Universidad Gabriela Mistral Tesis 11 - 2

UNIVERSIDAD GABRIELA MISTRAL
DIRECCION DE POSGRADO EN GESTIÓN Y NEGOCIOS
PROYECTO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
EN UN ESTUDIO JURÍDICO ESPECIALIZADO EN DERECHO LABORAL
MARLENE OLIVARES ARCILA
NURY VALDES SILVA
MARIO VIVEROS AUAD
PROYECTO DE FIN DE MAGÍSTER PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO:
MAGÍSTER EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
PROFESOR GUÍA:
DR. ALFONSO YAÑEZ
DICIEMBRE-2019
SANTIAGO, CHILE
1
AUTORIZACIÓN
En el marco de la Ley de Propiedad Intelectual, esta indicación permite proteger los derechos
legales de propiedad intelectual del autor de la tesis o trabajo de titulación. Esta autorización
debe escribirse al reverso de la portada, al final de la hoja, según la siguiente indicación:
© (Marlene Olivares A, Nury Valdes S. & Mario Viveros A.)
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deberán llenar el formulario de Autorización (Anexo 1), que Biblioteca en este caso, tendrá que
archivar, la cual tiene carácter reservado.
2
Tabla de contenido
AUTORIZACIÓN..................................................................................................................................................................2
RESUMEN...........................................................................................................................................................................9
INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................................................10
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PLOBLEMA....................................................................................................12
1. Planteamiento del problema...................................................................................................................................12

1.1. Diagnóstico................................................................................................................................................12
2. Aspectos o características que identificarán el problema.................................................................................12

2.1 Identidad.....................................................................................................................................................12
2.2 Ubicación física y en la empresa............................................................................................................13
2.3 Tenencia del problema.............................................................................................................................13
2.4 Magnitud.....................................................................................................................................................13
2.4.1. Pérdida en horas trabajadas...............................................................................................................13
2.4.2. Conclusiones de la tabla de pérdida de horas trabajadas.............................................................16
3. Perspectiva cronológica..........................................................................................................................................16
4. Pregunta de investigación......................................................................................................................................17
5. Hipótesis Diagnóstica..............................................................................................................................................17
6. Cambio Organizacional Buscado..........................................................................................................................17
CAPITULO II: MARCO METODOLOGICO...................................................................................................................19
1. Causas del problema...............................................................................................................................................19

1.1 Breve descripción del problema..............................................................................................................19
2. Análisis del problema..............................................................................................................................................19

2.1. Análisis de causas del problema...........................................................................................................19
2.2. Proceso diagnóstico.................................................................................................................................19
2.3. Plan para la recolección de datos..........................................................................................................20
2.4. Metodología...............................................................................................................................................20
2.4.1. Metodología de la entrevista...............................................................................................................21
2.4.2. Metodología de la encuesta................................................................................................................21
2.4.3. Metodología de análisis del macro-entrono, micro-entorno e interno..........................................23
CAPITULO III: ANÁLISIS DE RESULTADOS..............................................................................................................25
1. ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA............................................................................................................................25
1.1. Gerente, abogado jefe y dueño del estudio jurídico...........................................................................25
3
1.2. Abogado Senior del estudio jurídico......................................................................................................26
1.3. Recursos humanos senior......................................................................................................................26
1.4. Abogado Junior.........................................................................................................................................26
1.5. Abogado Junior (2)...................................................................................................................................26
1.6. Conclusiones de entrevistas realizadas...............................................................................................27
2. Análisis de encuestas..............................................................................................................................................28
2.1. Gráfico 1: Trabajo en equipo..................................................................................................................28
2.2. Gráfico 2: Condiciones de Trabajo........................................................................................................29
2.3. Gráfico 3: Comunicación.........................................................................................................................30
2.4. Gráfico 4: Carrera Profesional................................................................................................................31
2.5. Gráfico 5: Formación...............................................................................................................................32
2.6. Gráfico 6: Liderazgo.................................................................................................................................33
2.7. Gráfico 7: Satisfacción en el puesto trabajo.........................................................................................35
2.8. Gráfico 8: Conformidad con el lugar de trabajo...................................................................................36
3.Análisis del Macro-entrono, micro-entrono e interno...........................................................................................37

3.1. Análisis de factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Ambientales (PESTA)....37
3.1.1. Factor Político........................................................................................................................................45
3.1.2. Factor Económico.................................................................................................................................45
3.1.3 Factor Social...........................................................................................................................................46
3.1.4. Factor Tecnológico...............................................................................................................................47
3.1.5. Factor Ambiental...................................................................................................................................47
4. Modelo de las Fuerzas Competitivas....................................................................................................................47

4.1. Poder negociador de los proveedores..................................................................................................48
4.2. Poder negociador de los clientes...........................................................................................................49
4.3. Amenaza de nuevos competidores ......................................................................................................49
4.3.1. Economía de Escala.............................................................................................................................50
4.3.2. Diferenciación........................................................................................................................................50
4.3.3. Requerimiento de capital.....................................................................................................................50
4.3.4. Acceso a los canales de distribución.................................................................................................50
4.3.5. Desventaja de costos...........................................................................................................................51
4.4. Existencia de productos sustitutos........................................................................................................51
4.5. Intensidad de la Rivalidad entre Competidores...................................................................................51
4
5. Análisis interno de la empresa...............................................................................................................................54
5.1. Descripción del negocio..........................................................................................................................54
5.2.- Conformación del despacho jurídico....................................................................................................55
5.3. Proceso de prestación del servicio........................................................................................................59
5.4. Determinación de prestación del servicio.............................................................................................60
5.5. Desarrollo del servicio:............................................................................................................................60
6.Modelo de la Cadena de Valor................................................................................................................................61

6.1. Actividades primarias...............................................................................................................................62
6.1.1. Logística de entrada.............................................................................................................................63
6.1.2.- Operaciones.........................................................................................................................................63
6.1.3. Logística Externa...................................................................................................................................64
6.1.4. Marketing y Ventas...............................................................................................................................64
6.1.5. Servicio...................................................................................................................................................65
6.2. Actividades de apoyo...............................................................................................................................65
6.2.1. Abastecimiento......................................................................................................................................65
6.2.2- Desarrollo Tecnológico........................................................................................................................65
6.2.3.- Administración de Recursos Humanos............................................................................................66
6.2.4.- Infraestructura de la Empresa...........................................................................................................66
6.3. Análisis cadena de Valor.........................................................................................................................66
6.4. Ventaja Competitiva.................................................................................................................................68
7. Análisis matriz FODA..................................................................................................................................69
7.1- Fortalezas:.................................................................................................................................................70
7.2 Oportunidades............................................................................................................................................71
7.3- Amenazas..................................................................................................................................................72
7.4- Debilidades................................................................................................................................................72
8. - Matriz CAME...........................................................................................................................................................73
8.1. Corregir......................................................................................................................................................74
8.2. Afrontar.......................................................................................................................................................74
8.3. Mantener....................................................................................................................................................74
8.4. Explotar......................................................................................................................................................74
9. Misión, Visión, Valores y Objetivos.......................................................................................................................74

9.1. Misión.........................................................................................................................................................74
5
9.2. Visión..........................................................................................................................................................75
9.3. Valores.......................................................................................................................................................75
9.4 Objetivos.....................................................................................................................................................75
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO......................................................................................................................................77
1.1- Diagnóstico organizacional.....................................................................................................................77
1.2. Diagnóstico................................................................................................................................................78
2. Árbol del Problema..................................................................................................................................................81

CAPITULO V: PROPUESTA DE MEJORAMIENTO...................................................................................................83
1. Fundamentación teórica..........................................................................................................................................83
1.1. La Motivación............................................................................................................................................83
1.1.1. Tipos de motivación..............................................................................................................................84
1.1.2. La Motivación en las generaciones actuales....................................................................................85
1.1.3. Teorías de la motivación y los millennials.........................................................................................85
1.1.4. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)...........................86
1.1.5. Motivación de los millennials en la empresa....................................................................................86
1.2. “Generación Y” o Los Millennials...........................................................................................................87
1.2.1 Definición de Millennials........................................................................................................................87
1.2.2. Los Millennials en diferentes ámbitos................................................................................................88
1.2.3.- Características de los Millennials que los hace buenos candidatos para el Estudio Jurídico.89
1.2.4. Los millennials y las organizaciones..................................................................................................92
1.2.5. Conclusión..............................................................................................................................................93
2.Objetivo general y objetivos específicos de la propuesta...................................................................................94

2.1. Objetivo general........................................................................................................................................94
2.2. Objetivos específicos...............................................................................................................................94
3. Actividades a desarrollar.........................................................................................................................................94
4. Nuevo Organigrama................................................................................................................................................96
4.1. Nueva conformación del despacho jurídico.........................................................................................97
4.2. Comparación productiva.........................................................................................................................99
5. Descriptores de nuevos cargos...........................................................................................................................104

6.Definición de escala de remuneración del área.................................................................................................105
7. Medidas de control y mejora continúa................................................................................................................107
7.1. Evaluación de Desempeño...................................................................................................................107
7.2. Indicadores de gestión...........................................................................................................................107
6
8.Marketing Interno y lineamientos de Recursos Humanos................................................................................109
8.1. Plan de desarrollo de popularidad.......................................................................................................110
8.2. Plan desarrollo de equidad...................................................................................................................111
CONCLUSIONES...........................................................................................................................................................114
Bibliografía.......................................................................................................................................................................116
ANEXOS...........................................................................................................................................................................123
ANEXO 1..........................................................................................................................................................................124
FORMATO ENTREVISTA.............................................................................................................................................124
ANEXO 2..........................................................................................................................................................................125
ENCUESTA PARA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL........................................................................................125
ANEXO 3..........................................................................................................................................................................131
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO............................................................................................................................131
ANEXO 4..........................................................................................................................................................................133
TABULACIÓN DE RESULTADOS ENCUESTA........................................................................................................133
ANEXO 5..........................................................................................................................................................................135
EMPLEO INFORMAL EN CHILE.................................................................................................................................135
ANEXO 6..........................................................................................................................................................................136
DENUNCIAS A LA DIRECCIÓN DEL TRABAJO POR VULNERACIÓN A LA NORMATIVA A

EXTRANJEROS..............................................................................................................................................................136
ANEXO 7..........................................................................................................................................................................137
HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS EN EL CONTEXTO JURÍDICO...................................................................137
ANEXO 8..........................................................................................................................................................................138
Millennials: Entorno trabajo exitoso.............................................................................................................................138
ANEXO 9..........................................................................................................................................................................139
ANEXO 10........................................................................................................................................................................140
A) DESCRIPTOR DE CARGO “SECRETARIA RECEPCIONISTA”......................................................................140
B) DESCRIPTOR DE CARGO “ABOGADO JUNIOR”..............................................................................................145
C) DESCRIPTOR DE CARGO “ABOGADO ENTRENADOR”................................................................................151
D) DESCRIPTOR DE CARGO “RECURSOS HUMANOS JUNIOR”.....................................................................156
ANEXO 11........................................................................................................................................................................162
SUELDOS APROXIMADOS QUE RECIBE UN ABOGADO SEGÚN LA INSTITUCIÓN DE EGRESO..........162
ANEXO 12........................................................................................................................................................................164
7
TABLA DE REMUNERACIONES EXISTENTE.........................................................................................................164
ANEXO 13........................................................................................................................................................................165
TABLA EXTENDIDA DE VALORES............................................................................................................................165
8
RESUMEN
El clima laboral de un grupo social es una variable que conjuga los propósitos personales de
los individuos y los propósitos del grupo mismo. En el contexto de una organización. Esto último,
significa que entre los objetivos de la organización y los objetivos personales de los individuos que
lo conforman debe existir una congruencia, de esta manera, la empresa y el trabajo deben ser en
gran medida una herramienta de realización personal para las personas.
El siguiente proyecto de tesis se basa en el procesamiento de datos obtenidos en una

entrevista, una encuesta, así como de un análisis de los entornos de un estudio jurídico
especializado en derecho laboral. En donde se reveló la necesidad de desarrollar una intervención
producto de una crisis que llevó a que un número importantes de integrantes expresaran su
voluntad de renunciar.
Su principal objetivo fue instalar un proyecto de logre crear un clima organizacional que
permita la consecución de las actividades del estudio jurídico, así como superar la crisis al interior
del despacho.
PALABRAS CLAVE
Millennials - Motivación - Estrategia - Alinear- Recursos Humanos
9
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto tiene por finalidad implementar un proyecto de diagnóstico e intervención

a un estudio jurídico llamado Defensa Laboral, dedicado al área laboral, donde se realizará un
diagnóstico en el personal, ya que se ha detectado actitudes de falta de compromiso y amenazas
de renuncia por parte de los empleados del estudio.
A este respecto existe un desconocimiento por parte del gerente y dueño de los motivos que
promueven estas actitudes, por lo tanto, se hace necesario un trabajo estratégico, con la finalidad
de buscar alternativas de solución a la problemática de ausencia de satisfacción laboral entre los
empleados.
Es esencial que este proyecto de intervención organizacional se encuentre complementado

con un diagnóstico de carácter estratégico dentro del proceso de dirección del estudio jurídico,
respecto al momento en el cual se encuentra por medio de un doble análisis, por una parte un
análisis del entorno tanto general como competitivo y también un análisis interno con la finalidad
de determinar cuáles son los retos que deberá enfrentar el estudio jurídico en un futuro próximo, y
cómo esto se conjuga con la problemática organizacional con la finalidad de obtener una visión
general y panorámica de la problemática a abordar. Una vez realizado el diagnóstico se procederá
a realizar un programa de intervención organizacional para tratar el problema de motivación al
interior de la organización.
Así, al finalizar el proyecto se pretende profundizar y establecer lineamientos claros sobre las
necesidades del estudio jurídico en relación a la convivencia laboral, permitiendo a la dirección
tomar las medidas pertinentes para lograr el objetivo de mejoramiento de la calidad del clima
laboral al interior del estudio jurídico, lo anterior teniendo presente la importancia de alinear las
estrategias de recursos humanos con las estrategias generales de la organización.
A continuación, se presenta la secuencia de contenidos que se abordan en este proyecto:
El capítulo I, se plantea el contexto, la situación conflicto, sus causas, y consecuencias,

además planteamiento del problema, formulación del problema, los objetivos y la justificación.
En el capítulo II, se presenta el diagnóstico organizacional, con las causas del problema en
detalle y análisis de estas mismas, proceso de diagnóstico, y marco metodológico indicando el
diseño de la investigación basado entrevistas, encuestas y análisis estratégico de la empresa,
10
tanto del entorno como interno, donde se utilizarán diferentes herramientas como análisis Político,
Económico, Social, Tecnológico y Ambiental (Pesta) y las 5 fuerzas de Porter para obtener
información del medio externo, mientras que para el análisis interno se utilizará la cadena de valor
y la determinación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) de la
organización.
En el capítulo III desarrolla la interpretación y el análisis de los resultados obtenidos de las

entrevistas, encuestas y del análisis estratégico interno y externo de la organización, con la
finalidad de fundamentar las bases para la implementación de las estrategias para la intervención
organizacional. Lo anterior seguido por conclusiones relevantes de cada una de los instrumentos
utilizados para recabar información, terminando con una conclusión general y una propuesta de
mejoramiento con bases en el presente estudio.
Capítulo IV, expone las conclusiones relevantes y finales del diagnóstico a la organización.
Finalmente, el capítulo V, se expone el control en la ejecución del proyecto, planteando los

cambios que se deben llevar a cabo, como la descripción de los nuevos cargos, lineamientos de
RRHH, así como también medidas de control y mejoras continuas y los indicadores de proceso.
En las conclusiones expondrán las respuestas a las preguntas planteadas por la problemática,
abriendo paso a posibles líneas de investigación futura
11
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PLOBLEMA
1. Planteamiento del problema
1.1. Diagnóstico
Para establecer un diagnóstico de la organización, en primer lugar, se explicará el problema
de la misma. En primer lugar, un problema, de acuerdo a la RAE se define como “una situación
determinada que requiere ser solucionada”.
Para realizar la detección del problema de la empresa “Estudio Jurídico: Defensa Laboral”, se
recurre a instrumentos como la entrevista al Gerente, Abogado jefe y dueño de la empresa, de la
cual se desprende que el problema se encuentra presente en más de un departamento,
involucrando a todo el sistema de la organización, ya que en este caso el problema se explica
principalmente por una falta de motivación de los empleados que lleva una situación de crisis que
deja al estudio en un punto de inflexión. A continuación, se expondrán los diferentes aspectos
relacionados:
2. Aspectos o características que identificarán el problema

El problema será abarcado por medio del análisis de diferentes aspectos del mismo como lo
son; identidad, ubicación, tenencia del problema, magnitud y perspectivas futuras, para luego
desarrollar los nexos causales y las causas del mismo.
2.1 Identidad
La identidad del problema consiste en una falta de motivación por parte de los profesionales
que trabajan en el estudio jurídico asociado a un sentimiento de falta de
una retribución justa por su trabajo, experiencia y preparación (baja remuneración) además de una
ausencia de ascenso y carrera como catalizador de la motivación. Esta situación ha llevado que
las áreas senior y junior de la empresa (abogado senior, recursos humanos senior, los dos
abogados junior y uno de los recursos humanos junior) presenten sus respectivas renuncias ante
el gerente y dueño del estudio jurídico, frente esta situación el gerente logro llegar a un consenso
12
en donde los trabajadores desisten de las renuncia de forma condicional hasta llevar a cabo un
diagnóstico organizacional para determinar si este puede contribuir en la solución problemática.
2.2 Ubicación física y en la empresa

La ubicación del problema en el Estudio Jurídico se concentra en el área jurídica senior, área
jurídica junior y el área asesoría de recursos humanos senior; debido a lo reducido del tamaño del
estudio jurídico la problemática afecta a toda la línea media operativa y a la mitad de la línea
operativa baja.
2.3 Tenencia del problema

En el estudio jurídico la tenencia del problema es sistemática, es decir, afecta a toda la
organización, debido al tamaño de esta, por lo que el problema se traspasa a los diferentes
departamentos. El Gerente (Abogado Jefe y dueño del estudio), pone especial interés en buscar
una solución, ya que es su empresa la que ha perdido eficiencia y eficacia en el mercado, además
de quedar desarticulada con el último evento de las renuncias colectivas. Por esta razón busca
ayuda en la consultoría, para buscar una solución viable para el problema.
2.4 Magnitud
La cuantificación de la problemática se realizará a partir del análisis de los factores de
pérdidas en número de horas trabajadas, capacidad de producción insuficiente utilizada y valores
de sobre costo para el despacho.
2.4.1. Pérdida en horas trabajadas

Para calcular la pérdida de las horas trabajadas, en un periodo de 6 meses, donde se
ocuparán los datos de inasistencia, retrasos, permisos, licencias médicas e incumplimiento de
tareas y fechas.
Del desarrollo del cálculo, de la cuantificación de la pérdida de horas trabajadas se lleva a

cabo en primer lugar, dividiendo los distintos puestos de trabajo existentes al interior de la
organización, para luego determinar las horas pérdidas utilizando como factores de determinación
las inasistencias, retrasos, permisos, licencias e incumplimientos en el trabajo, ocupando como
unidad de medida las horas.
13
La información para la elaboración del ejercicio se extrae como se señala a continuación en la
siguiente tabla:
Factor Fuente de datos

Inasistencia Libro de asistencia
Retraso Libro de asistencia
Permiso Catastro de permiso
Licencia Archivo de licencias medicas recibidas
Incumplimientos Control de gestión operativa de departamentos
Tabla: obtención información de horas pérdidas.
*Fuente: Elaboración propia
Luego se proceden a cuantificar las horas perdidas: las inasistencias, los retrasos y permisos,
se multiplican por 2, cada vez que la perdida es doble, por un lado se paga la remuneración
correspondiente por horas no aprovechadas y por otro lado se genera pérdida en el sentido de que
esa hora deja de ser productiva para los objetivos de la empresa.
En el caso de las licencias e incumplimientos, se mantienen sin alteración ya que en el caso

de la licencia la correspondiente remuneración es pagada por la paga la seguridad social (Isapre-
Fonasa); por su parte los incumplimientos también se mantienen sin alteración, ya que en este
caso no se genera la producción planificada para la empresa, pero la hora se trabajó en el plano
factico.
Siguiendo los lineamientos anteriores, finalmente se calcula el total de horas pérdidas por
cada miembro de la organización, para luego multiplicarlas por el valor hora, en consideración con
la remuneración que recibe cada miembro de la empresa en particular. Obteniendo como resultado
la cuantificación monetaria de la pérdida de horas, la cual además si se divide por 6, genera, un
promedio de la pérdida mensual por trabajador.
Trabaja Inasiste Retra Permi Licenc Incum Total Total por Total
dor ncia sos sos ias plir parcial trabajad promedi
14
(Hrs)x2 (Hrs)x (Hrs)x (Hrs)x (Hrs)x1 por or (CLP) o
2 2 1 trabajado mensual
r (CLP)
(últimos
6 meses)
Gerente 0 0 0 0 0 0 0 0
Abogad 48 45 96 44 0 422 4.795.18 799.197
o Senior 6
R.R.H.H 48 60 48 48 48 408 4.172.61 695.436
. Senior 6
Abogad 24 10 40 88 0 236 1.340.95 223.492
o Junior 2
Abogad 16 10 48 88 0 236 1.340.95 223.492
o 2
Junior
(2)
R.R.H.H 8 0 0 0 0 16 77.280 12.880
. junior
R.R.H.H 0 0 0 0 0 0 0 0
. junior
(2)
Secretar 0 10 10 16 0 56 159.096 26.516
ia
Atenció 0 0 0 0 0 0 0 0
n al
cliente
TOTAL 11.886.0 1.981.01
82 3
Tabla: pérdida de horas trabajadas
15
2.4.2. Conclusiones de la tabla de pérdida de horas trabajadas
De lo observado en la tabla se concluye, que la mayor concentración de inasistencias se
presenta en la línea media (Abogados senior y recursos humanos senior), con un total de 830
horas pérdidas, generando un total $8.967.802. Mientras que la concentración de la menor pérdida
de horas se presenta en el departamento de recursos humanos junior y en el secretariado con un
total de 16 horas en el departamento de recursos humanos junior generando pérdidas de 77.280 y
el secretariado con un total de 56 horas con una pérdida de $159.096.-
Finalmente cabe señalar que la pérdida total de la empresa en 6 meses asciende a

$11.886.082 y con un promedio mensual de $1.981.013 por área durante los 6 meses.
En cuanto a las horas pérdidas por incumplimiento se puede concluir que la capacidad de
producción insuficientemente utilizada es marginal, ya que, según los datos extraídos del cuadro
de gestión operativa, que tiene por finalidad medir la puntualidad en el cumplimiento de las tareas,
las horas pérdidas solamente se reducen a 48 localizadas en un solo miembro de la organización
que es el área de recursos humanos senior, con un valor de $545.424 en un período de 6 meses.
3. Perspectiva cronológica
El problema presentado existe desde el año 2014 aproximadamente, ya que, desde ese año,
el gerente (abogado jefe), menciona que ha ido cambiando el interés de los empleados, por
realizar su trabajo, ya que no tendrían motivación esto debido a la falta de retribución por parte de
la empresa, lo que implica un descenso en las finanzas que se ha visto reflejado en los balances
de la empresa. Los balances presentan una tendencia a ir en declive, producto de que no se han
propuesto soluciones concretas.
4. Pregunta de investigación
Dado la relevancia de la problemática ocurrida al interior del estudio jurídico, y de la
importancia de un buen manejo del mismo que implica al momento de ser competitivo, se plantea
la siguiente pregunta
16
¿Es posible hacer frente a la problemática actual que presenta el Estudio
Jurídico o es mejor un diseño de una nueva estructura organizacional en
5. Hipótesis Diagnóstica
“En el Estudio Jurídico existe un descontento generalizado compartido por la mayoría de los
empleados debido al sentir que al interior del despacho carecen de oportunidades y proyecciones
de una carrera laboral que trae como consecuencias las renuncias de los cargos estratégicos”.
6. Cambio Organizacional Buscado

Implementar un modelo de gestión estratégica de recursos humanos consistente con la
estrategia de negocio, que pueda solucionar las problemáticas actuales al interior del Estudio
Jurídico, y que además pueda ser un aporte al desarrollo de la estrategia de negocio al corto,
mediano y largo plazo.
17
CAPITULO II: MARCO METODOLOGICO
18
1. Causas del problema
En el siguiente apartado se busca desarrollar, en primer lugar, una breve descripción de la
problemática, para luego desarrollar las indagaciones realizadas para la determinación de las
causales del problema, para finalmente realizar una conclusión que sirva de base para el
planteamiento de la estrategia de intervención organizacional.
1.1 Breve descripción del problema

La Problemática al interior de la organización radica en un malestar generalizado, en cuanto a
un sentimiento de compensación insuficiente tanto de un punto de vista monetario, así como desde
un punto de vista de desarrollo profesional. Esto último, desemboca en una falta de interés y
compromiso con el trabajo que son la base de las renuncias entregadas que amenazan la
articulación del estudio jurídico.
2. Análisis del problema
2.1. Análisis de causas del problema

A continuación, se presenta el análisis de las causas del problema, para esto se recurre a
recolección de datos por medio de instrumentos que den cuenta del problema actual.
2.2. Proceso diagnóstico

El proceso diagnóstico consta de una recogida de datos por medio de entrevistas realizadas a
gerente y empleados, además de la aplicación de una encuesta (Escala Likert) que nos brindará
información acerca del estado actual de la organización, para poder obtener datos importantes al
momento de realizar un diagnóstico, por lo que es importante participación de diferentes
integrantes de la organización con el fin de obtener diferentes puntos de vista del problema.
2.3. Plan para la recolección de datos

Se tiene claro que el objetivo de la recogida de datos no es la investigación en sí, pero sí es
preciso tener esta información para identificar y realizar la adopción de ciertas medidas respecto al
problema, que van en pro de mejorar el funcionamiento de la organización.
19
Para determinar los datos que se procesan de esta actividad se realiza un acuerdo con el
gerente del estudio jurídico, donde se planifica llevar a cabo la aplicación de instrumentos para
recoger datos.
2.4. Metodología
Para realizar el análisis de las causas del problema, se realiza por medio de una metodología
de la investigación que, de acuerdo a Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista
Lucio, P. (2014) será de tipo mixta, es decir, este enfoque permite utilizar metodología cualitativa y
cuantitativa, lo que tiene por finalidad describir las causas del problema y además realizar una
cuantificación de los datos obtenidos para ser presentados como parte del diagnóstico de la
organización.
En una primera parte se realizará por medio de enfoque cualitativo para el análisis de datos,
por medio de instrumentos de recolección de información como la entrevista.
En una segunda parte, se analizará las causas del problema por medio de una metodología
cuantitativa, ocupando como instrumento de recolección de información por medio de la encuesta.
Finalmente se termina el apartado de análisis de las causas del problema con el análisis del
macroentorno, microentorno, y análisis interno de la organización, con la finalidad de determinar la
situación actual del estudio jurídico.
Para llevar a cabo la recolección de datos de una investigación, se debe hacer a través de una
técnica determinada. (Briones, 1996). A continuación, el detalle de la metodología utilizada con
cada instrumento de recolección de datos, como es la entrevista, la encuesta; microentorno y
macroentorno.
2.4.1. Metodología de la entrevista

En cuanto a la metodología de la entrevista, esta se realiza bajo un tipo de estudio descriptivo,
ya que pretende recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o
las variables a las que se refiere el problema.
La población de este análisis esta dado por el estudio jurídico y la muestra está dirigida en el
caso de la entrevista, a una por cada departamento del estudio jurídico como son: Gerente (jefe y
dueño de estudio jurídico), abogado senior, recursos humanos senior, abogado junior.
En cuanto a la forma de recoger datos con la entrevista, cabe tener en cuenta que la
20
entrevista es un instrumento utilizado para realizar una investigación, que consiste en una
conversación con la finalidad de obtener información sobre variados temas de la organización y
además la opinión que tiene al respecto el entrevistado. (Anexo 1)
En el proceso diagnóstico de esta empresa, se utilizará la entrevista para obtener información

de la organización de los diferentes departamentos, para realizar un análisis que entregue
directrices acerca de las causas del problema, obteniendo información u opinión desde todos los
involucrados en la organización.
La forma de realizar la entrevista será en un ambiente tranquilo en oficina, será una

conversación cara a cara que se da entre el entrevistador y el entrevistado (empleado de
organización), de manera clara, precisa y en voz entendible. Estas entrevistas constarán de una
introducción al tema, presentación de las partes y el cuerpo con preguntas y respuestas al
entrevistado y por último el cierre. Luego se realizará transcripción para poder realizar análisis con
los datos obtenidos.
2.4.2. Metodología de la encuesta

En cuanto a la metodología de la encuesta, tipo de estudio descriptivo, ya que pretende medir
o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a
las que se refiere el problema.
La población del análisis de encuesta está dada por el estudio jurídico y la muestra está
dirigida a todos los empleados de este estudio jurídico, para obtener datos de manera transversal
de todos los involucrados.
En cuanto a las variables en la metodología de la encuesta, se tiene variable independiente en

este caso el clima laboral, ya que es un factor que influye directamente en los empleados del
estudio jurídico y en la productividad que mantengan en la organización. También consta de una
variable dependiente como es en este caso la desmotivación, ya que afecta directamente el
desempeño y el logro de objetivos del estudio jurídico.
En cuanto a la recogida de datos a través de la encuesta, en primer lugar, hay que tener en
cuenta que la encuesta es un instrumento que recoge datos mediante la aplicación de un
cuestionario a una muestra de individuos.
A través de las encuestas se pueden conocer las opiniones, las actitudes y los
comportamientos de los ciudadanos (CIS) En la encuesta a diferencia de la entrevista, el
encuestado lee previamente el cuestionario y lo responde por escrito, sin la intervención directa de
21
persona alguna de los que colaboran en la investigación.
Su aplicación significa el seguimiento de un proceso de investigación en toda su extensión,

destinado a la recogida de los datos de la investigación, pero en el que se involucran un conjunto
diverso de técnicas combinadas, en una sintaxis propia y coherente, que se orientan y tienen como
objetivo la construcción de un objeto científico de investigación. (López-Roldan & Fachelli, 2015).
Para continuar con el análisis diagnóstico del problema del estudio jurídico, se realizarán
encuestas a todo el personal del estudio jurídico, con encuestas de tipo Escalas Likert de cinco
puntos, que se asocian comúnmente con las encuestas y se usan en una amplia variedad de
entornos, es utilizada principalmente en la investigación de mercados para la comprensión de las
opiniones y actitudes de un consumidor hacia una marca, producto o mercado meta. Nos sirve
principalmente para realizar mediciones y conocer sobre el grado de conformidad de una persona
o encuestado hacia determinada oración afirmativa o negativa. (QuestionPro, 2019)
Por último, se realizará una tabulación de datos para obtener medidas cuantitativas sobre la
muestra escogida, en este caso del personal del estudio jurídico, para obtener respuestas
representativas frente a las opiniones de los empleados acerca del estudio jurídico.
La encuesta que se realiza es una escala de Likert (cada una de estas dimensiones se analiza
con valores comprendidos entre 1 y 5), donde 1 es nunca y 5 es siempre. (Anexo 2) El encuestado
debe considerar el criterio con el que más se identifica, de acuerdo a la afirmación presentada.
La presente encuesta fue desarrollada y validada por un juicio de expertos. (Anexo 3)
Valor Criterio
5 Siempre
4 Casi siempre
3 A veces
2 Casi nunca
1 nunca
Tabla: Criterios de Escala Likert
22
2.4.3. Metodología de análisis del macro-entrono, micro-entorno e interno
El desarrollo del análisis del macro entorno y micro- entorno se realizará siguiendo la
metodología de Gerry Johnson y Kevan Scholes (2001), iniciando con el desarrollo del análisis del
entorno con el desarrollo del análisis de los factores Político, Económico, Social, Tecnológico y
Ambiental (PESTA) con la finalidad de identificar los factores de estos tipos mencionados que
influyen en la organización.
En segundo lugar, para el análisis del entorno competitivo de las unidades de negocios se
desarrollará el análisis de las cinco fuerzas de Porter con la finalidad de identificar los factores que
pueden influir sobre el grado de competencia en una industria.
Con la finalidad de realizar el análisis de recursos, competencias y capacidad estratégica del

estudio jurídico se realizará una descripción de la organización seguido por el análisis de la cadena
de valor, con la finalidad de describir las actividades internas y externas de la organización y como
esta se relacionan con el análisis de las fuerzas competitivas de la empresa, determinando
además en esta parte las ventajas competitivas.
Luego se realizará el análisis de los factores de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas (FODA) que resume los aspectos claves del análisis del entorno de una actividad
empresarial y de la capacidad estratégica de una organización el cual se complementará con la
matriz de CAME, (la cual tiene como finalidad Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar aspectos
relevantes de la empresa). Finalmente se desarrollará una visión, misión, objetivos y valores del
estudio jurídico junto al gerente de la organización.
23
CAPITULO III: ANÁLISIS DE RESULTADOS
El siguiente apartado, tiene por finalidad presentar un análisis de los datos recogidos, para
presentar resultados frente a las causas del problema del estudio jurídico.
24
1. ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA
1.1. Gerente, abogado jefe y dueño del estudio jurídico
En primer lugar, de la entrevista realizada al gerente (abogado jefe), se desprende que existe
una preocupación por un cambio de actitud durante el último año (se ha incrementado los últimos 5
meses) por parte de todos los funcionarios del estudio jurídico; pero mayormente en los
departamentos senior y jurídico junior.
Este cambio de actitud se materializa en inasistencias, incumplimientos de horarios, de

tareas, aumentos de licencias médicas, amenazas de renuncia, directamente exteriorizaciones del
malestar, llegando al suceso acaecido en donde cinco de los más estéticamente importantes de
nueve miembros del estudio manifiestan su voluntad de renunciar voluntariamente.
Además, se muestra sorprendido ya que señala que “las cosas se han hecho siempre igual,
nada ha cambiado”, de esta manera, no se explica que está haciendo mal, o que está sucediendo
al interior del estudio jurídico, para que se produzca este cambio en los miembros de la
organización.
Dentro de los aspectos que más preocupan al gerente se encuentra que los trabajadores
hagan abandono de las causas y de los clientes, o que no estén llevando a cabo las tareas
asignadas con la diligencia necesaria (cumplimiento de plazos, formalidades, solemnidades, etc.) o
cumpliendo con un mínimo esfuerzo para poder llegar a una efectiva consecución de las
diligencias, produciendo un efecto perjudicial en los clientes del estudio jurídico, que en definitiva lo
reconocen a él como representante y responsable del funcionamiento del estudio jurídico.
1.2. Abogado Senior del estudio jurídico

De la entrevista realizada al abogado senior de la organización se puede desprender que
también presenta un descontento hacia el estudio jurídico, cuando manifiesta que si bien prefiere
no referirse al trabajo de sus colegas y compañeros de trabajo en el estudio jurídico, si señala que
“sigo trabajando y produciendo de la misma manera”, y a la vez reconoce que “mi motivación por
seguir en el estudio jurídico ha disminuido considerablemente, porque tengo una sensación de
estanco en el trabajo”, esto porque cree que no puede realizar una carrera al interior del estudio
jurídico, agrega que “el único cargo que queda más arriba es el del gerente, pero él es el dueño
del estudio y siempre estará en su lugar”. Finalmente recalca que, a pesar de lo anterior, sigue
25
dando todo de sí por el estudio y por sus clientes mientras trabaje en el estudio.
1.3. Recursos humanos senior

Al entrevistar a recursos humanos senior, se desprende que si bien percibe un malestar
generalizado dentro del estudio jurídico, menciona que en su caso se debe al hecho de haber
alcanzado la cúspide dentro de la organización, pero agrega que “me siento realizado y satisfecho
con mi trabajo”, sin embargo, su desmotivación pasa por un tema netamente económico, ya que
siente que con su nivel de conocimiento (actualmente se encuentra terminando MBA) en recursos
humanos y su preparación debería percibir una remuneración mucho más alta y siente que en el
estudio jurídico las posibilidades que eso ocurra son mínimas.
Finalmente señala que si bien, tiene las intenciones de renunciar, espera poder lograr una
indemnización antes de salir del estudio jurídico y que seguirá trabajando tal cual como lo ha
hecho siempre hasta el último día.
1.4. Abogado Junior

De la entrevista con abogado junior, se puede señalar que, si bien no se encuentra
desconforme, tiene una sensación de que el estudio jurídico no permite un crecimiento profesional,
producto de lo que ha visto con sus superiores y se siente asustado ya que al ser joven y estar
recién recibido debería estar haciendo carrera en un lugar con proyecciones, agrega “me da miedo
estar perdiendo el tiempo y mi carrera aquí”.
1.5. Abogado Junior (2)

De la entrevista con el abogado junior (2) se desprende que tiene una visión pasajera de este
trabajo, ya que señala: “estoy en el estudio jurídico para adquirir experiencia para poder ingresar a
la Defensoría Laboral” además agrega “del tiempo que llevo aquí, ya estoy preparado para
ingresar al Organismo Público, solo estoy esperando terminar mi Diplomado en Derecho Laboral”.
1.6. Conclusiones de entrevistas realizadas

Teniendo en cuenta los datos recopilados de las entrevistas señaladas anteriormente se
puede concluir que el gerente (abogado jefe), se encuentra preocupado por el funcionamiento de
la organización que dirige, por lo que solicita una consultoría, para determinar las causas posibles
del problema y diferentes soluciones para mejorar funcionamiento de la organización, ya que hace
26
un tiempo ha notado un cambio de actitud por parte de los miembros de la organización, lo que
repercute directamente en la productividad del estudio jurídico, situación que encontró su punto
más alto en las renuncias de miembros estratégicos del despacho jurídico.
Al constatar la información de las demás entrevistas realizadas de los diferentes estamentos,

miembros de la organización se puede concluir que los colaboradores del estudio jurídico
presentan malestar o un descontento hacia el estudio jurídico, por diversas razones entre las que
se encuentra falta de promoción y carrera profesional en la empresa (abogado senior), mayor
remuneración de acuerdo a experiencia y preparación (recursos humanos senior) y proyección de
carrera profesional (abogado junior1), adquisición de experiencia sin proyección de mantenerse en
el estudio jurídico (abogado junior 2).
De los aspectos antes señalados por diferentes miembros de la organización se puede

dilucidar que la actitud generada por los miembros de la organización están dadas por un
descontento al no poder crecer en la empresa, ya sea en el plano de incentivos, falta de carrera y
promoción al interior de la empresa, todo esto conlleva a una desmotivación al momento de
generar cada uno el rendimiento esperado en sus puestos de trabajo, lo que se traduce en
descenso en la productividad, preocupando al gerente tanto por los clientes como por el propio
Estudio Jurídico.
Por último, señalar que la motivación es un factor importante al momento de que las personas
realicen sus tareas con todo el ímpetu y rendimiento necesario, lo que será en este caso un
aspecto relevante para señalar posibles soluciones o cambios necesarios para el estudio jurídico,
con esta información se procede a contrastar con las opciones que tiene la organización para
generar un aumento en la motivación en sus trabajadores o buscar otras alternativas para mejorar
la situación actual.
2. Análisis de encuestas
De las encuestas realizadas se puede dar cuenta de la recolección de datos a través de los
siguientes gráficos, donde se observa la información obtenida de las respuestas de encuesta
aplicada a empleados de diferentes departamentos de la organización. (Anexo 4)
Cada gráfico presenta un aspecto considerado como importante, al momento de realizar el

diagnóstico de la organización, y su vez en cada uno de ellos, se cuentan diferentes variables,
donde el colaborador encuestado entrega su opinión de cada afirmación, con lo que se siente más
identificado (opciones: nunca, casi nunca, a veces, casi siempre o siempre).
27
2.1. Gráfico 1: Trabajo en equipo
Trabajo en equipo
8
6
4 Al momento del ingreso al
estudio jurídico me sentí
2 bienvenido.
Muestra
0 Considero que existe un buen

po a ca s e e ambiente de trabajo al interior
ui nc un ce pr pr del estudio jurídico.
eq u n ve m m
en
N s i A
i si e S ie
Cuento con la colaboración de mis
Ca s
aj
o Ca compañeros del estudio jurídico.
rab
: T
ea
Ár
Gráfico 1: Area Trabajo en equipo
De acuerdo a los resultados obtenidos, se observa que en el gráfico 1: “Trabajo en Equipo”,

en la primera variable “Al momento del ingreso al estudio jurídico me sentí bienvenido” de un total
de 9 encuestados, el 22% considera que no fueron acogidos como lo esperaban, lo que se traduce
en un descontento con el actuar del equipo de trabajo y quizá una mala disposición desde el
ingreso a la organización.
En la segunda variable “Considero que existe un buen ambiente de trabajo al interior del
estudio jurídico”, el 55% de los encuestados señala que mayormente existe un buen ambiente
laboral, pero el resto no considera que el ambiente cumpla con esas características, lo que hace
inferir que el clima laboral esta siendo afectado.
En la tercera variable: “Cuento con la colaboración de mis compañeros (as) del estudio
jurídico”, 66% de los encuestados opinan que casi siempre pueden contar con el apoyo del equipo,
lo que se traduce en apoyo entre los colaboradores para lograr objetivos.
28
2.2. Gráfico 2: Condiciones de Trabajo
Condiciones de trabajo
9
8
7
6 Dispongo de los recursos
materiales necesarios para la
5 realización de mi trabajo.
Muestra
4 El estudio jurídico cumple con las

normas de seguridad
3 Las condiciones de espacio, ruido,
2 iluminación, permiten desarrollar
mi trabajo.
1
0
Nunca Casi nunca A veces Casi Siempre
siempre
Gráfico 2: Area Condiciones de trabajo
En el gráfico 2: Condiciones de Trabajo, en la primera variable, de los 9 encuestados, 66%

piensan que siempre disponen de los recursos materiales necesarios para la realización del trabajo
y los demás señalan que casi siempre, lo que es un buen indicador para la organización.
En la segunda variable, 88% de los encuestados consideran que siempre “El estudio jurídico
cumple con las normas de seguridad”, por lo que se infiere que es un sentir generalizado, además
de que la tasa de accidentabilidad se mantiene en cero.
Por último, la tercera variable, 88% de los encuestados, consideran que casi siempre las
condiciones de espacio, ruido e iluminación permiten desarrollar el trabajo, el resto considera que
siempre se cumple con estas condiciones que facilitan la gestión de los trabajadores.
29
2.3. Gráfico 3: Comunicación
Comunicación
8
Cuando ingrese al estudio jurídico,
7 recibí información suficiente sobre
6 el mismo.
La comunicación sobre los
5 resultados y la marcha del estudio
4 jurídico es clara, transparente y a
tiempo.
3
La comunicación interna en el
Muestra
2 estudio jurídico es una actividad

permanente y planificada.
1
Los comunicados internos, me
0 proporcionan información útil
n a s e e
ció nc ca ce pr pr
i ca Nu un ve em em
un s in A
is
i Si
m Ca Ca
s
: Co
ea
Ár
Gráfico 3: Area Comunicación
En el gráfico 3 del Área de la Comunicación, en la primera variable, se observa que de los 9

encuestados, 77% están de acuerdo con que cuando ingresaron al estudio jurídico casi siempre
recibieron información suficiente sobre el mismo, mientras que el resto señala que siempre es de
esa manera.
De la segunda variable, se desprende que 2 encuestados opinan que siempre “la

comunicación sobre los resultados y la marcha del estudio jurídico es clara, transparente y a
tiempo”, sin embargo, el otro 77% de los encuestados opinan que casi siempre es de esa manera,
por lo que se infiere que hay situaciones donde no se informa al personal de manera adecuada.
En la tercera variable, el 77% de los encuestados consideran que casi siempre, “la
comunicación del estudio jurídico es una actividad permanente y planificada”; mientras que el 23%
restante respondieron que esto ocurre solo a veces, por lo que se debe mejorar este aspecto.
En la cuarta variable 77% de los 9 encuestados opinan que casi siempre “los comunicados
internos proporcionan información útil”, mientras que solo 11% de los encuestados responde estar
siempre de acuerdo con la afirmación y también otro 11% de los encuestados señala que casi
nunca es útil dicha información, por lo que se debe revisar a quiénes se está direccionando la
información que se comparte.
30
2.4. Gráfico 4: Carrera Profesional
Carrera profesional
10
8 Tengo autonomía para desarrollar

mi trabajo
7 Creo que tengo la posibilidad de
desarrollarme profesionalmente en
6 el estudio jurídico
Considero adecuados los criterios
5
Muestra
de evaluación de mi desempeño en
el estudio jurídico
4 Encuentro que las promociones
internas en el estudio jurídico son
3 suficientes
Creo que el buen desempeño de
2 mi trabajo me entrega
posibilidades de lograr promoción
1 en el estudio jurídico.
0
siempre
Gráfico 4: Carrera profesional
En el gráfico 4: Carrera profesional, en la primera variable, el 100% de los encuestados

refieren que casi siempre tienen autonomía para desarrollar su trabajo, por lo que se infiere que en
ciertas ocasiones el gerente debe tomar decisiones estratégicas que afectan el desarrollo del
trabajo de sus colaboradores.
En la segunda variable, 55% de los 9 encuestados opinan no estar de acuerdo (nunca) frente
a “creo que tengo la posibilidad de desarrollarme profesionalmente en el estudio jurídico”, mientras
que el resto considera escasa esta posibilidad de desarrollo laboral, esto esta directamente
relacionado con la estructura de la empresa, que no permite movilidad y la baja inversión en
capacitación.
En la tercera variable, 44% de los encuestados consideran casi siempre adecuados los
criterios de evaluación del desempeño en el estudio jurídico, mientras que otro 44% de los
encuestados refieren estar de acuerdo solo a veces. En cambio, solo 1 encuestado opina estar
siempre de acuerdo, de esto se desprende que se puede mejorar los métodos de evaluación de
31
desempeño.
De la cuarta variable, se desprende que un 88% de los encuestados nunca están de acuerdo
con que las promociones internas en el estudio jurídico son suficientes, esto se visualiza porque el
organigrama no da la posibilidad de gestionar promociones internas a menos que se cambie la
estructura y se desvincule a ciertos colaboradores.
2.5. Gráfico 5: Formación
Formación
8
5
Recibo la formación necesaria para
el desarrollo de mi trabajo.
4
Muestra
Los planes de formación del estudio

3 jurídico se adecuan a mis
necesidades
2 Percibo la capacitación como un
beneficio dentro de la organización.
1
0
siempre
Gráfico 5: Formación
Del gráfico 5: Formación se desprende en la primera variable que 44% de los encuestados,
solo a veces reciben la formación necesaria para el desarrollo del trabajo, 33% de los encuestados
están casi siempre de acuerdo, y sólo 1 refiere que nunca recibe la información necesaria para
desarrollar su trabajo. Para mejorar este índice es necesario realizar una mejor selección del
personal según el descriptor de cargo.
En la segunda variable, 44% de los encuestados menciona que casi nunca, los planes de
formación del estudio jurídico se adecúan a sus necesidades, otro 33% se refieren que ocurre solo
a veces, para mejorar se debe medir las brechas entre el descriptor de cargo y el personal que
ejerce el cargo, para que sea el más preparado y si es necesario invertir en capacitación.
32
En la tercera variable, 77% de los encuestados casi nunca percibe la capacitación como un
beneficio dentro de la organización, ya que no existe prepuesto considerado para invertir en este
factor, debido a la estructura de costos del Estudio Jurídico.
2.6. Gráfico 6: Liderazgo
Liderazgo Percibo que mis superiores toman en

cuenta mis opiniones para la toma de
8 decisiones
7 El gerente es un referente dentro del

estudio jurídico
6
Mi superior actúa con objetividad en el
5 trato con los empleados
Muestra
4 Mi superior lleva a cabo

discriminaciones infundadas
3 Mi superior se preocupa por mantener

un buen clima laboral
2
Mi superior posee autonomía al
1 momento de tomar decisiones
0 Mi superior se preocupa por mis

Nunca Casi nunca A veces Casi Siempre necesidades e intereses
siempre
Mantengo buena relación con mi
Gráfico 6: Liderazgo superior
Mi superior es claro con la imposición

de objetivos.
En el gráfico 6: Liderazgo, se desprende, en la primera variable, de los 9 encuestados 66%

casi siempre percibe que los superiores toman en cuenta mi opinión para la toma de decisiones,
mientras el resto solo están de acuerdo a veces.
De la segunda variable, 55% de los encuestados están siempre de acuerdo con que “el
gerente es un referente dentro del estudio jurídico”, mientras que otros 44% de los encuestados
están de acuerdo casi siempre, lo que indica una buena imagen del gerente con respecto a los
empleados de jerarquía menor.
De la tercera variable, 55% de los encuestados casi siempre está de acuerdo con “Mi superior
actúa con objetividad en el trato con empleados” y 4 encuestados manifiestan que siempre están
de acuerdo. Lo que denota una buena imagen de las jefaturas de la organización.
33
En la cuarta variable, 77% de los encuestados opinan que nunca “Mi superior lleva a cabo
discriminaciones infundadas”, mientras que solo 2 encuestados manifiestan que esto ocurre casi
nunca, de esto se infiere que debe existir alguna ocasión en que esto si ocurrió.
En la quinta variable, 44% de los encuestado, afirman que casi siempre “Mi superior se
preocupa por mantener un buen clima laboral”, mientras que 33% afirman que esto ocurre siempre
y 2 encuestados mencionan que esto solo ocurre a veces. Por lo general es positiva la percepción
de la preocupación por el clima laboral.
En la sexta variable, 77% de los encuestados afirman que casi siempre “Mi superior posee
autonomía al momento de tomar decisiones”, mientras que solo un encuestado afirma que esto
ocurre siempre, y por el contrario un encuestado afirma que esto solo ocurre a veces, de esto se
infiere que las jefaturas pueden tomar decisiones que permitan gestionar su trabajo de forma
correcta.
En la séptima variable, 66% de los encuestados afirman que casi siempre “Mi superior se
preocupa por mis necesidades e intereses”, mientras que el resto difiere de esto, debido a que las
expectativas de los trabajadores son más altas que las posibilidades que existen en la
organización
En la octava variable, 55% encuestados afirman que casi siempre “Mantengo buena relación
con mi superior” y los otros 45% encuestados afirman que siempre mantienen buena relación con
su jefe, por tanto, esta variable es muy positiva y genera un buen trabajo en equipo y
comunicación.
En la novena variable, 55% de los encuestados afirman que “Mi superior es claro en la
imposición de objetivos” y los otros 45% de los encuestados afirman que el superior siempre es
claro en imponer objetivos. Lo que se traduce en una comunicación asertiva por parte de las
jefaturas y un buen entendimiento en los objetivos y metas.
34
2.7. Gráfico 7: Satisfacción en el puesto trabajo
Satisfacción en el puesto de trabajo

9
Mi trabajo me ofrece retos y me
8 entrega la posibilidad de seguir
mejorando
7
6 Mi trabajo contribuye a conseguir
resultados de mi nivel
Muestra
5
4 Mi capacidad profesional esta de
acuerdo a las tareas y
3 responsabilidades asignadas
2
Mi trabajo es reconocido y valorado
1
0 El estudio jurídico me entrega
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre oportunidades de trabajar en
proyectos que suponen nuevos retos
Gráfico 7: Satisfacción en el puesto de trabajo
Tengo la oportunidad de proponer
nuevos proyectos.
En el gráfico 7: Satisfacción en el puesto de trabajo, en la primera variable se desprende

que 33% de los encuestados afirman que “Mi trabajo me ofrece retos y me entrega la posibilidad
de seguir mejorando” de igual manera, otro 33% de encuestados afirman que ocurre solo a veces.
Por otra parte, 2 encuestados afirman que su trabajo casi nunca ofrece retos y entrega posibilidad
de seguir mejorando; y un encuestado afirma que esto no ocurre nunca. Se infiere que la
percepción de los trabajadores es que al estudio jurídico le falta dinamismo.
De la segunda variable, 55% de los encuestados afirman que casi siempre “Mi trabajo
contribuye a conseguir resultados de mi nivel”, mientras que 33% encuestados consideran que
esto ocurre a veces y un encuestado afirma que casi nunca ocurre.
En la tercera variable, 88% de los encuestados coincide casi siempre “Mi capacidad
profesional está de acuerdo a las tareas y responsabilidades asignadas” y solo 1 encuestado
considera que esto solo ocurre a veces. Esto señala que la mayoría del personal se siente capaz
de realizar todas las tareas que se le asignen.
En la cuarta variable, 77% de los encuestados, considera que casi siempre “Mi trabajo es
reconocido y valorado”, un encuestado considera que ocurre siempre y otro encuestado por el
35
contrario menciona que solo ocurre a veces, por lo tanto, se infiere que mayormente los
trabajadores se sienten valorados y conformes.
En la quinta variable, 55% de los encuestados afirman que solo a veces “El estudio jurídico me
entrega oportunidades de trabajar en proyectos que suponen nuevos retos”, mientras 33% de los
encuestados afirman que esto ocurre casi nunca, y un encuestado que casi siempre. Esto se debe
a que el estudio jurídico al ser especializado no hay muchas variantes en los casos que
representa.
En la sexta variable, 66% de los encuestados afirman que casi nunca “Tengo la oportunidad
de proponer nuevos proyectos”, 22% de los encuestados afirman que solo a veces tienen la
oportunidad y un encuestado casi nunca. Es importante tomar en cuenta nuevas ideas y ver
proyectos nuevos que se puedan abordar, además de considerar propuestas de los colaboradores.
2.8. Gráfico 8: Conformidad con el lugar de trabajo
Conformidad con el lugar de trabajo

10
9
8 Pienso que el estudio jurídico es un
buen lugar para trabajar y me
7 gustaría continuar trabajando en el
6 Recomendaría algún colega el
estudio jurídico como un buen lugar
5 donde trabajar.
Muestra
El estudio jurídico es innovador y

4 genera mejora continua
3 Actualmente me encuentro
satisfecho con mi trabajo en el
2 estudio jurídico
1 Me siento orgulloso(a) de trabajar
en el estudio jurídico
0
siempre
Gráfico 8: Conformidad con el lugar de trabajo
En el gráfico 8: Conformidad con el lugar de trabajo, en la primera variable, 66% de los

encuestados afirman que casi siempre “Pienso que el estudio jurídico es un buen lugar para
trabajar y me gustaría seguir trabajando en él; 22% de los encuestados afirman que esto nunca
ocurre y un encuestado manifiesta que ocurre casi siempre. Esto demuestra que hay dos
36
trabajadores que están incomodos trabajando en el estudio jurídico y que se deben considerar
desvinculaciones.
En la segunda variable, el 100% de los encuestados afirman que solo a veces

“Recomendarían a algún colega el estudio jurídico como un buen lugar donde trabajar”. Lo que
indican que hay un descontento generalizado sobre el trabajar en el estudio jurídico.
En la tercera variable, 77% de los encuestados afirman que casi nunca “El estudio jurídico es
innovador y genera mejora continua”, mientras que el 23% restante de los encuestados a veces
recomendarían el estudio jurídico. Esto se relaciona a que no hay una actualización de los
procesos ni la estructura organizacional.
En la cuarta variable, 77% de los encuestados afirman que casi nunca “Actualmente me
encuentro satisfecho con mi trabajo en el estudio jurídico” y 23% restante de encuestados afirman
que nunca están satisfechos con su trabajo, esto refleja la problemática actual de la organización.
En la quinta variable, 88% de los encuestados concuerdan con que solo a veces “Me siento
orgulloso(a) de trabajar en el estudio jurídico”, mientras que solo un encuestado casi siempre se
siente orgulloso, lo que se manifiesta con el bajo sentido de pertenencia de los colaboradores
actuales de la organización.
3.Análisis del Macro-entrono, micro-entrono e interno

El presente apartado tiene por finalidad desarrollar un análisis estratégico del estudio jurídico
“Defensa Laboral”, comenzando con una descripción de la organización, para continuar con un
análisis del macroentorno actual, las perspectivas futuras, análisis del sector correspondiente,
terminando con el análisis interno de la organización, con la finalidad de tener una panorámica
general del estudio jurídico de forma complementaria al momento de realizar el diagnóstico
organizacional.
3.1. Análisis de factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Ambientales

(PESTA).
Las estrategias no pueden surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio, de ahí
la relevancia de desarrollar un análisis actual del entorno general de la sociedad, con la finalidad
de pronosticar, explorar y vigilar el entorno, lo que se transforma en una tarea importante al
momento de monitorear las tendencias. (Martínez, D. & Milla, A. 2012).
37
El análisis PESTA resulta útil para averiguar los factores (políticos, económicos, sociales,
tecnológicos y ambientales) que influyen el desarrollo de una empresa y que han tenido un papel
relevante en el pasado, así como saber qué cambios se están divisando en el horizonte, y así
como que producirán algunos de estos factores en el futuro para la organización y sus
competidores.(Johnson, G. & Sholes, K.,2001,91p.).
38
ANALISIS PESTA
Tendencias Relevancia
Implicancias para la
Presente Futura industria Alta Media Baja Oportunidad Amenaza
Politicas Chile cuenta con La historia politica Seguridad al momento x Permite crear
un Estado de de Chile muestra de emprender ya que estructuras de costo y
Derecho estabilidad en su se excluyen politicas estrategias en un
consolidado de desarrollo que dañan,la contexto de
base republicano en las industria, propiedad estabilidad pollíica.
constitucional y últimas decadas, privada y ponen en
con Instituciones mostrandose una riesgo las inversiones
rígidas, lo que se continuidad de esta como la expropiación,
proyecta a futuro. realidad. intervención o exceso
de carga impositiva.
Reforma Posible cambios a Complejización del x Incertidumbre ante

Tributaria la reforma tributaria, servicio con baja las proyecciones
sin concretar. información al repecto tributarias y futuras
inversiones (afecta el
PIB) por
desinformación y
aumento de carga
tributaria.
Trabajadores Proyecto de ley La nueva legislación x La aprobación de

asociados a para generar busca l generación de esta nueva legislación
plataformas relacion laboral un vínculo laboral con provocará una
digitales se entre trabajador y la sola inscipción en expansión en el
39
encuentran sin plataformas las pltaformas mercado , producto
resguardo de digitales. digitales. del aumento de
legislacion conflictos con
laboral. relevancia jurídica
que en este momento
se encuentran bajo la
legislación civil
común.
Económicas La informalidad Se espera un El aumento en la x Al existir mayor

laboral en Chile crecimiento en la inversión va a generar porcentaje de empleo
llega a un 40,5% economía de un mayor cantidad de formal, va a generar
(OIT) 3,5% al 2019 por un empleo, lo que incide una mayor cantidad
aumento en la directamente en el de relaciones
inversión. porcentaje de laborales protegidas
informalidad bajo la legislación, lo
laboral,causando una que implica un mayo
disminución de este universo de
último . posiblescliente en
elmercado de
derecholaboral.
Variación de Alza sostenida de Afecta directamente x con baja variación en

Inflación precios, (3%) en la estabilidad IPC, genera una
controlada por económica en cuanto estabilidad en e
banco central la generación y mercado laboral que
mantención de permite proyectar un
empleo. volumen estable de
40
causas laborales.
A pesar de los Aumento en la El aumento de x Reducción

tratados delibre variedad y volumen variedad de los delnumero de
comercio aun se de productos productos importados trabajadores en la
mantienen importados repercutira en la empresamanufacture
empresas de reduccion de la ra nacional.
manufactura industria
nacional. manufacturera
nacional.
Emprendimientos Aumento de nuevos Creacion de mayor x Implica un aumento

emprendimientos numero de empresas en de futuros clientes
empresariales en nacionales de carcater empresa para
los ultimos años pequeña,mediana y asesoriasjuridicas y
micro empresa de RRHH
Sociales Inclusion aumento de la Personas con x Crecimiento del

inclusión de capacidades potencial universo de
personas con diferentes que antes clientes
capacidades se encontraban
diferentes en marginadas
elmercado laboral delmercado laboral,
hoy se encuentran
con posibilidades de
integración
Inmigración Aumento de la Aumento en el x Creación de nuevos

inmigracion en Chile universo de espacios de mercado
producto de la trabajadores constituido por las
41
estabilidad precarias condiciones
económica del país. laborales en que se
encuentran los
trabajadores
inmigrantes.
jubilacion a los 65 extensión de vida Producto de la x Crecimiento del

años hombres y laboral dinamica del mercado potencial universo de
60 mujeres delas personas, clientes
laspersonas que antes
se encontraban
jubiladas hoy se
encuentran insertas
en el mercado laboral.
Movimiento Disminución de la Mayor igualdad entre x Crecimiento del

Feminista brecha salarial entre ambos sexos desde la potencial universo de
hombres y mujeres perspectiva laboral. clientes (mujeres
trabajadoras)
tecnológicas Baja flexibilidad Mayor flexibilidad Sisminución del x Apertura de nuevo

laboral y laboral y fuerte trabajo presencial y mercado relativo a las
mayormente expansión del estandarizado por condiciones del
presencial teletrabajo trabajo flexible y a teletrabajo y las
distancia nuevas tecnologías
de la comunicación
uso de sofware y uso de sofware de nacimiento de una x Lograr adquirir y

manuales de busqueda avanzada nueva herramienta asimilar las
jurisprudencia, e inteligencia que se convierte en ins¿dustrias 4.0 y la
42
bajo clasificacion artificial esencial para el inteligencia arificial
bibliografica desarrollo de la labor como herramienta dle
clasica jurídica. estudio jurídico.
Marketing por Mayor uso de redes Mercado utiliza redes x Potencia

redes sociales sociales para sociales para efectivamente
publicidad distribución de campañas
información de publicitarias a bajo
servicios jurídicos. costo
Mejoras del Mayor uso de Mayor eficiencia x Implementacion de

medio ambiente energías renovables energetica, energias renovables,
climatización, disminuye gastos
iluminacion led, energeticos
gestión de reciclaje
ambiental
Responsabilidad Reducción de Medidas para que los x Contribuir a cuidar o
Social efectos negativos efectos en medio mejorar medio
Empresarial para el medio ambiente sean ambiente, y creación
ambiente minimos de relación con el
entorno.
43
3.1.1. Factor Político
El contexto político en el cual se encuentra inserto el modelo de negocio del estudio
jurídico es Chile, el cual se encuentra considerado como un país democrático, con estabilidad y
un estado de derecho consolidado, siendo estas últimas características las que garantizan que
Chile es un ambiente seguro para los negocios. Los componentes políticos de la República de
Chile, lo hacen un país estable para cualquier negocio, no existiendo impedimentos para
montar un estudio jurídico especializado en derecho laboral.
Las condiciones actuales, si bien permiten cambios, producto de la estabilidad del país,
éstos serán de carácter paulatino, generando la oportunidad de crear planes de contingencia.
Con una relevancia media, la estabilidad se ve amenazada debido a la incertidumbre que

existe alrededor de una posible reforma tributaria y sus consecuencias. Dentro de las
oportunidades con relevancia media encontramos las políticas estatales tendientes a una
regularización y formalización de las relaciones laborales.
3.1.2. Factor Económico

Dentro de la zona económica, Chile se encuentra dentro de las economías más
desarrolladas en términos del Producto Interno Bruto (PIB) a valores de Pariedad de Poder
Adquisitivo (PPA) con 19,474US$ dólares, seguido por Argentina y Uruguay.1
Además, según el programa de las Naciones Unidas para el desarrollo, Chile cuenta con el
índice de desarrollo humano más alto de Latino-américa con 0,847 puntos. 2 También pertenece
al segmento de países con más altos ingresos según el Banco Mundial. 3 Además cuenta con
una deuda externa favorable dentro de la zona de Latino-América.
1
International Monetary Fund. (2019) Data. Gross domestic product based on PPPnper capita GDP. En linea en
www.imf.org.
2
Human Development reports (2015) En línea http://hdr.undp.org/sites/default/files/2015_human_development
_report_overview_-_es.pdf
3
The world Bank. (2019) Data. World Bank Country and Lending Groups. En Línea https://datahelpdesk.worldbank.
org/knowledgebase/articles/906519#High_income
44
Ilustración: gráfico comparación de crecimiento PIB anual.
Fuente: Banco Central
Los niveles de cesantía se mantienen estables y se espera un repunte de este importante

actor durante el presente año.
3.1.3 Factor Social

La población chilena en general tiene mayor acceso a la educación formal, lo que da como
resultado una sociedad cada vez más educada y con mayor acceso a la información, esta
evolución cultural ha llevado a ciertos movimientos sociales como la inclusión y la igualdad de
género que inciden directamente en el aumento del universo de personas bajo una relación
laboral formal y con mejores condiciones. (Anexo 5)
Otro factor a considerar para el desarrollo de este negocio es la inmigración, la cual ha

aumentado producto de la estabilidad económica del país dentro de la zona económica (ver
factor económico). Lo anterior, da como consecuencia el aumento del universo de trabajadores,
creando un nuevo espacio de mercado para los estudios jurídicos especializados en derecho
laboral, debido a las condiciones laborales en que se encuentran los trabajadores inmigrantes y
la especialidad que requieren al encontrarse entrelazada con la rama migratoria del derecho.
45
(Anexo 6) A este último factor hay que sumar las personas en edad de jubilar que prosiguen su
vida laboral, lo que al igual que el factor migratorio aumenta el universo de potenciales clientes.
3.1.4. Factor Tecnológico

La tecnología es un factor fundamental en la sociedad contemporánea, al punto que ha
logrado penetrar fuertemente en un medio tradicionalista como lo es el derecho. Uno de los
primeros impactos es el marketing digital y las redes sociales, que ha logrado equiparar a las
grandes firmas, con las medianas y pequeñas firmas en cuanto a los canales de comunicación
y publicidad. Además, en la prestación de servicios la recomendación es uno de los principales
medios de marketing, el cual se puede potenciar por medio del buen uso de las redes sociales.
Un segundo impacto que aún se encuentra en desarrollo en la aplicación de software con

motores de búsqueda avanzado, así como la inteligencia artificial para el análisis de
jurisprudencia y planteamiento de estrategias legales.
Finalmente, el mercado laboral también se ha visto impactado por las nuevas tecnologías y
la industria 4.0, dotándolo de flexibilidad, lo que trae como consecuencia la apertura de
mercado relativo al teletrabajo y las nuevas tecnologías de la comunicación, la que al ser una
materia relativamente nueva permite generar ventaja competitiva al lograr especialización en
ella. (Ver anexo 7)
3.1.5. Factor Ambiental

Las regulaciones y la conciencia sobre el medio ambiente han ido cambiando y son cada
vez más potentes. De esta manera, y al ser un estudio jurídico que pretende trabajar con las
nuevas generaciones que tienen mayor conciencia ambiental, lo hace más atractivo para este
segmento, además de crear responsabilidad social empresarial para crear apertura en el
mercado.
4. Modelo de las Fuerzas Competitivas

El modelo de las fuerzas competitivas de Porter, permite maximizar los recursos y crear
estrategias destinadas a ser frente a la competencia, en este mismo orden de ideas, si no se
estudia la competencia y el sector difícilmente la empresa sobrevivirá o lograra localizarse en el
sector deseado. Este análisis recae sobre el entorno de la industria.
46
El sector industrial se conceptualiza como el grupo de empresas que ofrecen
productos/servicios que son similares entre sí. (Torres, 2013)
Modelo de las 5 fuerzas de Porter4
4.1. Poder negociador de los proveedores

Esta fuerza hace referencia al poder negociador de la empresa con sus proveedores; en
primera instancia se puede señalar que un estudio jurídico no tiene una dependencia
importante de proveedores, ya que es en el propio estudio jurídico donde se genera el servicio,
quedando, así como proveedores aquellos de productos de librería e insumos de oficina los
cuales cuentan con un poder negociador bastante limitado, ya que se rigen por la regulación
del retail.
En segunda instancia se encuentran los proveedores de servicios digitales de

jurisprudencia compuestos por aquellas empresas del mercado de la tecnología información
4
Escuela de Negocios con programas empresariales Internacionales (ESEM) (2019) Estrategia Porter, Estrategia
Porter: ¿qué son las 5 fuerzas de Porter en marketing?. En línea: https://esem.es/2019/01/02/estrategia-porter
-las-5-fuerzas/
47
con plataformas digitales con crítica legal, herramientas de investigación jurídica, bases de
datos legales jurisprudenciales y boletines informativos; en este sentido la delantera la tiene
Thomson Reuters con sus servicios Checkpoint, Onesource, Westlaw. El poder negociador de
este tipo de proveedores es alto, porque tienen el monopolio de estos servicios, sin existencia
de competidores, lo que a su vez empareja la competencia con los estudios jurídicos, ya que
todos asumen el mismo costo, encontrándose la diferenciación en aquellos estudios jurídicos
que hacen uso de este servicio y los que no. (Ver anexo 5)
4.2. Poder negociador de los clientes

En el sector de los servicios jurídicos el poder negociador de los clientes es alto, esto
producto del gran número de estudios jurídicos que existen, ya que prácticamente en el
mercado chileno un abogado titulado con una oficina puede constituir un estudio jurídico. Sin
embargo, en esta dinámica es donde se producen las diferencias, y se comienzan a segmentar
los clientes entre empleadores-trabajadores.
En primer lugar, los empleadores se dividen en empresas grandes, medianas y pequeñas,

las grandes empresas cuentan con gerencia legal propia al interior de la organización, mientras
que las medianas recurren a grandes estudios jurídicos entendiendo por aquellos los que
cuentan con 20 o más abogados (27,7% del mercado) En este segmento los clientes no tienen
poder en cuanto a la fijación de precios, ya que se paga un mayor valor por un servicio que
presupone una mayor calidad. Las pequeñas empresas y los trabajadores concurren a los
estudios jurídicos medianos y boutique (aquellos que se componen por 19 o menos abogados,
que constituyen el 72,3%). Siendo en este último segmento en donde se produce la mayor
competencia, debido, al gran número de actores dentro del mercado, creando una curva con
mayores oferentes, entregando poder a los clientes.
4.3. Amenaza de nuevos competidores
En general no existen barreras de entrada al momento de ingresar al mercado, el requisito

mínimo, está dado por ser abogado titulado, poseer una oficina , iniciar actividades en Servicio
de Impuestos Internos (S.I.I.) en segunda categoría, bastando las boletas profesionales con un
impuesto único del 10%. Sin embargo, el desarrollo del negocio está revestido de ciertas
complejidades en un inicio, tales como: el capital para montar el despacho, para cancelar
sueldos, ajustar precios bajos a los servicios hasta llegar a un punto de adquirir clientela que
48
permita el natural desenvolvimiento del negocio.
Porter (1979), definió las barreras con las que se podían encontrar los nuevos
competidores al momento de ingresar a un sector determinado, las cuales se desarrollan a
continuación en cuanto al Estudio Jurídico:
4.3.1. Economía de Escala

Mientras mayor sea el volumen de causas de un estudio jurídico, se vuelve más
competitivo, alcanzando una estructura de costo en la cual se alcanza el punto de equilibrio.
Además, la escala se vincula con la experiencia y el aprendizaje, ya que aumenta la eficiencia
por medio del desarrollo de la curva de aprendizaje.
4.3.2. Diferenciación
Es una ventaja competitiva sobre el resto de los competidores, que aumenta la barrera de
entrada y se crea con el transcurso del tiempo, brindando una idea de diferenciación en el
cliente acerca del producto; en el caso de los estudios jurídicos este se encuentra dado por el
prestigio del estudio y el de sus miembros.
4.3.3. Requerimiento de capital

En el mercado jurídico esta barrera está dada por la inversión inicial en la constitución del
despacho. En cuanto al costo de cambio de los clientes, si bien, este es cero la determinación
de cambiar de servicios jurídicos a lo menos dentro de la instancia es una barrera
infranqueable, desde el punto de vista estratégico producto de la manera en que se desarrolla
el procedimiento judicial.
4.3.4. Acceso a los canales de distribución

Esta barrera de entrada en el mercado de los estudios jurídicos, es relativamente baja ya
que utiliza principalmente los canales de internet y contacto directo. Además, se tiene acceso a
los mismos proveedores y tecnologías que la competencia.
49
4.3.5. Desventaja de costos
La desventaja de la estructura de costo, se da como se ha señalado por la eficiencia de la
estructura de costo que adquieren, que maneja un volumen estable de causas, con una curva
de aprendizaje ya desarrollada. Además, en esta área, no existen desventajas tales como
productos patentados, acceso preferente a materias primas, plazas estratégicas o subsidios del
gobierno. La única política pública con relevancia es aquella que obliga a estar investido como
abogado para comparecer en los Tribunales de sede laboral.
4.4. Existencia de productos sustitutos
Se consideran productos sustitutos a aquellos que provienen de fuera de una industria

dada y que cumplen funciones iguales o similares que los productos o servicios que ofrece esa
industria. (Torres, 2013). En el mercado jurídico no existen productos sustitutos de otra
industria, sin embargo, en primer lugar, se consideran sustitutos, la oferta de servicios que
ofrecen el resto de los estudios jurídicos existentes, con la diferenciación del prestigio de cada
uno de ellos.
En segundo lugar, se encuentra las asesorías jurídicas entregadas por instituciones

públicas como la Defensoría Laboral y en ciertos casos la Dirección del Trabajo. Sin embargo,
estos últimos se encuentran limitados, en el caso de la Defensoría, puesto que esta se dirige a
personas con determinados requisitos socio-económicos, y en el caso de la Dirección del
Trabajo a determinados casos que son de su exclusiva competencia como lo es las prácticas
anti-sindicales.
4.5. Intensidad de la Rivalidad entre Competidores
Suele existir una alta intensidad de la competencia, cuando el número de competidores es

alto o también cuando es pequeño y equilibrado (Hill, Ireland, Hoskisson, 2008) La rivalidad de
los competidores se incrementa cuando el crecimiento de la industria es lento o disminuye.
En cuanto a la rivalidad entre los distintos estudios jurídicos se puede señalar que la
mayoría de estos ofrecen servicios similares, ya que la forma de realizarlos se encuentra
regulada por la legislación laboral vigente. Si bien la rivalidad de la competencia aumenta
50
cuando los clientes perciben que no existen características diferenciadoras entre los distintos
despachos jurídicos.
Sin embargo, la diferencia se encuentra dada por el posicionamiento que posea el estudio
jurídico, ya que los clientes estarán dispuestos a pagar precios distintos según las
características del despacho. En este caso en particular además se crea rivalidad con la
competencia por el factor especialización, estando Defensa Laboral especializado en Derecho
Laboral, lo que lo diferencia de los demás despachos que compiten en diferentes áreas sin
lograr una especialización en sedes del trabajo.
Como síntesis y análisis, se presenta tabla con cada una de las cinco fuerzas de mercado
realizada con una calificación estratégica y un análisis en relación al estudio jurídico Defensa
Laboral.
A continuación, se presenta la siguiente tabla que presenta los resultados obtenidos del
análisis de las cinco fuerzas de Porter:
51
COMPETENCIA POTENCIAL
Economías de Escala IRRELEVANTE 1 2 3 4 5 RRELEVANTES
Diferenciación del Producto ESCASA 1 2 3 4 5 IMPORTANTE
Requerimientos de Capital para entrar BAJOS 1 2 3 4 5 ALTOS
Costo de Cambio para el Cliente BAJO 1 2 3 4 5 ALTO
Acceso a canales de Distribución RESTRINGIDO 1 2 3 4 5 AMPLIO
Ventajas en costo diferentes a ec. de escala PEQUEÑAS 1 2 3 4 5 GRANDES
Política Gubernamental para restringir entrada ALTA 1 2 3 4 5 INEXISTENTE
Historia de represalias IMPORTANTE 1 2 3 4 5 ESCASA
Firmas establecidas c/recursos p/luchar MUCHAS 1 2 3 4 5 POCAS
Firmas estab.c/comprom. y activos de dificil liq. BAJOS 1 2 3 4 5 ALTOS
Precio de entrada disuasivo INEXISTENTE 1 2 3 4 5 EXISTENTE
Propiedad de barreras de entrada INEXISTENTE 1 2 3 4 5 ALTAS
Crecimiento de la industria BAJO 1 2 3 4 5 ALTO
COMPETENCIA ACTUAL
N° de Comp. Igualmente Equilib. IMPORTANTE 1 2 3 4 5 BAJO
Crecimiento relativo a la Indust. LENTO 1 2 3 4 5 RAPIDO
Costo Fijo o de Almacenamiento ALTO 1 2 3 4 5 BAJO
Diferenciación o costo de cambio de clientes BAJA 1 2 3 4 5 ALTA
Saltos requeridos en Capacidad para competir GRANDES INCREM. 1 2 3 4 5 PEQ. INCREMT.
Similtud de objetivos de Competidores MUCHA 1 2 3 4 5 POCA
Intereses Estratégicos en otras industrias relacionadas ALTOS 1 2 3 4 5 BAJOS
BARRERAS DE SALIDA :
Especialización de Activos ALTA 1 2 3 4 5 BAJA
Costo de Salida rápida ALTO 1 2 3 4 5 BAJO
Interrrelación Estratégica ALTA 1 2 3 4 5 BAJA
Barreras Emocionales ALTAS 1 2 3 4 5 BAJAS
Restricciones Gub. y sociales a salida ALTAS 1 2 3 4 5 BAJAS
PODER DE LOS COMPRADORES

% monto comprado en costos/ppto. del comprador ALTO 1 2 3 4 5 BAJO
% concentración de las ventas en pocos compradores ALTO 1 2 3 4 5 BAJO
Diferenciación del producto/servicio comprado BAJA 1 2 3 4 5 ALTA
Costo de Cambio del comprador BAJO 1 2 3 4 5 ALTO
Rentabilidad de los Compradores (ingreso per cápita) BAJA 1 2 3 4 5 ALTA
Contribución compras a calidad de prod/servicio del compr. ALTA 1 2 3 4 5 BAJA
Grado de información del comprador ALTA 1 2 3 4 5 BAJA
Rol de supervisión gubernamental FUERTE 1 2 3 4 5 ESCASO
Posibilidad del comprador de afectar al cons.final ALTA 1 2 3 4 5 BAJA
52
PODER DE LOS PROVEEDORES
N° de Proveedores Importantes ESCASOS 1 2 3 4 5 MUCHOS
Disponibilidad de Sustitutos BAJA 1 2 3 4 5 ALTA
% compras en vtas del proveedor ALTO 1 2 3 4 5 BAJO
% compras en costos de la Industria ALTO 1 2 3 4 5 BAJO
Costo de Cambio de Proveedor ALTO 1 2 3 4 5 BAJO
Amenaza Prov. Integracion Adelan. ALTAS 1 2 3 4 5 BAJAS
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos cercanos IMPORTANTE 1 2 3 4 5 ESCASA
Costos de cambio del usuario a sustituto BAJOS 1 2 3 4 5 ALTOS
Rentab. y Agresividad de prod. Sustitutos ALTAS 1 2 3 4 5 BAJAS
Valor relativo del sustituto (beneficios/precio) ALTO 1 2 3 4 5 BAJO
EVALUACION GENERAL P. PROMEDIO PONDERACION
COMPETENCIA POTENCIAL 45,0 30%

COMPETENCIA ACTUAL 47,0 30%
PODER DE LOS COMPRADORES 34,0 10%
PODER DE LOS PROVEEDORES 26,0 10%
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS 20,0 20%
PRO MEDIO P O NDERA DO : 34,40
ATRACTIVO ATRACTIVO ATRACTIVO
ALTO MEDIO BAJO
PRO MEDIO P O NDERA DO ENT RE --> 212-100 100-30 30-0
EVALUACION GENERAL 34,4
5. Análisis interno de la empresa
5.1. Descripción del negocio.

Defensa Laboral, es un proyecto empresarial de bufete de abogados, orientado a la
asesoría, consultoría y representación de empresas de todo tamaño y particulares, en el ámbito
del derecho laboral en el área de Viña del mar, de esta manera, la actividad se encuentra
inserta en el sector de consultoría y asesoría jurídica, es decir, despacho profesional
relacionado con la actividad jurídica.
53
En la siguiente tabla se explica la distribución y organización principal del estudio jurídico:
Sector Consultoría, asesoría y despacho de abogados para empresas y

particulares, especializado en derecho laboral.
Actividad Estudio Jurídicos.
Código de actividad Servicios técnicos y profesionales que trabajen en forma
económica servicio de independiente
impuestos internos Servicios jurídicos (abogados)
(S.I.I.)
Personalidad Jurídica Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
Instalaciones 105 m2 dividido en recepción y secretarias, 2 despachos: un
despacho general y un despacho principal
Equipos y maquinaria Equipos informáticos y de impresión (seis equipos fijos, cinco
portátiles, dos impresoras multifunción, cinco teléfonos
inteligentes), software de gestión y material de papelería y oficina
Personal y estructura 10 trabajadores
organizativa
Cartera de Servicios Asesoría-Consultoría especializada
Clientes Empresas de cualquier tamaño y particulares
Herramientas de Visitas comerciales, página Web, placa identificativa en el
Promoción exterior del edificio, planes de bonus y promociones, blogs
personales y corporativo, acuerdos con colectivos y empresas del
sector intelectual, promoción por Internet.
Fuente: Elaboración propia
5.2.- Conformación del despacho jurídico
El despacho jurídico está compuesto por un grupo multidisciplinario, constituido por:
A) Gerencia El departamento de gerencia está compuesta por un abogado con

conocimientos de gestión empresarial y derecho laboral cuya función consiste en la
planificación, dirección y organización del estudio jurídico. Lo anterior se materializa por
medio de:
54
 Definir e implementar del plan estratégico del estudio jurídico.
 Dirección y coordinación de los diferentes departamentos del despacho (asesoría jurídica,

senior, junior).
 Gestión de los recursos humanos y materiales.
 Incentivar el crecimiento y desarrollo del Estudio Jurídico, así como el logro de los
objetivos.
B) Departamento Senior Jurídico: El departamento Senior tiene por función la consejería

y supervisar de las actividades del departamento junior, además se encargará de revisar los
casos de alta complejidad, los cuales les serán derivados y tendrá la total responsabilidad de
los mismos, debiendo realizarlos en su totalidad.
Este departamento se encuentra compuesto por un abogado con más de cinco años de
experiencia y especialización académica en derecho laboral. Además, este departamento
depende directamente de la gerencia y de él depende el departamento jurídico junior.
C) Departamento Senior Recursos Humanos: Este departamento Senior tiene por

finalidad supervisar las actividades del departamento junior de recursos humanos. Además,
se encuentra encargado de llevar las cuentas de alta complejidad en asesorías empresariales
en cuanto a gestión de departamento de personas y relaciones laborales.
Este departamento se encuentra compuesto por un ingeniero en administración de

empresas, especializado en recursos humanos, con más de 5 años de experiencia en el área.
Este departamento depende directamente de Gerencia y de éste depende el departamento
junior de recursos humanos.
D) Departamento junior jurídico: El departamento de abogados junior tiene por función

respaldar al departamento de abogados senior en la realización de las tareas que no requieren
una experiencia profunda en tramitación.
Este departamento se compone por dos integrantes, abogados junior que tienen como
tarea la redacción de documentos y representación en primeras instancias en asuntos de baja
55
complejidad, redacción de los escritos judiciales necesarios para el desarrollo y comparecencia
en juicio laboral. El perfil de este puesto está dado por abogados recién titulados, con nociones
de derecho laboral, que tengan capacidad asimilación y crecimiento laboral.
Este departamento tendrá como superior jerárquico el departamento senior jurídico al que
deberán recurrir en busca de consultas y someterse a supervisión, recibiendo órdenes directas.
E) Departamento Junior de Recursos Humanos: el Departamento de Recursos

Humanos Junior tiene por finalidad respaldar al departamento de recursos humanos senior en
la realización de las tareas y el manejo de cuentas de clientes de empresas que no requieran
un manejo de alta complejidad en sus relaciones laborales.
Este departamento se compone de dos integrantes, que son profesionales del área de
recursos humanos recién titulados, con conocimientos en derecho laboral para la mantención
de las relaciones laborales desde la perspectiva del derecho laboral. Este departamento
depende directamente del departamento de recursos humanos senior.
F) Departamento de Asesoría Jurídica: Compuesto por dos asesores jurídicos que

tendrán como función entregar información del funcionamiento del despacho y asesorías,
respuesta de consultas jurídicas preliminares sobre temas relacionados con el derecho laboral,
este cargo se encuentra en la primera línea en cuanto a atención a clientes.
El perfil del asesor jurídico es titulado a nivel técnico en carreras del área jurídica o
relaciones laborales (técnico jurídico, técnico en administración jurídica, técnico en Recursos
Humanos) o un estudiante de derecho o bien personas egresadas con titulación pendiente.
Este departamento jurídico junior se encuentra bajo la súper vigilancia, control, órdenes y
retroalimentación del departamento Junior, al cual responde y reconoce como su superior
directo.
G) Secretariado: El despacho cuenta con una secretaria cuya función es contestar el

teléfono principal de la oficina, derivar llamadas, agendar reuniones con clientes, ordenar
archivos y redacción de escritos básicos de uso común.
56
El perfil de la secretaria es un secretariado con personalidad equilibrada y proactiva,
autoestima positiva, capacidad de adaptación a los cambios, habilidades comunicativas y
escucha activa, capacidad de crear, innovar e implementar, criterio propio para actuar
oportunamente y distinguir prioridades, capacidad de observación, concentración y amplitud de
memoria, tacto y prudencia para manejar situaciones diversas, espíritu de superación,
flexibilidad y sentido de humor.
H) Servicio Externalizados: Los servicios de contabilidad y asesorías financieras se

encuentras externalizados al igual que el servicio de aseo
_____ Servicios
Externalizados
e
r
G
S
c
p
n
e
m
t
r
a
D
J
R
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o
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d
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r
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r
57
Organigrama actual
5.3. Proceso de prestación del servicio
El presente apartado tiene por finalidad describir la forma en que el Estudio Jurídico
“Defensa Laboral”, desarrolla su trabajo y materializa sus servicios. Esta sección se divide en
dos grandes bloques: uno que consiste en la descripción y delimitación del servicio y un
segundo bloque en el cual se describe como se realiza el servicio.
5.4. Determinación de prestación del servicio
La asesoría y consultoría se materializa por dos medios, el primero son los servicios de
externalización de las tareas inherentes a un departamento de personas como lo son:
 Redacción de contratos de trabajo de diferente naturaleza (plazo fijo, indefinido, obra y

faena, entre otros).
 Redacción de liquidación mensual de remuneraciones.
 Redacción de la documentación necesaria para terminar una relación laboral (carta de
aviso, carta de renuncias y finiquitos).
 Redacción de documentación laboral relacionada con la seguridad laboral (entrega de
elementos de seguridad (EPP), realización de charlas de seguridad, obligación de
informar, entre otros.
 Asesorías relacionadas con el desarrollo de las relaciones laborales en conformidad a
las normativas legales vigentes.
La segunda forma materializar el servicio de asesoría es por medio de la orientación y

repuesta de consultas laborales relacionas con problemas judiciales que se puedan producir
producto de conflictos con los trabajadores en el marco de las legislación vigente.
58
Los servicios de representación de materializa asumiendo la representación legal y
defensa de intereses tanto de empleadores como trabajadores ante tribunales de justicia en
distintas instancias.
5.5. Desarrollo del servicio:
En el desarrollo del servicio, existen tres etapas:
A) Etapa Comercial: En esta etapa el bufete tendrá contacto con clientes potenciales, para
entregar ofertas puntuales que permitan atraer a los clientes sobre el producto o bonus por
contratación por período. Esta etapa busca mostrar al cliente las ventajas y comodidades que
ofrece el despacho, renovando la confianza con el cliente, todo esto a través de la publicidad y
el marketing.
B) Etapa de Estudio: Es la segunda etapa de servicio, donde el caso que presenta el

cliente, es interiorizado a través de un estudio sistemáticamente objetivo con toda la
experiencia que disponen los profesionales. Esto con el fin de proponer la mejor solución
problema o las posibles soluciones para que el cliente pueda tomar la decisión más adecuada o
que le convenga a sus necesidades. El plazo de esta etapa dependerá de cada caso en
particular, pero el bufete se compromete que sea en el menor plazo posible.
C) Etapa del proyecto: Es la tercera etapa, en la cual se llevará a cabo la elaboración del
proyecto, es decir, se redactarán y se realizarán todos los documentos necesarios para cumplir
con la solución propuesta para el cliente; esto en un plazo no mayor a dos semanas
D) Subcontrataciones: Además de estas tres etapas de desarrollo del servicio

mencionadas, pueden existir casos que precisen de una intervención externa al bufete, esto
con profesionales especializados en alguna materia o área especializada, lo que se deberá
59
informar al cliente para analizar y llevar a cabo posibles subcontrataciones, (peritos) mediante
cláusulas de anexo al contrato de servicios realizado anteriormente al momento de contratar los
servicios del bufete.
6.Modelo de la Cadena de Valor
El modelo de la cadena de valor busca detectar las actividades que constituyen la base de
un determinado negocio, cada vez que este modelo propone que un gran número de
actividades dentro de una empresa constituye la fuente de ventaja competitiva dentro de un
mercado determinado.
El polinomio de la cadena de valor ve a la empresa como un todo compuesto por una

interconexión de actividades, así “(…) la cadena de valor disgrega a la empresa en sus
actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva
desempeñando estas actividades estratégicamente importantes, más barato o mejor que sus
competidores (…)” (Porter 1999, Ventaja Competitiva).
Cadena de valor: Bufete de abogados
60
*Fuente: elaboración propia
6.1. Actividades primarias

MARGEN
Se entienden por actividades primarias aquellas que se relacionan con la elaboración de un
producto o como en este caso la entrega de un servicio de carácter jurídico con enfoque en
derecho del trabajo. Abarca las distintas partes del proceso, su forma de distribución y venta a
los clientes, así como los servicios posteriores a la prestación de servicios. El análisis de las
cinco actividades primarias de la cadena de valor aplicada a un estudio jurídico especializado
en Derecho Laboral se analiza a continuación:
6.1.1. Logística de entrada

La logística interna se compone por una serie de actividades relacionadas con el recibo,
almacenamiento y distribución. En un estudio jurídico con especialización en Derecho del
Trabajo el principal insumo que se requiere generar son servicios de conocimientos técnicos de
61
carácter jurídico laboral, ya sea como asesor en relaciones laborales o en representación
judicial ante tribunales del trabajo o tribunales de alzada.
En esta sección de la cadena encontramos la recepción y almacenamiento de casos

legales, la clasificación de los casos en las distintas áreas que abarcan los servicios jurídicos
enfocados en derecho laboral:
 Demanda por Despido Injustificado

 Demanda Por Accidentes De Trabajo
 Nulidad Del Despido (Ley Bustos)
 Cobro De Prestaciones Laborales
 Demanda Tutela Laboral
 Demanda por Despido Indirecto (Autodespido)
 Negociaciones Colectivas
 Constitución de Sindicatos
 Contrato Individual De Trabajo
 Desafuero Laboral
Además, en tercer lugar encontramos el retorno de los casos resueltos.
6.1.2.- Operaciones
Las operaciones se conforman por todas las actividades que interviene en el proceso
necesario para que los insumos emanados de la logística de entrada se conviertan en
productos o servicios finales. En el contexto analizado se presentan como actividades claves
de la operación; en primer lugar el análisis de las causas con la finalidad de determinar la
legislación, jurisprudencia y doctrina aplicable.
En segundo lugar la preparación que consiste en el proceso de redactar demandas o

tramites de inicio judicial, así como otros escritos necesarios para la tramitación de causas y la
realización de asesorías en materia laboral
En tercer lugar el desarrollo de las causas que se materializa por medio de la tramitación
de las mismas en las distintas instancias; en cuarto lugar finalmente encontramos la seguridad
de la información, que consiste en la protección de los datos personales durante la tramitación
de las causas.
62
6.1.3. Logística Externa
La logística externa la componen las actividades que se desarrollan con la finalidad de
reunir y almacenar la producción finalizada, con la finalidad de ser distribuido físicamente de
forma posterior a los clientes.
Por la naturaleza misma inherente a los servicios jurídico en donde no existe un producto
que almacenar y distribuir. En el mismo orden de idea la logística externa se vincula con las
actividades de búsqueda y selección de clientes, ya que corresponde a la forma en la que se
ofrece y distribuye el servicio.
6.1.4. Marketing y Ventas

La piedra angular dentro del departamento de marketing consiste en la gestión de la
relación con los clientes por medio del contacto directo de los mismos.
La tarea de Marketing y capacitación de clientes se realiza por medio de:
 Utilización de página web del Estudio Jurídico
 Redes sociales
 Contacto directo con los clientes: Esta estrategia de marketing se fundamenta en

habilidades de negociación y relacionales con finalidad de estimular la demanda y crear
identidad de marca
 Publicidad en radio
 Mail Marketing
 Publicidad en periódicos de circulación regional: al encontrarse en el estudio jurídico en la

ciudad de Viña de Mar y encontrarse la jurisdicción laboral de la quinta región radicada en
Valparaíso pudiendo aprovechar la amplia recepción de los periódicos de los distintos
periódicos de circulación interna en las distintas comunas de la quinta región.
6.1.5. Servicio
En este caso las actividades que buscan mantener o mejorar el valor del producto se
relaciona con las estrategias que buscan mantener comunicado e informado a los clientes
sobre el estado actual de las causas y los avances, mejorando el servicio y la experiencia del
63
cliente final, al sentir una preocupación e interés en su caso por parte del estudio jurídico. Se
busca crear confianza y cercanía con los clientes lo que crea un importante valor agregado ya
que una de las mayores debilidades es la sensación de abandono de los clientes.
6.2. Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo tienen por finalidad otorgar ayuda y soporte para el desarrollo de
las actividades primarias.
6.2.1. Abastecimiento
El abastecimiento en un Estudio Jurídico se hace cargo del servicio de Internet; servicio de
los peritos, generación de una red de profesionales (receptores) y lograr empresas de apoyo
(notarias) generando alianzas y colaboración.
6.2.2- Desarrollo Tecnológico

Un elemento clave en el asesoramiento jurídico, además del cocimiento objetivo del
derecho laboral tanto subjetivo como procedimental, es lograr una pericia en la tramitación y
litigación que sólo se logra por medio de la práctica y la tramitación, así resulta imprescindible
avanzar por la curva de aprendizaje dejando registro de las prácticas y tramitaciones exitosas.
Cabe recalcar también en este ítem los servicios jurisprudenciales basados en informática de
base de datos.
6.2.3.- Administración de Recursos Humanos

El desarrollo de la estrategia de recursos humanos se realizará en el capítulo IV del
presente proyecto.
6.2.4.- Infraestructura de la Empresa

La infraestructura son las actividades que dan apoyo a la cadena de valor en su totalidad.
Una actividad relevante dentro de esta unidad corresponde a la gerencia la cual, por medio del
abogado jefe, que por medio de las estrategias y lineamientos puede crear ventaja competitiva
y elementos diferenciadores.
64
6.3. Análisis cadena de Valor
Para llevar a cabo el análisis de la cadena de valor se agruparán las diferentes actividades
estratégicas descritas en la cadena de valor en tres tipos:
 Actividades directas: actividades que se relacionan directamente con la creación de

valor.
 Actividades indirectas: actividades que sirven de base para la realización de las

actividades directas.
 Frecuencia: Refiere este punto a lo frecuente de esta actividad en el mercado.
A partir de la clasificación anterior, se expone un cuadro expositivo con la clasificación de

las actividades estratégicas y su posición en relación al desempeño de estas actividades por la
competencia.
ACTIVIDAD ESTRATEGICA DIRECTA INDIRECT FRECUENCI POSICIÓ

A A N
Canal de comunicación con cliente X baja mejor
por avances de causas.
Gestión de cada causa X media mejor
Operación y distribución de las X alta igual
causas
Marketing y promoción X baja mejor
Fidelización del cliente X baja mejor
Desarrollo Tecnológico X baja mejor
Abastecimiento X alta igual
65
Administración de R.R.H.H. X baja mejor
Tabla x: Clasificación de las actividades estratégicas y posición competitiva de desempeño.
*Fuente: Elaboración propia.
En conclusión, lo que busca el modelo de la cadena de valor es definir la estrategia, siendo

una panorámica del funcionamiento de la empresa, con la finalidad de contrastarla con la
competencia y el mercado determinando si se desarrolla la actividad de mejor, igual o inferior
manera. En este mismo orden de ideas, el desglose de la cadena de valor permite entender las
actividades y la manera en que estas se deben desarrollar para lograr crear propuestas de
valor a los diferentes stakeholders, además de ser la piedra angular de propuestas
estructurales en la organización con el fin de desarrollar las diferentes actividades y designar a
sus responsables. Del recuadro anterior se concluye:
 Actividades que se hacen igual a la competencia tienen por finalidad mantener una
posición mínima de competencia dentro del mercado de los estudios jurídicos y se deben
buscar nuevas alternativas para gestionar estos temas y buscar formas más eficientes de
realizarlas, que permitan diferenciarse de la competencia.
 Se coloca atención al costo de ser un estudio jurídico nuevo en donde la competencia tiene
una mejor posición respecto a la curva de aprendizaje, al manejar carteras de clientes
propias afianzadas con el tiempo y experiencia en tramitación. Este punto se debe mejorar
a través de capacitación y eliminación de brechas entre el descriptor de cargo y el personal
que lo ejerce.
 Las actividades que se realizan mejor o de manera diferente a la competencia, son las
generadoras de diferenciación o ventaja competitiva, las que se deben potenciar para que
puedan mantenerse en el tiempo y ser reconocidas por los clientes.
6.4. Ventaja Competitiva
Por ventaja competitiva se conceptualiza como la “función que, o bien brinda el mismo
valor al cliente de forma eficiente que los competidores (bajo costo), o realiza actividades a un
costo comparable, pero de maneras únicas que generan más valor para el cliente que los
66
competidores (...)” (Hindle, 2009)
En el caso de Defensa Laboral, su ventaja competitiva se encuentra dada, en primer lugar,

por la especialización en Derecho Laboral, frente a estudios jurídicos con una amplia gama de
ramas del Derecho, lo que permite un servicio con una curva de aprendizaje más definida y
donde el personal tiene conocimientos específicos y experiencia en resolución de problemas
que aquejan a los clientes.
Una segunda ventaja competitiva está dada por la creación de canales activos de
comunicación entre el estudio jurídico y el cliente con la finalidad de que este último no perciba
una sensación de abandono en el desarrollo del servicio jurídico, éste se caracteriza por tener
un acompañamiento al cliente durante todo el proceso judicial, informando por diferentes
medios las novedades y desarrollo de las causas y gestiones necesarias para lograr el mejor
resultado para los clientes.
Finalmente, se puede señalar como última ventaja competitiva, la integración de las nuevas
tecnologías en la resolución de problemáticas jurídicas, lo que permite una ventaja
fundamentada en la trascendencia de las herramientas tecnológicas en el procesamiento de
información al momento de determinar estrategias jurídicas, ya que permite mejorar los
procedimientos y agilizar las gestiones internas de la organización, además de las gestiones
que involucran a otras entidades donde deben solicitar o entregar información.
7. Análisis matriz FODA
De los análisis ya realizados (Las cinco fuerzas de Porter, PESTA y la cadena de Valor), es
posible determinar las oportunidades que se generan a través de las amenazas, debilidades y
fortalezas encontradas.
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, debilidades y amenazas) es idóneo para

realizar un diagnóstico confiable del estudio jurídico con la finalidad de servir de base de la
toma de decisiones estratégicas. Se desprende información valiosa de la organización en un
contexto o mercado particular, las amenazas, debilidades, fortalezas y oportunidades.
Análisis interno Análisis externo
 Cuestiones de liderazgo  Posibles mercados
67
 Estrategias  El sector
 Alianzas
 Procesos
*Tabla con cuestiones centrales de cada sector pertinente del FODA
Fuente: Elaboración Propia
El desarrollo del análisis FODA se enfoca en factores internos para reconocer fortalezas y
debilidades y también en factores externos para determinar oportunidades y amenazas; siendo
un análisis crítico y con enfoque integral del negocio. En resumen el principal objetivo del
análisis FODA es servir de diagnóstico para la toma de decisiones estratégicas que sirvan de
base de un mejoramiento en el futuro, este realizara un examen de los diferentes elementos de
manera general, ya que lo que se busca es entender cuál es la realidad del estudio jurídico en
interacción con el mercado.
A continuación, se presenta cuadro resumen del análisis FODA del estudio jurídico
Defensa Laboral:
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Cartera de clientes  Aceleración del mercado debido al

crecimiento económico
 Estructura organizativa
 Estabilidad política
 Alta especialización en Derecho Laboral
 Creación de nuevas áreas de negocio
 Estructura financiera
 Acceso a las nuevas tecnologías
DEBILIDADES AMENAZAS
 Falta de experiencia  Aparición de nuevos estudios jurídicos.
 Prestigio en formación  Oferta con alta saturación
 El tamaño limita el volumen de trabajo  Disminución de empresas de

manufactura nacional
Tabla: FODA (Fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas)
68
7.1- Fortalezas:
A) Cartera de clientes: En el mercado de los estudios jurídicos los clientes satisfechos son la
base de la reputación, de esta manera, lograr la fidelización de los clientes es esencial, ya que
si se logra éste volverá con nuevas necesidades jurídicas o traerá gente de su entorno más
cercano para satisfacer sus necesidades jurídicas en la empresa, de esta manera, el boca a
boca se convierte en una de las maneras más efectivas de conseguir clientes y de menor
costos para los despachos jurídicos. Así clientes con alta satisfacción generan ingresos de
diferentes formas para la empresa. Para que esta meta se alcance, es menester entregar un
servicio de calidad que abarque todas las posibles necesidades del cliente5.
B) Estructura organizativa: Defensa Laboral a diferencia de la mayoría de los estudios

jurídicos que nacen como proyectos improvisados por titulados de derecho, fue concebido con
una estructura y una organización premeditada, lo que le crea una imagen de organización y
seriedad.
C) Alta especialización en Derecho Laboral: La mayoría de los estudios jurídicos de Chile,

operan en una gran variedad de áreas con la finalidad de llegar a un mayor número de clientes
y poder ofrecer distintos servicios a un mismo cliente. Defensa Laboral, sin embargo, trabaja
únicamente en el sector del Derecho del Trabajo, por lo que tienen mayor especialización y
experiencia en esta área que otros estudios generalistas, logrando desarrollar una curva de
aprendizaje más óptima.
D) Estructura financiera: La empresa presenta sólida estructura financiera, ya que las

instalaciones tanto mobiliarias como inmobiliarias, son aportes de los socios, lo que trae como
consecuencia un bajo o nulo nivel de endeudamiento, lo que sumado a los insumos mínimos
requeridos (insumos de papelería y oficina), crean una estructura financiera que otorga una
fortaleza al estudio jurídico.
5
Como se señaló en el análisis de la cadena de valor, un elemento esencial que influye en la valoración de un
estado juridíco por parte de los clientes es la mantención y enriquecimiento del canal de comunicación entre el
cliente y el despacho.
69
7.2 Oportunidades
A) Aceleración del mercado debido al crecimiento económico: En la actualidad la

economía chilena, se presenta como estable y en desarrollo, en el cual se manifiesta la libre
competencia y la apertura comercial, en un contexto de política estable. El crecimiento de la
última década alcanza un promedio del 5% anual, reflejo de una economía abierta, sólida y
flexible.6
B) Estabilidad política: El Estado de Chile cuenta con una robusta democracia constitucional,
lo que crea una estabilidad en cuanto a sus cimientos legislativos, judiciales y ejecutivos.
C) Creación de nuevas áreas de negocio: El derecho laboral es una de las áreas más
dinámicas de las ciencias jurídicas, siendo legislativamente una de las más dinámicas, así esta
evolución constante permite la creación de nuevos servicios que se traducen en nuevas áreas
de negocio, por ejemplo, la creación de los tribunales de cobranza laboral y el juicio monitorio.
D) Acceso a las nuevas tecnologías: La empresa al encontrarse especializada en derecho

laboral cuenta con acceso a servicios tecnológicos en el área del derecho laboral, lo que la
coloca a la par con los grandes estudios jurídicos. Además integra las nuevas tecnologías de la
comunicación de forma transversal, utilizando estas últimas con finalidades de marketing (redes
sociales, página web, entre otras).
7.3- Amenazas
A) Aparición de nuevos estudios jurídicos: En el mundo jurídico la entrada de nuevos

competidores producto de las bajas barreras de entrada, siempre constituyen una amenaza
para la organización, desencadena una competencia directa de alta complejidad.
B) Oferta con alta saturación: En el mismo orden de ideas del punto anterior (aparición de
nuevos estudios jurídicos) es necesario analizar de forma especial, el fenómeno de la
saturación de los estudios jurídicos, el cual hoy en día está presente por la similitud de servicios
prestados.
6
This is Chile. (2018) Economía: Estable y abierta al mundo. Disponible en línea: https://www.thisischile.cl/
economia/
70
C) Disminución de empresas de manufactura nacional: Producto de los bajos costos de los
productos importados cada vez la industria nacional se ha vuelto menos competitiva, lo que ha
llevado a una disminución considerable de las empresas manufactureras en Chile, lo que afecta
directamente el mercado jurídico laboral, ya que son estas últimas fuentes de controversias de
sede del trabajo y la reducción de costos de éstas empresas generalmente se asocia a
irregularidades en los derechos laborales.
7.4- Debilidades
A) Falta de experiencia: Defensa Laboral es un estudio laboral que cuenta con pocos años de
vida, cuenta con una baja experiencia en el manejo de un estudio jurídico como un modelo de
negocio, situación que trasciende a la experiencia individual década uno de sus miembros en el
área jurídica, sino que hace referencia a la importancia de contar con experiencia en el manejo
del negocio.
B) Prestigio en formación: La corta trayectoria de vida con que cuenta la empresa en relación
al prestigio y posicionamiento del nombre del despacho dentro del mercado de los estudios
jurídicos implica que defensa Laboral, aun se encuentre en proceso de creación de marca,
posicionamiento, y conformación de prestigio.
C) El tamaño limita el volumen de trabajo: Defensa laboral al encontrarse dentro de lo que

se considera un estudio jurídico de mediano tamaño, encuentra dificultad en al momento de
poder adjudicarse causas de mayor volumen al no contar con la suficiente capacidad en
recursos humanos para realizarla, por ejemplo, demandas colectivas con más de 150
patrocinados por cobro de bonos impagos, la cual es un ejemplo por excelencia de cómo
funciona la economía de escala en materia de derecho laboral.
8. - Matriz CAME
De análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA o DAFO) se

desprende los puntos fuertes del estudio jurídico, así como aquellos aspectos que se deben
mejorar con respecto a los competidores, los cuales serán analizados por medio del análisis de
la Matriz CAME (Corregir, afrontar, mantener y explotar), la cual se fundamenta en 4 acciones,
71
como se observa en el siguiente diagrama:
*Fuente: La importancia del análisis CAME en la estrategia de un emprendedor
8.1. Corregir
La creación de prestigio se bien toma tiempo se puede acelerar por medio la implementación
de estrategias de marketing y publicidad enfocadas en los logros y desarrollo de las actividades
del despacho. El problema del volumen, también se puede corregir por medio de alianzas
estratégicas con otros estudios jurídicos o abogados que le permitan desarrollarse en casos de
mayor envergadura.
8.2. Afrontar
Defensa Laboral deberá afrontar la permanente creación de nuevos estudios jurídicos, con los
cuales deberá competir por las cuotas de mercado. Además, deberá afrontar las consecuencias
en el mercado laboral del impacto de los productos importados en la disminución de la industria
manufacturera nacional.
8.3. Mantener
Defensa laboral debe mantener su estructura financiera, así como su alta especialización en
72
derecho laboral, con la finalidad de que estas características se vean incrementadas y
perfeccionadas en el futuro.
8.4. Explotar
La empresa deberá explotar las nuevas tecnologías y colocarse a la vanguardia en la próxima
revolución 4.0 que afecta al mercado en general, así como mantenerse a la vanguardia en las
distintas reformas que pueda sufrir la legislación laboral.
9. Misión, Visión, Valores y Objetivos
9.1. Misión
Somos la principal solución a las problemáticas judiciales en sede laboral, generando a través
de nuestros trabajadores respuesta de carácter legal, asesorías y generando alternativas para
decisiones personales o laborales en nuestros clientes.
9.2. Visión
Ser un estudio jurídico, cuyas máximas cualidades sean la excelencia y la calidad, enfocado en
el resguardo de los derechos de quienes nos entregan su confianza, logrando una mejora
constante de forma horizontal.
9.3. Valores
Para Defensa Laboral, los valores más importantes son:
 Calidad y compromiso con el cliente
 Generación de una relación profesional de confianza
 Trato personalizado
 Respeto y Responsabilidad.
Valores de perfil del empleado de la empresa:
73
 Reciprocidad
 Lealtad
 Flexibilidad
 Trabajo en equipo
 Conciliación (Vida personal-trabajo)
9.4 Objetivos
Dentro de los objetivos de Defensa Laboral, se encuentra:
 Liderar la prestación de servicios jurídicos y asesorías en el área del Derecho Laboral.
 Cumplir con las expectativas de los clientes
 Estar a la vanguardia en la actualidad jurídica y nuevas tecnologías aplicadas a las

soluciones legales en el ámbito laboral.
74
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO
1.1- Diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional es una forma efectiva de analizar a una organización para

determinar las brechas entre el desempeño actual y el óptimo, y las acciones que deben llevar
a cabo para lograr sus objetivos. El diagnóstico puede limitarse a un equipo, un proyecto o una
empresa en general.
Es un proceso que implica tres pasos: ingresa en una organización, recopilar datos válidos
sobre diferentes experiencias y retroalimentar al sistema para promover el desempeño y
gestionar el cambio. Es un enfoque estructurado que evalúa la operación y la eficiencia de una
organización.
75
En todos los casos, funciona de la misma manera: primero se realiza una evaluación de la
organización utilizando diferentes herramientas, tales como entrevistas, encuestas,
observaciones, entre otros, así como diferentes fuentes de información que pueden ser
empleados, líderes, clientes, proveedores, etc. con el fin de tener la imagen más específica
posible.
El siguiente paso es comparar el estado real de una situación con los resultados deseados
y desarrollar un plan de acción concreto. Las actividades que se llevarán a cabo se priorizan e
implementan según una planificación cuidadosa para evitar resistencia al cambio.
El diagnóstico organizacional ha evolucionado desde ser una técnica utilizada como parte
del proceso de desarrollo organizacional a una técnica importante por sí misma, ya que implica
analizar los procesos internos de la empresa y gestionar su mejora continua.
El objetivo del diagnóstico es identificar los problemas que enfrenta la organización, así
como también determinar sus causas para que la gerencia pueda planificar soluciones y los
canales para llevar a cabo las mejoras.
Este procedimiento es un diagnóstico empresarial estratégico e integral, considera explorar

las interacciones de las personas en el contexto en el que operan y teniendo en cuenta el clima
laboral, la cultura organizacional y procesos internos que afectan el desarrollo de las labores.
El diagnóstico efectivo de la cultura, las fortalezas, debilidades estructurales y operativas

son fundamentales para cualquier intervención exitosa de desarrollo organizacional.
También se trata de estar presentes en las oficinas de la organización para observar en

marcha algunos de los aspectos organizativos que no son posibles de conocer a través de las
entrevistas.
A partir de ahí se dirige a la documentación, que es un proceso bastante simple y directo

para dividir la información que se ha escuchado, anotado y observado en el modelo de
diagnóstico organizacional.
Con el diagnóstico las organizaciones se hacen más efectivas al promover cambios y

procesos de mejora continua, así como también una comunicación abierta, la toma de
decisiones participativa, la cooperación, solidaridad y desarrollo del potencial humano de sus
miembros.
Para establecer el diagnóstico acerca de la problemática en la cual se encuentra la
76
empresa, se debe tener en cuenta qué es un diagnóstico, como lo define Rodríguez (1999) el
diagnóstico es “el que plantea el problema del conocimiento, y, así, nos lleva a algunas
consideraciones epistemológicas que se hacen necesarias para establecer funcionamientos de
la organización y, eventualmente, recomendaciones para su cambio”
De esta manera, teniendo en consideración que para determinar el diagnóstico se debe

conocer el funcionamiento de la organización se recurre a realizar una entrevista con el
Gerente, Abogado jefe y dueño de la empresa, el cual señala que la problemática se encuentra
dada por una falta de motivación por parte de los abogados que trabajan para él.
Otro instrumento que se utiliza es la entrevista con los trabajadores, de la cual se

desprende que estos se encuentran altamente desmotivados producto de que a su parecer las
remuneraciones son bajas y no existe un mayor desarrollo en carrera de ascenso al interior del
estudio jurídico.
1.2. Diagnóstico
El siguiente diagnóstico surge de las entrevistas semi-estructuradas, encuestas,

diagnóstico de la empresa.
A partir del análisis realizado en cada uno de los módulos antes descritos, se desprenden en
general dos fenómenos que son la base de la problemática dentro del estudio jurídico. El
siguiente apartado se divide en tres partes, una primera parte en donde se desarrollan las
conclusiones relevantes extraídas de la aplicación de entrevistas y encuestas. Una segunda
parte en donde se extraen conclusiones relevantes del análisis del macro-entorno y el micro-
entorno. Finalmente, a partir de las conclusiones anteriores se desarrollará una recomendación
de cómo abordar la problemática.
A) Conclusiones relevantes para el diagnóstico de la organización del análisis de las

entrevistas y encuestas.
 Del análisis de las entrevistas aplicada al dueño y trabajadores del estudio jurídico se
desprende que existe un descontento en los trabajadores de la línea media y alta en
cuanto percibir que no existe al interior del estudio jurídico la posibilidad de ascenso tanto
laboral como financiero.
77
 Del análisis de la aplicación de las encuestas se extrae que en general la percepción de los
trabajadores del estudio jurídico es positiva, sin embargo, al interior, existe por parte de
todos los trabajadores la impresión de que las posibilidades de ascenso y de un importante
incremento de remuneraciones no es posible. Además se desprende la existencia de una
baja satisfacción en los puestos, así como la ausencia de retos al interior del estudio
jurídico.
B) Conclusiones relevantes para el diagnóstico de la organización del análisis del macro-

entorno, micro-entorno e interno.
 Del análisis del macro-entorno, micro-entorno e interno, se puede concluir en primer lugar
que el análisis P.E.S.T.A. refleja que, si bien la economía y la política de Chile son
estables, no permiten un crecimiento acelerado y disruptivo del estudio jurídico.
 Del análisis de las cinco fuerzas de Porter se desprende que el entorno de los estudios
jurídicos en general es un mercado altamente competitivo con muchos actores y nuevos
competidores en donde las nuevas oportunidades no son suficientes para cambiar esta
situación.
 En cuanto a la cadena de valor se observa que, si bien el estudio jurídico cuenta con
ventajas competitivas, estas se encuentran en el área de la tecnología, la especialización
en derecho laboral y una estructura de costos fijos sostenible, pero dentro de las
desventajas tiene un gasto por sobre mercado en cuanto a remuneraciones.
 Finalmente, del análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), se

desprende que, si bien el estudio jurídico tiene posibilidades de lograr un crecimiento, este
será paulatino y por ende cualquier cambio dentro del estudio que requiera inversión
también lo será.
C) Conclusiones diagnóstico
De las conclusiones anterior se desprende que el problema al interior del estudio jurídico
se debe a una conjuntivo de problemas, uno que es más evidente y otro menos aparente. El
primero se evidencia de la entrevista y las encuestas, el cual es el descontento producto por
78
falta de expectativas de carrera al interior de la organización.
El segundo problema se concluye del análisis de la empresa, en la cual se denota que

producto de lo competitivo de mercado, lo nuevo del estudio y las bajas barreras de entradas,
se hace difícil proyectar un posible crecimiento del estudio jurídico que permita implementar
programa de carreras y promociones profesionales para poder mejorar la sensación de falta de
satisfacción de los trabajadores al interior del estudio jurídico.
De lo anterior la recomendación para el estudio jurídico, es llevar a cabo una optimización

de la estructura organizacional por medio de racionalización de roles y funciones, que de origen
a una nueva estructura con altos entandares de productividad que tenga como base
fundamental la contratación de sujetos que se adapten al perfil de los descriptores de cargos y
características de la organización, por medio de una intervención que permita crear una cultura
organizacional que se atractiva para los actuales trabajadores y nuevas contrataciones,
tomando en cuenta sus características y motivaciones.
79
2. Árbol del Problema.
Consecuencias
Problema
Causas
80
81
CAPITULO V: PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
1. Fundamentación teórica
1.1. La Motivación
La definición de motivación deriva a la palabra motor explica que, etimológicamente, el

término motivación ya que procede del latín “motus”, que se relaciona con aquello que moviliza
a la persona para ejecutar una actividad.
De esta manera, se puede definir la motivación como señala Santrock (2002) “el conjunto
de razones por las que las personas se comportan de las formas en que lo hacen. El
comportamiento motivado es vigoroso, dirigido y sostenido” (p. 432).
Otra definición de motivación es el proceso por el cual el sujeto se plantea un objetivo,

utiliza los recursos adecuados y mantiene una determinada conducta, con el propósito de lograr
una meta. (Trechera, 2005)
Dicho en otras palabras, la motivación es lo que mueve, la razón que moviliza a las
personas, la motivación es lo que las personas necesitan para realizar ciertas tareas. De esta
manera la motivación es un factor importante en el ser humano.
Gallup (1999) realizó un estudio que demuestra que los empleados comprometidos pueden
aportar a la empresa un rango más amplio de beneficios. El estudio señaló que eran más
productivos, rentables, con orientación al cliente, y también era menos probable que cambiaran
de negocio, algunos rechazaban el compromiso.
En el caso del estudio jurídico, así como en cualquier otra organización, la motivación será
un factor importante para los empleados al momento de realizar sus funciones en la
organización. De este factor dependerá cómo actúen los empleados y también qué deberá
hacer la organización para mantener el personal con alta motivación hacía sus cargos.
1.1.1. Tipos de motivación

Existen diferentes tipos de motivación para el ser humano, dentro de las teorías de la
82
motivación encontramos la teoría de MC Gregor (1967) que hace distinción en dos tipos de
motivaciones, como son:
 Motivación extrínseca: se refiere a aquellas razones que son externas a la persona que lo
llevan a actuar de manera determinada, dentro de ellas encontramos en el ámbito laboral,
por ejemplo, las recompensas, el dinero y el estatus. En otras palabras, la persona realiza
una acción, esperando un fin determinado.
 Motivación intrínseca: En este tipo de motivación las personas no esperan recibir del
exterior, por el contrario, son aquellas motivaciones que implica el actuar de la persona por
fin determinado, es decir, por el efecto que va a tener la acción en la misma persona,
ejemplo de este tipo de motivación en el ámbito laboral, son deseos de superación
profesional, donde la persona está motivada estudiar y esforzarse por lo que va a significar
a futuro todo su esfuerzo se verá representado en el crecimiento personal.
Fuente: tipos de, disponible en https://www.tiposde.com/motivacion_intrinseca.html
Más adelante López a finales del siglo XX conceptualiza un tercer tipo de motivación:
 Motivación trascendente: Esta motivación se refiere a la acción que realiza la persona es

realizada por el impacto que la acción en sí va a tener en otra persona. Es decir, no existe
motivación extrínseca (recibir por la tarea realizada) ni por motivación intrínseca (por lo
agradable que resultaría la acción). (Lagomarsino, 2018).
83
Estos 3 tipos de motivaciones se presentarán cada vez que las personas realizan tareas,
pero no necesariamente por separado, podrá darse una combinación, aunque pueda
predominar más alguno de los tipos mencionados.
1.1.2. La Motivación en las generaciones actuales
Hemos revisado qué es la motivación y los diferentes tipos de motivación que existen,
ahora corresponde ver cómo es la motivación para las nuevas generaciones, teniendo en
cuenta que las personas en el ambiente laboral estarán “motivados” a realizar sus tareas por
diferentes tipos de motivaciones.
Bennis, W.(1983) señala “cuando nos gusta nuestro trabajo, no es preciso que nos
engatusen con la promesa de una recompensa o con el miedo al castigo”, esta frase representa
en parte lo que sucede con la Generación Y,es decir, los millennials, ya que como se ha
mencionado anteriormente, los millennials no solo buscan su realización a través de motivación
extrínseca, ya que no solo buscan recompensas, dinero o un estatus determinado mediante un
trabajo, sino que por el contrario se motivan a perfeccionarse y superarse profesionalmente,
formas propias de una motivación de tipo intrínseca, pero además profundizan en aspectos de
importancia personal como lo son su tiempo para realizar otras tareas.
Desde estos aspectos se hace importante definir cómo o de qué manera se puede motivar
a los millennials en una organización como es el caso de un estudio jurídico, teniendo en
cuenta las fuentes de motivación para los millennials.
1.1.3. Teorías de la motivación y los millennials

Si bien, una de las teorías más importantes de la motivación humana, corresponde a la
teoría de las necesidades, planteada por Maslow, la cual plantea una jerarquía de necesidades
y factores que motivan a las personas; esta investigación se centrara en otras teorías de la
motivación, entre las que se encuentran:
1.1.4. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)
A través de un estudio, concluye que existen dos factores que motivan al ser humano:
Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la
84
insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el
logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción. Factores
motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia
determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
1.1.5. Motivación de los millennials en la empresa
Recapitulando con la información revisada, es menester recordar que los millennials tienen
una alta rotación en el trabajo, esto se traduce en un problema para las organizaciones y los
respectivos departamentos de recursos humanos, ya que tienen que competir por reclutar y
contratar perfiles con alto nivel de capacitación. (Anexo 8)
Entonces, cabe la pregunta ¿cuáles son las razones de esta alta rotación en los millennials?, la
respuesta en parte la encontramos en el factor motivación, Lagomarsino (2018) señala al
respecto que existen diferentes razones para la alta rotación de los millennials, entre las que
propone:
 Puestos de trabajo aburridos, sin desafíos, resultan poco atractivos para las personas:
estos trabajos tienen tareas de tipos rutinarias, con poca capacidad para tomar decisiones.
Esto representa un factor desmotivador, sin duda, para los millennials. Para retener a las
personas en organizaciones con este tipo de desmotivación, es necesario rediseñar los
puestos de trabajo e incorporar más elementos de aprendizaje y desafíos.
 Cuando los millennials no se alinean con el liderazgo superior: En muchas organizaciones

los jefes a cargo utilizan más bien un liderazgo autocrático, son menos aquellos líderes
democráticos, o que utilizan la motivación como factor principal dentro su retroalimentación
y desarrollo, otorgan espacio a la comunicación directa y fluida, lo que para los millennials
resulta un aspecto positivo al momento de conocer y entender sus decisiones.
 Hacer carrera: Antes el concepto de carrera significaba permanecer en una organización

por años, ascendiendo de forma jerarquica, mientras que para los millennials es más
importante la experiencia por lo prefieren la variedad y el cambio con frecuencia a
diferencia de otras generaciones.
 No se encuentran dispuestos a sacrificarse por la empresa: Los millennials valoran su
85
tiempo y vida personal, por lo que no están dispuestos a tranzar en estos aspectos para
producir o cumplir las exigencias de la empresa. Esta es una razón de alta rotación para la
generación millennials, jóvenes que no tienen altas necesidades económicas ya que
mayormente aplazan la formación de familia y además valoran el equilibrio entre trabajo y
vida personal, entonces al no tranzar con los requerimientos de la empresa, cambian de
trabajo.
Estas razones señaladas por Lagomarsino (2018) se reproducen en el funcionamiento de

diferentes organizaciones, pero entonces, de qué manera se puede motivar a la generación
millennials, es una pregunta que se puede contestar por medio de diferentes teorías de la
motivación humana.
1.2. “Generación Y” o Los Millennials
1.2.1 Definición de Millennials
La definición de generación más próxima al tema tratado en la presente investigación es

una de las ofrecidas por el Diccionario de la Real Academia Española (DRAE): “conjunto de
personas que, habiendo nacido en fechas próximas y recibido educación e influjos culturales y
sociales semejantes, adoptan una actitud en cierto modo común en el ámbito del pensamiento
o de la creación”. La millennials, por tanto, es a priori una generación más, con sus
características y rasgos comunes, compuesta por un determinado colectivo de individuos.
Los Millennials, son también conocidos como la “Generación Y”, “Net Generation”, o
“Generation Next” abarca todos aquellos nacidos aproximadamente entre 1980 y 1995. Si bien
existe una discusión acerca de los años que incluye, pero se considerará los años
mencionados para el objetivo de esta investigación, ya que existen personas que tienen
presente características de esta generación sin haber nacido en ese rango que años.
1.2.2. Los Millennials en diferentes ámbitos
Para poder conocer mejor cómo son los millennials y porque se adaptan al perfil buscado,
86
para la nueva estructura del studio jurídico, podemos destacar como se desarrollan en diversas
áreas:
En economía: no son consumidores masivos, prefieren tener experiencias significativas en

vez de gastar su plata en cosas materiales. Los millennials al casarse ya en una edad adulta
implican un retraso en su adquisición de bienes y servicios. (Semana, 2017).
En el ámbito familiar: Esta generación se declara completamente liberal en todos

sentidos, desde el punto de vista familiar no consideran el matrimonio como una opción,
encuentran el tener hijos un tema más para el futuro y las relaciones entre parejas del mismo
sexo son bien vistas y aceptadas. (Magazine, 2016).
En el ámbito educacional: Esta generación prefiere aprender de manera autodidacta, de

ahí que los tutoriales en internet sean su principal fuente de conocimiento. (Magazine, 2016)
Cada vez que encuentran una mejor oportunidad laboral o de aprendizaje no dudan en tomarla.
(Semana, 2017).
En el ámbito tecnológico: Nació con Internet, por lo cual es su principal herramienta para
distintos ámbitos de su vida; desde la comunicación por medio de redes sociales, la educación
por medio de podcast, vida podcast y video blogs. La herramienta favorita son los smartphones
y tablets, por tal motivo pasan gran parte de su tiempo utilizando estos dispositivos durante el
día. (Magazine, 2016)
En el ámbito social: No le interesan los medios de comunicación, por lo que las noticias
llegan a su vida de manera viral en redes sociales. La mayoría no profesa una religión y por lo
general prefieren a nivel político opciones de izquierda. Son idealistas y sueñan con hacer
grandes cosas en su vida, así como dejar un impacto en la sociedad. (Alcántara, 2016)
En el ámbito laboral: este ámbito es de nuestro interés para la presente investigación, acá
encontramos que esta generación prefiere trabajar desde casa, no se siente cómoda con los
horarios de oficina, por eso busca opciones de Home Office o en su caso son emprendedores
que buscan abrir sus propias empresas, duran poco tiempo en un empleo gracias a las grandes
expectativas que generan hacía el trabajo. Generan impacto, son flexibles, creadores innatos,
impacientes y emprendedores. (Magazine, 2016)
En el perfil que presentan diversos autores se destaca que son independientes,

individualistas y firmes creyentes de que el éxito es un camino y no una meta. Además, los
jóvenes que pertenecen a esta generación buscan permanentemente un balance adecuado
87
entre trabajo y vida social/familiar. (Connell, McMinn, & Bell, 2012)
En los últimos años se ha generado cambios significativos en las estrategias que emplean
las compañías para manejar su personal, sobre estos cambios y una de las fuertes teorías que
se maneja es el ingreso de personal de las nuevas generaciones entre estas los millennials,
que según Deloitte (2014) en el año 2025 el 75 % de la población laboral estará conformada
por esta generación. Esto último, sin duda, es un aspecto importante a considerar en la
presente investigación donde se busca traer y mantener a los empleados de esta generación
en la organización en este caso en un estudio jurídico.
1.2.3.- Características de los Millennials que los hace buenos candidatos para el
Estudio Jurídico
Siguiendo con el ámbito laboral, algunas características7 a tener en cuenta de los
millennials que se desarrollan en el ámbito laboral se encuentran en la siguiente tabla:
Característica Definición
Digitales Dominan la tecnología como una prolongación de su propio cuerpo.
Casi todas sus relaciones básicas cotidianas están intermediadas por
una pantalla. La tecnología y redes sociales son los principales motores
motivacionales.
Un trabajo Nueve de cada 10 millennials quieren que el lugar de trabajo sea social
divertido y divertido; diferente a como suelen estar diseñadas las oficinas, donde
las paredes y cubículos no fomentan o limitan la colaboración y el
intercambio de ideas.
Constante Dado que es una generación abierta al intercambio de ideas, consideran

feedback que sus co-workers deberían ser personas más cercanas a ellos, para
darle paso a un ambiente organizacional más amigable.
Nomófobos y Su vida es móvil y su pantalla principal de entrada a la Red es ya una
appdictos pantalla móvil. Un 78% de los Millennials en Latinoamérica posee un
móvil, un 37% tablet, un 70% laptop y un 57% desktop, según
Telefónica Global Millennial Survey 2014.
Flexibilidad Los primeros trabajos de los millennials no suelen cumplir con sus
7
Ekos negocios. (2015) Generaciones del nuevo escenario laboral: Expectativas y necesidades. Generaciones y
Gestión. Edición especial 2015. En linea en: www.ekosnegocios.com
88
expectativas, pues muchas veces están desconectados de muchas de
las características y entornos con los que han crecido: conectividad,
colaboración, flexibilidad, sociabilidad, entre otros.
Por otra parte Carvallo (2014) sugiere otras características importantes que se observan en
el ámbito laboral como muestra la siguiente tabla:
Característica Definición
Creatividad Son fieles creyentes de que cada uno de ellos tiene un gran
potencial inexplorado aún y que tan solo necesitan las herramientas
y los jefes o líderes para que puedan desarrollarlo y que surjan
espontáneamente nuevas ideas y proyectos.
Cortoplacistas buscan resultados a corto plazo y están dispuestos a dedicar su

mayor esfuerzo para que sus objetivos sean realidad. Saben que
pueden llegar a ser muy productivos y ágiles a la hora de realizar
una tarea bajo presión, y privilegiarán aquellas que les entreguen
utilidad en el menor plazo.
De mentalidad abierta y Para ellos el trabajo es un medio y no un fin, y puede desarrollarse
global, para ellos las en cualquier parte y en cualquier momento, es decir, para ellos el
fronteras no existen, ni éxito es un camino, no una meta. La globalización, sin duda, ha
los horarios ni las tenido un papel importante en la movilidad de los millennials que
distancias buscan seguir su pasión o interés en cualquier lugar.
Valoran el trabajo Los millennials tienen preferencia para trabajar en grupo y en un

colaborativo ambiente de colaboración con sus pares. Son jóvenes pro-activos,
organizan sus tiempos para trabajar lo necesario ya que valoran
enormemente los espacios y momentos para compartir con amigos
y familia. Para ellos, su vida personal y su trabajo deben convivir
armónicamente, no buscan equilibrarlos sino tratar de fusionarlos y
complementarlos. (Raiser, 2010)
89
Tienen respeto por el Los Millenials son optimistas y especialmente sensibles a los temas
medio ambiente y la sociales y ambientales, quieren hacer del mundo un mejor lugar
sustentabilidad para vivir. Buscan mejorar el medio ambiente y crear conciencia
social entre sus pares. (Pinaud, 2013)
Presentan habilidades Los millennials se caracterizan por ser curiosos y activos. Muchos
para desarrollar varias de ellos fueron diagnosticados de "hiperactivismo" o “déficit
actividades a la vez, en atencional” en su etapa escolar, lo cual era visto por sus profesores
un enfoque multitarea y padres como una condición negativa que no permitiría que el niño
(multitasking) se desarrollara y aprendiera. Sus conductas en esta etapa se
atribuyen a extensos períodos de distracción y no perseverar en
terminar sus tareas cuando ellas requieren de una mayor cantidad
de tiempo. En los años siguientes, al pasar a ser estudiante
universitario y al ingresar al mercado laboral, este "hiperactivismo"
ha llegado a considerarse como una condición positiva que
desarrolla la creatividad y el emprendimiento, además que les
permite realizar distintas tareas al mismo tiempo.
Son egocéntricos, La Revista Time publicó un artículo el año 2013 denominado “The
leales a sí mismos y a Me Me Me Generation” en que los presenta con las siguientes
sus amigos, pero no a características: narcisistas, perezosos, consentidos, superficiales,
las organizaciones egoístas, buscan un ascenso en el trabajo cada dos años y ser
famosos, adictos a internet y menos independientes que sus
predecesores ya que viven con sus padres incluso hasta los 29-30
años. También señala que destinan parte importante de su tiempo
a subir fotos de sí mismos a Facebook, Twitter e Instagram,
revisando la cantidad de “me gusta” que van teniendo en sus
imágenes. No obstante, destacan que todo esto ha traído cambios
de pensamiento, de información y de actitud. (Stein J., 2013).
Son familiarmente Los Millenials presentan una dependencia de sus padres. Estos
dependientes, buscan jóvenes permanentemente están buscando la aprobación de sus
refuerzo permanente y progenitores y les preguntan su opinión antes de tomar cualquier
para ellos es decisión importante que pueda afectar su futuro. (Barford & Hester,
especialmente 2011)
importante la
90
conciliación trabajo –
vida personal (familiar)
1.2.4. Los millennials y las organizaciones

Hemos revisado que son los millennials y cómo se desarrollan en diferentes ámbitos, así
como también las principales características de los millennials desarrolladas en el ámbito
laboral. A continuación, veremos que buscan los millennials en las organizaciones.8
Un estudio de Stein y Pin (2009) plantea que las expectativas de los millennials son las
siguientes:
1. - Responsabilidad individual y libertad para tomar decisiones;
2. - Entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales;
3. - Oportunidades de aprendizaje y crecimiento;
4. - Colaboración y toma conjunta de decisiones;
5. - Feedback continuo y revisiones de su rendimiento;
6. - Comunicación abierta y gestores cercanos y accesibles;
7. - Respeto de los más mayores a su estilo de vida y trabajo;
8. - Retribución por resultados;
9. - Flexibilidad temporal y espacial.
Finalmente, se puede señalar que hemos visto como esta generación de personas, tienen
ciertas características, que se adaptan al ambiente laboral, de una forma determinada, de
acuerdo a las expectativas amplias que se plantean a futuro. La generación millennials formará
un importante porcentaje de la fuerza laboral en los próximos años, por ende, la importancia de
conocerlos, saber que buscan y cómo se comportan puede ser crucial al momento de realizar
8
Stein & Pin (2009) Cómo dirigir a las nuevas generaciones de profesionales: motivaciones y valores de la
generaciónhttps://www.harvard-deusto.com/como-dirigir-a-las-nuevas-generaciones-de-profesionales-
motivaciones -y-valores-de-la-generacion-y
91
contrataciones para una organización, teniendo en cuenta que son jóvenes que no van en
busca de un trabajo permanente con el paso de los años, sino que buscan un trabajo que se
adapte a sus necesidades con flexibilidad para cumplir las expectativas que tienen del futuro
laboral.
1.2.5. Conclusión
Cabe recordar, que la motivación es un aspecto inherente al ser humano, para realizar las
tareas, por ende, cuando nos referimos al área laboral, es un aspecto que cobra gran
relevancia, al momento de realizar las funciones con la suficiente motivación que como se ha
revisado puede ser de diferentes maneras; intrínsecas, extrínsecas y trascendentales, ya que
va a afectar directamente la eficiencia y productividad tanto de los trabajadores como de la
organización en sí.
Teniendo en cuenta la situación actual del estudio jurídico, es que se considera a personas
de la generación Y, que se pueden adaptar de mejor manera a los cargos de nivel junior para el
estudio jurídico, debido a que como se ha visto anteriormente sus motivaciones son diversas y
se pueden adaptar a una nueva realidad de movilidad y tecnología. Dentro de las motivaciones
que se puede destacar de los millennials es que buscan realizar un trabajo donde se
consideren sus opiniones y puedan tomar decisiones, exista una alineación con liderazgo
superior, ya que no sólo buscan remuneraciones acordes a su trabajo, sino que priorizan en
satisfacción con beneficios y ambiente laboral, esto entrega una oportunidad al momento de
realizar un reclutamiento para el estudio jurídico, ya que no solo se buscará el nuevo personal,
sino que además se alineara a una nueva estructura para la organización, que promueve la
satisfacción de los empleados por medio de las características organizacionales y a su vez
brindar una mejor productividad a la organización.
Estos nuevos empleados refrescaran la estructura de la empresa y a su vez mejorarán el
clima laboral, ya que por las características de estas personas fomentan un clima agradable y
las buenas relaciones interpersonales.
2.Objetivo general y objetivos específicos de la propuesta
2.1. Objetivo general

En primer lugar, reestructurar el organigrama de la empresa, con la finalidad de lograr una
92
estructura organizacional financieramente más eficiente. En segundo lugar, implementar en la
organización un programa que tenga por finalidad adaptar la mayor cantidad de actividades
posibles del estudio jurídico a los intereses de los actuales colaboradores y los nuevos que
serán reclutados, convirtiendo el despacho en un lugar de trabajo atractivo y motivador para
este grupo de personas.
2.2. Objetivos específicos

 Evaluar la permanencia de los trabajadores del estudio jurídico según nuevo organigrama
propuesto, considerando desvinculaciones y contrataciones.
 Desarrollar y aplicar un programa de procedimiento para el desarrollo de actividades y
distribución de horario y descriptores de puestos.
 Evaluar las estrategias trabajadas para favorecer la organización.
3. Actividades a desarrollar
El presente apartado tiene por finalidad desarrollar la intervención propuesta para
reestructurar la organización con la finalidad de generar eficiencia y corregir la problemática
detectada en el diagnóstico de la organización. (Anexo 9)
ACTIVIDADES INDICADORES DE RESULTADOS MEDIOS DE

VERIFICACIÓN
Realización de reunión con la Registro de asistencia y
finalidad de informar sobre la acta de reunión.
Sociabilización del
implementación del programa de
proyecto de
reestructuración organizacional.
reestructuración
organizacional
Realización de reuniones privadas Acta de reunión
con los diferentes miembros de la
organización de forma particular
para determinar sus situaciones
contractuales.
93
Determinación de perfiles de cargo y Acta de entrevistas de
procedimiento de Reclutamiento y trabajo
Selección.
Actividades de
Reclutamiento y
Reuniones individuales con nuevos Contrato de trabajo.
Selección
postulantes para integración
contractual
Sistema de Desarrollo de inducción y Acta de Capacitación

capacitación capacitaciones por parte de
estratégica para miembros originales a nuevos
nuevos miembros miembros del Estudio Jurídico.
Procedimiento de Desarrollo de reuniones individuales Acta de reunión

aceptación de con la finalidad de aceptar renuncias
Cartas de renuncias
renuncias y
desvinculación
Aplicación de nueva Realización de jornadas de Acta de reunión

estructura capacitación de nuevo personal y
organizacional nuevo funcionamiento
Análisis de evaluación Aplicación de instrumentos de Protocolos de

de desempeño. evaluación de desempeño instrumentos aplicados.
Tabla de actividades
4. Nuevo Organigrama
Después de analizar toda la información recolectada se concluye que es necesario un
nuevo diseño del organigrama, donde se disminuya el personal que tiene tareas duplicadas y
94
además este organigrama debe ser funcional para que cada área desempeñe en forma
eficiente las labores requeridas.
Para cumplir con el objetivo que se planteó al presentar este proyecto, se incluirá el nuevo
cargo en la empresa de Secretaria recepcionista y reestructurar el cargo existente de abogado
junior, dirigidos a incluir a profesionales idonéos recién titulados que tienen las capacidades
necesarias para realizar las tareas asignadas, lo que afecta directamente en la disminución de
los costos por planilla.
En base a la teoría de Chiavenato (1988) el diseño de la nueva administración de recursos
humanos permitirá planear, desarrollar, organizar, coordinar y controlar técnicas capaces de
promover el desarrollo eficiente del personal, al mismo tiempo que aumente el desarrollo la
organización.
S
b
A
c
e
d
g
o
a
t
r
c
n
r
e
G
n
c
e
R
r
t
p
a
r
n
e
G
r
a
t
s
Nuevo organigrama propuesto

*Fuente: Elaboración propia.
4.1. Nueva conformación del despacho jurídico
95
El presente organigrama busca la optimización organizacional y la incorporación de
profesionales millennials en el cargo de abogados junior y recursos humanos junior del estudio
jurídico, de esta manera, la nueva conformación del despacho jurídico, queda compuesta de la
siguiente manera:
A) Gerencia: Esta área se mantiene con las mismas características y funciones que en la
estructura original, sin embargo, como la gerencia se encuentra a cargo de un abogado
con experiencia en derecho del trabajo, las cuales serán realizadas en conjunto con el
abogado entrenador.
B) Abogado entrenador: Esta área tiene por función la consejería y la super vigilancia de
las actividades de los miembros junior del estudio jurídico. Este puesto a diferencia del
antiguo abogado senior se enfoca en la inducción, capacitación y entrenamiento de los
integrantes junior tanto abogados como recursos humanos con la finalidad de lograr que
los nuevos integrantes con menos experiencia profesional encuentren en él un guía que les
permita desarrollar herramientas para realizar los trabajos de manera óptima.
Otra función es estar a cargo de la confección y mantención de un catálogo bibliográfico
de carácter teórico y sobre todo de carácter de práctica forense, así como documentación y
escritos que sirvan de modelo para la tramitación judicial, como el desarrollo de las
providencias necesarias para el desarrollo de las relaciones laborales en las empresas.
Además, junto con la Gerencia se encuentran encargados de revisar los cargos con más
complejidad. Este departamento se encuentra compuesto por un abogado con más de cinco
años de experiencia en el área del derecho laboral, desde la perspectiva empresarial o del
empleador.
Este cargo depende directamente de Gerencia y de este cargo dependen los cargos de
abogado junior y R.R.H.H. junior.
C) Abogado Junior: Este cargo tiene por función realizar las tareas de tramitación jurídica,
desde la preparación, la tramitación hasta la conclusión del proceso judicial.
En el estudio jurídico se encuentran tres abogados junior cuyo perfil es de abogados con a
lo menos un año de experiencia en derecho del trabajo en cualquiera de sus proyecciones
laborales.
El lineamiento con la estrategia general de intervención, es de menester señalar, que el
grupo etario de la Generación Y o Millennials se adapta a este cargo, ya que como se verá
96
más adelante en este proyecto los nuevos lineamientos del estudio jurídico en materia
organizacional buscan como ya se ha señalado, cambios necesarios en la estructura de la
organización, los cuales se ven posibles con la inserción de empleados de esta
generación, que gracias a sus características y motivaciones no sólo externas e internas,
sino también trascendentes, se complementan mejor con la propuesta de nueva estructura
para la organización. Este cargo depende directamente del abogado entrenador.
D) Recursos Humanos Junior: Este cargo tiene por función llevar a cabo todas las
labores inherentes a un departamento de personas dentro de una empresa, con
conocimientos de derecho laboral, y gestión de remuneraciones; dirigido a la mantención
de las relaciones laborales.
El perfil de este cargo se encuentra dado por profesionales del área de los recursos
humanos, la contabilidad, la administración de empresas, con una experiencia laboral de al
menos dos años en la gestión del área de personas a nivel empresarial.
Al igual que el abogado junior, el lineamiento con la estrategia de la intervención
organizacional los profesionales que mejor se adaptan al perfil requerido son quienes
pertenecen a la Generación Y o millenials.
Este cargo depende directamente del abogado entrenador.
4.2. Comparación productiva

Con la finalidad de poder determinar y asegurar que el nuevo organigrama será capaz de
realizar el volumen de tareas necesarias para la proyección del estudio jurídico, se procede a
realizar una comparación productiva entre la estructura organizacional existente con la nueva
propuesta.
Para llevar a cabo la tarea anteriormente señalada, en primer lugar, se cuantifica un
promedio de causas anuales, obtenido de una auditoría interna, fundamentada en las boletas
de prestación de servicios emitidas por cada una de las causas. Luego las causas al ser
contrastadas en el poder judicial, sumado con indagaciones y entrevistas realizadas al interior
del estudio jurídico, se dividieron en causas terminadas por acuerdos y negociaciones llevadas
a cabo antes de llegar a una instancia judicial, aquellas que se terminan por acuerdo en el
llamado obligatorio a conciliación que realiza el juez en la audiencia preparatoria. (Silva, 2017)
Aquellas causas que terminan en acuerdo antes de la dictación de sentencia durante la etapa
de juicio. Luego aquellas que terminan por sentencia de primera instancia, también se clasifican
97
en aquellas que llegan a sentencia de segunda instancia, entendiéndose por estas aquellas
que son recurridas de recurso apelación y además se ha considerado en este ítem aquellas
que son recurridas de recurso de unificación.
Finalmente, aquellas causas que terminan en la vista de un recurso en la Corte Suprema.
Luego de la clasificación se determina número de horas necesarias para la resolución de la
causa.9
N° DE N° DE HORAS TOTAL HORAS POR

INSTANCIA DE TERMINO CAUSAS DEDICACION CAUSAS
NEGOCIACION
PREJUDICIAL 58 5 290
ACUERDO AUDIENCIA
PREPARATORIA 125 5 625
ACUERDO AUDIENCIA
DE JUICIO 84 15 1260
SENTENCIA PRIMERA
INSTANCIA 63 15 945
SENTENCIA SEGUNDA
INTANCIA 47 20 940
SENTENCIA CASACIÓN
DE FONDO 5 25 125
TOTAL CAUSAS 382 85 4185
CLIENTES RECURSOS
HUMANOS 30 25 750
TOTALES 412 4935
9
La cuantificación horaria se llevó a cabo por medio de entrevistas realizadas al interior del estudio jurídico, como
también por entrevistas a expertos en derecho procesal laboral.
98
Una vez realizada la cuantificación y clasificación de las causas se procede por medio de
indagaciones al interior del estudio jurídico, a través de encuestas y de libros de asistencia, se
calcula el total de horas de trabajo de los distintos miembros del estudio jurídico de forma anual
cuantificable en horas y determinar según la clasificación anterior de las causas, las horas
destinadas por cada trabajador a cada tipo de causa.
TOTAL H/H
AÑO
TOTAL H/H
CARGO AÑO DE CAUSAS Tipo de Causa
GERENTE 1920 65 S/C
SENTENCIA SEGUNDA
INTANCIA
SENTENCIA CASACIÓN DE
ABOGADO SENIOR 1920 1000 FONDO
RECURSOS HUMANOS CLIENTES RECURSOS

SENIOR 1920 250 HUMANOS

JUNIOR 1 1920 250 HUMANOS

JUNIOR 2 1920 250 HUMANOS
ABOGADO JUNIOR 1 1920 1415 ACUERDO AUDIENCIA

PREPARATORIA
ACUERDO AUDIENCIA DE
JUICIO
99
SENTENCIA PRIMERA
INSTANCIA
ACUERDO AUDIENCIA
PREPARATORIA
JUICIO
SENTENCIA PRIMERA
ABOGADO JUNIOR 2 1920 1415 INSTANCIA
ASESORÍAS JURÍDICAS NEGOCIACION

1 1920 145 PREJUDICIAL
ASESORÍAS JURÍDICAS NEGOCIACION

2 1920 145 PREJUDICIAL
SECRETARIA 1920 0 S/C
TOTAL 4935
Cuadro de desempeño actual del estudio jurídico
*Fuente:Elaboración propia
A partir del cuadro de desempeño actual del estudio jurídico, el cual logra vincular los
cargos con horas destinadas a causas y el tipo de causa, se elabora un cuadro con proyección
y extrapolación de un cuadro con el funcionamiento de la estructura organizacional propuesta
en la intervención organizacional y cómo esta pueda distribuir y absorber los cargos de la
estructura organizacional original.
TOTAL H/H TOTAL H/H AÑO

CARGO AÑO DE CAUSAS TIPOS DE CAUSA
SENTENCIA CASACIÓN DE
GERENTE 1920 63 FONDO
ABOGADO 1920 63 SENTENCIA CASACIÓN DE

ENTRENADOR FONDO
100
CORTE DE APELACIONES
ACUERDO AUDIENCIA
PREPARATORIA
JUICIO
SENTENCIA PRIMERA
ACUERDO AUDIENCIA
PREPARATORIA
JUICIO
SENTENCIA PRIMERA
ACUERDO AUDIENCIA
PREPARATORIA
JUICIO
SENTENCIA PRIMERA
RECURSOS CLIENTES RECURSOS

HUMANOS 1 1920 375 HUMANOS
RECURSOS CLIENTES RECURSOS

HUMANOS 2 1920 375 HUMANOS
SECRETARIA
RECEPCIONISTA 1920 290 NEGOCIACION PREJUDICIAL
TOTAL 15360 4937

Cuadro de desempeño nueva estructura organizacional
Del análisis realizado en este apartado, se puede concluir que la nueva estructura
101
organizacional propuesta logra realizar las tareas necesarias para sostener el funcionamiento
del estudio jurídico sin alterar la calidad.
5. Descriptores de nuevos cargos10

Aplicando los conocimientos sobre las hipótesis de Daft, donde señala que la organización
consiste en asignar las tareas, agrupar las actividades de los departamentos y asignar la
autoridad, se generán los descriptores de cargo nuevos indicando las nuevas funciones de los
abogados junior y recursos humanos junior así como las funciones de los nuevos cargos del
abogado entrenador y la secretaria recepcionista.
En base a los conceptos que propone Chiavenato (1988) se confeccionan los descriptores
de cargos respondiendo a cuatro preguntas básicas: ¿Qué hace el ocupante? ¿Cuándo lo
hace? ¿Cómo lo hace? ¿Por qué lo hace? Para responder a estos cuestionamientos se hace la
observación de las actividades que corresponden al área donde estarán insertos estos nuevos
cargos, se entrevistó al personal de la empresa y se consultó bases bibliográficas, para obtener
toda la información relevante respecto a la tareas, los procedimientos, las responsabilidades,
habilidades y competencias que debe tener el personal que desarrollará los nuevos cargos.11
A continuación se insertan los nuevos descriptores de cargo confeccionados según las

tareas que debe realizar la secretaria recepcionista y los abogados junior, abogado entrenador
y recursos humanos junior (Ver anexo 10)
Cuando se desarrollan estos perfiles se concluye que para los cargos de la línea más baja
en la jerarquía se necesita personal con las características de la generación Y, con
conocimientos, alta capacidad de adaptación y orientación al logro, que permitan mejorar el
nivel de respuesta a clientes y disminuir los costos fijos.
6.Definición de escala de remuneración del área

La RAE (Real Academia Española) define como sueldo la remuneración regular asignada
por el desempeño de un cargo o servicio profesional. Desde un punto de vista legal, el Código
del Trabajo chileno señala en su art. 41 que “(...) se entiende por remuneración las
contraprestaciones en dinero y las adicionales en especies avaluables que debe percibir el
10
Los descriptores de cargo se realizaron por medio de entrevistas y conversaciones de expertos en reclutamiento
de abogados. Ver Anexo 9-10
11
Los descriptores de cargo se realizaron por medio de entrevistas y conversaciones de expertos en reclutamiento
de abogados. Ver Anexo 11-12
102
trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo”, Desde un punto de vista de la
administración de recursos humanos, se entiende por compensación “el total de las
gratificaciones que se proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios” (Mondy & Noe,
2005) Fundamentados en este concepto se define una escala salarial para compensar el
trabajo, la responsabilidad y el compromiso con la empresa del nuevo personal que va a
desempeñar sus funciones en el departamento de recursos humanos.
Para definir el total de haberes que se asigna cada cargo, se realiza una reunión con el
gerente del estudio jurídico, para tener una referencia sobre las remuneraciones medias
mensuales reales de los profesionales del estudio jurídico, hasta el momento anterior a la
intervención.
Luego de forma posterior, se llevará a cabo el desarrollo de una nueva escala de
remuneraciones en conformidad a los nuevos puestos de trabajo. La fijación de las
remuneraciones será teniendo en cuenta la equidad en la compensación económica, en primer
lugar, entendida como la percepción que tienen los trabajadores de que reciben un trato
equitativo. (Mondy & Noe, 2005).
Para definir la escala de remuneraciones se utilizará una tabla con los costos asociados
de cada trabajador y sus cargos para ubicarlos en las bandas salariales correspondientes y
minimizar los errores con respecto a sueldos inconsistentes y sobre valorados que no están
acordes a las funciones que realizan. La escala de administración de remuneraciones será de
carácter fijo, de esta manera, a cada nivel le corresponderá un sueldo determinado y fijo
(Maristany, 2000).
El monto de las remuneraciones se fijará, en primer lugar, respetando la equidad externa
(Anexo 11), es decir, pagando a los empleados tasas comparables a las que se pagan
impuestos similares en otras empresas, esto se llevará a cabo por medio de un estudio de
estadísticas públicas como privadas, así como análisis de portales de ofertas de trabajo,
tomando en cuenta los principales factores determinantes de la compensación económica
individual, como lo es el mercado laboral, la organización y el puesto de trabajo. Luego se
respetará la equidad interna pagando a los empleados, de acuerdo con los valores relativos de
sus puestos de trabajo dentro del estudio jurídico.
Finalmente, se llevará a cabo una actividad comparativa con el propósito de cuantificar la
optimización de la estructura organizacional. Esta actividad se desarrollará por medio de un
cuadro en el cual de detalla el puesto de trabajo y la remuneración, distinguido entre la
estructura de la organización original con la propuesta en la intervención.
103
Estructura actual Estructura nueva
Cargo Remuneración Cargo Remuneracion
Gerencia (abogado jefe) 3630000 Gerencia (abogado jefe) 3630000
Abogado Senior 2420000 Abogado entrenador 1815000
Abogado junior 1210000 Abogado Junior 1210000
Abogado junior (2) 1210000 Abogado junior 1210000
Recursos humanos senior 2420000 Abogado junior 1210000
Recursos humanos junior 1028500 Recursos humanos junior(1) 1028500
Recursos humanos junior (2) 1028500 Recursos humanos junior(2) 1028500
Atencion al cliente 484000 Secretaria recepcionista 484000
Atencion al cliente 484000
Secretaria 484000
Total 14399000 Total 11616000
Total brecha salarial mensual 2783000
Cuadro Brecha salarial
Del cuadro anterior sobre la comparación en las remuneraciones, se concluye que la nueva
estructura logra optimizar los recursos al proponer una nueva estructura que cumple con los
objetivos del estudio jurídico con mayor eficiencia y esta intervención muestra que el personal
idóneo para cubrir los nuevos cargos es la fuerza laboral de la “Generación Y”. De esta
manera, la brecha salarial entre la antigua estructura de la organización y la nueva estructura
propuesta se diferencia mensualmente ($2.783.000 pesos), como margen a favor.
Cabe señalar que esta nueva estructura considera aceptar las renuncias de los abogados
senior y recursos humanos senior, quienes están descontentos con las remuneraciones y las
perspectivas de crecimiento dentro de la organización, es por esto, que contratar personal para
cubrir los cargos que tomaran la carga laboral existente generará un ahorro en la planilla
mensual y una mejor adaptación de los nuevos trabajadores a la estrategia de la organización y
los objetivos que se desean lograr con esta intervención.
104
7. Medidas de control y mejora continúa
7.1. Evaluación de Desempeño

Se debe evaluar el desempeño de los trabajadores en sus nuevos cargos al cabo de seis
meses, para conocer si el rendimiento y eficiencia es la esperada. Además es necesario hacer
una retroalimentación del funcionamiento de la nueva estructura organizacional y los beneficios
que conllevaría el cambio.
7.2. Indicadores de gestión

a) Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento
del programa de pedidos.
b) Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene
de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las
razones y/o los métodos que ayudan a identificar las fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
c) Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud
y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los
indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
d) Indicadores de eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
105
e) Indicadores de gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de
productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
A continuación, se presenta tabla de indicadores:
Objetivo Indicador Fórmula
Ausentismo Horas perdidas/(Jornada laboral * Total

Medir inasistencias del personal
mensuales trabajadores) * 100
Conocer el total de horas Atrasos Horas de atrasos/Horas de trabajo

perdidas al mes por retrasos mensuales mensuales * 100
Conocer la cantidad de Permisos Horas de permisos al mes / Horas de

permisos otorgados en el mes Administrativos trabajo mensuales * 100
Licencias
Conocer las Licencias medicas Días de licencias al mes / días de trabajo
medicas
presentadas en el mes mensuales * 100
presentadas
Medir el porcentaje de Total causas cerradas en el mes por

Eficacia por
Incumplimiento mensual de trabajador / Total de causas vigentes en el
trabajador
cada trabajador mes por trabajador * 100
Medir el porcentaje de error de Nivel de error por N° de metas alcanzadas / Total de metas
cada trabajador en el mes trabajador de desempeño * 100
Medir la capacidad de la Cantidad de trabajadores nuevos en el

Retención de
empresa para retencion de mes / Total de trabajadores de la empresa
Talento
talentos mismo mes * 100
Conocer el beneficio o costo de Costo

Costo anual de beneficios / Remuneración
las remuneraciones del remuneración
anual
personal anual
Conocer el costo real de cada Costo de Costo de contratación / (Costo

contratación de personal contratación compensación + Costo de beneficios)
Porcentaje
Medir el porcentaje de rotación N° de empledos que salen de la empresa /
106
N° real promedio de empleados durante el
Rotación
de trabajadores de la empresa mismo periodo * 100
Conocer el costo involucrado en Costos de Costos totales de rotación + vacante +

la rotación del personal rotación sustitución + formación
Conocer el porcentaje de
empleados comprometidos o Nivel de
Cantidad de empleados satisfechos / Total
satisfechos en general o con un Compromiso o
de empleados contratados * 100
aspecto determinado del lugar satisfacción
de trabajo
8.Marketing Interno12 y lineamientos de Recursos Humanos.

El marketing interno se “refiere a todas aquellas actividades comunicativas dedicadas a la
promoción del valor de marca y la identidad e imagen corporativa de una empresa entre sus
propios empleados” (Madurga J.,2013). El marketing interno se relaciona con la dirección de
recursos humanos ya que se crea compromiso y vínculos entre la empresa y los trabajadores,
lo que finalmente se traduce en productividad. En el caso del estudio jurídico de las distintas
iniciativas en marketing interno. (Madurga J.,2013).
En el Estudio Jurídico se optarán por las siguientes:
Planes/acción Descripción
Plan de desarrollo de popularidad Busca generar aprecio con la organización por
medio de la detección las características y
expectativas de los empleados, con la finalidad
que estos la conozcan mejor y estén en mejor
disposición.
Plan de equidad Implementar una remuneración justa que traiga

como consecuencia eliminar el sentimiento de
inferioridad frente otros puestos de trabajo.
12
El marketing interno se conceptualiza como “el conjunto de reflexiones y acciones que te planteas de cara al
cliente interno. Con ellas intentas que tu equipo (empleado), colaboradores y proveedores conozcan mejor a la
empresa y se sientan mas vinculados con la misma(...)” En línea : https://metodomarketing.com/concepto-
marketing-interno/
107
8.1. Plan de desarrollo de popularidad.
La reestructuración del estudio jurídico se basa en atraer, contratar y retener abogados
jóvenes de la “Generación Y” llamados Millennials para que ocupen los cargos de abogados
junior y recursos humanos junior.
Los Millennials, como se ha revisado en los fundamentos teóricos, presentan
características que resultan un favorables para una empresa; trabajan por objetivos, están
orientados al logro y al trabajo flexible además dentro de sus motivaciones persiguen la auto-
realización no solo motivación por medio de beneficios externos como el dinero, todo esto
permite integrar la vida laboral y social en un ambiente armónico. Para lograr este cambio se
realizan las siguientes iniciativas:
 Horario flexible: Se deben atender las causas en juzgados laborales durante la mañana,
cuando corresponda asistencia a las audiencias en las causas que tenga asignado el
abogado junior y en las tardes pueden trabajar desde el hogar. En el caso de recursos
humanos junior podrá realizar la totalidad del trabajo desde el hogar, pudiendo recurrir a la
oficina cuando lo desee, teniendo a su disposición el lugar de trabajo con mobiliario
necesario, así como herramientas y al abogado entrenador y gerente para resolución de
consultas. En ambos cargos se exceptúa el día lunes ya que tendrán reunión de
coordinación en las dependencias de la oficina.
 Reuniones con clientes: Se procederá a realizar reuniones con clientes de manera

flexible, ya que cada empelado junior tendrá libertad para llevar a cabo su agenda con
clientes de forma libre y en conformidad al surgimiento de necesidades en salas de
reuniones especialmente habilitadas en la oficina del estudio jurídico, así como cada vez
que sea posible y el cliente así lo estime conveniente en cafés de la ciudad que sean de un
radio cercano a la ubicación del cliente con la finalidad de generar comodidad en éste
último. Todo lo anterior para tener un trato más ameno con los clientes y generar lazos de
confianza.
 Documentación digital: Se instalará un software para almacenar la documentación de

forma digital para cada uno de los casos que se estén tramitando, así podrán acceder
desde cualquier lugar a la información que requieran. Este equipamiento consistirá, en
primer lugar, en un sofware licenciado por compañias de desarrollo jurisprudencial
108
informático; en segundo lugar, se desarrollarán herramientas Cloud Computing para la
habilitación de una plataforma digital que permita tener acceso a todos los escritos,
modelos y apuntes que ha acumulado el estudio jurídico y sus profesionales durante sus
años de experiencia con la finalidad de construir conocimiento compartido, como
catalizador de la curva de aprendizaje dentro del estudio jurídico.
8.2. Plan desarrollo de equidad

En la actualidad al momento de aplicar la nueva estructura de la organización se buscará
homologar la escala salarial existente a la nueva estructura. Sin embargo, dentro del marketing
interno se encuentra la equidad salarial, la cual se desarrollará a continuación como propuesta.
Esta se realizará por medio de una formula, es decir, por medio de un sistema objetivo para
lograr equidad en la remuneración por medio de un sistema de asignación de puntos y cálculo
de líneas bases.
A partir de la escala remuneración inicial (Anexo 12) se realiza una tabla extendida (Anexo
13) en donde se calculan los valores que serán de base para l aplicación de la fórmula de
equidad salarial.13
  x  x   yi  y 
   ( x  x)
 ( xi  x )
Una vez remplazados los valores en la formula y despejada la ecuación (ver anexo13) se
procede a cambiar el valor de “x” por los puntajes asignados, siendo el producto la
remuneración bajo el plan de equidad. Este plan se propone como estrategia de marketing
interno, sin Puesto Sueldo Mensual embargo, al ser
una propuesta debe ser
considerada como tal.
Gerente o abogado jefe 2520731
Abogado entrenador 2192378
13
La presente formulaAbogado junior
es presentada por el profesor Jose Carlos Sánchez en el curso1535670
de “Ergonomía analítica en el
diseño puesto-personas y sistemas de retribución”, unidad sobre “Sistemas de compensación y política
retributiva/salarial”, enRecursos
la facultad humanos
de negociosjunior 878963
y la facultad de psicología en la Universidad de Salamanca.
Secretaria recepcionista 109 550609

Tabla: Sueldos bajo política equitativa
110
CONCLUSIONES
En relación a los objetivos este proyecto y los resultados obtenidos en el diagnóstico

realizado, se puede concluir lo siguiente:
 El desarrollo del proyecto ha permitido establecer los hechos concretos que provocaban las
dificultades al interior del estudio jurídico para de esta manera, tomar las decisiones más
acertadas con respecto a la estructura de la organización.
 La problemática basal que afectaba el clima de la organización del estudio jurídico se debe
a un descontento producto de la falta de una carrera que permitiera proyecciones al interior
del mismo, lo que llevo a la crisis en la cual los miembros claves colocaran sus cargos a
disposición. El estudio jurídico no puede entregar una carrera laboral debido al tamaño de
la organización y estructura.
 Un gran error por parte del dueño, fue percibir la estructura organizacional como algo
111
estático que se puede mantener sin cambio en la proyección del tiempo, al momento de la
creación del estudio jurídico.
 Del análisis de la empresa del macro y micro entorno del estudio jurídico se desprende que
la posibilidad de una creación de una carrera de momento es imposible producto de la
competitividad de mercado, las bajas barreras de entrada y la falta de consolidación de la
marca que restringen el presupuesto y crecimiento del despacho, por lo tanto, se debe
desvincular de la empresa al personal que tiene expectativas superiores a las que la
organización puede entregar.
 Del diagnóstico se desprende que la mejor solución frente el descontento de los

trabajadores es aceptar las cartas de renuncias y crear una nueva estructura al interior de
la organización compuesta por miembros de la “generación y” que se adaptan mejor a los
nuevos descriptores de cargos, tienen intereses y motivaciones distintas, además que
otorgan valor a otros motivadores que si están presentes en la organización..
 Se concluye además que el trabajo antes realizado por nueve trabajadores se puede
realizar por siete personas produciendo un margen a favor del estudio jurídico, para esto se
debe planificar y organizar de manera más eficiente las actividades que desarrolla cada
uno de los cargos del Estudio Jurídico.
 En cuanto a la propuesta de mejoramiento se concluye que, si se apuntan a los intereses

de los colaboradores, esto puede mejorar el ambiente laboral, lo que se relaciona
directamente en la calidad del servicio, lo que va lograr un aseguramiento de la calidad en
la prestación del servicio.
 Para el fin de establecer si se cumplía con el objetivo de este diagnóstico e intervención, de

entregar y promover la mejora del clima laboral, es que se desarrolla una herramienta de
evaluación de desempeño con la finalidad de que sea aplicada en el futuro para lograr
determinar la calidad del trabajo de la nueva estructura organizacional.
112
 Es necesario crear un programa de marketing interno, debido a la importancia de una
identidad y lineamientos del estudio jurídico como factor clave para el mejoramiento de la
calidad en el trabajo diario y adquirir el sentido de apropiación de la institución.
 Finalmente de este diagnóstico, se puede concluir que el clima laboral juega un papel de
vínculo u obstáculo para el buen desempeño de los empleados dentro de las
organizaciones, llegando a ser un factor distintivo en el comportamiento de quienes integra,
por ende, si el estudio jurídico busca mantener un clima armónico entre sus trabajadores,
la dirección del mismo debe considerar el clima laboral como un punto clave para su éxito,
ya que es fundamental para facilitar los procesos.
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119
ANEXOS
120
ANEXO 1
FORMATO ENTREVISTA
(Cabe señalar que previo inicio a la entrevista se realiza una explicación del objetivo de la
entrevista y se obtiene el consentimiento de la persona entrevistada)
1. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en el Estudio Jurídico?
2. ¿Cuales son las funciones más relevantes de su cargo, en qué consisten?
3. ¿Tienes acceso a los recursos, equipo, herramientas y materiales necesarios para realizar tu
trabajo adecuadamente?
4. Imagine su vida laboral en 5 años más ¿que estaría haciendo?
5. ¿Consideras que el ambiente de trabajo refleja la cultura organizacional que se predica?

¿Te sientes inspirado por la misión y propósito de tu organización?
6. ¿Están los valores de la organización alineados con los que tu consideras importantes en tu
vida?
7. Con sus palabras ¿Cómo evaluaría usted el reconocimiento de su trabajo al interior del
Estudio Jurídico?
8. ¿Tienes la flexibilidad de tomar tiempo cuando lo necesitas? ¿Sientes que cuentas con un

balance sano entre tu trabajo y tu vida personal?
9. ¿Cómo calificas si la organización favorece el que pongas en práctica tus habilidades y

fortalezas para el desempeño de tu trabajo? .
10. ¿Sientes que tienes la oportunidad de mejorar tus habilidades y crecer dentro de la
121
organización?
11. ¿Consideras que tienes libertad para decider cómo realizar tu trabajo?
12. ¿Cómo describes tu relación con tu jefe inmediato?
13. ¿Consideras que la colaboración es buena entre tus pares contigo y tu con ellos?
14. ¿Qué consideras que es lo más importante que se debería promover en la organización y
que no está sucediendo para que la empresa sea un gran lugar para trabajar?
ANEXO 2
ENCUESTA PARA DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
El propósito de esta encuesta es determinar el estado actual del clima laboral de trabajo en
el Estudio Jurídico Defensa Laboral
Recuerde que las respuestas son opiniones basadas en tu experiencia de trabajo, por lo
tanto no hay respuestas correctas o incorrectas.
Esta encuesta es anónima y personal, dirigida a todos los miembros del estudio jurídico
Defensa Laboral referida año 2019.
Agradecemos dar su respuesta con la mayor transparencia y veracidad a las siguientes

preguntas de la encuesta, ya que esto permitirá un acercamiento científico a la realidad
concreta del estudio jurídico Defensa Laboral.
Para contestar las preguntas la escala utilizada es de 1(nunca) al 5 (siempre).
A continuación lea cuidadosamente cada una de las preguntas y marque con una X en la
casilla correspondiente la respuesta que mejor describa su opinión. No deben quedar
respuestas en blanco sin contestar.
Usted tiene la opción de elegir entre

siempre
122
1 2 3 4 5
Área: Trabajo en equipo
Nunca Casi A Casi Siempre

(1) nunca veces siempr
(5)
(2) e
(3)
(4)
Al momento del ingreso al estudio jurídico me
sentí bienvenido.
Considero que existe un buen ambiente de
trabajo al interior del estudio jurídico.
Cuento con la colaboración de mis
compañeros del estudio jurídico.
Área: Condiciones de trabajo
Nunc Casi A Casi Siempr

a nunca veces siempr e
e
Dispongo de los recursos materiales
necesarios para la realización de mi trabajo.
El estudio jurídico cumple con las normas de
seguridad
Las condiciones de espacio, ruido,
iluminación, permiten desarrollar mi trabajo.
123
Área: Comunicación

e
Cuando ingrese al estudio jurídico, recibí
información suficiente sobre el mismo.
La comunicación sobre los resultados y la
marcha del estudio jurídico es clara,
transparente y a tiempo.
La comunicación interna en el estudio jurídico
es una actividad permanente y planificada.
Los comunicados internos, me proporcionan
información útil
Área: Carrera Profesional

e
Tengo autonomía para desarrollar mi trabajo
Creo que tengo la posibilidad de
desarrollarme profesionalmente en el estudio
jurídico
Considero adecuados los criterios de
evaluación de mi desempeño en el estudio
jurídico
Encuentro que las promociones internas en el
estudio jurídico son suficientes
Creo que el buen desempeño de mi trabajo
me entrega posibilidades de lograr promoción
124
en el estudio jurídico.
Área: Formación

e
Recibo la formación necesaria para el
desarrollo de mi trabajo.
Los planes de formación del estudio jurídico
se adecuan a mis necesidades
Percibo la capacitación como un beneficio
dentro de la organización.
Área: Liderazgo

a nunca veces siempre e
Percibo que mis superiores toman en cuenta
mis opiniones para la toma de decisiones
El gerente es un referente dentro del estudio
jurídico
Mi superior actúa con objetividad en el trato
con los empleados
Mi superior lleva a cabo discriminaciones
infundadas
Mi superior se preocupa por mantener un
buen clima laboral
Mi superior posee autonomía al momento de
tomar decisiones
Mi superior se preocupa por mis necesidades
e intereses
125
Mantengo buena relación con mi superior
Mi superior es claro con la imposición de
objetivos.
Área: Satisfacción en el puesto de trabajo

e
Mi trabajo me ofrece retos y me entrega la
posibilidad de seguir mejorando
Mi trabajo contribuye a conseguir resultados
de mi nivel
Mi capacidad profesional esta de acuerdo a
las tareas y responsabilidades asignadas
Mi trabajo es reconocido y valorado
El estudio jurídico me entrega oportunidades
de trabajar en proyectos que suponen nuevos
retos
Tengo la oportunidad de proponer nuevos
proyectos.
Área: Preguntas Generales

e
Pienso que el estudio jurídico es un buen
lugar para trabajar y me gustaría continuar
trabajando en el
Recomendaría algún colega el estudio jurídico
como un buen lugar donde trabajar.
126
El estudio jurídico es innovador y genera
mejora continua
Actualmente me encuentro satisfecho con mi
trabajo en el estudio jurídico
Me siento orgulloso(a) de trabajar en el
estudio jurídico
ANEXO 3
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
La validez se refiere al grado en que el instrumento realmente mide la variable que
127
pretende medir. El instrumento para la recolección de datos aplicado en este Diagnóstico fue
analizado por tres jueces validadores, quienes entregaron sugerencias y aportaron a la
formulación de preguntas con la finalidad de una obtención fidedigna de datos. La validación
fue realizada por los siguientes expertos:
Experto N°1
Nombre Mario Viveros López
Profesión Profesor
Magíster en Dirección y Gestión.

Cargo Director Magíster Dirección y Liderazgo. UNAB
Correo electrónico marioviverosl@gmail.com
Experto N°2
Nombre Miryam Auad
Profesión Profesora
Magíster en Gestión y Liderazgo

Cargo Profesora Gestión del Cambio Organizacional
Correo electrónico miryamauad@gmail.com
Experto N° 3
Nombre Marcelo Aravena C.
Profesión Profesor
Doctor en Educación, Magíster en Coaching Organizacional, Ejecutivo

y Mentoring, Coach Ontológico. Consultor y formador, Profesor de
Lenguaje y Comunicación.
Cargo Docente Programa de 128
Postgrado Universidad Andrés Bello. Gestión
de Recursos Humanos, Liderazgo y Gestión Estratégica.
Correo electrónico aravenacea@gmail.com
ANEXO 4
TABULACIÓN DE RESULTADOS ENCUESTA
129
Área: Trabajo en equipo TOTAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Al momento del ingreso al estudio jurídico me sentí bienvenido. 9 3 3 5 5 5 5 5 5 5
Considero que existe un buen ambiente de trabajo al interior del 9 2 3 3 4 4 4 4 5 4
estudio con
Cuento jurídico.
la colaboración de mis compañeros del estudio jurídico. 9 3 3 3 4 4 4 4 4 4
Área: Condiciones de trabajo

Dispongo de los recursos materiales necesarios para la realización de 9 5 4 4 4 5 5 5 5 5
miestudio
El trabajo.jurídico cumple con las normas de seguridad 9 5 4 5 5 5 5 5 5 5
Las condiciones de espacio, ruido, iluminación, permiten desarrollar mi 9 4 4 4 4 4 4 5 4 4
trabajo.
Área: Comunicación
Cuando ingrese al estudio jurídico, recibí información suficiente sobre 9 4 4 4 4 4 4 5 4 5
el mismo.
La comunicación sobre los resultados y la marcha del estudio jurídico 9
3 3 4 4 4 4 4 4 4
es clara, transparente y a tiempo.
La comunicación interna en el estudio jurídico es una actividad 9
3 3 4 4 4 4 4 4 4
permanente y planificada.
Los comunicados internos, me proporcionan información útil 9 2 4 4 4 4 5 4 4 4
Área: Carrera Profesional

Tengo autonomía para desarrollar mi trabajo 9 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Creo que tengo la posibilidad de desarrollarme profesionalmente en el 9
1 2 1 1 2 1 2 3 1
estudio jurídico
Considero adecuados los criterios de evaluació n de mi desempeñ o en 9
3 3 4 3 4 5 4 3 4
el estudio jurídico
Encuentro que las promociones internas en el estudio jur í dico son 9 1 1 1 1 1 1 1 2 1
suficientes
Creo que el buen desempeñ o de mi trabajo me entrega posibilidades 9
1 1 1 1 2 1 1 2 1
de lograr promoción en el estudio jurídico.
Área: Formación
Recibo la formación necesaria para el desarrollo de mi trabajo. 9 3 3 4 4 4 3 5 1 3
Los planes de formaci ó n del estudio jur í dico se adecuan a mis 9 3 2 4 2 2 3 3 1 2
necesidades
Percibo la capacitación como un beneficio dentro de la organización. 9 2 2 4 2 2 2 2 1 2
130
Área: Liderazgo
Percibo que mis superiores toman en cuenta mis opiniones para la 9
3 4 4 4 4 4 4 3 3
toma de decisiones
El gerente es un referente dentro del estudio jurídico 9 4 4 5 5 4 4 5 5 5
Mi superior actúa con objetividad en el trato con los empleados 9 4 4 5 5 5 4 4 4 5
Mi superior lleva a cabo discriminaciones infundadas 9 1 2 1 1 1 1 1 2 1
Mi superior se preocupa por mantener un buen clima laboral 9 3 3 5 4 4 4 5 4 5
Mi superior posee autonomía al momento de tomar decisiones 9 3 5 4 4 4 4 4 4 4
Mi superior se preocupa por mis necesidades e intereses 9 2 4 4 4 4 5 4 3 4
Mantengo buena relación con mi superior 9 4 5 4 4 4 5 5 4 5
Mi superior es claro con la imposición de objetivos. 9 5 4 4 4 5 5 5 4 4
Área: Satisfacción en el puesto de trabajo

Mi trabajo me ofrece retos y me entrega la posibilidad de seguir 9
2 1 3 3 4 4 2 3 4
mejorando
Mi trabajo contribuye a conseguir resultados de mi nivel 9 2 3 3 4 4 4 4 3 4
Mi capacidad profesional esta de acuerdo a las tareas y 9
4 4 4 4 4 4 4 3 4
responsabilidades asignadas
Mi trabajo es reconocido y valorado 9 4 4 5 4 4 4 4 3 4
El estudio jurí dico me entrega oportunidades de trabajar en proyectos 9
3 2 4 2 3 3 3 3 2
que suponen nuevos retos
Tengo la oportunidad de proponer nuevos proyectos. 9 3 2 2 2 2 2 2 3 1
Área: Preguntas Generales

Pienso que el estudio jur í dico es un buen lugar para trabajar y me 9
1 1 3 3 3 3 3 3 4
gustaría continuar trabajando en el
Recomendar ía alg ú n colega el estudio jurí dico como un buen lugar 9
3 3 3 3 3 3 3 3 3
donde trabajar.
El estudio jurídico es innovador y genera mejora continua 9 2 2 3 2 2 3 2 2 2
Actualmente me encuentro satisfecho con mi trabajo en el estudio 9
1 1 2 2 2 2 2 2 2
jurídico
Me siento orgulloso(a) de trabajar en el estudio jurídico 9 3 3 3 3 3 3 3 3 4
131
ANEXO 5
EMPLEO INFORMAL EN CHILE.
132
ANEXO 6
DENUNCIAS A LA DIRECCIÓN DEL TRABAJO POR VULNERACIÓN A LA NORMATIVA A

EXTRANJEROS
133
ANEXO 7
HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS EN EL CONTEXTO JURÍDICO
134
ANEXO 8
Millennials: Entorno trabajo exitoso
Fuente: Sodexo Diponible en https://www.sodexo.es/blog/desatando-el-potencial-de-los-

millenials-en-la-empresa/
135
ANEXO 9
CARTA GANTT
TESIS DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL EN UN ESTUDIO JURÍDICO ESPECIALIZADO EN

DERECHO LABORAL.
EQUIPO MARLENE OLIVARES A., NURY VALDEZ, MARIO VIVEROS A.
ACTIVIDADES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
Reuni ón i nici a l
con gerente
(a boga do dueño)
Des cri pci ón del
negoci o
Rea l i za r
entrevi s ta s
Pl a ntea mi ento
del probl ema
Sel ecci on
metodol ogi a
Entrevi s ta s de
di a gnos ti co
Rea l i za r
encues ta s
Aná l i s i s de l os
res ul tado de
i ns trumentos
Aná l i s i s de l a
empres a
Aná l i s i s de
ma croentorno y
mi croentorno
Aná l i s i s
i ns trumentos
Concl us i ón y
di a gnos ti co
Propues ta de
s ol uci on y
Pl a ntea mi ento
es tra tegi co
Des cri pci ón de
cargo
Entrega i nforme
136
ANEXO 10
A) DESCRIPTOR DE CARGO “SECRETARIA RECEPCIONISTA”
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

ESTABLECIMIENTO
NOMBRE DEL
DEPENDENCIA Y UNIDAD DE ESTAMENTO
CARGO
TRABAJO
SECRETARIA
GERENTE ESTUDIO JURIDICO
RECEPCIONISTA ADMINISTRACIÓN
2. OBJETIVO O PROPÓSITO DEL CARGO

 Realizar la atención de clientes de forma oportuna, cordial y respetuosa, orientando
sobre los procedimientos internos de las causas, guiar al cliente sobre consultas, realizar
asesorías sobre la normativa y legislación vigentes en la materia de relaciones laborales,
además de realizar las distintas labores propias de la recepción.
3. FUNCIONES PRINCIPALES
 Atender solicitudes de clientes

 Orientar al cliente sobre consultas de relaciones laborales.
 Recepción documentos administrativos.
 Agendar reuniones con abogados junior.
 Contestar llamadas telefónicas y correos electrónicos.
 Despachar documentos y encomiendas.
 Mantener actualizado el programa de agenda de la sala de reuniones.
 Confeccionar estadística mensual causas vigentes.
 Mantener el área de trabajo limpia y ordenada.
 Gestionar compra de insumos de oficina.
 Manejo informático a nivel usuario.
4. REQUISITOS
137
4.1 Requisitos Generales
i) Título de Técnico de Nivel Superior otorgado por un Establecimiento de Educación
Superior del Estado o reconocido por éste; o,
ii) Título de Técnico de Nivel Medio o equivalente otorgado por el Ministerio de Educación.
4.2 Se valorará de acuerdo al perfil de cargo (requisitos deseables no excluyentes)

 Experiencia laboral contada desde la obtención del título, en el sector público y/o privado
de al menos 2 año.
 Título de Técnico en Secretariado o Técnico en Administración de empresas otorgado
por el Ministerio de Educación.
 Conocimiento demostrable o capacitaciones en relaciones laborales.
5. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
5.1 Riesgos para la Seguridad en el Trabajo. Accidentes de Trabajo.

5.2 Riesgos para la Salud en el Trabajo: Posturas y fuerzas sostenidas.
6. PERFIL DE COMPETENCIAS
6.1 Competencias Técnicas:
 Conocimientos sobre técnicas de atención de clientes.

 Conocimientos sobre código laboral y normativa laboral vigente.
 Debe ser capaz de orientar y asesorar sobre relaciones laborales.
 Debe conocer y operar adecuadamente el equipamiento de la oficina, tales como:
computador, impresora, escáner y fotocopiadora.
6.2 Competencias Específicas:

 Aceptación de normas y políticas.
 Orientación al cliente.
 Adaptación al cambio.
 Trabajo ordenado y meticuloso.
 Trabajo en equipo.
138
 Tolerancia al estrés.
 Buen trato usuario interno y externo.
 Comunicación efectiva.
6.3 Competencias Transversales:

Nombre Nivel de Dominio Requerido
Competencia
1 2 3
Aprendizaje Adopta nuevas Busca oportunidades Amplía su competencia
Permanente: formas de hacer el para aprender y más allá de lo exigido por
trabajo, desarrollarse en el su función actual y
manteniéndose trabajo, logrando comparte los
actualizado en los niveles de conocimientos y
conocimientos y desempeño destrezas adquiridas, de
destrezas que lo congruentes con su acuerdo a las
sustentan. mayor aprendizaje. necesidades actuales y
futuras de su área de
trabajo.
Comunicación 1 2 3
Efectiva:
Se expresa Se expresa en forma Establece comunicación
adecuadamente, asertiva, escucha fluida con otras personas
transmitiendo y empáticamente, y/o áreas de la
recibiendo los logrando una organización, a fin de
mensajes de manera comunicación integral lograr una efectiva
efectiva. de ideas y emociones. coordinación de acciones
Orientación a 1 2 3
Resultados de
Excelencia:
Emplea esfuerzos y Planifica su gestión Define y controla
recursos para el individual, dirigiendo objetivos, metas, planes
logro de resultados su acción al logro de y motiva a su logro en su
139
comprometidos, así los indicadores de área de gestión, en
como para la acción resultados, con función de los objetivos y
oportuna ante los enfoque en la metas institucionales.
requerimientos de los satisfacción de los
usuarios. usuarios.
Orientación al 1 2 3
Usuario:
Responde a los Detecta las Se anticipa a las
requerimientos de los necesidades de los necesidades y
usuarios con usuarios y se muestra expectativas de sus
amabilidad y disponible para usuarios y ofrece
cortesía, derivando atender con la calidad soluciones que le
las consultas que no y oportunidad agregan valor. Detecta
están en su ámbito requerida. Asume necesidades que están
de responsabilidad. responsabilidad más allá de los
personal para requerimientos explícitos
solucionar los de los usuarios.
requerimientos y/o
problemas
presentados.
Proactividad y 1 2 3
Adaptación al
Cambio:
Realiza su trabajo Propone ideas para el Genera iniciativas para
para cumplir con sus mejor cumplimiento de facilitar el logro de
tareas y nuevos objetivos, adaptarse a objetivos institucionales y
requerimientos, los cambios y la implantación de los
dentro del marco de anticipar la solución a cambios, involucrando a
su función problemas otras áreas relacionadas
emergentes, dentro de con procesos comunes.
su ámbito de trabajo
Trabajo en 1 2 3
Equipo:
140
Participa y coopera Se alinea y Promueve la
en su equipo de compromete con las colaboración y el apoyo
trabajo, de acuerdo a necesidades de su entre los miembros de su
lo que le es equipo de trabajo y equipo y también con
solicitado. apoya a sus otras áreas,
compañeros para la contribuyendo al
consecución de los resultado colectivo de la
objetivos comunes. organización.
B) DESCRIPTOR DE CARGO “ABOGADO JUNIOR”

ESTABLECIMIENTO Y
NOMBRE DEL CARGO DEPENDENCIA ESTAMENTO
UNIDAD DE TRABAJO
ABOGADO
ABOGADO JUNIOR ESTUDIO JURIDICO
ENTRENADOR JURÍDICO
141
 Gestionar las causas en tribunales laborales y otras tareas o funciones que le
encomiende el gerente de la organización.
 Desarrollar en forma eficiente y oportuna las labores de gestión jurisdiccional y de
administración interna del organismo; a la vez, custodia y vela por la adecuada ejecución
de las actuaciones jurisdiccionales.
 Atender causas de clientes, atender clientes en casos de mediana y baja complejidad.
 Orientar al cliente sobre consultas de relaciones laborales, código del trabajo y normativas
vigentes.
 Recepción y gestión de documentos legales y administrativos.
 Agendar reuniones con clientes.
 Mantener actualizado el programa de casos vigentes y digitalizar documentos de juicios.
 Manejo informático a nivel usuario avanzado.
 Redacción de documentos para el desarrollo de los procedimientos judiciales en sede

laboral.
 Comparecencia a juicios ante tribunales laborales y de alzada (Corte de Apelación y Corte

Suprema)
 Generación de estrategias judiciales y desarrollo de teoría del caso.
4. REQUISITOS
i) Licenciatura en Ciencias Jurídicas y Sociales, otorgada por un Establecimiento de

Educación Superior del Estado o reconocido por éste.
142
ii) Título Profesional de Abogado otorgado por la Excelentísima Corte Suprema de Chile.
 Experiencia laboral contada desde la obtención del título de al menos 1 año de

experiencia laboral acreditada, demostrando haberse desempeñado en cargos de
similares responsabilidades y/o litigación laboral, en el ejercicio profesional en el Poder
Judicial, sector público o privado, académico, o de consultoría.
 Deseable Posgrado, Diplomado, o cursos de especialización en Derecho laboral, Derecho

administrativo y/o Derecho procesal.


 Orientación al logro y consecución de objetivos.
143
 Trabajo eficiente.
 Negociación y mediación
Competencia
1 2 3
Aprendizaje Adopta nuevas formas Busca oportunidades Amplía su
Permanente: de hacer el trabajo, para aprender y competencia más allá
manteniéndose desarrollarse en el de lo exigido por su
actualizado en los trabajo, logrando función actual y
conocimientos y niveles de desempeño comparte los
destrezas que lo congruentes con su conocimientos y
sustentan. mayor aprendizaje. destrezas adquiridas,
de acuerdo a las
necesidades actuales
y futuras de su área
de trabajo.
Comunicación 1 2 3
Efectiva:
Se expresa Se expresa en forma Establece
adecuadamente, asertiva, escucha comunicación fluida
transmitiendo y empáticamente, con otras personas
recibiendo los logrando una y/o áreas de la
mensajes de manera comunicación integral organización, a fin de
efectiva. de ideas y emociones. lograr una efectiva
coordinación de
acciones
144
Resultados de
Excelencia:
recursos para el logro individual, dirigiendo su objetivos, metas,
de resultados acción al logro de los planes y motiva a su
comprometidos, así indicadores de logro en su área de
como para la acción resultados, con enfoque gestión, en función de
oportuna ante los en la satisfacción de los los objetivos y metas
requerimientos de los usuarios. institucionales.
usuarios.
Usuario:
amabilidad y cortesía, disponible para atender usuarios y ofrece
derivando las con la calidad y soluciones que le
consultas que no están oportunidad requerida. agregan valor.
en su ámbito de Asume responsabilidad Detecta necesidades
responsabilidad. personal para que están más allá de
solucionar los los requerimientos
requerimientos y/o explícitos de los
problemas presentados. usuarios.
Adaptación al
Cambio:
Realiza su trabajo para Propone ideas para el Genera iniciativas
cumplir con sus tareas mejor cumplimiento de para facilitar el logro
y nuevos objetivos, adaptarse a de objetivos
requerimientos, dentro los cambios y anticipar institucionales y la
del marco de su la solución a problemas implantación de los
función emergentes, dentro de cambios,
145
su ámbito de trabajo involucrando a otras
áreas relacionadas
con procesos
comunes.
Trabajo en 1 2 3
Equipo:
Participa y coopera en Se alinea y compromete Promueve la
su equipo de trabajo, con las necesidades de colaboración y el
de acuerdo a lo que le su equipo de trabajo y apoyo entre los
es solicitado. apoya a sus miembros de su
compañeros para la equipo y también con
consecución de los otras áreas,
objetivos comunes. contribuyendo al
resultado colectivo de
la organización.
146
C) DESCRIPTOR DE CARGO “ABOGADO ENTRENADOR”

DEPENDENCI ESTABLECIMIENTO Y
NOMBRE DEL CARGO ESTAMENTO
A UNIDAD DE TRABAJO
ABOGADO
GERENCIA ESTUDIO JURIDICO
ENTRENADOR JURÍDICO

 Desarrollar en forma eficiente y oportuna las labores de gestión jurisdiccional y de
administración. Asesorar en materia jurídica y de control, las actuaciones de las distintas
áreas del servicio del estudio jurídico a fin de que se ajusten a la legalidad vigente.
Además de asumir la defensa en los tribunales de de manera de garantizar y asegurar la
calidad y viabilidad de las actuaciones jurídicas, contribuyendo a la excelencia técnica y
al cumplimiento de la misión del estudio jurídico. otras tareas o funciones que le
encomiende el gerente de la organización.
 Atender causas de clientes, atender clientes en casos de alta complejidad.
 Orientar al cliente sobre consultas de relaciones laborales, código del trabajo y

normativas vigentes.
 Mantener actualizado el programa de casos vigentes y digitalizar documentos de juicios.
 Manejo informático a nivel usuario avanzado.
 Comparecencia a juicios ante tribunales laborales y de alzada (Corte de Apelación y

Corte Suprema)
147
 Generación de estrategias judiciales y desarrollo de teoría del caso.
 Mantener informados a los distintos estamentos del estudio jurídico de la publicación y

vigencia de normas legales y reglamentarias, especialmente atingentes al Servicio.
 Participar en la planificación, coordinación y seguimiento del plan institucional a nivel

nacional.
 Liderar al personal bajo su dependencia, guiándolos hacia el logro de los objetivos y el

cumplimiento de las metas de la institución en un buen clima organizacional.
 Implementar acciones preventivas, correctivas y de seguimiento que aseguren el

mejoramiento continuo de sus procesos.
4. REQUISITOS
 Licenciatura en Ciencias Jurídicas y Sociales, otorgada por un Establecimiento de

Educación Superior del Estado o reconocido por éste.
 Título Profesional de Abogado otorgado por la Excelentísima Corte Suprema de Chile.
 Especialización: Posgrado, Diplomado, o cursos de especialización en Derecho del

Trabajo
 Experiencia laboral contada desde la obtención del título de al menos 5 año de

similares responsabilidades y/o litigación laboral, en el ejercicio profesional en el Poder
Judicial, sector público o privado, académico, o de consultoría.
148

Competencia
1 2 3
Aprendizaje Adopta nuevas Busca oportunidades Amplía su competencia
Permanente: formas de hacer el para aprender y más allá de lo exigido
trabajo, desarrollarse en el por su función actual y
manteniéndose trabajo, logrando comparte los
actualizado en los niveles de desempeño conocimientos y
conocimientos y congruentes con su destrezas adquiridas, de
destrezas que lo mayor aprendizaje. acuerdo a las
sustentan. necesidades actuales y
149
futuras de su área de
trabajo.
Comunicación 1 2 3
Efectiva:
Se expresa Se expresa en forma Establece comunicación
adecuadamente, asertiva, escucha fluida con otras
transmitiendo y empáticamente, personas y/o áreas de
recibiendo los logrando una la organización, a fin de
mensajes de manera comunicación integral lograr una efectiva
efectiva. de ideas y emociones. coordinación de
acciones
Resultados de
Excelencia:
recursos para el logro individual, dirigiendo su objetivos, metas, planes
de resultados acción al logro de los y motiva a su logro en
comprometidos, así indicadores de su área de gestión, en
como para la acción resultados, con enfoque función de los objetivos
oportuna ante los en la satisfacción de los y metas institucionales.
requerimientos de los usuarios.
usuarios.
Usuario:
consultas que no oportunidad requerida. agregan valor. Detecta
están en su ámbito Asume responsabilidad necesidades que están
de responsabilidad. personal para más allá de los
solucionar los requerimientos
150
problemas usuarios.
presentados.
Adaptación al
Cambio:
Realiza su trabajo Propone ideas para el Genera iniciativas para
para cumplir con sus mejor cumplimiento de facilitar el logro de
tareas y nuevos objetivos, adaptarse a objetivos institucionales
requerimientos, los cambios y anticipar y la implantación de los
dentro del marco de la solución a problemas cambios, involucrando a
su función emergentes, dentro de otras áreas
su ámbito de trabajo relacionadas con
procesos comunes.
Trabajo en 1 2 3
Equipo:
Participa y coopera Se alinea y Promueve la
en su equipo de compromete con las colaboración y el apoyo
trabajo, de acuerdo a necesidades de su entre los miembros de
lo que le es equipo de trabajo y su equipo y también con
solicitado. apoya a sus otras áreas,
compañeros para la contribuyendo al
consecución de los resultado colectivo de la
objetivos comunes. organización.
D) DESCRIPTOR DE CARGO “RECURSOS HUMANOS JUNIOR”

ESTABLECIMIENTO Y
NOMBRE DEL CARGO DEPENDENCIA ESTAMENTO
UNIDAD DE TRABAJO
RECURSOS HUMANOS ABOGADO ESTUDIO JURÍDICO
151
JUNIOR ENTRENADOR JURÍDICO

 Organizar y preparar casos que se generan en las diferentes áreas administrativa y
laboral, analizando y tramitando documentos y asesorando legalmente al departamento
de Recursos Humanos y el personal de empresas involucrado en algún hecho que
implique un proceso legal del área laboral y/o administrativa, a fin de cumplir con los
requerimientos, elaborar documentos y satisfacer las necesidades clientes.
 Gestionar y administrar, los recursos humanos considerando todo el ciclo de vida laboral
de las personas, desde su ingreso hasta su desvinculación de la institución, además de
los procesos de desarrollo organizacional asociados al área de recursos humanos.
 Evacúa consultas en materia administrativa y laboral del personal
 Analiza y dictamina sobre las solicitudes de jubilación y/o incapacitación del personal
administrativo y obrero conforme a los requisitos establecidos en la legislación laboral
vigente, convenios colectivos y normativa de la organización para la tramitación de los
mismos.
 Elabora dictámenes por escrito, relacionados con las diferentes consultas realizadas a la
Unidad de Recursos Humanos en materia laboral y administrativa y sobre los diferentes
casos que son investigados por la misma.
 Ejecuta todas las acciones legales necesarias, ante las instancias correspondientes para
los trámites de destitución de personal administrativo.
 Asesorar a la Unidad de Recursos Humanos y los diferentes Departamentos y

Dependencias, en materia administrativa laboral de Empresas
 Toma declaraciones y realiza la sustanciación de expedientes disciplinarios de

empleados que hayan incurrido en faltas que ameriten destitución.
 Promover una mayor efectividad en las comunicaciones internas, a través de la difusión

de medios escritos, orales, audiovisuales, informáticos, etc.
 Velar por la aplicación de Buenas Prácticas Laborales.
152
 Realiza tareas afín que le sea asignada
4. REQUISITOS
 Técnico a nivel medio o superior en Recursos Humanos, Administración de empresas
 Especialización: Posgrado, Diplomado, o cursos de especialización en Recursos

Humanos y Remuneraciones
 Experiencia laboral contada desde la obtención del título de al menos 3 año de

similares responsabilidades y/o en el ejercicio profesional en el sector público o privado,
académico, o de consultoría.


153
Competencia
1 2 3
Aprendizaje Adopta nuevas formas Busca oportunidades Amplía su
Permanente: de hacer el trabajo, para aprender y competencia más allá
manteniéndose desarrollarse en el de lo exigido por su
actualizado en los trabajo, logrando función actual y
conocimientos y niveles de desempeño comparte los
destrezas que lo congruentes con su conocimientos y
sustentan. mayor aprendizaje. destrezas adquiridas,
de acuerdo a las
necesidades actuales
y futuras de su área
de trabajo.
Comunicación 1 2 3
Efectiva:
Se expresa Se expresa en forma Establece
adecuadamente, asertiva, escucha comunicación fluida
transmitiendo y empáticamente, con otras personas
recibiendo los logrando una y/o áreas de la
mensajes de manera comunicación integral organización, a fin de
efectiva. de ideas y emociones. lograr una efectiva
coordinación de
154
acciones
Resultados de
Excelencia:
recursos para el logro individual, dirigiendo su objetivos, metas,
de resultados acción al logro de los planes y motiva a su
comprometidos, así indicadores de logro en su área de
como para la acción resultados, con enfoque gestión, en función de
oportuna ante los en la satisfacción de los los objetivos y metas
requerimientos de los usuarios. institucionales.
usuarios.
Usuario:
consultas que no están oportunidad requerida. agregan valor.
en su ámbito de Asume responsabilidad Detecta necesidades
responsabilidad. personal para que están más allá de
solucionar los los requerimientos
problemas presentados. usuarios.
Adaptación al
Cambio:
Realiza su trabajo para Propone ideas para el Genera iniciativas
cumplir con sus tareas mejor cumplimiento de para facilitar el logro
y nuevos objetivos, adaptarse a de objetivos
requerimientos, dentro los cambios y anticipar institucionales y la
del marco de su la solución a problemas implantación de los
155
función emergentes, dentro de cambios,
su ámbito de trabajo involucrando a otras
áreas relacionadas
con procesos
comunes.
Trabajo en 1 2 3
Equipo:
Participa y coopera en Se alinea y compromete Promueve la
su equipo de trabajo, con las necesidades de colaboración y el
de acuerdo a lo que le su equipo de trabajo y apoyo entre los
es solicitado. apoya a sus miembros de su
compañeros para la equipo y también con
consecución de los otras áreas,
objetivos comunes. contribuyendo al
resultado colectivo de
la organización.
156
ANEXO 11
SUELDOS APROXIMADOS QUE RECIBE UN ABOGADO SEGÚN LA INSTITUCIÓN DE

EGRESO
Veamos las cifras de ingresos al cuarto año de egreso, de mayor a menor, según la
Universidad de egreso: (Las universidades que no aparecen en la tabla no han reportado la
información al Mineduc)
Sueldo promedio al 4to año de

Universidad
egreso
Universidad de Chile $2.000.000 a $2.100.000
Pontificia Universidad Católica de Chile $1.900.000 a $2.000.000
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso $1.800.000 a $1.900.000
Universidad de Concepción $1.600.000 a $1.700.000
Universidad del Desarrollo $1.600.000 a $1.700.000
Universidad Diego Portales $1.600.000 a $1.700.000
Universidad Finis Terrae $1.600.000 a $1.700.000
Universidad Adolfo Ibáñez $1.500.000 a $1.600.000
Universidad de Valparaíso $1.500.000 a $1.600.000
157
Sueldo promedio al 4to año de
Universidad
egreso
Universidad Alberto Hurtado $1.400.000 a $1.500.000
Universidad Andrés Bello $1.400.000 a $1.500.000
Universidad Católica del Norte $1.400.000 a $1.500.000
Universidad Central de Chile $1.400.000 a $1.500.000
Universidad Austral de Chile $1.300.000 a $1.400.000
Universidad Autónoma de Chile $1.300.000 a $1.400.000
Universidad de Talca $1.300.000 a $1.400.000
Universidad de Tarapacá $1.300.000 a $1.400.000
Universidad San Sebastián $1.300.000 a $1.400.000
Universidad de Las Américas $1.200.000 a $1.300.000
Universidad Católica de la Santísima Concepción $1.100.000 a $1.200.000
Universidad Católica de Temuco $1.100.000 a $1.200.000
Universidad Mayor $1.100.000 a $1.200.000
Universidad Santo Tomás $1.100.000 a $1.200.000
Fuente: Realizado por el portal cursando: https://cursando.cl/derecho/cuanto-gana-abogado-

chile-sueldos/
158
ANEXO 12
TABLA DE REMUNERACIONES EXISTENTE
Puesto Sueldo Mensual
Gerente o abogado jefe 3000000
Abogado entrenador 2000000
Abogado junior 1000000
Recursos humanos junior 850000
Secretaria recepcionista 500000
159
ANEXO 13
TABLA EXTENDIDA DE VALORES
Puesto Puntos Sueldo (xi-x) (yi-

xi-x yi-y (xi-x) 2
xi Mensual yi i)
Gerente o abogado jefe 9 3000000 3,2 1530000 4896000 10,24
Abogado entrenador 8 2000000 2,2 530000 1166000 4,84
Abogado junior 6 1000000 0,2 -470000 -94000 0,04
Recursos humanos 4 850000

-1,8 -620000 1116000 3,24
junior
Secretaria recepcionista 2 500000 -3,8 -970000 3686000 14,44
total 29 7350000 0 0 10770000 32,8
promedio 5,8 1470000
160
A) DESARROLLO
ͳͲǤ͹͹ͲǤͲͲͲ
ܻെ◌െ
ǤͶͲͲ
͹ͳ ǤͲͲൌ ൈܺെ ◌െ
ǡͺ ͷ
͵ ʹ ǡͺ
ܻൌ Ǥെ
ܺ◌ൌͶͲͲͳ ǤͲͲ͵ ൅ ͵ ʹ ͺ Ǥͷ͵ ǡ͸͸ܺെ െ
ǤͻͳͲͶͶͷͳ
Ǥ ǡʹʹ
ܻൌ
ܺ◌ൌ
ʹെ
ͺ Ǥ͵ ͷ͵ ǡ͸͸ܺെ െͶ͵ǤͶͷͳǡʹʹ
161

Universidad Gabriela Mistral Tesis 11 - 2

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UNIVERSIDAD GABRIELA MISTRAL

DIRECCION DE POSGRADO EN GESTIÓN Y NEGOCIOS

PROYECTO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

EN UN ESTUDIO JURÍDICO ESPECIALIZADO EN DERECHO LABORAL

MARLENE OLIVARES ARCILA

NURY VALDES SILVA

MARIO VIVEROS AUAD

PROYECTO DE FIN DE MAGÍSTER PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO:

MAGÍSTER EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DR. ALFONSO YAÑEZ

© (Marlene Olivares A, Nury Valdes S. & Mario Viveros A.)

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PLOBLEMA....................................................................................................12

1. Planteamiento del problema...................................................................................................................................12

2. Aspectos o características que identificarán el problema.................................................................................12

2.2 Ubicación física y en la empresa............................................................................................................13

2.3 Tenencia del problema.............................................................................................................................13

2.4.1. Pérdida en horas trabajadas...............................................................................................................13

2.4.2. Conclusiones de la tabla de pérdida de horas trabajadas.............................................................16

1. Causas del problema...............................................................................................................................................19

2. Análisis del problema..............................................................................................................................................19

2.2. Proceso diagnóstico.................................................................................................................................19

2.3. Plan para la recolección de datos..........................................................................................................20

2.4.1. Metodología de la entrevista...............................................................................................................21

2.4.2. Metodología de la encuesta................................................................................................................21

2.4.3. Metodología de análisis del macro-entrono, micro-entorno e interno..........................................23

CAPITULO III: ANÁLISIS DE RESULTADOS..............................................................................................................25

1.3. Recursos humanos senior......................................................................................................................26

1.4. Abogado Junior.........................................................................................................................................26

1.5. Abogado Junior (2)...................................................................................................................................26

1.6. Conclusiones de entrevistas realizadas...............................................................................................27

2.2. Gráfico 2: Condiciones de Trabajo........................................................................................................29

2.3. Gráfico 3: Comunicación.........................................................................................................................30

2.4. Gráfico 4: Carrera Profesional................................................................................................................31

2.5. Gráfico 5: Formación...............................................................................................................................32

2.6. Gráfico 6: Liderazgo.................................................................................................................................33

2.7. Gráfico 7: Satisfacción en el puesto trabajo.........................................................................................35

2.8. Gráfico 8: Conformidad con el lugar de trabajo...................................................................................36

3.Análisis del Macro-entrono, micro-entrono e interno...........................................................................................37

3.1.1. Factor Político........................................................................................................................................45

3.1.2. Factor Económico.................................................................................................................................45

3.1.3 Factor Social...........................................................................................................................................46

3.1.4. Factor Tecnológico...............................................................................................................................47

3.1.5. Factor Ambiental...................................................................................................................................47

4. Modelo de las Fuerzas Competitivas....................................................................................................................47

4.2. Poder negociador de los clientes...........................................................................................................49

4.3. Amenaza de nuevos competidores ......................................................................................................49

4.3.1. Economía de Escala.............................................................................................................................50

4.3.3. Requerimiento de capital.....................................................................................................................50

4.3.4. Acceso a los canales de distribución.................................................................................................50

4.3.5. Desventaja de costos...........................................................................................................................51

4.4. Existencia de productos sustitutos........................................................................................................51

4.5. Intensidad de la Rivalidad entre Competidores...................................................................................51

5.2.- Conformación del despacho jurídico....................................................................................................55

5.3. Proceso de prestación del servicio........................................................................................................59

5.4. Determinación de prestación del servicio.............................................................................................60

5.5. Desarrollo del servicio:............................................................................................................................60

6.Modelo de la Cadena de Valor................................................................................................................................61

6.1.1. Logística de entrada.............................................................................................................................63

6.1.3. Logística Externa...................................................................................................................................64

6.1.4. Marketing y Ventas...............................................................................................................................64

6.2. Actividades de apoyo...............................................................................................................................65

6.2.2- Desarrollo Tecnológico........................................................................................................................65

6.2.3.- Administración de Recursos Humanos............................................................................................66