INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO: Investigación 3.3 a 3.8

MATERIA:

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES II

DOCENTE:
I. ILSE ALEJANDRA ESTÉVEZ GUTIÉRREZ

ALUMNO:

GÓMEZ CÁRDENAS FRANCISCO DE JESÚS

FECHA:
29 DE ABRIL DEL 2020
 INDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 3

3.3 Estructura y funcionamiento del sistema de MRP II. ...................................................................... 4

3.4 Planeación de los Recursos de las Empresas ERP. ...................................................................... 7

3.5 Evolución del MRP a MRP II y a ERP. ......................................................................................... 11

3.6 Planeación de requerimientos de capacidad CRP. ...................................................................... 12

3.7 MRP en el sector servicios........................................................................................................... 13

3.8 Planificación de los recursos de Distribución DRP. ..................................................................... 14

Conclusión ......................................................................................................................................... 15

Bibliografía ......................................................................................................................................... 16
 INTRODUCCIÓN

La planeación de requerimientos de materiales se enfoca en las necesidades de las empresas para

reducir la inversión de inventarios y reducir el riesgo de la productividad y rentabilidad.
También consiste en planear la fabricación o compra de componentes y de productos dando como
resultado final la generación de órdenes de producción y compras considerando los tiempos, uso de
recursos y operaciones asociadas.
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya
actividad se desarrolla en un entorno de fabricación.
En un sistema MRP, la determinación de los tamaños de lote consiste en un conjunto de métodos o
algoritmos para calcular en periodos discretos de tiempo las unidades a producir y en guardar para
inventario de manera que se pueda satisfacer la demanda prevista.
También hablaremos de la estructura y el funcionamiento de dicha planeación, de las evoluciones, de
como se relaciona este plan dentro de una empresa, las estrategias que nos muestra dicha planeación,
por otra parte, se mostrara como se involucra en el sector de servicios y abarcaremos con otra
planeación llamada Planificación de los Recursos de Distribución (DRP) y también nos enfocaremos
en la estructura del DRP.
 3.3 Estructura y funcionamiento del sistema de MRP II.
Según la mecánica del MRP, resulta obvio que es posible planificar a partir del Plan Maestro Detallado
de Producción (MPS) no solamente las necesidades netas de materiales (internas y externas) sino de
cualquier elemento o recurso, siempre que puedan construirse algo similar a la lista de materiales que
efectúe la pertinente conexión, por ejemplo: horas de montaje, horas de máquina, fondos,
contenedores, embalajes, etc. Así se produce paulatinamente la transformación de la planificación de
necesidades de materiales en planificación de necesidades del recurso de fabricación, que es a lo que
responden las siglas MRP II (Manufacturan Resource Planing). Sin embargo, hay otros aspectos que
suelen asociarse al MRP I. uno de ellos es el establecimiento de unos procedimientos para garantizar
el éxito del sistema, procedimientos que incluyen fases anteriores al cálculo de necesidades: las de
preparación y elaboración del Plan Maestro Detallado de Producción. En dichas fases se efectúan los
controles globales de factibilidad del Plan Maestro. El Plan Maestro, por su parte se conecta a los
aspectos financieros inferidos, como una forma de extender la guía MRP no sólo a producción, sino a
toda la empresa (es de carácter global). Otro aspecto incluido en el MRP II es la posibilidad de
simulación, para apreciar el comportamiento del sistema productivo (o de la empresa) en diferentes
hipótesis sobre su constitución o sobre las solicitudes externas. Debemos convenir que cualquier
sistema MRP realiza una simulación respecto a acontecimientos futuros; es la extensión de estas
posibilidades lo que se solicita para el MRP II. Finalmente, como última característica que se asocia
generalmente con el MRP II es el control en buche cerrado, lo que claramente lo hace trascender
relativamente, de un sistema simple de planificación. Se pretende en esta forma que se alimente el
sistema MRP II con los datos relativos a los acontecimientos que se vayan sucediendo en el sistema
productivo, lo que permitirá al primero realizar las sucesivas replanificaciones con un mejor ajuste a la
realidad. En síntesis, se puede definir el MRP II como: sistema de planificación y control de la
producción totalmente integrado de todos los recursos de fabricación de la compañía (producción,
finanzas, marketing e ingeniería) basado en un soporte informático.
Niveles del MRP II.
El MRP II consta de cinco niveles, cuatro de ellos son de planificación y uno de control de producción
y cada nivel responde a:

- ¿Cuánto y cuándo se va a producir?

- ¿Cuáles son los recursos disponibles?

Teniendo en cuenta siempre para esto la capacidad de la empresa.

Puesta en marcha del sistema MRP.

Son miles las empresas que en los últimos años se han propuesto instalar un sistema MRP, pero el
porcentaje de las mismas que lo han hecho con éxito no es tan elevado. De estos fracasos ocurridos
pueden deducirse que la mayor parte han sido debidos a una serie de factores relacionados con la
puesta en marcha, así como a un conjunto de prerrequisitos necesarios para un buen funcionamiento
del sistema. La mayor parte de los autores especializados coinciden en resaltar la importancia de los
siguientes elementos:

1) Exactitud en los datos de entrada, tanto el programa maestro de producción, como la lista de
materiales y el registro de inventarios deben responder a la realidad y mantenerse al día.

2) El programa maestro debe ser realista en tres sentidos, pues su ejecución va a depender de la
disponibilidad de materiales, de tiempo y de capacidad de recursos. La falta de componentes suele
ser un síntoma de la existencia de problemas en algunos de los siguientes procesos: planificación de
inventarios (cubrimiento insuficiente de las necesidades netas o tiempo de suministro real superior al
previsto), compras (retrasos, calidad, etc.) y/o fabricación (defectos, retrasos, falta temporal de
capacidad, etc.) en algunos casos será posible actuar sobre los problemas de forma que puedan
corregirse y sea posible cumplir el programa maestro de producción; en otros casos esto no será
factible y el MPS deberá se convenientemente alterado de forma que corresponda a la realidad.
Mientras que con los métodos tradicionales esto resultaba difícil o imposible dada la cantidad de
elementos e interrelaciones, el MRP lo permite con relativa facilidad. Del mismo modo, la lista de
materiales que guía la explosión de necesidades debe responder a la estructura del producto debiendo
reflejar cualquier cambio realizable al mismo. En cuanto al registro de inventarios, es necesario tomar
conciencia de que los ficheros existentes no suelen estar adaptados a su utilización directa por el
ordenador, al cual no deben pasar los errores existentes; además suelen ser bastantes menos
precisos de lo que es estrictamente necesario para el nuevo sistema. Aunque lo errores no podrán ser
eliminados en su totalidad debe tenderse a su minimización, existiendo algunas medidas preventivas
en ese sentido; entre ellas, usar detectores y erradicadores para evitar la entrada de errores en el
sistema.

3) Apoyo real por parte de la dirección, que debe ir más allá del apoyo verbal y pasivo de la aprobación
del presupuesto. La dirección debe participar y sentirse involucrada en el nuevo método, el cual
requiere a veces importantes cambios en la forma de actuar dentro de la empresa. Un signo del apoyo
marcado es prioridad dada por el proyecto. Si esta condición no se da, el sistema está abocado al
fracaso.

4) Formación adecuada. Está absolutamente probado que el éxito del sistema está directamente
relacionado con el grado de conocimiento y comprensión acerca del mismo sistema existente dentro
de la empresa. Si bien al principio es suficiente involucrar en este tema algunos puestos claves, el
proceso formativo deberá ampliarse cada vez a más niveles dentro de los usuarios del MRP. Si se
pretende que éste proporcione todos los frutos posibles, deberá ser conocido y aceptado no sólo por
el departamento de producción, sino por el resto de los departamentos que tengan alguna relación
con él, especialmente cuando el sistema se amplíe en forma que estos puedan utilizar sus salidas
para mejorar sus funciones.

5) Es claro que un sistema perfectamente diseñado fracasará probablemente si los usuarios no lo

comprenden y son asimilan y aceptan sus propias funciones dentro del mismo.

6) Elaboración de un plan de puesta en marcha, que muestra las distintas tareas a llevar a cabo y
resalte los aspectos críticos. Dicho plan, que deberá ser seguido fielmente, irá incorporando los
posibles cambios acaecidos durante el desarrollo del mismo.

7) Formación de un equipo, dirigido por su jefe de proyecto, que se responsabilice de la puesta en

marcha. Con el jefe, debe participar como mínimo un analista de software y un especialista en gestión
y control de materiales. Además, aunque sólo a tiempo parcial, deberá intervenir personal de
fabricación, de ventas, de compras, de contabilidad y de ingeniería.
 3.4 Planeación de los Recursos de las Empresas ERP.
Con la globalización y la creación de herramientas para facilitar la comunicación y el control de datos
para toma de decisiones, es indispensable estar alertas ante cualquier cambio. Este artículo describe
una herramienta de control que apoya y soporta las decisiones de funcionamiento para hacer frente a
los cambios actuales, incluyendo experiencias, consejos, ventajas y desventajas. El ERP es un
sistema que integra la información de todas las operaciones de la empresa, siguiendo el objetivo de
manejo y control de información actualizada para la toma de decisiones. Como empresarios,
catedráticos, estudiantes o personas individuales es importante que conozcamos las herramientas que
existen en el mercado y son el apoyo para convertir cualquier empresa que produce o genera un
servicio, capaces de responder al ritmo de los cambios y a las necesidades de sus clientes, con
información veraz y actualizada.

¿QUÉ ES PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA?

El nombre corto se deriva de las siglas en ingles ERP, “Enterprise Resource Planning”, traducido al
español: “Planeación de los Recursos de la Empresa”. Es un sistema que busca satisfacer las
demandas de gestión empresarial, basado en el concepto de una solución que permita a las
empresas unificar diferentes áreas (departamentos) de productividad. Las empresas desarrollan sus
actividades o están organizadas por departamentos que se encuentran interrelacionados por la
información que comparten y se genera a partir de sus procesos. Con esto, las empresas tienen un
cúmulo de sistemas incompatibles que no permiten una visión global de la totalidad de los procesos
de las empresas en el tiempo necesario para la toma óptima de decisiones. Todos los componentes
de un ERP, contabilidad, logística, compras, ventas, son ya piezas de la gestión empresarial. La
funcionalidad de los ERP se encuentra dividida por módulos independientes, pero con la facilidad
de interactuar entre ellos, según las necesidades del cliente. De esta forma se ahorra tiempo y se
minimizan los errores, al no existir independencia entre las operaciones de la empresa, evitando la
transferencia de datos o procesos diferentes de envío de información. Algunas veces esta operación
de transferencia de información resulta imposible. Una de las necesidades por las que hoy día se
exige la adquisición de un sistema con estas características, es porque el mercado se hace más
grande, las fronteras se eliminan (globalización), interacción con clientes y proveedores de todas
partes del mundo, las barreras comerciales desaparecen y las empresas se ven forzadas a
incrementar su catálogo se productos y servicios. Con estos sistemas, se administra de forma
eficiente las bases de datos y se obtiene información en línea, actualizada y exacta al momento en
que se está realizando cualquier operación. Esto es importante para la toma de decisiones, se
conoce la situación actual y se puede identificar la situación futura, permitiendo elaborar planes
estratégicos que permitan ser competitivos, conocer la situación financiera, adquirir tecnología de
punta, establecer políticas de personal, mejoramiento continuo, etc. Muchos conocen lo que es un
ERP, sin embargo, no está claro que las empresas entiendan siempre cuál es realmente su problema.
Los ERP para su implantación y éxito, requieren un cambio de mentalidad de la empresa, que, si no
se consigue, pone en gran riesgo una inversión muy importante.

Ventajas de un ERP

• Aumento de productividad de la planta o negocio, esto incluye el incremento en ventas por tiempo
de respuesta a clientes, y conocimiento de la demanda.

• Reducción de inventarios, comprar sólo lo necesario, buscando niveles óptimos de materiales para
la operación de la empresa. Además de presentar información actualizada de inventarios fiables en
tiempo real.

• Las transacciones requieren de menor tiempo, estandariza, simplifica y acelera los procesos de la
empresa, reduciendo costos.

• El departamento financiero puede invertir más tiempo realizando trabajo con mayor valor agregado,
integra y permite acceso a la información financiera en el tiempo.

• Los ejecutivos quienes toman las decisiones son capaces de prestar mayor atención a otros aspectos
financieros que surjan en cualquier lugar que se presente alguna necesidad.

• Estandarizar la información, entre otras, de Recursos Humanos.

• Se obtiene una ventaja competitiva a través de la correcta explotación de los datos que provee.

• Incrementa la eficiencia en los tiempos de la organización.

• Información disponible para la organización, de forma rápida y fácil, mejorando la administración de

la misma.

• Eliminación de datos y operaciones innecesarias

• Base de datos centralizada, común.

• Los datos se ingresan sólo una vez y son consistentes, completos y comunes.
• Calidad de información accesible en todos los niveles de la empresa.

• Acceso a información histórica.

• Posibilidad de utilizar múltiples divisas.

• Integración de la cadena de suministros, producción y procesos administrativos, integrando todas las

partes de la organización, teniendo más control.

• Incrementa la comunicación y la colaboración mundial.

• Ayuda a integrar múltiples sitios y unidades de negocio.

• Los directivos conocen la situación de la empresa, como situación de la planta de producción,

almacén de productos terminados, almacén de materia prima, información financiera, en el tiempo.

Desventajas de un ERP

• La duración de la implantación del sistema se prolongará más del tiempo inicialmente proyectado.
• Puede darse el caso de aparición de vacíos (bugs) peligrosos dentro del sistema, lo que ocasionará
deficiencias en su ejecución.

• Actualizaciones del software por parte del proveedor, serán difíciles debido a que ya está
personalizado al cliente y las actualizaciones requerirán trabajo extra y reestructura del código
fuente con el fin de ajustarlo a la nueva versión.

• Costos agregados al software: entrenamiento y capacitación a usuarios, adquisición de equipo de

cómputo y software complementario, servicios de consultaría, propio paquete de software, costos
de mantenimiento, actualización y optimización, conversión y análisis de datos, entre otros.

• Cambio de cultura, hábitos, resistencia al cambio.

• Modificación de procesos, cambio de cultura, resistencia al cambio, sensación de poco control

sobre las instalaciones.

• Alta dependencia del proveedor del sistema.

• Garantías de confidencialidad y seguridad de los datos.

• No existe flexibilidad en cuanto a la elaboración y personalización de algunos reportes

• En algunos casos, se hace lento el proceso de obtención de información.

• Existe dificultad de para integrar la información de otros sistemas independientes o bien que están
en otra ubicación geográfica.

• Consume recursos.

• Es tan complejo que muchas empresas no pueden ajustarse al sistema.

• En el mercado, los expertos en ERP son limitados.

Consejos para lograr el éxito en la implantación de un ERP:

a) Evaluar en el mercado varias posibilidades de ERP.

b) Armar dentro de la empresa el “Equipo de Implementación” (usuarios clave), quienes tienen la

responsabilidad de conocer el total funcionamiento del sistema a adquirir, así como la necesidad de
hardware y software. Dedicados 100% a esta función mientras dure el proyecto de implantación.

c) Contratar un asesor externo, de preferencia experto en ERP que tiene la misión de ser nuestro
representante ante el proveedor del sistema o nuestro guía si se elabora “a la medida”.

d) Solicitar al proveedor que, en un ambiente de pruebas, arme un ejemplo del funcionamiento de la

empresa, con todas las variables posibles, para evaluar de mejor forma el ERP.

e) Crear, dentro de la empresa, un experto en aspectos técnicos del ERP, así como un experto dentro
del área del funcionamiento del ERP, evitando gran porcentaje de dependencia del proveedor.

f) No escatimar en costos ni tiempos relacionados a la capacitación y entrenamiento de los usuarios

clave.

g) Aseguramiento del personal, es decir, luego de capacitaciones, la completa identificación con la

empresa.

h) Negociar licencias de cada usuario y mantenimiento del software anual, antes de cerrar la compra.
i) Completo Convencimiento Y Total Patrocinio al equipo implementados por parte de los Dueños o
Junta Directiva de la empresa.

j) Personal convencido de los beneficios de un ERP.

 3.5 Evolución del MRP a MRP II y a ERP.

Material Requirement Planning o MRP II

El MRP II supone un paso adelante con respecto al MRP. Si el MRP se ocupa de todo aquello
relacionado con la gestión de materiales, el MRP II gestiona la cadena de suministro de principio a fin.
El fin último del MRP II consistía en analizar el estado de los inventarios y los procesos de venta para
invertir en ellos de la manera adecuada en el momento adecuado. Esto era posible teniendo en cuenta
variables como los costes de adquisición de materiales, mano de obra, logística, etc.

Al entrar en los 80 estos sistemas evolucionaron y se denominaron MRP- II. Incluían un avance
importante: ya no solo se encargaban de la gestión de materiales, sino que también administraban
recursos económicos. De esta forma, incluyeron elementos financieros presentes en la producción
como los costes de la materia prima, mano de obra y organización.

1990 - El ERP (Enterprise Resource Planning) se utilizó por primera vez en la década de 1990. Se
centraba en funciones empresariales como la producción, finanzas y contabilidad, recursos humanos,
gestión de proyectos, etc. Estaba compuesto por sistemas modulares con características avanzadas.

El 60% y 70% de los costes en empresas eran costes materiales, el coste de mano de obra bajaba a
10 o 20%.

1992 - El software ERP es el resultado de la evolución y adaptación de los anteriores sistemas MRP.
Finalmente, y por primera vez en la historia del ERP, todas las áreas de la empresa se centralizan en
una única solución, que realiza una gestión de forma íntegra.

ERP es un contenedor de información valiosísima para la empresa, que puede ayudarla a crecer
apoyando la toma de decisiones.

1999 - 2000 - La era digital acaba de instalarse, y la cuarta Revolución Industrial no ha hecho más que
empezar. Sin embargo, el ERP ha llegado para quedarse, convirtiéndose en la herramienta más
completa para la gestión empresarial, y es que su oferta de funcionalidades cada vez es mayor.
Muchos desarrolladores de ERP presentan su solución en conjunto con nuevas características.
 3.6 Planeación de requerimientos de capacidad CRP.

El funcionamiento del CRP tiene la misma filosofía que la técnica del MRP, el CRP planifica en
tiempo los recursos necesarios, tanto humanos como instalaciones, para acometer los trabajos
asignados a un centro productivo.

Tanto el CRP como el MRP toman como datos de partida el Plan Maestro de Producción (MPS) y
planifican en el tiempo todos los recursos necesarios para cumplir dicho plan maestro de producción.

Al igual que el MRP el CRP requiere de un procesamiento enorme de datos, actualmente dicho
procesamiento se realiza mediante programas específicos, dentro de estos programas gracias a la
programación VBA en Excel, se pueden crear macros que realicen de manera automática dichos
cálculos.

El CRP se traduce de las siglas Capacity Resource Planning y se define como la planificación de
recursos, tanto máquina como hombre, necesarios para realizar en un tiempo establecido toda una
serie de trabajos asignados a un centro productivo.

Al igual que el MRP se encarga de controlar y coordinar los materiales para que se encuentren
disponibles cuando son necesarios, el CRP se encarga de controlar y coordinar los recursos
máquinas y humanos necesarios para acometer los trabajos en un plazo determinado, de esta forma
el MRP y el CRP están intrínsicamente ligados.

El CRP es una herramienta de gestión que permite la toma de decisiones tanto a largo, medio y
corto plazo, dependiendo del horizonte de planificación que se tome.

A largo / medio plazo el CRP nos aporta una visión clara sobre nuestra capacidad productiva,
permitiendo tomar decisiones tipo subcontratación de trabajos, adquisición de nuevas máquinas,
ampliación de instalaciones, ampliación o disminución de mano de obra, ampliación de horas extras
durante la jornada de trabajo.

A corto plazo el CRP nos permite tomar decisiones que pueden afectar incluso al MRP, variando la
necesidad en fecha de los materiales por falta o exceso de capacidad productiva.
 3.7 MRP en el sector servicios.

Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de producción básicos computarizados, que
se podían usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra contra la demanda de los
materiales proyectada. A mediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource
Planning (MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los sistemas MRP como principal sistema
de control de manufactura. Estos sistemas desarrollados con las capacidades de administración
basados en la demanda de los MRP, agregado la capacidad de la planeación de los requerimientos
Nos hemos concentrado en la MRP II como un sistema de información para fabricantes porque no se
adapta bien a las necesidades de los proveedores de servicios. Sin embargo, varios aspectos básicos
del MRP pueden ser útiles para los proveedores de servicios. Es posible usar un programa
maestro de actividades de servicios a fin de derivar los requisitos correspondientes a
todos los materiales y recursos necesarios para sostener dichas actividades. Sin embargo,
el concepto de la lista de materiales tiene que cambiar. En forma característica, los proveedores
de servicios están impulsados por los materiales, como en el caso de manufacturas. Esta
condición es especialmente valida en el caso de proveedores de servicios en alto volumen
que participan en servicios de reparto, transporte aéreo, cuidado de la salud y otros similares. El
objetivo central es la utilización de los recursos, ya que los materiales representan tan solo una fracción
de la inversión que realiza la organización en capital y personal. En consecuencia, los
proveedores de servicios necesitan aplicar el concepto de la lista de recursos (BOR) (del inglés Bill
OfResources), que es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos
necesarios para proveer un servicio, así como las relaciones padre y componente, y las cantidades
de uso. La BOR para proveedores de servicios es la cosa más común. Cada vez que se hace una
selección en el menú de un restaurante, genera una necesidad de materias primas (los comestibles
crudos), personal (tiempo de chef) y tiempo del equipo (estufas, hornos y cacerolas). El gerente
del restaurante puede hacer una estimación de la necesidad de esos recursos a partir
de un pronóstico de la demanda para cada tipo de alimento. Cada vez que una aerolínea programa
un vuelo, se generan requerimientos de materias primas (comestibles y elementos de
mantenimiento), mano de obra (pilotos, asistentes de vuelo y servicios de aeropuerto) y equipo
(aviones y terminal aeroportuaria). A partir de un programa maestro de vuelos, las aerolíneas tienen
la posibilidad de determinar qué recursos necesitan para mantener el programa.
 3.8 Planificación de los recursos de Distribución DRP.

La Planeación de Requerimientos de Distribución o DRP (Distribution Requirement Planing) es una

herramienta para planear y controlar el inventario en los centros de distribución (CD) y sirve para tomar
decisiones en el corto plazo. Es proactiva y no reactiva.
Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta / pedir a la planta
manufacturera.
El DRP integra la información de inventarios y actividades de la cadena de suministros (CS) y del
sistema de planeación y control de operaciones (PCO).
Se basa en pronósticos y no en puntos de reorden que los relaciona con posiciones actuales de
inventario de campo y con el plan maestro de producción (PMP) y el MRP.

Técnicas de DRP

Para desarrollar la lógica de la DRP se utilizan las siguientes técnicas:

Introducción del Registro Básico de la DRP

Punto de orden con fase de tiempo (POFT)
Enlace de los registros de varios almacenes
Administración de las variaciones cotidianas del plan
Inventario de seguridad en la DRP

Inventario de Seguridad en la DRP

El inventario de seguridad es menos necesario al eliminarse los errores del pronóstico más frecuentes.
Cuando los reabastecimientos se llevan a cabo por semana o aún más frecuentes, los inventarios de
seguridad pueden reducirse.
Un principio es llevar inventarios de seguridad dondequiera que haya incertidumbre.
Esto implica la localidad más cercana al cliente y, tal vez, a los puntos intermedios donde existe algún
elemento de demanda independiente.
 Conclusión

Se ha determinado y examinado la información necesaria para que las operaciones inicien su proceso
de planeación. Aunque esta información es requisito del MRP, no es el motor del proceso. En esencia,
el MRP es un proceso sistemático que toma la información de planeación y calcula el volumen y los
tiempos de requerimientos para satisfacer la demanda.

El MRP, toma el programa maestro de producción (PMP) y analiza a través de la lista de materiales
de un nivel y verifica cuantos subensambles y partes se requieren después de generar las órdenes de
trabajo para los requerimientos netos de producción.

Se pueden detallar por último una serie de conclusiones interesantes:

El MRP (sobre todo el MRP II) constituye un sistema casi completo de gestión de la producción cuyos
puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificación. El MRP II es un desarrollo evolutivo
del MRP I que exige mayor disciplina y fiabilidad de datos, así como una mayor integración de las
áreas funcionales de la empresa.

Como final, el desarrollo continuo de los sistemas MRP ha llevado a la integración de los datos de
producción con los de muchas otras actividades, las cuales incluyen la cadena de suministro y las
ventas, como resultado, ahora se tienen sistemas integrados orientados a bases de datos para la
administración de recursos empresariales (ERP).
 Bibliografía

(MRP., Sistemas de planificación: planificación de necesidades, s.f.)

(PLANEACION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA: ERP)

(Evolución de los SISTEMAS MRP Y ERP)

(Planeación de requerimientos de capacidad CRP)

(Documents Multi Lenguage, s.f.)

(Planeamiento y Control de Operaciones / Principios y Técnicas)