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Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle: Tesis
Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle: Tesis
Tesis
Relación de la gestión del talento humano por competencias
en el desempeño laboral de la Empresa FerroSistemas,
Surco-Lima, año 2015.
Presentada por:
Bach. Adm. Carlos Antonio, CASMA ZÁRATE
Asesor
Dr. Víctor, ASENJO CASTRO
Lima - Perú
2015
i
Desde lo más alto, quienes me guían
el día a día a lograr mis metas, Antonio
y Yolanda mis padres queridos.
ii
AGRADECIMIENTOS
iii
Resumen
Palabras clave: Gestión del talento humano por competencias, desempeño laboral.
iv
Abstract
In this research the relationship of human talent management competencies and job
performance of the Company FerroSistemas, Surco - Lima, 2015. The sample consisted of
84 workers is studied. The results were analyzed in the descriptive level, where they have
used frequencies and percentages and the inferential level, where we have made use of
parametric statistics and as such we have used the correlation coefficient r Pearson. The
results indicate that the human talent management competencies and job performance are
expressed predominantly in medium. There is also significant relationship between the
variables studied.
v
Índice
Carátula I
Dedicatoria II
Agradecimiento III
Resumen IV
Abstract V
Índice VI
Introducción XI
vi
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
3.1 Propuesta de objetivos 60
3.2 Sistema de hipótesis 61
3.3 Sistema de variables y operacionalización de la variable 62
3.4 Nivel de investigación 63
3.5 Tipo de investigación 63
3.6 Diseño de la investigación 64
3.7 Método de la investigación 64
3.8 Población y muestra 64
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Apêndices
Apéndice 2: Encuesta para medir la gestión del talento humano por competencias 114
Apéndice 3: Encuesta para medir el desempeño laboral 116
Apéndice 4: Matriz de validación 118
viii
Índice de tablas
Tabla 1: Especificaciones para el cuestionario sobre el talento humano por 68
competencias
Tabla 2: Especificaciones para el cuestionario sobre el desempeño laboral 69
Tabla 3: Nivel de validez de los cuestionarios, según el juicio de expertos 70
Tabla 4: Valores de los niveles de validez 70
Tabla 5: Niveles de confiabilidad de los cuestionarios 72
Tabla 6: Valores de los niveles de confiabilidad 72
Tabla 7: Nivel de percepción del reclutamiento del talento humano 74
Tabla 8: Nivel de percepción de la selección del talento humano 75
Tabla 9: Nivel de percepción de la incorporación del talento humano 76
Tabla 10: Nivel de percepción de la capacitación del talento humano 77
Tabla 11: Nivel de percepción de la retención del talento humano 78
Tabla 12: Nivel de percepción de la gestión del talento humano por competencias 79
Tabla 13: Nivel de percepción de la eficiencia 80
Tabla 14: Nivel de percepción de la eficacia 81
Tabla 15: Nivel de percepción de la motivación 82
Tabla 16: Nivel de percepción del desempeño laboral 83
Tabla 17: Prueba de Kolmogorov Smirnov para una muestra 85
Tabla 18: Matriz de correlación de Pearson 86
Tabla 19: Niveles de correlación 87
Tabla 20: Correlación entre gestión del talento y desempeño laboral 88
Tabla 21: Correlación entre reclutamiento y desempeño laboral 91
Tabla 22: Correlación entre selección y desempeño laboral 93
Tabla 23: Correlación entre incorporación y desempeño laboral 95
Tabla 24: Correlación entre capacitación y desempeño laboral 98
Tabla 25: Correlación entre retención y desempeño laboral 100
ix
Índice de figuras
Figura 1: Nivel de percepción del reclutamiento 74
Figura 2: Nivel de percepción de la selección 75
Figura 3: Nivel de percepción de la incorporación 76
Figura 4: Nivel de percepción de la capacitación 77
Figura 5: Nivel de percepción de la retención 78
Figura 6: Nivel de percepción de la gestión del talento humano por competencias 79
Figura 7: Nivel de percepción de la eficiencia 80
Figura 8: Nivel de percepción de la eficacia 81
Figura 9. Nivel de percepción de la motivación laboral 82
Figura 10. Nivel de percepción del desempeño laboral 83
Figura 11: Correlación entre gestión del talento y desempeño laboral 89
Figura 12: Correlación entre reclutamiento y desempeño laboral 91
Figura 13: Correlación entre selección y desempeño laboral 93
Figura 14: Correlación entre incorporación y desempeño laboral 96
Figura 15: Correlación entre capacitación y desempeño laboral 98
Figura 16: Correlación entre retención y desempeño laboral 101
x
Introducción
xi
sus objetivos, de ahí que gestionar el capital humano como el elemento más importante e
indispensable permitirá a una organización hacerla más productiva, resultando necesario
gestionar el talento humano por competencias frente aquellas que no gestionan por
competencias.
xii
En la metodología: Aquí se expresa la propuesta de objetivos, el sistema de
hipótesis, el sistema de variables y operacionalización de la variable, el nivel, tipo, diseño
y método de la investigación, la población y muestra de la investigación.
Asimismo, en las conclusiones se indica los niveles en los cuales se expresan las
dimensiones de la gestión del talento humano por competencias y desempeño laboral,
según la percepción de los entrevistados; en las recomendaciones se plantea las
sugerencias producto del estudio realizado. Finalmente, luego de las referencias señaladas
en los anexos se presenta los instrumentos utilizados en el presente estudio.
xiii
CAPÍTULO I
Tanto para la Empresa FerroSistemas como para la mayoría de las empresas, se observa
que no renuevan sus procesos de gestión de recursos humanos como inversión a futuro que
permita desarrollar sus recursos propios, esto debido a una inadecuada política y estrategias
de administración, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación y desarrollo
del talento humano para convertirlo en una ventaja competitiva. Esto ha permitido identificar
el problema que enfrenta el área de recursos humanos de la Empresa FerroSistemas, en su
dedicación de brindar productos y servicios en informática, vea como necesidad, cambiar su
modelo tradicional a un modelo evolutivo de transformación de gestión del talento humano
por competencias que le permita realizar su misión y cumplir con su visión empresarial de
liderazgo en su sector de negocios.
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proceso de selección del personal, no hay capacitación, tampoco existe retención del talento
humano, por consiguiente necesita cumplir sus objetivos estratégicos determinados en su
actual planeamiento estratégico institucional.
PG: ¿Qué relación existe entre la gestión del talento humano por competencias y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el
año 2015?
PE1: ¿De qué manera el reclutamiento del talento humano se relaciona con el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?
PE2: ¿En qué medida la selección del talento humano se relaciona con el desempeño laboral
de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?
PE3: ¿De qué manera la incorporación del talento humano se relaciona con el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?
PE4: ¿Cuál es la relación que existe entre la capacitación del talento humano y el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?
PE5: ¿De qué manera la retención del talento humano se relaciona con el desempeño laboral
de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015?
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Del valor teórico: la información recuperada sirve y servirá de sustento para esta y otras
investigaciones similares, ya que enriquecen el marco teórico y cuerpo de conocimientos que
existe sobre los temas en mención, es decir, sobre la gestión del talento humano por
competencias y el desempeño laboral.
Las principales limitaciones encontradas durante el desarrollo de la investigación han sido las
siguientes:
a). Limitación de tipo económico y financiero que tenemos los tesistas para realizar
nuestro trabajo de investigación.
b). El exceso costo de libros, materiales impresos que restringe su adquisición, dada a la
baja economía de los investigadores.
c). El margen de error que puedan contener las respuestas de los propios trabajadores
encuestados, quienes pueden responder desconociendo la realidad.
16
CAPÍTULO II
ASPECTOS TEÓRICOS
El modelo de gestión del talento humano por competencias de este modo, deja de lado
al enfoque tradicional micro analítico, centrado en costos, que incide en el proceso de
generación de valor para la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. El
modelo la presente investigación se ha centrado principalmente en la dimensión conductual,
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por lo que resulta de interés profundizar en su impacto sobre las actitudes laborales. Al
respecto, Dessler (2006) menciona:
Chiavenato (2004) coincide en que: “la gestión del talento humano en las
organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar
los objetivos organizacionales e individuales”.
El factor humano representa el activo más importante. Al respecto Koontz & Weihrich
(2004) sostienen que:
El hecho de que las personas son vitales para la operación eficaz de una institución. Los
administradores suelen afirmar que la gente es su activo más importante. Sin embargo,
los activos humanos o talentos humanos prácticamente no aparecen nunca en los
balances generales como una categoría en sí misma, a pesar de la gran cantidad de
dinero que se invierte en la selección y capacitación del personal (364).
Entre otras investigaciones destacan las conclusiones del economista Becker (2002)
quien expone:
Por otro lado los problemas que presentan muchas organizaciones empresariales de
lograr sus objetivos, por la inexistencia de programas de gestión del talento como la
existencia de malas prácticas que se llevan a cabo al gestionar talentos se deben por cuanto no
se analizan determinadas variables. Al respecto, Saracho (2011) manifiesta que: “El
conocimiento experto es una de las variables menos consideradas que hoy en día utilizan las
18
empresas a nivel global en las definiciones de talento que las empresas actualmente
consideran a nivel global la cual posee dos dimensiones: profundidad y escasez (149).
El conocimiento es la base del talento. Las dimensiones que menciona Saracho (2011)
se refieren por un lado a la profundidad del conocimiento que pueden ser a su vez teórico
como experiencial, y por otro lado a la escasez de dicho conocimiento existente en el mercado
cuando una empresa trata de conseguir en el corto plazo. Todo esto, responde a la necesidad
de tratar de retener el potencial humano como desarrollar un modelo o programa de gestión de
talentos.
Por otro lado, la gestión del talento dependerá del modelo de dirección que se lleve a
cabo, esto permite aplicar determinados procedimientos como técnicas necesarias para poder
agregar valor a la organización y consecuentemente producir un efecto en el desempeño
laboral, al respecto Saracho (2011) menciona que aquellos trabajadores definidos como
talentos pueden no agregar valor crítico, para esto, se debe planificar e implementar
estrategias de gestión del talento. Esto permite entender que para realizar una gestión del
talento humano por competencias se debe entender como un modelo de dirección de recursos
humanos.
En nuestro país existen algunas publicaciones de estudios sobre gestión del talento humano
vinculadas al análisis del talento humano, gestión por competencias y capital humano en las
empresas privadas, en este sentido, se puede mencionar al presidente Manuel Cubas de la
empresa transnacional consultora de gestión del talento humano “Cornestore” de la ciudad de
Lima. Al respecto, Cubas (2013) señala que:
El 88% de empresas consideran que existe una escasez de talento en el Perú, según
una encuesta realizada por la propia empresa consultora, las principales razones de la
dificultad para conseguir talento, son la falta de claridad sobre las competencias necesarias
que necesita el mercado laboral (39%), la carencia de un plan estratégico en políticas de
capacitación (32%), y la falta de experiencia en la posición requerida (16%). La encuesta
muestra que el crecimiento económico que venimos experimentando ya hace varios años no
se refleja en la creación del talento que es necesario para ser sostenible el crecimiento y
traducirlo en desarrollo del país. Su investigación indica que esta escasez es un serio
problema que limita nuestro potencial como país y tiene su raíz en la inexistencia de un plan
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nacional de largo plazo que delinee políticas que el estado, empresas y centros educativos
ejecuten en conjunto para la generación de talentos.
Resulta conveniente precisar que en todos los sectores mencionados, optan por la
rotación de personal para conseguir nuevas habilidades en el trabajador para que de esta
forma, tengan oportunidad de asumir nuevas funciones, esto produce tener mayor dificultad
en generar talento, por lo que se demanda contar con adecuados centros de talentos. Al
respecto, Franco (2006) mediante el Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico,
con relación a este tema, menciona en su estudio que:
Las empresas son cada vez más conscientes de la importancia que tiene para la
generación de valor y el logro de la competitividad el reforzar las relaciones con sus
colaboradores, creando un ambiente laboral que propicia el crecimiento y desarrollo del
talento humano, ya que el elemento humano es un factor de éxito indispensable para el logro
de los objetivos institucionales.
Con respecto a los centros de talentos, estos se han venido incrementando en las últimas
décadas en varias instituciones empresariales, presentándose de muchas formas que en
resumen gestionan los talentos, se puede mencionar al centro de reclutamiento de talentos de
Adecco, empresa del sector servicios, dedicada a la gestión de procesos, están orientados
20
tanto a lograr el reclutamiento, selección, evaluación y desarrollo de talentos de sus
colaboradores.
La historia de la gestión del talento es un proceso que tiene sus inicios en los años 90 y
actualmente se viene adoptando con mayor fuerza al conocer que el impulso de las empresas
hacia el éxito de su negocio es debido a que este éxito depende del talento y las habilidades de
sus empleados.
Vemos en muchas instituciones una guerra por atraer y retener a sus colaboradores en
todos los niveles de la organización considerándolo como una estrategia de negocio y de
responsabilidad de los gerentes.
La gestión del talento o capital humano es un proceso para incorporar nuevos talentos o
empleados de valor en la empresa; además de que busca retener y desarrollar el recurso
humano existente con la finalidad de generar valor para la empresa.
El hecho de conseguir o retener talentos para la empresa es una estrategia, sobre todo,
las empresas más competitivas y que buscan crecer por medio de los recursos humanos que
desempeñan un papel importante de la empresa y aumentan su valor.
21
Una empresa con talentos es una empresa más competitiva y dispuesta a enfrentarse a
otras situaciones.
Las empresas tienen que crear planes tanto para conseguir como para retener los
talentos evitando que no se de una fuga de talentos a empresas de la competencia. Muchas
empresas ponen a disposición de la empresa cuestiones y procesos con el objetivo de
conseguir que los talentos se encuentren a gusto con la empresa.
El talento también tiene que ver con el liderazgo aunque no necesariamente una
persona talentosa tiene porque ser una persona con capacidades para ser líder. Existe cierta
polémica sobre si el talento se hace o se nace, como otras capacidades, la verdad es que existe
una mezcla de ambas concepciones. Ahora las empresas empiezan a reconocer el valor de los
talentos y tienen que tomar medidas para que se contraten, se desarrollen y se queden en la
empresa cumpliendo el rol de funciones eficientemente, ya que el rendimiento general de la
empresa tiende a ser superior cuando se realiza por personas más capacitadas.
22
humano, estas dependerán del tipo de enfoque que se utilice. Al respecto, Chiavenato (2009)
menciona que: “Existen diversos enfoques que sus procesos se ajustan a los esquemas de su
época: reclutamiento, selección, incorporación, desarrollo y retención del recurso humano en
una institución laboral” (37-38).
El qué definido por la misión de la empresa, su visión a largo plazo, sus objetivos
estratégicos y su propia estrategia, que se debe lograr apoyado de dos bases de sustentos: el
cómo y el quién.
El quién se refiere a las personas que deben llevar a cabo esta estrategia en el marco
organizativo definitivo y para lo cual necesitan unas determinadas competencias.
23
de recursos humanos que se ha venido utilizando durante la segunda mitad del siglo
XX, que consideraba la profesión frente al concepto de puesto de trabajo y el desarrollo
del talento para lograr grados de competencias que puedan evidenciar capacidades en la
realización de las tareas (20).
El caso de inteligencia emocional, que nos dice que el éxito profesional de las personas
no depende de su inteligencia, medida en términos de cociente intelectual, sino de su
capacidad para afrontar determinadas situaciones, de relacionarse con otras personas, etc.,
estas características de la persona, que definen su inteligencia emocional, son lo que nosotros
llamamos competencias.
Los conceptos descritos son conceptos de gestión de recursos humanos que de una y
otra forma se han venido considerando complementarios entre sí, ya que producen cierta
sinergia en las metodologías empleadas en toda la organización, es por ello que considerar a
24
los recursos humanos como capital humano o talento humano competitivo dependerá de una
administración por competencias.
En tal sentido, realizar una implementación de una gestión por competencias hace
necesario una dirección global de tecnologías, procesos y personas, que tenga una visión
completa de la organización, capaz de integrar los equipos y medios de trabajo llevándolos
hacia el logro de los objetivos planeados en función a los retos y oportunidades que se
presentan con relación a su entorno.
25
potenciales para las vacantes actuales o anticipadas de la organización. Desde otra
perspectiva, es una actividad que vincula a los que tienen puestos de trabajo por
ocupar con los que están en busca de empleo (156).
Para que todo proceso de reclutamiento se lleve a cabo eficazmente, debe existir una
reserva significativa de candidatos posibles entre los cuales elegir y, mientras mayor sea la
diversidad entre el grupo, mejor. Sin embargo, lograr conformar una reserva satisfactoria de
candidatos puede no ser fácil, especialmente cuando una empresa vea dificultad en
conseguirlo del mercado laboral. La primera meta del reclutamiento es comunicar el puesto de
trabajo de manera tal que los buscadores de empleo respondan. Debe tenerse presente que
mientras más solicitudes deseadas se reciban, los reclutadores tendrán mayores oportunidades
para encontrar a la persona que mejor se adapte a los requerimientos del puesto, de este modo
el reclutador no le tomará demasiado tiempo para poder filtrar información de aquellos
candidatos que si cumplen con los requisitos solicitados.
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Una fuente externa permite obtener información de medios externos basados en
anuncios, publicaciones hacia el público, para dar a conocer que se tiene una vacante. Al
respecto, Snell (2013) dice que:
El reclutamiento se puede llevar a cabo en cualquiera de sus dos formas, esto es,
mediante un reclutamiento interno y un reclutamiento externo. Entendemos que todo
reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los
empleados actuales, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más
motivadoras. Mientras que el reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el
mercado de recursos humanos, fuera de la organización, para someterlos al proceso de
selección de personal.
Así tenemos que, mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados,
para ofrecerles mejores oportunidades en la organización, el reclutamiento externo se enfoca
en los candidatos del mercado de recursos humanos con el objeto de traer experiencia y
habilidades que no existen actualmente en la organización.
27
Para suministrar información adecuada al proceso de selección, se debe recoger
información relacionada con el cargo al que se pretende cubrir, el cual puede hacerse a través
de:
a. Descripción y análisis del cargo: Obtener información con respecto a los requerimientos
y a todas las características que debe poseer el candidato o aspirante al cargo vacante con
respecto a los factores de especificación que serán analizados.
b. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: Consiste en anotar sistemática y
rigurosamente todos los hechos y comportamientos del empleado que ocupa el cargo
analizado, de quien ha producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica es
utilizada porque busca trata de identificar las características deseables (que mejoran el
desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos.
c. Análisis de la solicitud de empleado: Consiste en la verificación de los datos consignados
en la solicitud a cargo del jefe inmediato, como de la aprobación de la gerencia,
especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.
d. Análisis de cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compañías los
contenidos, requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa, de la
cual no se tiene definición. Se puede aplicar un benchmarking con respecto al cargo.
28
La selección del talento humano por competencias funciona con la incorporación de
filtros que permiten que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización, aquellas
que presentan características deseadas para la organización. En términos más amplios, la
selección busca los candidatos más adecuados para los cargos de la organización, con el fin de
mantener o aumentar el desempeño del personal.
Por otro lado, Werther (2006) menciona que: “el proceso de selección consiste en una
serie de pasos específicos que se emplean para decidir cuáles de los solicitantes identificados,
debe ser contratados. Este proceso termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de
los solicitantes” (7).
Se debe precisar que dentro de las actividades que contiene un proceso de selección del
talento humano por competencias, cuyo objetivo es escoger al candidato más idóneo para el
cargo solicitado, se plantean una serie de métodos llevados a cabo y que mejoran el conjunto
de pasos que se han incluido desde hace mucho tiempo a las entrevistas psicológicas, las
pruebas psicométricas, verificación de referencias. Entre los métodos están por un lado las
entrevistas por competencias que buscarán encontrar comportamientos laborales en el pasado
de la persona que hayan demostrado ser exitosos. Por otro lado encontramos a las entrevistas
de evaluación situacional o mayormente conocidas como los assesment center (AC) que son
centros de valoración constituidos como una técnica que utiliza pruebas situacionales para la
evaluación de habilidades y competencias, estas pruebas son pruebas conductuales donde se
enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que puedan presentarse en el
puesto de trabajo y que tienen que ver directamente con el futuro desempeño en el puesto
vacante, de este modo se está prediciendo el rendimiento de una persona ante situaciones que
puedan ser consideradas críticas en su puesto de trabajo.
Todo proceso de selección contribuye a reducir los riesgos de contar con personal no
idóneo, inadecuado o que pueda conllevar a un bajo desempeño. Con referencia al tema,
Montes & Gonzales (2006) mencionan que:
El proceso de selección es un procedimiento que tiene como finalidad dotar a la
organización del personal adecuado, garantizando el desempeño correcto del
puesto y reduciendo el riesgo que supone incorporar a nuevas personas a la
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empresa, tratando además de reducir la subjetividad apoyando las decisiones en
factores medibles y comparables (47).
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos decir que las funciones principales de este
proceso son: realizar un control cuantitativo y cualitativo de la capacidad, características,
intereses y aspiraciones de los candidatos; garantizar tras el desempeño del puesto de trabajo;
y finalmente, buscar que el trabajo se realice de forma satisfactoria para las dos partes:
empresa y colaborador.
Debe precisarse que de llevarse a cabo una selección de personal de forma ineficaz se
traduce en un problema económico para la empresa.
La selección como instrumento, con el cual se busca elegir el trabajo que mejor se
adapte al perfil de una persona determinada, garantizando de este modo la correcta
adecuación de la persona con el puesto, así como una mejor utilización de sus cualidades. En
este caso, el proceso de selección gira entorno a la persona.
30
como colaborador. El puesto de trabajo según las tareas y funciones asociadas a él se
establecen unas exigencias, como por ejemplo: orientación al cliente, trato con el
público. Estas exigencias constituyen el profesiograma o perfil del puesto. La empresa
(entorno y cultura), donde existe una gran diversidad de empresas motivada por el
sector al que pertenecen, el tamaño, el ámbito geográfico (multinacional, nacional, etc.),
el mercado al que se dirigen, su cultura. Todo esto incide en las exigencias del puesto
(47).
Otro de los componentes que debe considerarse es el evaluador que deberá tener que
tomar las previsiones dentro de la organización, como puede ser los casos de comprender la
susceptibilidad de cambios, modificaciones y restructuración de las funciones, cargos frente a
los puestos de trabajo. El mismo evaluador ha de tener capacidad para planificar, analizar y
prever las necesidades de personal, tanto actuales como futuras a fin de valorar los recursos
humanos de los candidatos.
Una política de selección es indispensable para que un proceso de selección sea eficaz
y efectivo en la empresa, al igual que existe una política empresarial, debe existir una política
de selección, en la que se defina el modo de actuar para alcanzar los objetivos establecidos.
31
variable X con respecto a Y sean mayores o hasta iguales que Y, entonces, el candidatos
reúne las condiciones en caso contrario deberá ser rechazado.
Los métodos que se establezcan son propios de cada organización empresarial, que les
permitirá conllevar a los mismos medios a emplearse, dentro de este contexto se aplicarán un
conjunto de técnicas de evaluación.
En cuanto a las técnicas de selección, estas vienen a ser los medios con los cuales se
evalúa la información de los candidatos de acuerdo a las competencias requeridas y necesarias
del puesto para lograr un alto desempeño.
Las técnicas de selección del talento humano por competencias pueden ser clasificadas
por el empleo de los siguientes instrumentos:
Evaluación del formulario de solicitud.
Entrevistas por competencias.
Pruebas de conocimiento o capacidad.
Pruebas de personalidad.
Assessment Centers.
Test psicométricos.
In-basket.
Evaluación del formulario de solicitud: Se procede a evaluar la hoja de vida del candidato,
donde se encuentra estructurada la información personal, educación y experiencia laboral así
como otros datos que cumplen con el requisito del puesto, incluya la información sustentada
en el momento que estime el evaluador.
Entrevista por competencias: Vienen hacer aquellas sesiones conductuales llevadas a cabo
con la finalidad de poder medir la capacidad del entrevistado de saber manejar situaciones
específicas requeridas para el cargo, las preguntas que se estructuren requieren respuestas que
demuestren que el candidato posee las habilidades y destrezas que el puesto de trabajo
requiere, en algunos casos se realizan preguntas para que se proporcionen casos de situaciones
que el candidato ha solucionado o enfrentado en el pasado, de esta forma se puede medir el
grado de éxito o fracaso profesional, se incluye además preguntas prospectivas del cargo,
como podría solucionar determinadas situaciones en el ambiente laboral, y todas aquellas
32
situaciones críticas que se puedan presentar en el ejercicio de las funciones del que cubra la
vacante del puesto.
Estas entrevistas de selección son las más utilizadas, consisten en efectuar preguntas
previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que
ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características personales y a sus
conocimientos y experiencias.
Pruebas de conocimiento o capacidad: Son pruebas de selección que buscan medir el grado
de conocimientos profesionales o técnicos de los candidatos en base a preguntas escritas,
orales (mediante el empleo de preguntas y respuestas orales) y de aplicación o realización
(pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea de manera correcta en un
tiempo determinado), las cuales requieren sus correspondientes respuestas. Todas estas
pruebas, constituyen los instrumentos que evalúan con objetividad una serie de conocimientos
y saberes adquiridos de acuerdo a las competencias deseadas.
Pruebas de personalidad: Mediante las cuales se puede evaluar rasgos de personalidad, los
valores, las motivaciones, necesidades y metas de cada persona acompañada de su habilidad
cognitiva. Esta prueba tiende a reemplazar al test psicométrico de personalidad.
33
Test psicométrico: Emplea una evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos
dirigidas a medir y evaluar la personalidad y aptitudes (tipos de rasgos para saber cómo
reacciona el individuo, medir sus factores de personalidad que indaga sobre su
comportamiento, equilibrio emocional, motivación, frustraciones, intereses, estados
patológicos o trastornos orgánicos) de las personas, que cuando son descubiertos pueden ser
transformados cuantitativamente en grados de habilidades o capacidades personales, por
ejemplo, encontramos: la habilidad numérica verbal, habilidad manual. Existen también
evaluaciones para medir la inteligencia de acuerdo a la edad mental vs. la edad cronológica,
las proyectivas que indagan sobre el deseo del subconsciente y otras variables empleadas si
existen para conocer su vida, estado emocional, intelectual e incluso, saber si existen
anomalías, conflictos intrapersonales que bloquen su desempeño laboral.
La acción y efecto de conducir hacia dentro, en tal sentido, en primer lugar es darle la
bienvenida, hacer cumplir el recibimiento por un representante de la empresa, generalmente el
jefe, y conocer el equipo de trabajo, luego deberá recibir información sobre la empresa:
34
organigrama, reseña evolutiva empresarial, sus logros, cultura, objetivos, planes, áreas, jefes
directos y responsabilidades.
Lograr un alto desempeño, es hacer que la nueva persona se adecue de la manera más
rápida a su nueva posición y a su nuevo entorno de trabajo de manera que sus resultados
comiencen a ser efectivos desde el principio. Los criterios de un programa de inducción de
bienvenida, como hacer conocer la historia de la empresa, la filosofía, los valores, la misión,
la visión, los organigramas, y las políticas generales de la empresa. Esta inducción brindará
seguridad y confianza al trabajador y él se sentirá a gusto en pertenecer a la compañía y
desarrollará bien sus funciones en el cargo. Al respecto, De Cenzo & Robbins (2001)
mencionan que: “El proceso de inducción es fundamental dentro de las organizaciones para
dar la bienvenida a los colaboradores a su nuevo lugar de trabajo y en este influyen los
procesos de sociabilización y la cultura organizacional” (372).
Dessler (2006) menciona que: “La inducción es el ajuste dirigido a nuevos empleados
con la compañía, el puesto y el trabajo en grupo. Es un tipo común de capacitación formal en
las organizaciones” (81).
35
proporciona la información básica de los antecedentes que requieren para desempeñar su
trabajo en forma correcta” (221).
La inducción, de hecho forma parte del proceso de socialización del empleador para los
empleados nuevos. Los programas de inducción van desde las instrucciones informales y
breves, hasta los programas formales y largos. En cualquiera de los dos casos, los empleados
nuevos por lo normal, reciben un manual o materiales impresos que tratan sobre asuntos como
el horario y las vacaciones.
Casi todos los empleados, desde el conserje hasta el gerente de la compañía, reciben
algo de capacitación en el puesto cuando ingresan a la empresa, lo que se puede conocerse
como mentorización. En muchas compañías este tipo de capacitación es la única clase de
capacitación disponible a su ingreso al puesto de trabajo y generalmente incluye la asignación
que se encargan de la capacitación real permitiendo potenciar sus capacidades. Por otro lado,
De Cenzo & Robbins (2001) mencionan que:
La inducción a los nuevos empleados cubre todas aquellas actividades necesarias para
su adaptación a la organización y específicamente hacia su unidad de trabajo,
proporcionando información desde y durante las etapas de reclutamiento y selección, y
les ayuda a reducir la ansiedad inicial que sienten cuando inician un nuevo trabajo
(223).
36
Según lo especificado en el párrafo anterior, cada individuo obtiene información
durante las etapas de reclutamiento y selección, pero estas siempre son incompletas y a veces
distorsionadas, por lo que se necesita que los nuevos trabajadores deben cambiar el
conocimiento que tienen mediante la adquisición de una mayor información para alcanzar alto
grado de inducción sobre que se espera de él en su puesto de trabajo, esto se consigue en su
proceso de sociabilización, el cual sigue tres etapas: etapa previa a la llegada, de encuentro y
de metamorfosis. La primera etapa abarca el aprendizaje que ha adquirido el nuevo trabajador
antes de unirse a la organización, es decir, que cada individuo llega con una serie de valores,
actitudes y expectativas organizacionales que pueden abarcar tanto al trabajo que se realizará
como a la organización, en la segunda etapa, el nuevo trabajador obtiene un conocimiento de
lo que realmente es la organización, y que tiende a la comprensión de que las expectativas y la
realidad pueden diferir. En la tercera etapa ocurren los últimos cambios. En ella, los nuevos
empleados se convierten en elementos enteramente capacitados para sus puestos, para
desarrollarse exitosamente y adaptarse a los valores y normas de sus compañeros. Estas tres
etapas afectan la productividad de los empleados, su compromiso con las metas de la
organización y su decisión de permanecer en ella.
37
Las evaluaciones se deben hacer de manera periódica, para que exista una
retroalimentación entre los empleados y la organización, como también para ayudar a los
gerentes en la identificación de aspectos que hay que corregir, así lograr un mejor desempeño
con eficacia y eficiencia.
Debemos partir que una capacitación permitirá desarrollar habilidades en los empleados
y que un desarrollo tratará de mantener las competencias para la ejecución de las actividades
con habilidad y destrezas en el puesto de trabajo. Con respecto al tema de capacitación y
desarrollo, Allens (2008) señala que: “cuando se hace referencia a la necesidad de capacitar
en materia de competencias se utiliza el término desarrollo como una forma de incluir dentro
del mismo concepto tanto la capacitación como el entrenamiento” (68).
Con respecto al desarrollo del talento humano basado en competencias, según Allens
(2008) manifiesta lo siguiente:
Primero: Una persona comienza su vida laboral. Segundo: Pone en juego sus
competencias y gana experiencia. Tercero: Aumenta el nivel de la competencia
producto de la experiencia, siempre y cuando se produzca un proceso de observación y
reflexión sobre la experiencia vivida. Cuarto: Si el análisis de los resultados es
fructífero, se verifica un incremento en el desarrollo de la competencia. La persona
vuelve al primero con un nivel más alto de la competencia y el circuito sigue, pero en
un nivel más alto que el anterior (119).
El éxito o fracaso de las organizaciones depende en gran parte del Talento humano del
equipo de trabajo. Para esto, es necesario asegurar que desde la etapa del reclutamiento o
contratación resulte necesario e indispensable que el trabajador cuente con todas las
herramientas y conocimientos necesarios para desempeñar correctamente su labor. En ese
momento participa la capacitación que actúa en su forma de desarrollo por competencias
como una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar,
desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de
38
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de
todos los trabajadores en sus cargos, adaptándolos a las exigencias cambiantes del entorno.
Se puede dar a conocer que para llegar a lograr el buen desarrollo del talento humano
basado en competencias, deberá realizarse los siguientes pasos: 1) explicar y demostrar la
forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al personal a desempeñarse primero bajo
supervisión; 3) luego permitir que el personal demuestre sus capacidades en el cargo; 4)
evaluar su desempeño laboral, de necesitar desarrollar competencias, pasará al siguiente paso,
en caso contrario pasa al último paso; 5) desarrollar competencias hasta alcanzar un alto
desempeño. 6) afianzar sus capacidades haciéndole desarrollar competencias a otra persona.
Para realizar un programa capacitación eficaz, debe establecerse los temas de acuerdo a
las competencias que se deseen para lograr un comportamiento exitoso, como por ejemplo:
Leadership, empowerment, trabajo en equipo.
Los indicadores de medición del desarrollo por competencias, vienen a ser todos
aquellos criterios para evaluar un plan de capacitación, los que implican realizarlos para
diferentes propósitos.
Se pueden aplicar cuatro criterios para evaluar las capacidades terminales logradas de los
participantes, los que implican tener diferentes medidas:
1. Medir las reacciones: En este tipo de criterio se pueden emplear los siguientes
cuestionamientos: ¿Alcanzó sus metas de aprendizaje con este programa?, ¿Qué sugeriría
para mejorar el programa?, ¿Piensa que la institución debe seguir ofreciéndolo?
39
2. Medir las competencias de aprendizajes: En este criterio se puede cuestionar las
evaluaciones de salida, de dominio de contenidos, pre y post test de conocimientos.
2. Métodos de desarrollo de competencias fuera del trabajo. Entre los más utilizados podemos
mencionar a: Seminarios, cursos on line y eventos diferentes de capacitación, métodos de
estudio de casos, role playing (entrenamiento por simulación).
3. Método del auto desarrollo, requiere mayor decisión personal para el desarrollo de
competencias, tiene lugar cuando la empresa les dice a las personas que competencias debe
desarrollar según las evaluaciones de desempeño realizadas previamente para alcanzar el
alto desempeño, luego se les indica cómo hacerlo que manuales deberá consultar, en este
40
caso, existen muchas empresas que elaboran sus propios manuales para el autodesarrollo
que pueden subirlo en un intranet para la descarga del personal o puedan ubicarlo en la
biblioteca de la institución o puedan ser proporcionados directamente.
Para entender este tema, pensemos que buscamos desarrollar competencias en el nivel
gerencial, en este caso debemos: suministrar conocimientos específicos, cambiar actitudes
gerenciales y mejorar las habilidades gerenciales dirigida a los Jefes de áreas, como
premisa se deberá ajustar las competencias individuales a las competencias establecidas
por la Institución, en esta misión integraremos dentro del programa de desarrollo los cursos
on line, acompañado del método del auto desarrollo.
41
El talento humano es un factor escaso, que hay que saber conseguir, mantener y, por
último saber retener. Debido a esta escasez, los buenos empleados no dudan en cambiar de
empresa a medida que se les presenta propuestas más tentadoras que comparándolas con
aquellas donde vienen laborando y recibiendo bajas compensaciones remunerativas, como
beneficios sociales que no satisfacen y generan un gran descontento y desaliento motivador de
lograr un considerable desempeño. En este escenario, el área de recursos humanos incorpora
programas adecuados de retención de talentos, de tal modo que las actividades que se realicen
conlleven a propiciar un buen clima laboral donde puedan establecer buenas relaciones
sociales, generando capacidades para establecer relaciones empáticas, a la vez que le permita
lograr sus objetivos profesionales, utilizando para ello planes de carrera y de capacitación.
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se
ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los
cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se van agudizando con el paso
del tiempo, en la medida que no se gestiona adecuadamente el talento humano por
competencias.
Una organización que permite que sus empleados puedan combinar los retos con las
oportunidades de desarrollo en su carrera laboral, logran producir satisfacciones personales
como familiares, de este modo, estas organizaciones, no tendrán mayores esfuerzos por
retener a los mejores colaboradores.
42
2.2.8. Desempeño laboral.
El desempeño laboral está referido a la manera en la que los empleados realizan de una
forma eficiente sus funciones en la empresa. Al respecto, Wherther & Keith (2006)
mencionan que:
Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias laborales
alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos, habilidades,
experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores
que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en correspondencia con las
exigencias técnicas, productivas y de servicios de la empresa (300).
43
consideramos a una adecuada selección de personas, esto traerá a las personas con la
capacidad adecuada para ocupar un puesto.
Los mejores gerentes se aseguran a diario que personas talentosas ocupen todos los
puestos bajo su supervisión. La capacitación y desarrollo eficaces mantienen actualizadas las
habilidades de las personas y permiten que su desempeño laboral alcance un alto nivel de
logro. Al renovar y redoblar su compromiso con el factor de capacidad y con las mejores
prácticas en la gestión del talento humano, los gerentes pueden contribuir sustancialmente al
desarrollo del desempeño laboral.
El desempeño laboral requiere apoyo porque hasta el individuo más capaz y dedicado
no alcanzará los niveles más elevados de desempeño a no ser que cuente con el apoyo
apropiado. El apoyo crea un ambiente de trabajo rico en oportunidades para aplicar el propio
talento, para obtener la máxima ventaja. Para utilizar plenamente su capacidad, los
trabajadores necesitan suficientes recursos, objetivos e instrucciones claras, estar libres de
reglas y restricciones laborales innecesarias, tecnologías adecuadas y retroalimentación del
desempeño. Proporcionar estas y otras formas de apoyo laboral directo es una responsabilidad
de la gestión del talento humano. Por supuesto, la mejor información sobre el apoyo necesario
proviene de los trabajadores mismos.
44
capacitación y, en consecuencia, establecer los medios y programas para eliminar o
neutralizar tales problemas.
Con respecto al tema, según Milkovich & Boudreau (1994) citado por Chiavenato
(2004) menciona que: “La evaluación de desempeño es un proceso que mide el desempeño
del empleado, que es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo” (198).
45
Con respecto a este tema, según McGregor (1972:133-134) citado por Chiavenato
(2004) dice:
La evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las
personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguientes líneas básicas: La
evaluación debe abarcar no solo el desempeño en el cargo ocupado, sino también el
alcance de metas y objetivos. Desempeño y objetivos deben ser temas inseparables de la
evaluación de desempeño. La evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa
el cargo y no en la impresión respecto de los hábitos personales observados en el
trabajo. La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en
la apreciación subjetiva de hábitos personales: Empeño y desempeño son cosas
distintas. La evaluación debe ser aceptada por ambas partes, evaluador y evaluado.
Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluación debe traer beneficio para la
organización y para el empleado. La evaluación de desempeño se debe utilizar para
mejorar la productividad del individuo en la organización, equipándolo mejor para
producir con eficacia y eficiencia. (199).
Lo ideal sería que cada persona evalúe su propio desempeño, tomando como base,
algunas referencias como criterios para evitar la subjetividad implícita en el proceso. En
organizaciones abiertas y democráticas, el empleado es responsable de su desempeño y del
monitoreo, con la ayuda del superior. En estas organizaciones, cada persona evalúa
constantemente su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados
parámetros fijados por el superior o por la tarea. Cada persona puede y debe evaluar su
desempeño en la consecución de metas y resultados fijados y superación de expectativas, así
como evaluar las necesidades y carencias personales; para mejorar el desempeño, las
debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y, con esto, reforzar y mejorar
los resultados personales. Muchas organizaciones han desarrollado esquemas de
autoevaluación colectiva en los equipos, la cual ha dado excelentes resultados.
Existen diversos métodos para evaluar el desempeño de los trabajadores que se deben
considerar para realizar la medición del desempeño, tarea que demanda la utilización de
criterios adecuados de medición. Con relación al tema, Chiavenato (2009) determina la
existencia de métodos tradicionales y métodos modernos para evaluar el desempeño. Al
respecto, Chiavenato (2009) dice:
46
Entre los métodos tradicionales de evaluación de desempeño encontramos: Las escalas
gráficas, la elección forzosa, la investigación de campo, los incidentes críticos y las listas de
verificación (253).
Existen organizaciones que crean sus propios sistemas de evaluación ajustados a las
características particulares de su personal, esto permite aplicar los métodos actuales de
evaluación, Al respecto, Chiavenato (2009) dice:
Entre los métodos más destacados con respecto a la evaluación del desempeño
encontramos a la evaluación de 360 grados.
Para llevarlo a cabo, se utiliza un formato de cuestionario que debe ser llenado por el
evaluado y por cada uno de los que se relaciona directamente, se realiza luego una
presentación que integra todas las informaciones que permite realizar una comparación
47
y evaluación conjunta, lo que permitirá realizar una retroalimentación sobre su
desempeño en las competencias clave del puesto.
En la actualidad, el 90% de las empresas que lideran en el mundo aplican algún tipo de
evaluación de 360 grados, por lo que resulta conveniente su implementación.
48
2.2.9. Eficacia.
Quien es eficiente procura evitar cometer errores, mientras que alguien eficaz trata
siempre de alcanzar el éxito, sin enfocarse en los posibles fracasos. A nivel empresarial, la
eficacia fue en un principio un indicador del desempeño. Sin embargo, más adelante; cuando
los consumidores fueron aumentando o empezaron a enfrentarse con una gran variedad de
opciones, la eficacia por si sola se puso en tela de juicio.
Se ha llegado a la conclusión de que para ser una compañía exitosa, es necesario que
haya un equilibrio entre la eficacia y la eficiencia; porque ser eficiente es considerada como
un factor beneficioso que reduce costos pero por si sola no asegura el éxito; el no poder
cumplir con los requisitos de las partes interesadas es algo inútil, por otro lado, con la eficacia
por sí sola, se puede alcanzar el éxito pero ¿a qué costo?
2.2.10. Eficiencia.
Eficiencia (eficiente), implica que se logre una tarea o proyecto con menos recursos y
tiempo, por ejemplo: El carpintero es eficiente porque me hizo el mismo mueble por un
menor precio y hasta en menos tiempo. La eficiencia denota optimización de recursos,
ser eficiente es hacerlo mejor con lo mismo (207).
49
La eficiencia se refiere a hacer las cosas bien, es obtener el mejor o máximo
rendimiento utilizando un mínimo de recursos. La eficiencia se centra en el proceso que se
sigue para lograr algo, tomando en cuenta los “medios”; mientras que la eficacia se centra en
el logro o alcance final, es decir, en los “fines”.
Para ser eficiente se requiere de una disciplina rigurosa. Esto puede llevar a que las
personas se vuelvan muy metódicas, calculadoras o que sean un tanto flexibles. Mientras que
para ser eficaz se crean estrategias que funcionan a largo plazo, y por esta razón las personas
eficaces tienden a ser más adaptables a su entorno y a las circunstancias.
Ya que la eficiencia se trata de hacer las cosas bien, exige documentación y repetición
de ciertos pasos. Pero hacer lo mismo una y otra vez puede desalentar o ir en contra de la
innovación. Contrario a la eficacia, en la cual se fomenta la innovación, ya que se exige que la
persona sea crítica y piense por si misma; para de este modo poder lograr su mayor objetivo.
50
hace que cierto resultados parezcan atractivos; una necesidad insatisfecha crea una
tensión, que un individuo reduce realizando esfuerzo de reducción de la tensión (392).
Por otro lado, Robbins & Coulter (2005) con relación al tema, citan a McClelland
(1961), quien sostiene lo siguiente:
La teoría de las tres necesidades: necesidad de logro o rendimiento, que es el estímulo
para sobresalir, necesidad de poder que es la necesidad de hacer que otro se comporten
como no se comportarían de otro modo, necesidad de pertenencia que es el deseo de
tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas (396).
Muchas de las necesidades son aprendidas a partir del medio ambiente cultural en el que
vive el individuo, es decir, debido a que el individuo tiene que enfrentarse con el medio
ambiente para dominarlo. Estas necesidades se han aprendidos desde la niñez, el
comportamiento, la conducta laboral que se recompensa se repetirá con una mayor frecuencia.
Como resultado de este proceso de aprendizaje los individuos desarrollan determinadas
configuraciones de necesidades que influyen sobre su conducta así como sobre su rendimiento
laboral. El interés se centra en la motivación para el rendimiento, La expectativa del individuo
de que una determinada conducta conducirá a la consecución del estímulo.
51
manera, en cambio, ha de venir especificado de otro modo por la direccionalidad que debe
estar estrechamente ligada a la motivación. La manera de actuar, en cambio, no está
determinada, puede aprenderse, decidirse, ratificarse, etc. Observamos que son dos
dimensiones más diferenciadas, la primera para diferenciar al impulso activador y
mantenedor, y la segunda dimensión que proporciona direccionalidad y contenido al impulso,
la intencionalidad.
Con relación al tema tratado, Vélaz (1996) sostiene que: “Motivación puede definirse
como el estado que se genera en el individuo como consecuencia de los motivos, además, se
atribuyen a los motivos los efectos de: activar el comportamiento; orientarlo; y por último,
regular su intensidad” (38).
La acción humana siempre se encamina actuar hacia algún objetivo. Tener un motivo,
más que un sentimiento es un resultado que se busca con la acción para conseguir un
propósito, que provoca un estado interno en el individuo de alerta, emoción, ansiedad, que
producirá una intencionalidad que constituye la propiedad fundamental de la conducta
motivada.
52
La motivación laboral resulta un aspecto necesario que no debe faltar en la
organización, supone un cambio cualitativo en la acción de un trabajo, como lograr mantener
un ambiente agradable y proactivo, como lograr mantener un ambiente agradable y proactivo.
Un beneficio de la motivación laboral es el compromiso con el trabajo, logra la existencia de
empleados comprometidos y con ganas de trabajar, mantener sinergia laboral permitiendo que
la actividad laboral contribuya al mejor desempeño en el trabajo.
Con relación al tema, De Cenzo & Robbins (2001) mencionan que: “la persona
motivada realiza un mayor esfuerzo para llevar a cabo una tarea que aquella que no están
motivadas” (100).
Sin embargo, decir esto es relativo y realmente explica muy poco. Una definición más
descriptiva de la motivación plantearía que es la disposición para hacer algo, en donde la
habilidad de la persona para satisfacer alguna necesidad condiciona ese algo. La propia
comunicación puede provocar motivación, por ejemplo: aclarar a los trabajadores lo que
deben realizar para mejorar su rendimiento, señalarles el compromiso que tienen, y luego
continuar con la comunicación para orientarlos hacia las metas a la vez que se le proporciona
retroalimentación permitiendo que la motivación continúe hasta lograr los propósitos.
Por último, nos podemos referir que la esencia de la motivación, está en la propia
palabra. Tener motivación no es más que tener un motivo para realizar una acción. Eso es
todo. Cuando tenemos un motivo lo suficientemente poderoso, nuestras acciones comienzan a
suceder.
53
2.2. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Actitudes
Es la inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas acciones, que
se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.
Administración
Administración es una ciencia social que guía a las personas a saber tomar decisiones,
aplicando técnicas como estrategias a sus actividades para conseguir las metas propuestas en
el campo que se encuentre su desarrollo o negocio, haciendo a la vez un arte a todas sus
acciones la efectividad esperada.
Capacidades
Son un conjunto de recursos como conocimientos, habilidades, destrezas y valores, con los
que el individuo ha ido aprendiendo y desarrollando en un lapso de tiempo para comprender,
transformar y aplicarlas en el entorno donde actúa. Las capacidades pueden ser cognitivas o
de conducta.
Capacitación
Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar,
desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de
todos los colaboradores en sus cargos adaptándolos a los cambios.
Capital humano
Es un término usado como factor productivo, que está orientado a la productividad de los
trabajadores en función de su formación y experiencia laboral.
54
Colaboradores
Hace referencia a la participación eficaz de los trabajadores que están interactuando en las
actividades empresariales con la finalidad de hacer cumplir los objetivos.
Conocimiento
Es la información que se adquiere, esta información se puede generar de forma teórica o
empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del
sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar
labores, acciones o tareas en su desempeño.
Competencias
Concepto holístico, multidimensional formado por la integración de conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y valores, de una persona que apunta al mejor desempeño, se
incluyen tres niveles derivados del saber: Saber ser (capacidades interpersonales), saber hacer
(habilidades, destrezas de actuación), saber estar (capacidades relacionadas con la
comunicación interpersonal y el trabajo cooperativo). Constituyen las características del
individuo, que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o una performance
superior sea en un trabajo o situación.
Compromiso
Cumplir y respetar los acuerdos tanto personales como profesionales que intervienen en el
contenido o estructura del acuerdo.
Desempeño laboral
Es la forma en la cual los trabajadores realizan su trabajo eficiente como eficazmente para
alcanzar metas, este desempeño cuenta con factores como la capacidad de liderazgo, la
gestión del tiempo, las habilidades organizativas y la productividad para analizar cada
trabajador de forma individualizada.
Desarrollo personal
Está relacionado a lograr mayores capacidades apropiadas mediante la ejecución de
programas de capacitación.
55
Inducción
Término que en recursos humanos representa el proceso mediante el cual el nuevo trabajador
empieza a comprender, aceptar e integrarse al medio laboral y al puesto de trabajo.
Iniciativa
Predisposición para actuar de forma proactiva realizando acciones concretas tanto en el
presente como en el futuro. Los niveles de actuación se dirigen hacia la búsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones de problemas.
Inteligencia emocional
Capacidad de utilizar habilidades para gestionar bien las emociones que tiene una persona y la
de los demás en cuanto al manejo, entendimiento, selección, y control con eficiencia,
generando resultados positivos.
Eficacia
Es la capacidad d lograr el efecto que se deseo o se espera. Es una medida normativa del
logro de los resultados.
Eficiencia
Es la relación entre los resultados utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el
mismo. Es decir, existe eficiencia cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo
objetivo, o bien se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.
Gestión
Es un concepto más genérico que administración. La gestión es el todo y la administración es
una parte del todo; para una buena gestión es necesario aplicar un buen enfoque o esquema de
administración, en la práctica la gestión connota acciones de planificar, organizar, tomar
acciones, y controlar como se están llevando a cabo todas aquellas acciones que hemos
planificado.
56
Gestión del talento humano por competencias
Es un estilo de dirección que busca en todo momento que el factor humano aporte sus
mejores cualidades profesionales a la empresa facilitando así el desempeño laboral. El
propósito es detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para quien lo
desarrolle y mantenga un rendimiento elevado o superior a la media, la gestión busca
determinar quién cumpla con estas competencias a fin de mantener en desarrollo sus
capacidades, y su alto potencial como talento dentro de su puesto de trabajo, a la vez se tratará
de potenciar sus esfuerzos, conocimientos, experiencias, motivación, actitudes, habilidades.
Es un proceso de la gestión del talento humano que busca adecuar a los colaboradores a la
empresa. Este proceso se inicia con la inducción y luego se aplican técnicas de adecuación
como capacitaciones.
Liderazgo
Mercado de negocios
Metas
Motivación laboral
57
Objetivos
Son los propósitos que se desean alcanzar. Un objetivo está compuesto por una serie de
actividades específicas que se deben tomar para alcanzar la meta.
Organización
Es una de las acepciones que le da la administración, conocida como entidad, institución o
empresa, actúa como instrumento necesario para el logro de objetivos de intereses
individuales o colectivos de índole nacional, cooperativo, social, político, sujetos a la
dinámica de sus entornos.
Organizar
Segunda función directiva, que consiste en estructurar ordenadamente los recursos planeados
y disponerlos adecuadamente con la finalidad de cumplir los objetivos institucionales.
Pensamiento estratégico
Representa las habilidades para entender previamente los cambios del entorno como son las
fortalezas y debilidades, las oportunidades del mercado y las amenazas competitivas.
Planeamiento estratégico
Define las estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos en el mediano o largo plazo;
es lo que establece una organización para poner en práctica las decisiones, e incluye una
revisión del desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación.
Recursos
Son insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser tangibles o
intangibles.
58
Recursos humanos
Es aquella unidad operativa, función o departamento, que actúa como elemento prestador de
servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración,
comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.
Responsabilidad
Representa una competencia, que está asociada al compromiso mediante el cual el individuo
puede realizar adecuadamente las actividades encomendadas.
Rotación de puestos
Corresponden a las asignaciones temporales de los trabajadores a otros puestos de trabajo que
no son los propios, que pueden ser de otras áreas, con el propósito de mejorar las capacidades
de los integrantes de la organización.
Proceso que tiene por objetivo escoger, dentro del grupo de candidatos reclutados, aquel que
por sus habilidades, conocimientos y actitudes presente las mayores posibilidades de
desempeñarse adecuadamente en el cargo vacante de la empresa.
Talento humano
Son las capacidades subyacentes a la persona y que está compuesta por factores como
conocimientos, experiencias, motivación, interés vocacional, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
59
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
OG: Establecer y describir la relación existente entre la gestión del talento humano por
competencias y el desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas,
Surco-Lima en el año 2015.
OE2: Analizar la relación que existe entre la selección del talento humano y el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.
OE3: Establecer la relación que existe entre la incorporación del talento humano y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en
el año 2015.
OE5: Explicar la relación entre la retención del talento humano y el desempeño laboral de
los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.
60
3.2. SISTEMA DE HIPÓTESIS
3.2.1. Hipótesis general
HG: La gestión del talento humano por competencias se relaciona significativamente con el
desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el
año 2015.
HE1: Existe una relación significativa entre el reclutamiento del talento humano y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el
año 2015.
HE2: Existe una relación significativa entre la selección del talento humano y el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.
HE3: Existe una relación significativa entre la incorporación del talento humano y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el
año 2015.
HE4: Existe una relación significativa entre la capacitación del talento humano y el
desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el
año 2015.
HE5: Existe una relación significativa entre la retención del talento humano y el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima en el año 2015.
61
3.3. SISTEMA DE VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE.
3.3.1. Variable I
Definición conceptual
Corresponde a un estilo de dirección que busca en todo momento que el factor humano
aporte sus mejores cualidades profesionales a la empresa facilitando así el desempeño
laboral.
3.3.2 Variable II
Desempeño laboral
Definición conceptual
62
-Existencia de procesos de inducción.
Incorporación -Uso de procesos para potenciar
capacidades y habilidades.
-Se evalúa el desempeño.
Capacitación -Realiza programas de capacitación.
-Entrenamiento permanente.
-Motivación en el trabajo.
Retención -Programa de retención del talento.
-Clima organizacional adecuado.
-Predisposición para lograr objetivos.
Eficacia -Cumplimiento de objetivos propuestos.
Variable II -Existencia de sinergia.
Eficiencia - Cumple actividades en el tiempo.
-Uso adecuado de recursos.
Desempeño laboral -Ambiente de trabajo adecuado
Motivación
-Existencia de planes sociales.
laboral -Remuneración adecuada.
-Unión/empoderamiento
Es una investigación básica, porque se trata de conocer la teoría de las variables de estudio.
Descriptivo: Según (Hernández, Fernández & Baptista (2006): Porque buscó medir las
variables de estudio, para describirlas en los términos deseados (326).
Correlacional: Porque se investiga la relación que existe entre dos variables estudiadas.
63
3.6. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Denotación:
M = Muestra de investigación
Ox = Variable I: gestión del talento humano por competencias.
Oy = Variable II: desempeño laboral
r = Relación entre variables
Métodos Teórico: inductivo. Del estudio de algo particular se puede llegar a concluir
algo en su aspecto general. En la presente investigación se estudia la relación de la
gestión del talento humano por competencias con el desempeño laboral.
Con relación a este tema, Hernández et. al. (2010) mencionan que: La población
es un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales
64
serán extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el
problema y por los objetivos del estudio. La población o universo es el conjunto de todos
los casos que concuerdan con una serie de especificaciones, que pueden ser estudiados y
sobre los que se pretende generalizar los resultados (174).
La muestra
La muestra de estudio es una muestra censal que consta de 84 trabajadores de la Empresa
FerroSistemas del distrito de Surco – Lima, en el año 2015.
65
CAPÍTULO IV
4.1.1. Cuestionario para medir la variable gestión del talento humano por competencias
Para medir la variable (gestión del talento humano por competencias), se elaboró una encuesta
dirigida a los trabajadores que laboran en la misma Empresa FerroSistemas, la cual presenta
las siguientes características:
Objetivo:
Carácter de aplicación:
La encuesta sobre gestión del talento humano por competencias es de carácter anónimo, por lo
cual se pide a los encuestados responder con sinceridad.
Descripción:
La prueba consta de 40 ítems, cada uno de los cuales tiene cinco posibilidades de respuesta.
Nunca (1); Casi nunca (2); A veces (3); Casi siempre (4), Siempre (5). Asimismo, el
encuestado solo puede marcar una alternativa, encerrándola en un círculo o poniendo un aspa
(X). Si marca más de una alternativa, se invalida el ítem.
66
Estructura:
Las dimensiones que evalúa el cuestionario sobre gestión del talento humano por
competencias son las siguientes:
a) Reclutamiento (del talento humano).
b) Selección (del talento humano).
c) Incorporación (del talento humano).
d) Capacitación (del talento humano).
e) Retención (del talento humano).
Tabla 1: Especificaciones para el cuestionario sobre gestión del talento humano por
competencias
Estructura de la encuesta
Dimensiones Ítems Total Porcentaje
Reclutamiento 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 8 20
Selección 9, 10, 11, 12, 13, 14 ,15, 16, 8 20
Incorporación 17, 18 , 19 ,20, 21, 22, 23, 24, 8 20
Objetivo:
67
Carácter de aplicación:
La encuesta sobre desempeño laboral es de carácter anónimo, por lo cual se pide a los
encuestados responder con sinceridad.
Descripción:
La prueba consta de 24 ítems, cada uno de los cuales tiene cinco posibilidades de respuesta.
Nunca (1); Casi nunca (2); A veces (3); Casi siempre (4), Siempre (5). Asimismo, el
encuestado solo puede marcar una alternativa, encerrándola en un círculo o poniendo un aspa.
Si marca más de una alternativa, se invalida el ítem.
Estructura:
Las dimensiones que evalúa la encuesta sobre desempeño laboral son las siguientes:
a) eficacia
b) eficiencia
c) motivación laboral
ESTRUCTURA DE LA ENCUESTA
DIMENSIONES ITEMS TOTAL PORCENTAJE
Eficacia 1, 2 , 3, 4 , 5 , 6, 7, 8, 8 33,33
Desempeño laboral 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 8 33,33
TOTAL ÍTEMS 24 100
68
Valle. Los cuales determinaron la adecuación muestral de los ítems de los
instrumentos.
Los valores resultantes después de tabular la calificación emitida por los expertos,
tanto a nivel de gestión del talento humano por competencias como del desempeño laboral
para determinar el nivel de validez, pueden ser comprendidos mediante el siguiente cuadro.
91 – 100 Excelente
81 – 90 Muy bueno
71 – 80 Bueno
61 – 70 Regular
51 – 60 Deficiente
Fuente: Cabanillas A., G. (2004).
69
Dada la validez de los instrumentos por juicio de expertos, donde la encuesta sobre gestión
del talento humano por competencias obtuvo un valor de 96,26% y la encuesta sobre
desempeño laboral obtuvo el valor de 96,26%, podemos deducir que ambos instrumentos
tienen una excelente validez.
a =
K é
ê1- å Si 2 ù
ú
K -1 ê St ú
2
ë û
Donde:
K = Número de preguntas
Si 2 = Varianza de cada pregunta
St 2 = Varianza total
70
d. De la observación de los valores obtenidos tenemos.
ENCUESTA CONFIABILIDAD
Los valores encontrados después de la aplicación de las encuestas a los grupos pilotos, tanto a
nivel de la variable gestión del talento humano por competencias como de desempeño laboral,
para determinar el nivel de confiabilidad, se encuentran comprendidos en la tabla N° 6 de
valores de niveles de confiabilidad.
Dado que en la aplicación de la encuesta sobre gestión del talento humano por
competencias se obtuvo el valor de 0,91 y en la aplicación de la encuesta sobre desempeño
laboral se obtuvo el valor de 0,89, podemos deducir que ambas encuestas tienen una excelente
confiabilidad.
71
4.2. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
FerroSistemas, para conocer las características de la variable (gestión del talento humano
por competencias).
b. Encuesta constituida por 24 ítems, dirigido a los trabajadores para conocer las
72
Tabla 7: Nivel de percepción del reclutamiento del talento humano
TOTAL 84 100,0
Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 52,4% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre el reclutamiento del talento
humano, seguido por el 45,2% que se ubica en el nivel bajo, observándose sólo del
2,4% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos
descriptivos correspondientes, en donde la media es 21,04 que de acuerdo con la tabla
de categorización corresponde al nivel medio.
73
Tabla 8: Nivel de percepción de la selección
Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 56% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la selección del talento humano,
seguido por el 39,3% que se ubica en el nivel bajo, observándose sólo un 4,8% que se
ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos descriptivos
correspondientes, en donde la media es 20,12 que de acuerdo con la tabla de
categorización corresponde al nivel medio.
74
Tabla 9: Nivel de percepción de la incorporación
TOTAL 84 100,0
Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 58,3% de los datos se ubica en el
nivel bajo en lo que respecta a su percepción sobre la incorporación del talento
humano, seguido por el 32,1% que se ubica en el nivel medio, observándose sólo el
9,5% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos
descriptivos correspondientes, en donde la media es 21,88 que de acuerdo con la tabla
de categorización corresponde al nivel bajo.
75
Tabla 10: Nivel de percepción de la capacitación
TOTAL 84 100,0
Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 61,9% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la capacitación del talento
humano, seguido por el 35,7% que se ubica en el nivel bajo, observándose sólo el
2,4% que se ubica en el nivel bajo. Estos datos son confirmados por los estadígrafos
descriptivos correspondientes, en donde la media es 20,04 que de acuerdo con la tabla
de categorización corresponde al nivel medio.
76
Tabla 11: Nivel de percepción de la retención
Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 66,7% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la retención del talento humano,
seguido por el 20,2% de la muestra de estudio que se ubica en el nivel bajo,
observándose sólo el 13,1% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados
por los estadígrafos descriptivos correspondientes, en donde la media es 22,85 que de
acuerdo con la tabla de categorización corresponde al nivel medio.
77
Tabla 12: Nivel de percepción de la gestión del talento humano por competencias
Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 76,2% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la gestión del talento humano por
competencias, seguido por el 14,3% de la muestra de estudio que se ubica en el nivel
bajo, observándose sólo el 9,5% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son
confirmados por los estadígrafos descriptivos correspondientes, en donde la media es
83,35 que de acuerdo con la tabla de categorización corresponde al nivel medio.
78
4.3.1.2. Niveles del desempeño laboral
Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 69% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la eficiencia, seguido por un 25%
de la muestra de estudio que se ubica en el nivel bajo, observándose un 6% que se
ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos descriptivos
correspondientes, en donde la media es 26,71 que de acuerdo con la tabla de
categorización corresponde al nivel medio.
79
Tabla 14: Nivel de percepción de la eficacia
Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 71,4% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la eficacia, seguido por 14,3% de
la muestra de estudio que se ubica en el nivel alto y bajo, respectivamente. Estos datos
son confirmados por los estadígrafos descriptivos correspondientes, en donde la media
es 23,77 que de acuerdo con la tabla de categorización corresponde al nivel medio.
80
Tabla 15: Nivel de percepción de la motivación laboral
Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 61,9% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre la motivación laboral, seguido
por un 20,2% de la muestra de estudio que se ubica en el nivel bajo, observándose un
17,9% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos
descriptivos correspondientes, en donde la media es 23,07 que de acuerdo con la tabla
de categorización corresponde al nivel medio.
81
Tabla 16: Nivel de percepción del desempeño laboral
Interpretación:
Los resultados obtenidos permiten evidenciar que el 66,7% de los datos se ubica en el
nivel medio en lo que respecta a su percepción sobre el desempeño laboral, seguido
por un 22,6% de la muestra de estudio que se ubica en el nivel bajo, observándose un
10,7% que se ubica en el nivel alto. Estos datos son confirmados por los estadígrafos
descriptivos correspondientes, en donde la media es 97,92 que de acuerdo con la tabla
de categorización corresponde al nivel medio.
82
4.3.2. NIVEL INFERENCIAL
83
Tabla 17: Prueba de Kolmogorov Smirnov para una muestra
Regla de decisión
Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la hipótesis nula
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la hipótesis nula
84
4.3.2.3. Correlación de Pearson
En la presente investigación la contrastación de la hipótesis, se ha utilizado la prueba
(r). Correlación de Pearson a un nivel de significación del 0,05, ya que se investiga la relación
entre variables cuantitativas y en un nivel escalar.
Así en esta parte de nuestro estudio trataremos de valorar la situación entre dos
variables cuantitativas estudiando el método conocido como correlación. Dicho cálculo es el
primer paso para determinar la relación entre variables.
VARIABLE II
Desempeño laboral
85
Tabla 19: Niveles de correlación
Coeficiente Grado de
(r) Interrelación
1,00 Perfecta correlación
0,90 - 0,99 Muy alta correlación
0,70 - 0,89 Alta correlación
0,40 - 0,69 Moderada correlación
0,20 - 0,39 Baja correlación
0,00 - 0,19 Nula correlación
Elaboración: propia
86
PASO 2: SELECCIONAR EL NIVEL DE SIGNIFICANCIA
a = 0,05
Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables
objeto de estudio, se ha utilizado el coeficiente de correlación r de Pearson ( r ).
Así tenemos:
Tabla 20: Correlación entre gestión del talento humano por competencias y el
desempeño laboral
Gestión del talento Desempeño laboral
humano por
competencias
Correlación de Pearson 0,65
Significancia 0,000
N 84
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Dado el valor (r= 0,65) y el valor de significancia p =0,000, entonces se cumple que
(p<0,05); por lo tanto, se cumple que existe una relación directa y moderada entre la
gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral.
87
Figura 11: Correlación entre gestión del talento humano por competencias y el desempeño laboral
Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se
rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que es un
número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.
Regla de decisión
Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1
Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos
asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05). Por lo tanto, se rechaza
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.
88
VERIFICACION DE LAS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
HIPÓTESIS 1
Hipótesis Nula (H 0 ) :
Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables objeto de
estudio, se ha utilizado el coeficiente de correlación r de Pearson ( r ).
Así tenemos:
89
Tabla 21: Correlación entre reclutamiento y desempeño laboral
Reclutamiento Desempeño laboral
Significancia 0,000
N 84
Dado el valor (r= 0,58) y el valor de significancia p =0,000, entonces se cumple que
(p<0,05); Por lo tanto, se cumple que existe una relación directa y moderada entre el
reclutamiento y el desempeño laboral.
Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se
rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que
es un número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.
Regla de decisión
Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1
90
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1
Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos
asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05). Por lo tanto se
rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la Hipótesis Alternativa. En consecuencia se
verifica que existe una correlación directa, moderara y significativa entre el
reclutamiento y el desempeño laboral.
HIPÓTESIS 2
Hipótesis Nula (H 0 ) :
a = 0,05
Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables
objeto de estudio, se ha utilizado el Coeficiente de Correlación r de Pearson ( r ).
Así tenemos:
91
Tabla 22: Correlación entre selección y desempeño laboral
Selección Desempeño laboral
Significancia 0,000
N 84
Dado el valor (r= 0,54) y el valor de significancia p = ,000, entonces se cumple que
(p<0,05). Por lo tanto se cumple que existe una relación directa y moderada entre la
selección y desempeño laboral.
92
PASO 5: Toma de decisión
Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos
asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05); por lo tanto se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la Hipótesis Alternativa. En consecuencia se
verifica que existe una correlación significativa entre la selección y el desempeño
laboral.
HIPÓTESIS 3
93
PASO 3: Escoger el valor estadístico de la prueba
Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables
objeto de estudio, se ha utilizado el Coeficiente de Correlación r de Pearson ( r ).
Así tenemos:
Significancia 0,000
N 84
Dado el valor (r= 0,60) y el valor de significancia p = 0,000, entonces se cumple que
(p<0,05); por lo tanto se cumple que existe una relación directa y moderada entre la
incorporación y el desempeño laboral.
94
Figura 14: Correlación entre incorporación y desempeño laboral
Regla de decisión
Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1
95
se verifica que existe una correlación significativa entre incorporación y desempeño
laboral.
HIPÓTESIS 4
PASO 1: Planteamiento de la hipótesis nula (Ho) y la hipótesis alternativa (H 1):
Hipótesis nula (H0):
a = 0,05
96
Tabla 24: Correlación entre capacitación y desempeño laboral
Capacitación Desempeño laboral
Significancia 0,000
N 84
Dado el valor (r= 0,52) y el valor de significancia p =0,000, entonces se cumple que
(p<0,05). Por lo tanto se cumple que existe una relación directa y moderada entre la
capacitación y el desempeño laboral.
97
PASO 4: Formular la regla de decisión
Una regla decisión es un enunciado de las condiciones según las que se acepta o se
rechaza la hipótesis nula, para lo cual es imprescindible determinar el valor crítico, que es un
número que divide la región de aceptación y la región de rechazo.
Regla de decisión
Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1
HIPÓTESIS 5
PASO 1: Planteamiento de la hipótesis nula(Ho) y la hipótesis alternativa (H 1):
Hipótesis Nula (H0):
98
PASO 3: Escoger el valor estadístico de la prueba
Con el propósito de establecer el grado de relación entre cada una de las variables objeto
de estudio, se ha utilizado el Coeficiente de Correlación r de Pearson ( r ).
Coeficiente de correlación r de Pearson ( r )
Así tenemos:
Significancia 0,000
n 84
Dado el valor (r= 0,61) y el valor de significancia p =0,000, entonces se cumple que
(p<0,05). Por lo tanto se cumple que existe una relación directa y moderada entre la
retención y el desempeño laboral.
99
Figura 16: Correlación entre retención y desempeño laboral
Regla de decisión
Si alfa (Sig) > 0,05; Se acepta la H0 y se rechaza la H1
Si alfa (Sig) < 0,05; Se rechaza la H0 y se acepta la H1
Como el valor de significancia del estadístico es menor que 0,05, entonces podemos
asegurar que el coeficiente de correlación es significativo (p < 0,05); por lo tanto, se rechaza
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa. En consecuencia se verifica que existe
una correlación significativa entre retención y desempeño laboral.
100
4.4 . DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Así mismo, de acuerdo con los resultados del primer objetivo específico, los resultados
obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la
dimensión reclutamiento se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r =
0,58), resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas.
Así mismo, con un nivel de percepción de 52,4% calificado como medio seguido por un
45,2% de nivel bajo, y una media de 21,04 correspondiente al nivel medio. Significa que las
acciones de personal solo están respondiendo a planes de corto plazo que a su vez no les
101
permite planificar estratégicamente el puesto de trabajo, al respecto, se coincide con Pardo &
Porras (2011) como nuevo modelo de dirección de recursos humanos que obliga a generar
estrategias como perspectiva multidisciplinaria generadora de ventajas competitivas. Los
resultados coinciden con Dessler (2006) en aceptar que el talento tiende a reemplazar con
rapidez a las máquinas producto de una gestión eficaz del talento por competencias.
De acuerdo con los resultados del segundo objetivo específico, los resultados
obtenidos mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la
dimensión selección se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,54),
resultado que nos indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas, con un
nivel de percepción del 56% calificado como medio seguido por un 39,3% del nivel bajo con
una media de 20,12% de nivel medio, que significa que las pruebas de selección no son
oportunas y las entrevistas no son las adecuadas para cubrir los puestos de trabajo. La
selección debe ser planificada a fin de apreciar el conocimiento experto, y desarrollar
competencias en el trabajador, coincidiendo con lo planteado por Saracho (2011) que
manifiesta la relación con las dimensiones del conocimiento experto: profundidad y escasez,
quiere decir, que si no se realiza un buena selección, existirá una ausencia de conocimiento o
bien no se contará con el candidato ideal.
Así mismo, como menciona Franco (2006) se debe contar con un perfil de
competencias para cada uno de los puestos de trabajo. Mediante esta perspectiva, se puede
desarrollar una predicción altamente confiable del desempeño laboral que la persona
presentará en el futuro, siendo esto un aspecto importante de considerar durante el proceso de
selección y consecuentemente a la incorporación a la organización.
102
integrados los nuevos empleados, estos deben ser orientados en las políticas y procedimientos
y requerirán de capacitación para ser más productivos. Si el proceso de la incorporación el
talento humano es consecuente directo dado por el objetivo de la selección por competencias
que tratará de encontrar al candidato que se ajuste lo más rigurosamente al perfil de
competencia requerido para determinado cargo, se percibe, la no utilización de la técnica de
comparación de perfiles, la que permite determinar cuáles son las brechas existentes entre las
competencias demostradas por la persona seleccionada para el cargo y las realmente
requeridas por la organización, lo que no se percibe es la ejecución de un proceso de
inducción más específico, que solo abarque específicamente los déficit presentados,
disminuyendo asi el tiempo de preparación que necesita el nuevo trabajador para incorporarse
plena y eficientemente en su quehacer laboral. De este modo el tercer objetivo específico
plantea la relación directa existente entre la incorporación del talento humano y el desempeño
laboral de los trabajadores de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima, en el año 2015.
De acuerdo con los resultados del cuarto objetivo específico, los resultados obtenidos
mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la capacitación
se encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,52), resultado que nos
indica que existe relación significativa entre las variables estudiadas. Así mismo, con un nivel
de percepción de 61,9% calificado como medio seguido por un 35,7% de nivel bajo, y una
media de 20,04 correspondiente al nivel medio. Significa que la capacitación no muy
frecuente, pese a que debe ser permanente. Al respecto se coincide con Becker (2002)
invertir permanentemente en el capital humano es generar talento y hacer posible su retención
como un activo, lo mismo que para Koontz & Weigrich (2004) invertir utilizando la
capacitación, por cuanto, la capacitación debe evaluar el desempeño permanentemente a fin
de acceder al perfil de competencias requerida para un puesto específico. Estos resultados
coinciden con Fernández y Baeza (2001) en su investigación sobre capacitación y el
desempeño laboral, donde se expresa que toda preparación y entrenamiento permanente del
trabajador tiene incidencia directa para el mejor desempeño laboral. Así mismo, se coincide
con Cubas (2013) en tener que crear talento para mantener economías sostenibles lo cual
necesita de forma integral con la participación del estado, la empresa y los centros educativos.
De igual forma, coincidimos con Franco (2006) en la necesidad de contar con propios centros
de talentos responsables en desarrollar competencias en el trabajador.
De acuerdo con los resultados del quinto objetivo específico, los resultados obtenidos
mediante el uso de la prueba producto momento de Pearson, se encontró que la retención se
103
encuentra relacionada con la variable desempeño laboral (r = 0,61), resultado que nos indica
que existe relación significativa entre las variables estudiadas. Así mismo, con un nivel de
percepción de 66,7% calificado como medio seguido por un 20,2% de nivel bajo, y una media
de 22,85 correspondiente al nivel medio. Demuestra que se percibe un ambiente adecuado de
trabajo, con planes de carrera que no corresponden para beneficios e incentivos utilizados. La
retención se puede definir como un proceso vinculado a permitir la promoción y desarrollo
del trabajador productivo entre los distintos cargos funcionales de la empresa, logrando
encontrar ajustes que permitan conllevar un programa de cambios y desarrollo de carreras,
incluyendo políticas de promoción de personal permanentes incluyendo los planes de
compensaciones en toda la organización. Estos resultados coinciden con la investigación
realizada por Dessler (2006) en su investigación sobre gestión del talento humano y el
desempeño laboral, donde concluye que; la aplicación de programas de compensación
permitirán mantener motivado al trabajador en su puesto de trabajo, del mismo modo se
coincide con Becker (2002) que expone su opinión de costo-beneficio, invertir en el capital
humano es desarrollar talento y hace posible su retención a la vez que produce productividad
para la empresa.
104
CONCLUSIONES
Las conclusiones están en función a los objetivos y resultados del trabajo de campo,
demostrando que la gestión del talento humano por competencias incidió positivamente en
aumentar el desempeño en todo proceso productivo haciendo frente a factores de cambios que
se han producido y se siguen produciendo en las economías, globalización de mercado,
desarrollo tecnológico y volúmenes de información disponible.
Se concluyó que cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz haciendo uso de
planes estratégicos de desarrollo de talentos para alcanzar las competencias deseadas a fin de
efectuar actividades eficientemente, este es el sentido, se debe implementar el modelo de
dirección basado en gestión del talento humano por competencias que pueda ser prevista
desde la planificación hasta el control de resultados.
105
RECOMENDACIONES
3. Renovar los procesos de recursos humanos por una eficiente gestión del talento
humano por competencias generadora de una estructura organizacional adoptada y una
cultura organizacional adoptada favorable, que propicia el compromiso, la motivación
y la participación activa del trabajador para lograr el desempeño laboral.
106
que permita: la vinculación de la persona al cargo, el adecuado entrenamiento, las
promociones, el incentivo en el buen desempeño, el auto perfeccionamiento, el
estímulo a la mayor productividad entre otras técnicas que se pueden emplear.
107
Referencias
108
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110
MATRIZ DE CONSISTENCIA
RELACIÓN DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA EMPRESA FERROSISTEMAS
SURCO LIMA, AÑO 2015.
111
VARIABLES E METODOLOGÌA POBLACIÒN Y TÈCNICA E INSTRUMENTOS
INDICADORES MUESTRA
VARIABLE 1 TIPO DE INVESTIGACIÒN: POBLACIÒN: TÈCNICA:
Gestión del talento humano por La investigación se ha realizado de forma 84 trabajadores que laboran en la Observación.
competencias. descriptiva y Correlacional, porque va a misma empresa FerroSistemas, Encuesta.
describir la gestión del talento humano y Surco-Lima en el año 2015. Fichaje
VARIABLE 2 el desempeño laboral donde se va hacer la Estadística descriptiva.
correlación entre ambas variables.
El desempeño laboral. DISEÑO: INSTRUMENTOS:
MUESTRA
INDICADORES DE LA VARIABLE 1 La muestra se ha determinado que va Guía de observación.
hacer censal por la pequeña Cuestionarios.
Reclutamiento del talento humano. población, o sea todos los
Selección del talento humano. trabajadores que laboran en la misma
Incorporación del talento humano. empresa FerroSistemas, Surco-Lima
Capacitación del talento humano. en el año 2015.
Retención del talento humano.
INDICADORES DE LA VARIABLE 2
Eficacia.
Eficiencia.
Motivación laboral.
112
ENCUESTA PARA LOS TRABAJADORES SOBRE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
Señor(a) trabajador(a):
La presente encuesta es anónima, y forma parte de un proyecto de investigación. Tiene por finalidad el
acopio de información acerca de la gestión del talento humano por competencias. Por favor, responda con
sinceridad.
INSTRUCCIONES:
En la siguiente encuesta, se presenta un conjunto de características sobre gestión del talento humano por
competencias; cada una de ellas va seguida de cinco alternativas de respuesta que debes calificar.
Responde marcando con una X la alternativa elegida, teniendo en cuenta los siguientes criterios.
5 ¿Se realiza un análisis de puestos de trabajo según necesidades por tipo de proyecto?
13 ¿Las entrevistas son las adecuadas para cubrir los puestos de trabajo?
14 ¿Las entrevistas contienen los factores de éxito para ocupar el puesto de trabajo?
19 ¿Se utilizan procesos para mejorar como potenciar las capacidades y habilidades?
113
20 ¿Se busca mejorar los aspectos laborales, personales, o de relación laboral?
114
ENCUESTA PARA TRABAJADORES SOBRE DESEMPEÑO LABORAL
Señor(a) trabajador(a):
La presente encuesta es anónima, y forma parte de un proyecto de investigación. Tiene por finalidad el
acopio de información acerca del desempeño laboral. Por favor, responde con sinceridad.
INSTRUCCIONES:
En la siguiente encuesta, se presenta un conjunto de características sobre el desempeño laboral; cada
una de ellas va seguida de cinco alternativas de respuesta que debes calificar. Responde marcando con
una X la alternativa elegida, teniendo en cuenta los siguientes criterios.
EFICACIA 1 2 3 4 5
EFICIENCIA
14 Hay un control adecuado de los tiempos que debe realizarse cada actividad.
MOTIVACIÓN LABORAL
115
18 Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor por la empresa
116