uno de los diferentes miembros de cada organización, y sean el
fundamento de su cultura corporativa o rasgos característicos.
Políticos
Otro aspecto o rasgo fundamental en la filosoffa de toda organización-y que, al igual que la misión, la visión y los princi-
pios o valores, es distintivo de la cultura de las organi2aciones-Io constituye la definición de políticas o pautas claras para
la toma de decisiones.
Las políticas son pautas que las organizaciones o corporaciones establecen para permitir tomar decisiones dentro de
criterios previamente establecidos y que favorecen el logro de los objetivos institucionales o corporativos. Asimismo, son
marcos generales dentro de los cuales las personas en las organizaciones pueden tomar decisiones.
Las políticas son clave en el proceso de la planeación estratégica, ya que orientan o encauzan el pensamiento en la
toma de decisiones,y toda planeación es un proceso de toma de decisiones presentes para el fururo de las organizaciones.
Para Koonczy Weihrich;" las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, evitando la
repetición del análisis de siruaciones iguales o similares cada vez que se presentan; unifican criterios y facilitan la delega-
ción de autoridad en el interior de las organízaciones, donde existen diferentes tipos de políticas, tales como:
• PoHticasde precios.
• Políticas de ventaS.
• Políticas para formulación de planes estratégicos.
• Políticas de contratación de personal.
• Políticas de salarios.
• Políticas de presupuestos.
• Políticas de endeudamiento.
• Políeicas de financiamiento.
" IIDONTZ. H.",ldyWllIHRlCH, Heíre, ob.cit., p. 131.
73
Cba~Btmol1Or,"
Fase analftica
Una vez definida la etapa filosófica en sus diferentes aspectos -misión: razón de ser de la organización o corporación; visión:
ideal realista al que aspira la organización o corporación en un horizonte de tiempo; valores: pautas de comportamiento
asertivo que caracterizarán la actuación de la organización en todas y cada una de sus diferentes acciones; políticas: pautas
para la toma de decisiones-, la siguiente fase en el proceso de la planeación estratégica consiste en el desarrollo y la defini-
ción de eseos aspectos:
• Definición de los objetivos institucionales o corporativos de las compañías y ajustes sobre la base del respectivo
diagnóstico organi2acional interno y externo.
• Elaboración de un análisis del ambiente interno y externo de la compañía u organización,
• Identificación, evaluación y definición de las estrategias más adecuadas para el logro de los objetivos instituciona-
les, sobre la base del conocimiento del entorno interno y externo, actual y futuro.
rASE ANAÚTlCA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
l FASE
FILOSÓFICA
o.tInlcl6n do objetivos J
Allillisis"'9an_al
_t.
.-
Amblent. goneraI
• SodocufturaJ
· -ylegal
• TecnoI6gia>
• Canj>etenda
.-.s
S«1DI1a1
• 8enessustitutos
- lJenes
_ .. compotItt.o
• Rh<IJidi>:lde~
"'_'da
• Barreta de entrada
y_del rne«aIo
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•
Finanzas
TecnoIogI>
·_10"'- COi,~ .. e"'taic:6
• Potencial hl.l"llat'lO
• Ilemogr.fto • Producdén
• Tendencias
rortaI_ydt!bl_
"1
FASE
OPERATIVA
_j
74
Definición de objetivos estratégicos instituaonoles o corporativos
Sobre la base de una buena definición o ajuste de la filosoffa organizacional se determinan los objetivos estratégicos para
un horizonte de tiempo futuro, usualmente de largo plazo, los cualesdeben estar en concordancia con la misión, la visión,
los valores y las políticas, es decir, con la filosofía organizacional,
Para Robbins y Couleer," una buena formulación de objetivos en la planeación implica que éstos deben tener las
siguientes caraceeríseicas:
• Estar formulados o planteados en términos de resultados y no de acciones.
• Ser mensurables y cuantificables.
• Señalar claramente el plazo u horizonte de tiempo para su logro.
• Ser exigentes pero realistas.
• Estar por escrito.
• Ser comunicados a todos los miembros de la organización.
• Serformulados en el ámbito corporativo y desplegados por dependencias hasta llegar a cada funcionario del nivel
más operativo.
Los siguientes son ejemplos de objetivos generales o estratégicos adecuadamente diseñados:
• "Aumentar la participación de la empresa en el mercado nacional en relación con el afio anterior (2009) en un 5%
al finalizar el afio 2010".
• "Adquirir el 20%de las acciones de la empresa TPJRenel mes dejulio de 2009".
• "Desarrollar dos nuevas líneas de productos al finalizar el afio 2008".
Los principales objetivos estratégicos, como se mencionó en el capítulo anterior, se formulan en aspeceos clave de la
organización, tales como:
• Crecimiento.
• Rentabilidad.
• Participación en el mercado.
• Relaciones con los clientes.
• Potencial humano.
Es importante aclarar que los objetivos en la planeación estratégica se formulan primero a nivel de toda la organiza-
ción,y por ello se los denomina "objetivos organizacíonales"; luego, éstos son compartidos por las diferentes dependencias
o unidades de negocio, quienes los desglosan en objetivos de la respectivadependencia o unidad de negocio, denominados
"objetivos funcionales" (por ser los que define cada área funcional: finanzas, mercadeo, producción y potencial humano),
que se desprenden de los respectivos objetivos organizacionales; a su vez,de los objetivos funcionales se desprenden o se
6jan los objetivos operativos, que son los que debe lograr cada división en su actividad diaria.
Cuando se trata de compañías diversificadas y que, por ende, poseen varias unidades estratégicas de negocio -una
compañía posee varias empresas con productos (bieneso servicios) no relacíonados-, los objetivos que se definen para toda
la compañía se denominan "objetivos corporativos"; de éstos se desprenden los objetivos para cada unidad estratégica de
negocio, luego, los objetivos funcionales,y finalmente, los objetivos operativos.
Los objetivos estratégicos -es decir, los que la compañía u organización seleccionó como los más adecuados para
lograr competitividad para un determinado horizonte de tiempo futuro- se 6jan a escala global o corporativa y luego, a
partir de ellos, se formulan los objetivos de cada unidad de negocio, área o división en que está estructurada la organi-
zación para el desarrollo de sus actividades; así se desagregan hasta llegar a los niveles más operativos. Sin embargo, los
75
Cba~Btmol1Or,"
resultados se obtienen de forma inversa, es decir, desde los niveles operativos hasta la dirección general de la organización,
de forma agregada.
Por ejemplo, el objetivo «Aumentar la participación de la empresa en el mercado nacional en relación con el afio ame-
rior (2009) en un5% al finalizar el afio 2010· es definido y formulado por la dirección de la compañía (y su definición puede
o no contar con la participación de personas de las diferentes unidades de negocio o dependencias y niveles jerárquicos de
dicha compañía); luego, este objetivo corporativo u organizacional es comunicado a los directivos de las diferentes unida-
des de negocio o dependencias para que formulen sus respectivos objetivos en función del objetivo corporativo u organi-
zacional, quienes los comunican a sus divisiones junto con los objetivos que ellos han definido para el logro del objetivo
general, de tal manera que cada división formule los objetivos que permitirán desarrollar los objetivos de la dependencia,
y éstas, los de la compañía en su conjunto.
OBJETIVOSEN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVOS ESTRAT~GICOS
Caracterfsticas N'rveIes Tipos

Ser planteadosen términosde Corporativos Crecimiento
resultados yoo deacciones
• Ser mensurablesycuantiflCables +
Para las unidadesde negocio
Rentabilidad
DEfonirel pIam u horimntedetiernpo para Participaciónen el mercado
su logro
Estarporescrito
+
Funcionales
5efvicioalcliente
Ser exigentespero realistas Calidad
Sercomunicados alpersonal
+
Operativos
Análisisorganizaáonal
Luego de formular los objetivos estratégicos, en la planeación estratégica se procede a realizar un análisis detallado del en-
torno externo e interno de la organización, con el propósito de identificar las diferentes oportunidades (O), amenazas (A),
furtalezas (F) y debilidades (D) que afectarán de forma positiva O negativa la dinámica de la organización o corporación
(cuando la compañía es diversificada) para el logro de sus objetivos estratégicos.
ADállsis del ambiente externo de las orgaDizaclolles

En un ambiente caracterizado por rápidos, complejos e inciertos cambios en las diferentes dimensiones sociales, políeicas,
legales, demográficas, culturales y medioambientales, por grandes desarrollos de las nc y por un mayor grado de compe-
titividad, internacionalización y gíobalización del nuevo orden mundial, es indispensable que las organizaciones conozcan
el entorno y la influencia que éste tiene y tendrá en el desarrollo de sus actividades.
Este nuevo orden mundial obliga cada vez más a los directivos y demás integrantes de las organizaciones a com-
prender de forma precisa su ambiente externo local, nacional, regional y mundial para lograr permanecer en el mercado
y ser competitivas.
Así, es usual que hoy las organizaciones estén interesadas en conocer lo que está pasando en el mundo en general y en
el ambiente económico global, lo que hacen sus competidores, las necesidades y expectativas de los clientes cada vez más
diversos y exigentes, las tendencias mundiales en los diferentes aspectos organízacionales, etc., con el propósito de aprove-
char sus recursos y capacidades para ser más competitivas y responder a los retos de este nuevo orden mundial.
76
El propósito del análisis externo es el de idencificary analizar las oportunidades (O) y amenazas (A)o retos del entorno
que tienen que enfrentar o enfrentarán las organizaciones o corporaciones en el momento actual y futuro para el desarrollo
de sus actividades. Para el estudio del ambiente externo de las organizaciones o corporaciones, se suelen estudiar de forma
interrelacionada tres dimensiones principales de este entorno, que se detallan a continuación del siguiente esquema:"
ANÁUSIS DEL ENTORNO EXTERNO
I-1 1 ~
\ .",
Ambiente general Ambiente sectorial Ambientecompetitivo
• li:ollÓmko I • Competencia . Rvalidadde la
· Sociocultural
· ProveEdores
. rompetencia
·fblftico y legal · Bienes sustitutos Barrerade entracla y
·
·Tecnol6gko
Medioambiente
· Bienes
complementarios
5llida del men::ado
·· Tendencias
DemográfICO
I
Oportunidades y amenazas
• El ambiente general: este ambiente está constituido por los diferentes aspectos de las condiciones sociodemográfi-
cas, culrurales, económicas, poIlticas, legalesy tecnológicas de orden nacional y mundial, así como por las tendencias
en estos órdenes que influyen, influirán o pueden influir sobre una industria u organización. A continuación, se pre-
sentan algunas consideraciones generalessobre las condiciones del entorno o ambiente en el que actúan las organiza-
ciones y sobre la importancia de que éstas tengan un sólido conocimiento de dicho entorno para ser competitivas:
Condiciones económicas: las organizaciones necesitan conocer de forma detallada las condiciones económicas
nacionales, internacionales y mundiales actuales y futuras, tales como las easas de inflación, las tasas de interés,
la capacidad adquisitiva de las personas, el crecimiento del producto interno bruto (Pffi), el ingreso per cápita,
el sistema económico, eec.,las cuales ejercen influencia positiva (oportunidades) o negativa (amenazas) sobre
la actividad de las organizaciones. Así,para entender a las organizaciones y su administración, es indispensable
comprender la teoría económica, y tener un sólido conocimiento de los indicadores y las decisiones económicas.
Por esto, para una buena administración, es indispensable una sólida formación en Economía, ya que es la base
sobre la que descansan la mayoría de las decisiones que se toman en el ámbito de las organízacíones.v
Condiciones políticas y legales: las condiciones políeicas y legales del orden nacional y mundial, como los
cambios de gobierno, la continuidad o no de programas por parte de los gobiernos, las legislaciones comerciales
y fiscales, eec.,son factores que afectan y afectarán la actividad de las organizaciones y, por lo tanto, sus direc-
eívosdeben estar al tanto de estos hechos y considerarlos al momento de tomar decisiones relacionadas con la
actividad actual y futura de la organización.
Condiciones socioculturales: los efectos de la gíobalieación en las condiciones socioculturales de los diferen-
tes paises y del mundo en general han modificado y modificarán radicalmente las costumbres, los valores, los
hábitos, etc., de las personas, lo que hace que las expectativas y la dinámica de las sociedades cambien en ese
sentido y que las organizaciones deban adaptarse a dichos cambios; por consiguiente, los directivos de las orga-
nizaciones deben estar atentos a ellos y tomar decisiones en tal sentido .
.f) Al"., Michael;IR.B1AND, Duane y HOSKISSON, Robert,AdmmiJiración esirali¡jca:,qnceplV~competitividadytJobalktu:i6n,Thomson, México,2004, p.46.

... BBRNALTORRES, César Augusto, ob. cíe, p. 35.
77
Cba~Btmol1Or,"
Condiciones demogrfficas: al igual que las condiciones socioculturales, las condiciones demográficas se re-
fieren a características concretas de una población, tales como sexo, edad, escolaridad, estructura familiar, etc.
Dichas condiciones y los cambios de estas características afectan los planes y decisiones que tengan que ver con
Condiciones tecnológicas: para algunos expertos y tratadistas de la sociedad y las organizaciones, estamos
viviendo en la era de las tecnologías de la información y las comunicaciones, con un marcado énfasis en la nano-
tecnología y la bioeecnología, A diario, somos bombardeados por los adelantos y usos de las tecnologías en las
diferentes actividades del ser humano yen las actividades de las organizaciones, a tal punto que hoy la mayoría
de los procesos productivos son altamente automatizados. Las nuevas tecnologías favorecen las innovaciones de
productos y de procesos, as! como la aplicación de conocimientos de forma efectiva a los procesos organízacio-
nales, lo que les permite a las corporaciones ser más competitivas. Por tal razón, tener información y conocer los
efectos de estas tecnologías para reaccionar ante ellas de manera positiva y saber aprovechar la propia tecnología
es un imperativo para la competitividad de las organizaciones en el nuevo ambiente de los negocios.
Condiciones medioambientales o bioflsicas: las condiciones medioambientales hacen referencia al clima, la
topografía y los espacios bioflsicos del ambiente en el que operan y operarán las organizaciones. Es indudable
que las condiciones atmosféricas como el calentamiento del planeta y la presencia de fenómenos naturales
como tornados y tsunamis son rasgos de cambios en las condiciones bioflsicas del planeta, que necesariamente
afectan la actividad de las organizaciones y de las personas en general.
En cuanto a las tendencias mundiales, el nuevo orden de la sociedad enfrenta una serie de retos y disposiciones que
afectan y afectarán de forma directa a las personas, a las organizaciones y, por ende, a su administración. Por ello,
a continuación se hace una breve presentación de las principales tendencias económicas, sociales, tecnológicas y
ambientales que influyen e influirán en el nuevo ambiente de los negocios:"
"TENDENCIAS MUNDIALES
PRINCIPALES
Gobalzación Aeldbllidad social hItomati2ación de los procesos R-eocupaciónpor el medio

flexibilidad eoon6mlca • nd;"lduali2ación Desarrollode lasTIC ambiente
f<Dnomla del oonoclmlento RurioJlturalidad I!Iotecnologlas ROOuctos blodegradables
Rlpldoaeclmlentode la • ROOuctos naturales
eoonomladeserviclos
Tendencias económicas: diferentes teóricos y expertos en temas económicos coinciden en plantear que existen
una serie de tendencias económicas que marcan elsurgimiento de una nueva economía, Entre las principales ten-
dencias económicas que son determinantes en el ambiente de los negocios yque se imponen cada vez con mayor
dinamismo, de tal forma que dan origen a un nuevo orden económico mundial, se mencionan las siguientes:"
Globalización económica: no hay duda de que la economía y la vida se toman cada vez más globales y se
internacionalizan los procesos de producción de los bienes y servicios ofrecidos por las organizaciones. Los
JI Ibid., P. 3$.
~ Ibid., P. 3$.
78
bienes de un país se diseñan en uno, se ensamblan en Otro y sus componentes se adquieren en varios más.
Sus capitales provienen de una variedad de países, lo mismo que los materiales con que son hechos, así como
las tecnologías y los procesos de producción. Igualmente ocurre con los servicios y los mercados financieros.
Hoy, la actividad económica supera los límites del tiempo y del espacio, acrecentándose la movilidad de los
factores de la producción. El dinero se traslada mundialmente de manera electrónica sin necesidad de movi-
lidad física, trámites ni tiempo. Paralelo al proceso de g1obalización, marcha el proceso de regionalización o
integración económica entre países de una misma región, como consecuencia del proceso de debilitamiento
de los Estados nacionales. La globalieación ha permitido conformar verdaderas redes mundiales de produc-
tOS, procesos, capitales, empresas, servicios y tecnología. América Latina, por ejemplo, se caracteriza por su
poca participación y una marcada tendencia a la pérdida de participación, y eseo ocurre porque sus econo-
mías siguen girando en tomo a productos y actividades relacionados con materias primas y escasa participa-
ción en la generación y el uso de conocimiento.
F1exibillzadón de la actividad económica, en el nuevo ambiente de los negocios, la flexibilización en lo
relacionado con estructuras administrativas, procesos de producción, contratación laboral y horarios, entre
otros aspectos, es algo cada vez más real. Las organizaciones se toman cada día más flexibles,con el propósi-
tOde responder a las variadas e inciertas circunstancias del nuevo orden económico mundial; tienen que dar
respuesta a las nuevas exigenciasde una producción individualizada, y requieren habilidad para identificar y
resolver problemas nuevos y cambiantes.
Actividad económica basada en el conocimiento: el cambio más notable que se está viviendo en el orden
económico lo constituye la preponderancia que el conocimiento adquiere sobre los demás factores de la pro-
ducción. Cada vezmás, el valor de los productos se determina por el componente de conocimiento y de ideas
involucradas en ellos, y no por la cantidad de materia prima que incorporan. El conocimiento se convierte
así en el factor más apreciado en el nuevo orden mundial.
Rápido credm.iento de la economía de servicios: a partir de la década de 1990, el sector de los servicios (fi-
nanzas, comercio,turismo, educación,salud, etc) se ha venido constituyendo en el sector de mayor crecimiento
en las sociedades más avanzadas.En la actualidad, la mayoría de los países industrializados del mundo se carac-
terizan por la predominancia de las economías de servicios. Por ejemplo, en los Estados Unidos, alrededor del
80%de toda su actividad económica está representado por la econornla de servicios;en el Reino Unido, el 74%;
en Japón, el 68%;en Chile,el 55%;en Alemania,el 68%;en Canadá, el 71%;en Australia, el 71%.'3
Tendencias sociocultnrales: de forma complementaria a las tendencias en el ambiente económico, en el nuevo
orden mundial también se están dando rápidos y significativos cambios sociales que se convierten en retos para
la sociedad actual. Los cambios más significativos son los siguientes:
F1exibillzación social: durante los últimos años, la sociedad en su conjunto tiende a ser cada vez más flexi-
ble y tolerante en cuanco a criterios como la aceptación de la diversidad cultural, la igualdad de derechos y
roles familiares y sociales, la particularidad y la estandarización de hábitos y costumbres, lo cual igualmente
demanda una mayor flexibilización por parte de las organizaciones en aspectos como la administración de
la multiculturalidad de su fuerza laboral y sus clientes, la flexibilidad de horarios, etcétera.
Individualización y autonom.fa: cada vez más, la persona de forma individual adquiere relevancia en la
sociedad y, por ende, en las organízaciones, demandando atención personalizada; igualmente, en este orden
de aspectos, las personas adquieren mayor autonomía y expresan su individualidad como rasgo distintivo de
su particularidad.
Tendencias tecnológicas:
Tendencias al uso de las tecnologfas de la infurmación y las comunicaciones (TIC): el rápido y comple-
jo auge de las TIC y su incorporación en las diferentes actividades de la vida de las personas y las organiza-
ciones vienen cambiando los hábitos de las personas y la dinámica de las organizaciones. Cada día más, las
organizaciones se ven enfrentadas a la automatización ya un mayor uso de estas tecnologías. Los desarrollos
tecnológicos de las TIC facilitarán el ambiente virtual para la actividad tanto de las personas como de las
" ROBBlNS,Stepben y COULTI!R,Mazy,oh. de, p. 491.
79
Cba~Btmol1Or,"
organizaciones. Dicha tendencia, a su vez,facilitará el trabajo virtual y el desarrollo del e-business -nombre
general para designar la manera en que las organizaciones realizan actividades mediante enlaces electrónicos
(por Internet) con sus principales grupos de interés o stakeholders (empleados, inversionistas, clientes, provee-
dores, asociados, etc.)- y del e-commerceo comercio electrónico, que en esencia es el marketing por Internet."
Tendencias medioambientales: cada día, hay una mayor conciencia de las implicaciones del ser humano en la
dinámica del medio ambiente y, por consiguiente, un mayor compromiso con la protección de las condiciones
medioambientales del planeta, lo que reclama de las organizaciones un mayor cuidado en el uso de materias pri-
mas y mejores sistemas de sus procesos productivos para evitar la contaminación y así garantizar una sana inte-
racción con el medio ambiente y la conservación de la naturaleza. En síntesis, es clara la complejidad a la que se
enfrentan las organizaciones en el nuevo ambiente mundial en cuaneo a su relación con el ambiente general y, en
consecuencia, también los retos para las personas que tienen relación con la actividad empresarial y organízacio-
nal. Igualmente, debe ser claro que el entorno en general y cada aspecto o dimensión de dicho entorno afectan de
forma particular, según las condiciones específicasde cada organización, Asimismo, debe ser claro el conocimiento
que debe tener la organización acerca de su entorno como variable determinante para su competitividad."
• Ambiente secrorial o industrial: otro aspecto del diagnóstico externo en el proceso de la planeación estratégica es
el conocimiento que necesitan tener las organizaciones de su ambiente industrial o ambiente específico.Este am-
biente lo constituyen los diferentes agentes que influyen de forma más directa y frecuente que el ambiente general
en las actividades de una determinada organización, tales como:"
La competencia.
Los proveedores.
Los clientes.
Los productores de bienes suseirutos o complementarios.
La intensidad de la rivalidad entre las organizaciones de una misma industria.
Es importante señalar que el sector o industria es entendido como el conjunto de organizaciones que ofrecen o
producen bienes o servicios que satisfacen la misma necesidad o que son susrieueos entre sí; sin embargo, vale
aclarar que cada vez es más complejo definir el límite de un sector o industria porque la tendencia es que las em-
presas diversifican sus actividades y las organizaciones dedicadas a la comercialización de bienes o servicios no
financieros también ofrecen financiamiento. Por ejemplo, el sector de la comercíalízación en grandes su perficies
(hipermercados, por caso), adicionalmente a su función de comercialización, ofrece servicios de financiamiento,
lo que permite que estas organizaciones no sólo compitan entre sí,sino que también compitan con las entidades
del sector financiero.
Por otra parte, de acuerdo con Porter/'la competitividad de una organización en una industria o sector está deter-
minada por cinco fuerzas:
La amenaza de los competidores potenciales: se afirma que los competidores potenciales -es decir,las nuevas
organizaciones que estén aspirando a entrar al mercado en una industria o sector- amenazan a dicha industria
o sector y, por ende, a los competidores actuales, ya que eseoimplica para las organizaciones existentes una capa-
cidad de producción adicional en el sector y, en consecuencia, una redistribución de la participación en el mer-
cado, posibles cambios en los precios Yotros aspectos de los procesos de producción de bienes o de prestación
de servicios. Los nuevos competidores (organizaciones que llegan de Otros mercados u organizaciones nuevas),
al entrar a la industria o sector, de acuerdo con Porrer, se enfrentan a varias barreras consideradas barreras de
entrada al sector o industria, y que son:
Las economías de escala,es decir, producción a grandes volúmenes por parte de las empresas existentes para
evitar la entrada de nuevos competidores.
~ Ibíd., p. 38.
M Ibíd., p. 37.
... HIT!, Michael; lRllLAND, Duane y HOSXJSSON, Roben; ob. ÓL, p. 47.
'" PORTBR, Micheel, E_"!iac","petitiva,CBCSA,México, 1982, P. 23.
80
La diferenciación de productos, la cual se logra muchas vecescon la experiencia de las empresas existentes.
Los requerimientos de capital, que significan que cuando la industria es intensiva en tecnologías, se hacen
necesarias grandes cantidades de capital para el ingreso a una determinada industria.
El acceso a los canales de distribución, ya que muchas vecesno es fácil acceder a los canales de distribución
en una industria ya establecida, por la complejidad de los mismos.
La política gubernamental, ya que existen requisitos oficiales que pueden impedir el ingreso de nuevos com-
petidores en una industria.
En este sentido, de acuerdo con Poreer, es importante en todo plan estratégico que las organizaciones conozcan el
grado de amenaza que tiene la industria ante la llegada de nuevos competidores, y para ello es necesario identificar
de forma clara cada una de las barreras de entrada y sus implicaciones para la respectiva organización.
La rivalidad entre los competidores: un segundo aspecto a considerar en el análisis del ambiente externo de
las organizaciones al momento de formular un plan estratégico es el conocimiento que tiene una organización
acerca de la relación de cooperación o rivalidad que existe entre las organizaciones del sector o industria. Por
esto, es importante determinar elgrado de rivalidad que existe y existirá entre las organizaciones del sector.
El poder de negociación de los proveedores: las relaciones de una organización con sus proveedores son otro
aspecto clave de conocer al momento de formular un plan estratégico, ya que, según la relación y la capacidad
que tenga la organización para negociar con sus proveedores, será mayor o menor su capacidad para lograr sus
objetivos. Cuando un proveedor es de mayor tamaño o cuenta con un insumo exclusivo, tiende a tener mayor
capacidad de negociación que un proveedor pequeño y que ofrece insumos sin diferenciación. En el nuevo am-
biente de los negocios, las relaciones entre las organizaciones y sus proveedores deben ser de beneficio mutuo.
Laamenaza de los productos sustitutos: los productos suseieueosson los bienes o servicios diferentes de los de
una industria u organización que tienen funciones iguales o similares a los de ésta. Por consiguiente, es importante
que las organizaciones conozcan la presencia o no de otras que ofrecen dichos sustitutOS y las implicaciones que
ello representa para la respectiva organización o industria y, por lo tanto, para el logro de sus objetivos,
El poder de negociación de los compradores: las excelentes relaciones de las organizaciones con el cliente o
los compradores son cada vezmás un factor clavepara la competitividad de las mismas, y un buen conocimiento
de las necesidades y expectativas de los clientes cada vezmás diversos y exigentes es un imperativo para la vida de
toda organización. Por ello, al formular un plan estratégico, es importante el conocimiento que se tenga de los
clientes o compradores.
• Ambiente competitivo: adicionalmente al análisis del ambiente general y el ambiente del sector o industria, en
los estudios del análisis del ambiente externo es necesario el análisis de la competencia o de los competidores, es
decir, el análisis de cada compañía u organización con la que compite de manera directa la respectiva compañía u
organización objeto del plan estratégico. El análisis de la competencia usualmente se conoce como "inteligencia
competitiva" y provee información valiosa sobre los objetivos, estrategias, suposiciones, recursos y capacidades de
la competencia directa de una organización, lo que le permite a la misma tomar decisiones para competir de mejor
forma con dicha competencia directa.
En síntesis, un análisis del ambiente externo de las organizaciones implica un estudio detallado del ambiente general
local, nacional o mundial; un estudio del sector o industria en el que participa la organización objeto de análisis y un estu-
dio de inteligencia competitiva, todo ello desde un enfoque actual y sus tendencias o perspectivas.
Para una mejor ilustración sobre el diagnóstico externo, a continuación se presenta de forma resumida una guía gene-
ral que sirve de referencia para realizar el respectivo diagnóstico; sin embargo, tenga el lector presente que, aunque existen
criterios que son generales para todas las organizaciones, también es necesario considerar las condiciones particulares de
cada organización y las propias de las circunstancias del entorno respectivo. Una variable que puede ser relevante en un
momento dado puede no serlo en Otro y viceversa;por ello, el formato siguiente es una guía que sirve de referencia, pero
que cada empresa debe adaptar a sus circunstancias y a las condiciones del entorno.
81
Cba~Btmol1Or,"
La guía indica que en la primera columna, "Condiciones del entorno», se coloca la denominación de las diferentes con-
diciones del entorno externo a evaluar (condiciones generales: económicas, socioculturales, polírico-legales, tecnológicas,
medioambientales y demográficas, y tendencias mundiales) que afectan o pueden afectar la actividad de la organización
para el desarrollo de su respectivo plan estratégico. En las siguientes dos columnas de oportunidades y amenazas, se eva-
lúan las condiciones y tendencias según el respectivo impacto de dicha condición o tendencia en el logro de los objetivos
de la empresa, y según sea oportunidad o amenaza en una escala de 1 a 4. Las equivalencias son las siguientes: 1, ningún
impacto; 2, bajo impacto; 3, mediano impacto, y 4, alto impacto. (Para mejor ilustración, ver los ejercicios de caso al fina-
lizar el capíeulo.)
GUiA PARA EL ANÁLISIS GENERAL DEL ENTORNO EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
1.AMBIENTE GENERAL
Económicas
Crecimiento del PIB.
Tasasde Interés.
Inflación.
Tasa de cambio.
Ingreso per cápita.
Cargas impositivas.
Inversión nacional.
Inversión extranjera.
Socioculturales
Desempleo.
seguridad nacional.
capaCidad adquisitiva.
Nivel educativo.
Hábitos culturales.
Hábitos de consumo.
Actitudes de la comunidad frente a la organización.
Demográficas
Crecimiento demográfico.
Distribución demográfica.
cambios demográficos.
Políticas y legales
Estabilidad política.
Políticas de gobierno.
Normas constitucionales.
Leyes y decretos.
Tendencias mundiales
Creciente globallzación.
Flexiblllzaclón de las actividades económicas.
Actividad económica basada en el conocimiento.
Rápido crecimiento de la economía de servicios.
Flexibilización soctal.
Individualización y autonomía.
Tendencias tecnológiCas.
Tendencias medioambientales.
Tecnológicas
Grado de a::tualización tecnolóqka.
Grado de automatización de los procesos productivos en el sector.
Usos de IasllC
Medioambientales
Ubicación geográfica.
Topografía.
Condiciones climáticas.
2. AMBIENTE SECTORIAL O INDUSTRIAL
Competencia
La intensidad de la competencia.
La rivalidad entre los competidores.
Las amenazas de los competidores potenciales.
Laamenaza de los productos sustitutos.
La intensidad de la rivalidad entre las organizaciones de la misma industria.
Proveedores
Lacantidad de proveedores.
El poder de negociaCión de los mismos.
Los productores de bienes sustitUtos o complementarios.
Clientes
Poder de negociación.
cantidad de cIíentes,
Exigencias y expectativas de los clientes.
Condiciones específicas del sector
Barreras de entrada al sector.
Barreras de salida del sector.
Reglamentaciones para el sector.
Preferencias o subsidios.
Alianzas sectoriales.
Apoyosgremiales.
Presencia de cadenas productivas.
3.AMBIENTE COMPETITIVO
Conocl miento de la competencia.

Cooperación con otras compañías de la competencia.
Fuente: adaptado de SERNAGÓMEZ, Humberto, Gerencia "trtJJiOca: moría,metodología,alineamiento,implementación,mapas e!trtJt~o, e

indicado.. , dege,tión,3R, Bogotá, 2003, p. 127.
Recuerde el lector que los aspectos incluidos en la anterior guía son generales, pero el análisis para cada empresa u
organización debe ser particular; sin embargo, usualmente se evalúan los tres tipos de ambientes (general, industrial o
sectorial, y competitivo) en sus diferentes dimensiones, pero cada aspecto evaluado es particular para cada organización.
Aruillsls o diagnóstico Ütterno

Complementariamente al análisis del ambiente externo, que permite identificar y analizar las oportunidades y las dificul-
tades o retos que afrontarán las organizaciones en los próximos años, para la formulación de un plan estratégico también
es necesario realizar un diagnóstico interno para identificar y analizar las fortalezas o debilidades y carencias que presenta
la organización en su interior, que le permitirá definir con claridad sus objetivos para los próximos años y las esrrategias
más adecuadas para lograrlos. El diagnóstico interno les posibilita a las organizaciones tener un conocimiento real de sí
mismas como un sistema de recursos, capacidades y actitudes que deben permitirle a cada organización generar resultados
distintivos en su desempeño.
83
Cba~Btmol1Or,"
Para los estudiosos actuales del nuevo orden mundial y de la administración de las organizaciones, muchas dedican
todo su esfuerzo a buscar competitividad a partir del conocimiento del entorno externo, descuidando todo su potencial
interno, especialmente el relacionado con las capacidades de su potencial humano, algo que, durante los últimos años,
demuestran las tendencias administrativas y que será cada vez más el factordiferenciador y generador de ventaja competi-
tiva para las organizaciones y un factor clave en la formulación y la puesta en marcha de los planes estratégicos.
ANÁUSIS DEL ENTORNO INTERNO
Msión, visión, valores y pollticas OBJETIVOS
Análisis organi2acional
Análisis del entomo externo ""'lisis dell!IIIDmo 1_

-
Oportunidades y amenazas Análisis de rec\J1SOS Y capacidades:
Directivos
M:Jrkering
Talento humano
Tecnologla
Finanzas
• Técnicos o de producción
Fortalems ydellllldades
Si bien la evaluación de los factores del entorno externo es muy importante porque hace posible que las organizacio-
nes conozcan los retos u oportunidades a los que tiene o tendrá que enfrentarse, un buen análisis de sus recursos y capaci-
dades les permitirá formular las estrategias adecuadas para la definición de sus ventajas competitivas:'"
El análisis interno usualmente se realiza, entonces, mediante una valoración de las fortalezas y debilidades que tiene
una organización en cuanto a los recursos y capacidades de cada una de sus diferentes dependencias o áreas funcionales:
• Recursos y capacidades directivos: el diagnóstico sobre recursos y capacidades directivos tiene como propósito
evaluar las fortalezas y debilidades a partir de la percepción que se tiene de aspectos claveen la dirección de las orga-
nizaciones, tales como la imagen corporativa, el liderazgo administrativo O corporativo, la capacidad de respuesta de
la organización a los retos del entorno, la flexibilidad de la estructura administrativa, la efectividad en la toma
de decisiones, las relaciones de la organización con el entorno, el grado de uso de las tecnologías de la información
y las comunicaciones, la responsabilidad social, la creatividad administrativa, la existencia de sistemas integrados
de control administrativo, etcétera.
• Recursos y capacidades de marketing o de mercadeo: la evaluación de recursos y capacidades de las actividades
de mercadeo identifica las fortalezas y debilidades en relación con sus competidores, en aspeceos tales como el
grado de participación de la empresa en el mercado, la administración de relaciones con los clientes, el mix de mar-
keting, la capacidad innovadora en cuestiones vinculadas con el marketing, etcétera.
.. BIlNAvtoES Vl!LASCO,CadosyQUlNTANAGAACIA, Cristina, Gerti60delc"""",,,¡_yc.JidadtotaJ, Díaa de Santos/AsOCÚlciónEspañola pera la Cali-

dad (QABC),Madrid, 2003, p. 1S.
84
• Recursos y capacidades financieros: en el Áreafinanciera se evalúan las fortalezas y debilidades de la organiza-
ción, en aspeceostales como la rentabilidad de la organización, la capacidad de endeudamiento, la liquidez finan-
ciera, la rotación de cartera, el uso adecuado de recursos financieros, etcétera.
• Recursos Ycapacidades de potencial humano: en relación con los recursos y capacidades de potencial humano
se evalúan las fortalezas y debilidades en aspectos tales como el grado de calificación del personal de la empresa,
su experiencia en las actividades que desempeña en la organización, el grado de motivación que manifiesta en su
trabajo, el nivel de auseneismo, la satisfacción con la remuneración recibida, el nivel de accidentalidad, el nivel de
rotación del personal, etcéte ra.
• Recursos y capacidades técnicos o de producción: en esta Área se evalúan las fortalezas y debilidades que pre-
senta la organización en cuanto a las actividades relacionadas con los recursos y capacidades técnicos tales como
el grado de automatización de los procesos productivos, la calidad de los bienes o servicios producidos, el grado de
innovación en los bienes o servicios, el grado de flexibilidad en los procesos técnicos o productivos, la capacidad
de respuesta a las exigenciasdel entorno, la generación de patentes, la propiedad industrial, etcétera.
Igual que para el caso del análisis externo, a continuación se presenta una guía general para el análisis de los recursos
y capacidades internos de las organizaciones, pero recuerde el lector que cada empresa tiene sus particularidades.
La guía indica que en la primera columna, "Evaluación/Recursos y capacidades", se coloca la denominación de los
diferentes recursos y capacidades del entorno ineerno de la organización a evaluar (recursos y capacidades adminisrrativos,
recursos y capacidades de marketing O mercadeo, recursos y capacidades financieros, recursos y capacidades técnicos O de
producción, y recursos y capacidades de potencial humano) que afectan o pueden afectar la actividad de la organización
para el desarrollo de su respectivo plan estratégico; en las siguientes dos columnas de fortalezas y debilidades se evalúan los
respectivos recursos y capacidades,segúD el impacto de dicho recurso o capacidad en el logro de los objetivos de la empre-
sa, y según sea fortaleza o debilidad en una escala de 1 a 4. Las equivalencias son las siguientes: 1, ningún impacto; 2, bajo
impacto; 3, mediano impacto,y 4, alto impacto. (Verlos ejercicios de caso al finalizar el capírulo.)
Recursos y capacidades directivos

Liderazgo administrativo.
Conocimiento del entorno por parte de los directivos.
capaCidad de respuesta de la organización a los retos del entorno.
Relaciones de la organización con el entorno, local, nacional y global.
Efectividad en la torna de decisiones.
Grado de uso de lasTIC
creatividad e innovación administrativas.
Relación del área directiva con las demás áreas de la organización.
Flexibilidad de la estructura administrativa.
Interés por la Investigación y el desarrollo en el interior de la organización.
Imagen corporativa en el entorno.
Responsabilidad social de la organización.
Existenciade sistemas integrados de contrcl administrativo.
Formulación e implementación de planes estratégicos.
capacitación frecuente del personal de la organización.
EvaluaciÓn del desempeño del área.
Recursos y capacidades de marketing o de mercadeo
Grado de parttdpacíón de la empresa en el mercado.
Administración de relaciones con los clientes.
Conocimiento por parte del área de marl<eting de lo que ocurre en el entorno.
8S
Cba~Btmol1Or,"
Conocimiento por parte del área de m{lIketing de la competencia local,

nacional y mundial.
Conocimiento por parte del área de marlcetíng de lasl!entajas competitivas
de la competencia.
Referenciación competitiva.
capacidad creativa e innovadora en aspectos telacionados con el marlcetíng
por parte de dicha área.
Existencia y aplicación de pianes estratégicos de marlceCing.
Percepción del mixde marlceting por parte de los dientes.
Adecuación de los canales de distribución.
Portafolio de bienes o servklos.
Posicionamiento de marca.
capacitación frecuente de las personas del área.
capacidad de respuesta del marlcetíng a las exigencias del entorno.
capacidad de respuesta del marlceting a las exigencias de los clientes.
Grado de uso de las TIC por parte del área.
Relaciones del área con lacompetencia.
Relaciones del área con las demás áreas o dependencias de la organización.
Indicadores de gestión para el área.
EvaluaciÓn del desempeño del área.
Recursosy capacidades financieros
Rentabilidad de la organización.
Rentabilidad del patrimonio.
capacidad de endeudamiento.
Liquidez financiera.
Rotación de cartera.
Existencia de índices financieros.
Análisis financieros adecuados.
Uso adecuado de recursos financieros por parte del área.
Relación del área con el entorno externo.
capacidad de respuesta del área para responder a las exigencias del entorno.
Relaciones del área con las otras áreas de la organización.
Grado de uso de las TIC por parte del área para facilitar su actividad y la de la
organización en aspectos relacionados con recursos financieros.
Capacitación personal del área.
Indicadores de desemper'\o de la respectiva área.
Evaluación del desemper'\o del área.
Recursos y capacidades de potencial humano
Grado de calificación del personal de la empresa.
Experiencia del personal en las actividades que desempel'la en la
organización.
Grado de motivación del personal con su trabajo.
Nivel de ausentismo del personal.
satisfacción con la remuneración teelbida.
Grado de accidentalidad.
Nivel de rotación del personal.
Flexibilidad laboral.
Programas de capacitación para el personal.
Grado de confianza con los trabajadores.
Relación del área con las demás áreas de la organización.
Relaciones del área con el entorno.
Conocimiento del entorno por parte del área.
capacidad de respuesta del área a las necesidades de la organización.
capacidad de respuesta del área a los cambios del entorno.
Uso de las TIC por parte del área para desarrollar en forma efectiva sus
a:tlvldades.
Indicadores de gestión del área.
Evaluación del desempeño del área.
Recursos y capacidades técnicos o de producción
Grado de capacitación del personal del área.
Grado de creatividad e Innovación del área.
Grado de tecníñcacíón del área.
calidad en los procesos poductivos,
calidad de los bienes o servicios.
Grado de flexibilidad en la producción.
Conocimiento del entorno por parte del personal del área.
capacidad de respuesta del área ante los cambios del entorno.
Relación del área con las demás áreas de la organización.
secretos industriales.
Patentes registradas.
Fuente: adaptado de SERNA GÓMEZ, Humberro, Gerenciae~", reo"", metodología,alineamiento,implementaOón,mapaseltratéOcose

indWadoresdegertUín,3R,Bogotá, 2003, p. 127.
De forma similar al análisis del entorno externo, para la evaluación del entorno interno se analiza cada una de las
capacidades de las áreas funcionales de la organización, identiñeando si es fortaleza o debilidad, y el grado de impacto que
dichos recursos o capacidades representan para el logro de los objetivos que pretende alcanzar la organización. Recuerde
el lector que cada análisis es particular para cada organización.
Matriz DOFAyfactores clave de éxito

El resultado del diagnóstico externo -identificación y análisis de las oportunidades y amenazas del entorno general, del
entorno industrial o sectorial y del entorno competitivo- y del diagnóstico interno -fortalezas y debilidades de los diferen-
tes recursos y capacidades de las áreas o dependencias (directivos, técnicos o de producción, financieros, comerciales, de
potencial humano)- se construye con lo que usualmente se conoce como "matriz DOPA",es decir, "matriz de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas", también conocida como "matriz TOWS" por la sigla en inglés: "threats" ("amena-
zas"), "opportunities" ("oportunidades"), "weaknesses"("debilidades") y "strengths"("fortalezas").
La matriz se construye a partir de una selección de aqueUas debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas evalua-
das como de impacto alto en la capacidad competitiva de la organización y, para ello, se evalúa cada debilidad, oportuni-
dad, fortaleza y amenaza mediante una escala de valoración: impacto alto, impacto medio e impacto bajo.
Las organizaciones no pueden mejorar todos sus aspectos en contra o negativos, ni tampoco optimizar todos los as-
pecros positivos, porque ello les demandarla un gran esfuerzo y abundantes recursos, los cuales son escasos; por eso sese-
leccionan los aspeceos de mayor impacto, tantO negativo como positivo, para la construcción de la matriz DOPA O TOWS.
Dicha matriz permite luego identificar las estrategias más adecuadas para aprovechar las fortalezas y las oportunidades, y
para reducir sus debilidades y enfrentar las amenazas del enromo,
En la página 89, se ilustra un esquema general de una matriz de debilidades (D), oportunidades (O), fortalezas (P) y
amenazas (A).La matriz interrelaciona los factores del entorno externo -amenazas y oportunidades (AO)- con los factores
del entorno interno -fortalezas y debilidades (FD)-, y que fueron considerados con impacto alto al momento de la evalua-
ción de cada entorno (razón por la cual se los considera factores clavede éxito); asimismo, permite identiñcary definir las
estrategias que mejor responden al logro de los objetivos por parte de la organización.
En la matriz DOPA, sólo se registran las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades evaluadas con impacto
alto y máximo al momento de realizar los respectivos análisis externo e interno de la organización; se seleccionan las de ma-
Cba~Btmol1Or,"
yor prioridad del conjunto de las de mayor impacto, de acuerdo con la percepción que en el momento tienen el personal de
la compañía y el personal externo experto en análisis organizacional y conocedor del negocio al que se dedica la respectiva
organización, así como el eneorno en el que ésta actúa.
Es decir que, antes de elaborar la matriz DOFA, es necesario construir una prematriz con todas las oportunidades,
amenazas, forealezas y debilidades identificadas en los análisis del entorno externo e interno, respectivamente, evaluadas
como de alto impacto en la dinámica de la organización, y de este conjunto nuevamence se seleccionan aquellas oporru-
nidades, amenazas, fortalezas y debilidades que representan prioridad para el logro de los objetivos organizacionales o
estratégicos durante el período para el cual se está elaborando el plan estratégico.
Esta selección definitiva se realiza en razón de que, como se mencionó en párrafos anteriores, aunque se identifiquen
diversas oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades con impacto aleo para la actividad de una organización, éseas no
cuentan con los recursos necesarios para atenderlas de forma inmediata y simultánea, sino que se debe dar prioridad a aqué-
Das consideradas de alta relevanciay que requieren pronta inrervención, ya sea por los beneficios que ofrecen o por las impli-
caciones negativas que tendrán para la dinámica de la organización si no son atendidas a tiempo y de manera adecuada.
Al conjunto de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades evaluadas con impacto aleo (calificadas con 4) en
la dinámica de las organizaciones y seleccionadas como prioritarias para la implementación de los planes estratégicos
se las suele denominar "factores clave de éxito",porque dichos factores (los evaluados con impacto alto y máximo en la
competitividad de las organizaciones) son los que determinan el éxito o el fracaso por su impacto positivo o negativo en
la actividad organízacional,
En síntesis, antes de construir la matriz DOFA definitiva y que permite identificar las diferentes estrategias que requie-
re implementar una organización para el logro de sus objetivos estratégicos, es necesario reclasificar las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades identificadas como de impacto alto y máximo para la dinámica de la organización, en
función de sus objetivos estratégicos y de su disponibilidad de recursos y capacidades, ya partir de ello, construir la matriz
DOFAdefinitiva.
De la matriz DOFA final se definen las estrategias a partir de los objetivos estratégicos propuestos, así como del resul-
tado y de la interacción que se establecen entre las oportunidades y amenazas del análisis del entorno externo y las fortale-
zas y debilidades del análisis del entorno interno, o de los recursos y capacidades de la organización considerados factores
clave de éxito, una vez realizados los mencionados análisis y revisados por el personal (personas clave de las diferentes
dependencias) de la organización para tal efecto y con el apoyo de expertos contratados con dicho propósito.
Como ilustración, la siguíenee guía muestra un esquema general de lo que es una matriz DOFA, resultado de un aná-
lisis del entorno externo e interno de una organización cualquiera.
88
GuiA PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ OOFA EN UN PLAN ESTRA"ITGICO
QPORTUNIDADES(Q) AMENAZAS (A)

(Se escriben las principales oporlllnidades (Seescriben las principales amenazas
ANÁLISIS
evaluadas y priorizadascomo de impacto evaluadasy priorizaclascomode impacto
EXTERNO alto para el logro de Iosobjetivosy la alto paraellogrodelos objetivos y la
dinámica de laorganizaciónJ dnámica de la organizaciónJ
1. 1.
2 2
ANÁLISIS 3. 3.
4. 4.
INTERNO 5. 5.
6. 6.
FORTAlEZAS (F) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
(Seescriben las principales fortalezas (Se ldent.kan las estrategias que le (Seldentifkan lasestrategiasquele
evaluadas y priorizadas como de Impacto ~~alaorganizaciónoem~ permiten a laorganizacióno empresa
alto paraellogro de los objetivos y la utilizar susfortalezas para aprovechar las Ltilizarsus brtalezas para aprovechar las
dinámica de la organización.) oporlllnidades del entomo.) amenazas del entomoJ
1.
2
e7 e7
3.
4. le le
5.
6.
IJEBIUDADES (O) ESTRATEGIAS 00 ESTRATEGIAS DA

(Seescriben las principales debilidades (Se ident.kan las estrategias que le (Seidentiflcan lasestrategias que le
evaluadasy priorizadascomodeimpacto ~~alaorganizaciónoem~ permitena la organización o empresaa
alto para el logro delos objetivos Y la aprovechar las oportunidades del entomo reducirsus debilidades y evitar las
dinámica de la organización.) para reducirsus debilidadesJ amenazas delentomoJ
1.
2
3. e7 e7
4.
5.
le le
6.
Definióón y formulación de estrategias

Una vez definida o ajustada la filosofla institucional o corporativa (misión, visión, valores y políticas), definidos los obje-
tivos corporativos o estratégicos para un determinado horizonte de tiempo, realizado el análisis del entorno o ambiente
externo e interno de la organización identificando sus respectivas oportunidades (O), amenazas (A), fortalezas (F) y de-
bilidades (D), el siguiente paso en la planeación estratégica es definir y formular las estrategias o guías de acción que se
implementarán para el logro de los objetivos corporativos, que, a su vez,son el medio para el desarrollo de la misión y el
alcance de la visión organizaciona!.
Las estrategias, al ser la guía de acción para lograr los objetivos, se formulan en el ámbito corporativo, que es la forma
como se alcanzarán los objetivos corporativos, las estrategias de nivel funcional que se definen para alcanzar los objetivos
funcionales o por dependencias, y las estrategias tácticas para lograr los objetivos operativos o de las divisiones.
89
Cba~Btmol1Or,"
Estrategia y ventaja competitiva

Debe aclararse que el propósito básico de todo plan estratégico es proporcionar una o más ventajas competitivas a las orga-
nizaciones, esto es, capacidades fundamentales (distintivas) que les permiten ser mejores o distineas (en sentido positivo)
de las demás en su industria o sector. En estesentido, una guia de acción es considerada acción estratégica si al implemen-
tarla produce una ventaja competitiva significativa y duradera:" Es decir que el fundamento de toda estrategia es crear o
perpetuar la(s) ventajaís) competitiva(s) de las personas, las organizaciones y las naciones. En el caso de las organizaciones,
existen diversos factores que pueden ser una ventaja competitiva, entre los que se pueden mencionar los siguientes:
• La imagen corporativa.
• La calidad de los bienes o servicios que ofrecen las organizaciones.
• El precio de los bienes o servicios.
• La constante innovación.
• La apropiación adecuada de las TiC.
• La capacidad de respuesta a las exigencias del mercado.
• La diversificación o especialización,
• La cadena de valor entendida como la relación entre las actividades primarias (logística, producción, comercia-
lización y servicios) y las actividades de apoyo (compras, desarroUo tecnológico, gestión del recurso humano y
estructura administrativa) de la organización y que, en conjunto, generan valor agregado para el cliente.
• La gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.
Los factores que otorgan ventaja competitiva, según el horizonte de tiempo, se pueden considerar ventajas estructu-
rales -cuando el recurso o la capacidad que genera la ventaja permanece como ventaja por horizontes de tiempo amplios
(más de cinco aíios)- o ventajas coyunturales -cuando el recurso o la capacidad que genera la ventaja es ventaja en hori-
zontes de tiempo corros-.
Tipos de estrategias
Hoy día, existe una gran diversidad de estrategias y diferentes formas de clasificarlas.Cada una de esas estrategias, a su vez,
se subdivide en Otras;por ello, a continuación, se hace una breve presentación de las más comunes.
• Bstrategias genéricas: de acuerdo con Porter," estas estrategias son de tres tipos:
Por liderazgo en precio: cuando una organización decide competir usando el precio corno el factor diferencia-
dor en relación con la competencia.
Por dikrenciación: cuando una organización decide concentrarse en un segmento específico del mercado y
ofrece bienes o servicios con valor agregado o características particulares y únicas.
Por concentración de enfOque: cuando se decide atender un segmento de mercado especializado.
• Matriz de portafulio del Boston Consulting Group (BCG): como su nombre lo indica, la matriz de portafolio
como método de formulación de estrategias fue diseñada por el Boston Consulting Group. Esta matriz muestra la
relación entre la tasa de crecimiento de una determinada industria o sector de los negociosy la posición competi-
tiva relativa (participación en el mercado por parte de una empresa), lo que permite evaluar el tipo de bienes o ser-
vicios que ofrece la compañía y, así, definir la estrategia a seguir para lograr una posición competitiva fuerte en su
mercado. Los negocios que ubican sus bieneso servicios en el cuadrante denominado "Productos signos de interro-
gación" indican que son productos con débil participación en el mercado y alta tasa de crecimiento; estos negocios
cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias. Los negocios con productos en el cuadrante denominado
"Productos estrellas" tienen fuerte participación en el mercado en industrias con altas tasas de crecimiento y, por
lo tanto, son negocios a los que les conviene consolidar su imagen corporativa. Los negocios con productos en el
;t) THOMPSON, Arthur y SfruCK1.AND} AJ., lM«á6nya4ministnu:i6neSlrllli»cIJ:concepto;C4SIUyltaunu,Add.i$onWe$ley,Washington, 1998, p. 42.

., PORTllR, Michael, Ertral<giacqmpetitiva, oh. de, p. 2.
90
cuadrante denominado "Productos vacas lecheras" generalmente están firmemente consolidados en el mercado y
pueden producir bienes a bajo costo. Los negocios con productos en el cuadrante denominado "Productos perros"
tienen baja tasa de crecimiento y escasa participación en el mercado, no son rentables y es recomendable retirarse
del mercado o diversificar. La siguiente gráfica ilustra de forma general esta matriz:
• • • ••• • • ••
Alta Productos estrellas Productos signos de interrogación

Baja Productos \6cas lecheras Productos perros
Fuente: adaptación de ROBBlNS,Srepben y COULTBR,Mary, Administración,Pearson Prenríce Hall, México, 2005, p. 190.
• Estrategias de integración: son variaslas estrategiasde integración; sin embargo,las más conocidas son lassiguientes:
Integración hacia adelante: consiste en adquirir posesión sobre los distribuidores de los productos y en lle-
varlos directamente al consumidor final, es decir, evitar intermediarios de los bienes o servicios que produce
u ofrece una organización llevándolos directamente al cliente final. Esta estrategia se suele usar cuando los
distribuidores encarecen los precios de los productos o éstos no satisfacen adecuadamente las necesidades de
los clientes,y, además, la compañía tiene personal experto en marketingy puede realizar mejor que sus distribui-
dores las actividades comerciales, y ofrecer una mejor atención a las expectativas y necesidades de los clientes.
(Ejemplo: una compañía vende a distribuidores y luego ella misma vende directamente al consumidor final
mediante la supresión de sus distribuidores.)
Integración hada atrás: consisteen adquirir posesión de los proveedorespor pareede una compañía yauroproveer-
se de sus propios insumes, Esto sueleocurrir cuando los prcseedores tienen altos coseospara sus materias primas,
son poco confiables,limitados o incapacesde satisfacerlasdemandas de una compañía, (Ejemplo:una compañía que
antes adquiría su materia prima luego creao compra a su proveedory ahora se auroproveesu materia prima.)
Integración horizontal: se utiliza cuando una compañía adquiere otras empresas con productos diferentes,
pero relacionados con los suyos. (Ejemplo: una compañía que produce refrescantes naturales adquiere otra
compañía que produce las etiquetas para sus bienes.)
Penetración en el mercado: consiste en intensificar la oferta estimulando una mayor demanda de los mismos
bienes en el mismo mercado. (Ejemplo: campaflas para estimular un mayor consumo del mismo bien o servicio
por parte de los mismos clientes accuaJes.)
DesarroUo del mercado: consiste en llevarlos productos actuales por parte de una compañía a nuevos mercados.
(Ejemplo:una compañía que vende sus productos en la ciudad WMTR decide llevarlosa la ciudad QGKS.)
Desarrollo del producto: consiste en generar mejoras en los productos actuales o produciendo nuevos produc-
tOSde la misma linea. (Ejemplo: una compañía que mejora su producto o produce uno nuevo con el propósito
de aumentar las veneas.)
• Estrategias de diversmcación: entre las principales, se suelen mencionar las siguientes:
Diversmcadón concéntrica: se da cuando una compañía decide producir nuevos productos o servicios, pero
relacionados con sus productos actuales. (Ejemplo: una compañía que decide producir empaques para sus pro-
pios produceos.)
Diversificación por conglomerados: seda cuando unacompaflfa agregabienesOserviciosno relacionadosconsus ne-
gocios.(Ejemplo:una compaflfaque producecalzadoy decidecomprary producir implementospara aseodel hogar.)
Diversmcación horizontal: consiste en producir nuevos bienes o servicios, pero relacionados con los actuales
de la compañía, (Ejemplo: una compañía que produce calzado y comienza a producir ropa.)
91
Cba~Btmol1Or,"
rsos DE ESTRATEGIAS
Hacia adelante
Diferenciación
Concentración Horizontal
o enfoque Hacia atrás
Estrategias Estrategias de Penetración

genéricas integración en el mercado
liderazgo
en pn!Cio Desarrollo
del mercado
DiversifICaCión
concéntrica
8endlmorldng
Estrategias
de
diversifICaCión
Redes
empresariales Otras
estrategias
Diversflcación por
conglomerados
ClJtsourdng
Gusters DiversifICaCión
horizontal
Fusiones y
adquisiciones
Otras estrategias usualmente utilizadas por las organizaciones son:

• Las alianzas o acuerdos entre compañías para una mejor optimización de sus recursos.
• La calidad y el servicio al cliente.

• La tercerización, _rcingo subconrratación por parte de las organizaciones para dedicarse a sus funciones clave.
• Las cadenas productivas o cluster»,
• El benchmarking.
• Las fusiones y adquisiciones.
• La reesrruccuración administrativa.
• La creación de redes empresariales.
• Las estrategias de internacionalízación o de gíobalización.
92
Las estrategias y los planes de contingencia
Una vez definidas las estrategias más adecuadas para el logro de los objetivos de la planeación -basados en la filosofía
institucional o corporativa y en el análisis del entorno externo e interno de la organización-, es necesario elaborar un plan
de contingencia, es decir, considerar alternativas de acción ante escenarios posibles causados por cambios repentinos en el
entorno externo o interno de la organización y que afectan sus actividades y, por ende, el logro de sus resultados.
En los planes de contingencia, es necesario considerar el grado de probabilidad de que ocurran situaciones imprevistas
yel impacto que dichas situaciones pueden tener en la actividad de la organización, de tal forma que se pueda contar con
alternativas para enfrentar o anticipar adecuadamente dichos cambios.
De acuerdo con AcevesRamos," en la administración de las organizaciones, trazar planes de contingencia es reco-
nocer la existencia de niveles de riesgo en la actividad organizacional, y estar preparados para afrontarlos o anticiparse a
su ocurrencia les garantiza a las mismas prever y disponer de alternativas que permitan responder adecuadamente a los
sucesos inesperados; así, las organizaciones que formulan planes de contingencia cuentan con una ventaja competitiva
frente a aquellas que no lo hacen.
Para AcevesRamos, una forma muy útil para elaborar planes de contingencia consiste en considerar diferentes escena-
rios posibles en los que actuará la organización en el corto, mediano y largo plazo. Para ello, se recomienda que una organi-
zación, al momento de formular un plan estratégico, cuente con al menos tres escenarios posibles en los que actuará:
• El escenario más probable, que es una visión de la realidad donde se muestran los acontecimientos más probables
de dicha realidad en que actuará una organización.
• El escenario más optimista o positivo, que consiste en considerar la realidad interna y externa de la forma más
favorable posible para el desempeño de una organización, es decir, pensar que la realidad será favorable.
• El escenario más pesimista O negativo, que es aquel en el que los acontecimientos de la realidad serán altamente
desfavorables para una organización.
En este sentido, la función de los planes de contingencia es preparar a las organizaciones para enfrentar situaciones
con probabilidad de ocurrir y que, para oeras organizaciones, se convierten en situaciones inesperadas que no pueden
enfrentar de forma adecuada.
Los planes de contingencia se realizan evaluando factores del entorno externo en cada una de las dimensiones globa-
les, nacionales y locales, en los siguientes ámbitos:
• General; consiste en identificar y evaluar la ocurrencia de posibles eventos de carácter económico, políeicoy legal,
sociocultural, tecnológico y medioambiental que puedan afectar a la organización durante el horizonte de tiempo
para el quese está formulando el respectivo plan estratégico.
• Sectorial o industriaL consiste en identificar y evaluar la ocurrencia de posibles eventos relacionados con los
proveedores, la competencia, los clientes y aspectos específicos relacionados con elsector o la industria objeto de la
evaluación y que pueden afectar a la organización en el horizonte de tiempo del plan estratégico.
• Competitivo: igualmente, consiste en evaluar la ocurrencia de posibles eventos relacionados con la competencia
específica o directa de una organización y que pueden afectarla durante el horizonte de tiempo de su respectivo
plan estratégico.
Una vezidentificado cada uno de los posibles eventos de contingencia, se procede a definir las acciones a implementar
para responder de forma positiva a las mismas, de tal modo que sus efectos en los planes sean lo más positivos O lo menos
negativos que se pueda.
La siguiente guia sirve de referencia para realizar un plan de contingencia como mecanismo de prevención de
la ocurrencia de posibles eventos fortuitos que puedan afectar a la organización durante el horizonte de tiempo del
plan estratégico.
.. ICIlVES RAMOS,VíctorDaniel, cb. cir., p. 153.
93
Cba~Btmol1Or,"
GuIA PARA LA ¡:ORMULACIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA

rr..'l':rT:m
~.,~,
.~I~'
.• [b¡. j c;.;-=
A.Del ambiente general
Eventos de carácter económico
1.
2
3.
Eventos de carácter sociocultural
1.
2
3.
Eventos de carácter polltico y legal
1.
2
3.
Eventos de carácter tecnológico
1.
2
3.
Eventos de carácter medioambiental
1.
2
3,
B.Del ambiente sectorial o industrial
Eventos relacionados con la competencia

1,
2
3,
Eventos relacionados con los proveedores

1.
2
3,
Eventos relacionados con los clientes

1.
2
3,
"'" i t 'letiti
Eventos relacionados con la competencia
directa
1.
2
3,
Fuente: adaptado de ACEVESRAMOS, Víctor Daniel, Dirección trtratit)ea, MeOraw-Hill, México, 2004, p, 156,
94
Fase operativa
Luego de definir o ajustar la filosofía instirucional o corporativa (misión, visión, valores y políticas), de realizar el análisis
del entorno o ambiente externo e inrerno de la organización, establecer los objetivos estratégicos para un determinado
horizonte de tiempo y definir y formular las respectivas estrategias o guias de acción que se implementarán para el logro
de los objetivos corporativos -que a su vez son el medio para el desarrollo de la misión y el alcance de la visión organizacio-
nal-, y de contar con un plan de contingencia, la siguiente fase en el proceso de la planeación estratégica de las organizacio-
nes es definir el plan de acción -definír las actividades clave, designar a los responsables del desarrollo o implementación
del respectivo plan y asignar los recursos (presupuesto) necesarios para su respectiva puesta en marcha-.
Plan de acción
Esta fase consiste, entonces, en formular un plan de acción en el que se dejan especificadas de forma dara las principales ac-
tividades a implementar según los objetivos corporativos definidos y las respectivas estrategias seleccionadas sobre la base de
los análisis del enromo externo e interno de la organización, para el logro de los objetivos y la designación de los responsables
de dichas actividades. Es decir, en el plan de acción se especifica qué actividades se requieren implementar, cuándo imple-
mentarlas y quiénes serán los responsables de ello. Usualmente, los planes de acción se sintetizan mediante cronogramas de
actividades apoyados en herramientas administrativas como la programación de operaciones, entre Otras.
E!siguiente formato general sirve de guía de ilustración para la sistematización de un plan de acción en la planeación es-
tratégica. Sin embargo, para tal efecto también se suelen utilizar los planes elaborados sobre la base de las gráficas de Ganre.
.. GUrA GENERAL DEL PLAN DE ACCiÓN PARA UN PLAN ESTRATt:GICO
.11':
e;e esat>e aqul (SeesallEn las e;e esat>enlas (SeesaIlEn las (SeesallEn las (Seesat>eel nomo
cadaunodelosolr de lasestrategias metasparael res- metas¡¡¡tael res- netaspara el metaspatael metaspala el Iltedel á"eao cato
jeW(lsestratéglcos pO¡llJestlsparael pec1MI anopara p;ctMlano para ~anopara res¡¡ecWo anopara tespediVO anopara go,esponsablede
popeesos parael bgro de cadauno cadacbjeW(l) GldacbjeW(l) cadacbjeW(l) cadacbjeW(l) GldaobjeW(l) bgrat IoscbjeW(ls
holÚOntede1lernpo de bs cbjeW(ls paracadacbJeWo
del tespediVO ¡:Jan) estratégicos) estratégico)
Objetivo 1 Estrategia 1. Director de
Estrategia 2 marketing
Estrategia2 marketing
Estrategia 2 poducctón
Estrategia 3.
Objetivo N Estrategia 1. Director )('(
Estrategia 2
Presupuesto
Adicionales al plan de acción, los planes estratégicos requieren una asignación presupuestal, ya que las acciones a realizar
para el desarrollo de los planes necesariamente demandan recursos financieros. El presupuesto se debe definir de forma
global en lo corporativo, pero, al igual que los objetivos, se debe utilizar en cada una de las actividades previstas en el plan
para su desarrollo.
El presupuesto debe estar asignado en función del plan de acción, según criterios de corto, mediano y largo plazo, y de
las actividades previstas para el logro de los objetivos estratégicos o corporativos, que, como ya se mencionó, se obtienen
como resultado de las acciones del día a día y se van consolidando en el tiempo, así como de la sinergia entre las diferentes
dependencias en que está estructurada una organización.
95
Cba~Btmol1Or,"
El presupuesto se puede mostrar de forma agregada, es decir, un total de inversión que se requiere para el desarrollo
de todo el plan, o desagregado por cada uno de los años del horizonte de tiempo y por cada una de las estrategias definidas
para el logro de cada uno de los objetivos estratégicos del plan.
A! respecto, lo más indicado es un presupuesto discriminado por años y por estrategias, con el propósito de facilitar
su adecuado uso y evaluación durante el desarrollo del plan.
La siguiente guía sirve como referencia para la elaboración del presupuesto en el plan estratégico:
(Se eal:>eGlda lila de las estrategias del plan pira el (Se ESaI:>e elnombredel Glrgo eponsable de la (Se ESaI:>e elvalor deja .,vgsiónpara el desaffOIo dela
horizonte de tiempo fjado) hl>IemElltaclOndeGlda estrategia yeponsablede res¡lECWaestrategia)
~r el res¡>ecWo¡res\JptJesto asignado)
Estrategia 1 s
Estrategia 2 $
Estrategia 3 $
$
Total S
Implementaoón del plan

Una vez definidos los planes corporativos (misión, visión, valores, políeicas, objetivos, estrategias para lograr los objetivos
estratégicos o corporativos) y el plan de acción, y asignado el presupuesto -eodo ello a nivel del conjunto de la organiza-
ción-, la implementación del plan comienza por una socialización del mismo en las diferentes áreas o dependencias en
las que está estructurada la compañía u organización para que todos sus miembros conozcan dicho plan (se entiende que
muchos de ellos participaron en su elaboración) y, a partir de él, formulen sus propios planes y comiencen a ejecutarlos.
AsI, sobre la base del plan corporativo (el de toda la organización o empresa), cada área o dependencia estructura un
plan con misión, visión, objetivos, estrategias, plan de acción y presupuesto para desarrollar su aporte al plan general. De
esta manera, en las empresas u organizaciones, así como existe un plan estratégico corporativo, existen planes para cada
una de las áreas:
• Plan estratégico de marketing.
• Plan estratégico de producción.
• Plan estratégico de potencial humano.
• Plan estratégico financiero.
Cada uno de eseosplanes estáarticulado y alineado con elplan estratégicogeneral y con los demás planes, con el propósito
de que en su conjunto sedesarrolleel plan generaly, por ende, se logre la capacidad competitiva de la compañia u organización.
Es primordial recordar que, asl como es importante elaborar el documento del plan estratégico, lo fundamental es
implementarlo; en la vida real, muchas organizaciones tienden a elaborar excelentes documentos de su plan estratégico,
pero en la práctica se sigue actuando de forma empírica, sin ningún horizonte definido.
La implementación de los planes estratégicos es una disciplina que demanda esfuerzo, pero los resultados son mejores
que los que obtienen las organizaciones que actúan sin un rumbo definido y sin objetivos claros para su horizonee de corto,
mediano y largo plazo.
No debe olvidarse que la planeación indica la ruta a seguir, los resultados que la organización puede lograr yelmo-
mento en el que los logra, asl como los compromisos y responsabilidades que tiene cada área o dependencia en el logro de
dichos resultados.
96
INSTRUCCIONES
Enunciados
• Explique en qué consiste la planeación estratégica como una forma de planeación.
• Explique las funciones básicas de la planeación estratégica.
• Describa las fases del proceso de la planeación estratégica.
• Enuncie los aspectos conseirurívosde la fase filosóficade la planeación estratégica (misión, visión,valoresYpolíticas).
• Explique los aspectos conseitueivos de una misión organizacional.
• Obtenga al menos cinco ejemplos de misiones de organizaciones o empresas reales de su entorno y analfcelos en
función de los contenidos del capítulo.
• Elabore dos ejemplos de misión para dos organizaciones o empresas que usted seleccione.
• Explique los aspectos consticueivos de la visión organízacional,
• Obtenga al menos cinco ejemplos de visiones de organizaciones o empresas reales de su entorno y analícelos en
• Elabore dos ejemplos de visión para dos organizaciones o empresas que UStedseleccione.
• Explique la importancia de la cultura y de los valores en las organizaciones.
• Obtenga al menos cinco ejemplos de valores corporativos de empresas reales de su entorno y anaIfcelos en función
de los contenidos del capítulo.
• Elabore dos ejemplos de valores corporativos para dos organizaciones o empresas que usted seleccione.
• Explique la importancia de las políticas para los planes estratégicos.
• Obtenga al menos tres ejemplos de políticas corporativas para organizaciones o empresas reales de su entorno y
analfcelos en función de los contenidos del capítulo.
• Elabore dos ejemplos de políticas para dos organizaciones o empresas que UStedseleccione.
• Explique cada uno de los aspectos constiturivos de la fase analítica de la planeación estratégica (objetivos estraté-
gicos, análisis del entorno externo e interno de las organizaciones y estrategias corporativas).
• Explique los principales criterios para la formulación de objetivos estratégicos.
• Obtenga al menos cinco ejemplos de objetivos corporativos de organizaciones o empresas reales de su entorno y
analfcelos en función de los contenidos del capítulo.
• Elabore dos ejemplos de objetivos corporativos o estratégicos para dos organizaciones o empresas que UStedseleccione.
• Describa el procedimiento para realizar un análisis del entorno organizacional.
• Explique cómo realizar un análisis del entorno externo de las organizaciones.
97
• Obtenga al menos dos ejemplos de análisis del entorno de dos organizaciones o empresas reales de su entorno y
analícelos en función de los contenidos del capítulo.
• Elabore dos ejemplos de análisis del entorno externo parados organizaciones o empresas que USted seleccione.
• Explique cómo realizar un análisis del entorno interno de las organizaciones.
• Obtenga al menos dos ejemplos de análisis del entorno interno de dos organizaciones o empresas reales de su en-
torno y analícelos en función de los contenidos del capítulo.
• Elabore dos ejemplos de análisis del entorno interno para dos organizaciones o empresas que USted seleccione.
• Explique cómo elaborar una matriz DOPA a partir de los factores clave de éxito.
• Obtenga al menos dos ejemplos de matriz DOPA de organizaciones o empresas reales de su entorno y analícelos en
• Elabore dos ejemplos de matriz DOPA para dos organizaciones o empresas que usted seleccione.
• Explique cómo identificar y definir las estrategias más adecuadas para el logro de los objetivos corporativos.
• Explique la importancia de los planes de contingencia para apoyar la planeación estratégica.
• Describa los aspectos constitutivos del plan de acción en el proceso de la planeación estratégica.
• Explique cómo elaborar un presupuesto para un plan estratégico.
• Elabore un plan estratégico para alguna organización o empresa que usted seleccione a partir de los contenidos de
este capítulo de planeación estratégica.
98
Caso: plan estratégko Educiencla Editores Ltda.
Con el propósito de ilustrar el proceso de planeación, a continuación se muestra un ejemplo de un plan estratégico abre-
viado, en donde se toma como caso la empresa Educiencia Bditores Lrda., organización privada comprometida con la
satisfacción de necesidades editoriales integrales de la comunidad académica colombiana. Esta compañía fue creada en el
año 2000, consciente de la necesidad de ofrecer servicios editoriales a la comunidad académica. Hoy, su planta de personal
cuenta con un equipo de 50 personas con las más aleas cualidades técnicas profesionales y humanas.
Esta organización dispone de una estructura organizacional altamente aplanada, caracterizada por una dirección
administrativa general, cuatro coordinaciones en las áreas de desarrollo (humano, editorial, comercial y financiero) y el
equipo de trabajadores de cada una de las respectivas áreas.
~PARTAMENTALIZACIÓNPOREQUIPOS
PRESIDENCIA
e ('1 () o
Equipo Equipo Equipo Equipo
(., () (. J (. ) (.. J
Plon estratégico 2009-2012

En Educiencia Editores Leda, en nuestro empeño por mejorar y ser más competitivos para responder cada vez mejor a las
necesidades de nuestros colaboradores, comunidad académica, inversionistas yla sociedad en general, contamos con un plan
estratégico de desarrollo que guiará nuestra actividad para los próximos cuatro años, que describimos a continuación.
La filosofIade Educiencia Editores Ltda. es el reflejode la compañía y de todas y cada de las personas que en ellalaboramos.
Misión
En Educiencia Editores Ltda., eseamos comprometidos con la plena satisfacción de las necesidades y expeccativas de la
comunidad académica en la construcción de un futuro digno, mediante el suministro y la publicación de material biblio-
gráfico, y ofrecemos un servicio cultural de óptima calidad. Para ello, contamos con un equipo de personas con las más
aleas cualidades humanas, intelectuales y profesionales, lo que nos permite ser una compañía preferida por la comunidad
académica, retribuir de manera justa tanto a los colaboradores como a los inversionistas, así como trabajar por la con-
servación del medio ambiente y el desarrollo económico y social para la comunidad donde operamos, generando empleo
calificado y promoviendo la educación de los ciudadanos en la sociedad.
~SOAo...lmtAnVO
MRAu.sORGA.IZAOOfiIHOUSGLOJOO
Ch«~""dbm
~n~tt:lAra:l90
Visión
En Educiencia Editores Ltda.,trabajamos convencidos de que, para e!afio 2015, la compañía será reconocida como una de
las 10 mejores organizaciones nacionales en e! campo editorial del libro técnico universitario, por nuestro compromiso
con la satisfacción de las expectativas de la comunidad académica en e!campo editorial, por nuestras cordiales relaciones
con nuestros proveedores, nuestra competencia y la comunidad, y por nuestra contribución al desarroUode! país mediante
la generación de empleo, la promoción de la cultura y la protección del medio ambiente.
Valores
Los principios o valores en Educiencia Editores Leda, son e!eje fundamental en toda actividad de nuestra compañía. Entre los
diversos valores que destacamos como parte de nuestra cultura organizacional, es importante mencionar los siguientes:
• El respeto por las personas.
• La honestidad.
• La responsabilidad.
• La justicia.
• El aprecio por la cultura y el conocimiento.
• La laboriosidad.
• El cuidado y el respeto por la naturaleza.
• La calidad de nuestro servicio.
• La disposición al cambio.
Fblíticas
Las políticas de Educiencia Editores Leda, son las siguientes:
• Pagar salarios su periores al promedio de los existentes en e!sector editorial.
• Dar prioridad al personal de la compañía para ocupar nuevos cargos o vacantes que se creen.
• Dar prioridad a las solicitudes de la comunidad académica para la cual existimos.
• Ser una empresa innovadora en e!sector.
Cuñuraorganizacional
La cultura corporativa de nuestra compañía se caracteriza porque todas y cada una de las personas que aquí laboramos
concebimos el trabajo como una forma de realización personal y trabajamos con gran entusiasmo y compromiso personal
y corporativo.
La nuestra es una cultura donde las personas entendemos la importancia de nuestras contribuciones mutuas para el
éxito integral de la compañía y, por ende, de cada persona en particular y de la sociedaden general. Con este propósito, la
compañía cuenta con programas de formación integral para todas y cada una de las personas que en ella laboramos.
Los valores corporativos son considerados por cada trabajador verdaderos criterios que guían nuestras vidas, razo-
namientos y acciones para construir nuestros propios proyectos de vida, el futuro de la compañía, un lugar de trabajo
digno y un mundo mejor.
Los directivos tenemos como actividad principal la creación de valor real para todos y cada uno de los stakebolders
de la compañía (colaboradores, clientes, proveedores, competencia, inversionistas, sociedad, erc.]. Para ello, mante-
nemos un estrecho y cordial contacto con cada uno de estos stakebolders, los cuales son escuchados y cuyas contribu-
ciones son valoradas.
Análisis del entomo IIIJciolllJl y mundial

Es indudable que la economía nacional ha venido recuperándose de la grave crisis por la que pasó desde mediados de los
años noventa; estos últimos cuatro años han sido de dinamismo económico para América Latina: la mayoría de las estima-
ciones calculan un crecimiento de la región cercano al 5%para los próximos cinco años.
En este escenario, el dinamismo de la economía nacional no ha sido la excepción a la regla. Durante estos últimos
años, las exportaciones tradicionales han tenido un desempeño que se puede tildar de destacado. También la política de
seguridad emprendida por el gobierno ha traído una mayor tranquilidad entre los empresarios, lo que ha inducido e!
retomo de capitales y ha creado un clima más favorable para la inversión y e! desarrollo de la actividad productiva en las
diferentes zonas de! país.
Se prevé que, para los próximos años, e! aleo crecimiento de China, India,]ap6n y e! resto de Asia, Europa Oriental
y América Latina -y, muy especiaimenee, de los Estados Unidos- se traducirá en una creciente demanda de productos
actuales y nuevos, lo que indudablemente beneficiará el entorno nacional, eaneo por sus exportaciones como porque sus
principales mercados en la región (Venezuela, México, Ecuador, Perú y Chile, entre Otros) también estarán en proceso de
recuperación económica.
Para los próximos años, se espera un dinamismo económico y de empleo. El aumento del Pffi para los próximos años
se estima en, por lo menos, e!4%.El sector industrial tendrá un crecimiento superioral 5%,como resultado del incremento
de la demanda interna y de las exportaciones a los países de América Latina y los Estados Unidos.
Se incrementará e!ritmo de fusiones, adquisiciones y movidas empresariales de todo tipo. Asimismo, se mantendrá un
clima favorable para la inversión privada. En relación con el Tratado de Libre Comercio (TLC), en caso de ser firmado, su
impacto se reflejará a partir de 2008 y se espera que sus efectos sean positivos para la economía nacional.
Por otra parte, en cuanto al mercado nacional," el mercado de libros en e!contexto nacional muestra que e!promedio
de lectura en e!país es de menos de dos libros por año por persona, mientras que en España es de 10, en Inglaterra, de 12,y
en]ap6n, de más de 30 libros. No obstante, en e!país, la industria editorial durante los años noventa euvo un gran repunte,
cuando el sector se convirtió en uno de los más grandes de América Latina.
La competitividad de las editoriales e imprentas nacionales, en calidad y precio, les garantiza ser un gran competidor
de la región. Las cifras dan cuenta de ello, pues las exportaciones de libros pasaron de u$s 90,5 millones en e! año 2003 a
u$s 110,8 millones en 2004, lo que significó un crecimiento de! 22,4%.En la actualidad, e!40% de la producción nacional
de libros se exporta y los principales destinos son México, Venezuela, Estados Unidos, Perú y Ecuador."
Resumiendo e!tema del mercado del libro en e!país, los datos de estudios recientes indican lo siguiente: e!90% de las
editoriales tienen su sede en la ciudad de Bogotá; en el país hay 567 puntos de venta; aproximadamente, 2.760.000 perso-
nas compran libros, es decir, e! 21% de la población en edad de trabajar. Mientras, la proporción de compra de libros por
ciudad respecto de su población es la siguiente: Cali, 25,6%;Bogotá, 23,6%; Medellín, 19,5%;BarranquiUa, 18,5%;Bucara-
manga, 19,2%;Montería, 19%;Paseo, 17,7%;Pereira, 16,5%;Manizales, 16,4%;Ibagué, 15,6%;Cócuta, 12,8%."
.. Cámara Colombiana del Libro, EI_iodolacuÚUN, Bogotá, 2003.

" Portafolio,miércoles 20 de abril de 2005.
.. URlBB,Richard, "La crisis de lademandade libros",en HábitosdokctunJy"",.. mo do/ibtosenCoIomhia,Pundalectura/Mínísterio de Culrure/Minísteríode
Bducación/DANll/CERLALC/Cámara Colombiana del Libro, Bogotá, 2003.
~SOAo...lmtAnVO
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En el país, compran libros: el 91% de las personas con más de 10 salarios mínimos, el 87% de las personas con entre
cinco y nueve salarios mínimos, el 76%de las personas con entre tres y cinco salarios mínimos, el 69%de las personas con
entre dos y tres salarios mínimos, el 59%de las personas con entre uno y dos salarios mínimos. Igualmente, los datos indi-
can que 750 mil personas que forman parte de los estratos cinco en adelante no son compradoras de libros, y cerca de un
millón de personas con algún nivel de educación superior tampoco compran libros.
En el caso de la producción nacional, las editoriales nacionales cumplen un rol desurna importancia para el desarrollo
de la cultura, pero además de esta importancia en la vida cultural, intelectual y educativa de una nación, así como en el
desarrollo y la difusión de los resultados del conocimiento, es relevante para cualquier sociedad el impacto social y econó-
mico que esras editoriales representan.
Ensíntesis.en lasiguienre rabiase muestra una relación del análisis del entorno extemo,dondeseidenciñcanlas diferentes
oportunidades y amenazas y su impacto para la compañía durante el horizonte de tiempo del respectivo plan estratégico.
ANAuSIS GENERAL DEL ENTORNO EXTERNO Y EL IMPACTO EN EDUClENCIA EDITORES LTDA.
1. AMBIENTE GENERAL
Económicas
Crecimiento del PIB 3
Tasasde interés altas 3
Inflación creciente 4
~aluación del peso favorece la importación 3
Ingreso per cápita bajo 2
cargas impositivas altas 3
Inversión nacional en aumento 3
Estímulos para el sector editorial 2
Incremento de lasexportaciones de li bros 4
Fl:>líticasde fenómeno a la lectura por parte del gobierno 4
3
Soc.ioculturales
Desempleo 4
Inseguridad nacional 3
Mejora de la caoacídad adquisitiva 4
Mejora del nivel educativo 4
CUltura del aprecio por el conocimiento 4
CUltura de la piratería de libros 4
Aumento del número de estudiantes en educación superior 4
Demogr6ficas
Crecimiento demográfico 4
Concentración de la población en las principales ciudades 3
cambios demográficos por desplazamientos 2
FlDlíticas y legales
Estabilidad política 4
Fl:>lítlcasde gobierno inestables 4
Reformas educativas 3
'ltcnológ kas
facilidades de acceso aTIC 4
Grado de automatización de los procesos 4
Medioambientales
Protección del medio ambiente 4
"ndenclas mundiales
La creciente globallzaclón 3
La Aexlbllldad de las actividades económicas 3
La actividad económica basada en el conocimiento 3
8 rápido crecimiento de la economla de !ervicios 2
Las tendencias tecnológicas y la vlrtuallzaclón 3
Tendencias medioambientales 3
AMbl~NT ,>t TCiJ ...L J INDUSTRIAL
Competencia
Gran IntenSidad de la competencia 4
Alta rivalidad entre los competidores 4
Lasamenazas de los competidores potenciales 2
Lasamenazas de los productos sustituidos 2
Proveedores
Lacantidad de proveedores 4
8 poder de negociación de los mismos 4
los productos de bienes sustitutos o complementarios 4
alentes
Fl:x;adisposición a la adqUisición de libros 4
Gran número de personas estudiando 4
i1!rcepclón de precios altos de los libros por parte del diente 4
Condklones eSJMdficas del sector

Sector altamente monopollstlco 4
A-eferenclas o subsidios 4
Conocimiento de la competencia 4
Cooperación con otras compal'llas de la competencia 4
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Anólisis del ambiente interno de la compañía

Los aspectos relevantes relacionados tanto con las fortalezas como con las debilidades de la empresa en las diferentes áreas
de mercadeo, producción, desarrollo humano y finanzas, para afrontar los próximos cuatro años, y a partir de los cuales se
definió el presente plan, se resumen en la siguiente tabla:
'---=--.--
_--
Recursos y capacidades directivos
Liderazgo administrativo 4
Conocimiento del entorno por parte de los directivos 4
Capacidad de respuesta de la organización a los retos del entorno 3
Relacionesde la organización con el entorno, local, nacional y global 3
Efectividad en la toma de decisiones 3
Grado de uso de las tecnologías de la información
y lascomunicaciones (TIC)
2
Creatividad e innovación administrativa 2

Relacióndel área directiva con las demás áreasde la organización 3
Flexibilidad de la estructura administrativa 3
Interés por la investigación yel desarrollo en el interior de la organización 3
Imagen corporativa en el entorno 3
Responsabilidad social de la organización 3
Existenciade sistemas integrados de control administrativo 2
Formulación e implementación de planes estratégicos 2
Capacitación del personal de la organización de forma frecuente 4
Evaluación del desempeño del área 2
Recursos y capacidades de marlceting o de mercado

Grado de participación de la empresa en el mercado 4
Administración de relaciones con losclientes 3
Conocimiento por parte del área de marlceting de lo que ocurre en ei entorno 3
Conocimiento por parte del área de marlceting de la competencia local,
nacional y mundial 2
Conocimiento por parte del área de marlceting de lasventajas competitivas de

la competencia 3
Referenciacióncompetitiva 3
Capacidad creativa e innovadora en aspectos relacionados con el marketing
por parte de dicha área
2
Existenciayaplicación de planes estratégicos de marlceting 3

Percepción del mlxde marketing por parte de los clientes 3
Adecuación de los canalesde distribución 2
Ibrtafolio de bienes o servicios 4
Posicionamiento de marca 3
Capacitaciónfrecuente a laspersonas del área 3
Capacidad de respuestadel marketing a las exigencias del entomo 2
Capacidad de respuestadel marl<etinga las exigencias de losclientes 2
Grado de uso de las tecnologras de la información y lascomunicaciones por
4
parte del área
Relacionesdel área con la competencia 3
Relacionesdel área con lasdempás áreaso dependencias de la organización 3
Relacionescon los proveedores 4
Permanenciaen el mercado (reciente ingreso) 4
Recursos y capacidades financieros

Rentabilidadde la organización 2
Rentabilidaddel patrimonio 3
Capacidad de endeudamiento 3
Uquidez financiera 2
Rotaciónde cartera 3
Capacidadde inversión 4
Análisisfinancieros adecuados 3
Usoadecuado de recursosfinancieros por parte del área 3
Relacióndel áreacon el entomo externo 2
Capacidad de respuestadel áreaa las exigenciasdel entorno 3
Relacionesdel áreacon lasotras áreasde la organización 3
Grado de uso de las tecnologlas de la información y lascomunicaciones
por parte del áreapara facilitar su actividad y la de la organización 4
en aspectosrelacionados con recursosfinancieros
Capacitación personal del área 3
Indicadores de desempeño de la respectivaárea 3
Evaluacióndel desempeño del área 3
Recursos y capacidades del potencial humano

Grado de calificación del personal de la empresa 4
Experienciadel personal en lasactividades que desempeña en la organización 3
Grado de motivación del personalcon su trabajo 4
Nivel de ausentlsmo del personal 3
Satisfaccióncon la remuneración recibida 3
Nivelde rotación del personal 3
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Flexibilidad laboral
Programas de capacitación pera el personal
Grado de confianza con los trabajadores
RelaciÓn del área con las demás áreas de la organización
Relaciones del área con el entorno
Conocimiento del entorno por parte del área
capacidad de respuesta del área a las necesidades de la organización
capacidad de respuesta del área a los cambios del entorno
Uso de tecnologías de la Información y las cornunicactones por parte del área 3
para desarrollar de forma efectiva sus actividades
Indicadores de gestión del área 3
Evaluación del desempeño del área 3
Recursos y capacidades técnicos ode producción

Grado de cacacnacion del personal del área 4
Grado de creatividad e innovación del área 4
Grado de tecnificaclón del área
calidad en los procesos productivos
calidad de los bienes o servicios
Grado de flexi bilidad en la producción
Conocimiento del entorno por parte del personal del área
capacidad de respuesta del área a los cambios del entorno
Relación del área con las demás áreas de la organización
Anólisis de la matriz DOFAen cuanto a factores clave de 4xito para la compañía

En la siguiente matriz DOPA, se sintetizan los factores clave para el éxito de la dinámica de la compañía en los próximos
años y que fueron resultado del análisis del entorno externo en términos de oportunidades (O) y amenazas (A),y del aná-
lisis del entorno interno en términos de fortalezas (F) y debilidades (D) (ver tablas de páginas 102 Y104, respectivamente);
asimismo, fueron la base para la formulación de los objetivos y la definición de las estrategias para lograrlos en eldesarrollo
de este plan estratégico.
Para la generación de la respectiva matriz DOPA,se priorizaron las oportunidades (O) y amenazas (A)del análisis del
entorno externo de la compañía, y las fortalezas (F) y debilidades (D) del análisis del entorno interno, que fueron califica-
das por expertos y personal de la organización con impacto alto, es decir, con calificación de 4, en una escala de 1 a 4, donde
la calificación de 1significa impacto nulo; 2, impacto bajo; 3, impacto medio, y 4, impacto alto.
MATRIZ DOFA Y. FACTORESCLAVE DE ~XITO EN LA COMPAÑIA
1.CulNra de<!lledo por El<Imoctnlellto. 1.CiJlNradela ¡WaterladEllllloenelpals.

Análisis externo 2.ltJmemo dElnlmero dees1ud~ntes. 2.M!rcado ~mente <Dmpetltlvo.
lMejora de la apaddad adquisitiva. 3.lbca rulNra para laadqulsid6n de bo~
Análisis interno 4.PoWllcasdeilmento pua Elsector ed~ortal 4.lecepd6n de pedosahosdeloslho~
S.ltJmento del mercado ~rtador delbo~
1. Udera1<Joen cada una de lasdterentes á-easdela I.ReallzaralanzasQ)n diS1lbJ1cIoresen otlosmerGldos 1. []sej\arun pograma quees~ulela adqulsid6n de
<Dmpanla. para amplar la Q)bE!ruraderuewsmercado~ Ibosa cambio deiltocoplar oQ)mptarlbosptilta.
2.ElcelelltecapadtJld6n del ¡awnal 2.~rrolar pogramas de hcentlv<l¡:lirala adqulsid6n 2. Utlzar un IlClordterendador pua <Dntrarresrarlaaha
lllguroso Olloanlellto dElentomo por pane de la delbospor ¡:IIrtedeloseS1Udlantes. Q)mpetenda en Elsector ed~ortal
<Dmpanla. 3.DIseI'Iarunpograma que p;rmha 4l'olA!dlar las 3. C1recerElpoduClo a ¡redosasequllles ¡:lirabs
4.Elcelelltecaldad de IospoduClOS y El servido que pol1ticasdeilmentoal se<:tor. eS1Udlantes.
sectrecen. 4.h:lJrsIonar en Elrrercado hternaoonal
5.IIJena G1pacldadde ~esta a lasrecesldades del
entomo.
6.Alta IIOtlvad6n ycanptomlso del ¡awnalQ)n la
<Dmpanla.
7.Elcelelltesreladones de lacanpanla consus
poveedores.
8. BajosQ)$10Sde sus peductos.
1.lI!ducldo portafolio depoduClo~ 1.~rrolar ruewspoduClospara amplar su 1.IIJscarruewshverslon~ras para mejorarla G1pacldad
2.Bajacapacidad de MlIón. portafolio. de hllElli6n de lacanpanla.
111!duclda pa~d6n en Elmercado. 2.ltJmenrar la¡:IIrtIi$ld6n en Elmercado bcal 2. []sej\ar un pograma queesttnuleen Ioses1udlantes
4.Redente~greso a mercado. 3.DIseI'Iarunpograma de utlzad6n dectlva de lasOC la adqulsid6n delhosQ)mo Plrtedesu rulNra
S.lhitada aeat!v1cladehnovad6n. académica.
6.lhitado usode lasOC
Objetivos estratégicos del período 2009-2012

En virtud del análisis del entorno externo (identificación de oportunidades y amenazas) e interno (fo11alezasy debilidades) de
la compañía Educiencia Editores Leda.,se definieron los siguientes objetivos corporativos para los próximos cuatro años:
• Crecer a una tasa anual del 8%en relación con el año inmediatamente anterior durante los próximos cuatro años,
• Generar rentabilidad operacional de porlo menos ellO%sobre las veneas y rendimiento neto después de impuestos
de por lo menos el 4%sobre las ventas durante cada uno de los próximos cuatro años,
• Desarrollar semestralmente dos nuevos productos durante los próximos cuatro años para aumentar el portafolio
de productos.
• Aumentar la participación en el mercado nacional en el 5%anual, para cada uno de los próximos cuatro años.
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• Bxportar el 10%del portafolio de productos a países como Ecuador y Pero durante cada uno de los próximos cinco
años a partir de 2010.
• Realizar un programa anual de dotación de una biblioteca para alguna institución educativa del estrato uno, en
libros por valor de $ S millones durante los próximos cuatro años a partir de 2008.
Definición de estrategias
Las estrategias a implementar por parre de la compañía para el logro de los objetivos antes propuestos son las que se defi-
nieron a partir de los factores clavede éxito sobre la base de los análisis de! entorno externo e interno de la compañía y que
se referencian en la anterior matriz DOFA.
Plan de acci6n
Elsiguiente es e!plan de acción previsto para el desarrollo de este plan estratégico:
~ . ..
De crecimiento anual úecElel8%respecto dellilo (leeEl el8%respecto del Iilo úecElel8%respecto dellilo (leeer el 8%respecto del 1110
anterior. anterior. anterior. anterior.
De desarrollo EditaraJatroroevosl:ro~ EditaraJatrOIllMIS lbIo~ EditaraJatroroevosl:ro~ EditaraJatrOIllMIS Ilxo~
editorial
De rentabilidad GenElarIItldad neta en IEIlt.1S GenElar~tIdad net.1en V81t.1S GenElarIItldad neta en IEIlt.1S GenElarutldad neta en V81t.1S
(4%menSIJaO. (4%rrenSIJan. (4%menSIJan. (4%rrenSIJaO.
De participación Iument.1reI5%anuallrenteal Iument.1rel5%anual iente al Iument.1reI5%anuallrenteal Iument.1rel5%anual iente al
en el mercado ano anterior. Iilo anterior. ano anterior. Iilo anterior.
De exportaciones Elq)ottarellO!I\del pottafolo de Elqxlrt.1rellO!l\delpottafolode Elq)ottarellO%deI pottafolo de Elqxlrt.1rellO!1\delpottafolode
¡rOduC10Sa lhiador yPenl. poduC1osa~doryPenl ¡rOduC10Sa lhiadoryPenl. ¡roduC1osa~doryPenl
De compromiso Dot.1r~a bNote<:a plbllca <Xln lbt.1runa bNote<:a ¡xlbllca con Dot.1r~a bNote<:a plbllca con lbt.1r ~a bNote<:a ¡xlbllca con
y responsabilidad I:rospor valorde $ 5mlon~ bos porvalordeS 5m1on~ I:rosporvalor de $5mlon~ bos porvalorde$ 5m1on~
social
Puenl2:adaptado de BERNALTORRES, César Augusro, lntToducdón a IatJdminisl7>J<iónde Iat organ~." PeaJSOnEducación, Méxio:>,2007.
Plan de contingencia
Finalmente, para e! plan de contingencia se identificaron, entre otros, los siguientes factores ante los cuales debe estar
preparada la compañía: ingreso al mercado de publicaciones de nuevos competidores, cambios en los planes académicos
relacionados con estrategias metodológicas de enseñanza-aprendizaje fundamentadas en el uso intensivo de TIC, cambios
en las estrategias del mercado editorial que afecten las estrategias de la empresa, cambios de hábitos de adquisición de
libros técnicos por parte de los estudiantes y cambios en la capacidad de poder adquisitivo por parte del estudiantado.
Para prever e! impacto de esecs factores, la compañía ha diseñado las estrategias necesarias y que le permitirán apro-
vechar de forma positiva la presencia de dichos factores en caso de llevarse a la práctica.
Presupuesto
Para la ejecución y puesta en marcha del plan estratégico 2009-2012 para Educiencia Editores Lcda., con el propósito
de lograr sus objetivos estratégicos para el respectivo horizonte de tiempo se ha asignado un presupuesto total de $ 320
millones, como se muestra en el siguiente esquema, donde se presenta el desglose de dicho presupuesto por objetivos y
estrategias a implementar para lograrlos. En el presupueseo, también se indica cada una de las dependencias responsables
de coordinar la ejecución de las actividades necesarias para el desarrollo del plan y la consecución de sus objetivos.
Decrecimiento anual Idmkllstraclóngeneral $50mlones

De desarrollo editorial R"oducclónye:llclón $ 75mlones
De rentabilidad Maike~ ymanlas $15mlones
De participación en el mercado Maike~ $OOmlones
De exportaciones Idmkllstraclóngeneralymlllke~ $7Smlones
De compromiso y responsabilidad social Idmkllstraclóngeneral $25mlones
Por otros conceptos Idmkllstraclóngeneralype!IOnal $20mlones
"i>taI:$320millone.
caso: Hilados y Tejidos Andina S.A.

El presidente de la compañía Hilados y Tejidos Andina SAoha decidido contactar a HDS Consultores Asociados SAo (ofi-
cina de asesoría y consultoría empresarial en el ámbito nacional e internacional) y solicitarle asesoría para implementar un
programa de planeación estratégica para el conjunto de la compañía y también para el departamento de marketing, debido
a que, durante los últimos tres años.ha venido perdiendo participación en el mercado exterior, especialmente en el de los
Estados Unidos.
Hilados y Tejidos Andina SAo es una de las más importantes compañías textiles del país, con 37 años de actividad
Realiza veneas anuales superiores a los u$s 3 mil millones discriminados así: 37%,vencas en el ámbito nacional; 40%,ventas
a los Estados Unidos, y 23%, vencasa países de la Comunidad Europea. La compañía actualmente cuenta con una planta
de personal de 170 trabajadores, caracterizados por un aleo compromiso con la calidad y la innovación en el diseño de la
producción, a pesar de no disponer de tecnologías de punta en el respectivo sector.
La compañía HDS Consultores Asociados SAo lo ha contratado a USted para elaborar un plan estratégico para la
compañía y el departamento de marketing, para los próximos cinco años, En el aspecto financiero, este año la compañía
aprobó 350 créditos a sus clientes por un total de $ 60 mil millones, esto es, un 10% inferior al año pasado. B120%de estos
créditos fueron a sus clientes mayoristas (distribuidores) y el 80% restante fue a sus clientes minoristas (almacenes). La
cartera vencida representa el 10%en comparación con el 12%del año anterior. Las utilidades de la empresa disminuyeron
un 10%en relación con el atl.oaneerior.y fueron de$ 3.500 millones esee año.
Por favor, elabore un plan estratégico para el conjunto de la compañía y otro para el departamento de marketing para
los próximos cinco años.
PARTE 111
111
CAPíTULO 4
ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Este capítulo sobre estructura y diseño organizacional tiene

como propósito desarrollar las siguientes competencias cog-
nitivas, cuyo análisis le permitirá al estudiante demostrar su
capacidad para dominarlas:
• Comprensión del significado de organización como función
del proceso administrativo.
• Comprensión de la relación entre la función organizativa y los

actos de planear, dirigir y controlar.
• Comprensión de la relación entre organización y estructura

organizacional y entorno.
• Ide·ntificaciónde los factores que afectan la estructura de las

organizaciones.
• Comprensión de lo que significan la especialización y
la división del trabajo, lajerarquía administrativa. la
autoridad, la cadena de mando, la amplitud de control,
la centralización y la descentralización en la toma de
decisiones, la formalización de normas y procedimientos,
yladepartarnentalización como aspectos constitutivos del
diseño organizacional.
Comprensión de la diferencia entre los diseños de la

departarnentalización tradicional y los diseños de la
departarnentalización moderna.
• Ide·ntificaciónde los diferentes tipos de diseños de
departarnentalización tradicional y moderna. y conocimiento
de las ventajas y desventajas de cada uno de estos diseños.
• Comprensión de la diferencia entre organizaciones
mecanicistas y orgánicas.
Este capítulo pretende ilustrar al lector sobre los aspectos básicos y generales del proceso vinculado con la esrrucrura
administrativa de las organizaciones, las relaciones de autoridad y las responsabilidades administrativas inherentes a la
dinámica organizacional para el desarroUo de las actividades de la empresa, es decir, su proceso organizativo.
Es importante reiterar que las organizaciones son sistemas en permanente interacción con su entorno, que las afecta de
forma significativa; además, sus procesos internos de planeación, organización, dirección y control son altamente ineeracti-
IIOS y un cambio en uno de ellos afecta a los demás procesos y, por ende, a la organización en su conjunto y a las diferentes
áreas funcionales básicas (producción, mercadeo, finanzas, desarroUo humano, etc.) en que se estrucrura para su actividad.
También, como se mencionó en la parte JI, una vez definido el proceso de planeación en el cual se establecen los obje-
eivos,se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan los planes de acción para integrar y coordinar las actividades a
desarroUar para las organizaciones; sigue el proceso de organización, que consiste en determinar las tareas que se requieren
realizar para lograr lo planeado, diseñar puestos y especificar tareas, diseñar la estructura de la organización (relaciones de
autoridad y dependencia), establecer procedimientos y asignar recursos.
En síntesis, las empresas se deben organizar para desarroUar sus actividades en función de su fiJosofIa corporativa y de
sus objetivos estratégicos, con el propósito de ser competitivas y obtener los mejores resultados respecto de dichos objetivos.
ORGANIZACiÓN
:z. IIIestnJC1U1lI olganlz:aclonal

yelenIDrno
1/
1.ConcepIDdeolganbacl6n 3. FadDlI!S queai!ctan la
yestnJcIUllI olganbaclonal estnJcIUllI olganbaclonal
ESTRUCTURAY DISEflo
ORGANIZACIONAL
EstruC1Urastradicionales EstruC1Urasmodemas
4. Disei\ode la estructura OIganizacional ~

• División yespedalización
del trabajo
• Jerarqulasadministrativas
• Uneas de autoridad o cadenas
demando
• Amplitud de control
• Centralización o descentralización
en el proceso de toma de decisiones
• Formalización de las relaciones y de
normas y procedimientos
en el trabajo
• Depar1amentalización
115
HtOC!SOAo...-lST1tATlVO
PARAlAS atGAHaACJOtllS D!l Ste>U).lOO
Cba~Btmolbr,"
CONCEPTO DE ORGANIZACiÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Antes de hacer referencia a los aspectos constitutivos de este proceso organizativo, es importante tener claro qué se entien-
de, entonces, por "organizar" como actividad administrativa y función básica del proceso administrativo.
Es indudable que la palabra "organización" tiene varios significados; así, "organización" puede ser entendida como
la entidad (compañía, empresa,instirución) creada intencionalmente para e! logro de objetivos instirucionales, pero tam-
bién, como una función que hace parte del proceso administrativo y se refiere al acto de organizar." Es decir, darun orden,
establecer una estructura administrativa donde sedefinen las relaciones de autoridad y responsabilidad de las personas en
el desarrollo de sus actividades y se asignan los recursos (fisicos,financieros, humanos, eec.)para tal efecto.
La "organización" como acto de organizar es e!sentido en que se espera que se entiendan y se analicen los contenidos
desarrollados en este capítulo, "Organizar" implica coordinar y asignar los recursos de las organizaciones de forma que
éstas sean capaces de desarrollar sus planes y alcanzar los resultados allí previstos.
Cada vezes más necesario que las empresas organicen sus recursos, sus careas o cargos, y que diseñen sus estructuras
organízacionales para que e! desarrollo de sus actividades responda de forma competitiva a las exigencias de! entorno ca-
racterizado por rápidos y complejos cambios.
La organización debe responder al proceso de planeación, es decir, se organiza para lograr lo planeado. En la planea-
ción se define qué pretende lograr en un período de tiempo la organización o compañía, mientras que en el proceso de
organización se define la forma como se estructuran las actividades y se dan las relaciones de autoridad y responsabilidad,
así como la asignación de recursos para lograr lo planeado.
Ahora que se ha mencionado el concepto de estructura organizacional, ¿qué se entiende por estructura organizado-
na1? En sentido general, en Administración, la estructura organizacional es la forma como se agrupan los trabajos y se
definen las relaciones de autoridad y de responsabilidad en una organización o empresa.
De acuerdo con Dafr, existen tres componentes claveen la definición de las estructuras organi2acionales:"
• La esrrucrura de la organización designa las relaciones formales de mando, nivelesjerárquicos y e!tramo de control
de los directivos y sus colaboradores.
• La estructura de la organización identifica e!agrupamiento de las personas en departamentos y de éstos en la orga-
nización toral,
• La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación, es decir, la coordina-
ción efectiva de los esfuerzos en todos los departamentos en que se agrupan sus actividades.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL y EL ENTORNO

Para Robbins y Couleer," de las funciones administrativas o proceso administrativo (planeación, organización, dirección y
control), la organización es el proceso que más cambios ha presentado durante los últimos años, debido a las modificacio-
nes drásticas en e! enromo. En este proceso de organización, el desafio para los directivos ha sido diseñar una estructura
organizacional que permita a las personas realizar su trabajo de forma eficiente y eficazy, que a la vez,lleve a la compañía
a ser competitiva.
El nuevo ambiente de las organizaciones exige una nueva manera de competir, y triunfarán aquellas que adopten esas
nuevas formas de competir y que superen las diferentes barreras que hoy enfrentan muchas organizaciones que siguen
haciendo las cosas del mismo modo en que lo han hecho durante años, sin darse cuenta de los cambios que en los últimos
años han tenido que implementar las organizaciones modernas para ser competitivas.
'" BBRNALTORRES, César Augusto, ob. OL, p. 106.

" DAPT, Richard, Teoríay ¿¡sef¡oorrpnkacitmal, Thomsoo, México, 200S, p. 86.
" ROBBlNS, Stepben y COULTI!R, Mazy, ob. OL, P. 234.
116
Según Hammer y Champy," en un enromo caracterizado por rápidos y complejos cambios y una agresiva e intensa
competencia, las empresas requieren organizarse con esrrucruras organizacionales flexiblesque les permitan adaptarse de
forma rápida a los retos de este dinámico enromo.
Los enfoques tradicionales de estruceuración del trabajo de carácrerjerárquico, fundamentados en relaciones de aueo-
ridad y centralización en la roma de decisiones, están siendo cuestionados y revaluados para ser cambiados por esrrucruras
que faciliren el trabajo de los empleados y permitan flexibilidad y empoderamiento (empowennent) en cada trabajador, de
manera que todos ellos respondan de forma competitiva a los retos del enromo altamente dinámico y complejo.
De acuerdo con Gitman y McDaniel," en el nuevo ambiente de las organizaciones, las estructuras organizacionales
deben estar diseñadas de modo que puedan responder de forma rápida y adecuada a los nuevos retos de la competencia,
los clientes y el enromo general. En esre sentido, en el futuro, las organizaciones sólo tendrán éxito a largo plazo en la me-
dida en que sean capaces de adaptarse a los cambios del enromo y de las propias exigencias de los nuevos trabajadores más
calificados, así como al modo de organizar sus recursos de manera creativa e innovadora.
Para responder de forma competitiva a las cambiantes exigenciasde este enromo ampliamente gíobalizado y compe-
tirillO,cada vezmás las organizaciones evalúan y modifican sus esrructuras. Esros ajustes son facilitados gracias al gran
avance y uso de las TIC, las cuales, además, ofrecen nuevas opciones y formas novedosas de estruceuras administrativas.
FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Considerando que las organizaciones son sistemas integrales, existe gran diversidad de factores internos y externos que
afectan de forma directa su estructura y sobre los cuales debe tener conocimiento su dirección para realizar los ajustes
adecuados. Algunos de esos factores son los siguientes:
• Las estrategias que se definan en la planeación para el logro de los objetivos (la estrucrura debe adecuarse a la
esrraregia).
• El tamaño de la propia organización, ya que, a diferentes tamaños, la empresa puede requerir diferentes estructuras.
• La disponibilidad y el uso de las TIC (el grado de automatización y virtualización de los procesos), que afectan la
esrrucrura.
• Los cambios en el enromo industrial o sectorial, en el entorno nacional y global.
• Los mercados a los que atiende la organización y el tipo de actividad que ésta realiza,
• El grado de calificación de las personas que laboran en la organización.
De acuerdo con Robbins y Couleer," independientemente del diseño organizacional que se elija para una compañía,
éste debe ayudar a las personas a realizar su rrabajo de la mejor forma posible, con la mayor eficienciay eficacia,y se debe
considerar que la estructura es un medio, mas no un fin.
.. HAMMER,Michael y CHAMPY,]ames, Reingenier{a,No,"""" Bogotá, 1994, p. 17.

.. GlTMAN, Lanyy MCDANIEL, Cerl, Elfo_de /Qs'_ios, Thomson, Méxíco, 2001, p. 220.
lO ROBBlNS,Stepben y COULTI!R,Mary,ob. de, p. 234.
117
Cba~Btmolbr,"
PRINCIPALESFAClORESQUE AfECT.&.NLA ESTRUCTURAORGANIZALIONAL
Las estrategiasdelinidas para ellogrodelos objetivos corporativos

B tamañode la organización
Ladisponibilidady el uso de tecnologla por parte de laorganización
Los cambiosen el entomo
Los men:adosa los que seatiende
B grado decaliflCaCiónde las personasque laboran en la organización
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El diseño de la estructura organizacional es la representaci6n formal de las relaciones laborales de las organizaciones, don-
de se definen la división formal del trabajo y las relaciones de dependencia en el interior de una organización. Este tipo de
diseño involucra aspectos como:
• La división y la especializaci6n del trabajo.
• Las jerarquías administrativas.

• Las líneas de autoridad o cadenas de mando.
• La amplitud de control.
• La ceneralización o la desceneralización en el proceso de toma de decisiones.
• La formalización de las relaciones, y de normas y procedimientos en el trabajo.
• La departamenralización.
Estos aspectOSson ineerdependienees entre sí, y es importante que cuando se analiza o se diseña una determinada es-
tructura, se la entienda como un sistema dinámico de interacciones, en el que cualquier cambio en alguno de los aspectos
mencionados afecta a los demás y, por ende, a la funci6n o proceso en su conjunto, el cual, a la vez,como ya seseñaló, afecta
a los procesos de planeaci6n, direcci6n y control como elementos constitutivos del proceso administrativo.
A continuaci6n del siguiente esquema, se presenta de forma general cada uno de estos aspectos constitutivos de la
estructura organizacional, con el propósito de que el lector conozca cada uno deeltos y su importancia para la actividad
de las organizaciones y su competitividad.
118
DlSEOO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Jeran:¡ula administrativa
1t
Autoridad de linea Autoridad de ~ff
Tradicional
DiseIio estructural o J. Autoridad de comité

departamentalilaclón ,f•••
t-----I
ORGANIZACIONAL
~~
FormarllaClón de las
relaciones
y los procedlmienIDS 1
Centralilaclón y
descentralilaclón
Ampliludde control
• Despuésde
Naturaleza de la tarea
Ubicación de los trabajadores
capacidad de delegación
Gllifeaclón, motivación y
rompromiso de los trabajadores
Grado de automatización
de las actividades
División y especialización del trabajo

Dada la diversidad de actividades que realizan las organizaciones para su desarrollo, es necesario agrupar el trabajo por
actividades afines y relacionadas, y es por ello que en la estructura organizacional se suele dividir el trabajo por áreas bási-
cas tales como:
• Mercadeo.
• Contabilidad y finanzas.
Por otra parte, también se busca que las personas se dediquen a actividades específicas en cada una de estas áreas, por
lo que se hace necesario lo que se conoce como "especialización del trabajo", Es decir que la especialización define el grado
en que las actividades de una organización se dividen en tareas.
Enlas organizaciones, es importante definir con criterios de optimización el grado de especialización de las tareas que
necesita cada organización para el desempeño de las personas en sus actividades, con el propósito de garantizar una mayor
eficacia de las personas y una mayor competitividad para la organización.
Ahora,es importante mencionar aquí que, en un ambiente de rápidos Yvariados cambios, tanto la división del crabajocomo
SU especializaciónse toman en una decisión compleja, ya que he,r las organizaciones evolucionan a cargos cada vez más integra-
les, conformados por una amplia variedad de tareas, y, por ende, se requieren personas también cada vez más polivalentes.
119
Cba~Btmolbr,"
Por otra parte, dado el gran auge de la incorporación de las tecnologías de la información y las comunicaciones a la
vida de las organizaciones, las personas realizan cada vez menos actividades de tipo operativo para dedicarse a actividades
relacionadas con la apropiación y el uso intensivo de conocimiento en sus actividades, y, por consiguiente, cada vez se de-
mandarán más personas con habilidades generales para tomar decisiones en lugar de personas con destrezas especificas.
Igualmente, las organizaciones que buscan ser competitivas requieren estar cambiando de forma permanente y, por
ende, también sus actividades, lo que hace que el trabajo, si bien sigue siendo estructurado por áreas y especializado, debe
implicar amplios grados de flexibilidad.
Jerarquías administrativas
La jerarquía administrativa se refiere a los niveles jerárquicos que se establecen en las organizaciones para su administra-
ción y la respectiva relación de autoridad y toma de decisiones entre los diferentes niveles. Entre más niveles de autoridad
se establezcan en una organización, se dice que ésta es más jerárquica.
Las organizaciones necesitan definir explícitamente las relaciones de reporte entre los niveles jerárquicos, de forma tal
que las personas que allí laboran sepan quiénes tienen la responsabilidad de las diversas decisiones y operaciones."
Durante los últimos años, se ha presentado una marcada tendencia a la desjerarquización de las organizaciones,
motivada por los rápidos cambios del entorno que exige de ellas una mayor y rápida adaptación a este nuevo ambiente,
y, para ello, se requiere una gran flexibilización que sólo se logra con organizaciones altamente aplanadas y con personas
empoderadas y capacitadas para la toma de decisiones.
Lineas de autoridad o cadenas de mando

Vinculadas con lajerarquía administrativa se encuentran las líneas de autoridad o cadenas de mando, entendidas como las
relaciones de autoridad y dependencia que se establecen para la relación entre los cargos de un nivel jerárquico y otro de
menor nivel. Sobre la base del principio de unidad de mando, toda persona en una organización depende de un solo jefe o
superior, y, por consiguiente, únicamente recibe instrucciones de ély a él reporta su actividad.
La unidad de mando" significa que una persona sólo debe tener un superior ante el cual reporta y del cual recibe ór-
denes y supervisión en forma directa. Es decir que ninguna persona debe reportar a dos jefes o más, ya que la multiplicidad
de órdenes provoca conflictos de prioridades, de asignación de recursos y de definición de tareas.
La autoridad es el derecho formal y legítimo de un directivo para tomar decisiones, emitir órdenes relacionadas con su
cargoy asignar recursos, con el propósito de obtener los resultados deseados por la organización en dicha área o dependencia.
Entendida así la autoridad, tiene las siguientes características:
• La autoridad se concede a los cargos o puestos, no a las personas en sí.
• La autoridad debe ser obedecida por su legitimidad.
• La autoridad legítima fluye desde la dirección hacia los demás trabajadores.
Igualmente, en el coneexeo de la administración de las organizaciones, se reconocen tres tipos de autoridad que se
desarrollan a continuación.
Autoridad de línea
La autoridad de línea es la autoridad que se estructura y se ejerce en una cadena de mando directa desde el nivel jerárquico
superior hacia uno inferior, es decir que existe autoridad de línea cuando una persona con un cargo ejerce auroridad sobre
las personas bajo su responsabilidad. Por ejemplo, el director de producción tiene autoridad de Iíneasobre cualquiera de las
personas del área de producción, pero no sobre personas del área financiera o de cualquier otra área, mientras que eljefe
del área de mercadeo tiene autoridad de línea únicamente sobre las personas de esa área.
,,_ GRIPPIN, Ric.ky y EBBRT, Roneld, Negxiq; Pearson gducadon, México, 200S, p. 195.
" ROBBlNS,Stepben y COULTI!R,Mazy,oh. de, p. 297.
120
Autoridad de personal o de staff
Es la autoridad que se ejerce por competencias basadas en la experiencia que usualmente se manifiestan como asesorías
por parte de expertos hacia directores de área. Por ejemplo, un asesor jurídico, cuando realiza una asesoría para el director
financiero de una organización, ejerce autoridad de personal o de staffsobre dicho director financiero.
Autoridad de comité o de equipo

Es la autoridad que se otorga a los comités O equipos de trabajo en las organizaciones. El comité o el equipo representa la
autoridad en los eventos, actividades O proyectos en los que actúa.
Hoy día, las organizaciones cuentan con estructuras por equipos aurodirigidos, donde las personas interactúan de
forma integral y participan de forma simultánea en varios procesos (conjunto de actividades coordinadas por un equipo
de personas de diferentes dependencias o áreas que tienen como objetivo producir un resultado final a partir de un proyec-
to especifico; por ejemplo, desarrollar un nuevo producto), lo cual hace que las líneas de autoridad clásica se diluyan y se
trabaje más sobre la base de los resultados y el autoconrrol de cada uno de los integrantes del respectivo equipo que sobre
la base de la influencia de la autoridad de mando.
Amplitud de control
La amplitud O área de control en un proceso de organización se refiere a la cantidad de personas que otra con un determi-
nado cargo supervisa de manera directa, con eficiencia y eficacia. Para Gitman y McDaniel, un área o amplitud de control
óptima está determinada por los siguientes factores:"
• Naturaleza de la tarea: a mayor complejidad, menor será el área o la amplitud de control.
• Ubicación de los trabajadores: la amplitud de conerol se establece en función de la concentración o dispersión
de los trabajadores en uno o varios sitios de trabajo. Cuando una organización tiene instalaciones en diferentes
lugares del país o de la región, es menor el grado de amplitud de conerol que en una empresa concentrada en insta-
laciones únicas.
• Capacidad de delegación: la amplitud de control en las organizaciones es directamente proporcional a la capaci-
dad de delegación que definan los directivos en relación con las funciones de sus colaboradores.
• Grado de caliñcación, motivación y compromiso de los trabajadores: en la medida en que los trabajadores ten-
gan mayor capacitación, mayor grado de motivación y compromiso con sus actividades en la organización, mayor
será la amplitud de control que se pueda establecer.
• Grado de robotización o automatización de las actividades de la organización: a mayor grado de automatiza-
ción, mayor puede ser la amplitud de control.
Centralización o descentralización en el proceso de toma de decisiones

Un tema claveal momento de diseñar una estructura organizacional es definir el grado de centralización o descentraliza-
ción para la toma de decisiones por parte de los directivos, ya que, mientras en algunas organizaciones las decisiones se de-
jan bajo la responsabilidad exclusiva de los directivos, en otras se prefiere delegar y dar amplia participación a las personas
según el tipo de decisión y las implicaciones que ello significa para la organización en su conjunto.
Centralización
La centralización se entiende como el grado en el que el proceso de toma de decisiones se concentra exclusivamente en los
directivos y, en muchos casos, únicamente en la dirección general de la organización. La delegación para la toma de deci-
siones en las organizaciones centralizadas es muy limitada; éstas son tomadas por los directivos y se imparten a las demás
personas involucradas para que las cumplan y las ejecuten.
" GlTMAN, Lanyy MCDANIEL,Carl, oh. cíe, p. 225.
121
Cba~Btmolbr,"
Descentralizllción
En la descentralización, gran parte de la autoridad para la toma de decisiones se delega a los diferentes nivelesy áreas de
la organización, con el propósito de facilitar a los trabajadores una mayor flexibilización y una mayor participación en la
definición de los objetivos y formas de obtener los resultados esperados por la organización.
Las organizaciones descentralizadas tienden hoya reflejar una estructura organizacional plana u horizontal, mientras
que aquéllas centralizadas tienden a ser más jerárquicas y menos flexibles a los cambios del entorno y a los inherentes a su
propia dinámica, pero muchas vecespueden ser más claras en sus objetivos.
Formalización de las relaciones, y de normas y procedimientos en el trabajo

La formalización se refiere al grado en el que las actividades en las organizaciones están claramente definidas y donde las
normas y los procedimientos guían las actividades y el comportamiento de las personas que laboran en ellas, as! como el
comportamiento propio de la misma organización.
Es importante señalar que en toda organización hay diferentes grados de formalización de su actividad y que tanto la
formalidad como la informalidad sedan de manera simultánea; la una y la otra se complementan y se afectan, por lo que
influyen en la obtención de los resultados de las organizaciones.
Frente a los retos del nuevo ambiente organízacional, profundamente dinámico, complejo e incierto, las organiza-
ciones tienden cada vezmás a reducir sus grados de formalidad para dejar sólo los realmente necesarios, con el propósito
de estimular acciones creativas e innovadoras, aprovechando los aleos niveles de cali6cación con que llegan las personas
al trabajo, y para garantizar una mayor flexibilidad de respuesta a las exigencias del entorno que valora e incorpora co-
nocimiento como su recurso estratégico para el desarrollo de sus actividades.
Departamentalizaci6n
En cuanco a la estructura organizacional, uno de los aspectos que mayorescambios y complejidad representan hoy día para la
Administraciónes el de la departamentalización, entendida como el criterio por el cual, por un lado,se agrupan las careaso los
peeseos en departamentos en virrud de su homogeneidad e identificación,y por otro, se definen las relacionesde autoridad.
La departamentalización se visualiza a través de un organigrama, que es una representación gráfica de la división formal
del trabajo eanto por nivelesjerárquicos (por ejemplo,gerentes, mandos medios, operarios) como por áreas funcionales (por
ejemplo, marketing, finanzas, desarrollo humano, producción y operaciones, etc.)y por productos (por ejemplo, libros técni-
cos,enciclopedias, libros de información general, etc.),entre Otros.
Es de destacar que, si bien tradicionalmente las departamentalizaciones se han representado con organigramas de
tipo jerárquico como el que se ilustra enseguida, en la actualidad hay una gran diversidad de formas de estructurar las
organizaciones apoyadas en el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, que buscan responder a
las nuevas condiciones y exigencias cambiantes y complejas del entorno.
Por otra parte, cabe señalar que "no existe una manera óptima de departamentalización aplicable a todas las organi-
zaciones y a todas las situaciones. Los directivos y responsables deben determinar qué es lo mejor conforme a su situación
particular: los trabajos que deben realizar y la forma en que se deben hacer, las personas que deberán llevarlos a cabo y sus
personalidades, la tecnología que seva a emplear, los usuarios a los cuales se va a servir y Otros factores ambientales inter-
nos y externos. Mediante un conocimiento riguroso de las distincas formas de departamentalizar, sus ventajas y desventa-
jas, los directivos podrán diseñar una esrrucrura organizacional más adecuada aSUScondiciones particulares"." También
es importante tener en cuenta que, en la actualidad, las departamenealízaciones se pueden agrupar en dos grandes grupos,
según su grado de vigencia: diseños de departamentalización tradicionales y diseños de departamentalización modernos.
~ KOONTZ, Harold y WElHRICH,Heínz, ob. cíe, P. 270.
122
Diseños de departamenta/izadón tradicionales
Las siguientes son algunas de las diferentes formas de diseños de departamentalización tradicionales de las organízacíonesi"
• Departamentalizaci6n funcional.
• Departamentalización por productos o divisional,
• Departamental.i2aci6n por procesos.

• Departamental.i2aci6n geográfica.
• Departamentalización por proyectos.
• Departamentalización por clientes.
• Departamentalización matricial.
DISEOOS DE DEPARTAMENTAUZACIÓNTRADICIONALES
lIPOOE
olSEAOo
DEPARTAMENTAUZACIÓN
TRAOK:IONAl
• Funcional
fbr productos o divisional
• fbr procesos
• Geográfica
• Porproyectos
• fbr clientes
• Matricial
Departamentallzad.6n funcional
La departamental.i2aci6n funcional es la estructura más común para la organización de las actividades de las empresasy consiste
en agrupar los cargos o puestos de trabajo en departamentos por el criterio de funciones, competencias y recursos similares.
Comúnmente, este tipo de departamentalización se da cuando las organizaciones o empresas se estructuran por de-
partamentos O áreas funcionales básicas, como producción, marketing, desarrollo humano, contabilidad y finanzas, etc. Las
denominaciones de los departamentos o áreas pueden variar de una organización a otra. Por ejemplo, en una organización,
el área de producci6n se puede denominar "ingeniería", "técnica" o "de operaciones"; y para el caso del área de marketing, la
denominaci6n puede ser "comercial", "de mercadeo", "de ventas", etcétera.
Por otra parte, esta estructura se halla siempre presente en algún nivel de la estructura organizacional en que se agru-
pen las actividades de toda organización o empresa. Es decir que, en alguno de los niveles de las demás formas en que se
estructuran las organizaciones o empresas, siempre existirá una subestructura por funciones.
75 DAPT, Richard, Administrat:íón,ob. cir., P. 321.
123
Cba~Btmolbr,"
Las principales ventajas de eseetipo de estructura organizacional por funciones son lassiguientes:
• Es altamente apropiada para organizaciones O compañías que ofrecen pocas líneas de productos o servicios a clien-
ces con caraccerísticassimilares y cuando la eficiencia es importante."
• Como consecuencia de la agrupación de actividades por temas especializados, suele lograr tanto el uso eficiente de
los recursos de las organizaciones como los objetivos de cada departamento.
• Facilita la capacitación y el desarrollo riguroso de habilidades, ya que las personas con temas afines trabajan en
departamentos con personas especialistas que complementan sus conocimientos eneresí.
• Las personas de cada departamento sesienten presionadas y motivadas para perfeccionar sus habilidades y ascen-
der en la escalajerárquica del respectivo departamento.
• Facilita la centralización en la toma de decisiones por paree de los directivos de cada departamento.
• Facilita tramos o amplitud de control por la afinidad en las actividades entre las personas de cada depareamenro.
• Facilita la coordinación entre las personas de cada departamento y la solución rápida de problemas relacionados
con actividades del respectivo departamento.
En cuanto a sus desventajas, son las siguientes:
• Es de respuesta lenta a los cambios del entorno externo de las organizaciones, debido a que el interés de cada de-
partamento o área se centra en sí mismo y se pierde la visión del ambiente exeerno de la organización.
• Dificulta el logro de los objetivos organízacionales por dar prioridad a los objetivos del área o funcionales (cada
departamento se dedica a lo suyo).
• Dificulta la coordinación y la comunicación entre departamentos, porque las personas de los departamentos no
interactúan o lo hacen muy poco.
• Dificulta la creatividad y la innovación como actividad corporativa, ya que hay un alto apego a las normas y reglas,
ya la formalidad administrativa.
• La especialización extrema puede conllevar a la rutinízación del trabajo en los departamentos.
• Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organízacionales.
• Hace que se pierda la visión sistémica del conjunto de la organización o compañía por concentrarse cada departa-
meneo en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinación por paree de la dirección general de las organizaciones
o compañías con este cipo de estructuras.
• Logra un excelente desarrollo de gerentes especialistas pero no de visión de conjunto, lo que dificulta ascensos de
la gerencia de departamentos a la gerencia general.
'" DAPT, Richard, Administrat:íón,ob. cir., p. 99.
124
~PARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL
Plesldencla
Gerenclade mtJTII/eting Gerenciafinanciera Gerenciade produ<rl6n •

--Ge~re~ilda de
<Iesa,.,11o humano
T
Ilrecto, Directo, Nómina Capacitación
DepartattlentalizaclÓl1 por productos O cUvisional

Es un diseño estructural en el que los departamentos obedecen a una agrupación de actividades por línea de productos
similares, donde cada departamento tiene las actividades de diseño, producción, comercialización, obtención y uso de
recursos financieros, adminisrración de desarrollo humano, etc. Por ejemplo, una compañía del sector de las bebidas se
puede departamentalizar asl: departamento de bebidas alcohólicas, departamento de bebidas energizantes, departamento
de bebidas refrescantes, departamento de jugos, departamento de maltas, etcétera.
En muchos casos, este diseño estructural se conoce como "unidades estratégicas de negocio" (UEN). Se suele recomen-
dar para empresas de gran tamaño y que, además, producen diferentes líneas de productos (bienes o servicios).
En este tipo de estructuras, cada división o unidad estratégica de negocio reagrupa sus actividades por funciones, es
decir que cada unidad estratégica de negocio o división se subdivide en las áreas funcionales básicas de producción, marke-
ting, finanzas, desarrollo humano, etcétera.
Las estructuras funcionales tienden a ser descentralizadas en el proceso de toma de decisiones, flexiblesy de adecuada
capacidad de respuesta al cambio en el ambiente externo, ya que cada división o unidad de negocio mantiene contacto
permanente con su entorno externo.
125
Cba~Btmolbr,"
a;PARTAMENTALIZACIÓN PORPRODUCTOSO DIVISIONAL
Fresidente
Gerentede bebkBsenergizante
1
l
Las siguientes son las principales ventajas de este tipo de departamentalización:

• La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las unidades de negocio o divisiones.
• Cada producto, unidad de negocio o división puede adaptarse de forma flexiblea las necesidades y expectativas de
sus clientes o usuarios, o a las condiciones o características del mercado que atiende.
• Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las unidades O divisiones.
• Facilita espacios para la creatividad y la innovación por cada producto o unidad de negocio.
• Se ajusta a organizaciones de gran tamaño y diversificadas.
• Estimula la competencia entre las diferentes unidades de negocio o productos de la compañía.
• Facilita la coordinación enrre las Áreasfuncionales de cada división o unidad de negocio, al delegarse la autoridad
de la dirección general de la compañía en cada división o unidad de negocio.
• Logra un excelente desarrollo de gerentes por cada unidad de negocio o producto con una buena visión de conjun-
to, lo que facilita ascensos de la gerencia de departamentos a la gerencia general.
En tanto, sus desventajas son las siguientes:
• Dificulta la coordinación entre las divisiones,líneas de producto o unidades de negocio en que se divide la compañía.
• Requiere duplicación de personal por Áreasfuncionales, ya que cada línea de producto tiene sus propios especialis-
cas en cada Área (producción, marketing, finanzas, desarrollo humano, etc.).
• Da prelación a los objetivos de las unidades de negocio o líneas de productos sobre los objetivos de la compa-
lila en su conjunto.
• Dificulta la asignación de responsabilidades frente a siruaciones de conjunto u organizacionales.
• Hace que se pierda la visión sistémica del conjunto de la organización o compañía por concentrarse cada departa-
mento en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinación por parte de la dirección general de las organizaciones
o compañías con este tipo de estructuras.
126
DepartattlentalizaclÓl1 por procesos
La departamentalización por procesos se suele usar principalmente en compañías manufactureras y consiste en agrupar
las actividades de acuerdo con las fases en que se realiza el proceso productivo, que se requieren para convertir los insumos
en un producto final. Por ejemplo, una compañía de confección se puede departamentalízar porlas fases en las que se sigue
el proceso de producción de la indumentaria: departamento de diseño, departamento de corte, departamento de costura,
departamento de planchado, etc. Para el caso de una compañía de producción editorial, la departamentalización se reali-
zará por las fases necesarias para producir libros (diseño y fotomecánica, imprenta, encuadernación, etc.).
Este tipo de diseño se recomienda para compañías manufactureras en las que se producen grandes volúmenes de una
misma línea de productos y en las cuales cada una de las fases o etapas en las que se elabora un bien o servicio requiere altos
grados de diferenciación y especialización de tareas.
Por otra parte, es importante tener en cuenta que, durante los últimos años, las organizaciones han visto como una
estrategia en la producción la contratación de fases de los procesos productivos,y hoy existen organizaciones que sólo se
dedican a realizar algunas fases de dichos procesos que los demás contratan, tanto con empresas locales como distantes.
Esto le permite a la organización llevar a cabo aquellos procesos en los cuales las empresas contratadas son competitivas y
que son el core del negocio, es decir, lo propio y esencial de su negocio; lo demás lo contrata o terceriza (Ot#wumng).
En ese sentido, esta forma de departamentalizar será cada vez menos utilizada, como consecuencia de lo que hoy se
denomina "g1oba!i2ación de los procesos productivos". Por ejemplo, la fabricación de equipos profesionales para hockey
sobre hielo se efecrúa así: "El diseño y el prototipo para una colección de modas en Nueva York y que se realiza en Hong
Kong, la tela proviene de Malasia, las cremalleras, deJapón, los botones, de Taiwán, y el hilo, de Corea del Sur, el ensamblaje
suele realizarse en China, el empaque se efectúa también en Hong Kong"."
Hoy, las grandes empresas contratan a terceros algunas partes del proceso productivo o se asocian para responder de
forma eficaz a las exigencias del nuevo ambiente de los negocios y ser más competitivas mediante una mayor optimización
de sus recursos y capacidades.
~PARTAMENTAUZACIÓN POR PR<XESOS
Ftesidente
1
¡;"rentedecorte GerentedeCD5lura Gerentede
desarrollo humano
r
" DI! ZUBIRlA SAMPBR,Julúin, ob. OL, p. 23.
127
Cba~Btmolbr,"
Las principales ventajas de este tipo de departamentalización son las siguientes:

• Facilita el uso de tecnología especializada y que se cuente con personal competente para su respectivo uso.
• Facilita la descentralización de toma de decisiones en cada proceso productivo.
• Se simplifica la capacitación para las personas respecto de cada fase o etapa del proceso de producción.
• Permite alcanzar amplios niveles de calidad en cada proceso, ya que se cuenta con personal capacitado y tecnología
especializada, y se garantiza el control por procesos.
• Facilita la coordinación de las personas en cada fase del proceso productivo.
• Dificulta la coordinación entre fases o etapas del proceso productivo.
• Da prelación a los objetivos de cada fase en relación con los objetivos del conjunto de la compañía u organización.
• La responsabilidad de los objetivos organizacionales recaeen la dirección general.
• Dificulta la visión hoUsticay del conjunto de la organización, ya que las personas de cada proceso se concentran en
su respectivo proceso.
• Puede dificultar la capacidad de respuesta de la organización a los cambios del entorno.
• Forma buenos gerentes de procesos pero no gerentes con visión integral y general de las compañías, lo que dificulta
los ascensos de gerentes de procesos a gerentes generales.
DepartatttetttalizaclÓl1 geogrMica
La departamentalización geográfica se utiliza cuando una compañía usualmente de gran tamaño realiza su actividad con
oficinas o planeas en diversas zonas geográficas discantes, cada una de las cuales presenta diferencias significativas en
cuanto a aspectos como la cultura organizacional, así como en cuaneo a las expectativas y necesidades de los clientes y la
comunidad sobre la actividad de la compañía. Por ejemplo, una compañía u organización que realiza actividades en distin-
cas regiones (Europa, América Latina, América del Norte) o países (Colombia, Ecuador, Panamá, Venezuela, etc.).
En esta departamentalización, cada oficina o planta, al funcionar como una entidad total, suele subesrrucrurarse por
áreas funcionales básicas (producción o técnica, marketing, finanzas, desarrollo humano, erc.),es decir, como toda una
compañía o empresa.
Acontinuación,se enumeran las ventajas de este tipo de departamentalización:
• Facilita la adaptación de la organización o compañía a las condiciones y necesidades específicas de los clientes, la
comunidad y la cultura de cada zona o región.
• La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las planeas o sucursales de cada zona o región.
• Cada planta o sucursal se adapta de forma flexiblea las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios, o a las
condiciones o características del mercado que atiende.
• Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las planeas o sucursales.
• Facilitaespaciospara la creatividady la innovación en cada planta o sucursal en casode que la casa matriz lo permita.
• Estimula la competencia entre las diferentes sucursales o planeas de las diversas regiones donde se opera.
• Facilita la coordinación entre las áreas funcionales de cada sucursal, al delegarse la autoridad de la dirección gene-
ral de la compañía en cada sucursal o planta.
• Puede lograr un excelente desarrollo de gerentes por cada sucursal o planta con una buena visión de conjunto, lo
que facilita ascensos de la gerencia de zonas o regiones a la gerencia general.
128
• Dificulta la coordinación entre las sucursales o planeas en que se divide la compañía,
• Requiere duplicación de personal por áreas funcionales, ya que cada sucursal o planta tiene sus propios especialis-
tas en cada área (producción, marketing, finanzas, desarrollo humano, etc.).
• Da prelación a los objetivos de las sucursales o planeas sobre los objetivos de la compañía ensu conjunto.
• Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionales.
• Hace que se pierda la visión sistémica de conjunto de la organización o compañía por concentrarse cada sucursal o
planta en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinación por parte de la dirección general de las organizaciones
Il:PARTAMENTAUZACIÓN GEOGRÁFICA
A-esldente
1
Gell!nteparaEaador
Ihctor !lrectcr !lrectcr !lrectcr Oie<tarde !lrectcr !lrectcr

a:metdaIlnanciero,=a:merdaIh'ICieroqJefaÓCrleS,=a:men:ia1fnandero=
• 1
Departamental1zad.6npor proye«os
Este diseño de estructura organizacional se utiliza en compañías u organizaciones de gran tamaño que desarrollan varios
tipos de proyectos igualmente de gran tamaño de forma simultánea y que consideran adecuado agrupar las actividades
por tipos de proyectos, con el propósito de lograr mayor eficacia organizacional, Por ejemplo, una compañía de construc-
ción puede tener proyectos de viviendas, proyectos de oficinas, proyectos de bodegas, etc., y cada uno de estos proyectos
se organiza como unidades de negocio con áreas funcionales básicas (área técnica o de ingeniería, área comercial, área de
contabilidad y finanzas, área jurídica, área de desarrollo humano, eec.).
Las princi pales ventajas de este tipo de deparcamentalización son las siguientes:
• La cesponsabilidadde los objetivos y de sus resultados recae en las direcciones de proyecto.
• Cada tipo de proyecto puede adaptarse de forma flexiblea las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios,
o a las condiciones o características del mercado que atiende.
• Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las direcciones de cada tipo de proyectos.
• Facilita la capacitación del personal por proyecto.

• Facilita espacios para la creatividad y la innovación por cada tipo de proyecto.
• Estimula la competencia entre las diferentes unidades de proyecto de la compañía,
129
Cba~Btmolbr,"
• Facilita la coordinación entre las áreas funcionales de cada tipo de proyecto, al delegarse la autoridad de la direc-
ción general de la compañía en cada dirección de proyecto.
• Puede lograr un excelente desarrollo de gerentes por cada tipo de proyecto con una buena de visión de conjunto, lo
que facilita ascensos de la gerencia de proyectos a la gerencia general.
• Dificulta la coordinación entre las unidades de proyectos en que se divide la compañía,
• Requiere duplicación de personal por áreas funcionales, ya que cada tipo de proyecto tiene sus propios especialiscas
en cada área (producción, marketing,finanzas, desarrollo humano, erc.).
• Da prelación a los objetivos de cada tipo de proyecto sobre los objetivos de la compañía en su conjunto.
• Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organízacionales.
• Hace que se pierda la visión sistémica de conjunto de la organización o compañía por concentrarse cada división
de proyecto en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinación por parte de la dirección general de las organiza-
ciones o compañías con este tipo de estructuras.
a;PARTAMENTAlIZACIÓN PORPROYEcrOS
Presidente
nstrucclóndevlvlendas
1
ConstP.JCClóndeoflclnas Construcclónde bodegas
T
Departament.a.lizaclÓllpor clientes
Las compañías diseñan su estructura organizacional sobre la base de los tipos de clientes, con el propósito de satisfacer de
la mejor forma posible las necesidades y expectativas de éstos, utilizando como estrategia la cultura de servicio al cliente.
Por ejemplo, un banco que tiene como estrategia prestar un buen servicio al cliente agrupa los cargos O puestos para que
cada departamento atienda de manera eficaz a cada tipo de cliente (empresas, personas naturales, etc.).
Fs indudable que este cipo de diseño de estructura organizacional es adecuado para compañías de gran tamaño cuya
estrategia es elservicio al cliente y que, por consiguiente, agrupan sus actividades en función del servicio al cliente externo. La
mayoría de las compañías que suelen utilizar este tipo de diseños de deparcamencaliza.cióntienen como función principal la co-
mercialización o actividades relacionadas con la prestación de servicios (salud, educación, servicios financieros, turismo, etc.).
130
Una compañía cuya estrategia organizacional o corporativa es elservicio al cliente seenfoca en grupos de personas con ne-
cesidadesparticulares en lugar de enfocarse en productos o servicios,yello se debe reflejaren su estructura organízacional."
DEPARTAMENTAUZACIÓN PORCUENTES
Presidente
1
Gerentedecuentas (l)rporatlvas
Acontinuación, se enumeran las principales ventajas de este tipo de departamentalización:

• Cada división puede adaptarse de forma flexiblea las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios, o a las
condiciones o características del mercado que atiende.
• Estimula la importancia del cliente y cuenta con una culrura organizacional orientada al cliente.
• Facilita la capacitación del personal de la compañía al centrarse esta última en temas relacionados con la culo
rura del servicio.
• Hace sentir a los clientes el interés de la compañía por ellos.
• Dificulta la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes."
• Da prelación a los objetivos de cada unidad de servicio sobre los objetivos de la compañía en su conjunto.
• Hace que se pierda la visión sistémica de conjunto de la organización o compañía por concentrarse cada división de
servicio en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinación por parte de la dirección general de las organizaciones
• Muchas veces,se realizan grandes inversiones para prestar un buen servicio, y los resultados financieros no recomo
pensan tal inversión.
Departamentalizad.6n matrlclal
Este tipo de diseño estrucrural combina dos o más de los ya enumerados, especialmente la departamentalización funcio-
nal, con otros tipos de diseño, como la departamentalización por procesos, la geográfica, etc. Éste es un diseño un poco
más complejo que cualquiera de los mencionados anteriormenee."
18 SlBGEL, David, "Puturize your enterprise: business st:rategvin the age of the e-custcmer", en DAP'I',Richard, AdmmiJiración,ob. cit., p. 88.
" IIDONTZ, Hercldy WIlIHRICH, Heíre, ob. cit., p. 276.
., BBRNALTORRES, César Augusto, ob. cíe, P. 111.
131
Cba~Btmolbr,"
La departamenealízación Oestructura matricial se recomienda para compañías u organizaciones de tamaño mediano

que realizan actividades en diferentes zonas o regiones de un país o países, que poseen varias lineas de productos o unida-
des de negocio, o que producen grandes volúmenes de una determinada línea de productos que pasan por fases del proceso
productivo diferenciadas, y buscan optimizar sus recursos y tener buenos sistemas de coordinación y visión integral de la
compañía u organización,
Esta estructura integra la estructura funcional con cualquier Otra estructura de las antes mencionadas (productos O
unidades estratégicas de negocio, por procesos, geográfica, por proyectos, por clientes, eec.), Por ejemplo, una empresa que
realiza operaciones en diferentes regiones puede tener un diseño estructural tanto por funciones (producción, marketing,
desarrollo humano, finanzas) como por regiones (América del Norte, América Latina, Europa).
Las ventajas de este tipo de departamentalización son las siguientes:
• Se ajusta a las necesidades de organizaciones de tamaño mediano, ya que les permite optimizar el uso de sus recur-
sos y capacidades integrando áreas funcionales con las líneas de producto, con sus procesos especializados, con sus
necesidades de clientes específicos,etcétera.
• Facilita el trabajo en equipo entre las áreas funcionales y las líneas de productos, las necesidades de los clientes, las
actividades en sucursales, etcétera.
• Facilita la flexibilidad ante los cambios del entorno externo de las organizaciones.
• La responsabilidad para ellogro de los resultados organízacionales se comparte de forma equitativa entre la direc-
ción general y las direcciones medias.
• Facilita el equilibrio de autoridad y poder entre las áreas funcionales y la línea de productos, la dirección regional,
la de procesos, etcétera.
• Hay una mejor visión de conjunto de la organización por parte de los mandos medios.
• Puede facilitar los procesos innovadores y de calidad técnica en los bienes o servicios de la organización.
• Facilita la delegación de autoridad en las personas de la organización.
• Los trabajadores reciben autoridad dual (de los directores de las áreas funcionales, como producción, mercadeo,
finanzas, desarrollo humano, y de la respectiva unidad de negocio, región, proceso productivo, etc), lo que puede
generarles tensión y confusión o dar espacios para disculpas por ineficiencias.
• Requieren excelentes habilidades interpersonales de las personas de la organización para garantizar armonía, por
la interacción permanente que es necesario mantener en este tipo de estructuras.
• Puede incurrir en un derroche de tiempo en reuniones de unos con Otros, causando ineficiencia en la actividad de
la organización.
• Suele generar competencia entre las áreas funcionales y las líneas de productos, de procesos, etc.,porla apropiación
de los recursos limitados de la organización.
• Demanda alees grados de coordinación entre los directivos, tanto entre sí como con los colaboradores, para evitar
conflictos de autoridad y responsabilidad.
132
DEPARTAMENTAUZACIÓN MATRICIAL
Presidente
Gerente Gerente Gerente Gerente

de producción comen::ial financiero de recursos humanos
Gerente para América del Norte
Gerente para Europa
Gerente para Américalatina
Diseños organizaoonoles mecanidstas y orgánicos

Para los esrudiosos de la dinámica de las organizaciones, según el grado de rigidez o adaptabilidad a los cambios del entor-
no externo e ineerno, las organizaciones se clasifican en mecanicisras u orgánicas.
Una organización o compañía con estructura mecanicista se caracteriza por un alto grado de especialización del tra-
bajo, una departamentalización rígida, amplirudes de control reducidas, un alto grado de formalización de las normas y
los procedimientos, una red de información limitada y escasa participación de los empleados en la toma de decisiones; por
consiguiente, es poco conocedora de los entornos cambiantes y complejos, y poco adaptable a ellos.
En tamo, una organización con estructura considerada orgánica tiene una dinámica adaptable y flexible, un bajo
grado de formalización de las normas y los procedimientos, una división del trabajo especializada pero flexibley polífun-
cional, información que se comparte y estimula a la participación de los trabajadores en las decisiones de la organización.
Este tipo de eseruceuras organízacionales es dinámica, conocedora de los cambios del entorno y adaptable a ellos,
En este sentido, las modernas estructuras administrativas necesitan ser altamente orgánicas para permitirles a las
organizaciones responder de forma competitiva a las exigencias cada vez más complejas y cambiantes del entorno externo
e interno de las organizaciones.
ORGANIZACIÓN MECANICISTA VERSUSORGANICA

Mecanicista Ogánica
Alto grado de especialización • Equipos interfuncionales
Departamentalización rlgida Equipos intetjerárquicos
cadenade mando definida Ubreflujo de in"rmación
Amplitud de control reducida Gran amplitud decontrol
• Toma de decisionescentralizada • Tomadedecisiones descentralizada
• Alta "rmalización Poca "rmalización
Fuente: ROBBlNS,Srepben y COULTBR,Mary, Administ=ión,Pearson Prenríce Hall, México, 2005, p. 241.
133
Cba~Btmolbr,"
Diseños de departamenta/izadón modernos

Es indudable que, como consecuencia de los nuevos y complejos retos canto del ambiente externo -caracterizado por rá-
pidos cambios de toda índole (económicos, sociales, culrurales, tecnológicos, medioambientales, etc.)- como del propio
ambiente interno -personas más capacitadas y deseosas de cada vezmás autonomía, y estilos particulares de trabajo- a los
que cada día se enfrentan las organizaciones, éstas se han visto abocadas a crear nuevas estructuras organizacionales para
responder de forma adecuada a las exigencias del entorno y aprovechar las ventajas de los avances en las TIC.
As!, hoy día, las organizaciones necesitan decidir si se orientan a continuar como organizaciones tradicionales -dise-
fiadas para ser eficientesy fundamentadas en estructuras por tareas, niveles de autoridad, reglas y regulaciones, sistemas
formales de reportes, pocos grupos o fuerzas de trabajo, comunicación formal o descendente y toma de decisiones centrali-
zada- o como organizaciones modernas -diseñadas para ser eficacesy competitivas, fundamentadas en actividades estruc-
ruradas por procesos (conjunto de actividades interfuncionales de diversa índole que facilitan el desarrollo de proyectos y
no de funciones), con jerarquías planas u horizontales, pocas reglas, intercomunicación abierta y participativa, equipos de
trabajo frecuentes y toma de decisiones ampliamente informal y descentralizada, con gran apoyo de las TIC-.
las organizaciones deben decidir, entonces, si se mantienen con las estructuras tradicionales pero corren un gran ries-
go de desaparecer, o si se modernizan y adaptan para responder a las nuevas y complejas exigencias del entorno, es decir,si
continúan como organizaciones mecanicistas o evolucionan a organizaciones más orgánicas y flexibles.
En cuanto a los tipos de diseños de estructuras modernos, éstos surgieron a partir de la década de 1990 y se caracee-
rizan por ser altamente flexiblesy dinámicos, orientados a facilitar a las organizaciones su adaptación rápida y efectiva a
los cambios del entorno de forma competitiva. Entre las principales estrucruras organízacionales modernas, o diseños de
departamentalización modernos, es importante mencionar las siguieneesr"
• Estructuras organizacionales planas.

• Estructuras organizacionales horizontales.
• Bsrructuras por equipos.
• Estrucruras por redes o modulares.
• Estructuras con enfoque virrual.
DISEÑOS DE DEPARTAMENTAUZACIÓN MODERNOS
• fstructuras planas
• fstructuras horizontales
fstructuras por equipos
fstructuras porredeso modulares
fstructurascon enfoque virtual
al tbfd, p.ll.3.
134
Estructuras organ.lzacionales piaDaS
A partir de comienzos de los años noventa, diferentes compañías u organizaciones -especialmente, norteamericanas y
europeas- han venido presentando transformaciones en sus estructuras administrativas, como consecuencia de los retos
que han venido imponiendo elnuevo ambiente de los negocios y la vida en general. Estos cambios, orientados a garantizar
la supervivencia y la competitividad de las organizaciones, son cada vez más una exigencia en lugar de una opción para la
administración de las organizaciones de toda índole.
Así, muchos directivos han evidenciado la necesidad y la conveniencia de cambiar las estructuras organizacionales
altamente verticales (jerárquicas) tradicionales por diseños de estructuras flexibles, con una muy reducida jerarquía que
permite el contacto directo entre directivos y los demás trabajadores, para dar respuesta oportuna y efectiva a los requeri-
mientos y expectativas del entorno externo e interno, altamente cambiante y cada vezmás complejo.
Estos procesos de aplanamiento se han visto estimulados y reforzados por los rápidos desarrollos de las TIC Yla cada
vez mayor interdependencia proveedores-organización-diente. Es decir, las TIC facilitan la coordinación de las comuni-
caciones y el desarrollo de las actividades en las organizacíones, lo que a su vez permite una mayor dinámica de éstas y su
adaptabilidad al entorno cambiante.
En síntesis, las estructuras organizacionales planas se caracterizan por un número reducido de nivelesjerárquicos (se
eliminan los mandos medios de las estructuras jerárquicas), la delegación de autoridad, la descentralización de decisiones
y la flexibilidad de reacción frente a los cambios del entorno. Un ejemplo de un diseño de estructura organizacional plana
se puede encontrar cuando una organización o compañía reduce sus nivelesjerárquicos (suprime los mandos medios, que
pueden ser varios niveles de vicepresidentes, directores y subdirectores) y se estructura con niveles de dirección general
(presidentes), coordinadores y trabajadores, es decir, cuando una organización que tiene cinco o seis nivelesjerárquicos se
reestructura y pasa a ser un diseño estructural de sólo dos o tres niveles jerárquicos.
Entre las ventajas de este tipo de estructuras se pueden mencionar las siguientes:
• Facilitan la interacción entre los directivos y los demás trabajadores en las organizaciones, porque las jerarquías se
reducen al mínimo.
• Son mucho más flexiblesy se adaptan más rápidamente a los cambios en el entorno externo e interno que las es-
tructuras piramidales.
• Facilitan la delegación de autoridad y la participación en el proceso de toma de decisiones.
• El logro de los objetivos se puede compartir entre los directivos y los demás trabajadores, al facilitarse la interacción
entre ellos.
• Permite la especialización del trabajo, pero con mayor enriquecimiento del cargo para los trabajadores.
• La comunicación ascendente y descendente sefaciütagracias ala cercaníaentre los directivosy los demás trabajadores.
• Similar a las estructuras jerárquicas, por la especialización del trabajo prima el interés de los objetivos de cada de-
partamento sobre los objetivos de la organización como sistema.
• Aunque facilitan la coordinación del trabajo por áreas, similar a las estructuras piramidales, dificultan la coordina-
ción entre ellas.
135
Cba~Btmolbr,"
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PLANAS
Presidencia
Gerente Gerente Gerente Gerente

comercial financiero de operaciones de rec\J1SOS humanos
I
Equipo
1
Contabilidad
1
cleventas y finanzas
Operarios
Estructuras organizaclonales horizontales

Las estructuras organizacionales horizontales eliminan jerarquías y barreras en los departamentos y entre ellos,y adoptan
un sistema de administración basado no en funciones departamentales -funciones predeterminadas en cada cargo de
departamento-, sino en procesos -entendiendo en este caso el proceso no como cada fase o etapa por la que pasa la pro-
ducción de un bien o servicio, sino como el conjunto de actividades interfuncionales requeridas para desarrollar un pro-
yeceodesde la generación de la idea hasta la obtención de resultados-, con la participación de equipos incerdisciplinarios y
transfuncionales -participación de personas de los diferentes departamentos o áreas en los proyecros-, el empoderamíento
de los empleados, la información compartida, la descentralización de las decisiones y la cultura adaptable.
Este tipo de eserucruras con jerarquías casi nulas, as! como con una fácily permanente interacción intra e interdepar-
tamentos o procesos, es lo que se ha venido llamando "horizontalización de las organizaciones". As!, mientras que en las
estructuras organisacionales verticales o jerárquicas se realzan la especialización de tareas y la cadena de mando rigurosa
para utilizarlos recursos escasos, pero se restringe a la organización o compañía a ser flexiblee innovadora, en las llamadas
"estructuras horizontales" se facilita la flexibilidad de movilidad entre especializaciones, con el propósito de responder a
las exigencias de los entornos altamente complejos y dinámicos.
Un ejemplo de organización horizontal es aquella organización en la que se definen procesos (no funciones o tareas) a
partir de proyectos, para cuyo desarrollo se coordina la participación conjunta y simultánea de personas de varias especia-
lidades (producción, finanzas, mercadeo, desarrollo humano, eec), que inceractúan de forma permanente.
Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden mencionar las siguientes:
• La responsabilidad en el logro de los objetivos organizacionales se comparte entre los directivos y los responsables
de los proyectos.
• Facilitan las sinergias (unión de aportes) entre los diversos especialistas (equipos interfuncionales) para la optimi-
zación de recursos y el logro de resultados.
• Estimulan el trabajo en equipo como estrategia de trabajo.
• Logran estimular la actividad creativa e innovadora por parte de los equipos de trabajo.
• Hay mayor capacidad de respuesta y adaptación a los cambios en el entorno por pacte de las organizaciones.
136
• El trabajo se realiza más por motivación en el logro de resultados que por desempeño de funciones frente al ejerci-
cio de la autoridad.
• Facilitan la formación de directivos generales y la visión de los proyectos y de la organización como un todo.
Bn cuanto a sus desventajas, son las siguientes:
• Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseño del trabajo, la filosofía de los directivos y
los sistemas de información/"
• Requieren excelentescompetencias interpersonales para evitar conflictOSen la interacción del trabajo multiespecialista.
• Requieren una definición muy clara de los proyectos ysus objetivos para una adecuada coordinación de actividades
y la consecución de dichos objetivos.
Estructuras por equipos

También conocido como "diseño de estructuras por equipos rransfuncíonales", éste es un tipo de diseño de estructura
organizacional en el que toda la organización o compañía se estructura por grupos o equipos de trabajo; es ampliamente
utilizado por compañías japonesas y de reciente uso en algunas empresas norteamericanas y europeas. Se trata de eseruc-
ruras en las cuales los grupos o equipos se conforman con personas que tienen varias especializaciones funcionales y se
reúnen como equipo para desarrollar actividades de proyectos específicos.
Estos diseños de estructuras son flexibles y los grupos o equipos se renuevan de forma permanente, ya que existen
mientras exista la actividad que los originó y se desintegran una vez logrado el cometido para el cual fueron creados; se
reconstruyen en cada proyecto y sus integrantes pueden variar de un proyecto a Otro. Esras estructuras organizacionales
demandan una gran dosis de delegación de autoridad y participación en la toma de decisiones, ya que se requiere gran
autonomía del grupo o equipo para su funcionamiento.
Un ejemplo de este tipo de estructura organizacional esel de una compañía que organiza las actividades por proyectos
(conjunto de actividades que conducen a desarrollarlos proyectos y obtener sus resultados), por grupos o equipos de trabajo
ron participación de personas de diferentes especialidades funcionales (producción, marketing, finanzas, desarrollo humano,
eec.),donde un proyecto puede ser desarrollar un nuevo producto e iniciar operaciones en un nuevo mercado; además, la
compañía en cuestión crea equipos de trabajo con personas de las diferentes áreas (producción, finanzas,marketing, desarro-
llo humano, erc.) que trabajan conjuntamente para realizar las diferentes actividades relacionadas con esas dos meras. Bn
cada proyecto, los equipos o grupos pueden estar conformados por las mismas personas o por diferentes integrantes.
ESTRUCTURASPOR EQUIPOS
~
~Ipopara
asei\o de
nuevos
productos
¡
Equipo para
adecuación de
planta
¡
Equipo para
redefiniciónde
objetivos
• •
Equipo para
adquisición de •
nueva
maquinaria
82 DAPT, Richard. AdminiJlrat:i6n, ob. cíe, p. 11.3.
137
Cba~Btmolbr,"
Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden mencionar las siguientes:
• La responsabilidad en el logro de los objetivos se comparte entre la dirección general de la organización y los gru-
pos o equipos de trabajo.
• Hay mayor motivación y compromiso por parte de las personas en el logro de los objetivos, por su participación en
todo el proceso del desarrollo de los proyectos que las involucran.
• Estimulan el trabajo interdisciplinario y en equipos o grupos.
• Disminuyen las barreras entre las áreas funcionales y promueven su interacción."
• Facilican actividades creativas e innovadoras al promover la autonomía en la toma de decisiones en el gru po o
equipo para el desarrollo de los proyectos.
• Facilítan la visión de conjunto en los proyectos y en el logro de sus resuleados.
• Exigen excelenteshabilidades ineerpersonales para el trabajo armónico en los grupos o equipos.
• Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseño del trabajo, la filosofía de los directivos y
los sistemas de información."'
• Requieren una definición muy clara de los proyectosysus objetivos para una adecuada coordinación de actividades
y la consecución de dichos objetivos.
Estructuras por redes o modulares

De acuerdo con Dafr, el diseño de estruceura organizacional por redes es uno de los diseños más recientes en la forma
de organizar el rrabajo en las empresas, e incluye el concepto de coordinación horizontal y de actividad más allá de las
fronteras de una organización." Bsta estructura se utiliza cuando una compañía subcontrata varias de sus operaciones
principales a Otras compañías y la coordinación de dichas actividades se realiza desde su sede principal, con apoyo de las
tecnologías de la información y las comunicaciones.
Dada la complejidad de las actividades que hoy necesitan realizar las organizaciones o compañías, muchas de éstas
han decidido dedicarse a efectuar aquéllas consideradas fundamentales para ofrecer sus bienes o servicios,y sobre las cua-
les tienen vencajacomparativa; así,subconrraran las otras actividades, de tal forma que ello les resulta más vencajoso.
Por lo canto, los diseños de estructuras por redes permiten que las compañías se concentren en las actividades que me-
jor realizan y contraten las demás actividades de otras compañías, con el propósito de optimizar sus recursos y capacidades
y lograr ventaja competitiva. Por ejemplo, una compañía del sector textil puede dedicarse únicamente a las actividades
relacionadas con el marketing y concratar las actividades de producción, contratación de personal, eee.,a otras compañías
expertas en ellas, mientras que una entidad bancaria se puede dedicar a colocar sus recursos financieros en sus clientes y
contratar las actividades de sistema de información, pago de nóminas, etc., a Otrascompañías con ventajas competitivas.
Las compañías con estructura por redes o modular establecen relaciones con Otras compañías de cualquier parte del
mundo, ya que el interés de estos diseños es garantizar la interrelación entre compañías que se complementan en el desa-
rrollo de sus actividades.
al ROBBlNS,Stepben y COULTI!R,Mazy,oh. de, p. 245.

ll4 DAPT, Richard, AdminiJlmt:i6n, ob. cíe, p. 11.3.
M lbieL, P. 332.
138
ESTROCTURA POR REDES O MODULARES
Compañia proveedora
de insumo A
Compañia proveedora .._

T Compañia
de insumo B --............. ensambladora
Compañia Compañia
comen:ializadora logística
de productos AJPY
Las princi pales ventajas de este tipo de estructuras son las siguientes:
• Permiten a la organización centrarse en las actividades fundamentales en las cuales tiene ventaja competitiva y
contratar las actividades complementarias para el desarrollo de su misión.
• Estimulan la creación de redes entre compañías en la que cada una realiza parte de un proceso del conjunto de una
industria o sector.
• Optimizan el uso de recursos y capacidades por parte de una compañía al realizar lo que mejor sabe realizar y al
contratar las demás actividades necesarias para el desarrollo de su misión.
• Pueden generarles desmotivación a las personas al considerar que en cualquier momento la compañía puede con-
tratar a otra compañía para que realice las actividades que ellas realizan.
• Pueden hacer que se pierda control sobre parte de las actividades necesarias para el desarrollo de la misión de
la compañía,
• Requieren una buena coordinación para que las actividades contratadas armonicen con las realizadas por la com-
pañía y para que respondan a las necesidades y expectativas de los clientes.
• Pueden crear dependencia de las compañías a las cuales se contratan las actividades no fundamentales de
la organización.
Estructuras con enfoque virtual

Gracias al gran desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones -TIC-, hoy en día se suele hablar de
organizaciones virtuales, es decir, organizaciones sin instalaciones flsicas que llevan a cabo sus actividades totalmente
descentralizadas o contratadas y, de esta forma, tienen una estructura que consiste en un diseño de división del trabajo al-
tamente empoderado (delegación, otorgamiento de autonomía a los trabajadores) para ser realizado sin necesidad de una
oficina con instalaciones físícas y fundamentado en el uso de TIC. La presencia y el encuentro flsico de las personas en
un espacio físico son ocasionales.
Enrre las principales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden mencionar las siguientes:
• Las organizaciones no requieren espacios físicos permanentes.
• Optimizan las ventajas que ofrece el uso de la tecnología de la información y las comunicaciones para la actividad
administrativa y de negocios.
139
Cba~Btmolbr,"
• Permiten realizar gran volumen de actividades comerciales sin necesidad de encuentros fIsicos entre las personas
de la compañía y los clientes.
• Asícomo no se requiere espacio flsico para realizar las actividades de la organización, éstas se pueden llevar a cabo
en cualquier momento y desde y para cualquier parte del mundo.
• Permiten que desaparezcan las barreras de tiempo y espacio.
• Requieren una excelente formación en el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones para reali-
zar negocios y actividades administrativas.
• Requieren alees grados de empoderamieneo para las personas que trabajan para la compañía,
• Requieren un cambio de cultura organizacional, tanto en las personas de la organización como en las culturas del
uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones por parte de los stakeholders de la organización.
Otros diseños de departamentalizad.6n modernos

Finalmente, vale mencionar que, adicionalmente a los diseños de estructuras organízacionales antes presentados, hoy
existe una gran diversidad de diseños de estructuras organizacionales, con diferentes formas y tipos, como las de tipo
circular, molecular, trébol, eee., que pretenden responder a las exigencias del nuevo entorno caracrerizado por rápidos,
complejos e inciertos cambios.
Los siguientes son algunos ejemplos de los tipos de diseños que hoy día están utilizando las compañías en diferentes
partes del mundo, como una forma de estructurar sus actividades para lograr responder a las exigencias del entorno y para
lograr una mayor competitividad en el desarrollo de sus actividades.
Valeseñalar que las formas de organizar o estructurar el trabajo en las compañías u organizaciones constituyen una
situación que se enfrenta a cambios radicales, y, por consiguiente, las estructuras organizacíonales deben responder a las
características y necesidades particulares de cada compañía, sobre todo, a las esrrategias que ésta define para el logro de los
objetivos organízacionales o corporativos, que a su vez permiten el desarrollo de su misión y el alcance de su visión, y, por
ende, también deben responder a los cambios en el entorno externo e interno.
Cada organización o compañía tiene su propia estructura, pero además ésta debe ser flexibley se debe modificar cada
vezque así lo requieran tanro el cambio de objetivos y estrategias organízacionales como los cambios en el entorno externo
e interno de la organización. En este sentido, no hay un diseño de estructura organízacional que de manera general sea
mejor que los demás, sino que cada diseño será mejor o no según las condiciones particulares de cada organización y del
entorno en el que ésta actúa. Además, el diseño que es adecuado para una organización en condiciones particulares no
necesariamente es el mejor para la misma organización en condiciones diferentes.
Ahora, desde el punto de vista de la flexibilidad y la autonomía laboral, las organizaciones tienden cada vez más al
aplanamiento de sus estructuras organizacionales, así como a la creación de una nueva cultura administrativa donde se
manifiesta el cambio de roles de los directivos a facilitadores, visionarios y estrategas en oposición ajefes controladores.
En este sentido, las estructuras piramidales jerárquicas pierden vigenciay surgen nuevas relaciones de trabajo entre los
directivos y los demás trabajadores, y es así como hoy muchas compañías rediseñan sus estructuras de forma permanente,
hacia Otras más flexibles (diseñadas para el cambio) y más planas (con menos jerarquías), y definen nuevos roles para los
directivos y los demás recursos humanos en la compañía.
140
INSTRUCCIONES
Enunciados
• Explique el significado de organización como función del proceso administrativo.
• Explique la relación entre la función organizativa y los actos de planear, dirigir y controlar.
• Explique la relación entre organización y estructura organizacional,
• Explique la relación entre estructura organizacional y el entorno de las organizaciones.
• Enuncie los factores que afectan la estructura de las organizaciones.
• Explique el significado de: especialización y división del trabajo, jerarquía administrativa, autoridad, cadena de
mando, amplitud de control, centralización y descentralización en la toma de decisiones, formalización de normas
y procedimientos, y departamentalización, como aspectos constitutivos del diseño organi2acional.
• Explique la diferencia entre los diseños de departamentalización tradicionales y los diseños de departamentaliza-
ción modernos.
• Explique los diferentes tipos de diseños de departamentalización tradicionales y muestre las ventajas y desventajas
de cada uno de ellos.
• Expliquelos diferentes tipos de diseños de departamentalización modernos y sus respectivasventajas y desventajas.
• Explique la diferencia enereorganizaciones mecanicistas y orgánicas.
• Entreviste por lo menos a cinco directivos en temas relacionados con el tipo de diseño organizacional que utilizan
las empresas donde ellos trabajan, y explique las ventajas y desventajas de los respectivos diseños.
• Pregunte a los directivos entrevistados por la relación entre los diseños organizacionales y el entorno de
sus organizaciones.
• Elabore un diseño organizacional para una compañía que usted conozca y comente las ventajas y desventajas para
eUaal utilizar el diseño propuesto.
o O
141
~SOAOMIIIIIlST'RAnVO
MRAlASORGA"ClAOOfIHOUSGLOJOO
Ch«~""dbm
~n~tt:lAra:l90
A continuación, usted encontrará simulaciones de casos de dos compañías; por favor, léalos detenidamente y elabore una
propuesta ante los requerimientos de cada caso.
caso: Industrias Alimenticias Salsallto S.A.

Industrias Alimenticias Salsalieo SA., compañía con más de 75 años de actividad ininterrumpida, ventas actuales supe-
riores a los u$s 2.380 millones y una nómina de 320 trabajadores, considerada la tercera más grande a nivel nacional en el
sector de los alimentos, dispone de 10 planeas de producción, 10 bodegas de almacenamiento y 30 centros de distribución
en todo el territorio nacional. Exporta a Japón, Estados Unidos y distintos paises de Europa y América Latina. Además,
tiene una amplia línea de productos alimenticios que se pueden agrupar en varias categorías, tales como lácteos, jugos,
postres, legumbres y champiñones enlatados, carnes.salsas, galletas, dulces, café, chocolates, etc., en muchas presentacio-
nes y empaques diferentes. La empresa está asociada con otras de renombre internacional y gran prestigio e imagen entre
los consumidores, y su objetivo para los próximos cinco años es consolidarse como la compañía más reconocida por la
calidad del servicio al cliente y aumentar sus ventas en un 5% anual respecto del volumen de ventas aeruales.
La dirección administrativa de esta compañía ha solicitado ayuda a la firma HDS Consultores Asociados SAo (oficina de
asesoría y consultoría empresarial a nivel nacional e internacional) para rediseñar la estructura organizacional actual, la cual
se caracteriza por ser una estructura funcional altamente jerarquizada y burocrática. Para ello, usted, que forma parte de esta
compañía consultora, es designado para proponer la nueva estructura organizacional. Por favor, haga una propuesta de la
nueva estructura y justifique su propuesta indicando las ventajas y desventajas de dicha estructura para la compañía,
caso: Confecciones Altamoda S.A.

El gerente general de la empresa Confecciones Aleamoda SAo hace la siguiente observación: "Estoy impresionado por la
forma como hemos venido creciendo en veneas durante este año; al paso que vamos, tendremos que construir otra planta,
bien sea aquí en la ciudad capital o en la segunda ciudad del país, El problema es que nuestras instalaciones actuales son
insuficientes para satisfacer la demanda de ventas para los próximos tres años".
"Para estecaso",dice el gerente, "tenemos dos alternativas por el momento para definir esta situación: la primera, ampliar la
planta actual aquí en la capital, donde disponemos de un terreno vecinoaldela fábrica,y duplicar nuestra producción y también
nuestras ventas. En la actualidad, tenemos 200 trabajadores y podemos llegar a tener 400 con el crecimiento de la planta".
"Por otra paree", agrega,"también podemos construir una planta nueva y separada en un lote de terreno de nuestra pro-
piedad que tenemos en la otra ciudad, y emplear las mismas 200 personas adicionales que necesitamos para incrementar la
producción y las ventas",
Por úlnmo, el gerente general de Confecciones Aleamoda SAo manifiesta: "Quiero presentar estas dos opciones en la
próxima junta directiva, pero obviamente con una recomendación. He Uamado a HDS Consultores Asociados SAo para
que por favor me evalúe cada opción y me proporcione un informe detallado con las ventajas y desventajas de cada una,
desde el punto de vista de la estructura organizacional".
Como daros de referencia para la propuesta de las alternativas a evaluar, es importante señalar que ésta es una compañía
con más de 20 alIOSde actividad, la cobertura del mercado es nacional, la rotación de personal anual es del orden del 7%del
rotal de personal ocupado y el promedio de antigüedad del personal es de 15 años.Bs la primera vez en los últimos cinco años
que la compañía necesita tomar una decisión de la magnitud de duplicar su capacidad productiva. La gerencia se ha caracteri-
zado por la centralización en las decisiones y por un estilo de dirección considerado paternalista. Por favor,suponga que USted
es miembro del equipo consultor de HDS y tiene la responsabilidad de redactar un informe de recomendaciones requerido
por elgerente de la compañía corrías ventajas y desventajas desde el punto de vista de la estructura organizacional que implica
cada una de las dos opciones: a) ampliar la planta de producción actual y b) construir una planta nueva en Otra ciudad.
PARTE IV
143
CAPíTULO S
LA FUNCiÓN DE DIRECCiÓN

demostrar que:
Comprende la importancia de la función de dirección en el
proceso administrativo y la relación con las actividades de
pi_ación, organización y control, así como con las áreas
de producción, finanzas, tnGrlcetlng,desarrollo humano,
etcétera.
• Comprende el significado de la función directiva.
Entiende la relación entre la función directiva y el desarrollo
del potencial humano en las organizaciones.
Identifica de forma clara las habilidades o competencias
interpersonales que requiere aplicar un buen directivo para
e! desarrollo de su actividad.
En los capítulos anteriores, se hizo reiterada referencia a los retos y la complejidad que caracterizan al nuevo entorno exter-
no e interno de las organizaciones, y de este modo se ha ratificado la importancia que hoy tiene la Administración como el
campo del conocimiento humano dedicado al estudio de la teoría y del quehacer respecto del uso racional de los recursos
de las organizaciones mediante el proceso administrativo, entendido como el proceso de:"
• Planeaci6n: proceso mediante el cual se revisa la filosofía organizacional (misión, visión, valores, políticas y cultu-
ra organizacional),se definen los objetivos organizacionales o corporativos, se fijan las estrategias para alcanzarlos
y se formulan los planes de acción para integrar y coordinar las actividades a desarrollar por la compañía,
• Organizaci6n: proceso que consiste en definir la división del trabajo, las líneas de autoridad, los tramos de con-
trol, el grado de centralización o descentralización en la toma de decisiones, la formalización de las relaciones,
las normas y los procedimientos para el trabajo y el diseño de la estructura organizacional, todo ello en función
de la planeación organizacional o corporativa y de las condiciones cambiantes del entorno externo e interno de
la organización.
• Direcci6n: proceso que tiene relación con la motivación, el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo,
la solución de conflictos, el manejo del cambio y del estrés, etc., con el propósito de conducir a las personas al
logro de los objetivos propuestos en la planeación, en función del desarrollo de la filosofla organizacional de
las compañías,
• Control: proceso que consiste en definir indicadores de gestión para evaluar y rerroalimenear el desarrollo de las
actividades en las organizaciones, es decir, proveer a éstas de información que les indique cómo está siendo su
desempeño y cuál es la dinámica del entorno en el que actúan, con el propósito de realizar los ajustes que sean
necesarios para lograr sus objetivos de manera óptima.
Por otra parte, como ya se mencionó, aunque cada proceso tiene sus funciones específicasy en la teoría administrativa
cada uno se estudia de forma secuencial-planeación, organización, dirección y control-, existe una directa interdepen-
dencia entre ellos, lo que hace que se afecten entre sí y al conjunto de la organización, la cual, a su vez, es afectada por su
entorno externo (económico, político y legal, sociocultural, tecnológico, bioffsico; las tendencias mundiales y las acciones
de su entorno sectorial o industrial) y por su propio entorno interno (recursos y capacidades). Así, el proceso administra-
rivo debe ser entendido como un sistema sociotécnico (constituido por personas y recursos ffsicos e intangibles) integral,
complejo, interactivo, flexibley dinámico, inherente al conjunto de la organización como institución e igualmente a todas
y cada una de las áreas funcionales básicas en que se estructuran las organizaciones para el desarrollo de sus actividades;
esas áreas son las siguientes:
• Contable y financiera.
• Marketing.
Esto significa que el proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control), a la vez que se realiza para
el conjunto de la organización, también debe plantearse de forma alineada para todas y cada una de las mencionadas áreas
funcionales o dependencias en las que ésta se estructura; por despliegue, es necesario planear, organizar, dirigir y coordinar
en cada una de estas áreas (producción, contable y financiera, marketing, desarrollo humano, etc.) o dependencias.
En virtud de lo ya mencionado, esta cuarta parte del libro está orientada a mostrar los aspectos relevantes del proceso
de dirección y su relación con los procesos de planeación, organización y control; sin embargo, este quinto capítulo trata
específicamente sobre aspectos generales de la función de dirección y, en particular, aspectos relacionados con las activida-
des en las organizaciones y las habilidades necesarias para ser un buen directivo.
.. ROBBlNS,Stepben y COULTI!R,Mazy, oh. de, p.8, en BBRNALTORRES,César Augusto, oh. de, p. 96.
147
MOaSO AOt.UNIST1tATlVO
PARA LAS ~AHClAOOftI$ eer $tGt,.O.lOO
Cba~8tmdTor,"
He1nofnOotfoSlt!noArongo
Se analiza por separado en el capítulo 6 el tema de la motivación, por ser uno de los procesos de la conducta indivi-
dual que más importancia adquieren cada día en la actividad de las organizaciones, mientras que el tema del liderazgo se
presenta en el capíeulo 7.
DIRECCIÓN
.: Planeación ~
Control
I
r
•
,_J._ ,
PlodJccióll
.
\
Organización
~°,:;j~:no
\ -,
1
Dla:.ción
",/
)
1
1.ConcepID 2. La función de 3. La dirección 4. Habilidades de dirección
de dirección dirección yel componamien1D -liderazgo
yel cambio en las humano • Motivación
organizaciones
- Comunicación
• Trabajo en equipo
• cambio
- Manejo de conflictos
CONCEPTO DE DIRECCiÓN
Dado que en el proceso de planeación se define o ajusta la filosofía organizacional o corporativa (misión, visión, valores
y políticas), y se definen los objetivos organizacionales y las estrategias para lograrlos, y en el proceso de organización
(organizar) se coordinan o definen el diseño de puestos, la estructura organizacional, las normas y los procedimientos de
trabajo, y se asignan los recursos de las compañías para el desarrollo de sus planes, es en la dirección donde se ejecuta el
proceso adminisrracivo de manera tal que, como afirma Munich," en muchas ocasiones se confunde el concepto de admi-
nistrar con el de dirigir.
En el proceso de dirección se da de forma integrada el proceso administrativo y, por ello, para muchos estudiosos de
la Administración, el éxito de cualquier compañía depende fundamentalmente de un efectivo o poco efectivo proceso
de dirección.
Por otra parte, de todo el proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar), la dirección es el proceso más
complejo de desarrollar por parte de los direcrivos de las organizaciones o compañías, porque involucra la relación con las
personas que trabajan en ellas. Para una efectiva orientación del talento humano hacia el logro de los fines organízacio-
nales, se requiere contar con una excelente formación en comportamiento humano, a tal punto que, para los estudiosos
" MUNICH, Lourdes, li'*"'<goyáimáón:elüdmu¡¡o delsig/o XXI, Trillas,Méxíco,2005, p.ll.
148
de la función de dirección, esta función, más que una destreza, es un arte, para el cual pocos profesionales desarrollan
competencias y, por ello, pocas organizaciones logran realmente ser competitivas.
Para Aubrey Daniels -autor de PerformanceManagement yBrin¡jng OuttheBestin People,y editor de la revista Performance
Management-, toda gestión directiva se reduce a la gestión del comportamiento humano, puesto que es a través del com-
portamiento humano que las organizaciones ejecutan sus actividades. Agrega Daniels que, de hecho, dirigir el compor-
tamiento es tan importante para el éxito de cualquier organización, que es aquello sobre lo que los ejecutivos, directivos y
supervisores deben saber mis."
Ahora, en el estudio y el quehacer de las organizaciones se suelen utilizar los términos "administración", "gerencia"
y "dirección" indistintamente, yen inglés igualmente se utiliza la palabra "management" para referirse a cualquiera de los
mencionados vocablos. Sin embargo, parece existir coincidencia en que, de estos términos, el concepto mis global y que
contiene los demás conceptos corresponde al de Administración, entendida como el campo del conocimiento humano
dedicado a estudiar las diferentes formas de utilizar racionalmente los recursos de las organizaciones mediante el proceso de
planeación, la organización, la dirección y el control. Es decir que la dirección hace parte de la administración y tiene como
función estudiar o analizar la teoría y el quehacer relacionados con la conducción de las personas que trabajan en la orga-
nización para el logro de sus objetivos.
La gerencia hace referencia al estudio o quehacer del rol directivo, o al campo de la Administración relacionado con
la conducción de la organización para el desarrollo de su misión en función del logro de la visión. Es decir que la gerencia
se refiere al rol de dirección.
De acuerdo con Mota,·' en inglés británico, asl como en francés, "gerencia" es sinónimo de "management", mientras
que, en inglés norteamericano, "management" se utiliza indistintamente como sinónimo de "administración".
Para una mejor ilustración sobre el significado de "dirección", a continuación se presentan algunas definiciones de
autores reconocidos en el estudio de este tema.
Según Robbins y Coulter," la dirección es una función de la Administración que consiste en motivar a las personas e
influir en ellas y en sus equipos para que realicensus trabajos en función del logro efectivode los objetivos organizacionales.
Para Koontz y Weihrich, la dirección es el hecho de influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento
de las metas organizacionales y grupales; por lo caneo, tiene que ver fundamentalmente con el aspeceo inrerpersonal de
la Administración."
Según Daft;' la dirección es la función administrativa de los directivos que consiste en usar la influencia para motivar
a los empleados para que alcancen las meras organízacionales. Dirigir significa crear una cultura de desempeño excelente
por parte de los trabajadores según los objetivos de una organización.
Por otra parte, Mota'" afirma que la función de dirección o gerencia es el arte de pensar, de decidir y de actuar; es el arte
de hacer que las cosas se realicen, de obtener resultados, los cuaJes pueden ser definidos, previstos, analizados y evaluados,
y deben obtenerse a través de las personas, en una interacción humana constante.
Bn síneesis,de acuerdo con los contenidos desarrollados, el estudio de la función de dirección comprende dos grandes
aspectos: el comportamiento humano en las organizaciones y el desarrollo de competencias de dirección.
.. cwm;rs, Aubrey,en BOYBTr,Jo«pb y BOYETr,Jimmie, HabLm loso"''" las mejl>fflideasde Iosmáxim.s pe."""'s de la Admínís_i'¡", Norma, Bogotá,
2000, p. 308.
., MOTA, Paulo Roberto, La cíetlcíayel_deseráirigetllO, Tercer Mundo,lUníandes, Bogotá, 1993, p. 15.
.. IIDONTZ, Haroldy WIlIHRICH, Heíre, oh. cit., p. 36.
92 DAPT, Richard. AdminiJlmt:i6n, ob. cíe, p.7.
ti MOTA, Paulo Roberto, oh. de, p. 25.
149
Cba~8tmdTor,"
LA FUNCiÓN DE DIRECCiÓN Y EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

La gestión del cambio forma parte de la función de dirección en las organizaciones y corresponde a los directivos influir en
las demás personas que integran la organización, no sólo para responder de forma efectivay oporruna a los cambios, sino
también para que la propia organización genere de manera proacriva cambios que la Uevena ser innovadora y competitiva.
La gestión del cambio -en este proceso de gfobalización, competitividad, incertidumbre, complejidad y turbulencia,
y de rasgos determinantes del entorno y la propia dinámica organizacionales hoy y será cada día uno de los temas prio-
ritarios para la dirección de las organizaciones como estrategia de supervivencia y competitividad. En el acrual ambiente
mundial, las organizaciones exitosas serán aquéUascomprometidas con el cambio; las que se resistan al mismo serán poco
competitivas y muchas no sobrevivirán.
Los rápidos, complejos e inciertos cambios del entorno generan transformaciones fundamentales que tienen repercu-
siones, oporrunidades y desaffos para los directivos y las propias organizaciones, así como para las personas que en eUas
laboran. Cada organización y sus directivos enfrentan dichos cambios de forma particular, de tal modo que, mientras para
algunas organizaciones los cambios pueden representar oportunidades, para Otras podrán representar y convertirse en
serias amenazas.
Es importante señalar, entonces, que ante una realidad de cambio tan radical e incierta en el entorno de las organi-
zaciones, se requieren directivos visionarios, estrategas, inspiradores y comprometidos con el cambio, lo que implica una
gerencia más participativa, flexibley dinámica, al mismo tiempo que exigeun nuevo perfil global para los directivos, cuyas
competencias personales deben reflejar una mayor capacidad de adaptación a las nuevas y complejas circunstancias, una
mentalidad y una actitud internacionales, excelentes condiciones y disposiciones de aprendizaje y comunicación perma-
nentes, y principios fundamentales de comportamiento ético.
LA DIRECCiÓN Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Es indudable que la primera tarea de todo directivo es saber sobre el comportamiento humano y reconocer que las perso-
nas son el potencial más valioso con el que cuentan las organizaciones para el desarrollo de sus actividades; es este poten-
cial humano bien orientado el que le garantizará la ventaja competitiva a una organización en relación con otra. Es decir
que, en este nuevo ambiente de las organizaciones, el desarroUoy la orientación adecuados del potencial de las personas
son lo que hace la diferencia entre la capacidad competitiva de una organización en relación con otra.
Desde inicios de la década de 1990, la administración de las organizaciones ha venido aprendiendo que su éxito de-
pende cada vezmás del conocimiento que tengan los directivossobre el comportamiento humano,y no del desarrollo de
las destrezas en aspectos técnicos como contabilidad y finanzas, economía, marketing, producción, informática, etcétera.
En un ambiente altamente complejo, incierto y dinámico como el actual, es cada vez más evidente que el desarrollo
de las capacidades técnicas es necesario pero insuficiente para tener éxito en la administración organizacional, ya que la
interrelación de las personas demanda habilidades para un excelente trato con los demás, ya sean colaboradores, clientes,
proveedores, competencia, comunidad, gobierno, etcétera.
En el ambiente actual, caracterizado por la complejidad, el cambio, la incertidumbre, la competitividad y la gíobaliza-
ción, para administrar eficazmente el potencial de las personas de una organización, se hace indispensable estar preparado
para comprender la multiculruralidad de sus trabajadores. Asimismo, comprender las similitudes entre las personas es
importante si se desea tener éxito en el desempeño de la función directiva.
150
HABILIDADES DE DIRECCiÓN
Un buen directivo requiere excelentes conocimientos de la conducta individual de las personas (características biográficas,
personalidad, percepción humana, emociones y actitudes, valores, aprendizaje, habilidades, motivación, cambio, toma de
decisiones, estrés, etc.), de la conducta grupal (comunicación, liderazgo, cambio grupal, manejo y resolución de conflictos,
poder y autoridad, dinámica de grupo, etc.) y del sistema de la organización (cultura organizacional, cambio organízacio-
nal, tecnología organizacional, etc.), en las organizaciones y entre ellas.
Ahora, en razón de la complejidad en el estudio y la comprensión de las variables relacionadas con la conducta in-
dividual y grupal organízacional, y dadas las importantes implicaciones de estas variables en la dinámica de la función
directiva de las organizaciones, en la teoría administrativa apoyada por ciencias como la Psicología, la Sociología y la
Antropología se ha creado un campo especializado en el estudio y la comprensión del comportamiento humano en las
organizaciones, que hoy se conoce como "comportamienro organizacional" y que se define como el campo de estudio que
investiga el impacto que las personas, los grupos, las estrucruras y la cultura organizacional tienen en la conducta de quie-
nes integran las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para lograr una mayor competitividad de
estas últimas en el actual ambiente global, complejo y altamente dinámico y competitivo.
De igual forma, dada la mencionada complejidad del estudio de las variables relacionadas con el comportamiento
humano en el contexto de las organízadones.se sugiere una revisión detallada de algún libro especializado en el tema del
comportamiento organizacional (existen varios, muy bien fundamentados y publicados por reconocidas editoriales) para
que usted, como lector, se ilustre de manera amplia, ya que, a continuación, sólo se hará una mención de las variables o
competencias conocidas como "habilidades ineerpersonaíes" de esta función de dirección, entre las que se suelen mencio-
nar las siguientes:
• Motivación.
• Liderazgo.
• Comunicación.
• Trabajo en equipo.
• Gestión del cambio.
• Manejo de conflictos.
Con el propósito de dar una mayor información sobre estas competencias directivas, en los capfrulos 6, 7 Y8 se hace
una presentación de los aspectos generales y básicos, especialmente los relacionados con las habilidades de motivación,
liderazgo, comunicación y trabajo en equipo.
151
INSTRUCCIONES
Enunciados
• Explique la importancia de la función de dirección en el proceso administrativo y la relación con las actividades
de planeación, organización y control, así como con las áreas de producción, finanzas, 11I4rketing, desarrollo hu-
mano, etcétera.
• Comente el significado de la función directiva.
• Explique la relación entre la función directiva y el desarrollo del poiencial humano en las organizaciones.
• Enuncie de forma clara las habilidades Ocompetencias interpersonales que requiere aplicar un buen directivo para
el desarrollo de su actividad.
• En un trabajo en equipo, realice al menos dos entrevistas a personas con cargos directivos en empresas reconocidas
en su entorno y pregunte por la importancia de la función directiva y, en particular, por las habilidades que en la
actualidad requiere tener un directivo para responder de forma competitiva a los retos del nuevo ambiente interno
y externo de las organizaciones.
152
CAPíTULO 6
MOTIVACiÓN
EN LAS ORGANIZACIONES
Alfinalizar el capítulo. el estudiante debe estar en capacidad de

demostrar que:
Comprende la importancia de la motivación de las
personas en el contexto de las organizaciones.
Comprende la relación entre características personales
'1motivación en el trabajo.
Entiende el concepto de motivación en el trabajo.
Identifica las principales teorías de la motivación
en el trabajo.
Identifica las siguientes teorías de la motivación
'1sus principales caracterfsticas:
- Teorías de contenido.
- Teorías de proceso.
- Teoría del refuerzo.
- Teoría del diseño de puestos.
- Teoñas modernas.
Conoce los temas de inte~s actuales sobre la motivación
en el trabajo.
Este capítulo se concentra en el tema de la motivación humana y, en particular, en lo que ésta significa para el logro de los
resultados organizacíonales y del propio desarrollo personal. El tema se expone mediante una presentación general del
concepto sobre motivación, las implicaciones de ésta en el campo de las organizaciones y una síntesis de las principales
teorías de la motivación en el trabajo. El capítulo termina haciendo énfasis en la teoría de la automotivación yen los temas
actuales de la motivación humana en el trabajo.
MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
2. Las personas
yla~ión
1. COnceplDde 4. Temas actuales

motivación ........ ___t de motivación
humana en ellr3bajo
Teonas decontenido Teonas de proceso
Teona del refuerzo Teonas del diseilo

depuestos
Teonas mcxlemas
LAS PERSONAS Y LA MOTIVACiÓN

En los últimos años, una característica de las organizaciones ha consistido en comenzar a reconocer la trascendencia del
potencial humano como la estrategia para el desarrollo de la misión y el logro de la visión organizacional mediante el logro
de los objetivos organizacionales, así como ser competitivas en el entorno de su actividad. En dicho contexto, la óptima ad-
ministración del talento humano tiene singular importancia, a tal punto que los estudiosos de las organizaciones actuales
coinciden en afirmar que una organización será exitosa o ineficiente según la calidad de su potencial humano y según su
aprovechamiento.
Es por ello que, con el objeto de aprovechar al máximo el potencial humano, las organizaciones desarrollan comple-
jos procesos, entre Otros, la motivación del personal, por lo que la motivación se constituye en uno de los factores fun-
damentales para el logro de los objetivos organizacionales y para el desarrollo de las propias personas que laboran en las
organizaciones.
De esta forma, el conocimiento de los aspectos relevantes de la motivación humana en el trabajo, a pesar de que es un
tema tan complejo como la naturaleza humana, es muy importante para las personas a cargo de la dirección de las organi-
zaciones, así como para toda persona, independientemente de la actividad que realice; por eso, a continuación se presentan
algunas cuestiones que sirven de orientación en ese sentido, ya que muchas veces se cae en la premisa de que motivar es
incidir en los aspectos emocionales de las personas para influir en elIas de modo que orienten sus esfuerzos hacia el logro
de los objetivos organízacionales.
155
Cba~8tmdTor,"
Una acertada motivación implica un cambio positivo en el comportamiento de las personas para llevar a cabo sus activi-
dades, además de un clima organízacional favorable por parte delas organizaciones para realizarel trabajo y lograr satisfacción
tanto del propio trabajador por su tarea bien ejecutada como del cliente o usuario del bien o servicio producido u ofrecido.
Por otra parte, uno de los principales aspectos a tener en cuenta en la motivación organizacional es que cada perso-
na es singular y lo que alguien considera una recompensa importante otra persona podría considerarlo poco relevante o
inútil, o la misma persona, en diferentes momentos, puede considerar que unas veces algo es relevante y Otras no. Las per-
sonas somos diferentes en características de personalidad, en aceieudes (posiciones ante la vida), en la forma de percibir el
mundo, la vida Yel trabajo, en formas de aprender, eec.,lo que afecta de distintas maneras los estados morivacionales.
También es indudable que, aunque cada uno de nosotros es un ser singular y particular, el conjunto de las personas
tiene rasgos que las hacen similares y, por ello, se suelen plantear intervenciones que se dirigen simultáneamente a grupos
de trabajo, lo que está bien, siempre y cuando dentro de esas generalidades se consideren las particularidades, algo que, en
el caso de la motivación, es fundamental.
CONCEPTO DE MOTIVACiÓN
La mayoría de los académicos especialistas en el tema parecen coincidir en que la motivación comprende factores (impul-
sos internos y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo. Es decir que la mo-
tivación implica aspectOSde carácter individual o personal, aspectos del entorno o ambiente organizacional, sociocultural
y demás en el que actúan las personas para realizar sus actividades.
Para Kreimery Kinickil' el término "motivación" deriva de la palabra latina "nwvere", que significa "mover", pero, para el
caso del comportamiento en las organizaciones, según estos autores, la motivación representa el conjunto de procesos psicoló-
gicos que usan la estimulación, la dirección y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos organízacionales.
De igual forma, Robbins, al considerar la motivación en el coneexrode las organizaciones, la define como los procesos que
dan cuenta de la intensidad, la dirección y la persisrenciadel esfuerzo de una persona para lograr los objetivos organizacionales,"
En tanto, para Daft, la motivación designa las fuerzas internas y externas que causan entusiasmo y perseverancia para em-
prender cierto tipo de acción,y la obligación de los directivos es canalizarla hacia la consecución de las metas organi2acionales."
Para el caso de este libro, la motivación en el trabajo es entendida como el sistema de procesos psicológicos (perso-
nalidad, percepción, actitudes, aprendizaje, ere) y biofisiológicos (capacidades físicas, energía, eec.) de las personas y del
entorno laboral, familiar, social, eec.,que estimulan, orientan y mantienen el comportamiento de éstas en el conjunto de
acciones orientadas hacia el logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo integral del propio potencial humano.
TEORfAS DE LA MOTIVACiÓN EN LAS ORGANIZACIONES
De acuerdo con Daft, aunque existe gran diversidad de posturas frente a la motivación humana en las organizaciones, hay
consenso en que eseas teorías se pueden agruparen las siguientes:"
• Teorías de contenido.
• Teorías de proceso.
• Teoría del refuerzo.
• Teoría del diseño de puestos.
• Teorías modernas.
.. KREJTNBR, Roberr yK1NICKI, Angelo, Cl>mportamien.. d.lds"'llankaci ... ~ McGr.w-HiD,México,I999, p. 152.

" ROBBlNS,Stepben, Cl>mportami_I»7II"'iz,rimaJ, Pearson Prentice Hall, México,2004, p. 155.
~ DAPT, Richard, AdminiJlmt:i6n, ob. cíe, p. S4ó.
" lbieL, P. 549.
156
lEoRlAs DE LA ManvACIÓN EN LAS ORGANIZACKJNES
li!orla blfactorlal
(Herzberg)
Teorla ERe (Alderim .__~
Teorlade la)erarqulade.- ...... __

,
Teorla de necesidades
(McCIelIand)
~_...,J
Teorlade
laequldad
<.
necesidades (Maslow)
Teorladel refuerzo ~:S
/ -.
Sentido
deltrabajo
Teorlasmodernas
~ --. Artomotliaclón
Empoderamlento
Teorfas de contenido
Estas teorías tienen como característica su énfasis en las necesidades que impulsan o motivan a las personas a manifestar
determinado comportamiento para satisfacer esas necesidades. Este tipo de teoría de contenido comprende principalmen-
te las teorías que se desarrollan a continuación.
Teoría de IDjerarquía de necesidades de Moslow

De acuerdo con Abraham Maslow, todo ser humano es motivado por múltiples necesidades que se satisfacen en un orden
jerárquico, es decir que, una vezsatisfechas las necesidades básicas, se pasa a las necesidades de orden superior. AsI,Maslow
consider6 que todo ser humano es motivado a satisfacer una jerarquía de cinco necesidades por orden de importancia:'"
• Necesidades fisiológicas: para Maslow, todo ser humano tiene como prioridad satisfacer las necesidades fisio-
lógicas o primarias tales como la alimentación, la vivienda y el vestido, y que le garantizan la supervivencia. En el
contexto de las organizaciones, las personas trabajan como primera medida para obtener los medios que permitan
satisfacer las necesidades de alimentación, vivienda y vestido para ellas y para su familia.
• Necesidades de seguridad: son aquéllas relacionadas con un ambiente físico y emocional que ofrezca seguridad.
Las personas, una vezsatisfechas sus necesidades primarias o fisiológicas,se motivan por la satisfacción de las ne-
cesidades de un empleo estable y condiciones laborales dignas.
• Necesidades de afiliación: consisten en el deseo de las personas de pertenecer a un determinado grupo, ser acep-
tadas por sus compañeros y recibir reconocimiento por sus (buenas) acciones. La motivación de estas necesidades
surge una vezsatisfechas las necesidades de seguridad, yen el trabajo las personas las manifiestan a través del deseo
de participar en los grupos de trabajo o de actividad social.
• Necesidades de estima o reconocimiento: están relacionadas con el deseo de tener una aueoimagen positiva y de
recibir reconocimiento y afecto. En las organizaciones, se manifiestan mediante la expresión de espera de recono-
cimiento por parte de sus directivos con respecto a los resultados de sus acciones a favor de los objetivos organiza-
cionales, el reconocimiento por parte de sus colegas de trabajo, etcétera.
• Necesidades de autorrealización: son las necesidades de orden superior que busca satisfacer toda persona una
vez satisfechas las necesidades antes mencionadas. Se refieren a la satisfacción del desarrollo del potencial humano
en su más altO nivel, de realizar los sueños y aspiraciones personales .
.. MASLOW,Abraham, MoIivali""""d l'fr""'aIi!:I. Harper&Row,Nueva York, 1954, p. 7.
157
Cba~8tmdTor,"
JERARQUfA DE NECESIDADES DE MASLOW
Necesidades de aflllacl6n
NecesIdades de seguridad
Necesidades fisiológicas
TeorÍQ ERe de Alderfer

De acuerdo con Robbins," la teoría de la motivación de Clayton Alderfer argumenta que en las personas existen los si-
guientes tres grupos de necesidades básicas que son las que dan origen a la denominación "BRC":
• Necesidades de existencia.
• Necesidades de relación.
• Necesidades de crecimiento.
Para Alderfer, las necesidades que Maslow denomina "necesidades fisiológicas" y "necesidades de seguridad" son las
denominadas "necesidades de existencia", y las que Maslow Uama "necesidades de afiliación" son para Alderfer las que él
llama "necesidades de relación"; en caneo,las necesidades que Maslow denomina "de estima" y "de autorrealización" son
para Alderfer las denominadas "necesidades de crecimiento o de desarroUo personal".
La diferencia que establece Alderfer frente al modelo de jerarquía de necesidades de Maslow, adicionalmente a reducir
la jerarquía de cinco necesidades a sólo eresgrupos, consiste en que, para el primer autor, la satisfacción de necesidades no
debe sI o sí seguir una jerarquía, eseoes, satisfacer primero algunas necesidades para que, una vezsatisfechas, se pase a la
satisfacción de necesidades de orro nivel superior.
.. ROBBlNS,Stepben, ob. cit., p. 161.
158
TEORfA ERC DE AlDERFER
NECESIDADES
DE
EXISTENCIA
Por ejemplo, según dicha teoría de la motivación, las personas trabajan en primera instancia con el propósito de
obtener los medios para satisfacer sus necesidades fisiológicas básicas y de seguridad, y después, buscan asegurarse de
la continuidad de su trabajo para tener medios destinados a satisfacer dichas necesidades en tiempos futuros; luego,
continúan trabajando con el deseo de que su empleo les permita establecer y mantener vínculos personales importantes,
así como ocupar un determinado estaros. Finalmente, las personas permanecen en el trabajo con el anhelo de lograr
desarrollo personal.
Teoría bifoctorial de Herzberg

Esta teoría de la motivación, también conocida como "teoría de los dos factores" o "teoría de la motivación e higiene",
fue desarrollada por Frederick Herzberg, quien consideró que la relación de las personas con su trabajo es básica y que la
actitud que se adopte frente al mismo determina el éxito o el fracaso. Así,Herzberg sostiene que el hecho de sentirse bien o
satisfecho está vinculado con factores intrínsecos al trabajo, a los que llamó "motivacionales" (progreso personal, satisfac-
ción por el reconocimiento, participación y autonomía en el trabajo, ere). Pero cuando la persona manifiesta insatisfacción
en su trabajo, hay factores externos que son los causantes de esa insatisfacción, a los que denominó "factores higiénicos"
porque constituyen el ambiente de trabajo (estilos de supervisión, salarios, normas de trabajo, políticas laborales, eec).
En síntesis, para la teoría bifacroríal, en las relaciones de trabajo las personas ven condicionada su actuación a
dos factores:
• Factores intrínsecos o motivacionales.
• Factores higiénicos o del ambiente laboral.
Mejorar las condiciones ambientales, según Herzberg, conrribuye a mejorar la armonía en el trabajo, pero no a generar
motivación por parte de los trabajadores para el logro de los objetivos organizacionales; por ello, los directivos necesitan
tener claro que los factores motivacionales son diferentes de los factores que deben garantizar un buen ambiente de trabajo
pero que DO tienen efectos en la motivación, aunque su ausencia sí produce insatisfacción.
159
Cba~8tmdTor,"
lEoRíA BIFAOORlAl DE HERZBERG
lEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACiÓN

Factores motivacionales Factores higiénicas
I'IJtonomla Normasdetrabajo
Progreso personal • Estilos de supervisión
Reconocimiento Ibllticas laborales
• Participaciónen las decisiones • Salarios
Satisfacciónpersonal
Por ejemplo, según esta teoría, las personas van al trabajo y esperan encontrar un ambiente laboral y un salario adecua-
dos, pero esto no es suficiente para que las personas se dispongan a lograr un buen desempeño laboral, sino que para ello se
requiere que se promueva su participación en las decisiones de la compañía y se les dé autonomía para realizar su trabajo.
Teoría de necesidades de Mee/el/and

Según David McCle11and,los seres humanos actuamos motivados por las siguientes tres necesidades:'?"
• Necesidades de logro.
• Necesidades de afiliación.
• Necesidades de poder.
Las necesidades de logro se manifiestan en el impulso de las personas por sobresalir, por tener éxito, con relativa inde-
pendencia de las condiciones ambientales en las que ellas actúen.
En tanto, las necesidades de afiliación se manifiestan en el deseo de las personas por crear y conservar amistades y
evitar conflictos; por ello, prefieren situaciones de colaboración sobre las individuales o de tipo competitivo.
Por último, las necesidades de poder se expresan mediante el deseo de ejercer influencia sobre Otras personas y, por
consiguiente, quienes manifiestan este tipo de necesidad sienten satisfacción cuando desempeñan actividades en las que
tienen mando Oautoridad y estarus.
lEoRíA DE NECESIDADESDE MCCLEllAND
NECESIDADES
DE
LOGRO
... lbieL, P. 162.
160
En general, para McClelland, a Jos seres humanos nos motivan las tres necesidades (logro, afiliación y poder), pero algunas
personas manifiestan de forma más explícita las necesidades de logro, Otras, más las de afiliación, y Otras,más las de poder.
Por ejemplo, para esta teoría de la motivación humana en el trabajo, aunque todas las personas buscamos satisfacer las
necesidades de logro, afiliación y poder, siempre enfatizamos más una de eseas necesidades y trabajamos con el propósito de
que nuestra labor nos brinde los espacios para ello;por eso, las personas con énf3sis en las necesidades de logro buscarán retos,
las personas con énfasis en las de afiliación buscarán espacios para reforzar las relaciones interpersonales y de trabajo colectivo,
ylas personas con énfasis en las necesidades de poder estarán muy deseosas de ejercer influencia y autoridad sobre Otros.
Teorias de proceso
A este grupo corresponden las teorías que explican cómo las personas en el trabajo escogen el comportamiento para la
satisfacción de sus necesidades y determinan si la decisión fue acertada. De acuerdo con Daft, las principales teorías de
proceso son las siguientes:'?'
• Teoría de la equidad
• Teoría de las expectativas.
Teoría de ta equidad
Esta teoría creada por Stacy Adams se centra en las percepciones de las personas respecto de la equidad con que son trata-
das en relación con otras por sus realizaciones o desempeños.!" Si las personas perciben que la compensación es similar
a la de otras por un desempeño similar, consideran que se las trata con justicia y equidad, y, por consiguiente, adoptan
comportamientos que las motivan a seguir aportando sus capacidades para un buen desempeño laboral.
Si, en cambio, perciben que el trato y la compensación son menores que los recibidos por personas con actuaciones y
desempeños similares, entonces sienten tensión y adoptan un comportamiento de insatisfacción, en busca de un equili-
brio entre lo que reciben y el esfuerzo que realizan en su desempeño.
Por ejemplo, para esta teoría, cuando una persona que labora en una determinada compañía percibe que la recom-
pensa por su trabajo es similar a la que reciben Otras de la misma compañía o de otra diferente por actividades similares en
condiciones similares, siente satisfacción por su recompensa y motivación para seguir trabajando.
Teoría de los expectativos

La teoría de las expectativas ideada por Victor Vroon sostiene que la motivación de las personas en su desempeño laboral (es-
fuerzo) depende de la percepción de lo que puede lograr por lo que se propone (recompensa), es decir, las personas tienden a
actuar de determinada forma sobre la base de las expectativas de que sus actos producirán un resultado específico,y siempre y
cuando consideren que tal resultado es atractivo. Es decir que la clavede esta teoría es la compensación de la meta individual,
ya que cada persona tiene sus propias expectativas según sus experiencias, habilidades, deseos, necesidades, etcétera.
Por ejemplo, de acuerdo con esta teoría de la motivación, si una persona que trabaja en una determinada compañía
tiene como expectativa que, al realizar su trabajo, recibirá determinada recompensa (cuantitativa y cualitativa), realizará
dicha actividad y se motivará a seguir trabajando con esa intensidad en la medida en que reciba la recompensa esperada; de
lo contrario, según si la recompensa fue superior o inferior a lo esperado, también su comportamiento para el desempeño
siguiente será más o menos intenso, para lograr equilibrio con la recompensa recibida.
Teoría del refuerzo

Esta teoría liderada por B. Skinner se fundamenta en el estudio de la relación entre la conducta de las personas y sus
consecuencias, con el propósito de orientar la modificación del comportamiento laboral mediante el uso de recompensas
o castigos. Según esta teoría, un comportamiento reforzado (premiado) positivamente tiende a repetirse, mientras que el
101 DAPT, Richard. AdminiSlradón, cb. cit, P. 554.

~, lbieL, P. SSS.
1111
PARA LAS~AHClAOOftI$ eer $tGt,.O.lOO
Cba~8tmdTor,"
que no se refuerza tiende a no repetirse.'"' Es decir que el reforzamiento o premio por una conducta es lo que hace que la
misma se repita o se inhiba.
Existen cuatro estrategias de reforzamiento de la conducta en las personas:
• Reforzamienro positivo: son estímuios o recompensas agradables o satisfactorias como respuesta a la realización
de comportamientos deseados.
• Aprendizaje de evitación: consiste en eliminar una consecuencia negativa como respuesta a una conducta deseada.
• Castigo: consiste en dar un estimulo negativo ante una conducta indeseada para que ésta se inhiba.
• ll%I:inción: consiste en retirar un refuerzo positivo o premio ante una conducta que se quiere evitar.
Por ejemplo, según esta teoría de la motivación en el trabajo, una compañía que quiere motivar a las personas del
departamento de producción por su desempeño orientado a mejorar la calidad de la producción decide dar premios a
aquellas que producen con calidad, por lo que realiza llamados de atención a quienes no se esfuerzan por producir con
calidad; así, logra que las personas que producen con calidad sigan en su empello de trabajar con calidad y a las que no lo
hacen las induce mediante llamados de atención para que comiencen a producir con calidad.
Teoría del diseño de puestos

Esta teoría parte del fundamento de que los puestos de trabajo en sí pueden ser motivadores o no; es decir que la teoría
del diseño de puestos de trabajo es la aplicación de las teorías motivacionales a la estructura del trabajo para mejorar la
productividad y la satisfacción. Los métodos con que se realiza el disetlo se clasifican en:'"
• Simplificación del trabajo.

• Rotación de puestos.
• Ampliación del puesto.
• Enriquecimiento del trabajo.
Por ejemplo, para esta teoría, una compañía puede motivar a las personas que allí laboran, por caso mediante la sim-
plificación del trabajo, permitiéndoles concentrarse en una determinada tarea que les genere satisfacción, rotándolas por
varios cargos con previa capacitación, permitiéndoles realizar varias tareas sobre las cuaJes tienen interés e incorporando a
los puestos autonomía, mayor responsabilidad, reconocimiento, oportunidades de aprendizaje, etcétera.
TEORíA DEL DISEÑO DE PUESTOS
Rotación de puestos Ampliación del puesto
Enriquecimiento
del trabajo
CARACTERIsncAs DE LOS PUESTOS

"'RA GENERARMOTIVACIÓN
EN EL TRABAJO
... CATANlA, Charles, ¡,.""stiFiónc."'emponín,ay"",dMaaop""",,,Trillas, México, 1998, p. 17.

104 DAPT, Richard, AdminiJlmt:i6n, ob. cíe, p. 562.
162
Teorfas modernas
En los últimos años, la teoría de la motivación se ha venido orientando hacia el énfasis de los factores intrínsecos o de perso-
nalidad, y ha dado una mayor importancia a la capacidad de cada persona para decidir sobre el desarrollo de su propio poten-
cial, as! como a la capacidad de construcción de su propio estado motivacional; por ello, hoyes usual hablar de la necesidad
de empoderar a las personas para que asuman sus propias responsabilidades frente a su desempeño laboral y, de esta forma,
en la actualidad se reconocen, entre otras, las teorías de la motivación intrínseca que se desarrollan a continuación.
Fijación de metas
Esta teoría de la motivación humana propuesta por Edwin Look plantea laparticipaci6n de las personasen laformulaci6n o fija-
ciónde las metas o los objetivospor los que cada una de ellasdebe responder en su desempeño laboral; cuando dichas metas son
clarasy racionalmente exigentes -es decir,se pueden alcanzar con un esfuerzoque tiene un grado de dificultad razonable-, y ade-
más se da una retroalimentación sobre el avancey el logro de los objetivos, estos últimos producen motivación en las personas.
Por otra parte, en esta teoría, es importante tener en claro las siruaciones en las que son más convenientes las metas
individuales y cuándo es más beneficioso que las metas o los objetivos sean gru pales.
Por ejemplo, las organizaciones que aplican esta teoría de la motivación estimulan la participación de las personas en
la toma de decisiones yen la fijación de las metas para cada período de tiempo de la actividad laboral, y esperan con ello
lograr una mayor eficacia en el trabajo.
Empoderamiento (empowerment)
Esta teoría de la motivación humana, también conocida como "teoría de la facultación o delegación de autoridad", afirma
que cuando a las personas se las faculta para tomar decisiones relativas a su desempeño y para escoger la forma de realizar
su trabajo, sienten motivación para llevarlo a cabo de la mejor forma y ser altamente productivas.
De acuerdo con Dafe,facultar a las personas significadotarlas de cuarro elementos que les permiten acruar libremente, a
fin de realizar de manera efectiva sus actividades:''''
• Información sobre el desempeño de la empresa, el entorno y lo que se espera de cada persona.
• Conocimientos y habilidades para el logro de las metas propuestas,
• Autonomía para tomar decisiones relacionadas con sus actividades encaminadas al logro de los objetivos o metas
propuestas.
• Retroalimentación y gratificación por el desempeño realizado.
Por ejemplo, las organizaciones que adoptan esta teoría del empowerment.como estrategia de motivación les dan auto-
nomía a sus trabajadores para que decidan la mejor forma de realizar sus actividades, comparten con ellos la información
relevante de la actividad de la organización y retroalimentan el desempeño con el propósito de lograr un mayor compro-
miso de las personas con los objetivos organizacionales.
Sentido del trabajo
En las teorías de la motivación humana, el dar sentido al trabajo significa comprender que éste es una dimensión humana de
expresión de las potencialidades humanas al serviciode la propia humanidad o, como afirma Blanchard, dar sentido al traba-
jo significa que cada persona comprende que toda actividad o trabajo humano contribuye al bienestar de la humanidad.'''
Cuando a las personas se les permite ejercer su propio autocontrol, y trabajan en organizaciones que las valoran
como verdaderos seres humanos, donde se demuestra un claro respeto por ellas, se las escucha y se les permite acruar
sobre la base de sus pensamientos, sentimientos, necesidades y sueños, éstas son organizaciones que dan sentido de
vida al trabajo, y la motivación brota del interior de cada persona que está dispuesta a realizar una tarea que vale la
pena y es orientada por los valores humanos que guían el comportamiento humano y organizacional,
Por ejemplo, las organizaciones que adoptan esta teoría de la motivación basada en dar sentido al trabajo se orientan
a tratar a los trabajadores con un gran respeto y generan una culrura de crearles conciencia de que la actividad o el trabajo
1M [biel, P. 568.
'" BLANCHARD,Keny BOWU!S,Sheldon, lA Iac"'llJ'l eóm.aprrw«haraJmJrim.elpo<mciaJde/aspe"."as"",empre sa.Norma, Bogotá, 1995, p. 30.
163
Cba~8tmdTor,"
que cada uno realiza contribuye tanto a la propia dignificación de cada uno de ellos como al desarrollo de la sociedad y
del propio ser humano; por lo caneo,los resultados de cada actividad son una expresión de lo que es cada persona y de la
contribución que ese trabajo tiene para el desarrollo de otros seres humanos.
AutomotivQción
La automotivación, similar a la teoría de dar sentido al trabajo, implica e!control de las personas con respecto a sus propias
vidas. Es decir, asumir un modo de pensar y actuar consciente de que las situaciones influyen en nuestras vidas pero no
las determinan, y que nuestros estados de ánimo o formas de reaccionar ante ellas son una decisión personal, porque es
decisión de cada persona reaccionar de una u otra manera ante las diferentes siruaciones de la vida.
Es necesario que las personas dejemos de consideramos víctimas de las circunstancias y comprendamos que cada uno
es e!protagonista de su propia vida. En este sentido, Narhaniel Branden, en su libro lA,organi:tacián delfoturo, afirma que es
necesario que las personas nos demos cuenta de que nosotros mismos somos los autores de nuestras propias acciones y los
responsables de alcanzar nuestros objetivos. Así,cuando una persona adquiere conciencia de! control sobre la propia vida,
se siente competente para afrontar y superar cualquier reto, y es e!artífice de su propia existencia.
Cuando las personas somos conscientes de nuestra capacidad de autoconrrol y del dominio sobre nuestras propias
vidas, comprendemos la capacidad de superar cualquier dificultad y las situaciones adversas se convierten en motivos de
superación y no de frustración. Se dice que Thomas Alba Edison, antes de descubrir la electricidad, tuvo que hacer frente
a más de 1.300 ensayos infructuosos, y al preguntárse!e qué pensaba de todos esos errores, contestó que "no fueron 1.300
errores, fueron 1.300 oportunidades de mejora".
Por ejemplo, las organizaciones que adoptan esta teoría de la motivación comienzan por mostrara las personas que en
ellas laboran la importancia de desarrollar el potencial individual y la autoconfianza en sí mismas para enfrentar los retos
del trabajo y el desempeño con disposición positiva.
lEoRlAs MODERNASDE LA MOTIVACiÓN EN ELTRABAJO
Empoderamiento Sentido del trabajo
Ajación de metas
PRINCIPALESTEORIAs ~DERNAS
TEMAS ACTUALES DE MOTIVACiÓN HUMANA EN EL TRABAJO

El quehacer administrativo muestra una gran complejidad sobre la motivación en el trabajo, ya que existe evidencia de
que variables como las diferencias individuales, la diversidad mulricultural, la cultura organizacional, el tipo de trabajo, la
formación profesional, e!tipo de contrato, etc.,son algunas de las que inciden en la motivación humana. Así,cada persona
y cada organización presenta particularidades, y lo que es motivador para alguien no necesariamente motiva a otras perso-
nas; lo mismo opera en las diferentes organizaciones.
Bn síntesis, en las organizaciones, una de las responsabilidades básicas del gerente es crear condiciones para poten-
ciar e! desempeño de sus colaboradores, con e! objetivo de buscar e! bien de su organización y el desarrollo integral de los
propios colaboradores. Por ello, la motivación es un factor de vital importancia, dado que condiciona e! trabajo y e! logro
de buenos resultados con y por medio de la gente.
En e! ámbito de las organizaciones, en lo referente a la motivación en e! trabajo, en general se admiten dos enfoques:
uno psicológico, que lleva a explicar e! comportamiento interno de la persona, y uno socioorganizacional, dirigido a las
164
condiciones de la organización y a Otros factores externos que afectan la motivación de las personas. Estos aspectos son
fundamentales en la vida de una organización, ya que afectan la productividad y la calidad de vida laboral, canto de las
personas como de la organización misma.
La motivación esel motor de la personalidad.Todo en nuestra personalidades motivado:aunque no nos demos cuenta, nun-
ca se hace nada sin una motivación previa;algo nos motiva a hacer algo,y por eso lo hacemos. Las buenas y firmes motivaciones
hacensoportar bien hasta la más tediosa de lasrutinas. La buena motivación capacita para superar las mayoresdificultades.
En la sociedad actual, altamente competitiva, incierta y compleja, saber auromotívarse es garanóa de éxito. Cuando las
personas se sienten comprometidas con algo, con vocación y aptitudes para un objetivo determinado, y descubren que su tra-
bajo contribuye a mejorar aspectos de la humanidad, están dispuestas a realizar cualquier tipo de trabajo con entusiasmo.
Tradicionalmente, se ha considerado que la función de los directivos o gerentes es la de motivar al personal para que
éste sea más productivo. Sin embargo, la Administración moderna afirma que un adecuado estilo de dirección promueve
y facilita las condiciones necesarias para que las personas se auromotiven y auroconrrolen.!"
La sociedad actual demanda personas autónomas, proactivas, capaces de auromotivarse y motivar sin necesidad de
imponer autoridad y mando a quienes están a su alrededor ya quienes trabajan con ellas.
En virrud de los planteamientos citados, es importante que las personas responsables de la administración de las or-
ganizaciones y cada persona en particular aprendan sobre el comportamiento humano y, en especial,sobre la motivación
humana en el trabajo, ya que el conocimiento de este factor permitirá lograr una mejor calidad de vida en el trabajo, un
mejor desarrollo humano en las organizaciones y, por ende, una mayor productividad y competitividad tanto personal
como organizacional,
Por Otra parte, es importante mencionar que las diferentes teorías, modelos y técnicas sobre motivación no siempre
son enteramente aplicables a todas las realidades organízacionales y a todos los países en disrintas situaciones, ya que
eseodependerá de la cultura, las cosrumbres, los valores, las situaciones sociales, económicas y Otras,que condicionarán el
modo de pensar y actuar de los trabajadores.
Facilitar la motivación de las personas es generar acciones para que se adopte un determinado comportamiento de-
seado; es promover condiciones para que se genere un comportamiento específico en las personas. La importancia de la
motivación radica en que permite canalizar el esfuerzo, la energía y el comportamiento en general de las personas hacia el
logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a ellas mismas.
En una sociedad como la actual, llena de complejidades y desequilibrios, estar motivado es un imperativo que implica
decisión de proyecto de vida y construcción de futuro.
lEMAS ACTUALES DE MOfIVACIÓN HUMANA EN ELTRABAJO
Cultura Enromo organizacional

organizacional yextemo
Diferencias Individuales
~\ // Proyecto devida
1M MUNlCH, Lourdes, oh. cíe, p. 25.
165
INSTRUCCIONES
Enunciados
• Bxplíque la importancia de la motivación humana y la relación de ésta con la competitividad de las organizaciones.
• Describa y comente las diferentes teorías de la motivación humana en el trabajo.
• Explique los temas actuales sobre la motivación humana en las organizaciones y la complejidad de la misma.
• Elabore un mapa concepeual sobre la motivación humana en el trabajo.
• En un trabajo en equipo, entreviste al menos a tres directivos del área de gestión humana de tres organizaciones
importantes en su ciudad e indague sobre las estrategias utilizadas para motivar a las personas en el trabajo.
000
166
caso: Educlencia Editores Ltda.
Educiencia Editores Ltda. es una organización privada comprometida con la satisfacción de necesidades editoriales in-
tegrales de la comunidad académica del país. Esta compañía fue creada en el año 2000 e inició labores con un equipo de
cinco trabajadores; hoy cuenta con una planta de personal de 35 trabajadores, caracterizados por las más aleas cualidades
técnicas profesionales y humanas, de los cuales 12 realizan actividades administrativas, cinco, actividades de producción
editorial, 15, actividades comerciales, y tres, actividades de servicios generales.
Esta organización dispone de una eseruceura organizacional altamente aplanada, caracterizada por una dirección
administrativa general, cuatro coordinaciones en las áreas de desarrollo (humano, editorial, comercial y financiero) y el
equipo de trabajadores de cada una de las respectivas áreas.
Las siguientes son la misión, la visión y la cultura corporativa de la compañía.
Misión
Educiencia Editores Ltda, es una compañía comprometida con la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de
la comunidad académica y con la construcción de un futuro digno mediante el suministro y la publicación de material
bibliográfico, ofreciendo servicio cultural de óptima calidad. Para ello, cuenta con un equipo de personas con las mÁS
aleas cualidades humanas, íneelectuales y profesionales, lo que le permite ser una compañía preferida por la comunidad
académica, retribuir de manera justa tanto a sus colaboradores como a sus inversionistas y trabajar por la conservación
del medio ambiente, así como por el desarrollo económico y social para la comunidad donde opera, generando empleo
calificado Ypromoviendo la educación de los ciudadanos en la sociedad.
Visión
Educiencia Editores Leda, trabaja convencida de que, para el afio 2015, la compañía será reconocida como una de las 10
mejores organizaciones nacionales en el campo editorial del libro técnico universitario, por su compromiso con la satisfac-
ción de las expectativas de la comunidad académica en el campo editorial y por sus cordiales relaciones con sus proveedo-
res,su competencia y la comunidad, así como por su contribución al desarrollo del país mediante la generación de empleo,
la promoción de la cultura y la protección del medio ambiente.
Los principios o valores en Educiencia Editores Leda, son el eje fundamental en toda actividad de nuestra compa-
ñía. Entre los diversos valores que destacamos como parte de nuestra cultura organizacional, es importante mencionar
los siguientes:
• El respeto por las personas.
• La honestidad.
• La responsabilidad.
• La justicia.
• El aprecio por la cultura y el conocimiento.
• La laboriosidad.
• El cuidado y el respeto por la naturaleza.
• La calidad de nuestro servicio.
• La disposición al cambio.
PJIOC!SO Ao..IST'AAnVO
NRAL&$OftGA.Cl.AOONHOllSGLOJOO
Ch«~amu.bm
~nlJot1a.SíerraAra:l90
Las políticas de Bduciencia Editores Ltda. son las siguientes:

• Pagar salarios superiores al promedio de los existentes en elsector editorial.
• Dar prioridad al personal de la compañía para ocupar nuevos cargos o vacantes que se creen.
• Dar prioridad a las solicitudes de la comunidad académica.
• Ser una empresa innovadora en elsector,
Culturo corporativa
La cultura corporativa de la compañía se ha caracterizado porque todos y cada uno de quienes aquí laboran conciben el
trabajo como una forma de realización personal y trabajan con gran entusiasmo y compromiso personal y corporativo. Bn
general, es una cultura donde las personas entienden la importancia de sus contribuciones mutuas para el éxito integral de
la empresa y, por ende, de cada persona en particular y de la sociedad en general. Con este propósito, la compañía cuenta
con programas de formación integral para todas y cada una de las personas que en ella laboran.
Los valores corporativos son considerados por cada trabajador verdaderos criterios que guían sus vidas, razonamien-
ros y acciones para construir sus propios proyectos de vida y el futuro de la compañía. No obstante eso, es de mencionar
que, durante el afio anterior y el transcurso de éste, se ha venido presentando una notoria desmotivación por parte del
personal de la compañía, debido en gran parte a la dificultad en el cumplimiento de metas por la gran competencia en el
sector editorial y la baja demanda de libros por parte de la comunidad académica, situación que se comienza a reflejar en
la desmotivación y el desmejoramiento de las relaciones ineerpersonales entre los trabajadores, ya que las personas que
integran la organización desde su comienzo observan, por un lado, que quienes ingresaron en años recientes han obtenido
ascensos y promociones similares a los de más antigüedad, y por Otro lado, la congelación de comisiones al no haberse
logrado las metas,
Bn una encuesta reciente realizada por la dirección de personal de la compañía, el 89% de las personas expresaron su
compromiso con la empresa y la disposición por realizar un esfuerzo que les permita ser más creativas para competir en el
mercado y, en lo posible, ganar mayor participación en él, ya que se ha identificado un gran potencial en mercados consi-
derados ciudades de provincia y que, en la actualidad, están siendo poco atendidos.
Por lo anterior, la compañía está interesada en diseñar una propuesta o plan, orientada a estimular la perspectiva
motivacional en el personal de la empresa, especialmente en lo que se refiere al personal de marketing; para ello, solicita su
asesoría y la de su equipo de trabajo para que juntos elaboren el respectivo diseño. Discuta con sus compañeros de clase el
plan de motivación propuesto, y, en equipo, realicen los ajustes sobre la base de las recomendaciones que ellos aporten y
reelaboren el plan definitivo.
CAPíTULO 7
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

demostrar que:
• Comprende el concepto de liderazgo en el contexto de las
organizaciones.
• Identifica el tipo de lideres según la influencia que ejercen
sobre sus seguidores.
• Identifica lasdirnensiones en las que se da el liderazgo en las
organizaciones.
• Identifica y describe las teorías generales sobre liderazgo en
las organizaciones.
• Comprende lo que es la teoría de los rasgos de personalidad.
• Comprende los aspectos generales de la teoría de los estilos
de liderazgo.
• Comprende lo que es la teoría situacional del liderazgo o de
contingencias.
• Identifica y comprende los principales enfoques modernos
sobre el liderazgo.
• Puede identificar algunas de las características generales de
los líderes actuales según diferentes autores considerados
ecpertos en el terna del liderazgo.
Comprende la relación entre la gerencia y el liderazgo
corporativo en el nuevo ambiente de las organizaciones.
Para los teóricos de la Administración, un buen liderazgo es el rasgo más importante de los directivos en el nuevo am-
biente de los negocios. Por ello, el tema probablemente más popular de toda la publicación tradicional y reciente sobre
el mundo de las organizaciones es el liderazgo. Éste es un tópico común en todos los discursos empresariales, así como
en las discusiones académicas sobre temas de Administración y competitividad de las naciones, las organizaciones y las
propias personas.
Ser experto en liderazgo se ha convertido en una ocupación altamente lucrativa. De acuerdo con Boyert y Boyere,
algunos especialistas en el tema reconocidos mundialmente ganan más de u$s 500 mil mensualmente por dar consejos,
en tanto que las compañías norteamericanas reportan cerca de u$s 15 mil millones al afio en formación y asesoramiento
de sus lideres.'"
Este capítulo tiene como propósito presentar de forma brevelos principales aspectos relacionados con el liderazgo en
las organizaciones y, en particular, los temas contemporáneos del liderazgo en el nuevo ambiente de las organizaciones.
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
2.Tipos de lideres
-, ·7~-
3. Dimensiones de
JX>rsu influencia análisis de
SI sus seguidores
1. Concepto de _. 4.Teorlas generales

lidera2g0 en ___ - sobre liderazgo
las organizaciones en las organizaciones
7. La geA!llCia ~ S. liderazgo e
Y el liderazgo corporativo inteligencia emocional
en el nuevo ambiente
delas organizaciones
6. Caracterfsticas
generales
de los lideres
CONCEPTO DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Es indudable que, aunque en la actualidad existe gran diversidad de conceptos sobre lo que ha de ser el liderazgo como
rasgo de la dirección de las organizaciones de toda índole, parece haber consenso en que el liderazgo en las organizaciones
debe consistir en inspirar y guiar a las personas hacia el logro de los objetivos de la organización.
No obstante, para Lussier y Achua, el liderazgo es el proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores, y viceversa,
para lograr los objetivos de las organizaciones a través del cambio.'''' De esta forma, según Silicio AguiJar,Angulo Bellocy
Silicio Femández, cuando se habla de liderazgo, necesariamente se habla de un binomio integrado por ellfder y los segui-
dores, lo que implica un proceso dinámico de interrelación y reciprocidad de influencias positivas para ambas partes del
sistema de interrelación.' lO
Por otra parte, el liderazgo es entendido como el proceso de interacción entre los directivos de las organizaciones y sus
colaboradores, que consiste en inspirarse confianza y apoyo mutuamente para el logro de los objetivos organizacionales y
personales en el coneexeode las organizaciones.
'" BOYETT,jcsepb y BO'il!1T,}ímmíe. oh. cit; p.2.

'" LUSSIIlR,Roben y ACHUA, Cbrísropher, lider_,
'<mÍa, aplicacióny de,""¡/qds b.b¡Ud4des,Thcmsou, México,2002, p. 7.
u. SILICIO AGUlLAR,Alfonso;ANGULOBI!LLOC,Bernardo ySlLlCIO F1!RNÁNDIlZ, Fernando, li_~,
.I .... del_¡ei •. Cónr.qui.,.,lJI«' "rra<.nIen""
setpidImJ, McGraw-Hill, Méxko,2001, p. 44.
171
Cba~8tmdTor,"
TIPOS DE LfDERES POR SU INFLUENCIA EN SUS SEGUIDORES

De acuerdo con el tipo de influencia que se establece en el proceso de interacción entre líderes y seguidores, dicha interac-
ción determina dos tipos de líderes:
• lideres positivos: establecen una interacción positiva con los seguidores, entendida ésta como influencia que
contribuye al desarrollo del potencial humano en beneficio de la organización y de la propia persona.
• lideres negativos: establecen una relación negativa con los seguidores, que son motivados a actuar en contra de
su propia dignidad,y eso genera repercusiones negativas para otras personas.
DIMENSIONES DE ANALlSIS DE LA TEORfA DEL LIDERAZGO

Para los estudiosos del liderazgo, una forma de analizar este tema es mediante las siguientes tres dimensiones:
• Individual: cuando se estudia a la persona considerada líder en relación con sus seguidores.
• Grupal: cuando se estudian las accionesde una colectividad o grupo ysu influencia en otras personas u Otrosgrupos.
• OrganizacionaJ: cuando se estudia la influencia de una organización en su conjunto sobre sus stakeholders.
TIPOS Y DIMENSIONES DE LIDERAZGO

11pos Dimensiones
lideres positivos • Individual

lideres negativos Grupal
• Organizacional
TEORfAS GENERALES SOBRE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

De acuerdo con la teoría tradicional de la administración de las organizaciones, el estudio del liderazgo se suele explicar
desde las tres teorías generales que se desarrollan a continuación.
Teoría de los rasgos de personalidad

Esta teoría parte del criterio de que los líderes nacen, no se hacen, y, por ende, propone un conjunto de características
o rasgos flsicos (personas saludables con grandes dosis de energía física), psicológicos (personas con gran capacidad de
aurocontrol y dominio de sí mismas, poder de persuasión, autonomía, eec.) e intelectuales (personas con capacidad
de oratoria, creativas, innovadoras, con facilidad de aprendizaje, eec.)que distinguen a los líderes de los seguidores o a los
buenos líderes de los ineficientes.
De acuerdo con esta teoría, los rasgos son atributos personales distintivos de las personas que se pueden denominar
"líderes"; estos rasgos son el aspecto físico, psicológico, intelectual y social, y, por ello, las organizaciones deben identificar
a personas con dichos rasgos de personalidad en términos de presencia física saludable, poder de persuasión, autocontrol
y dominio de sí mismas, y que también sean creativas y con gran capacidad de aprendizaje, entre otros rasgos para desem-
peñar posiciones de liderazgo, ya que de la presencia de estos rasgos de personalidad de los individuos depende el éxito de
su liderazgo.
En la actualidad, esta teoría es altamente discutible, ya que la evidencia muestra que personas consideradas con
limitaciones flsicas, intelectuales o psicológicas lideran diferentes aspeceos, situación que contradice varios funda-
mentos de la teoría.
172
Teoda de los estilos de liderazgo
Otra teoría considera que el liderazgo de las personas o los grupos está en función de los estilos (formas) de ejercer influencia
por parte del líder en sus seguidores, es decir que es la conducta de los Iíderesy no los rasgos de personalidad lo que determina
la influencia y la relación con sus seguidores. Los principales estilos de liderazgo son eresy se desarrollan a continuación.
Liderazgo autocrático
Este estilo de liderazgo se da cuando el líder centraliza la autoridad y ejercesu influencia en sus seguidores mediante el uso
del poder, ya sea legítimo o coercirivo.y usualmente utiliza el premio o el castigo para persuadirlos.
Liderazgo democrático
El liderazgo democrático es un estilo de ejercer influencia en el cual el líder delega autoridad en sus seguidores, estimula la
participación de éstos y basa su poder en su cualidad de experto y su buen ejemplo.
Liderazgo carismático
En el liderazgo carismático, el líder se caracteriza por su poder de persuasión al ser admirado positivamente por sus segui-
dores, y basa su liderazgo en el vinculo emocional que se establece entre él y aquellos. Los lideres carismáticos tienen metas
ideales que desean alcanzar y un fuerce compromiso personal con sus metas; se los percibe como no convencionales, son
asertivos, poseen confianza en sí mismos y sus seguidores los consideran protectores.
Teoría situacional o de contingencias

Esta teoría del liderazgo considera que el liderazgo de las personas, las organizaciones y las naciones está en función de las
relaciones entre las situaciones particulares de cada persona y las situaciones del entorno.es decir que una persona es líder en
un momento determinado pero no en otro, ya que se es líder por circunstancias y no por rasgos de personalidad o por
el esrílo de relacionarse con orros individuos. Por ejemplo, una persona puede ser líder en un momento determinado
porqueesquienenesemomencotienemayorconocimiencodeunhechoparticularyqueesrelevameenesacircunscancia,pero
en Otro momencoesa misma persona deja de ser líder ante una situación diferente, en la que lo importante ya no es el cono-
cimiento de ese aspecto, sino de otro. Una persona que sabe de primeros auxilios es líder en momentos en que se requieren
primeros auxilios, pero no será líder en una reunión sobre gastronomía si hay expertos en el tema.
TEORíAs GENERALESSOBREUDERAZGO
Condicionesfísicas
TEORIA DE LOS RASGOS/

Condiciones Intelectuales
DE PERSONALIDAD ~
Condiciones psicológicas
Autocrático
TEORIAS
DE LIDERAZGO TEORIA DE LOSESTILOS /
Democrático
DE LIDERAZGO ~
carismático
TEORIA SITUACIONAL
O DE CONTINGENCIAS • Lascircunstancias
determinan allrder
173
Cba~8tmdTor,"
Enfoques modernos sobre liderazgo

Dada la importancia que cada vezmás adquiere el tema del liderazgo en las organizaciones, durante los últimos años han ve-
nido surgiendo una gran cantidad de enfoques, entre los que es relevante mencionar los que se desarrollan a continuación.
Liderazgo transtormociono!
Blliderazgo uansformacional, de acuerdo con Lussier y Achua, se centra en los logros de los líderes, más que en sus caracte-
rísticas personales y las reacciones de sus seguidores. Este tipo de liderazgo sirve para cambiar elstatu quo, ya que articula
las situaciones de un sistema u organización con una visión convincente de lo que podrá ser dicho sistema u organización
para sus seguidores en un horizonte de tiempo determinado. Es propio de los líderes transformacionales promover cam-
bios significativos eanto en sus seguidores como en las organizaciones.
Liderazgo estratégico
Este tipo de liderazgo es un proceso que consiste en que la dirección de las organizaciones asume la conducción e inspira-
ción necesarias para diseñar e implementar la misión, la visión, el objetivo de la organización y las estrategias para lograr-
los, as! como conseguir el compromiso de las demás personas en la organización en cuanto a poner todo su empeño en ese
propósito de alcanzar los objetivos organízacionales.
Liderazgo de servicio
Este estilo de liderazgo enfatiza la importancia de que la principal característica de todo líder ha de ser la de trascender
el interés personal a favor de las necesidades de los demás, animando, promoviendo y facilitando el desarrollo integral de
sus seguidores.
Liderazgo basado en va/ores

Independientemente del estilo de liderazgo que se manifieste en las organizaciones, dos de las características de un buen
liderazgo son la transmisión y el énfasis que se deben dar a la práctica de los valores humanos y organizacionales, que
garanticen y promuevan el respeto y la dignidad de las personas en las organizaciones, y donde el sitio de trabajo sea un
espacio que promueva el desarrollo humano integral y no únicamente el desarrollo organizacional,
ENFOQUESMODERNOS DE UDERAZGO
liderazgo estratégico liderazgo de servicio
Liderazgo liderazgo basado

transformacional en valores
PRINCIPALES ENFOQUES
174
LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL
De acuerdo con Goleman, la inteligencia emocional es encendida como la capacidad para percibir las emociones de una
persona o grupo y orientarlas al logro de resultados positivos. Es decir que la inteligencia emocional es la capacidad para
conocer y orientar las emociones propias y ajenas, con el propósito de lograr fines positivos en lo personal y también
para la organización.
Para este autor, las principales cualidades de la inteligencia emocional son las siguientes:
• Conciencia de uno mismo: entendida como la capacidad de reconocer los propios sentimientos, emociones o
estados de ánimo.
• Eqnilibrio anímico: es la capacidad del aueoconrrol del malhumor o de conductas indeseables que generan
efectos perjudiciales tanto para el desempeño personal como para las relaciones interpersonales y los resulta-
dos organizacionales.
• Motivación: consiste en la capacidad para autoinducir emociones y estados de ánimo positivos, confianza, encu-
siasmo y optimismo, con el propósito de lograr resultados positivos en el ámbito personal y organizacional.
• Antocontrol de impulsos: es la capacidad de las personas para tener dominio de si mismas y actuar de forma
consciente y no por impulsos puramente sensoriales.
• Sociabilidad: es la capacidad de una persona para conocer y orientar las emociones y los estados de ánimo de Otras
hacia el logro de resultados personales y organizacionales positivos.
Según Goleman, hoy día, la inteligencia emocional juega un rol fundamental en la función directiva de las organi-
zaciones y, en particular, en los procesos de liderazgo, ante lo cual este autor considera que en las organizaciones se dan
diferentes estilos de liderazgo de acuerdo con las diferentes destrezas de la inteligencia emocional. Esos estilos de liderazgo
son: visionario, instructor, afiliador, democrático, proactivo y autoritario.
UDERAZGO E INTEUGENCIA EMOCIONAL
Conciencia ciudadana
L
I
Equmbrio anrmico O
E
CARACTERlsTICAS DE
LA INTELIGENCIA Actitud motivadora R
EMOCIONAL A
Z
Autocontrol de impulsos
G
O
Sociabilidad
175
Cba~8tmdTor,"
CARACTERrSTICAS GENERALES DE LOS LIDERES

Si bien en la actualidad no hay acuerdo sobre las características generales que requieren los líderes, a continuación se pre-
sentan algunos modelos de los principales autores sobre liderazgo, donde se identifican las características generales de los
líderes según caclaautor resellado.
De acuerdo con Warren Bennis, las siguientes son las características básicas de una persona considerada un líder
efectivo:'"
• Es una persona con visión: es decir, tiene ideas claras sobre lo que quiere hacer -profesional y personalmente- y
la disposición para persistir en caso de dificultades, e incluso de fracasos.
• Es una persona con pasión: es decir, se compromete de forma radical con los objetivos de la vicia,comprende su
vocación o rol en la viciay realiza.sus activiclades con amor.
• Es una persona integra: significa que se conoce a sí misma y se expresa de forma franca y madura. Es consciente
de sus potencialidades, pero también de sus debilidades, actúa de acuerdo con sus principios, aprende tantO por
experiencia como de los demás, ya trabajar con ellos.
• Es una persona digna de confianza: cree en sí misma y también en que las personas o los grupos son capaces y
desean actuar de manera adecuacla en una determinada situación.
• Es una persona curiosa: se motiva por nuevas experiencias y por nuevos conocimientos. Le atrae indagar y tiene
inquietudes sobre los diferentes aspectOSde la viciay el trabajo.
• Bs una persona osada: manifiesta una abierta disposición a asumir riesgos y a enfrentar retos de forma flexible
y amigable.
En tanto, para Burt Nanus, las principales habiliclades de un líder son las síguíenees!"
• Visión de futuro: habilidad que consiste en tener siempre el pensamiento proyectado hacia un ideal realizable en
un determinado horizonte de tiempo, incluso cuando se mueve hacia él.
• Capacidad de manejo de cambios: enfrenta y controla los cambios en la organización de acuerdo con las necesi-
cladesy capaciclades de la organización y las exigencias del entorno.
• Capacidad de diseño de la organización: es un constructor en la institución, cuyo legado es una organización
capaz de triunfar al cumplir sus predicciones deseadas.
• Aprendiz anticipado: es una persona comprometida con el aprendizaje en, durante y para la vicla,y con el apren-
dizaje organizacional,
• Creativo e innovador: demuestra y se motiva experimentando y promoviendo la creación y el desarrollo de nuevas
ideas y conocimientos.
• Dominio de la interdependencia: inspira a Otros a tener ideas y confiar entre ellos, a comunicarse bien y frecuen-
temente, ya buscar soluciones colaboradoras a los problemas.
• Altos niveles de integridad: es una persona honesta, tolerante, confiable, cuidadosa, abierta, leal y comprometicla
con el pasado, el presente y el futuro.
ParaJames O'Toole, las principales características de los líderes basados en valores son:'"
• Integridad: este líder nunca pierde de vista sus objetivos ni compromete sus principios. Es simultáneamente una
persona de fuertes principios y pragmática.
• Confianza: refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores, acepta el liderazgo como una responsabilidad, no
como un privilegio, y sirve a los demás.
ur 8ENNIS, Warreo, Cóm.U.lFa ...,.lid"",Normo, Bogotá, 1990,en BOYB1T,joseph y BOYB1T,Jimmie, oh. cíe, p. 3.
ua NANU5,Burt, 1be leader'sEdg: Ih.S...,. Key".leadmbip ¡"a1lu/;<¡le",IVorld,Contemporary Books,Nueva York,1989, pp. 81-97,en Ibfd, p. 4.
ua O'TOOLI!,Jam.., leading cn."I!<:the hfpmno' forV"¡uesBasedleadmbip, Ballancine,Nueva York,1996, pp. 23-24,en ibid., p. S.
176
• Saber escuchar: escucha a aquellos a los que sirve, pero no es prisionero de la opinión pública. Además, estimula
opiniones disidentes entre sus consejeros. Pone a prueba las ideas, explora diversas consecuencias posibles y trans-
mite las diferentes percepciones o visiones sobre un determinado tema o aspecto.
• Respeto por los seguidores: es un líder de líderes. Es pragmático en lo esencial, pero cree apasionadamente en lo
que dice y hace.
Según Srephen Covey,los principales hábitos o características de la persona exitosa son los siguientes:'"
• Ser proactiva: es responsable de su propio comportamiento, hace que las cosas ocurran. Además, se anticipa a los
hechos o situaciones; no culpa a las circunstancias ni a sus condiciones por su conducta. Elige su respuesta para
cada situación y cada persona.
• Empezar con un fin en mente: puede visualizar el futuro que quiere conseguir. Tiene una idea clara de dónde
quiere iry qué quiere conseguir. Asimismo, vive la vida de acuerdo con creencias, principios o verdades fundamen-
tales que sostiene profundamente.
• Poner las cosas Importantes en primer lugar: vive una vida disciplinada. Se centra en las actividades de gran im-
portancia aunque no necesariamente urgentes y dice "No" a cosas que parecen urgentes pero no son importantes.
• Pensamiento ganar-ganar: tiene una mentalidad "abundante". Cree que hay mucho para todo el mundo, pero
no cree en que, para que una persona triunfe, otra tiene que fracasar. Busca soluciones sinérgicas a los problemas e
intenta encontrar aquellas que beneficien a las diferentes partes comprometidas.
• Intentar primero entender y luego ser entendida: escucha con la fuerte intención de entender total y profunda-
mente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente. Comprende antes de aconsejar y actuar.
• Sinergia: es alguien creativo, pionero y explorador. Cree que el todo es más importante que la suma de las partes.
Además, tiene en cuenta las diferencias enrre las personas e intenta construir sobre la base de esas diferencias.
Cuando se le presentan dos alternativas conflictivas, busca una tercera, más creativa.
• Afinar: busca continuamente mejorar, innovar y refinar. Siempre quiere aprender algo nuevo.
Fundamentado en eseossiete hábitos, Covey propone ocho características para los lideres, que son las siguientes:'"
• Demuestra aprendizaje continuo.

• Tiene orientación al servicio.
• Irradia energía positiva.
• Cree en las demás personas.
• Practica una vida equilibrada.
• Vela vida como una aventura.
• Tiene una visión sistémica y sinérgica de la vida y el trabajo.
• Manifiesta y practica el desarrollo integral.

Según Max Depree, los atributos del líder son los siguientes:'"
• Demuestra integridad en su comportamiento.
• Tiene confianza en las capacidades de los demás, ya que permite que sus seguidores hagan aquello que mejor
saben hacer.
• Muestra intuición aguda, sabiduría y buen juicio.
• Comprende las preocupaciones, ansias y luchas del espíritu humano.
,o. CCNfiX,Stepben, TbeS,_ Habit,ofHi§>ly Effrc#vePeople: l'Inv ... Le""", in Po"""a) Cho"ll', Pireside, Nueva York, 1990, pp. 40-47.
us CCNfiX,Stepben, Prímipk-CenternJ Leadenhip,Surnmit, Nueva York, 1.991,pp. 33-39.
'" OEPRBE, M..,l.eadwshipJ=: theArtofCondMaingBu"""fS throu¡fo Leadenhip,FoIJq,gmbip,Te"","",,*, Touch,Voice,DeU,Nueva York, 1993, pp. 222-225.
Cba~8tmdTor,"
• Se enfrenta a decisiones serias y actúa con total honestidad.

• Tiene una perspectiva amplia de la condición humana que responde a muchos puntos de vista, así como sentido
del humor.
• Acepta la responsabilidad de aprender frenéticamente.
• Es capaz de moverse continuamente del presente al fururo y consrruye sobre el trabajo de sus antecesores.
• Sabe dar sentido al caos.
• Es paciente, escucha los problemas e intenta comprender todos los matices. Siempre es el primero.
Finalmente, de acuerdo con Iohn Gardner, los atributos del líder son los siguientes:"?
• Presenta una gran vitalidad física.
• Manifiesta inteligencia y buen juicio en todas sus acruaciones.
• Tiene excelente voluntad para aceptar responsabilidades.
• Manifiesta comprensión por sus seguidores y sus necesidades.
• Es hábil en el eraeo con las personas.
• Mantiene una fuerte y permanente necesidad de logro.
• Es un excelente motivador.
• Es apasionado por sus compromisos.
• Confía en las demás personas.
• Tiene excelente capacidad para dirigir, decidir y establecer prioridades.
• Tiene una excelente habilidad para la adaptabilidad, flexibilidad ante los retos y cambios en el entorno interno
y externo.
CARACTERíSTICAS DE LOS ÚDERES
PRINCIPALES CARACTERIsTIcAs DE lOS LIDERES SEGON ALGUNOS AlII"ORES EXPERTOS EN LIDERAZGO
\\brren Bennis &.JrtNanus James OToole Slephen CCNey MaxDepree .bhn Gardner
• Vtsionario • MIne) el cambio • "'egro • Ftoactivo • "tegro • Moti-x.r

• Apasionado • l'Ioactivo • Confiable • Qpacitado • Confiable • \/ital
• "legro • hn.-lor • Clpacidad de • V5ionario • htuitivo • Ibllntarioso
• Confiable • hrependente
escucha • Sabedefinir priJridades • [)Jn regentes
• Decidido
• A!.spetaalosdemás
• ü"ioso • Altónomo • Se basa en ",laciJnes • "',"pedí", amplia • ApaSionado
• Pragmático g:tnariJlnar
• Osado • htegro • A!.sponsable • CapacidaddediYersi6n
• Reparado • ~rsistente • EntiEnde para ser
• Jdaptable al cambio • Rexible
entendido
• Exigente
• Oeativo
ur GARDNBR,John,On Leadenhip, Pree Press, Nueva York, 1990, pp. 43-53.
178
LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO CORPORATIVO
EN EL NUEVO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES
Finalmente, después de tener una visión general sobre lo que son el liderazgo, las teorías y las principales características
del mismo según diversos esrudiosos del tema, así como de conocer los retos más importantes en la acrual sociedad para
las organizaciones, a continuación se señala la relación que a partir de eseos retos debe establecerse entre la gerencia y el
llamado «liderazgo corporativo", o liderazgo de todos promovido por los directivos.
Se entiende por gerencia la dirección de la organización que no participa de la operación regular de procesos o unida-
des, excepto en su diseño; como afirma Mota.!" es la dirigencia empresarial encargada de conducir la organización hacia
el desarrollo de su misión y el logro de su gran propósito, con la colaboración de los demás trabajadores; en canto, como
señala Drucker,"'"la definición correcta de 'gerencia' [...) es la función responsable por el desempeño de toda la gente de
la cual depende su propio desempeño".
En este sentido, de acuerdo con Bravo,'" los gerentes tienen las más importantes responsabilidades en la toma de
decisiones, además de una orientación predominante hacia el exterior de la organización.
Sobre la base de las anotaciones anteriores sobre elpersonal directivo,y atendiendo a los retos que hoy presentael nuevo
ambiente de los negocios, es indudable que la permanencia y la competitividad de las organizaciones demandan
nuevos modelos O estilos de dirección y, por supuesto, un nuevo liderazgo.
En la era de la tecnología, de la información y del conocimiento, con una sociedad más educada y con exigencias más
complejas por parte de los clientesy la competencia, con trabajadores más capacitados que demandan mayor participación
y relaciones menos autoritarias, las organizaciones del siglo XXIrequieren personal administrativo o directivo más demo-
crático que base su capacidad de influencia en el poder de convencimiento y ejemplo más que en el de imposición.
En este contexto del nuevo ambiente de las organizaciones, los expertos en gerencia y Administración coinciden en
que las organizaciones que quieran jugar un papel procagónico requieren no sólo directivos líderes, sino líderes en todos
los nivelesy en todas las áreas Yprocesos de dichas empresas o inscieuciones.
El personal directivo o administrativo tiene, así, la misión de ser el líder que fomenta el liderazgo en todas y cada una
de las personas que laboran en la organización mediante la orientación del desarrollo del potencial humano, como requi-
sito de un continuo aprendizaje y de la construcción de una cultura de liderazgo corporativo.
Los directivos de las nuevas organizaciones deben ser proaccivos, visionarios, para dar seguridad y rumbo a sus cola-
boradores y clientes; en otras palabras, deben ser líderes corporativos.
Los líderes corporativos deben ser personas al servicio de sus colaboradores, y estar atentos a apoyar cualquier in-
quierud y estimular el desarrollo de las potencialidades de quienes trabajan con ellos y para la organización. Requieren
ser personas comprometidas con la organización y, en particular, con su gente. Así,las empresas serán más efectivas si las
personas conffan en el compromiso de sus líderes corporativos.
Además, los directivos o líderes corporativos deben liberar y guiar la energía, canto de las personas individuales como
de la organización como conjunto."! Los gerentes deben estar disponibles para escuchar, motivar y dar autonomía a sus
colaboradores, liberar sus energías y trabajar en equipo. Los directivos deben ser fuente de inspiración para sus colabo-
radores, y su gran fortaleza será inspirar liderazgo en todos y cada uno de sus colaboradores y, por ende, construir una
cultura de liderazgo en el conjunto de la organización, lo cual debe ser reflejado en la capacidad de la organización para
desempetl.arsecon competitividad en un encarno cambiante.
ua MOTA,Roberto, ob. cíe, p.23.

lit DRUCKBR, Peter;Retosdela gerenciapara el si¡JoXXI, Norma, Bogotá, 2000, p. 27.
120 BRAVO,]Ual\ -tidel112go"', en bttp://wv.w.evolucion.cVarticulos/Ude.hnn,junlo de 200S.
121 [bid.
179
Cba~8tmdTor,"
Naisbitt Y Aburdene!" afirman: "Hoy, es necesario reemplazar al direccivo dictador por el directivo como maestro,
facilitador y guía. Se requieren directivos que estimulen las soluciones por parte de quienes tienen las mejores ideas; los
individuos que están realizando el trabajo".
GERENCIAY LIDERAZGO CORPORATIVO
Liderazgoentoda Liderazgoorientado
, _--- />
la organización adesarrollarel potencial
de los colaboradores
Uderal seMeio Creaciónyaprovechamiento

de suscolaboradores
"'" de sinergias
Ahora, una responsabilidad ineludible de la gerencia es centrarse en la misión del negocio. Una misión conocida
y compartida por todos en la organización ayuda a la focalización de las energías, si se tienen siempre como guía la visión y
los valores corporativos.
Sin embargo, es importante resaltar que los directivos, además de comunicar una visión convincente, requieren dina-
mízar al conjunto de la organi2ación para crear una fuerza unificada, lo que hace que tengan claro que el liderazgo debe
extenderse más allá del individuo motivador. Por consiguiente, la carea de los nuevos directivos es promover líderes en
todos los ámbitos de la organización.
Es indudable que el talento, el compromiso y el impulso de todas las personas en la organización son la estrategia más
adecuada para generar ventaja competitiva a largo plazo por parte de las organizaciones de toda índole, y esto es algo que
los nuevos directivos deben tener claro.
ua NAlSBIIT,]ohn y ABURDEN!!, Patricia,ob. cíe, P. 27.
180
INSTRUCCIONES
Enunciados
• ¿Qué se entiende por liderazgo en el COntextode las organizaciones?
• Explique los diferentes tipos de líderes según la influencia de éstos sobre sus seguidores.
• Explique las dimensiones en las que se da el liderazgo en las organizaciones.
• Describa las teorías generales sobre liderazgo en las organizaciones.
• Explique la teoría de los rasgos de personalidad.
• Explique los aspectos generales de la teoría de los estilos de liderazgo.
• ¿En qué consiste la teoría situacional del liderazgo?
• Explique los principales enfoques modernos sobre el liderazgo.
• Enuncie algunas de las características generales de los líderes actuales según diferentes autores considerados exper-
tOSen el tema del liderazgo.
• Explique la relación entre la gerencia y el liderazgo corporativo en el nuevo ambiente de las organizaciones.
• En un trabajo en equipo, entreviste al menos a cinco directivos de organizaciones reconocidas en la ciudad donde
UStedestudia y averigüe cuál es la importancia del liderazgo en esas organizaciones y cuáles son las características
que hoy día requieren los líderes que desempeñan funciones directivas.
• En un trabajo de clase y bajo la coordinación del profesor, analice las características generales propuestas por los
autores citados en este libro y las características sugeridas por los directivos entrevistados, así como las que USted
actualmente está desarrollando en el campo del liderazgo y que, como fururo profesional, tendrá que desempeñar,
00
181
Ch«~amu.bm
caso: Cfa. Intercontinental S.A.

Es una compañía con más de 20 años de actividad en la industria mecalmecánica, con veneas superiores a los $ 350 mi-
Uones anuales y una planta de 125 trabajadores. Recientemente, Cía. Ineerconrinental SAo contrató a un nuevo gerente
de producción, cuya función es reestructurar dicho departamento, ya que, desde hace más de tres años, viene afrontando
una grave crisis de baja productividad que tiene a la empresa al borde de la quiebra. El nuevo gerente comenzó por con-
vocar a una reunión con todos los supervisores de cada una de las divisiones de la compañía, quienes le comentaron que
al personal se lo estaba desgascando al pedirle que realizara informes, los cuales muchas veces son repetidos y demandan
demasiado tiempo, y que no había retroalimentación de parte de las vicepresidencias de la compañía, quienes son las que
efectúan calessolicitudes. Frente a esto, el nuevo gerente decidió que sólo se entregara un informe por semana a su oficina
y que el personal dedicara mayor tiempo a su función principal de producir las líneas de productos en cada división, lo
cual se comenzó a realizar. Sin embargo, los informes fueron acumulándose, ya que, si bien cada semana las secretarias de
los vicepresidentes los llamaban para recordarles sobre los informes (antes, éstos eran enviados según las directivas de las
vicepresidencias), ninguna vicepresidencia enviaba por ellos y, por ende, se podía evidenciar que tampoco los leían.
Luego de un par de meses, en una de las reuniones de gerencia, al hablar sobre la productividad de la compañía, el
nuevo gerente comentó que la causa de la baja productividad era la dedicación del personal de las divisiones a elaborar
demasiados informes para las vicepresidencias y que, además, la evidencia indicaba que dichos informes se realizaban más
por cumplir un requisito de la dirección de la compañía que por un criterio de eficacia. El nuevo gerente agregó que, debi-
do a que él había decidido reducir el número y el columen de informes, ahora las personas se podían dedicar a su función
principal y la productividad de la compañía se había incrementado en un 40%, lo cual se ubicaba en un nivel superior al
de la competencia.
En un trabajo en equipo, UStedy sus compañeros hagan una reflexión sobre el liderazgo asumido por el nuevo gerente
de producción de Cía. Ineerconeineneal SAoComenten esa reflexión en clase con la presencia del profesor.
CAPíTULO 8
LA COMUNICACiÓN
y EL TRABAJO EN EQUIPO
EN LAS ORGANIZACIONES

demostrar que:
• Comprende la importancia de la comunicación en el ámbito y
• Entiende el concepto de comunicación humana.
Comprende los axiomas de la comunicación humana ysu
importancia en la actividad de las organizaciones.
• Comprende la relación entre la comunicación y la percepción,
y los efectos de éstas en las relaciones interpersonales yen la
actividad de las organizaciones.
• Comprende el vínculo entre los sistemas representacionales
de las personas y las relaciones interpersonales, y sus efectos
en la actividad de las organizaciones.
Comprende las relaciones entre aspectos del lenguaje y la
comunicación.
• Comprende la importancia de una comunicación asertiva
para el buen desempeño de las organizaciones.
• Identifica las principales barreras de la comunicación.
Identifica la relación entre la comunicación y las tecnologfas
de la información y las comunicaciones en las organizaciones.
• Comprende la importancia de los equipos de trabajo en las
organizaciones.
Entiende el concepto de equipos de trabajo.

• Identifica las etapas por las que pasan los equipos de trabajo.
• Identifica las características de un equipo de trabajo.
_ ...
lo o:mvrlblci7J ,dlcbojo
m~u'pom/Q,O"9C'niIDciortn
Este capítulo busca ilustrar al lector en tres competencias o habilidades clavede la función directiva de las organizaciones,
tales como aspectos generales pero relevantes sobre la comunicación humana y el trabajo en equipo tanto en el ámbito
personal como organizacional,
COMUNICACiÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES

Muchos teóricos y expertos de la Administración concuerdan en que más del 60%de los problemas de las organizaciones
que producen ineficiencia se relacionan con problemas de comunicación. Por Otraparte, se ha estimado que, en todos los
niveles organizacionales, la comunicación representa por lo menos el 75% de cada jornada laboral.!" Por ello, la comuni-
cación es un aspecto clave en la función de dirección en las organizaciones de toda índole.
Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación son consideradas el centro de una efectiva ad-
ministración y, en particular, de la función directiva, y las evidencias muestran que en las organizaciones existe relación
directa entre comunicación efectivay desempeño de las personas en el desarrollo de sus actividades.
LACOMUNICACIÓNY ELTRABAJO EN EQUIPOEN LAS ORGANIZACIONES
2. Concepto
de comunicación humana
1. Comunicaci?n ~mana ..___\

en las organl2llClOnes '"
9. La comunicación humana
ylas1lC
8. Barreras de la 6. Rasgos del lenguaje

romunicación efICaZ queafectan la comunicación
7. lacomunicación asertiva
y saber escuchar
La comunicación es el medio a través del cual se relacionan las personas en los diferentes ámbitos de la vida; en el
caso de las organizaciones, es el medio de interacción de las personas entre sí y entre los directivos y sus colaboradores, y
viceversa,de tal manera que la comunicación es un factor claveen el coneexeode las organizaciones y, en particular, en la
función directiva, ya que, con una comunicación asertiva, se logra mantener excelentes relaciones ineerpersonales y obte-
ner resultados positivos para el conjunto de la organización.
CONCEPTO DE COMUNICACiÓN HUMANA

¿Qué es entonces la comunicación? De acuerdo con Warzlawick, Beavin Bavelas y]ackson,''' expertos en comunicación
humana, la comunicación es todo acto humano que se da en la interrelación entre dos o más personas. Es decir que comu-
nicación es toda acción humana que implica interrelación entre las personas.
"' LUSSIER, Rcbert y ACHUA, Christopher, ob. cie., p. I()S.

", WATZl..AWlCJ(,Paul; BI!AVlN BAVIlLAS,Janety JACKSON,Don, r""';adelacam"'¡=ión""ma"a,Herder,Barcelona, 1989, p. 41.
185
Cba~8tmdTor,"
No obstante la definición anterior de comunicación, es importante precisar que la Psicología la define desde dos
dimensiones, la dimensión interna y la dimensión externa. La comunicación interna o inerapersonal es aquella que
se da en el interior de la propia persona, así como las representaciones y los mensajes que nos decimos y sentimos en
nuestro fuero interno, mientras que la comunicación externa son las relaciones que establecemos con otras personas
y con el entorno físíco.
AXIOMAS SOBRE LA COMUNICACiÓN HUMANA

Acontinuación, se presentan algunos axiomas básicos sobre la comunicación humana que son importantes para toda per-
sona, independientemente de la actividad y el contexto en que aquéUa actúe, y que le son de gran utilidad para la efectiva
comunicación y, por ende, para unas buenas relaciones incerpersonales. Estos axiomas son: 12'
• Todo acto humano es comunicación.

• Toda comunicación es personal.
• En toda comunicación existen aspectos de contenido y de relación.
• La comunicación humana en las relaciones o es simétrica o es complementaria.
• Toda comunicación verbal o digital implica también comunicación no verbal o analógica.
AXIOMAS SOBRE LA COMUNICACIÓN HUMANA
En toda comunicación existen

aspectos decontenido y de relación
n
Toda comunicación La comunicación humana en las relaciones
es personal o es sirné!ricao es complementaria
Todo acto humano

es comunicación
.___~ /
PRINCIIW.ES AXIOMAS
....-----
~ Toda comunicación verbal o digital
inplica también comunicación
no verbal o analógica
La siguiente es una descripción breve de cada uno de estos axiomas que permiten comprender de forma más integral
el tema de la comunicación humana, tanto en la vida diaria de las personas como en el ámbito de las organizaciones.
Todo acto humano es comunicación

En la vida humana, no hay nada que sea lo contrario de conducta; en Otras palabras, para el ser humano es imposible no
comportarse. En este sentido, toda conducta en una situación de interacción tiene un valor de mensaje (dice o expresa
algo), es decir, es comunicación. Al respecto, es claro que, por más que una persona lo intente, sus actos no pueden dejar
de comunicar.
Toda actividad o inactividad, palabras o silencio tienen siempre valor de mensaje que es interpretado por Otra u Otras
personas. El hombre sentado en la silla de un parque con la mirada perdida en el vado o el pasajero en un avión que finge
dormir para no entablar conversación, de acuerdo con Watzlawick, son actos humanos que evidentemente constituyen
"' lbieL, P. 49.
186
_ ...
comunicación, porque dichos actos o conductas están expresando un mensaje del individuo y dicho mensaje es captado
por otra u Otras personas a su alrededor.
En el caso de una organización, cuando un directivo no atiende una solicitud de un colaborador, está comunicando
(enviando un mensaje), y el colaborador realiza su propia interpretación del acto; aunque parezca que ambos no se están
comunicando, por el contrario, sí hay comunicación, pero no adecuada.
Toda comunicación es personal

Debido a que cada persona es única y diferente de las demás -ya que percibe e interpreta el mundo, la viday las situaciones
de forma única y particular, de acuerdo con sus propios intereses, experiencias, creencias y valores socioculturales e indi-
viduales-, la comunicación es personal, porque cada individuo, ante los mismos mensajes, reacciona de forma diferente.
Por otra parte, también cada persona expresa los mensajes de forma diferente y, por ello, se requiere que en un proceso de
comunicación haya consenso entre el mensaje emitido por el emisor y el percibido por el receptor.
En toda comunicación existen aspectos de contenido y de relación

La comunicación no sólo transmite información, sino que, al mismo tiempo, impone conductas. La información en la
comunicación es lo que se define como "contenido del mensaje", mientras que lo que debe entenderse en el mensaje es
lo que se conoce como "relación" (lo que se interpreta del mensaje y se refleja con el tono de la voz, con los gestos), que
implica una relación de cordialidad, rivalidad, etc. Los conflictos en la comunicación se dan por aspectos de relación y no
por los de contenido. Por ejemplo, la comunicación es afectada por la interpretación que se realiza del mensaje y no por
la información del mensaje en sí. Un mensaje falla no por lo que dice, ni por la forma como se dice y el contexto enquese
dice, sino por cómo lo interpreta el receptor.
La comunicación humana en las relaciones o es simétrica o es complementaria

En los seres humanos, las interacciones comunicacionales son:
• Simétricas: es decir que los actos de las personas que interactúan se dan en la misma dirección y de forma simul-
tánea, generando disfuncionalidad en la comunicación. Por ejemplo, ambos interlocutores de la interacción se
expresan al mismo tiempo y, más que buscar entenderse, se agreden entre sí.
• Complementarias: se dan cuando las personas que interactúan lo hacen de tal forma que, mientras una expresa
sus mensajes, la Otra escucha, y viceversa, mientras una se exalta, la otra es moderada, etcétera.
Toda comunicación verbal o digital implica también

comunicación no verbal o analógica
En la conducta humana, la comunicación expresada en palabras siempre va acompañada de expresiones y contextos en los
que se dan los mensajes y, por lo tanto, dicha comunicación refleja aspectos tanto de carácter digital (verbal) como analó-
gico (no verbal).Es decir que en toda comunicación verbal hay aspectos de comunicación no verbal que afectan de forma
positiva o negativa la relación entre las personas que intervienen en el proceso de comunicación.
La comunicación no verbal se refiere a todos aquellos aspectos o señales que no son palabras pero que expresan signi-
ficados en un proceso de comunicación. En general, el lenguaje no verbal tiene relación con aspectos tales como:
• La proxémica: se refiere a las posiciones corporales en función del espacio físico (la cercanía f1sica)de las personas
que interactúan durante un proceso de comunicación.
• Los procesos paralingllisticos: son todos los estímuios producidos por la voz humana, tales como vocalizacio-
nes, tono de la voz, pausas, etcétera.
• La cinésica o kinésica: consiste en los diferentes gestos y movimientos corporales de las personas durante el pro-
ceso de comunicación.
La mayoría de las veces, las personas no somos conscientes de la comunicación no verbal y ello hace que se genere
disfuncionalidaden la comunicación, ya que no concuerda la expresión verbal con la no verbal.
187
Cba~8tmdTor,"
LA COMUNICACiÓN HUMANA Y LA PERCEPCiÓN

Otro aspecto relevante en la comunicación humana es la percepción como un puente que conecta a las personas con la
realidad mediante el uso de los sentidos. Es decir que los sentidos son el puente entre la persona y el mundo exterior.
Dado que el mundo es una infinidad de posibilidades y de impresiones sensibles, los seres humanos sólo somos ca-
paces de percibir una pequeña parte de él. Además, dicha pequeña parte de la realidad que cada persona percibe es filtrada
por su experiencia, cultura, lenguaje, creencias, valores, intereses, suposiciones, etc. Así, cada persona percibe el mundo de
forma diferente; cada una vive una realidad única, construida por sus propias impresiones sensibles y experiencias indivi-
duales de vida, Y de este modo se actúa de acuerdo con lo que se percibe.
Cada persona tiene un modelo o mapa personal del mundo,ya que toma aquellos aspectos del mundo que le interesan
e ignora otros, de tal manera que cada una percibe y construye la realidad de forma particular y única. Desde esta perspec-
tiva de la relación entre las personas y su entorno, esta experiencia como criterio de comunicación implica, entre otros, los
siguientes aspeceos clave para la comunicación humana:'"
• Los seres humanos interactuamos con el entorno y procesamos la información a través de los sentidos.
• Todo comportamiento humano se orienta hacia la adaptación y eldesarrollo de sus potencialidades.
• Los seres humanos tendemos a aceptar con mayor facilidad lo conocido que lo desconocido.
• Los seres humanos siempre actuamos desde dos niveles de comunicación, el consciente y el inconsciente.
• Las personas, aunque poseemos todas las potencialidades para una comunicación asertiva (adecuada), muchas
veces nos dejamos determinar por las circunstancias.
• Desde la perspectiva humana, todo comportamiento en su esencia tiene intención positiva.
COMUNICACIÓN Y PERCEPCIÓN
RELACIÓN ENTRE
Seleccionamos lo
que percibimos • CDMUNICAClÓNY PERCEPCIÓN
• Generalizamos a partir
de una impresión
Comunicamos Comunicamos lo percibido

mediante los sentidos
La comunicación para nosotros Tendemos a aceptar

inplica adaptación y desarrollo lo conocido
Por otra parte, la neurolingüística dice que cada ser humano se comunica de forma distinta y particular, ya que enfati-
za la comunicación en uno de los sentidos más que en Otrosy es mediante el sentido del énfasis que selecciona la informa-
ción del entorno, procesa la información y la retransmite al exterior. Es decir que cada ser humano, aunque todos tenemos
los mismos sentidos, habitualmente desarrolla un sentido más que los otros, lo que hace que percibamos el mundo y la
realidad de modo diferente. Algunos se hacen más sensibles a la vista, otros, al oído, otros, a lo kinestésico (tacto, gusto y
olfato), otros, a lo puramente emocional, y Otros, a lo puramente racional. Es decir que los seres humanos percibimos la
188
_ ...
loo:mvrlblci7J ,dlcbojo
realidad e interactuamos con ella mediante lo que los psicólogos llaman "sistemas represeneacionales" o "formas de perci-
bir y comunicarnos con el exterior" (las Otras personas y el mundo fl'sicO).121
LA COMUNICACiÓN HUMANA Y LOS SISTEMAS REPRESENTACIONALES

De acuerdo con Bertoloteo, 128los seres humanos usualmente nos relacionamos con las otras personas y el entorno físico a
través de cinco sistemas representacionales básicos que se desarrollan a continuación.
Sistema representacional visual

El sistema representacional visual se pone en funcionamiento cuando la comunicación de una persona con las demás y
su entorno se da principalmente a través de la vista, es decir que muchas personas suelen tener un marcado énfasis en la
comunicación visual. Quienes se relacionan a través del sistema representacional visual se identifican porque en la comu-
nicación se suelen expresar con el uso de predicados como: "Veo que ...", "Observo que...", Es decir, son personas que dan
prioridad a la comunicación fundamentada en imágenes.
Sistema representacional auditivo

Las personas con sistema represenracional auditivo son aque1las que suelen captar y transmitir la mayor parte de la infor-
mación por medio del oído; se dice que son personas con comunicación auditiva. Se identifican por usar predicados como:
"Me suena que...", "Cuénteme", "Sígame contando", "Le comento que...", etcétera.
Sistema representaclonal kinestéslco

Las personas con sistema representacíonal kineseésico son quienes captan la mayor parte de la información mediante el
caceo,el gusto y el olfato. Las acciones de las personas con énfasis en la comunicación kinestésica son tocar, saborear, oler.
Además, son personas que mientras se están comunicando necesitan estar tocando, oliendo, actuando sobre los aspectos
de la comunicación. Por ejemplo, una persona que está hablando sobre algún objeto en particular (un libro), una vez que
hace referencia a dicho objeto, suele recurrir a la manipulación del mismo. En general, son personas que se comunican
mediante acciones físicas.
Sistema representacional emotivo

Las personas con sistema represeneacional emotivo son aquellas que dan prioridad a la forma de captar y transmitir la in-
formación con marcado énfasis emocional. En su comunicación, suelen utilizar predicados como: "El dfa está triste", "Éste
es un libro muy alegre", "Me gustarla que ...", "Siento que el trabajo es muy sacrificado", etcétera.
Sistema representacional racional

Finalmente, las personas con sistema represeneacíonal racional son aque1las que perciben la realidad o los mensajes con un
alto contenido racional y en cuyas expresiones suelen emitir predicados como: "Pienso que...", "Comprendo que...", "Usted
deberla analizar ...", "Es importante que ...",etcétera.
o, !bid., P. 20.
o, !bid., P. 20.
189
Cba~8tmdTor,"
COMUNICACIÓN HUMANA y SISIEMAS REPRESENTACIONALES
Kinestésico
hJditivo
VISUal Racional
SISTEMAS
REPRESENTACIONAlES
Bnsíntesis, conocer los sistemas representacíonales que cada uno utiliza y los que utilizan las otras personas para co-
municarse es un requisito básico para la efectiva comunicación con y enrre las personas. Ahora, la comunicación es asertiva
cuando el emisor y el receptor concuerdan con el significado de lo expresado, eseoes, cuando lo que se dice o se hace es
10que entiende el receptor; por ello, en toda comunicación es importante la retroalimentación, o sea, la verificación de la
comprensión adecuada de la información por parte del emisor.
En el caso de las organizaciones, se suele suponer que todas las personas se comunican e interpretan la información
de la misma forma, pero éste es uno de los errores más comunes y lleva a que se presenten conflictos entre las personas, lo
cual afecta la actividad de las relaciones interpersonales y, por ende, los resultados organizacionales, Es importante tener
siempre en cuenta que cada persona es distinta de las demás y, por consiguiente, la forma de comunicarse también es
diferente y particular.
RASGOS DEL LENGUAJE QUE AFECTAN LA COMUNICACiÓN

Adicionalmente al hecho de que existen diferentes sistemas representacionales en las personas que afectan la comunica-
ción, existen aspectos del nivel de lenguaje que afectan de forma significativa la comunicación entre las personas; estos
rasgos principales son, por un lado, las generalizaciones, y por Otro,las omisiones y las distorsiones.
Generalizaciones
Uno de los rasgos más frecuentes en el lenguaje de las personas y que afecta la comunicación entre ellas es el uso de ex-
presiones que implican generalizaciones cuando se refieren a situaciones o personas específicas, Los términos y fórmulas
más usados para expresar generalizaciones son: "Siempre", "Nunca", "Jamás", "Todo", "Nada", "Nadie", etc. Por ejemplo,
"Siempre tengo problemas con USted","Nadie hace las cosas bien", "Todo sale mal y nadie responde", "UStedes nunca me
escuchan" (sin especificar quiénes son los que nunca escuchan), etcétera.
La utilización de generalizaciones dificulta la comprensión, porque es imprecisa e ignora excepcionesy particularidades.
Omisiones y distorsiones
Las omisiones se refieren a expresiones en las que las personas o las situaciones no aparecen claras. Una de las omisiones
más utilizadas en la comunicación se da en las expresiones que implican comparaciones, como por ejemplo: "Eso es más
COStoso","Prefiero otra persona como jefe", etc.,sin decir comparado con qué.
190
_ ...
También en las omisiones o distorsiones se usan expresiones que implican imprecisiones porque no especifican cla-
ramente el qué, cómo, cuándo, dónde, eec., de una situación o persona y que afectan la comunicación. Por ejemplo, "El
director me regaña", "Vamos a mejorar la comunicación", etcétera.
Otras distorsiones en el lenguaje se dan cuando se utilizan declaraciones y juicios que se consideran verdades acerca
del mundo ode las personas y que se imponen a los demás. Por ejemplo, "Es malo ser confiado","El que no aprendió en la
juventud ya no aprende", etcétera.
El pensar porlas Otras personas es Otro delos aspeceos de disfuncionalidad en la comunicación, ya que muchas buscan
dar la impresión de acruar y expresarse desde ellas pero por las demás personas. Por ejemplo, "A él no legustan las reunio-
nes", "Yasé lo que usted está pensando", "Él debería saber lo que yo pienso", etcétera.
RASGOS DEL LENGUAJE QUEAFEaAN LA COMUNICACiÓN
Generalilaciones Omisiones y distorsiones
LENGUAJE Y COMUNICACIÓN
LA COMUNICACiÓN ASERTIVA Y SABER ESCUCHAR

Uno de los aspectos relevantes en la comunicación asertiva essaber escuchar. Estudios neurofisiológicos de los últimos años
revelan que el cerebro humano es más rápido para procesar información que para producirla. Es decir que el ser humano es
más rápido para escuchar que para hablar, siruación que genera importantes consecuencias parael proceso de comunicación.
De esta manera, una comunicación asertiva se da cuando los interlocutores de una comunicación son conscientes de que es
necesario tener paciencia y comprender primero al emisor de los mensajes para después ser comprendidos.
La mayoría de las personas no escuchan con la intención de comprender, sino para contestar. Mientras una persona
habla, la Otra realmente no está escuchando, sino preparándose para hablar sobre la base de las palabras iniciales expresa-
das por la primera. De tal forma, nuestras conversaciones, en realidad, suelen ser monólogos colectivos. En una comunica-
ción asertiva, es necesario escuchar con la intención de comprender, poder percibir el mundo y las cosas como las percibe
la otra persona y no desde nuestro referente personal.
La comunicación asertiva implica, también, que las personas se saben expresar con claridad y serenidad, sin agresiones
ni manipulaciones, es decir, con control de sí mismas. Significa saber expresarse, pero asimismo saber escuchar y tener la
capacidad de mejorar el trato con quienes se interactúa. Una comunicación asertiva implica, entre otras, las siguientes
características:
• Es una comunicación directa (se dice lo que se siente y se piensa).
• En la interacción se enfrenta el problema, no a la otra persona.
• Se expresa y se trata lo especifico de la conversación y no se generaliza ni se omite o distorsiona la información.
• No se ofrecen más disculpas de lo necesario cuando así lo requiere la interacción.
• No se dan excesivas explicaciones.
191
Cba~8tmdTor,"
COMUNICACIÓN ASERTIVA
• Es directa
• Se centraen la escuchaatenta
CARACTER[STICAS • Se refoerea la situación y no ataca a la persona
DE LA COMUNICACIÓN __
ASERTIVA • Es especifica y concreta
• Evita generalizaciones
• Es respetuosa
BARRERAS DE LA COMUNICACiÓN EFICAZ

Aunque existe una gran diversidad de factores que afectan la comunicación humana, o barreras de la comunicación ínter-
personal, los siguientes son algunos de los principales:'"
• F"dtrado: consiste en la manipulación o alteración de la información por parte del emisor.
• Percepción selectiva: consiste en percibir los mensajes según los intereses, motivaciones, experiencias, anteceden-
tes y Otras características personales por parte del receptor en un proceso de comunicación y no según lo expresado
por el emisor.
• Sobrecarga de información: se da cuando en un proceso de comunicación se expresa y se recibe una cantidad de
información que excede las capacidades de las personas que están interactuando y se descarta.se olvida o se ignora
parte de la información, lo que afecta la interacción.
• Emociones: la comunicación es afectada por el estado de ánimo que se tenga en el momento de inreracruar con
otra u Otras personas.
• Lengnaje: eseo ocurre porque las palabras tienen significados distintos para cada persona. Se tiende a comprender
las palabras según el significado de cada persona y no de acuerdo con el significado de quien expresa las palabras.
• Cnltura: cada cu1rura expresa y percibe la realidad de forma distinta, y muchas vecesen los procesos de comunica-
ción, las personas involucradas en una interacción no son conscientes de ello.
BARRERAS EN LACOMUNICACIÓN EFICAZ
Sobrecarga de Estadosemocionales
inbrmación
Pen:epción selectiva Uso delienguaje
AItrado o altl!ración de
la inbrmación
• PRINCIPALES BARRERAS • Referentes cull!Jrales
"' ROBBlNS,Stepben, ob. cit., p. 296.
192
_ ...
LA COMUNICACiÓN HUMANA Y LAS TECNOLOG(AS

DE LA INFORMACiÓN Y LAS COMUNICACIONES (TIC)
En la actual era de la información y las comunicaciones, uno de los medios que se utiliza con mayor frecuencia para
transmitir mensajes a otras personas es la vía electrónica. El correo electrónico domina los canales de comunicación en las
organizaciones, con el propósito de facilitar y mejorar la calidad y la velocidad, y aumentar el flujo de información entre
las personas; sin embargo, en muchas organizaciones, la tecnología ha rebasado la habilidad de las personas para usarla y
hacerle frente, convirtiéndose en parte del problema y no en parte de la solución.'"
No obstante lo anterior, de acuerdo con Whetten y Cameron.P' estudios recientes muestran que la habilidad de comu-
nicarse en forma efectiva cara a cara es la característica que, ajuicio de los directivos, es la más critica en el COntextode las
relaciones interpersonales en las organizaciones. Esto es frecuente, particularmente en la comunicación entre directivos y
sus colaboradores, más que entre los colaboradores entre sí.
Bn síneesis, los problemas más característicos para la comunicación asertiva y efectiva en las organizaciones son in ter-
personales y, aunque se ha logrado un marcado progreso tecnológico para mejorar y facilitar la transmisión de informa-
ción entre las personas, los problemas de comunicación en las organizaciones persisten y se dan con mayor frecuencia e
intensidad entre directivos y colaboradores que entre colaboradores entre sí.
TRABAJO EN EQUIPO
Es indudable que las organizaciones modernas, dados su complejidad y los retos que les presenta el entorno cambiante
e incierto, sienten cada vez más la necesidad del trabajo en equipo. Los teóricos de la Administración moderna y los
diferentes consultores organizacionales dan cada día más importancia a la necesidad de estructurar las organizaciones
para el trabajo en equipo. As!, el trabajo en equipo se ha convertido en un factor fundamental para la actividad de las
personas y de las organizaciones, a tal punto que hoy se argumenta sobre la necesidad de que el trabajo en equipo deje
de ser un estilo de dirección para convertirse en una cultura de la vida laboral de las organizaciones que quieran ser
competitivas en el nuevo orden mundial.
Por otra parte, también es importante señalar, como indica Hayes'32 citando a Guest, que no se puede afirmar
que el trabajo en equipo sea la panacea para garantizar la competitividad de las organizaciones, ya que existen evi-
dencias de que, debido a la complejidad de las organizaciones y el entorno, el trabajo en equipo es uno de los diversos
cambios que requieren las organizaciones actualmente para ser más efectivas; asimismo se logra eficacia con trabajo
individual altamente coordinado y apoyado por el compromiso de las personas que laboran en ellas. Sin embargo,
las organizaciones que adoptan el trabajo en equipo muestran que logran competitividad de forma más efectiva que
aquellas que no lo hacen.
Estudios recientes indican que en las organizaciones en las que se desarrolla correctamente el trabajo en equipo se
realizan las actividades de forma más eficaz,se presentan menores nivelesde estrés en las personas, hay mayor fidelidad del
personal hacia la organización, se aportan más ideas y se genera mayor compromiso para lograr los objetivos organízacio-
nales y una mayor disposición por el desarrollo personal y la competitividad organizacional.
Según Whetten y Cameron,"! en una encuesta a 1.293 organizaciones estadounidenses realizada en 2003 por la Ame-
rican Society for Quality Control (ASQC) y la Organización Gallup, se encontró que más del 80% de los encuestados
informaron de alguna forma de actividad de trabajo en equipo, principalmente equipos de solución de problemas, como
estrategia para lograr mayor eficacia de la dinámica organizacional .
ue WI:!IlTTEN, Devídy CAMBRON, Kim, DesanvIIo deh<lbiüdadesáirecti""" Peerscn I!ducación, Méxíco, 2005, p. 212.
eH [biel, p. 212.
.2 HAYIlS,Nícky, Direcciónde equiposdetnrbajo:."" estn:trgi.pam eléxito, Thomson, Madrid, 2002, p. 2.
., WI:!IlTTEN, Devídy CAMBRON, Kim, ob. OL, p. 44$.
193
Cba~8tmdTor,"
En este sentido, en el nuevo ambiente de las organizaciones es fundamental para las personas, especialmente los direc-
tivos, poseer la capacidad de liderar y dirigir equipos y trabajo en equipo, ya que, como ya se mencionó, si bien el trabajo en
equipo no es la panacea, sI es una estrategia que les permite a las organizaciones lograr mayor competitividad.
TRABAJO EN EQUIPO
Diferencia entre
grupos y equipos
Concepto
\.---.
deequipodetrabajo ---
__ .... Estrategias para el buen
desempeño del equipo
Habilidades para
el trabajo en equipo
OasiflCaCión
de los equipos
CONCEPTO DE EQUIPO DE TRABAJO

Según Huerta y Rodrlguez,134"unequipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o auroasígnadas, de acuerdo con
sus habilidades o competencias específicas,para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador [...)
eseas personas se caracterizan por poseer habilidades complementarias, estar comprometidas con un propósito común y
tener una responsabilidad compartida".
El equipo de trabajo es un tipo de grupo que se caracteriza por la actitud participativa de sus integrantes, que so-
cializan sus experiencias con los demás miembros del equipo y aportan los esfuerzos individuales; por lo tanto, existe
compromiso compartido por determinados objetivos comunes. Para Hayes,13'la diferencia fundamental entre un grupo y
un equipo es que los equipos se centran en el logro de un objetivo determinado y las personas que los conforman, aunque
tienen aptitudes, habilidades y conocimientos específicosy distintos, los integran y complementan para el logro del obje-
tivo propuesto.
Un equipo es un pequeño número de colaboradores que disponen de aptitudes complementarias y que se centran
en una tarea común. A fin de resolver los problemas que implica dicha tarea y que es algo esencial para el éxito de la
compañia, los miembros del equipo desarrollan objetivos y una estrategia de trabajo, para los que asumen la responsa-
bilidad conjuntamente .
•• HUBRTA,JuanJosé y RODRlGUllZ, Gerardo, Desa",,¡"'tk habilidadesdimtivas, Pearson Prentíce Hall, Méxko,2006, p. 136.
os HAYIlS.Nícky, oh. cíe, p. 43.
194
_ ...
DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

De acuerdo con Kaezenbach y Smieh, la siguiente es la diferencia entre los grupos y los equipos de trabajo en las
organizaciones:'"
DIFERENCIA ENTREGRUPOS Y EQUIPOS
GRUPO DETRABAJO [QUIPO DETRABAJO

Tleneun Uderfuerte y claramente enbcado Tiene roles de liderazgo compartido
Hay responsabilidad individual Hay responsabilidad individual y mutua
Los productosdetrabajoson individuales El propósito del equipoesalcall23do por
el propio equipo
SostienereunioneseflCaCes
Los productosdetrabajosoncolectivos
MidesueflCaCia indirectamente por
su influenciasobreotros Discute,decide y hace verdadero trabajo
(cornoeldesempeilofinanciero de la empresa) en conjunto
Discute,decidey delega
Losequipos difieren fundamentalmente de los grupos de trabajo porque requieren tanto responsabilidad individual
como mutua. Los equipos generan productos de trabajo definidos mediante las contribuciones conjuntas de sus miem-
bros. Esto es lo que hace posible que existan niveles de desempeño mayores que la suma de los mejores desempeños indi-
viduales de cada persona en las organizaciones.
Para que un grupo de trabajo o un equipo potencial pueda convertirse en un equipo real, se tienen que cumplir las
siguientes condiciones:
• El equipo con una tarea común desarrolla un lenguaje propio y especifico.Los temas concretos que se derivan de la
tarea común determinan las conversaciones y las discusiones; éstos son el hilo conductor para la comunicación en
el grupo y tienen un alto significado para los pensamientos y los sentimientos de sus miembros.
• Los miembros de un equipo real trabajan intensamente y con entusiasmo. Esta energía de trabajo a vecesresulta
extraña para las personas ajenas y, a veces,incluso fascinante.
• Cuando los miembros del equipo hablan entre ellos o frente a terceros sobre la historia del equipo, sus palabras
expresan entusiasmo.
• Frente a terceras personas, los miembros de equipos reales hacen resaltar que no sólo trabajan por el sueldo que
reciben, ni tampoco sólo dentro del horario acordado oficialmente. Consideran que sus tareas y objetivos son fas-
cinantes y valiosos y les complacen los éxitos logrados por el equipo, al igual que las crecientes oportunidades de
desarrollo individual y grupal.
• El signo más importante del desarrollo exitoso de un equipo es la calidad de los resultados obtenidos. Los equi-
pos reales muestran con sus resultados que trabajan mejor y con más rapidez que Otros grupos de trabajo, y los
equipos de aleo desempeño logran resultados que nadie hubiese creído posibles.
u KATZBNBAOI,]ohny SMlTH, Dougles, "La díscipllna de los equipos", en HarvarrJBusiness R.e.view,juliode 200S, p. 81.
195
Cba~8tmdTor,"
ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

De acuerdo con Whetten y Cameron.!" uno de los aspectos importantes relacionados con los equipos de erabajo es com-
prender las etapas en el proceso de desarrollo de los equipos, ya que en cada etapa éstos presentan características particu-
laces.Al respecto, las etapas de desarrollo de los equipos son las que se desarrollan a continuación.
Formación
En la etapa de formación de equipos se comienza con la familiarización entre sus diferentes integrantes, el propósito del
equipo, las fronteras, la expresión de relaciones de confianza y la definición de los líderes o coordinadores, así como la
claridad de éstos con respecto a su rol en el equipo.
Normativldad
En esta fase o etapa, los equipos consolidan la cohesión y la unidad, la diferenciación de roles, la identificación de expecta-
tivas, la definición de compromisos por parte de los integrantes y la orientación del líder hacia una visión organizacional,
Tormenta y adaptación
Esta fase se caracteriza por la presencia de desacuerdos y, por ende, la necesidad de resolver conflictos mediante un en-
foque en el que los integrantes del equipo comprendan los beneficios mutuos tanto para cada uno de ellos como para el
equipo y para la organización en su conjunto. Es fundamental el rol del líder o coordinador para que asuma una actitud
positiva y persuasiva en cuanto a mantener el compromiso con la visión del equipo y los objetivos organizacíonales.
Desempeño
Es la fase en la que el equipo madura y requiere nuevas dinámicas, así como innovación en sus acciones y procesos,y que
se fomente el desempeño extraordinario o lo que se suele conocer como "aleo desempeño".
ETAPASDE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS
Desempeño
brmenta yadaptación
Normatividad
Formación
"' WHI!1TEN, Davídy CAMBRON, Kim, ob. OL, p. ~.
196
_ ...
DISCIPLINA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Katzenbach y Smith, "8 en su investigación realizada para el libro 'Ibe WisdqmofTeams -Ia cual tenía como objetivo descu-
brir qué es lo que distingue a los diversos niveles de desempeño de! equipo, dónde y cómo los equipos trabajan mejor y qué
puede hacer la alta dirección para mejorar su eficacia-, muestran la diferencia entre los equipos que funcionan y los
que no lo hacen; para ello, dialogaron con cientos de personas de más de 50 equipos distintos, algunos, pertenecientes
a 30 compañías como Motorola y Hewlere-Packard.y otros, como integrantes de la Operación Tormenta del Desierto y
las Niñas Exploradoras.
Para Katzenbach y Smith, existe una disciplina básica que hace que los equipos funcionen. También afirman que los
equipos y e!buen desempeño son inseparables: no se puede tener uno sin e! Otro. Alrespecto, proponen que los ejecutivos
necesitan tomar mejores decisiones sobre fomentar y usar equipos, y sobre cuándo y cómo hacerlo, y para ello es impor-
tante ser más precisos acerca de qué es y qué no es un equipo.
No hay duda de que, en los últimos años, la mayoría de los ejecutivos abogan cada vezmás por el trabajo en equipo.
Sin embargo, un equipo no es cualquier grupo que trabaje en conjunto. Los comités, consejos y grupos de tareas no son
necesariamente equipos. Los grupos no se convierten en equipos simplemente porque alguien los llama así.
Para comprender cómo los equipos alcanzan un desempeño extra, Katzenbach y Smith consideran la necesidad de
distinguir entre equipos y orras formas de grupos de trabajo. Esta distinción se manifiesta en los resultados del desempe-
ño: el desempeño de un grupo de trabajo es una función de lo que sus miembros hacen en tanto individuos; el desempeño
de un equipo incluye los resultados individuales y lo que se denomina "productos de trabajo colectivo·."> Un producto de
trabajo colectivo es aquello en lo que dos o más miembros deben trabajar conjuntamente y refleja la contribución conjunta
y real de los miembros de un equipo.
De acuerdo con Katzenbach y Smith, los grupos de trabajo son tan frecuentes como eficacesen organizaciones de toda
índole, donde la responsabilidad individual es lo más importante. Los mejores grupos de trabajo se reúnen para compartir
información, perspectivas y percepciones, para tomar decisiones que ayuden a cada persona a hacer mejor su trabajo y para
reforzar los estándares de desempeño individuales. Los miembros de los grupos de trabajo no se responsabilizan por resul-
tados que no sean los propios; tampoco intentan desarrollar contribuciones incrementales al desempeño que requieran el
trabajo combinado de dos o más miembros.
Para eseos autores, en la gestión de equipos es importante pensar en éstos como unidades de desempeño discretas y
no sólo como conjuntos de valores positivos. Según ellos, "un equipo es un pequeño número de personas con habilidades
complementarias, que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común,
por los cuales se hacen mutuamente responsables".
La esencia de un equipo es e! compromiso común. Sin él, los grupos se desempeñan como individuos; con el compro-
miso, se convierten en una poderosa unidad de desempeño colectivo. Este tipo de compromiso requiere un propósito en e!
cual los miembros del equipo puedan creer.
Los equipos desarrollan dirección, ímperu y compromiso al configurar un propósito significativo. Los equipos exito-
sos configuran sus propósitos en respuesta a una demanda u oportunidad puesta en su camino, usualmente por la alta
dirección. Esto ayuda a los equipos a ponerse en marcha, al enmarcar ampliamente las expectativas de desempeño que
tiene la empresa. La Administración es responsable de clarificar los preceptos, la base lógica y e!desafio de desempeño para
e!equipo, pero también debe permitir la flexibilidad suficiente para que el equipo desarrolle un compromiso a partir de su
propia interpretación de ese propósito, conjunto de metas específicas, tiempos involucrados y enfoque.
Los equipos exitosos, según Katzenbach y Smieh, invierten enormes cantidades de tiempo y esfuerzo explorando, con-
figurando y acordando un propósito que les pertenezca tanto colectiva como individualmente. Esta actividad de establecer
e! propósito continúa a lo largo de la vida de! equipo. As!, los mejores equipos también traducen su propósito común en
metas de desempeño específicas, Si los equipos no logran establecer metas de desempeño específicas o si esas metas no se
relacionan directamente con e! propósito general del equipo, sus miembros se confundirán, se separarán y volverán a un
.8 KATZENBAOI,]ohn y SMlTH, Douglas, ob. cit, pp. 78-94.

I.H [biel, P. 78.
197
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desempeño mediocre. En tanto, cuando los propósitos y las metas se refuerzan mutuamente y se combinan con el compro-
miso del equipo, se convierten en un poderoso factor de desempeño.
Para Katzenbach y Smith, transformar las directrices corporativas en metas de desempeño específicasy cuantificables
es un factor fundamental para un equipo que intenta configurar un propósito significativo para sus miembros. Las metas
específicas, como introducir un nuevo producto al mercado en menos de la mitad del tiempo normal, responder a todos
los clientes en un determinado período de tiempo o alcanzar una tasa de cero defectos reduciendo simultáneamente los
costos en un 40%, proporcionan sólidos criterios de apoyo para los equipos. Las razones son varias:
• Las metas de desempeño específicas de un equipo ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son
diferentes tanto de una misión propia de toda la organización como de los objetivos laborales individuales.
• La especificidad de los objetivos de desempeño facilita una comunicación clara y un conflicto constructivo en el
interior del equipo.
• La accesibilidad a las meras específicas ayuda a los equipos a mantener el foco en el logro de resultados.
DISCIPLINA DE LOS EQUIPOS
I
¿Dóndeycómo los equipos
trabajanmejor?
¿Quédiferencia a los equipos ¿Qué puede hacer la alta dirección

en sudesempelio? paramejorarsuefICaCia?
~~-;;;"./
DISCIPLINA
ESTRATEGIAS PARA EL BUEN DESEMPEÑO DEL EQUIPO

Según Katzenbach y Smith, aunque no existe una receta garantizada para construir el desempeño del equipo, existen una
serie de enfoques compartidos por los equipos exitosos, entre los cuales se encuentran los siguientes:
• Bstablecer estándares de dirección y desempeño exigentes: todos los miembros de un equipo necesitan tener
claro que éste tiene propósitos precisos y valiosos,y quieren saber cuáles son las expectativas. Los equipos trabajan
mejor en contextos desafiantes que relajados. Por eso, las organizaciones con éticas de desempeño fuerte suelen
formar equipos rápidamente.
• Seleccionar a los miembros por SUS habilidades y SU potencial de habilidades, no por su personalidad: nin-
gún equipo tiene éxito sin las habilidades necesarias para lograr su propósito y sus meras de desempeño. Sin em-
bargo, la mayoría de los equipos dilucidan las habilidades que necesitarán después de formarse. El buen ejecutivo
escogerá a las personas por sus habilidades existentes y por su potencial para mejorarlas y aprender otras nuevas.
• Prestar especial atención alas primeras reuniones y acciones: las impresiones iniciales siempre tienen un enor-
me significado. Cuando los equipos potenciales se reúnen por primera vez, cada miembro monirorea las señales
dadas por los otros para confirmar o disipar supuestos y preocupaciones.
• Bstablecer algunas reglas claras de conducta: todos los equipos eficaces desarrollan reglas de conducta al inicio
que los ayuden a lograr su propósito y sus metas de desempeño, Las reglas iniciales cruciales se relacionan con la
asistencia, la discusión, la confidencialidad, el enfoque analítico, la orientación al producto final, la confrontación
constructiva y, lo más importante, las contribuciones.
198
_ ...
o Bstablecer y ejecutar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeilo: la mayoría de los equipos
eficaces monitorea su avance hacia hitos clave de desempeño. Estos hitos pueden activarse estableciendo inmedia-
tamente algunas metas desafiances que puedan ser alcanzadas temprano.
o Desafiar regularmente al equipo con nuevos hechos e Informacíén; la nueva información hace que un equipo
redefina y enriquezca su comprensión del desafio de desempeño, ayudando as! al equipo a configurar un propósito
común, fijarmetas más claras y mejorar su enfoque común. A la inversa, los equipos son ineficaces cuando suponen
que toda la información necesaria existe en la experiencia colectiva y en el conocimiento de sus miembros.
o Interactuar los miembros del equipo de forma continua: la evidencia dice que los miembros de un equipo
deben pasar juntos mucho tiempo, programado o no, especialmente al comienzo de su constitución. De hecho, la
compenetración creativa y personal requiere interacciones espontáneas y casuales. Demasiadas veces,los ejecutivos
minimizan intencionalmente el tiempo que pasan juntos los integrantes de los equipos, lo cual va en detrimento
de las características de los grupos exitosos, ya que éstos se dan tiempo para aprender a ser equipos.
o llzplotar el poder del fteábaek positivo, el reconocimiento y la recompensa: el reforzamiento positivo funciona
tanto en un conrexeo de equipo como en otros. Dar retroalimentación ayuda a configurar nuevas conductas cru-
ciales para el desempeño del equipo. Existen muchas formas de reconocery premiar el desempeño del equipo más
allá de la compensación directa, desde un altO ejecutivo que habla directamente al equipo sobre la urgencia de su
misión hasta usar premios para reconocer las contribuciones. Al final, sin embargo, la satisfacción compartida por
un equipo ante su propio desempeño se convierte en la recompensa más preciada.
Adicionalmente a las estrategias antes mencionadas, Huerta y Rodríguez proponen las siguientes tres estrategias:"·
o Disponer de información suficiente para que el equipo funcione.
o Generar un clima laboral propicio para el desempeño de los equipos.
o Definir claramente los tiempos para el logro de las metas y los objetivos del equipo.
ESTRATEGIASPARA EL DESEMPEfÍlO DE LOS EQUIPOS
Establecerestándares de dirección y desempeño ecigentes

Seleccionara los miembros por sus habilidades y potencial
Establecer criterios de comportamiento claros desde el principio
DISllNTAS ESTRATEGIAS ........ Establecery ejeculartareas desde el iniciodela cormrmación del equipo
Crear desaflos continuos para el equipo
Queecista interacción continua entre los integrantes del equipo
Retroalimentar deforma permanente el desempeño
"' HUBRTA,JuanJosé y RODRlGUllZ, Gerardo,ob.ciL, p. 14Q.
199
Cba~8tmdTor,"
HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Según Katzenbach y Smith, además de encontrar las estrategias correctas, los equipos deben desarrollar la combinación de
habilidades adecuadas; esto es, cada una de las habilidades complementarias necesarias para el trabajo del equipo. Los reque-
rimientos de habilidades caben dentro de treS categorías que son bastante evidentes y que se desarrollan a continuación.
Experiencia técnka y profesional

Es importante que los equipos, si bien se dedican a actividades particulares, estén constituidos por personas con diferentes
formaciones disciplinarias. Los equipos de desarrollo de productos que incluyen sólo a expertos en marketing o sólo a inge-
nieros tienen menos posibilidad de tener el éxito de aquellos que cuentan con las habilidades complementarias.
Habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones

Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y oportunidades que enfrentan, de evaluar las opciones que
tienen para avanzar y, luego, de hacer las concesiones y tomar las decisiones necesarias sobre cómo proceder. La mayoría
de los equipos necesitan miembros con estas habilidades para iniciar su trabajo, aunque muchos las desarrollarán mejor
una vezque estén en funciones.
Habilidades Interpersonales
Estas habilidades incluyen correr riesgos, la crítica constructiva, la objetividad, escuchar activamente, otorgar el beneficio
de la duda y reconocer los intereses y logros de los otros.
Aunque los equipos requieren estas tres categorías de habilidades, las mismas se van construyendo, ya que, al comien-
zo, no es indispensable contar con todas ellas. Por consiguiente, la selección de los miembros de un equipo debe estructu-
rarse tanro sobre el potencial de habilidades como sobre las habilidades ya identificadas.
Los equipos eficacesdesarrollan un fuerte compromiso con un enfoque común; eseo es, con la forma en la que traba-
jarán en conjunto para cumplir con su propósito. Los equipos deben acordar quién realizará determinados trabajos, cómo
se establecerán y cómo se adherirán a los cronogramas, cómo se ganará la membresía permanente en el equipo, y cómo
el equipo adoptará O modificará sus decisiones. Este elemento de compromiso es tan importante para el desempeño del
equipo como el compromiso del equipo con su propósito y metas.
HABILIDAD A6.RATRABAJO EN EQUIPO
PRINCIA6.lES HABILIDADES
1
Experiencia técnica
Habilidades interpersonales
y profesional
Habilidades de resolución
de problemas
y toma dedecisiones
De acuerdo con Katzenbach y Smith, cuando las personas se integran a un equipo, especialmente en contextos orga-
nizacionales, cada una tiene fortalezas y debilidades que reflejan una variedad de talentos, antecedentes, personalidades
y prejuicios. Así, los equipos sólo pueden desarrollar y acordar el mejor enfoque para alcanzar sus metas, mediante el
descubrimiento y la comprensión mutuos de cómo aplicar todos sus recursos humanos a un propósito común. Para ello,
el equipo debe explorar quién está más capacitado para cada una de las tareas, as! como la manera en que se armonizarán
los roles individuales. En efecto, el equipo debe establecer un contrato social entre sus miembros, el cual se debe relacionar
con su propósito y sus guías, e instituir la forma en la que las personas deberán trabajar juntas.
200
_ ...
Por otra parte, Otros aspectos fundamentales en la conformación de los equipos son las promesas sinceras que se hace
cada persona a sí misma ya las demás del equipo, promesas que sostienen dos aspectos cruciales de los equipos: compromi-
SO y confianza. Cuando los equipos comparten un propósito común, metas y un enfoque, la responsabilidad mutua surge
como una contraparte natural. En consecuencia, los equipos que gozan de un compromiso y un enfoque comunes y fuertes
inevitablemente se responsabilizan, como individuos y como equipo, del desempeño de este último.
CLASIFICACiÓN DE LOS EQUIPOS

Para Katzenbach y Smieh, la mayoría de los equipos pueden ser clasificados en una de tres formas: equipos que recomien-
dan cosas (asesores), equipos que hacen o producen cosas (funcionales), y equipos que administran cosas (directivos o
administrativos]. Cada tipo de equipo, quese desarrolla a continuación, enfrenta un conjunto característico de desafios.
Equipos asesores
Estos equipos incluyen las fuerzas de tareas, los grupos de proyectOy los grupos de auditoría, calidad o seguridad, a los
cuales se les pide estudiar o resolver determinados problemas. Los equipos que recomiendan Oasesoran casi siempre tienen
plazos de término preestablecidos. Existen dos problemas que son exclusivos de estos equipos: partir con un inicio rápido
y constructivo y abordar la entrega final del control que es necesaria para que las recomendaciones se implementen.
Equipos funcionales
Estos equipos incluyen a personas no directivas, quienes son responsables de la manufactura básica, el desarrollo humano,
el marketing, las ventas, los servicios y Otras actividades que les agregan valor a las organizaciones. Con algunas excepcio-
nes, como los equipos de desarrollo de nuevos productos o de diseño de procesos, los equipos que hacen o producen cosas
suelen no tener fechas de término porque sus actividades son continuas.
Cuando una organización requiere un número signiñcacroo de equipos en estos campos, el desafio de maximizar
el desempeño de esos equipos demanda un conjunto de procesos de gestión, construidos cuidadosamente y enfocados
en el desempeño. El problema para la alta gerencia es cómo construir los sistemas y soportes de procesos necesarios, sin
caer en la trampa de promover equipos sólo por hacerlo.
Equipos directivos o administrativos

Estos equipos incluyen grupos desde la dirección de las organizaciones hasta las funciones operativas, atravesando los
niveles divisionales o funcionales. Sin importar si se está a cargo de miles de personas o de sólo un pequeño número,
cuando el equipo realiza alguna función administrativa de la organización o compañía, algún programa en curso o alguna
actividad funcional significativa, se trata de un equipo directivo o administrativo.
El principal problema que enfrentan eseosequipos es determinar si un enfoque de equipo es en verdad el adecuado. Mu-
chos grupos que administran actividades o compañías pueden ser más eficacescomo grupos de trabajo que como equipos.
En equipos directivos o adminiserativos, es probable que los miembros tengan que superar una reticencia natural a
confiar en Otros su actividad y sus resultados. El precio de confiar en Otros muchas veceses alto: en el mejor de los casos,
los miembros son distraídos de sus metas individuales, los costos sobrepasan a los beneficios y las personas resienten la
imposición sobre su tiempo y sus prioridades; en el peor, se desarrollan animosidades graves que incluso rebajan el poten-
cial de lo mejor de las personas, propio del enfoque de los grupos de trabajo.
Para este caso, los grupos de trabajo presentan menores riesgos, ya que el resultado tiende a ser más de motivación
individual. Los grupos de trabajo eficaces necesitan poco tiempo para configurar su propósito, dado que, por lo general,
es el líder el que lo establece. El nivel de desempeño adicional que pueden lograr los equipos se está convirtiendo en algo
crucial para un creciente número de organizaciones, especialmente mientras atraviesan transformaciones importantes,
durante las cuales el desempeño de la organización depende de un cambio de conducta de las personas y del propio de
la organízación. Cuando la alta gerencia usa a los equipos para administrar o dirigir, deberla asegurarse de que el equipo
tenga éxito al identificar las metas y los propósitos especfficos del equipo más que los individuales.
201
Cba~8tmdTor,"
Según Katzenbach y Smith, los equipos directivos o con funciones administrativas son ciertamente los más difíciles.
Las complejidades de los desafíos de largo plazo, las excesivasdemandas sobre el tiempo de los ejecutivos yel individualismo
demasiado asentado de las personas en los altos cargos conspiran en contra de los equipos en la alta dirección. Almismo tiem-
po, los equipos en la alta dirección son los más poderosos; también, a menudo son más pequeños y menos formalizados.
Sin embargo, para Kaczenbach y Smith, aún son muy escasos los verdaderos equipos en la dirección de las organiza-
ciones grandes y complejas. Demasiados grupos en la cima de las grandes organizaciones evitan alcanzar niveles de des-
empeño de equipos verdaderos, porque asumen que todos los reportes directos deben estar en el equipo; que las metas del
equipo deben ser idénticas a las de la organización; que las posiciones de los miembros del equipo, más que sus habilidades,
son las que determinan sus roles respectivos; que un equipo debe ser un equipo todo el tiempo, y que al líder del equipo no
le corresponde hacer el trabajo de verdad.
No obstante lo anterior, para Katzenbach y Smith, los equipos se convertirán en la unidad primaria de desempeño en
las organizaciones de aleodesempeño. Pero eso no significa que los equipos desplazarán a la oportunidad individual o a las
jerarquías y los procesos formales. Más bien, los equipos reforzarán las estrucruras existentes sin reemplazarlas. Una opor-
tunidadde equipo existe dondequiera que lajerarquía o los límites organizacionales inhiben las habilidades y perspectivas
necesarias para obtener resultados óptimos. Así, la innovación en nuevos productos exige preservar la excelencia funcional
mediante la estructura, al tiempo de erradicar el sesgo funcional mediante los equipos. En caneo, la productividad en la
primera línea exige preservar la dirección y la guía mediante la jerarquía, al tiempo que obtener energía y flexibilidad a
través de equipos aurogeseionados.
CLASESDE EQUIPOSDETRABAJO
Equipos funcionales
Equipos asesores
r
PRINCIPALES CLASES
Equipos directivos
o administrativos
CARACTERfsTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES

Según Robbins,"! los componentes claveal crear equipos eficacespueden ser agrupados en cuatro categorías generales que
se desarrollan a continuación.
Diseño del trabajo

La evidencia indica que el diseño del trabajo afecta la eficacia de los equipos; por ello, es necesario que eseos diseños se
fundamenten en características como la autonomía de los integrantes, la variedad de habilidades, y la identidad y elsigni-
ficado de la tarea, de forma tal que se perciba motivación para el desempeño de las personas del equipo.
Composición
Esta característica hace referencia a variables que se relacionan con la forma como deben conformarse los equipos, tales
como las capacidades y la personalidad de sus integrantes, la asignación de roles y su diversidad, el tamaño del equipo, y la
flexibilidad y la preferencia de cada uno de los integrantes con respecto al trabajo en el equipo.
'" ROBBlNS,Stepben, ob. cit., p. 262.
202
_ ...
Contexto de acción
Los factores de contexto que indican tener influencia en el desempeño de los equipos son la disponibilidad de recursos ade-
cuados, el liderazgo y la estructura efectiva, un marcado ambiente de confianza y un sistema de evaluación del desempeí'lo
y de recompensas que refleje las contribuciones del equipo.
Proceso
Las variables de proceso que afectan la eficacia de los equipos se relacionan con la presencia de compromiso personal con
el propósito común del equipo, elestablecimiento de objetivos específicos del equipo, la propia eficacia de éste, la presencia
de un nivel de estrés y conflicto manejable, la responsabilidad clara con el equipo de parte de cada integrante y su aporte
al logro del propósito del mismo.
Tamaño
El tamaño del equipo es una variable que se deriva de la realidad del propio equipo y de la dinámica del mismo. Cuando
un equipo es demasiado grande, su interacción se vuelve intrincada y más escasa. A los equipos grandes les resulta dificil
Uevardiscusiones bien fundamentadas y específicas,así como Uegara un consenso de aleo nivel. Por lo visto, los equipos de
hasta 12 miembros presentan una dinámica de grupo más fácil de manejar que los equipos mayores. AqueUos con más de
20 miembros son susceptibles de dividirse en subequipos, de forma que resulta más práctico fijar en dicho número el límite
máximo de miembros de un equipo. Los equipos más pequeños, digamos de entre dos y seis miembros, pueden ser muy
eficaces, siempre que las aptitudes complementarias requeridas sean aportadas por sus miembros. Por lo caneo,se puede
decir que un grupo de dos a20 miembros es un tamaño adecuado para un verdadero equipo.
CARACTERfSTlCASDE I!)S EQUIPOS EFICACES
Contettodeacción
Composición Proceso
Diseño del trabajo •• ~ I

rAClORES DE ~ EN
B. DESEMPEOO DE I!)S EQUIPOS
• Tamaño
DETRABAJO
REFLEXIONES FINALES SOBRE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Finalmente, es importante señalar que el cambio de trabajar de forma individual a trabajar en equipo requiere cooperación
entre las personas y la propia organización, compartir información y garantizar ambientes de confianza murua de las per-
sonas entre sí, entre éstas y la organización, y viceversa.
Por otra parte, es importante mencionar que no todas las personas comprenden el trabajo en equipo ni tampoco se
las debe condicionar a este tipo de trabajo, ya que se puede desaprovechar su competencia para el trabajo individual en
detrimento de su poca competencia en el trabajo colectivo. Los equipos requieren personas con experiencia técnica o pro-
fesional y excelentes habilidades ineerpersonales para solucionar problemas y tomar decisiones; con cierras características
de personalidad, tales como estabilidad emocional, auroconerol y estima por los demás.
203
Cba~8tmdTor,"
Ante el nuevo orden mundial caracterizado por la globalización, la incertidumbre y la complejidad, cada organización
enfrenta desaflos de desempeño específicos, para los cuales los equipos son el vehículo más práctico y poderoso del que
dispone la alta dirección. Por lo tanco, el rol crucial de los altos ejecutivos es preocuparse del desempeño de la organización
y del tipo de equipos que pueden alcanzarlo. Esto significa que los altos ejecutivos deben reconocer el potencial único de un
equipo para lograr resultados, desplegar estratégicamente a los equipos cuando son la mejor herramienta para el trabajo
y fomentar la disciplina básica que los hará eficaces.Al hacerlo, la alta dirección crea el tipo de ambiente que posibilita el
desempeño del equipo, así como el desempeño individual y organizacional.
204
INSTRUCCIONES
Enunciados
• Explique la importancia de la comunicación en el ámbito y la actividad de las organizaciones.
• ¿Qué se entiende por comunicación humana?
• ¿En qué consisten los axiomas de la comunicación humana y cuál es su importancia en la actividad de las
organizaciones?
• Explique el vínculo entre la comunicación y la percepción, y los efeceos de éstas en las relaciones ineerpersonales y
en la actividad de las organizaciones.
• Explique el vínculo entre los sistemas represeneacionales de las personas y las relaciones interpersonales, y sus efec-
eos en la actividad de las organizaciones.
• Explique las relaciones entre aspectos del lenguaje y comunicación.
• Explique la importancia de una comunicación asertiva para el buen desempeño de las organizaciones.
• Enuncie las principales barreras de la comunicación.
• Explique la relación entre la comunicación y las tecnologías de la información y las comunicaciones en las
organizaciones.
• Explique la importancia de los equipos de trabajo en las organizaciones.
• ¿Quése entiende por equipos de trabajo?
• Describa las etapas por las que pasan los equipos de trabajo.
• ¿Comprende elsignificado de la disciplina de los equipos?
• ¿Conoce las principales estrategias para la eficacia de los equipos?
• ¿Conoce las habilidades para el trabajo en equipo?
• Identifique las principales clases de equipos en las organizaciones.
• Describa las características de un equipo de trabajo.
• En un trabajo en equipo, entreviste al menos a cinco directivos de organizaciones reconocidas en la ciudad donde
usted y sus compañeros estudian, y pregunte por el rol de la comunicación en dichas organizaciones y los principa-
les problemas de éstas relacionados con la comunicación.
• También en un trabajo en equipo, entreviste a directivos de varias organizaciones y pregunte sobre el trabajo en
equipo en las organizaciones y su importancia para la competitividad de las mismas. Compartan la experiencia con
los demás compañeros de clase y reflexionen sobre la información obtenida de las enereviscasy la teoría expuesta
en el libro.
205
Ch«~amu.bm
caso: Marroqulnerfa Lyops S.A.

Marroquinería Lyops SAo es una compañía con más de 23 años de actividad y más de 170 trabajadores, coya principal
labor es la producción y la exportación de productos de marroquinería a los Estados Unidos. A pesar de que la empresa se
ha caracterizado por tener un ambiente de trabajo agradable con poca rotación de personal, durante los últimos cinco años
se ha venido manifestando una gran insatisfacción por parte de los trabajadores más antiguos, quienes consideran que no
esjusto que desde hace más de 10 años la dirección de la compañía dé prioridad al personal nuevo para otorgar los ascen-
sos, a tal punto que dos personas vinculadas en los últimos cinco años ya son gerentes de departamento de la compañía,
cargos para los cuales no se consideró al personal antiguo, a pesar de que entre sus integrantes hay personas con iguales
competencias y mayor compromiso con la compañía, Esto queda demostrado por la retroalimentación que se ha recibido
de la evaluación del desempeño y por el hecho de que esos empleados más antiguos hansido llamados a entrenar al nuevo
personal durante eseos últimos cinco años, incluidos los nuevos gerentes.
Para el personal antiguo, existe una mala predisposición de la dirección de la compañía, debido a que pocos de ellos
tienen títulos de especialistas; sin embargo, han observado que varias de las personas de reciente ingreso han ascendido sin
dicho título y que, además, para desempeñar los cargos no se requiere tenerlo. Esta situación ha llevado a crear discordia
entre el personal antiguo y el personal nuevo, a tal punto que la situación se ha comenzado a reflejar en la falta de cum-
plimiento de metas y en la creación de rivalidades entre los trabajadores.
Por esta situación, usted y sus compañeros de equipo han sido contratados para elaborar una propuesta de mejoramien-
to de la comunicación en la compañía que afecte positivamente las relaciones ineerpersonales y su ambiente laboral. Por favor,
elabore la propuesta con su equipo y, en clase, con la presencia del docente, discútanla con sus compañeros de corso.
caso: Esterm Internacional

Esterm Internacional es una compañía ampliamente reconocida en el mercado por su alta calidad e innovación en la pro-
ducción de muebles modulares para exportación. La empresa tiene 21 años de existencia, una planta de 320 trabajadores
y ventas anuales durante los últimos cinco años superiores a los u$s 37 mil millones. Esta compañía viene de recuperarse
de una profunda crisis vivida entre 1998 y 2002, cuando sus ventas anuales fueron del orden de los u$s 3 mil millones y se
vio obligada a despedir a más de 170 trabajadores.
El actual buen momento de Esterm Internacional se debe al nuevo gerente, quien es un profesional con alta formación
administrativa y decidió realizar una intensiva capacitación profesional y el pago por productividad para el personal. Esto
conllevó a crear un ambiente altamente competitivo entre los trabajadores de la compañía y una marcada individualidad
para lograr metas, lo cual ha comenzado a generar dificultades en las relaciones ineerpersonales entre los trabajadores y
un estancamiento en la productividad.
Por lo anterior, la gerencia considera que, de continuar las dificultades en las relaciones ineerpersonales y la baja en la
productividad, la empresa puede ser afectada negativamente por ello. USted y su equipo han sido contratados para efecruar
algunas recomendaciones de trabajo en equipo que puedan ser de utilidad para la compañía y evitar el deterioro del buen
resultado que actualmente se tiene en términos de ventas.
000
,.
PARTE V
201
CAPíTULO 9
CONTROL ADMINISTRATIVO
E INDICADORES DE GESTiÓN
Alfinalizar el capítulo. el estudiante debe estar en capacidad de

demostrar que:
Entiende lo que significa el control administrativo.
Conoce los diferentes enfoques del control administrativo.
Identifica diferentes herramientM para realizar control

administrativo.
Comprende la relación entre el control administrativo y los
sistemas integrales de gestión en las organizaciones.
Comprende la importancia de los indicadores de gestión en
el control administrativo.
Comprende los aspectos ge.-ales sobre el cuadro de mando
integral como modelo de sistema integral de gestión.
......,10.
Contrdo6nlMttativo
C'irldicxfcres degrstkln
El proceso administrativo es el proceso de planear (definir la misión, los objetivos y las estrategias para el logro de los
respectivos objetivos a partir de las competencias y las exigencias del entorno), organizar (definir la estrucrura orga-
nizacional y los procedimientos, asignar recursos, eec.), dirigir (ejecutar lo planeado para lograr resultados previstos
por la compañía) y controlar (evaluar y retroalimenrar las actividades de la organización o compañía en función de
lo planeado).
Los capítulos anteriores han hecho una presentación de los procesos de planeación, organización y dirección. Éste
tiene como propósito mostrar los temas relevantes del proceso de control como parte integrante de! proceso administra-
tivo. Pero antes es importante resaltar y reiterar que eseos procesos se dan de manera interrelacionada, de tal modo que
cualquier cambio en alguno afecta de forma directa a los demás y a la organización en su conjunto, y, por supuesto, a los
resultados de la misma. Igualmente, los cambios en el entorno (competencia, clientes, proveedores, condiciones econó-
micas, socioculturales, políticas, tecnológicas, eec.)que afectan a la organización se ven reflejados en cambios O ajustes en
todos y cada uno de estos procesos.
CONCEPTO DE CONTROL ADMINISTRATIVO

El controlo evaluación, como hey se conoce, consiste en e! proceso sistemático de regular o medir las actividades que
desarrolla la organización para que éstas coincidan con los objetivos y expectativas establecidos en sus planes. Así, la pla-
neación, la organización, la dirección y el control están estrechamente interrelacionados. Sin planes, sin organización y sin
dirección, el control es imposible, debido a que se realiza sobre lo planeado y sobre criterios preesrablecidos.!"
De acuerdo con Koontz, en términos clásicos, el control es el proceso que consiste en supervisar las actividades que
se desarrollan en una organización o compañía para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier
desviación significativa.'" Bn canco, para Hice, Black y Porter, la función del control administrativo es la regulación de
las actividades y las conductas de las personas y las organizaciones para ajustar o confrontar las acciones con respecto
alos objetivos."
La evaluación o el control, al igual que todas y cada una de las demás funciones del proceso administrativo, es
función de todas y cada una de las personas en la organización, eso sí, cada una según e! cargo y las responsabilidades
que allí tenga.
Por otra parte, en los últimos años, e!sistema de control administrativo se considera cada vez más un sistema de
retroalimentación cuyo propósito central es identificar oportunidades de mejoramiento que les permitan a las organi-
zaciones una mejora continua en la optimización de sus recursos y e! logro de sus resultados en función de una mejor
competitividad, mediante un mejor desempeño de las organizaciones.
'" IIDONTZ, Haroldy WIlIHRICH, Heíre, ob. cit., p. 637.

'" ROBBlNS,Stepben y COULTI!R,Mazy, ob. de, p. 458.
'" fRIT, Michael; BLACK,Stewert y PORTBR, Lyman, Ma.ap",,', Pearson Prendce Hall, Nueva Jersey, lOOS,p. 56S.
211
AOMaflSnt.A06H
COfIlHflOQU! (ZRI!N(tI,l
Cha~8I:md1Ortn
Ht'IrtdnOorloSlntoArongo
CONTROL ADMINISTRATIVO E INDICADORES DE GESTIÓN
Organización
Planeación Dirección
9. La cultura del autocontrol

en las organizaciones
8. B tablero de mando
como sistema de control administrativo
7. Henamientas
de control administrativo
6. Componentes
de los indicadores
3. Bementos básicos del proceso S. Claslficación

decontrol administrativo de los indicadores
4. B control y los sistemas

integrales de evaluación de gestión
ENFOQUES SOBRE CONTROL ADMINISTRATIVO

Hoy día, es usual que las organizaciones diseñen e implementen indicadores de control para antes, durante o después de
que un proceso o evento ocurra. Estos tipos de control se denominan "control anticipado O preventivo", "control durante
o concurrente" y "control posterior o de retroalimentación", y se desarrollan a continuación.'"
Control anticipado o preventivo

Es el tipo de control más deseable para los administrativos y se realiza antes de que los procesos o eventos se implementen.
Tiene como propósito evitar que se presenten problemas antes de que las actividades planeadas se ejecuten.
De acuerdo con Robbins y Coulter,'46la clavepara el control preventivo esla toma de medidas administrativas antes de
implementar acciones, y, para ello, es importante contar con información oportuna y confiable sobre el entorno específico
y general que permita prever cambios antes de que ocurran los hechos.
Control durante o concurrente

Es el control que se realiza durante el tiempo en que se está ejecutando una determinada actividad. La forma usual de reali-
zar control concurrente esla supervisión directa durante el tiempo de la actividad de trabajo. Es lasupervisión que se realiza
durante y en el sitio de trabajo.
'" BBRNALTORRES, César Augusto, ob. cíe, p. 133.

"' lbieL, P. 459.
212
_ ...
Contrdo6nlMttativo
Control posterior o de retroalimentación

El control de retroalimentación (utilizarla información para realizar cambios) se Uevaa cabo sobre actividades o procesos
ya efecruados, informa sobre la eficacia de los resultados obtenidos respecto del previsto y es fundamental para reeroa-
limentar sobre resultados. Cuando se han implementado controles previos a los procesos y durante éstos, los controles
posteriores son de gran importancia, pero cuando el control sólo se efectúa al final sin controles previos, las consecuencias
pueden ser altamente negativas para las organizaciones.
En las organizaciones, es fundamental que se realicen los tres tipos de control, con el propósito de evitar y ajustar
problemas de tal forma que se minimicen las consecuencias negativas para la empresa y, por el contrario, se optimicen los
resultados en función de una mejor competitividad empresarial.
Como la retroalimentación es una parte inherente a los tres tipos de control, es importante saber cómo se realiza este
proceso para su mejor aprovechamiento.
ENFOQUESSOBRECONTROL ADMINISTRATIVO
IEROALlMENTACIÓN
CONCURRENTE
PREVENTM> POSTERIOR
DURANTE
\'I-----_.,/
ELCONTROL Y LA DlNÁMl:A ORGANlZAClONAl
ELEMENTOS BÁSICOS DEL PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO

De acuerdo con Hite, Black y Porter, todo proceso de control en las organizaciones se debe caracterizar por los elementos
básicos que se desarrollan a continuación.l"
Claridad sobre los objetivos y estrategias organizaclonales

Debido a que los controles en las organizaciones se establecen, fundamentalmente, para evaluar y rerroalimentar el grado
de cumplimiento de los objetivos durante el desarroUo de las diferentes actividades organizacionales, es primordial que en
un proceso de control administrativo se comience por tener claros los objetivos y estrategias organizacionales, de forma
que el respectivo control se realicesobre su cumplimiento.
Establecimiento de estándares
El establecimiento de estándares en un proceso de control administrativo, consiste en establecer parámetros o estándares
(referentes) específicos para los factores críticos de éxito, es decir, de aqueUosaspectos o actividades considerados clave o
que son determinantes para el logro de los objetivos y, por lo tanto.sobre los cuales es necesario realizar control. Es impor-
tante señalar que, aunque existen estándares generales para las organizaciones, cada organización, dada su particularidad,
establece sus propios estándares en función de sus objetivos .
.., HlIT, Michael; BLACK,Stewert y PORTBR, Lyman, ob. cit., p. S70.
213
AOMaflSnt.A06H
Cha~8I:md1Ortn
Por ejemplo, para una compañía que tiene como uno de sus objetivos la innovación de productos, un estándar para
este caso puede ser un número mínimo de productos por período de tiempo (por ejemplo, para los próximos tres años
producir como mínimo dos nuevos productos por año).
Medición de resultados
Un tercer aspecto en el proceso básico de conerol administrativo es la medición de resultados; para ello, es necesario esta-
blecer indicadores que permitan medir las actividades y, en particular, los resultados de las acciones realizadas, conside-
rando aspectos como: qué es exactamente lo que se quiere medir y cómo se medirá, cada cuánto se mide y cuál es la fuente
que proveerá la información a medir.
Por ejemplo, para el caso de la organización anterior, cuyo objetivo es la innovación de productos, la empresa puede
medir cada semestre cuántos productos nuevos ha creado, información que solicitará a la división de producción.
Comparación de los resultados con los estándares

Este aspecto del proceso de control administrativo consiste en comparar los resultados de la medición con los estándares
o parámecros establecidos al momento de fijar los objetivos corporativos y las estrategias para lograrlos. Cuando los re-
sultados son diferentes de los estándares, especialmente cuando se identifica que se obtienen resultados en cantidades no
previstas, se requieren ajustes a las acciones que conducen a los resultados para lograr mejorías.
Evaluación de resultados y toma de acciones

Un aspecto importante en el proceso de control es evaluar los resultados de la actividad de las organizaciones y comparar los
resultados en función de los estándares definidos para el logro de los objetivos; según la correspondencia o coherencia enere
los resultados obtenidos y los previstos se toman decisiones para que las acciones siguientes se ajusten a dicho logro.
Retroalimentación y reinicio del proceso de control

Realizadas la evaluación de resultados y la toma de decisiones a implementar, se comunica la evaluación a las personas in-
volucradas, se les comentan las decisiones que igualmente se ajustan ante las observaciones de dichas personas y se reinicia
el proceso de control, lo cual se hará de forma reiterativa y permanente.
ElEMENTOS DEL PROCESO DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Medición de resultados
Establecimiento de estándares Comparación de medición

o indicadores dedesempeilo de resultados con estándares
/
Claridad sobre los objetivos• ..-
,
~
",~-----.....;.~-
/
......---
~
___.
Evaluación de resultados
y eoma de acciones
\
d!la organización • PRINOPALESCRITERIOS _____
SOBRE EL PROCESO DE
L....:G::O:N::.:~:::IV:::.L:A:::D:M::IN.::ISTM::.:.::=JIVO::::_.J.
__ ---; ..... Retroalimentación y reinicio
del procesode control
RETRO ALI M E NT ACI Ó N
214
......,10.
Contrdo6nlMttativo
EL CONTROL y LOS SISTEMAS INTEGRALES

DE EVALUACiÓN DE GESTiÓN
Es indudable que, durante los últimos años, las organizaciones se han venido enfrentando a nuevos y complejos retos que
hoy demanda el nuevo orden mundial, caracterizado por rápidos, continuos e inciertos cambios. Esta situación exige de las
organizaciones un sistema integral de evaluación y monitoreo eanto de su entorno externo como de su propia dinámica,
para conocer y realizar los ajustes necesarios a su actividad de forma rápida y oporruna, con el propósito de responder a los
cambios y exigencias propios y externos con efectividad.
La identificación y la medición de indicadores de gestión administrativa se convierten en un factor clave para la toma
de decisiones en la adminisrración de las organizaciones, ya que, mediante los indicadores, se proporciona información
relevante que permite realizar una evaluación permanente de las actividades críticas del desempeño de la organización en
función de los objetivos organizacionales y de los cambios en el entorno.
La definición y la medición de los indicadores son una forma de conocer el desempe!l.ode la organización en el corto,
mediano y largo plazo respecto de ciertas actividades consideradas relevantes en determinadas circunstancias. Una iden-
tificación y una medición de indicadores adecuadas deben estar en función del desarrollo de la misión y el logro de los
objetivos organizacionales. También los indicadores de gestión, cuando están bien formulados, deben permitir conocer la
actividad de cada proceso organizacional, las variables fundamentales que intervienen en dichos procesos y sobre las cuales
se requiere garantizar un determinado comportamiento.
los indicadores de gestión en general son los medios que hacen posible la evaluación de la organización en términos de
eficacia,eficienciay efectividad. Por ello,estos indicadores conrribuyen a garantizar que los objetivos de las organizaciones se
definan de forma clara y precisa para así poder evaluar su logro, pero también para conocer con relativa certeza las variables
que afectan a los procesos organizacionales como consecuencia de los cambios internos y externos que en ellos suceden.
Un buen sistema de indicadores de gestión debe permitir conocer con claridad el desempeño organizacional en el
corto, mediano y largo plazo, e igualmente las siruaciones o variables organizacionales críticas y su comportamiento. En
este sentido, los indicadores de gestión deben proporcionar un conocimiento claro de la actividad o desempeño de las or-
ganizaciones en función de estándares o parámetros alrededor de los cuales se debe dar el desempeño organizacional.
Los indicadores deben permitir medir el uso que la organización está haciendo de sus recursos y capacidades, la orien-
tación que se le está dando al sistema de planeación y el resultado que se está obteniendo en cada actividad relevante del
desempeño de las organizaciones. Una buena definición y una adecuada medición de indicadores de gestión están en fun-
ción de identificar las actividades críticas o prioritarias para el logro de los objetivos organizacionales, porque contribuyen
a la optimización de la relación costo-beneficio del logro de dichos objetivos. En este sentido, una identificación efectiva
de los indicadores hace posible la identificación de las áreas, las actividades, los procesos u operaciones críticas, así como
los factores críticos del entorno que influyen o influirán en el desempeño de la organización en relación con su grado de
competitividad en el entorno.
Los indicadores también deben permitir determinar los factores prioritarios tanto del ambiente organizacional como
del entorno externo que afectan el logro de los objetivos organizacionales y la capacidad competitiva de las organizaciones.
Los indicadores, entonces, requieren ser pertinentes, oporrunos, adecuados y soseenibíes en el tiempo.
De acuerdo con Morales Motero, algunas de las características de un buen indicador de gestión son las siguienees+'
• Precisión: son entendidos de forma clara por las personas de la organización.
• Relevancia: reflejan información prioritaria y crítica.
• Apropiados: realmente reflejan información relevante.

• Prácticos: son fáciles de medir yen el momento que se requiere.
Por otra parte, es importante señalar que, debido a que cada organización tiene planes y procesos particulares,
ello hace que también los indicadores de cada organización sean propios. Los indicadores de cada organización son
"' MORALESMOTERO, Clemencia, EwJM.lagesti6nd.",

... pnlS"másalládelase_"'tia'ylo,inái("¡""~3R,Bogotá, 200S,p. 162.
215
AOMaflSnt.A06H
Cha~8I:md1Ortn
particulares y, por lo tanro, son distintos entre sí aunque sean del mismo sector o actividad económica,ya que los objetivos,
estrategias y condiciones son diferentes de una organización a otra.
CONTROL Y SIS1EMA INTEGRAL DE EVALUACIÓN DE GESTION
Organización
MaW2tirgO
~x \
yfinanzas
Producción Dirección
y operaciones
Crro11o humano
CLASIFICACiÓN DE LOS INDICADORES

Si bien existe una gran diversidad de formas de clasificar los indicadores de gestión del desempeño de las organizaciones,
a continuación se presenta una de las más usuales.
De gestión corporativa
Son indicadores que permiten evaluar el desempeño total o global de las organizaciones; entre los principales están:
• La rentabilidad organizacional.
• El índice de crecimiento organizacional,

• La participación en el mercado.
• La satisfacción de los clientes.
De gestión por unidad estratégica de negocio

Son los indicadores que permiten evaluar el desempeño de las diferentes unidades de negocio en aquellas organizaciones
que realizan su actividad con diferenciación de unidades de negocio.
De gestión de actividad de áreas funcionales

Son los indicadores diseñados para medir y evaluar el desempeño de las áreas funcionales de la organización. Entre los
principales indicadores de la actividad funcional se suelen mencionar los siguientes:
216
_ ...
Contrdo6nlMttativo
• Indicadores financieros.
• Indicadores del marketing.
• Indicadores de producción y operaciones.
• Indicadores de gestión humana.
• Indicadores de investigación y desarrollo.
De gestión especifica
Son los indicadores destinados a evaluar el desempetl.o de actividades específicas en el desempeño de la organización, una
dependencia o una tarea.
De gestión de presupuesto
Son los indicadores relacionados con la ejecución del presupuesto en función del direccionamiento estratégico de las or-
ganizaciones para un determinado período de tiempo.
De eficiencia
Son los indicadores para evaluar la optimización de los recursos en un determinado período de tiempo por parte de
la organización.
De eficacia
Son los indicadores que evalúan el grado de cumplimiento o el logro de los objetivos organizacionales.
De productividad
Son los indicadores que evalúan la relación enrre los recursos requeridos para realizar una actividad y los resultados obte-
nidos por la respectiva actividad.
De competitividad
Son los indicadores que evalúan la capacidad de la organización para mantenerse en el mercado y ser preferida por el mer-
cado en relación con la competencia y las dinámicas del entorno.
De impacto
Son los indicadores que evalúan los factores que determinan o influyen en otros indicadores de actividad de la organización.
De actividad
Son los indicadores que permiten medir las diferentes actividades que debe realizar una organización para eldesarrollo de
su misión organízacional.
217
AOMaflSnt.A06H
Cha~8I:md1Ortn
GASES DE INDICADORES
~ntabllldad,credmlentoorganlzaclona~
De gestión oorpomlva p!lrtklpaclón en el mercado,satlsfacclón de cllentes,etc.
De gestión porunldadestratégka ~ntabllldad, partl:lpaclón en el mercado,

denegodo satisfacciónde clientes,etc.
II'ldlcadoresfinancieros
Degestlóndeactlvldadde~reas __ e II'ldlcadoresde morllerfng

ÚlClonales II'ldlcadoresde plOducciónyoperaclones
• II'ldlcadoresdeInvestigacióny desarrollo
Nuevosproductos,
PRINCIPAlES Degestlón especifica
!educción de quejas,etc.
nPOSDE
INDICADORES
Degestlón de presupuesto ~~ ~rcentajesc.ausados, porcentajes de Iogros,etc.
Deeflclencla Número deactlvldades reall2aclas,cllentesatendldos,etc.
~rcentajes de ventas realizadas,número de nuevos

Deeflc.acla
productos desarrollados, etc.
~rcentajesde fallas reducidas, porcentajes de unidades

De productividad
producidas adl:lonalmente con los mismos recursos, etc.
~rcentajes de mercadooonqulstado,c.apacldad de
Deoompetitlvldad
respuesta de la organización a las exigenciasdel mercado
De Impacto Factoresque Influyenen otros Indicadores
Deactlvldad Factoresque permiten medirlas dli!rentesactlvldades
COMPONENTES DE LOS INDICADORES

En la definición yen la medición de indicadores de gestión, cada indicador debe ser configurado, entre otros, por los si-
guientes aspectos:
• El nombre o la denominación del indicador.
• El objetivo del respectivo indicador.

• La fórmula matemática para calcular dicho indicador.
• La unidad en que se debe medir el indicador.
• La frecuencia con que se mide el indicador (¿cuántaS veces por período de tiempo?).
• El período de tiempo en que se mide (¿cada cuánto?).
218
......,10.
Contrdo6nlMttativo
• El responsable.
• La forma de registro de la información.
• La fuente de daros para la información.
Los indicadores deben ser dinámicos y garantizar la retroalimentación de información para su actualización y ajuste. La
medición de los indicadores permite comparar los resultados con los parámetros o estándares establecidos con antelación
para conocer lo que está ocurriendo a partir de la actividad de las organizaciones. Los indicadores como sistema se constitu-
yen en un sistema de información para la coma de decisiones en la administración y en la dirección de las organizaciones.
El siguiente es un ejemplo de los diferentes componentes de un indicador que, para este caso, es el índice de rentabi-
lidad de! patrimonio.
CDMPONENTES DE LOS INDICADORES DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Nombre: rndicederentabilidad del patrimonio
Objetivo: detennlnar la rentabilidad sobre el patrimonio
Fórmula: utilidades netas del periodo I total patrimonio
Unidad de medición: pesos o dólares
MPONENTES DELINDICE
DE RENTABILIDAD • Frecuencia de medición: una vez porcada ailo
~L A\TRIMONIO
Periodo de tiempo en quese mide: diciembre de cada ailo
Responsable de la medición: director financiero
Forma de registro: registros contables
219
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HERRAMIENTAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Las organizaciones cuentan con una gran variedad de herramientas para realizar control en sus diferentes actividades y
funciones. Entre las principales se encuentran las que se desarrollan a continuación.
Herramientas financieras
• Presupuestos: el control presupuestario es una de las herramientas financieras de control adminiseraeivo más co-
munes en las organizaciones y consiste en el proceso de establecer límites al manejo de los recursos. Las empresas
suelen tener presupuestos de gastos, de ingresos, de efectivo, de capital, etcétera.
• Estados financieros: los balances y los estados de ingresos son dos estados que informan sobre la situación finan-
ciera de las organizaciones (el balance muestra la posición financiera de la empresa respecto de los activos, pasivos
y patrimonio en un determinado momento; el estado de ingresos, también llamado "estado de pérdidas o ganan-
cias", resume el desempeño financiero durante un período).
• Análisis financiero: les permite a los dírecdvos evaluar el desempeño de la empresa sobre la base de daros de pe-
ríodos anteriores y con información de indicadores del desempeño de la industria y su respectivo sector. El análisis
financiero también se centra en el uso de razones (liquidez, rentabilidad, endeudamiento, erc.).
• Valor econémíco agregado (EVA): es una herramienta financiera para medir el rendimiento corporativo a partir
de lo que la empresa realiza con sus activos. Se calcula restando la utilidad operativa después de impuestos menos
el costo de capital total anual.
• Valor del mercado agregado (MVA): determina el cálculo que hace el mercado de valores del valor de los proyec-
tos de inversión pasados y futuros de una empresa.
Sistemas de información gerencial (MIS)

El MIS es un sistema que utilizan las empresas para generar y proporcionar información a los directivos de forma oportuna
y regular, con el propósito de contar con información confiable para la toma de decisiones.
Técnicas de administración de calidad

La teoría administrativa ofrece actualmente una serie de herramientas relacionadas con el control de calidad que les per-
miten a los directivos garantizar resultados con calidad. Entre las técnicas de administración de calidad disponibles, se
mencionan las siguientes:
• Oremos de calidad: equipos de personas en la empresa que se reúnen periódicamente para analizar y resolver
problemas que afectan la calidad en el trabajo.
• ~bmarking: proceso continuo de evaluarlos productos, servicios y prácticas comparándolos con los principales
competidores líderes de la industria.
• Six sigma: método de control de la calidad basado en la búsqueda continua de mejor calidad y de costos más bajos.'"
• Normas internacionales de calidad ISO: conjunto de normas internacionales de la administración de la calidad,
quedan directrices uniformes para los procesos con el fin de garantizar que los productos cumplan con especifica-
ciones para el cliente.
• Cadena de servicio y beneficio: herramienta para el control de la secuencia de calidad de servicio desde los em-
pleados hasta los clientes, para la obtención de beneficios por parte de la empresa.
• Gobierno corporativo: herramienta de reciente urilización en las compañías que consiste en un sistema de gobier-
no que busca garantizar la protección de los intereses de los propietarios corporativos.
~. B:KI!S, George, Bsix "gma,Norma, Bogotá,2004, p. 26.
220
_ ...
Contrdo6nlMttativo
• Marcador equilibrado: sistema global de control que integra los indicadores financieros rradicionales con los del
servicio al diente, los procesos internos y la capacidad de la organización para aprender a crecery ser competitiva.
Existe gran diversidad de herramientas generales para realizar control en el ámbito corporativo, as! como para las
diferentes áreas y actividades de la organización.
HERRAMIENTAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
PRINCIPALES HERRAMIENTAS
Sistemasgen!l'lCial
de inbrmación ••.._ __ - ~ DECONTROL
~ ~_,
• Evaluaciónde
desempeño
.>:
Financieras
~ Producción y calidad
,/
Herramientas de Control
Presupuestos Análisisfinanciero controldecalidad de producción
4~
Comerciales
Estados
financieros
Ventas aientes
J
Participación
en el mercado
EL TABLERO DE MANDO COMO SISTEMA DE CONTROL

ADMINISTRATIVO
En los últimos años, uno de los modelos más utilizados para realizar el proceso de control y evaluación administrativa ha
sido el cuadro de mando integral (CM!), también conocido como "balanced scorecard" (BSe), el cual fue introducido por
Robert Kaplan y David Norton en 1992 y consiste en un método para medir el desempeño de las organizaciones en térmi-
nos de su visión y estrategia.
De acuerdo con estos autores,'" el cuadro de mando integral es una herramienta que permite monitorear las organi-
zaciones con indicadores adicionales a los puramente financieros, ya que ofrece la posibilidad de medir la forma en que las
unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades
internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. En
este sentido, el cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un marco que traduce la visión y la estrategia de la
organización o empresa, en un conjunto de indicadores de actuación.
Según Kaplan y Norton, lo que se mide es lo que se logra evaluar, y también, como afirma PeeerDrucker, todo lo que
se puede medir se puede mejorar. El cuadro de mando integral sugiere, entonces, que las organizaciones de analicen y se
evalúen desde cuatro perspectivas que se desarrollan a continuación .
• , KAPU.N, Robert y NORTON, David, CMadrode mando;m.p (the balanced scorecerd), Gestión 2000, Barcelona,2000, p. 37.
221
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Cha~8I:md1Ortn
Perspectiva financiera
Consiste en medir de forma precisa y actualizada el desempeño financiero de la organización en función de su comporta-
miento presente y furo ro. Algunos indicadores frecuentemente unlizados en esta perspectiva son:
• El índice de liquidez.
• El índice de endeudamiento.
• El índice DuPont.
• El índice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del cliente

Con esta perspectiva se busca responder a la pregunta "¿Cómo ve el cliente a la organización y qué debe hacer ésta para
mantenerlo como cliente?". Es decir, se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que ellos tienen de los bienes
o servicios que ofrecen las organizaciones. Además, se toman en cuenta y se miden los principales elementos que generan
valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más satisfacen
sus expectativas.
Perspectiva interna o de procesos de negocio

Esta perspectiva debe responder a la pregunta "¿Cuáles son los procesos internos que la organización debe medir para me-
jorar y lograr sus objetivos?". En otras palabras, qué procesos son relevantes para satisfacer a los accionistas y clientes, en
qué procesos la organización necesita tener ventaja competitiva. Es decir que, desde esta perspectiva, la organización debe
analizar la adecuación de los procesos internos con el propósito de garantizar la satisfacción del cliente y lograr un óptimo
rendimiento financiero para sus inversionistas.
Desde este enfoque se requieren un análisis de los procesos internos de las organizaciones y una predeterminación de
los procesos clave a través de la cadena de valor. Para ello, se identifican y se evalúan tres tipos de procesos:
• Procesos de innovación: por ejemplo, porcentaje de productos nuevos, porcentaje de productos patentados e
introducción de nuevos productos en relación con la competencia y la dinámica del sector al que pertenece la orga-
nización objeto de la evaluación.
• Procesos de operaciones: están orientados al análisis de criterios de calidad y reingenie ría. Los indicadores son los
relativos a COStOS,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de servicio de posventa: se refieren al análisis de acciones relacionadas con la conservación de los clien-
tes actuales. Algunos indicadores suelen ser los COStoSde reparaciones, el tiempo de respuesta, etcétera.
Perspectiva de la Innovación y el aprendizaje

La perspectiva de la innovación y el aprendizaje hace referencia a la identificación y la medición o evaluación de las
habilidades de la organización para mejorar y aprender. Esta perspectiva clasifica los activos relativos al aprendizaje
ya la mejora en:
• Capacidad y compecenciade las personas: incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación, etcétera.
• Sistemas de infurmación: algunos de los indicadores básicos son las bases de datos estratégicos, el software pro-
pio, las patentes y los ropyrigbts, la propiedad industrial, etcétera.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción: entre los principales indicadores de esta dimensión
se suelen medir el compromiso de las personas con la organización, la iniciativa de cada persona y de los equipos,
la capacidad de trabajar en equipo, el compromiso con la visión organizacional, etcétera.
222
......,10.
Contrdo6nlMttativo
El proceso de formular y construir un cuadro de mando integral o baúnced 5corecam incluye los siguientes pasos:
• Establecer la misión, la visi6n y los objetivos organizacionales o corporativos que se desean alcanzar en un determi-
nado período de tiempo.
• Identificar y definir las mediciones o los parámetros observables, que midan el progreso hacia el desarrollo de la
misi6n y el logro de la visi6n mediante el alcance de los objetivos estratégicos o corporativos.
• Definir de forma clara las metas o el valor específico de la medici6nque se quiere lograr.
• Determinar las iniciativas, los proyectOSo programas que se iniciarán para lograr esas metas.
CONTROLY TABlERO DE MANDO
PERSPECTIVA FINANCIERA
/" Oljetlvos Irdlcador Estándar

<,
( 1 \
Objetivos
PERSPECTIVA DEL CLIENTE estratégicos PERSPECTIVA INTERNA
Objetivos ¡Indicador ¡ Estándar

,_ fstrateglas
IDrporatlvas
Oljetlvos Indicador Estándar
PIII!iPECTM\ DElA I~Y B.APIIIHlIZAJE
Objetivos 1 Irdlcador ¡ Estándares
Entorno
Desde el punto de vista esquemático, las diferentes mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se
realiza el monitoreo del desarrollo en cada una de las cuatro dimensiones o perspectivas en que se constituye el modelo.
Los datoS se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta cada organización, y se pre-
sentan en forma de diagrama Otablero.
Para la firma Horvaeh & Partners, el cuadro de mando integral permite alinear a las personas de forma coherente con
la estrategia de la organización, con el propósito de alcanzar de forma efectiva los objetivos estratégicos de la respectiva
223
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Cha~8I:md1Ortn
empresa. Para esta firma consultora en el campo de la Administración, entre las principales aportaciones del cuadro de
mando integral caben destacarse las siguientes: LSI
• Traduce la misión y la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan la consecución
de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
• Define el marco para comunicar la estrategia a todas las personas que trabajan en la organización, Es decir, ayuda
a traducir la visión organízacional a la labor diaria de todas y cada una de las personas.
• Orienta a que los objetivos de cada una de las personas en la empresa sean coherentes con los objetivos organíza-
cionales. En este sentido, alinea los objetivos de cada empleado con los de la organización o compañía.
• Es algo más que un sistema de información y conrrol.ya que además es un sistema de comunicación, de motivación
y de formación.
• Induce y facilita la revisión continua y, en ciertos casos, el rediseño de la estrategia empresarial.
LA CULTURA DEL AUTOCONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

Diferentes estudios empíricos sobre control en las organizaciones indican que los controles tal como Jos han utilizado las
organizaciones son poco eficientes,ya que se utilizan más bien como sistema de vigilancia y supervisión por realización de
funciones y cumplimiento de tareas, mientras que las nuevas organizaciones vienen creando sistemas de control basados
en la participación de los trabajadores en cuanto a la fijación de objetivos y las estrategias para lograrlos, de tal forma que
esto incentiva en los propios trabajadores un mayor compromiso en el alcance de dichos objetivos a partir de indicadores
previamente acordados con los directivos y con el apoyo de éstos para su consecución.
En el nuevo ambiente de las organizaciones se está creando una nueva cultura del aueoconerol basada en la partici-
pación de los trabajadores en la fijación de meras, estrategias e indicadores de desempeño, todo ello fundamentado en
una cultura de la confianza, la socialización de la información de la actividad empresarial y el aurocontrol apoyado por una
nueva forma de liderazgo de los directivos, soportada en el =hingo acompañamiento del directivo por parte de sus cola-
boradores para potenciar las capacidades de los mismos en el desempeño de sus actividades.
Por otro lado, las organizaciones en el nuevo ambiente de los negocios están desarrollando la cultura de confiar en
que las personas, más que orientarse a cumplir meras, se dediquen a aprovechar las oportunidades que se vislumbran en el
entorno de las organizaciones, caneo interno como externo; de esa manera, se logra un mejor aprovechamiento del talento
de las personas y se obtiene una mayor competitividad por parte de las propias organizaciones.
En la sociedad actual, las personas cada vez más capacitadas reclaman una mayor autonomía en el desempeño de
sus actividades personales y laborales, y las organizaciones igualmente están cada vez más conscientes de que esta mayor
formación de sus trabajadores les permite una mayor autonomía en sus desempeños y un mejor aprovechamiento de su
potencial creativo e innovador, y, por ende, le permite una mejor competitividad al conjunto de la propia organización.
"' HORVATH & PARTNBRS MANAGllMllNT CONSUL TANTS, Ilnninar el",,,,,,,,. ,naruloírurgnrJ.Ma,uudpráaicobasadoen más. 100 experiencias.
Gestión 2000, Barcelona, 2003, p. 6.
224
INSTRUCCIONES
tulo. Además, complemente con información consultada de Otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo
Enunciados
• ¿En qué consiste el control administrativo en las organizaciones?
• Explique los diferentes enfoques principales del control administrativo.
• Mencione varias de las diferentes herramientas para realizar control administrativo.
• Bxpliquela relación entre el control administrativo y los sistemas integrales de gestión en las organizaciones.
• Explique la importancia de los indicadores de gestión en el control administrativo.
• Explique los aspectos generales sobre el cuadro de mando integral como modelo de sistema integral de gestión.
• Bn un trabajo en equipo, entreviste al menos a tres directivos de organizaciones reconocidas que actualmente se
encuentranlocalizadasenlaciudaddondeustedestudia,preguntesobrelaimportanciadelcontrol administrativo en
la gestión de la organización e indague sobre los principales indicadores de gestión que tienen dichas organizacio-
nes y la herramienta de control de gestión que suelen utilizar.
• Bn un trabajo en equipo, consulte en libros especializados acerca de los indicadores de gestión y el cuadro de man-
do integral, y elabore un cuadro de mando integral para una organización que usted conozca.
AO"'IST'RAOOeII
(OH IH,OQW_ Cl!IIDCIll
ChtJt~""'dblft
~n~ArI:Wlgo
caso: Stylewoman Corporatlon

Slylewoman Corporarion es una compañía con casa matriz en Colombia y ha sido ampliamente reconocida en el mercado
por su alea calidad e innovación en el diseño de ropa elegante para damas ejecutivas. La empresa tiene 17 años de existencia,
un grupo de 120 trabajadores y tres puntos de ventas propios en el exterior. Las ventas anuales durante los últimos cinco
años han fluctuado entre los u$s 13 mil millones y los u$s 22 mil millones; en eseos dos últimos años, han sido de u$s 17
y 1S mil millones, respectivamente.
En su primer lustro, esta compañía fue muy exitosa en el mercado nacional, el cual desatendió para incursionar en
el mercado latinoamericano, donde alcanzó a tener el30%del segmento en dicho sector; sin embargo, hoy d1a sólo tiene el
9% del mercado y está incursionando en el mercado estadounidense.
Esta situación de fluctuaciones constantes en el comportamiento financiero y en el segmento de mercado hace que
Slylewoman Corporaeion tenga una alta rotación de personal, lo que afecta el compromiso de las personas con la compa-
fila y, también, la calidad y el conocimiento de las expectativas y los gustos de los clientes.
Por este motivo, la nueva dirección de la empresa considera que la razón principal por la cual se han presentado las
constantes fluctuaciones en el mercado es la falta de objetivos claros para un horizonte de tiempo y, por ende, la ausencia
de un sistema de control administrativo que permita tener claro el desempeño de la organización, a fin de lograr dichos
objetivos, ya que, en opinión de esta nueva dirección, la compañía ha estado incursionando en mercados, pero no tiene
fines claros para cada uno de ellos, sino que sus ejecutivos reaccionan de forma empírica de acuerdo con los resultados
logrados al6nal de cada afio.
Consciente de la situación actual de la empresa, la nueva dirección ha decidido contratar a usted y su equipo de era-
bajo para que diseñen un sistema de control administrativo sobre la base de los objetivos de reconquistar el 20% de los
mercados perdidos y lograr ventas anuales iguales a los u$s 20 mil millones durante los próximos cinco años, tomando
como punto de apoyo las estrategias de calidad e innovación que han caracterizado a la compañía en los momentos de
buenos resultados.
Por favor, diseñe y recomiende con su equipo de trabajo un sistema de control adminisrrativo para la empresa según
los criterios definidos a cal efecto por la nueva gerencia, y presenten en conjunto el informe a la gerencia (para el caso, pre-
senten dicho informe en la clase ame el profesor y sus compañeros de curso).
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229
AOMaflSnt.A06H
Cha~8I:md1Ortn
(NOICE ANALfTICO
A e D
Administración 25,27,28 Campos de estudio 25,39,44 Debilidades 76,83,84,85,87,88,89,
Campos de estudio 39 Centralización 113,117,118,121, 103,106,107,176,200
Responsabilidades 27,43 124,141,142,147 Departamentalización 122
Retos 27,43 Certeza 58,215 Funcional 123
Ambiente 76 Competencias 41 Geográfica 128
Competitivo 93 Avanzadas 41 Marricial 131
General 77,82,93 Axioma 186 Por clientes 130
Demográfico 78 Básicas - profesionales 41,42 Por procesos 127
Económico 77 Especializadas 41, 42 Por productos 125
jurídico-legal 77 Competitividad 19,21,30,32,33,34, Por proyectos 129
MedioambiencaJ 78 35,36,44,63,66,72,75,76, Descentralización 113,118,121,122,
Político 77 78,80,81,84,88,101,118, 126,128,129,135,136,141,
Sociocultural 77 119,135,140,150,151,165, 147
Sectorial 93 166,171,179,193,194,205, Diferencias individuales 164
Amenazas 59,76,77,82,83,87,88, 211,213,215,217,224 Dirección 143
89,102,103,106,107,150 Comunicación 185 Concepto de 147
Amplitud de control 113,118,121, Asertiva 191 Función de 150
124,141 Barreras 192 Habilidades de 151
Análisis 76 Rasgos del lenguaje 190, 191 Disciplina de los equipos 197,205
Ambiente externo 76 Sistemas represencacionales 189 Diseño de la estrucrura 118,147
Ambiente interno 103 Tecnologías 192 División y especialización
De recursos y capacidades 84 COntexto 16,19,20,30,42,43,47, del trabajo 119
Organizacional 76 55,56,59,60,69,72,101,120,
Áreas funcionales 40,147 151,153,155,156,157,169,
Desarrollo humano 49,147 171,179,181,185,186,187, E
Finanzas 67 192,198,199,200,203
Marketing 67,147 Control administrativo 211 Eficacia 9,15,32,34,44,58,117,119,
Producción 49,67,147 Concurrente 212 121,129,163,182,193,197,
Cultura 224 202,203,205,213,215,217
Elementos 213 Eficiencia 16,17,34,37,44,55,117,
B Enfoques 212 121,124,215,217
Herramientas 220 Elementos del control 213
Barreras de la comunicación 192 Indicadores 216,217 Comparación 214
Cultura 192 Posterior 213 Estándares 213
Emociones 192 Preveneivo 212 Medición 214
Filtrado 192 Tablero de mando 221 Rerroalimentación 214
Lenguaje 192 Cultura organi2acional 34,68,71,72, Bmpoderamienro 117,136,140,163
Percepción selectiva 192 73,100,128,131,137,138, Emprendimiento 39
Sobrecarga de información 192 140,147,151,164,167 Entorno 77
230
Externo 77 G Microentorno 31
Interno 84 Misión 50,54,61,65,66,68,69,70,
Microeneorno 31 Gestión de 38 71,72,73,74,75,89,95,96,
Macroentorno 31 Conocimiento 38 97,99
Equipos de trabajo 194 Innovación 38 Características 70
Asesores 201 Grupo 137,138,151,157,161,172, Dimensiones 70
Directivos 201 175,194,195,197,203 Motivación 147,148,151,155,156,
Funcionales 201 157,158,159,161,162,163,
Estrategias 89 164,165,166,168,175,201,
Definición 89 H 202
Formulación 89 Concepto de 156
Habilidades 200
Tipos 90 Persona 155
Administrativas 41
Estratégica 61 Teorías 156,157
De dirección 151
Conceptos de 64
Funciones 66 Ge renciales 41
Para el trabajo en equipo 200
Proceso 66 o
Fase analítica 74
Fase filosófica 68 Objetivos 54
Fase operativa 95 Características 76
Estructura organizacional 56,99, Niveles 76
Incertidumbre 19,34,35,51,52,56,
113,116,117,118,119,121, Tipos 76
58,63,150,204
122,123,124,129,130,131, Oportunidades 19,31,35,59,65,76,
Indicadores 21,58,77,86,87,105,
135,137,138,140,141,142, 77,82,83,84,87,88,89,90,
147,209,212,214,215,216,
147,148,167,211 102,106,107
217,218,219,220,221,222,
Aspectos 115 Organizaciones 27
224,225
Concepto de 116 Inteligencia emocional 175
Areas funcionales 147
Diseños 118 Desarrollo humano 147
Introducción a la administración 8,
Horizontales 136 20,25
Marketing 147
Modernos 134 Producción 147
Modu lares 138 Campos de estudio 39
Planas 135 Clasificación 28
J Con fines de lucro 29
Por equipos 137
Tradicionales 123 Jerarquía de necesidades 157,158 Sin fines de lucro 29
Vrrrual139 Jerarquías administrativas 118,120 Competitividad 34
Factores 117 Contexto 203
Evalución de gestión 215 Eficacia 34,36
L Eficiencia 34,36
Estructura organizacional 113,116
Liderazgo 169 Factores fundamentales 34
F Basado en valores 174 Mecanicista 133
Factores críticos de éxito 213 Característícas de los líderes 178 Orgánica 133
Factores fundamentales 34,67,155 Concepto de 171 Proceso administrativo 40
Faseanalltica 66,74 Corporativo 179 Productividad 34
Análisis del enromo 59 De servicio 174
Estrategias 90 Dimensiones 172
Objetivos estratégicos 75 Enfoques 174
Estratégico 174 p
Fase filosófica 68
Misión 68 Inteligencia emocional 175 Pensamiento administrativo 38,39,40
Políticas 73 Teoría de 172,173 Enfoques modernos 174
Valores 71 Los estilos 173 Bencbmarking 38,59,220
VISión 70 Los rasgos 172 Calidad 38,92
Fase operativa 95 Siruacional 173 Ounourdng 38,92
Plan de acción 95 Reingeniería 38
Plan de contingencia 93 Servicio 38
Fijación de metas 163,224
M Tendencia de los enfoques 38,39
Formalización de las relaciones 118, Macroentorno 31 Gestión del conocimiento 38
122,147 Matriz de portafolio 90, 91 Redes empresariales 32
Fortalezas 65,76,83,84,85,87,88, MatrizDOFA 61,87,88,98,106, Innovación 38
89,103,106,107,200 107,108 Virrualización 38
Amenazas 89,107 Teorías generales 38, 172
Debilidades 107 Burocrática 38,40
Fortalezas 107 Clásica 37, 40
Oportunidades 107 De las decisiones 38
231
AOMaflSnt.A06H
Cha~8I:md1Ortn
Del comportamiento 38 Generalizaciones 190 Genéricas 90,92

De los sistemas 38 Omisiones y distorsiones 190 Marrie de portafolio 90,92
Humanística 38 Personalidad 172 Otras 92
Matemática 38 Toma de decisiones 56
Neoclásica 37,40 Condiciones 58
Percepción 84,86,88,103,104,107, T Proceso 57
151,156,161,183,188,192, Trabajo en equipo 193
205 Tecnologías de la información 43,78, Características 202
Plan de 95 79,84,104,105,106,120,138, Clasificación 201
Acción 95 139,140,183,205 Concepto de 194
Contingencia 93 Tendencias mundiales 78,82 Diferencia 195
Planeación 45 Demográficas 82 Disciplina 197
Concepto de 50 Económicas 78, 82 Estrategias 198
Generalidades 47 Medioambientales 80,82 Etapas 196
Importancia 51 Pollticas 82 Habilidades 200
Niveles 53 Socioculturales 79,82 Tamaño 203
Objetivos 54 Teoría administrativa 25,36,37,39,
Tipos 52 42,43,44,147,151,220
Toma de decisiones 56 Teoría de 173 v
Pollticas 21,27,66,68,71,73,74,75, Liderazgo 173 Valores 71,72
76,77,82,89,95,96,97,100, De los estilos 173 Humanos 72
102,107 De los rasgos 173 Organizacionales 72
Proceso adminisrrarivo 40 Situacional 173 Ventajas competitivas 69,84,86,90,
Dirección 40 Motivación 153 104,138
Organización 40 Del diseño de puestos 162 Visión 15,17,20,25,33,50,61,65,
Planeación 40 Del refuerzo 161 66,68,70,71,72,73,74,75,
Productividad 33,34,35,44,72,162, De proceso 161 89,93,95,96,97,100,124,
165,182,202,206,217,222 Modernas 163 126,128,129,130,131,132,
Proyecto de vida 165 Tipos de eseracegías 90 137,138,140,147,148,149,
Rasgos de 172, 190 De diversificación 91, 92 155,167,174,176,177,179,
Lenguaje 190 De integración 91,92 180,196,221,222,223,224
232
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César Augusto Bernal Torres

Hernán Darío Sierra Arango

César Augusto Bernal Torres

Hernán Darío Sierra Arango

CÉSAR A. BERNAL / HERNÁN D. SI1!RRA

Pormaro: 21 x 27 cm Páginas 232

Editora: María Fernanda Castillo

Primera edición, 2008

D.R. lO2008 por Pearson Educación de México SAo de C.V.

A mis padres, a mi señora Maria NeJly,a mis bijas MarianelJay Andrea,

Es éstala opl)rtUnidadpara expresar mi, agradecimient{)' a:

A mi colega CésarAuguslI) Bemal. Torres,

ACERCA DE LOS AUTORES

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACiÓN Y GERENCIA 23

LA FUNCIÓN DE DIRECCiÓN 145

LA COMUNICACiÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES 183

CONTROL ADMINISTRATIVO 207

Control durante o concurrente 212

Prof. Dr. KIaus Rotber

KIaI18 RD1:her.Catedrático vitalicio de Administración y Comercio Exterior. Fundador de CALA(Carrera Alemán-Latinoa-

Richard Brisebois, PbD

PIEPER,]osef, I.eisure:tbeBasis o/Culture, Pantheon, Nueva York, 1964.

Este capItulo sobre introducción a la administración de las

• Visión clara de la importancia de la administración

• Sólido conocimiento sobre la importancia de

• Clara comprensión de la relación entre las organizaciones

• Claradiferenciación entre lo que significa ser eficiente,

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACiÓN Y GERENCIA

BBRNALTORRES, César Augusto, ¡"""¡",ciónalaaJmmistnxióndelas._;.acionerenfoquetJohaJeimegra), Pearson Prentice Hall, Méxíco,2007, p. 22.

LA SOCIEDAD,LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACiÓN YGERENCIA

Clasificación o tipología de las organizaciones

llPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

BI!RNALTORRES, César Augusto, ob. cíe, p. 22.

Organizaciones sin fines de lucro

Organizaoones con fines de lucro

• Por el seeeoe ec:onómic:OI

• Por el ramafto de las empresas.

• Por el origen del capital.

• Por la explotación y laCOIÚOrmadÓl1 del capitah

• Según responsabillda.d legals

• Por lacolÚormadón jurídicas

• Por el número de socios.

LAS ORGANIZACIONES Y EL CONTEXTO O ENTORNO

LAS ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO

TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES

TENDENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES

LA ADMINISTRACiÓN Y LA GERENCIA COMO FACTORES

EFICIENCIA, EFICACIA, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

, BBRNALTORRES, César Augusto, ob. OL, p. 45.

EFICIENCIA, EFICACIA, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

EVOLUCiÓN DE LA TEORfA ADMINISTRATIVA y GERENCIAL

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y SU ÉNFASIS

CAMPOS DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACiÓN

ÁMBITOS O CAMPOS DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN

ti BBRNALTORRES, César Augusto, ob. oc, p. SI.

• Teoría humanística de la Administración.

• Teoría neoclásica de la Administración.

• Teoría sistémica de la Administración.

Areas funcionales de las organizaciones

HABILIDADES O COMPETENCIAS GENERALES

HABlUDADES ADMINISTRATIVASY GERENCIALES

s... Dominio de las teorlas y los enfoques administrativos