Recordamos…

DIRECCIÓN
Dirección: ¿qué es?
Comprende la influencia del administrador en la realización
de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus
empleados mediante la comunicación, la supervisión y la
motivación.

Los elementos del concepto son:

 Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
 Motivación.
 Conducción de los esfuerzos de los subordinados.
 Comunicación.
 Supervisión.
 Alcanzar las metas de la organización.
Principios de Dirección:
• Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará
más fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del
grupo y aún los individuales de quienes participan en la
búsqueda de aquel.

• Resolución de conflictos: Debe procurarse que

los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que
sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes.

• Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún

aprovechar el conflicto para forzar el encuentro
de soluciones.

• Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los

conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin
razón ni en forma constante.
Cuatro actividades básicas de la
dirección:

1. Motivación
2. Comunicación
3. Trabajo en equipo
4. Liderazgo
 1. Motivación
“Es una característica de la Psicología humana que contribuye
al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que
ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana de un
sentido particular o comprometido”.

Proceso que incide en la energía, dirección y persistencia del

esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo.
Esta definición tiene 3 elementos claves:

MOTIVACIÓN
 PRIMERAS TEORÍAS DE LA
MOTIVACIÓN:

1) TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS

NECESIDADES DE MASLOW.

2) TEORÍA X y Y DE MACGREGOR.

3) TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.

4) TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES.

 TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS
NECESIDADES DE MASLOW
El psicólogo Abraham Maslow desarrolló, dentro de su teoría de la
motivación, una jerarquía de las necesidades que las personas buscan
satisfacer. Estás se representan en forma de pirámide.
La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría:
un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias, las que se
presentan en un nivel más bajo de la pirámide, antes de buscar las de
más alto nivel.

¿Cómo explica la teoría de

Maslow la motivación?

Los gerentes que utilizan la

jerarquía de Maslow para
motivar a los empleados,
realizan cosas que
satisfagan sus necesidades.
TEORÍA X y Y DE MACGREGOR
 LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES
DE HERZBERG
 Diferentes factores generan la satisfacción y la insatisfacción laboral.

Factores de higiene: factores extrínsecos (entorno) que crean

insatisfacción en el trabajo.
Motivadores: factores intrínsecos (psicológicos) que crean
satisfacción en el trabajo.

 Intentaba explicar por qué la satisfacción laboral no da como resultado

un mayor desempeño.
Lo opuesto a “satisfacción” no es “insatisfacción”, sino “no
satisfacción”.
Factores higiénicos: factores que eliminan la insatisfacción laboral pero no
aumentan la motivación. Se refieren a las necesidades primarias de Maslow:
necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, aunque incluye algún tipo
social.

Mientras que los factores de motivación: factores que aumentan la satisfacción

laboral y la motivación. Se refieren a necesidades secundarias: de reconocimiento
y autorrealización.
 TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES
David McClelland, planteó la teoría de las tres necesidades, se enfoca
básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:

Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a

imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas
tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de
afiliarse con otras personas.

Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y

obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por
este motivo les gustan que se las considere importantes, y desean
adquirir progresivamente prestigio y status.

Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y

cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente
populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el
trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
 TEORÍAS CONTEMPORANEAS
DE LA MOTIVACIÓN

1) Teoría del establecimiento de metas.

2) Teoría del reforzamiento.
3) Teoría del diseño de puestos.
4) Teoría de la equidad.
5) Teoría de las expectativas.
 Motivación y metas
 “Teoría del establecimiento de metas”:
 Propone que establecer metas que sean aceptadas,
específicas y desafiantes (pero alcanzables) dará como
resultado un mayor desempeño, comparado con no tener
metas o que éstas sean fáciles.

• Beneficios de la participación en el establecimiento de metas:

 Aumenta la aceptación de las metas.
 Impulsa el compromiso con las metas difíciles y públicas.
 Proporciona una retroalimentación al individuo (locus
interno de control) que guía su comportamiento y motiva
su desempeño (autoeficacia).
Teoría del establecimiento de metas
 Motivación y comportamiento
• “Teoría del refuerzo”:

Asume que el comportamiento deseado se da en función de sus

consecuencias, que es causado externamente y, si se refuerza,
es probable que se repita.

 Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a

largo plazo en el desempeño.

 Es mejor ignorar el comportamiento no

deseado que aplicar el castigo, el cual puede
crear comportamientos disfuncionales
adicionales.
 Diseño de puestos de trabajos motivadores

• “Diseño del puesto”:

•La manera en la que las tareas se pueden combinar para
conformar puestos completos.
•Factores que influyen en el diseño de puestos:
 Cambios en el entorno/estructura de la organización.
 La tecnología de la organización.
 Las habilidades, capacidades y preferencias de los
empleados.
•Ampliación del puesto:
 Aumentar el alcance del puesto (cantidad y frecuencia de
las tareas).
•Enriquecimiento del puesto:
Aumentar la responsabilidad y la autonomía (profundidad)
de un puesto.
Modelo de la características del puesto
Un marco conceptual para diseñar puestos motivantes que generen
experiencias laborales significativas y satisfagan las necesidades de
los empleados.
 Lineamientos para el rediseño de un puesto

1. Combinar tareas (ampliación del puesto) para crear un trabajo más

significativo.
2. Crear unidades naturales de trabajo para hacer que el trabajo de los
empleados sea importante y completo.
3. Establecer relaciones con los clientes (internos y externos) para proporcionar
retroalimentación.
4. Expandir los puestos verticalmente (enriquecimiento del puesto) para dar a los
empleados más autonomía.
5. Abrir canales de retroalimentación para permitir que los empleados sepan qué
tan bien lo están haciendo.
 Teoría de la equidad
Propone que los empleados perciban lo que obtienen por su
situación laboral (resultados) en relación con lo que ellos
contribuyen a él (insumos) y entonces comparan esa relación
insumos-resultados con los de otros empleados.

 Si la relación se percibe como igual entonces existe un estado

de equidad (justicia).

 Si la relación se percibe como desigual, hay inequidad y la

persona siente que su compensación es insuficiente o
excesiva.

 Cuando hay inequidad, los empleados intentarán hacer algo

para volver a equilibrar las relaciones (buscan justicia).
Respuestas de los empleados a las inequidades
percibidas:
A los empleados les preocupa la naturaleza absoluta
y relativa de las recompensas de la organización:
Teoría de las expectativas
Modelo simplificado de las
expectativas
Relaciones de las expectativas:
2. Comunicación
La comunicación es el fluido vital de una organización, los
errores de comunicación en más de una organización han
ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación
efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella
representa la hebra común para las funciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando
con otras personas, para encontrar la mejor manera de
distribuir la autoridad y distribuir los trabajos.

La comunicación dentro de la organización puede darse

en forma ascendente/ descendente, horizontal y diagonal:
• La comunicación ascendente/descendente: fluye de niveles
superiores a los inferiores siguiendo una cadena de mando. Los
mensajes y los pedidos comienzan en los niveles superiores de la
jerarquía organizativa y avanzan hacia los niveles inferiores. Las
respuestas a las comunicaciones descendentes avanzan por el mismo
camino.

• El flujo horizontal y diagonal se da en la formación de equipos

interdisciplinarios de trabajo entre distintos niveles (diagonal) y
equipos de igual niveles de reporte (horizontal).

Horizontal

Ascendente Diagonal
Descendente

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

3. Trabajo en equipo
Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y
se influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo
común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos
tipos de equipos los formales e informales:

 Los equipos formales son creados por los gerentes con el

propósito de encargarles tareas específicas, el tipo de grupo
formal que prevalece es el equipo de mando.

 Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos

son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de
trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos
equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses
comunes.
4. Liderazgo
¿Qué es un líder?, es alguien que pude influir en
otros y que posee autoridad gerencial.

El liderazgo, es el proceso que consiste en influir en

un grupo para orientarlo hacia el logro de los
objetivos.

El liderazgo, igual que la motivación, es un tema del

comportamiento organizacional que se ha investigado
ampliamente y la mayoría conduce a responder esta
pregunta ¿que es un líder eficaz?...
 PRIMERAS TEORÍAS DEL
LIDERAZGO

Las primeras teorías del liderazgo se

enfocaron en:
1) el líder (teorías de los rasgos del
liderazgo),

2) forma en que el líder interactuaba con

los miembros de su grupo (teorías
conductuales del liderazgo).
 1) Teoría de los rasgos del liderazgo
Investigación que se realizó en la década de 1920 y 1930 se
centró en los rasgos del líder, características que se podrían
usar para diferenciar a los líderes de los que no lo son. Entre las
características estaban:

La estatura física, la apariencia, la clase social, la estabilidad

emocional, la facilidad de palabra y la sociabilidad.

A pesar de los mejores esfuerzos de los investigadores, fue

imposible identificar una serie de rasgos que distinguieran
siempre a los líderes (la persona) de los que no los son. No
obstante, los intentos posteriores para identificar los rasgos
relacionados en forma constante con el liderazgo (el proceso,
no la persona) tuvieron más
éxito.
 LOS OCHO RASGOS RELACIONADOS CON EL
LIDERAZGO SON:

1. Dinamismo: líderes exhiben alto nivel de esfuerzo, deseo de logro

alto, ambiciosos, mucha energía e iniciativa.
2. Deseo de dirigir: gran deseo de influir y dirigir a otros, además
demuestran disposición a asumir responsabilidades.
3. Honestidad e integridad: establecen verdaderas relaciones de
confianza con sus seguidores al ser veraces y honestos (demostrar
consistencia entre actos y acciones).
4. Confianza en sí mismos: seguidores buscan líderes que no duden de
sí mismos y que a partir de su seguridad los convenzan de que las
metas y decisiones son las correctas.
5. Inteligencia: interpretar gran cantidad de información y ser capaces
de crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.
6. Conocimientos importantes del puesto: poseen alto niveles de
conocimientos de la compañía, industrias y asuntos técnicos.
7. Extroversión: vigorosos y activos, pocas veces callados y aislados.
8. Propensión a la culpa: produce un fuerte sentido de responsabilidad
por los demás.
 2) Teorías conductuales del liderazgo
Teorías de liderazgo que identificaban comportamientos que
diferenciaban a los líderes eficaces de los ineficaces.

A) Estudio de la Universidad de Iowa: (conducidos por Kurt

Lewin y sus colaboradores), exploraron tres estilos de liderazgo:

El estilo democrático describía

a un líder que tendía a El estilo autocrático
involucrar a los empleados en describía a un líder
la toma de decisiones, delegar que tendía a El líder al estilo laissez-
autoridad, fomentar la centralizar la faire (dejar pasar, dejar
participación en la decisión de hacer) generalmente
autoridad, dictar
los métodos y objetivos de métodos de trabajo, daba al grupo la libertad
trabajo, y usar la tomar decisiones total para tomar
retroalimentación como una unilaterales y limitar decisiones y terminar el
oportunidad para capacitar a la participación de trabajo de cualquier
los empleados. manera que considerara
los empleados.
adecuada.
Conclusión:

El estilo democrático produjo en ocasiones niveles más altos de

desempeño que el estilo autocrático pero, otras veces, produjo
niveles de desempeño más bajos o similares.

Los niveles de satisfacción de los integrantes del grupo fueron

generalmente mayores con un líder democrático que con uno
autocrático.

Ahora ¿Debían centrarse en lograr un desempeño más alto o una

mayor satisfacción de los miembros? Este reconocimiento de la
naturaleza dual del comportamiento de un líder, es decir, centrarse
en la tarea y en el personal, fue también una característica clave de
los demás estudios del comportamiento.
.
B) Estudios del Estado de Ohio: Identificaron dos
aspectos importantes del comportamiento del líder.

Estructura de iniciación, que Consideración, que se definió

se refería al grado en el que
un líder definía y estructuraba
su rol y los roles de los
miembros del grupo en la
búsqueda del logro de
objetivos.
como el grado en que un líder
tenía relaciones laborales que
se caracterizaban por la
confianza mutua y el respeto
hacia las ideas y los
sentimientos de los miembros
del grupo.
Conclusión:

La investigación descubrió que un líder con un nivel alto, tanto en

la estructura de iniciación como en la consideración (un líder alto-
alto) logró con mayor frecuencia un nivel alto de desempeño y
satisfacción en las tareas del grupo que uno que obtuvo una
calificación baja en cualquiera de los dos aspectos, o en ambos.

No obstante, el estilo alto-alto no siempre produce resultados

positivos, ya que suficientes excepciones indicaron que quizás
era necesario integrar los factores situacionales en la teoría del
liderazgo.
C) Estudios de la Universidad de Michigan: El grupo de
Michigan también identificó dos aspectos del comportamiento del
liderazgo, que denominaron:

Los líderes orientados hacia En contraste, los líderes

los empleados destacaban las
relaciones interpersonales,
tenían un interés personal en
las necesidades de sus
seguidores y aceptaban las
diferencias individuales entre
los miembros del grupo.
orientados hacia la producción
tendían a destacar los aspectos
técnicos o de las tareas del
trabajo, se preocupaban
principalmente por lograr las
tareas de su grupo y
consideraban a los miembros del
grupo como medios para lograr
ese fin.

Las conclusiones de los investigadores de Michigan favorecieron

fuertemente a los líderes que se orientaban hacia los
empleados, ya que estaban relacionados con una alta
productividad del grupo y una gran satisfacción en el trabajo.
D) Parrilla Gerencial: Desarrollo de una parrilla bidimensional para
evaluar los estilos de liderazgo.

Esta parrilla uso los aspectos de comportamiento “interés por el

personal” e “interés por la producción”.

Clasificó en una escala del 1 al 9.

Dio énfasis solo en cinco categorías de la parrilla:

1. Gerencia empobrecido (1.1),

2. Gerencia de tareas (9.1),
3. Gerencia a mitad del camino (5.5),
4. Gerencia de club campestre (1.9),
5. Gerencia de quipos (9.9).

De los cinco estilos los investigadores concluyeron que los gerentes

tuvieron un mejor desempeño cuando usaron un estilo 9.9.
TEMAS DEL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

Se han identificado cinco fuentes de poder del líder:

1. El poder legítimo y la autoridad: el poder legítimo representa el
poder que tiene un líder debido a su posición en la organización. Las
personas en puestos de autoridad es muy probable que también tengan
poder de recompensa y coercitivo, pero el poder legítimo es más amplio
que el poder para ejercer coerción y recompensar.

2. El poder coercitivo: es el poder que tiene un líder debido a su

capacidad de castigar o controlar: los seguidores reaccionan a este
poder con temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no
cumplieran una orden. Como gerente, se tiene comúnmente cierto
poder coercitivo, como poder suspender o degradar a los empleados o
asignarles trabajo que consideren desagradable o indeseable.
3. El poder de recompensa es el poder para otorgar beneficios o
recompensas positivas: estas recompensas pueden ser cualquier cosa
que la persona valora. (Ejemplo: dinero, reconocimientos favorables al
desempeño, promociones, asignaciones laborales interesantes, colegas
amistosos y cambios a trabajos o territorios de venta preferidos.

4. El poder experto es una influencia que se basa en la destreza, las

habilidades especiales y el conocimiento: conforme los trabajos se
vuelven más especializados, los gerentes se han vuelto cada vez más
dependientes del personal “experto” para lograr los objetivos de la
organización. Si un empleado posee habilidades, conocimientos o
destrezas que son decisivos para la operación de un grupo de trabajo,
aumenta el poder experto de esa persona.

5. El poder referente es el poder que surge debido a los recursos

deseables de una persona o a sus características personales: el poder
referente se desarrolla debido a la admiración a otra persona y al deseo
de ser como ella. Los líderes más eficaces se basan en diversas formas
de poder para afectar el comportamiento y el desempeño de sus
seguidores.