Los seis sombreros, la negociación y la toma de decisiones

Juan Sebastián Martínez Tordecilla

De Bono (1985), presenta una manera novedosa de separar cada uno de los aspectos del

modelo de pensamiento, seis en total, simbolizado cada uno por un sombrero con un color

específico. Los sombreros representan una línea de pensamiento de la siguiente manera: el

sombrero blanco representa los hechos objetivos y cifras, el sombrero rojo presenta las

emociones, tanto positivas como negativas, el sombrero negro representa por qué algo no se

puede hacer desde un razonamiento lógico, el sombrero amarillo representa el pensamiento

positivo y la identificación de oportunidades, el sombrero verde representa la creatividad y la

formulación de nuevas ideas, y el sombrero verde representa la organización del pensamiento y,

por tanto, de los otros sombreros. Las ventajas ofrecidas por este método son, en primer lugar,

que la neutralidad brindada por los colores a cada tipo de pensamientos evita cualquier tipo de

exhortaciones y condenaciones, y simplifica el pensamiento al separar cada aspecto de éste en un

sombrero distinto; además, incentiva el pensamiento cartográfico: tomar cada punto de vista,

realizar un mapa del terreno, observar posibles rutas y, finalmente, elegir una.

En este texto se abordará la síntesis de la metodología de pensamiento que ofrece De Bono,

enfocada a los equipos de trabajo involucrados en los procesos de negociación y toma de

decisiones, enunciando las ventajas que esta puede aportar, así como los posibles retos que

pueden surgir durante la aplicación de esta.

En primer lugar, se debe hacer la clarificación que la concepción de equipo de negociación

utilizada en este texto será la de un conjunto de personas pertenecientes a la misma organización,

cuyo fin es el de resolver un conflicto de intereses con otra organización para llegar a un acuerdo

entre ambas.
 Una vez en materia, se tiene el sombrero blanco, que representa aquella parte del pensamiento

que se encarga de los hechos puramente objetivos. El verdadero reto de este sombrero es el de

eliminar la extrapolación e interpretación de los hechos. Y, hablando de los hechos, el autor

define dos tipos de hechos: los verificados, y los creídos, que representan creencias populares,

pero deben ser sujetas a verificación, y se deben exponer específicamente como tal. La ventaja

que da este sombrero al equipo de negociación es el del asentamiento de bases de datos para el

mapa de pensamiento y la ruta a seguir. Es lógico, entonces, afirmar que la persona a usar este

sombrero en un equipo de negociación es la persona más objetiva y adepta al análisis de datos

puntuales para la toma de decisiones.

El segundo sombrero que el autor expone es el del sombrero rojo. Este sombrero se encarga

de las emociones y sentimientos, es decir, todo aspecto no racional del pensar. El propósito de

este sombrero es el de sacar a la superficie todo trasfondo emocional que pueda sesgar el sistema

de pensamiento respecto a un tema en específico. Esta es, también la ventaja que ofrece, pues se

presenta como una forma de catarsis instantánea, evitando que haya sentimientos ocultos una vez

se haya trazado el mapa de pensamiento. Así, pues, se puede decir que la persona apta para usar

este sombrero en un equipo de negociación es aquella que logre identificar sus emociones de

manera más clara y rápida.

De Bono (1985) prosigue y presenta el tercer sombrero, que es el sombrero negro. Este

sombrero se encarga de evaluar los errores de razonamiento que se presenten en una discusión:

¿es firme y justificada la base? ¿sigue la derivación? Además, se encarga de poner a prueba los

hechos expuestos por el sombrero blanco, es decir, si son erróneos o no son aplicables al

contexto. El principal desafío de este sombrero es que no se debe confundir con los preconceptos

negativos inducidos por los sentimientos, que son responsabilidad del sombrero rojo. El mérito
ofrecido es que alivia la necesidad de ser completamente justo y da rienda suelta al aspecto

negativo y pesimista del pensamiento lógico. De esta manera, es posible proponer este sombrero

para aquel integrante que tenga un pensamiento prevenido, que analice constantemente posibles

errores y riesgos.

Aún más, es presentado el pensamiento de sombrero amarillo. Este sombrero es la contraparte

del pensamiento de sombrero negro: al exponerse una idea, el pensador de sombrero amarillo

debe enumerar los méritos, e, inclusive, buscar y proponer todas las oportunidades que esta

presenta. El provecho que el sombrero amarillo aporta es que se encarga de todos los aspectos

positivos del sistema de pensamiento, sin embargo, esto último es aquello que sirve como

introducción de las dificultades que presenta. Al usar este sombrero, no se debe confundir el

optimismo con tontería, pues, si bien es positivo, sigue siendo parte del pensamiento lógico, por

lo tanto, no se debe quedar en la simple esperanza sin bases ni una dirección específica a donde

conduzca. En este orden de ideas, se debe asignar este sombrero a aquella persona del equipo de

negociación que esté constantemente buscando oportunidades y potenciales formas de sacar

provecho a las situaciones.

El quinto sombrero de pensamiento es el verde, que el autor define como el sombrero

encargado de la creatividad. Este sombrero representa aquella parte del pensamiento encargada

de crear nuevas ideas, nuevos enfoques de solución, y evaluaciones de futuras situaciones

hipotéticas. Este es el único sombrero que se desprende completamente de los juicios de ideas

previamente existentes, ya que se relaciona más con el movimiento constante de provocación de

ideas, y, al estar encargado de la creatividad, es el único al que no se le exige resultados a priori.

A partir de lo anterior, la persona encargada de usar este sombrero en un equipo de negociación

debería ser aquella que se aleje del pensamiento estructurado y algorítmico, que es costumbre, y,
por el contrario, tenga como principal característica arriesgarse a evaluar ideas y opciones

espontáneas.

El último, pero no menos importante, es el sombrero azul De Bono (1985), que se encarga se

controlar el tipo de pensamiento necesario para intervenir cada aspecto o etapa de la situación en

cuestión, además de enfocar las prioridades a tratar, sin dejar de tener en cuenta la globalidad del

contexto. Quien use este sombrero en un equipo de negocios, debe ser aquel que tenga el perfil

de liderazgo, que tenga la capacidad de usar todos los sombreros anteriores efectivamente o, al

menos, tener la perspicacia suficiente para saber decidir cuando es necesario usar un tipo de

pensamiento específico.

Una vez resumido cada aspecto del pensamiento según De Bono (1985), esto es, cada

sombrero, y su papel ideal dentro de un equipo de decisión, es necesario discutir los pormenores

de las ideas expuestas por el autor.

La primera cuestión que se puede discutir es el tema del rol del sombrero vs la personalidad.

El sombrero indica eso, un elemento que se quita y se pone, un rol que dicta una serie de

comportamientos y manera de pensar según el que se use. Sin embargo, hay sombreros que son

tan contrapuestos, y hay personalidades tan definidas, que sería una tarea considerablemente

compleja tomar un rol que vaya completamente en contravía de la personalidad de un sujeto. En

otras palabras, se vería bastante limitado el aporte de una persona cuya personalidad es

completamente opuesta a la de un rol determinado.

De esta manera, también surge la limitación que provoca esta estrategia dentro de un equipo

de negociación, y es que requiere que sea como mínimo de 6 personas, de tal manera que cada

uno de los integrantes del grupo de trabajo jueguen un rol según el sombrero que más se adapte a

su naturalidad, o esencia. Para este punto, el autor propone que los sombreros también pueden
ser concebidos como tres pares: blanco-rojo, negro-amarillo, verde-azul. Es decir, el equipo

podría ser conformado por tres personas. Sin embargo, esta supuesta solución para la

problemática traslada directamente el análisis al punto planteado en el párrafo anterior: ¿cómo

una persona naturalmente sentimental podría ponerse el sombrero blanco y cumplir su par

blanco-rojo de manera eficiente?

Quizás una configuración más eficiente sería la de dar a una persona el par blanco-negro, a

otra el verde-azul, y a otra el rojo-amarillo. Aún así, de esta manera sería un problema, por

ejemplo, no confundir esperanzas sesgadas por el sentimiento del sombrero rojo, con los

pronósticos optimistas, pero lógicos, del sombrero amarillo.

Estos dos últimos ámbitos que surgen a partir de un análisis a fondo de los postulados que De

Bono (1985) propone, son las características más propensas a cuestionamientos y discusión.

En conclusión, los seis sombreros para pensar de Edward De Bono presentan una

simplificación bastante útil del complejo espectro de pensamiento humano, separando cada

aspecto en un sombrero que representa un rol distinto, suaviza expresiones de señalamientos

innecesarios, y motiva al pensamiento cartográfico, bastante estratégico en los entornos

organizacionales. Sin embargo, se puede analizar la manera en que este sistema de pensamiento

es aplicado a la realidad de los equipos de negociación, y surgen dos puntos abiertos a discusión:

¿hasta qué punto sería significativo el aporte de una persona cuyo rol es opuesto a su

personalidad? ¿Hasta qué punto el número de personas de un equipo afecta la aplicación

apropiada de este método? Sin dudas son dos preguntas que merecen una respuesta certera y,

para darla, se debe hacer un análisis más a fondo, que se sale del alcance de este escrito. Aún así,

es claro que los seis sombreros ofrecen grandes ventajas, que pueden ser maximizadas si estas

contestaciones se dan efectivamente.