Gestión de RRHH - Lectura 4

Módulo 4
Unidad 4
Lectura 4
Desarrollo de Recursos
Humanos
Recursos Humanos
Profesores: Mercedes López Delgado – Guillermo
Bustamante Sierra
4.1 Orientación, Ubicación y
Separación
Concluido el proceso de selección, es necesario que los nuevos
colaboradores reciban orientación para que puedan contribuir de manera
positiva a la organización.
Ahora bien, yo le pregunto ¿ha pasado usted por un proceso de inducción?

¿O ha ingresado a una empresa sin tal proceso? ¿Cómo se ha sentido en
cada caso? ¿Qué efectos tuvo esto en su desempeño y en su persona?
Mediante la orientación adecuada no sólo se mejora la socialización de la

persona a la cultura de la organización, sino que también se satisface el
deseo inherente en la inmensa mayoría de los recién llegados de adaptarse a
su nuevo entorno. El departamento de personal suele orientar a los nuevos
empleados en lo referente a políticas generales y prestaciones.
El recién llegado, debe convertirse en un integrante productivo y satisfecho

dentro de la organización. Que ése sea el caso depende en gran medida del
proceso de orientación que ponga en marcha el área de recursos humanos.
Los objetivos generales de los procesos de orientación pueden variar porque

las condiciones varían mucho de una organización a otra, pero en la
mayoría de los casos, los procesos de orientación se enfocan no sólo en la
ubicación de un individuo determinado, sino también en el fomento de una
determinada cultura corporativa que la dirección de la empresa considera
la más adecuada e idónea para que la organización alcance sus objetivos a
largo plazo. Los objetivos corporativos pueden ser variados, dependen de
las circunstancias específicas de la organización.
Entonces, podemos sintetizar que los Objetivos del Proceso de Inducción

son:
Alentar el sentido de pertenencia

Crear conciencia respecto de la magnitud de la operación
corporativa
Destacar la filosofía de la empresa
Disminuir la ansiedad
Aclarar los parámetros que se utilizan para medir el desempeño
Establecer que la responsabilidad de lograr el desarrollo personal y
profesional depende no sólo de la empresa sino de ellos mismos
Recursos Humanos – Mercedes López Delgado y Guillermo Bustamante Sierra | 2

Obstáculos a la productividad
Werther & Davis, en el Manual de Administración de Recursos Humanos,

mencionan que la inexistencia de procesos de inducción o su incorrecta
aplicación presentan a las empresas obstáculos a la productividad. Para un
mejor estudio los clasifica en tres:
1. Abandono prematuro del trabajo:
Un obstáculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo

productiva y bien integrada consiste en que los nuevos colaboradores
muestran una mayor tendencia a retirarse de la organización en el
transcurso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra
fase de su carrera profesional. También es cierto que por un lado esto puede
ser bueno, desde el punto de vista de no conservar a alguien que no se ha
adaptado a la organización, sin embargo también es sumamente negativo
en función de que denota un error en el proceso de selección o también de
la incorrecta interrelación que fue construyendo con la organización,
superiores y compañeros, sumado a los costos que invirtió la empresa para
su reclutamiento y selección.
2. Disminución de la disonancia
La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que

enfrenta recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de
disonancia sube, las personas emprenden diversas acciones. La acción de
los empleados nuevos puede ser la de retirarse.
Otra causa puede encontrarse en el puesto mismo. Es posible que el nuevo

empleado no acepte las normas laborales, que rechace a sus compañeros,
que cuestione la supervisión que recibe, etc.
3. Disminución de la tasa de rotación de empleados nuevos
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen

sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a
aumentar, lo que favorece a la organización porque disminuye la rotación
de personal. El costo de la rotación de personal es alto porque comprende
no sólo los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina
la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento
de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y, en algunos casos, el
suministro de equipos especiales, como uniformes o herramientas.
Un método muy común para disminuir la tasa de rotación de personal es la

aplicación entre los recién contratados de un programa de orientación
(programa de inducción) que sirve para familiarizarlos con sus funciones, la
organización, sus políticas y otros empleados.

Programa de orientación
Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus

funciones de manera más rápida. El nivel de ansiedad desciende mucho
entre los asistentes al programa de orientación, hecho que contribuye en
forma definitiva a permitir que se concentren en la labor de aprender las
nuevas tareas que los esperan.
La socialización es un proceso mediante el cual un empleado comienza a

comprender y aceptar los valores, normas y convicciones de una
organización.
Por medio de métodos formales, como los programas de orientación o

informales, como grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de
la organización se transmiten a los recién llegados.
Los programas de orientación constituyen un instrumento de socialización

efectiva. La mayoría de los recién venidos experimenta un deseo intenso de
obtener aceptación, casi todos intentan adoptar las pautas de conducta que
rigen en la organización. La capacitación continúa y expande el proceso de
socialización porque lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones
que se espera que desempeñe.
El potencial del empleado requiere el estímulo y el complemento de la

orientación y la capacitación.
Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del

departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual se utiliza con
frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos amplias
categorías: los de interés general, relevantes para todos o casi todos los
empleados, y los de interés específico, dirigidos en especial a los
trabajadores de determinados puestos o departamentos.
Los temas más comunes en un programa de orientación se comprenden

bajo los rubros “temas de la organización global” y “prestaciones y servicios
al personal” que se dirigen a todos los empleados. Estos dos aspectos se
complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se
describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas
relacionados.
Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor

debe continuar el proceso de orientación. En la sesión con su nuevo
colaborador el supervisor le proporciona información específica sobre
labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, relación
con otras personas de la organización, etc.
Para que el programa de orientación se eficaz, se necesita la participación

activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de
personal.

Oportunidades y errores
Con frecuencia los asuntos más débiles del programa de orientación se

originan en el desempeño futuro del supervisor.
A menudo los supervisores están más ocupados e interesados en los

problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas
de orientación de su nuevo colaborador son mucho menos importantes que
los demás. Para asegurarse que cumpla con su labor de manera adecuada,
es conveniente proporcionar al supervisor una lista de verificación de los
temas que debe cubrir con el nuevo empleado. Esta lista se basa en rubros
“presentaciones” y “funciones y deberes específicos”.
Una técnica complementaria consiste en asignar a uno de los compañeros

de trabajo del recién llegado para que lo guíe. Estas interacciones sociales
dan al nuevo empleado la posibilidad de empezar a explorar su entorno sin
ansiedad y pueden facilitar el proceso de aceptación de una y otra parte.
Puntos a considerar para que el programa de orientación tenga éxito:
El recién llegado no debe ser abrumado con excesiva información.

Debe evitarse que se vea sobrecargado de formularios y
cuestionarios para llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
Nunca se debe pedir al ingresante que realice labores para las que
no está preparado y en la que existe clara posibilidad de fracasar.
El éxito del programa de orientación dependerá del grado de preparación

real que se logre dar al nuevo empleado.
Así como empujar a una persona a un río para que aprenda a nadar es una
acción peligrosa e innecesaria, sumergir al recién llegado en su puesto para
que “aprenda viendo” sin ninguna orientación es el mejor camino al fracaso.
Los programas de orientación que obtienen éxito incluyen procedimientos

adecuados de seguimiento. El seguimiento es necesario porque con
frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no
recuerdan cuánto se les informó en las primeras sesiones.
Muchos supervisores consideran que hacen seguimientos frecuentes, pero

son numerosos los empleados que no perciben las acciones de sus
supervisores como de verdadero seguimiento. Resulta de gran importancia
que el supervisor emplee un lenguaje lo más específico y directo que sea
posible.
Ubicación del empleado
El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos y en ocasiones

separarlos de la organización, con frecuencia lo llevan a cabo los gerentes de
línea, con la asesoría del departamento de personal. Las decisiones de

ubicación incluyen promociones y transferencias, así como separaciones.
Las promociones suelen basarse en el mérito o en la antigüedad del
empleado o en una combinación de ambos factores. Bien orientadas las
transferencias pueden resultar de gran utilidad para la organización y para
el empleado.
A continuación se describen las principales formas de ubicar al empleado:
 Promociones
La promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición

mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye
una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un
empleado ya que se le concede un reconocimiento del desempeño anterior y
del potencial futuro. Se basan el mérito del empleado o en su antigüedad.
Las promociones con base en méritos se fundamentan en el desempeño

relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en los que la
promoción es un “premio” solamente, suelen encontrarse dos dificultades:
Un primer problema estriba en quienes toman la decisión puedan distinguir

en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las
que no lo han tenido. Es importante que la decisión se apoye en un criterio
objetivo de evaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del
que decide.
Un segundo problema lo constituye el llamado Principio de Peter, el cual

afirma que las personas tienden a subir e escala jerárquica hasta alcanzar su
nivel de incompetencia. El buen desempeño en un nivel no es garantía de
éxito en un nivel superior.
Las promociones con base a antigüedad. La ventaja de este enfoque radica

en su objetividad. Si el sistema adoptado por la empresa se basa en forma
exclusiva en la antigüedad, el departamento de personal deberá concentrar
sus esfuerzos en la preparación de los empleados con más años en la
organización, además de llevar registros muy exactos de las fechas de
ingreso y promoción.
Gran parte de las organizaciones han adoptado un sistema mixto de

promoción en el que tanto la antigüedad como el mérito son factores de
importancia para la decisión final.
 Transferencias y pérdida de categoría
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual

nivel de responsabilidad, compensación y posibilidades de promoción.
La flexibilidad suele ser el secreto para que una organización obtenga el

éxito. Una herramienta para lograr esta flexibilidad es la técnica de efectuar

transferencias de personal para colocar a los individuos idóneos en los
puestos que corresponden más a sus aptitudes.
Bien manejadas, las transferencias pueden aumentar el nivel de

satisfacción.
En general siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfacción

será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.
Hace muchos años que no se practica la modalidad del descenso de los

empleados. Son muchas las medidas legales en contra de esta práctica y las
razones administrativas que la desautorizan. Cualquier empleado que
sufriera una reducción en su ingreso podría poner en dificultades legales a
su organización.
 Programas de identificación de vacantes
Los programas de identificación de vacantes sirven para informar a cada

empleado acerca de las vacantes que hay en la organización, así como de los
requisitos necesarios para llenarlas. Así, los interesados pueden solicitar
que se les considere para ocupar una vacante específica.
 Separaciones
Las separaciones constituyen una decisión de terminar la relación laboral

entre la empresa y el empleado.
Las decisiones de separación pueden seguir un curso normal de renuncia

voluntaria o asumir la forma de una terminación unilateral por parte de la
empresa, lo que constituye un despido. Las decisiones de separación
implican serios desafíos de carácter tanto ético como administrativo.
Las principales causas de separaciones son:
 Renuncias. El empleado puede optar por terminar su relación de

manera más o menos espontánea presentando una renuncia al
puesto que ocupa.
 Ausencias temporales. En ciertas actividades la índole misma de
la industria hace que sea muy difícil mantener el total de personal
durante todo el tiempo. Entre las razones que pueden provocar esta
situación se cuentan factores como una crisis temporal de salud, un
viaje de estudios al exterior, etc.
 Reducción. Implica una separación voluntaria que permite
terminar la existencia de un puesto; cuando la persona se marcha de
la empresa, no se crea una vacante y no se le reemplaza.
 Suspensión de las relaciones laborales. Cuando las
condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba
procederse a una suspensión parcial de las actividades.
 Despidos. La organización puede decidir de manera unilateral dar
por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado.
Por lo general esta decisión obedece a razones de índole
disciplinaria o de productividad.

Aspectos de la ubicación
Tres aspectos de la ubicación son la efectividad, el cumplimiento de normas

y requisitos legales, y la prevención de las separaciones.
 Efectividad
La efectividad de una nueva ubicación o transferencia depende del grado en

que pueden reducirse las interrupciones de la labor diaria tanto para el
empleado como para los demás miembros de la organización. Para evitar
estas interrupciones, las promociones y las transferencias deben basarse en
los pasos de selección.
Una vez que se tomó la decisión de proceder a una nueva ubicación, el

empleado debe recibir la orientación correspondiente para reducir su
posible ansiedad personal y acelerar su proceso de socialización.
 Cumplimiento de normas legales
El cumplimiento de normas legales refiere a la preocupación por defender

los derechos y las aspiraciones legítimas de cada trabajador. El
conocimiento a fondo de las leyes laborales y los demás aspectos jurídicos
relevantes para la función de la administración de recursos humanos
resulta de capital importancia en los departamentos de personal.
Aspectos como la protección de los menores de edad, el derecho a los

servicios de la salud, la limitación de las jornadas de trabajo excesivas, el
derecho a la jubilación y el respeto por la dignidad de cada persona se han
vuelto una orgullosa característica en nuestros países.
 Prevención de las separaciones
La inversión efectuada en el reclutamiento, selección, orientación y

capacitación alcanza todo su potencial.
Los departamentos de personal participan en todos los aspectos

capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y
mediante otras actividades.
Mediante la capacitación, finalmente, los empleados pueden aprender a

desempeñar mejor sus labores. La capacitación y el desarrollo son muy
importantes.
CONTENIDO DE UN PROGRAMA DE INDUCCIÓN

PROGRAMA
DE DE INTERES DE INTERES
CONTENIDO
INDUCCION GENERAL ESPECIFICO
(orientación)
MANUAL
DEL
EMPLEADO
En función de lo que sugiere la figura de arriba, Werther & Davis nos

proponen tres secciones básicas a considerar para armar cualquier manual
de inducción:
1. Temas de Interés General

2. Manual de Empleado
3. Temas de Interés Específico
En los módulos 1 y 2 irá información común a todos los puestos de la

organización, mientras que el módulo 3 “Temas de Interés Específico” irán
aquellas cuestiones específicas para cada puesto. Es muy común que las
organizaciones puedan desarrollar contenido de común denominador a
todas las posiciones de la organización, mientras que también requieran
desarrollo anexos específicos para uno o varios puestos.
Veamos gráficamente qué contenidos debieran ir en cada sección:
Historia Normas de Seguridad

Interés General Estructura Líneas de producto o servicio
Temas de la
Organización Organigrama Descripción del proceso productivo
Global Estructura edilicia Políticas y normas

Política de compensación Seguros individuales / grupales
Manual del
Vacaciones y Feriados Programa de jubilación
Colaborador
Prestaciones Capacitación y desarrollo Servicios médicos especiales
y Servicios Asesoría profesional Servicios de cafetería / restaurant
al Personal
Periodo de Prueba
De Interés Al Supervisor A los compañeros

Específico
Presentaciones A los capacitadores A los subordinados
Ubicación del puesto de Trabajo

Funciones y Labores a cargo del empleado
Deberes
Normas de Seguridad
Específicos
Descripción del Puesto, Objetivo y relación con otros puestos
A modo de conclusión, debe dedicarse particular atención a los siguientes

aspectos del proceso de Inducción:

4.2 Capacitación y
Desarrollo
Aunque la capacitación (entrenamiento / formación) auxilia a los miembros
de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden
prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa
persona para cumplir futuras responsabilidades.
Ahora bien, para comenzar analizaremos las diferencias posibles entre los
términos capacitación y desarrollo.
CAPACITACION DESARROLLO
Auxilia a los miembros de la Organización Las actividades de desarrollo ayudan al
a desempeñar su trabajo actual. Individuo en el manejo de las
Los efectos se prolongan de por vida y responsabilidades futuras,
pueden contribuir al DESARROLLO Independientemente de las actuales
de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades.
LA DIFERENCIA NO ES MUY NITIDA
Como podemos ver en el gráfico, la diferencia que es factible encontrar es

muy sutil entre ambos conceptos. Entonces nosotros para comprender
mejor estos temas, y siguiendo no sólo lo que plantean Werther & Davis,
sino además lo que suelen tomar como conceptos las organizaciones
diremos que:
Capacitación son aquellas herramientas que daré a los colaboradores

para ayudarlo a mejorar su desempeño actual que contribuirán al
desarrollo. Y por otra parte, entenderemos desarrollo como aquellas
habilidades o herramientas que necesita la organización que los
colaboradores incorporen pero para un desempeño futuro. Esto sería por
ejemplo aquellos colaboradores que les ha ido bien en función de las
expectativas de la organización en la evaluación de desempeño y que serán
considerados para asistir a un Programa de Desarrollo de Mandos Medios,
donde está previsto brindarle herramientas por ejemplo en temas de
liderazgo, finanzas, planeamiento estratégico entre otros.
Ahora bien, analizaremos más adelante de dónde sale la información

referida a la creación de programas de capacitación, sin embargo podemos
ir perfilando que hay tres posibilidades de aplicación de un plan de este
tipo:
Necesidad de Persona Nueva  Puesto Nuevo Junior No conoce la tarea / Organización

capacitación
en relación a la tarea Persona c/ antigüedad  Puesto Nuevo Junior / Senior No conoce tarea / Si Organización
asignada
Persona c/ antigüedad  Mismo Puesto Senior Conoce Tarea / Organización

Es plausible entonces, en función del cuadro aquí presentado, que las
necesidades de capacitación se puedan dar en función a tres situaciones:
1. La persona es nueva en la organización y se enfrenta a un puesto que

tampoco conoce, situación por la cual no conoce ni la organización
ni al puesto.
2. La persona ya es miembro de la Organización y es trasferido o
promovido para desempeñar otro puesto. En este caso conoce la
empresa pero no el nuevo puesto.
3. El tercer caso, se da cuando la empresa hace mucho tiempo que está
en la organización y en el mismo puesto, conoce tanto la empresa
como tarea, sin embargo es necesario capacitarlo para que luego no
presente obsolescencia del conocimiento que puedan redundar
en una temprana separación de la organización producto de su
desactualización.
La necesidad de capacitación se da como resultado a la búsqueda de

equilibrio entre las aptitudes y capacidades de la persona versus la
necesidad de la organización que se encuentra plasmado en la Descripción
de Puesto.
Búsqueda de Equilibrio
Aptitud Persona vs. Aptitud
Orientación Necesidad
Necesidad del Puesto de la del
Persona Capacitación Puesto
Por definición estamos frente a una necesidad de capacitación

cuando una función o tarea requerida no se desempeña o no
podría desempeñarse con la calidad necesaria.
BENEFICIOS DE LOS PROCESOS DE CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO
Tanto los planes de capacitación como los planes de desarrollo son una
inversión para cualquier Organización. Estos programas son una
fuente de bienestar para las personas, ya que aprender, desarrollarse son
cuestiones innatas a todos los seres humanos. Es por esto que la aplicación
de cualquier de estos procesos, en la envergadura que pueda enfrentar la
organización detentará en beneficios para la Organización, los
colaboradores y el área de Recursos Humanos.

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN
Mayor Rentabilidad
Mas conocimiento para el desarrollo del puesto
Mejor Imagen
Promueve la comprensión de las políticas
Agiliza la toma de decisiones
Contribuye a la formación de lideres
Incrementa la productividad y calidad de trabajo
Reduce la tensión y permite un mejor manejo de áreas de Conflicto
BENEFICIOS PARA LA PERSONA

Ayuda en la toma de decisiones, al sentirse seguro de su conocimiento
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
Forja lideres y mejora la comunicación
Elimina los temores de incompetencia
Permite el logro de metas
BENEFICIOS PARA RECURSOS HUMANOS

Mejora la comunicación entre grupos e individuos
Orienta a los nuevos colaboradores
Hace viables las políticas de la organización
Promueve un buen ambiente para el aprendizaje
Convierte a la empresa en un mejor entorno de trabajo
¿CÓMO LOGRAMOS LO EXPUESTO ENTONCES?
Esto se consigue a través de la creación de un Plan de Capacitación y

Desarrollo. A continuación evaluaremos cómo se crea este plan y que
consideraciones es necesario tener para que sea exitoso.
Antes de comenzar con el desarrollo de los contenidos, presento un gráfico

que le ayudará a tener una visión general del proceso.

Pasos para la capacitación y el desarrollo
La persona que tiene a cargo esta función debe evaluar las necesidades del
empleado y la organización a fin de lograr los objetivos de su labor.
Una vez determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos

específicos y los principios de aprendizaje.
1. Evaluación de las necesidades
La evaluación de las necesidades detecta los problemas actuales de la

organización y desafíos a futuro que deberá enfrentar.
El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se

considera en términos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los
diferentes departamentos de una empresa.
La evaluación de las necesidades permite establecer un diagnóstico de los

problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar
mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en

fuentes de nuevos retos. Para afrontarlos de manera efectiva, es posible que
los empleados necesiten capacitación.
La técnica de participación total del capacitador y del capacitado es un

método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema
determinado.
2. Objetivos de capacitación y desarrollo
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los
medios de los que se dispondrá. Si los objetivos no se logran, el
departamento de personal adquiere una valiosa retroalimentación acerca
del programa y los participantes para obtener éxito en una próxima
ocasión.
3. El contenido del programa
Se determina de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de

aprendizaje.
Puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, suministrar

conocimientos necesarios o influir en las actitudes. Sin considerar el
contenido, debe llenar las necesidades de la organización y de los
participantes.
La capacitación y el desarrollo serán más efectivos en la medida en que el

método seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de
aprendizaje de los participantes.

El problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable; son
solamente sus resultados los que se pueden observar y medir.
4. Principios Pedagógicos del Aprendizaje
La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una

curva de aprendizaje, el cual cuenta con etapas de progresión y etapas de
estabilización. El capacitador postula dos objetivos respecto a la curva de
aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel
satisfactorio de desempeño. En segundo lugar, procura que la curva alcance
ese nivel en el menor tiempo posible.
Los principios de aprendizaje humano (principios pedagógicos)

constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de
manera más efectiva.
Estos principios son: participación, repetición, relevancia (aprendizaje),

transferencia (mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las
tareas que conlleva) y retroalimentación (información sobre progreso).
Diferentes tipos de capacitación
 Instrucción directa sobre el puesto
La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de

trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a obreros y empleados a
desempeñar su puesto actual.
Con frecuencia la administración de exámenes antes y después del curso o

programa de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos
adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor.
 Rotación de puestos
Con objeto de que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos,

algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función.
Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la
organización en los periodos de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto
la participación activa del empleado como el alto grado de transferibilidad
que adquiere son ventajas importantes en la rotación de puestos.
 Relación experto-aprendizaje
En esta relación se observan niveles muy altos de participación y

transferencia del trabajo. La relación experto-aprendiz tiene claras ventajas
en la retroalimentación, que se obtiene prácticamente de inmediato.

 Conferencias y presentación de videos
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y

repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se
organizan mesas redondas y sesiones de discusión al término de la
exposición.
 Entrenamiento vesticular
A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de

la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las
condiciones de operación real.
 Role playing y dramatización
La técnica de la Role Playing o dramatización obliga al capacitado a

desempeñar diversas identidades en forma de simulación, lo que se busca
es evaluar diferentes comportamientos que podrá desempeñar a futuro o en
otra posición.
 Estudio de caso
Mediante el estudio de una situación real o simulada, la persona en

capacitación aprende acerca de las acciones que es deseable emprender en
circunstancias análogas a las que le han sido presentadas.
 Estudio individual y aprendizaje programado
Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de

gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica del personal, por
ejemplo, o de gran dificultad para reunir a un grupo de asistentes a un
programa de capacitación.
 Capacitación en laboratorios
La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la

capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades
interpersonales. Puede utilizarse también para el desarrollo de
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales.
 Aprendizaje mediante la práctica
En ciertos campos profesionales sólo la exposición directa a las condiciones

de trabajo real permite capacitar al personal.

Si lo presentamos gráficamente tendremos:
5. Evaluación de la capacitación y el desarrollo
El proceso de capacitación y desarrollo es un proceso de cambio. Gracias a

él, los empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y los
trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas
responsabilidades.
Es de suma importancia evaluar la misma ya que es la fuente de

información para la corrección de los actuales planes y nos orientan a la
hora de tomar futuras decisiones a la hora de capacitar.
En definitiva es entender la importancia de mantener vivo el proceso a

través de una constante retroalimentación.
Capacitación
proceso de cambio
Verificar el éxito del programa

Evaluación Evaluación sistémica de la actividad
P
A Normas Examen Examen
S Empleados Transf erencia
De Previo a la Posterior al Seguimiento
O Capacitados Al puesto
Evaluación Capacitación curso
S
C
R  Reacción del capacitado
I  Conocimiento adquirido
T
E  Cambios de comportamiento
R  Resultados mensurables
I
O Éxito
El éxito de un programa
de capacitación, se mide
POR LOS CAMBIOS EFECTIVOS
que induzca en el desempeño

4.3 Evaluación del
Desempeño
La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de
una u otra forma suele efectuarse en toda organización moderna.
Es una proceso que mide el rendimiento global,

Que? eficiencia en las tareas y brinda retroalimentación.
Es sacar una”foto” al desempeño en un momento
determinado y mide calidad de trabajo, cumplimiento
? objetivos.
Compara rendimiento que la organización considera
“ideal” y rendimiento “real”
Método? Varia según la organización. La diferencia la marca el

criterio con el cual se utiliza y como será la administración
de la información.
Como? Sensibilizando y capacitando la cultura
Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o supervisor

deben emprender junto a Recursos Humanos una acción correctiva –
Capacitación. De manera similar, el desempeño satisfactorio o que excede
lo esperado debe alentarse.
Un sistema de evaluación de desempeño bien fundamentado ayuda a

evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección e inducción.
Ventajas de la evaluación del desempeño
Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño el

gerente y el especialista de personal realizan acciones adecuadas para
mejorar el rendimiento de cada integrante de la organización.
Políticas de compensación. Ayudan a las personas que toman decisiones a

determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento.

Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede

indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar,
el desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de un
potencial latente que aún no se aprovecha.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación

sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales
específicas.
Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar

que existen errores en la información de análisis de puesto, los planes de
recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del
departamento de personal. Al aplicar información que no es precisa pueden
tomarse decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
Errores en el diseño de puestos. El desempeño insuficiente puede señalar

errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar
estos errores.
Desafíos externos. En ocasiones el desempeño se ve influido por factores

externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores
aparecen como resultado de la evaluación de desempeño, es factible que el
departamento de personal pueda prestar ayuda.
Limitaciones
Los procesos de evaluación de desempeño, al igual que otros procesos

tienen sus limitantes. Entre las más destacadas podemos mencionar:
Los evaluados confunden y creen que solo sirve para

Condiciones salariales
incentivar económicamente.
Motivación Se piensa que solo sirve para otorgar “premios” o “Castigos”
Falta de credibilidad Que no exista o sea débil la retroalimentación.
Que sea utilizada para medir el pasado (hechos
Incertidumbre- destiempo
irreversibles).
Puede generar conflictos de intereses. Se oculta información
Información
por miedo.
Evaluador no quiere interrumpir las relaciones cordiales con
Relaciones Interpersonales
su gente, por temor a rendimientos negativos. Rechazo.

BENEFICIOS QUE SURGEN DEL APLICACIÓN DE EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO
Si hay aceptación de las partes ésta resulta una herramienta que permite
trabajar mejor dentro de un clima laboral positivo, fruto del equilibro y
equidad que proponen estos sistemas, fomentando además una cultura
organizacional orientada al desarrollo, al crecimiento y al aprendizaje
constante tanto de la Organización como del desarrollo personal de cada
colaborador.
Elementos de un sistema de evaluación del desempeño
El enfoque que se escoja tiene que identificar los elementos relacionados

con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los
empleados y al departamento de personal. Las normas de la evaluación del
desempeño pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.

Por norma general, el departamento de recursos humano diseña
evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los
departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de uniformar el
procedimiento. La uniformidad en el diseño y la práctica facilita la
comparación de los resultados entre grupos similares de empleados.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes
para ejecutivos de alto nivel, profesionales, etc., se requiere uniformidad
dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.
Desempeño Evaluación del Retroalimentación

Individual Desempeño Del empleado
Normas
Estándares
De desempeño
Individual o grupal
Normas
Relacionadas
Con el
Desempeño
Decisiones en el
Registros
Departamento
Del empleado
De personal
La uniformidad en el diseño y práctica, facilita la comparación de los

resultados entre grupos similares de colaboradores. Se requiere
uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables.
Visión general de los sistemas de evaluación del desempeño
El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción

exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y
cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas
de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser
prácticos confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o
estándares, y que éstos sean verificables. Por directamente relacionados
con el puesto se entiende que el sistema sólo califica elementos de
importancia vital para obtener éxito en la labor que corresponde al
individuo.
Se entiende que la evaluación es práctica cuando tanto los evaluadores

como los empleados la comprenden con facilidad.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque
permite prácticas iguales y comparables. Entre otros aspectos, este sistema
es de gran utilidad legal porque corresponde al principio de “igual
compensación por igual labor”.
Qué se evalúa.
Contribución
del sujeto
Personalidad y Potencial
comportamiento desarrollo
FACTORES
Resultados Conocimiento
alcanzados del
trabajo
Relaciones
interpersonales
Parámetros de desempeño
La evaluación de desempeño requiere parámetros de desempeño, que

constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones
más objetivas. Para ser efectivos, deben guardar relación estrecha con los
resultados que se desean en cada puesto. No deben fijarse arbitrariamente;
por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de puestos.
Medición del desempeño
La evaluación de desempeño requiere también disponer de mediciones de

desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor.
Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de uso fácil, confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las observaciones de desempeño pueden realizarse en forma directa o

indirecta. La observación directa se da cuando quien califica el desempeño
lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe
basarse en otros elementos.

En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque
evalúan situaciones hipotéticas. Pese a que no son tan confiables, resultan
indispensables en muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de
medir el desempeño que tendrá un policía bancario durante un asalto a
mano armada.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que otras personas pueden
verificar.
Tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número

de unidades producidas, el número de unidades que resultan defectuosas, la
tasa de ahorro de materiales, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no

verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
Los especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas.
Desafíos de la evaluación del desempeño
Elementos legales
Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del

desempeño de la organización deben partir de bases objetivas de medición
de labores y resultados. No es válido introducir elementos en el sistema que
no resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los
observadores independientes, ni justificar las decisiones únicamente en “la
experiencia” o “el bueno ojo” del evaluador.
Prejuicios del evaluador
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones

de la calificación cuando el calificador no conserva su imparcialidad en
varios aspectos como:
 Elementos subjetivos. Cuando el evaluador permite que sus

percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieran en
su juicio.
 Error por tendencia al promedio. Algunos evaluadores tienden a

evitar las calificaciones muy altas o las muy bajas y de esta manera
distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio. Los
evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles
exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un
esfuerzo sobresaliente.
 Permisividad e inflexibilidad. Determinados factores psicológicos

pueden interferir en la objetividad de un proceso de evaluación. El
evaluador puede iniciar su labor juzgando que “dada la difícil
situación que estamos atravesando, este empelado (o este grupo)
necesita una ayuda especial”. En otros casos el evaluador puede
también juzgar, aun antes de efectuar su tarea, que “percibo que

estos empleados no han cumplido bien su tarea” o que “si me
muestro duro y hosco aumentará mi autoridad sobre estas
personas”. El peligro de ambas distorsiones se incrementa cuando
los estándares de desempeño son vagos y mal delineados.
 Elementos culturales. Inevitablemente, todos los seres humanos

juzgamos las situaciones que se son presentan desde cierta
perspectiva cultural. Cuando se presenta la necesidad de evaluar a
personas de otros grupos culturales, es probable que los evaluadores
tiendan a aplicar las normas específicas de su propia cultura.
 Prejuicios personales. Opinión previa y tenaz, por lo general

desfavorable, acerca de algo que se conoce mal o no se conoce.
Errores Comunes en la Aplicación de Procesos de Evaluación de

Desempeño
Métodos de evaluación
Existen dos familias de métodos para llevar adelante. Uno de ellos se basa
en el desempeño pasado, y otra en el desempeño futuro. Analizaremos a
continuación cada uno de ellos.

Con base en el pasado
Éstos son métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo
sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluación.
Los métodos de evaluación que se basan en algo que ya ocurrió y que en

consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, cuando
reciben retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber
si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si
es necesario.
Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común

son:
 Escalas de puntuación.
Método más antiguo y de uso más común en la evaluación de desempeño,

en el que el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.
Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su diseño, la

sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca
capacitación para administrarlo y que se puede aplicar a grupos grandes de
empleados.
Las desventajas son numerosas. Es probable que surjan distorsiones

involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan
aspectos específicos de desempeño a fin de que puedan evaluarse puestos
de diversos tipos.
 Listas de verificación.
Requiere que las personas que otorgan la calificación seleccionen oraciones

que describan el desempeño del empleado y sus características.
Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de
personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe
el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la
cuantificación para obtener puntuaciones totales.
Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de la

administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su
estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de
distorsiones (opiniones subjetivas del empleado), la interpretación
equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por
parte del departamento de personal.

 Método de selección forzada.
El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase

más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones
que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o
negativo. Por ejemplo: aprende con rapidez, su trabajo es preciso y
confiable, con frecuencia se ausenta, etc.
Los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de

antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones
interpersonales, etc. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de
estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada
aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden
ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento.
Este método presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por

el evaluador, además de que resulta fácil de aplicar y de adaptarse a gran
variedad de puestos.
La popularidad de este método es baja tanto entre evaluados como entre

evaluadores a causa de sus limitadas posibilidades de suministrar
retroalimentación.
 Método de registro de acontecimientos notables.
El método de registro de acontecimientos notables demanda que el

evaluador lleve una bitácora diaria. El evaluador consigna en este
documento las acciones más destacadas -positivas o negativas- que lleva a
cabo el evaluado. Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos
características: la primera es que se refieren exclusivamente al periodo
relevante a la evaluación; por ejemplo de enero a junio. De este modo, si el
empleado realizó en el pasado acciones notables, se evita una evaluación
subjetiva. La segunda es que sólo se registran las acciones directamente
imputables al empleado; aquellas que escapan a su control se registran
únicamente para explicar las que lleva a cabo el evaluado.
Este método es muy útil para proporcionar retroalimentación al empleado.

Asimismo, reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la
precisión de los registros que lleve el evaluador.
 Escalas de calificación conductual.
Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación

del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de
distorsión y subjetividad.

 Método de verificación de campo.
Con objeto de permitir una mayor estandarización en las evaluaciones,

algunas compañías emplean este método. En él, un representante calificado
del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los
supervisores a cada empleado. Éste solicita información acerca del
desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación prepara
una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto
de personal y después con el empleado. El resultado final se entrega al
especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en
los formularios que la empresa destina para ello.
La participación de un profesional calificado permite que la confiabilidad y

la comparabilidad aumenten, pero es probable que el incremento resultante
en el costo haga que este método sea caro y poco práctico para muchas
compañías.
 Enfoques de evaluación comparativa.
Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación

en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la
característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del
empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo general las conduce el
supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de
pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque
permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.
Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupos son:
 Método de establecimiento de categorías. El método de

establecimiento de categorías lleva al evaluador a calificar a sus
empleados en una escala de mejor a peor.
 Distribución forzosa. En el método de distribución forzosa se pide a
cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. El método de distribución forzada pude variar si se
hace que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados. A este
método se le conoce como de distribución de puntos.
 Método de comparaciones pareadas. En el método de
comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada
empleado con los que están evaluados en el mismo grupo.
Con base en el desempeño futuro
Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro se centran en

el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o
el establecimiento de objetivos de desempeño.
Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:
 Auto-evaluaciones

Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta al desarrollo individual.
Pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluación, sea ésta orientada al
desempeño pasado o futuro. El aspecto más importante de las evaluaciones
radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de
mejoramiento.
El empleado describe en una hoja el puesto que desempeña, para después

pasar a enumerar sus logros personales y a identificar las áreas en que ha
tenido dificultades o podría mejorar. Este procedimiento no sólo permite
que los empleados participen en el proceso de desarrollo, sino que también
proporciona al supervisor retroalimentación de primera calidad respecto a
lo que debe hacer con el fin de eliminar obstáculos para el logro de los
niveles de desempeño requeridos por el puesto.
 Administración por objetivos
La técnica de la administración por objetivos consiste en que el supervisor

y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables. Lo ideal es que se establezcan por acuerdo mutuo y que sean
mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los
empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque
participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso,
es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus
objetivos. No obstante, a fin de poder efectuar estos ajustes, es necesario
que el empleado reciba retroalimentación periódica.
 Evaluaciones psicológicas
Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psicólogos

profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su
función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no
en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele constar
de de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con
supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara
una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de
motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño
futuro.
Con base a estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y

desarrollo que conforman la carrera profesional del empleado.
 Centros de evaluación
La utilización de centros de evaluación constituye otro método para la

evaluación del potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un
psicólogo. Representa una forma estandarizada para la evaluación de los
empleados que se basa en múltiples tipos de evaluación y múltiples
evaluadores. Suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio
que muestran gran potencial de desarrollo a futuro.

Implicaciones del proceso de evaluación
Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y

supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el
interés y la comprensión. Sin embargo, para hacer plenamente operativo el
sistema de evaluación es muy probable que deba recurrirse a la capacitación
de los evaluadores.
Tanto si se opta por un método comparativo sencillo o por un complicado

centro para la operación de núcleos de evaluación, los evaluadores
necesitan conocimientos acerca del sistema y el objetivo que se plantea.
Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño

que proporcionan a los empleados retroalimentación respecto a su
actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede
proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de
convencimiento, la de diálogo y la de solución de problemas.
El enfoque de convencimiento se utiliza más en los empleados de poca

antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al
empleado para que actúe de cierta manera.
En el enfoque de diálogo se insta al empleado para que manifieste sus

reacciones defensivas, sus excusas y sus quejas.
El enfoque de solución de problemas identifica las dificultades que puedan

interferir con el desempeño del empleado. Se solucionan esos problemas
mediante capacitación, asesoría o reubicación.
A continuación se enuncian pautas para la conducción de entrevistas

efectivas de evaluación del desempeño:
1) Destaque los aspectos positivos del empleado.

2) Especifique a cada empleado que la sesión de evaluación es para
mejorar el desempeño.
3) Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente
de privacidad y un mínimo de interrupciones.
4) Efectúe no menos de una sesión anual formal de revisión del
desempeño.
5) Sea tan específico como pueda.
6) Centre sus comentarios en el desempeño y no en atributos
personales.
7) Guarde calma. No discuta con el evaluado.
8) Identifique y explique las acciones específicas que el empleado
puede emprender para mejorar su desempeño.
9) Destaque su disposición a ayudar a cuantos aspectos sea necesario.
10) Concluya las sesiones de evaluación destacando los aspectos
positivos del desempeño del empleado.
Retroalimentación para la función de recursos humanos
Un requisito necesario del proceso de evaluación es suministrar

retroalimentación al empleado durante una entrevista especial. Ésta se

propone equilibrar las áreas de desempeño positivo con las de desempeño
deficiente para que el empleado adquiera una perspectiva realista del
resultado de sus esfuerzos. Probablemente el desafío más significativo que
surge de las evoluciones del desempeño es la retroalimentación que se
proporciona respecto a la labor del departamento de personal. Los
especialistas en administración de recursos humanos deben prestar el
máximo de su atención profesional a los casos de desempeño insuficiente
que puede reflejar problemas de las actividades de personal anteriores a la
evaluación.
A modo de cierre podemos enunciar que es muy valioso para la

organización aplicar estos procesos, sin embargo no tendrán éxito si no son
asumidos desde la dirección como una fuente de desarrollo.
Actualmente, muchas organizaciones han tornado negativo su propio clima

laboral por embarcarse en el capricho de aplicar estos métodos sin haberlos
analizado estratégicamente y sin haber preparado al personal para ello.

Gestión de RRHH - Lectura 4

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Gestión de RRHH - Lectura 4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Módulo 4

Ahora bien, yo le pregunto ¿ha pasado usted por un proceso de inducción?

Mediante la orientación adecuada no sólo se mejora la socialización de la

El recién llegado, debe convertirse en un integrante productivo y satisfecho

Los objetivos generales de los procesos de orientación pueden variar porque

Entonces, podemos sintetizar que los Objetivos del Proceso de Inducción

Alentar el sentido de pertenencia

Recursos Humanos – Mercedes López Delgado y Guillermo Bustamante Sierra | 2

Werther & Davis, en el Manual de Administración de Recursos Humanos,

1. Abandono prematuro del trabajo:

Un obstáculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo

La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que

Otra causa puede encontrarse en el puesto mismo. Es posible que el nuevo

3. Disminución de la tasa de rotación de empleados nuevos

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen

Un método muy común para disminuir la tasa de rotación de personal es la

Recursos Humanos – Mercedes López Delgado y Guillermo Bustamante Sierra | 3

Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus

La socialización es un proceso mediante el cual un empleado comienza a

Por medio de métodos formales, como los programas de orientación o

Los programas de orientación constituyen un instrumento de socialización

El potencial del empleado requiere el estímulo y el complemento de la

Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del

Los temas más comunes en un programa de orientación se comprenden

Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor

Para que el programa de orientación se eficaz, se necesita la participación

Recursos Humanos – Mercedes López Delgado y Guillermo Bustamante Sierra | 4

Con frecuencia los asuntos más débiles del programa de orientación se

A menudo los supervisores están más ocupados e interesados en los

Una técnica complementaria consiste en asignar a uno de los compañeros

Puntos a considerar para que el programa de orientación tenga éxito:

El recién llegado no debe ser abrumado con excesiva información.

El éxito del programa de orientación dependerá del grado de preparación

Los programas de orientación que obtienen éxito incluyen procedimientos

Muchos supervisores consideran que hacen seguimientos frecuentes, pero

Ubicación del empleado

El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos y en ocasiones

Recursos Humanos – Mercedes López Delgado y Guillermo Bustamante Sierra | 5

A continuación se describen las principales formas de ubicar al empleado:

La promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición

Las promociones con base en méritos se fundamentan en el desempeño

Un primer problema estriba en quienes toman la decisión puedan distinguir

Un segundo problema lo constituye el llamado Principio de Peter, el cual

Las promociones con base a antigüedad. La ventaja de este enfoque radica

Gran parte de las organizaciones han adoptado un sistema mixto de

 Transferencias y pérdida de categoría

Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual

La flexibilidad suele ser el secreto para que una organización obtenga el

Recursos Humanos – Mercedes López Delgado y Guillermo Bustamante Sierra | 6

Bien manejadas, las transferencias pueden aumentar el nivel de

En general siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfacción

Hace muchos años que no se practica la modalidad del descenso de los

 Programas de identificación de vacantes

Los programas de identificación de vacantes sirven para informar a cada

Las separaciones constituyen una decisión de terminar la relación laboral

Las decisiones de separación pueden seguir un curso normal de renuncia

Las principales causas de separaciones son:

 Renuncias. El empleado puede optar por terminar su relación de

Recursos Humanos – Mercedes López Delgado y Guillermo Bustamante Sierra | 7

Tres aspectos de la ubicación son la efectividad, el cumplimiento de normas

La efectividad de una nueva ubicación o transferencia depende del grado en

Una vez que se tomó la decisión de proceder a una nueva ubicación, el

 Cumplimiento de normas legales

El cumplimiento de normas legales refiere a la preocupación por defender