GESTIÓN DE LA CALIDAD (TQM, TQC)

1.1. SUPERVIVENCIA Y PRODUCTIVIDAD

El mundo está pasando por un período de cambios muy rápidos. El lector, posiblemente, no esperaría
nunca en su vida, ver la caída del Muro de Berlín. Cayó el muro y todo lo que estaba detrás. No obstante,
estos cambios son apenas una parte de la rápida evolución social, tecnológica y sobre todo mental que
viene experimentando la humanidad. Estos cambios implican una amenaza a la supervivencia de las
empresas en todo el mundo, por los más variados motivos (imagínese propietario de una empresa):

 Su producto perdió actualidad debido al lanzamiento de otro producto mejor y más barato;
 Ciertos países, en la desesperación de conseguir divisas, bajaron el precio internacional de su
producto haciendo que su empresa perdiese competitividad;
 Sus competidores utilizan nuevos equipos que tornaron su proceso ineficaz para el nuevo nivel de
calidad y tecnológico que impera en el mercado;
 Ciertos países imponen exigencias normativas difíciles de alcanzar con su proceso actual; etc.

Esta es la característica propia de la época en que vivimos: empresas que hasta ahora parecían
inexpugnables pueden, debido a los rápidos cambios, tener su supervivencia amenazada. Todos nosotros
conocemos ejemplos en Colombia y en el exterior. Es por este motivo que la preocupación actual de la
alta dirección de las empresas en todo el mundo ha sido la de desarrollar sistemas administrativos
(software) suficientemente fuertes y ágiles a fin de garantizar la supervivencia de las organizaciones.

Como se demostrará a lo largo de este módulo, el objetivo de la utilización de la Gestión por Procesos es
justamente crear las condiciones internas que garanticen la supervivencia de las organizaciones, a largo
plazo.

1.1.1. Concepto de Productividad

Aumentar la productividad es producir cada vez más y/o mejor con cada vez menos. Se puede
representar, entonces, la productividad como el cociente entre lo que la empresa produce ("OUTPUT") y
lo que ella consume ("INPUT"):

PRODUCTIVIDAD = OUTPUT
INPUT

El ser humano se organiza en empresas, escuelas, hospitales, clubs, municipios, etc., para tomar su vida
más amena y confortable; para garantizar su supervivencia. Estas organizaciones tienen, pues, una única
y gran misión final: la satisfacción del ser humano.

Estas organizaciones (o sistemas) producen productos/servicios ("OUTPUT') para atender a las

necesidades de los clientes. Estos productos/ servicios deben ser especificados, proyectados y producidos
de tal forma que tengan VALOR, es decir, ser necesarios, deseados y ambicionados por los clientes. El
PRECIO es una función de este VALOR. Se cobra por el valor que se agrega. Si el valor no suplanta al
precio, las ventas disminuyen y entonces es necesario hacer descuentos. Por otro lado, si la empresa es
capaz de agregar mucho valor a un bajo costo, ella dominará el mercado pues los consumidores,
evidentemente, siempre procurarán el máximo VALOR a cambio de su dinero.

Este valor debe ser agregado al menor costo ("INPUT"). El costo representa los valores que la
organización retira de la sociedad y a los cuales agrega valor para esa misma sociedad.

De esta manera, substituyendo en la ecuación anterior: "OUTPUT" por "VALOR PRODUCIDO" e "INPUT"
por "VALOR CONSUMIDO", podremos visualizar la productividad como Tasa de Valor Agregado.

PRODUCTIVIDAD = VALOR PRODUCIDO

VALOR CONSUMIDO

Para aumentar la productividad de una organización humana se debe agregar el máximo de valor

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(máxima satisfacción de las necesidades de los clientes) al menor costo. No basta aumentar la cantidad
producida, es necesario que el producto tenga valor, que satisfaga las necesidades de los clientes.

Cuanto mayor es la productividad de una empresa, más útil ella es para la sociedad, pues satisface las
necesidades de sus clientes a un bajo costo.

El lucro resultante es un premio que la sociedad le otorga por el buen servicio prestado y una señal de
que debe crecer y continuar sirviendo bien.

Los términos "valor producido" y "valor consumido" pueden ser substituidos por "calidad" y "costos",
respectivamente:

PRODUCTIVIDAD = CALIDAD
COSTOS

Esta definición de productividad torna clara la afirmación del Profesor Deming de que la productividad
aumenta con la mejora de la calidad y de que este hecho es del dominio de una selecta minoría.

Los términos "valor producido" y "valor consumido" pueden ser substituidos por "facturación" y "costos" y
tendremos una nueva forma de definir productividad:

PRODUCTIVIDAD = FACTURACIÓN
COSTOS

La definición de productividad como el cociente entre facturación y costos tiene la gran ventaja de,
además de tener en cuenta todos los factores internos de la empresa (tasa de consumo de materiales,
tasa de consumo de energía y tasa de utilización de información), incluir al cliente como factor decisivo de
la productividad. Si el cliente no quiere comprar, por muy grande que sea la eficiencia de la empresa, la
productividad disminuirá. La definición de productividad, de la forma en que se expresa, sirve para
cualquier institución, empresa manufacturera, empresa de servicios, hospitales, hoteles, municipios, etc.

1.1.2. Como mejorar la Productividad

Las organizaciones humanas están constituidas por tres elementos básicos:

 Equipamientos y materiales ("HARDWARE")

 Procedimientos ("SOFTWARE"), también entendidos como "manera de hacer las cosas", métodos.
 Ser humano ("HUMANWARE").

¿Cómo preparar, entonces, estas organizaciones humanas para que tengan la máxima productividad? Una
respuesta bien lógica sería: mejorando el "hardware", el "software" y el "humanware".

¿Cómo mejorar el "hardware"? Para mejorar el "hardware" es necesario hacer "APORTE DE CAPITAL";
habiendo capital se puede comprar cualquier equipo o materia prima que se desee y con ello,
indudablemente, mejorar la productividad. El obstáculo, en este caso, consiste en que no siempre el
capital está disponible.

¿Cómo mejorar el "software"? Sólo es posible mejorar los procedimientos o los métodos de una
organización a través de las personas. Simplemente, no es posible comprar un procedimiento sin que este
proceso pase por las personas. Sólo las personas pueden absorber o desarrollar métodos o
procedimientos, por lo tanto, el desarrollo del "software” depende del desarrollo del "humanware".

¿Cómo mejorar el "humanware"? Para mejorar al ser humano es necesario hacer "APORTE DE
CONOCIMIENTO". Como dice el Profesor Deming: "There is no substitute for knowledge" (No existe
substituto para el conocimiento). El conocimiento puede ser llevado a las organizaciones de varias
maneras: por el reclutamiento de personas con una buena educación (aquí entra el valor de la educación
básica que la sociedad suministra al individuo), por la continua educación de los empleados en cursos

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formales, por el autoaprendizaje, por el entrenamiento en el trabajo, por la asistencia técnica que se
adquiere de otras empresas (contacto con personas de otras organizaciones), por el contacto con
consultores, etc.

Por lo tanto, considerando sólo los factores internos de una organización, la productividad sólo se puede
aumentar por el aporte de capital y por el aporte de conocimiento.

Esta conclusión es válida para cualquier organización humana, desde una pequeña tienda, pasando por
grandes empresas y hasta los propios países. ¿Cuál sería un buen programa de gobierno? Sin duda crear
condiciones para el aporte de capital a la economía (ahorro interno y externo) y la educación popular en
masa. No se puede ahorrar en educación. Estas deberían ser las grandes prioridades de cualquier
organización ya sean empresas o naciones.

No obstante, el aporte de conocimiento y el aporte de capital tienen características diferentes:

 El aporte de capital tiene un retorno bajo, inseguro y variable (10-20% al año en condiciones
estables): el aporte de conocimiento tiene un retorno altísimo, pero de difícil evaluación.

 El aporte de capital puede ser hecho en un corto espacio de tiempo Si hay dinero se compra lo que se
desea. En cambio, el aporte de conocimiento sólo puede ser hecho de forma lenta y gradual pues el
ser humano es limitado en su velocidad de aprendizaje.

 Si no fuese así no serían necesarios cinco años para el curso primario, seis para el secundario y cinco
para el superior.

 El aporte de capital sólo depende de la disponibilidad financiera. El aporte de conocimiento depende

de la voluntad de aprender de las personas. Depende de su voluntad. Depende de su motivación. Si
la persona no tiene la voluntad, no hay forma de que aprenda.

1.1.3. Concepto de Competitividad

Ser competitivo es tener la mayor productividad entre todos los competidores (productividad tal como fue
definida en el ítem anterior).

Lo que realmente garantiza la supervivencia de las empresas es la garantía de su competitividad. No

obstante, todos estos elementos están interligados: la garantía de la supervivencia es consecuencia de la
competitividad, la competitividad es consecuencia de la productividad y ésta de la calidad (valor
agregado).

Antiguamente se pensaba que el salario bajo o la proximidad de las materias primas o de los recursos
energéticos eran condiciones suficientes para garantizar la ventaja competitiva. Actualmente, se ve cada
vez más claramente que el componente INFORMACION (conocimiento que alimenta el 'humanware" que
desarrolla el software") es, de hecho, muy importante. Este conocimiento es necesario para:

 Saber captar las necesidades de los clientes a través de métodos e instrumentos cada vez más
sofisticados,

 Saber investigar y desarrollar aquellos nuevos productos que mejor se adapten a esas necesidades,

 Saber investigar y desarrollar nuevos procesos que garanticen una mejor calidad de conformidad y
costos más bajos,

 Saber gerenciar sistemas administrativos que conduzcan a una mayor productividad,

 Saber comercializar y dar asistencia técnica a los clientes. Esta necesidad de conocimiento,
inevitablemente, conducirá a la empresa a elevar el nivel de calificación de la mano de obra, como
medio de aumentar su competitividad.

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1.1.4. Concepto de Supervivencia
El concepto de supervivencia de la empresa a largo plazo es una consecuencia de los conceptos discutidos
previamente. En resumen, garantizar la supervivencia de una empresa es instruir a un equipo de personas
para que pueda montar y operar un sistema, para que sea capaz de proyectar un proceso que conquiste
la preferencia del consumidor, a un costo inferior al de su competidor.

1.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Un factor importante para el gerente es conocer los valores alcanzados por los gerentes de las empresas
competidoras (por la mejor del mundo) en sus ítems de control ("Benchmark"). Cuando se habla de ser
competitivo y buscar la supervivencia de la empresa, debemos pensar que ésta es una lucha de todos. No
podemos, en este caso, imaginar que aparecerá un "Mesías" que tomará estas providencias por nosotros.

Cada gerente debe tratar de descubrir cómo están sus ítems de control cuando los compara con los
mejores resultados del mundo (Benchmark"). Es inútil compararse con el segundo del mundo, pues en
una economía global siempre será el "mejor del mundo" el que desplazará a su empresa de los mejores
mercados mundiales. Si su resultado no es el mejor del mundo, usted tiene un problema.

Ahora vamos a dar un paso más adelante: no basta con compararse al mejor del mundo y trabajar para
suplantarlo. Algún día usted puede llegar a ser el primero en el mundo y Ahora vamos a dar un paso más
adelante: no basta con compararse al mejor del mundo y trabajar para suplantarlo. Algún día usted puede
llegar a ser el primero en el mundo y considerar que eso es suficiente, pero no lo es, pues alguien podría
querer superarlo (y puede estar seguro de que muchos tratarán de hacerlo). Para evitar esto, usted debe
establecer, en cualquier nivel gerencial, una visión estratégica para su área de trabajo. Imagine las
tendencias tecnológicas en su área y determine cómo le gustaría que ella estuviese dentro de 3 ó 5 años,
a fin de poder mantener su posición competitiva. Establezca sus proyectos y solicite las cantidades de
dinero necesarias para mantener una continua modernización de su sistema.

Establezca, entonces, las metas para 5 años, 3 años o anuales. Garantice que su ritmo de innovación (por
innovar se entiende aquí introducir las modificaciones necesarias para que usted pueda satisfacer, cada
vez más, las cambiantes necesidades de sus clientes, a un costo cada vez más bajo) sea igual o superior
al de su mejor competidor.

1.3. CULTURA DE CALIDAD INTEGRAL

La Cultura de Calidad Integral conjuga dos elementos:

 Valores, principios y conceptos centrados en la Calidad.

 Herramientas y Métodos centrados en el proceso y aplicados al trabajo diario.

Ambos conjugados para orientar una transformación de las personas y de las organizaciones para su
supervivencia.

En este sentido, la calidad propicia un profundo proceso de transformación cultural. Una cultura
organizacional hacia la Calidad Integral es la gran estructura alrededor de la cual se colocan los
accesorios o instrumentos (métodos y herramientas) que se pueden utilizar de acuerdo con las
circunstancias y necesidades

Hablamos de Cultura como la "Construcción de un conjunto de presunciones y verdades, compartidos y

validados por un grupo, producto de las experiencias exitosas en la solución de sus problemas, para su
supervivencia".

Cuando hablamos de problemas, nos referimos a resultados indeseables (desviaciones) y a objetivos de

mejoramiento.

Una primera conclusión es que la calidad tiene sentido en la medida en que contribuya a la solución de los
problemas y al mejoramiento de las personas y las organizaciones, además de que lo perciban así.

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Cuando hablamos de Cultura, debemos precisar los siguientes conceptos:

 Hombre
 Organización
 Relación Hombre - Organización.

1.3.1. Conceptos de Hombre, organización y su relación

Concebimos el hombre como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres
dimensiones: INTELECTUAL, AFECTIVA Y SOCIAL.

De otro lado, y consecuente con la concepción anterior, hablamos de organización como el espacio vital
que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser
específicamente una organización abierta, con las siguientes características:

 Sus procesos de comunicación se basan en la construcción de significados, lo cual exige que las
personas efectúen procesos de centración y descentración. (Centración: partir de la propia realidad y,
descentración: salirse de la propia realidad para mirar la realidad del otro).

 Sus miembros trabajan en equipo y se les posibilita la autonomía (decisiones) y la autogestión

(control del proceso).

 El proceso y el resultado interactúan en forma permanente.

Finalmente, la relación entre el Hombre y la Organización parte de la concepción de cada uno como un
sistema abierto, es decir, con posibilidad de desarrollo permanente; la relación entre el Hombre y la
Organización implica o genera una zona de significados comunes que se están construyendo y van
creciendo permanentemente, lo que a su vez posibilita el desarrollo de cada uno.

Es un concepto básico, entonces, el que la construcción de la cultura esta en la construcción de

significados comunes, donde se validan los elementos que se vuelven parte de la cultura organizacional.

Y como conclusión, la relación Hombre Organización favorece y permite el desarrollo integral mutuo
mediante la interacción permanente en la búsqueda de soluciones (dimensiones del hombre y la
organización), y debe generar el desarrollo armónico de ambos.

Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la

construcción conjunta de las personas que la conforman.

1.3.2. Implicaciones del Enfoque

La concepción de la cultura de la calidad como lo hemos esbozado aquí, implica:

 Entender al hombre como centro del desarrollo de una organización.

 Construir, con el hombre, el proceso de transformación de la cultura actual de la organización hacia la
cultura de calidad, a través de procesos educativos y pedagógicos.

Como proceso educativo entendemos el "proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento"; con él
se logra el mantenimiento de la cultura existente.

Como proceso pedagógico entendemos el "proceso de comunicación, a través del cual se construyen
significados y resignificados para llegar a acuerdos comunes"; con él se logra la transformación de la
cultura existente.

Si le aportamos la dimensión cultural a la calidad integral, podemos plantear lo siguiente:

 Es la forma de generar cambios profundos y estables en las organizaciones.

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 La transformación de las personas, de sus valores, la internalización de sus conceptos generan
cambios de comportamiento y hábitos.
 Esos cambios y esa transformación solo se logran construyendo una nueva cultura.
 Brinda la oportunidad de transformación del hombre y la organización hacia la calidad.

1.3.3. Principios y valores de la Calidad Integral.

 Respeto por las personas, concebido como el permitir y posibilitar su desarrollo real.
 Orientación hacia los clientes (externos e internos)
 Orientación hacia el proceso.
 Administración participativa.
 Énfasis en los pocos vitales.
 Trabajo con hechos y datos.
 Ser consecuente con la calidad.
 Efectividad como la combinación de eficiencia (recursos – desperdicios) y eficacia (misión -
satisfacción de clientes)
 Equidad.
 Trabajo en equipo.
 Mejoramiento continuo.

1.4. PRESENTACION DEL "CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL"

El Control de la Calidad Total es un sistema administrativo, basado en ideas americanas y perfeccionado
en Japón, donde fue introducido poco después de la Segunda Guerra Mundial. En este texto utilizaremos
la sigla "TQC" para representar el control de la calidad total, como se practica en Japón.

El TQC se basa en elementos provenientes de varias fuentes: emplea el método cartesiano, aprovecha
gran parte del trabajo de Taylor, utiliza el control estadístico de procesos, cuyos fundamentos fueron
dados a conocer por Shewhart, adopta los conceptos sobre el comportamiento humano vertidos por
Maslow y aprovecha todo el conocimiento occidental sobre calidad, principalmente el trabajo de Juran. El
TQC es un modelo administrativo montado por el Grupo de Investigación del Control de la Calidad de la
JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers).

1.4.1. Significado del "Control de La Calidad Total"

Las "organizaciones humanas" (empresas, escuelas, hospitales, etc.) son medios (causas) destinados a
alcanzar determinados fines (efectos). Controlar una “organización humana" significa detectar cuáles
fueron los fines, efectos o resultado no alcanzados (que son los problemas de la organización), analizar
estos malos resultados buscando sus causas y actuar sobre estas causas de tal modo que se puedan
mejorar los resultados.

Primero debemos reconocer cuáles son los fines (resultados) que se desean para una empresa. Como el
objetivo de una organización humana es satisfacer las necesidades de las personas, entonces el objetivo,
el fin, el resultado deseado por una empresa es la Calidad Total.

Se entiende por Calidad Total todas aquellas dimensiones que afectan la satisfacción de las necesidades
de las personas y, por consiguiente, la supervivencia de la empresa. Estas dimensiones tienen el siguiente
significado:

 Calidad: Esta dimensión está directamente vinculada a satisfacción del cliente interno o externo. Por
lo tanto, la calidad se mide a través de las características de la calidad de los productos o servicios
finales o intermediarios de la empresa. Ella incluye la calidad del producto o servicio (ausencia de
defectos y presencia de características que agradarán al consumidor), la calidad de la rutina de la
empresa (previsibilidad y confiabilidad en todas las operaciones), la calidad del entrenamiento, la
calidad de la información, la calidad de las personas, la calidad de la empresa, la calidad de la
administración, la calidad de los objetivos, la calidad del sistema, la calidad de los ingenieros, etc.

 Costo: Aquí se considera el costo, no sólo como costo final del producto o servicio, sino que también
incluye los costos intermediarios. ¿Cuál es el costo medio de compras? ¿Cuál es el costo de las

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 ventas? ¿Cuál es el costo del reclutamiento y selección? El precio también es importante, pues debe
reflejar la calidad. Se cobra por el valor agregado.

 Entrega: Las condiciones de entrega de los productos o servicios finales e intermediarios de una
empresa son medidas a través de esta dimensión de la calidad total: índices de atraso en la entrega,
índices de entrega en local errado e índices de entrega de cantidades erradas.

 Moral: Ésta es una dimensión que mide el nivel medio de satisfacción de un grupo de personas. Este
grupo de personas puede ser el grupo de todos los empleados de la empresa o los empleados de un
departamento o sección. Este nivel medio de satisfacción puede ser medido de varias maneras, tales
como el índice de rotación, ausentismo, índice de reclamos laborales, etc.

 Seguridad: Bajo esta dimensión se evalúa la seguridad de los empleados y la seguridad de los
usuarios del producto. Aquí se mide la seguridad de los empleados a través de índices tales como:
número de accidentes, índice de gravedad, etc. La seguridad de los usuarios está vinculada a la
responsabilidad civil por el producto.

Por lo tanto, si el objetivo es alcanzar la Calidad Total, debemos medir los resultados para saber si este
objetivo fue alcanzado o no. Entonces, debemos medir la calidad del producto o servicio, el número de
reclamos del cliente, la fracción de productos/servicios defectuosos (por ejemplo: de cada 100
facturaciones realizadas ¿cuántas con error hay?), el costo del producto/servicio, los atrasos en la entrega
de cada producto, la fracción de entrega realizada en lugar errado, la fracción de entrega realizada en
cantidad errada, el índice de ausentismo, el índice de accidentes, etc.

Frente a cualquiera de estos resultados (fines) que estén fuera del valor deseado, se debe "controlar"
(buscar las causas y actuar). Este es el significado de controlar los medios (causas) a través de la medida
de la Calidad Total de los resultados.

1.4.2. Concepto del Control de la Calidad Total

En una época de economía global es imposible garantizar la supervivencia de una empresa exigiendo
apenas que las personas hagan las cosas lo mejor que puedan o sólo pidiendo resultados. Actualmente se
precisan métodos orientados en la dirección de los objetivos de supervivencia de la empresa, que puedan
ser utilizados por todos.

El Control de la Calidad Total se rige por los siguientes principios básicos:

 Producir y suministrar productos y/o servicios que satisfagan concretamente las necesidades del
cliente (la verdad es que lo que nosotros "producimos" es la satisfacción de las necesidades
humanas).
 Garantizar la supervivencia de la empresa a través del lucro continuo que se adquiere por el dominio
de la calidad (cuanto mayor la calidad, mayor la productividad).
 Identificar el problema más crítico y solucionarlo dándole prioridad absoluta (para ello es necesario
conocer el método que permite establecer estas prioridades y el método que permite solucionar los
problemas).
 Hablar, razonar y decidir usando datos y basándose en hechos (tomar decisiones basándose en
hechos y datos concretos y no en la "experiencia", el "sentido común", la "intuición" o el "coraje").
 Gerenciar la empresa a lo largo del proceso y no según los resultados (cuando aparece el mal
resultado, ya es tarde para la acción. El gerenciamiento debe ser preventivo).
 Reducir la dispersión metódicamente, aislando sus causas fundamentales (los problemas resultan de
la dispersión en las variables del proceso).
 El cliente es el rey. No permitir la venta de productos defectuosos.
 Tratar de prevenir el nacimiento de los problemas cada vez más próximo de sus fuentes.
 No permitir nunca que el mismo problema se repita por la misma causa.
 Respetar a los empleados como seres humanos independientes.
 Definir y garantizar la ejecución de la Visión y Estrategia de la Alta Dirección de la empresa.

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4.3. Definición de Control de La Calidad
La práctica del "control de la calidad" es el meollo del TQC y la obligación de todos. El control de la
calidad total es un nuevo modelo gerencial centrado en el control de proceso y que tiene como meta
satisfacer las necesidades de las personas. El control de la calidad, en el contexto del Control de la
Calidad Total (TQC), es ejercer el "control sobre las dimensiones de la calidad”. El objetivo más
importante de este "control" es garantizar la calidad de "su producto" (sea cual fuere) para su cliente
externo o interno. Es de este objetivo que proviene el famoso concepto; "El próximo proceso es su
cliente."

La base del gerenciamiento participativo y punto de apoyo del TQC es la práctica consciente del "control
de la calidad" por todas las personas de la empresa, asumiendo la responsabilidad (fines) por los
resultados de "su proceso" y la autoridad (medios) sobre su proceso (conocido por la definición de su
función). No es posible concebir el TQC y no se puede imaginar la Garantía de la Calidad (GC) al estilo
japonés, sin la participación dedicada y metódica de todos los sectores y personas de la empresa,
practicando el control de la calidad. La participación de las personas no se consigue por medio de la
exhortación, sino por la educación y el entrenamiento en la práctica del control de la calidad.

El control de la calidad se aborda con tres objetivos:

 Planificar la calidad deseada por los clientes; esto implica un esfuerzo para localizar al cliente, conocer
sus necesidades (muchas veces él no las conoce y Ud. deberá ponerse en su lugar) y traducir estas
necesidades en características mensurables, de forma tal que sea posible gerenciar el proceso para
alcanzarlas.

 Mantener la calidad deseada por el cliente, cumpliendo y actuando en la causa de los desvíos.

 Mejorar la calidad que el cliente desea. En este caso es preciso focalizar los "resultados indeseables"
(problemas) y utilizar el "método de solución de problemas" para mejorarlos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Control Total de la Calidad. Fundación Christiano Ottoni, Belo Horizonte,
1993

DEMING, W. Eduard. Calidad, Productividad y Posición Competitiva, Massachusetts Institute of

Technology, Massachusetts, 1982

KUME, H. Métodos Estadísticos para Mejorar la Calidad. Editora Gente, 1989

DELLARETTI, F.O. & DRUMOND, B.F. Ítems de Control y Verificación de Procesos. Fundación Christiano
Ottoni, Belo Horizonte, 1993

KANO, V.E. Process Capabillity Indices. J. of Quality Technology. Vol. 18 No. 1, Jan 1986

CONCEPTOS DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD (TQC)

CONCEPTO TRADICIONAL DE CONTROL DE CALIDAD

Proviene de la teoría de la administración científica elaborada por Frederick W. Taylor.
Características:
 Un grupo de especialistas diseña el producto y planea el sistema de producción.
 El producto se diseña de acuerdo con especificaciones oficiales o con especificaciones que
provienen de las políticas de la empresa.
 Los obreros se limitan a seguir instrucciones.

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  Los supervisores cuidan que los obreros se desempeñen de acuerdo con dichas instrucciones.
 Al final del proceso de producción y antes de que los productos salgan al mercado, el
departamento de control de calidad juzga qué productos cumplen con los requisitos de calidad y
cuáles no. Estos últimos se vuelven a procesar, si se puede, o se eliminan.

Desventajas:
 La inspección final es inoperante, pues no mejora la calidad de un producto, sólo descubre qué
productos son buenos y cuáles no.
 La inspección final es costosa, pues implica:
o Cubrir gastos de un departamento que en realidad no produce.
o Asumir los gastos de los productos que hay que retrabajar y de los que es necesario
deshechar.
 La inspección final disminuye la moral de los trabajadores, pues hace aparecer que el producto
defectuoso es culpa de ellos y no del sistema.
 El hecho de hacer la inspección final implica que la administración acepta:
o Trabajar con un proceso mal planeado.
o Contar siempre con un porcentaje de productos defectuosos.

Concepto de calidad total

La solución a los inconvenientes mencionados del concepto tradicional de calidad se puede formular en
los siguientes terminos:
Más que recurrir a una inspección final, se debe atender al proceso mismo, detectando los defectos y
poniendo las acciones correctivas correspondientes para prevenirlos en adelante.
La nueva filosofía supone que la calidad es objeto de planificación y que se consigue como resultado de
un mejoramiento del proceso.

Concepto de proceso
Es el conjunto de acciones o pasos que se dan, con el fin de que determinados insumos interactúen entre
sí, para obtener de esta interacción un determinado resultado.
Se llaman factores causales a los insumos que interactúan entre sí y característica de calidad, al resultado
de dicha interacción.
Los factores causales en un proceso de producción se suelen agrupar en lo que se conoce como las 5 M's:
máquinas, materiales, métodos, mano de obra y misceláneos.

Variabilidad del proceso

Debido a la complejidad de la interacción causal de los diferentes insumos que intervienen en todo
proceso, nunca son idénticos los resultados. Entre cada uno de los artículos producidos siempre se dan
diferencias, aún cuando muchas veces no se puedan apreciar a simple vista.
La variación del proceso puede atribuirse a dos causas:
 Causas extraordinarias. Ocurren esporádicamente y casi siempre son detectables a simple vista.
Por ejemplo:
o Descompostura de una máquina.
o Interrupción de la energía eléctrica.
o Un nuevo trabajador sin experiencia.
 Causas comunes. Intervienen ordinariamente y no son fáciles de detectar. Por ejemplo:
o Diferencias entre dos lotes de materia prima.
o Desempeño desigual de la maquinaria debido a variaciones de voltaje o factores
ambientales.
o Distracciones o fatiga de los trabajadores.

Mejoramiento del proceso

Se dice que un proceso mejora cuando se disminuye su grado de variación.

Definición tradicional de calidad

Un producto tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas.

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Nuevo concepto de calidad
Un producto tiene calidad si satisface las expectativas del consumidor.

Expectativas del consumidor

Los consumidores esperan que los productos:
 Funcionen adecuadamente para el propósito que lo han comprado (funcionalidad del producto),
durante un tiempo razonable (duración del producto) y con servicio después de la venta que
proporcione mantenimiento al producto (servicio de postventa).
 Tengan un precio razonable.
 Sean entregados en el tiempo y cantidad que sean convenidos.

Mejoramiento continuo
Es la política de mejorar constantemente y en forma gradual el producto.

El círculo de Deming
Expresa la interacción que debe darse de las actividades de investigación de mercado, de diseño del
producto, de fabricación y de ventas, con el propósito de mejorar los niveles de calidad y satisfacer al
cliente.

El círculo nace de un procedimiento en el que se llevan a cabo los siguientes pasos:

 Planear.
o Conocer las expectativas de los clientes.
o Determinar objetivos.
o Determinar métodos y tecnología a usar.
 Hacer.
o Fabricar el producto.
 Verificar.
o Poner a la venta el producto.
 Actuar.
o Examinar las reacciones de los clientes.
o Tomar en cuenta las sugerencias y rediseñar el producto.

Pasos para lograr un control total de calidad

 Kaizen (mejora continua). Su objetivo es desarrollar un proceso que sea visible, repetible y
medible.
 Atarimae hinshitsu. Examina lo intangible que afecta al proceso y trabaja para optimizar su
impacto.
 Kansei (Los cinco sentidos). Examina la forma en que el usuario aplica el producto y conduce a la
mejora del producto y del proceso que lo creó.
 Miryokuteki hinshitsu (Las cosas van bien). Examinando la utilización del producto en el mercado,
identifica oportunidades en áreas relacionadas.

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