EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD

Compilado por Oscar Arango Bedoya, MSc, PhD

Facultad de Ingeniería Agroindustrial
Universidad de Nariño

La edad antigua

Previo a la conformación de los primeros núcleos humanos organizados de importancia, las

personas tenían pocas opciones para elegir lo que habrían de comer, vestir, en donde vivir y
como vivir, todo dependía de sus habilidades en la cacería y en el manejo de herramientas, así
como de su fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo
individuo. La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las
precarias condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas eran valiosas por el
uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de poseerlas.

Se sabe que la práctica sobre verificación de la calidad tiene su origen desde épocas anteriores
al nacimiento de Cristo. Es así como en el año 2150 A.C., en el campo de la construcción, el
Código de Hammurabi era el que regulaba sobre la calidad de este sector y en cuya regla # 229
se establecía lo siguiente: "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena
resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado".

Los fenicios, para asegurar la calidad de un producto o servicio, solían someter al responsable
de errores contra la calidad, a un castigo físico como era cortar la mano. Esta acción era
ejecutada por inspectores de calidad.

La construcción de las pirámides y muchas otras obras de los egipcios muestran evidencias de
que para su elaboración se utilizaron métodos y procedimientos bien desarrollados y
dispositivos precisos de medición.

La era artesanal

La era artesanal se caracterizaba porque el cliente encargaba al artesano un producto, dándole

la información necesaria sobre sus necesidades y requerimientos con respecto al producto que
deseaba obtener y de acuerdo dicha información, el artesano diseñaba y elaboraba el producto
según las exigencias de su cliente. Dado que era el “fabricante” quien trataba directamente con
el cliente, existía gran orgullo por el bien hacer, además solo se llegaba a ser un “maestro
artesano” tras muchos años de aprendizaje práctico. En ésta época el aseguramiento de
calidad era informal, se hacía todo el esfuerzo necesario para asegurar que el producto final
fuera de óptica calidad y satisficiera plenamente las expectativas del cliente. El artesano ponía
su máximo esfuerzo en hacer las cosas bien, dado que estaba en juego su prestigio profesional.
Estas ideas, que se perdieron con la llegada de la revolución industrial, son una base
importante de las filosofías modernas de gestión de calidad.

Revolución industrial y principios del siglo XX

A principios de 1900 la obra de Frederick W. Taylor, a menudo llamado el padre de la

administración científica, resultó en una nueva filosofía de la producción. La filosofía de Taylor
era separar la función de planeación de la función de ejecución, a administradores e ingenieros
se les dio la tarea de planificar, mientras que los supervisores y obreros se encargaron de la

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ejecución. Este método funcionó bien a comienzos del siglo XX, cuando los trabajadores
carecían de la educación necesaria para realizar la planificación. Con la producción en serie,
siguiendo los principios clásicos de organización científica del trabajo de Taylor, era fácil que se
produjera un error humano, que se olvidara colocar una pieza, o se entregara un artículo
defectuoso. De esta forma, surgieron los primeros problemas relacionados con la calidad en la
industria. Como solución, se adoptó la creación de la función de inspección en la fábrica,
encargando ésta a una persona responsable de determinar qué productos eran buenos y cuáles
malos, eliminando estos para que no salieran al mercado. A medida que este periodo iba
avanzando, la preocupación o responsabilidad de los operarios por la calidad fue disminuyendo,
traspasándola al inspector.

Al dividir un trabajo en tareas específicas y centrar la atención en incrementar la eficiencia, el

aseguramiento de la calidad quedó en manos de los inspectores o supervisores. Los fabricantes
pudieron enviar al mercado productos de buena calidad, pero a costos muy altos. Los defectos
estaban presentes, pero la supervisión los eliminó. Las plantas dieron empleo a cientos de
supervisores o inspectores. Así, la inspección era el medio principal de control de la calidad
durante la primera mitad del siglo XX. No obstante, en ese momento la calidad no era realmente
un problema a considerar pues los mercados estaban poco abastecidos, por lo que absorbían
con avidez la mayor parte de los productos que se les ofrecían.

Con el tiempo, las organizaciones de producción crearon departamentos de calidad separados.

Esta separación artificial de los trabajadores de producción de la responsabilidad para el
aseguramiento de la calidad originó indiferencia hacia la calidad entre trabajadores y sus
gerentes. Convencidos de que la calidad era responsabilidad del departamento de calidad,
muchos directivos volvieron su atención a la cantidad y eficiencia de la producción. Como
habían delegado a otras personas gran parte de la responsabilidad por la calidad, los directivos
adquirieron pocos conocimientos acerca de ella y, cuando inició la crisis de la calidad, no
estaban preparados para enfrentarla.

El control estadístico y la mejora de procesos.

Este periodo de la calidad surge en la década de 1930 a raíz de los trabajos de investigación
realizados por la Bell Telephone Laboratories. En su grupo de investigadores destacaron
hombres como Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporándose después,
como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming.

Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como Control Estadístico
de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual constituyó un avance sin precedente en
el movimiento hacia la calidad, comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer
que en todo proceso de producción existe variación, puntualizó que no podían producirse dos
partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las diferencias en la materia
prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los operadores provocaban variabilidad.
Shewhart no proponía suprimir las variaciones, sino determinar cuál era el rango tolerable de
variación que evite que se originen problemas. Para lograr lo anterior, desarrolló las gráficas de
control al tiempo que Roming y Dodge desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas para
solamente tener que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las
unidades de un mismo lote de producción.

Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de América se preocuparon por que
sus proveedores les suministraran armamentos con calidad aceptable, esta fue una oportunidad
única para aplicar las técnicas del SQC, cuyo éxito se reflejó en el impulso a programas de

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capacitación en conceptos de control de calidad e, incluso, llegar a fomentar un vínculo entre el
gobierno norteamericano y el sector educativo para incluir en sus programas de estudio estos
tópicos.

Es pues esta etapa, un intento por concebir la calidad más allá de una simple inspección al final
de la línea de producción; ahora se buscaba el control en todos los proceso de producción,
proporcionando los métodos estadísticos apropiados para cada caso, aunque su alcance era
reducido precisamente a los procesos de manufactura.

La época posterior a la Segunda Guerra Mundial

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad siguió dos caminos diferentes. Por un lado, Occidente
continuaba con el enfoque basado en la inspección. Por otro, debemos destacar a Japón que
comenzó una batalla particular por la calidad con un enfoque totalmente diferente al occidental
como veremos a continuación.

A partir de 1950, mientras en Japón se empezaba a aplicar el control de calidad con una amplia
difusión de los métodos estadísticos, en Occidente su aplicación era más limitada. La menor
importancia que le daban las empresas occidentales se debía a que la calidad no era
considerada como un problema, puesto que se enfrentaban a un mercado de demanda donde
sus productos se vendían con facilidad. Hasta este momento, el control de calidad tenía un
límite ya que se centraba principalmente en la planta productiva. Sin embargo, las lecciones del
Dr. Juran sobre el arte del Quality Management y el significado de la calidad, ampliaron el
enfoque más allá de la simple inspección de productos. Estas premisas básicas fueron
escuchadas en Japón, pero no en EE.UU., por lo que la calidad empezó a ser una
preocupación principalmente de la administración de las empresas japonesas. De esta forma,
se abrieron las puertas para el establecimiento del Control Total de Calidad (TQM) en Japón, tal
como lo conocemos hoy en Occidente ampliando así la visión de la calidad, centrada hasta ese
momento en el producto.

De esta manera Japón, durante la década de los 50 comprendió que para no vender productos
defectuosos era necesario producir artículos correctos desde el principio. Por consiguiente,
pese a que el control de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección, pronto
se pasó a la prevención como forma de controlar los factores del proceso que ocasionaban
productos defectuosos. Las empresas japonesas entendieron que se necesitaba un programa
de control de calidad cuya aplicación fuera más amplia que la considerada hasta el momento.
Por mucho que se esforzase el departamento de producción, sería imposible resolver los
problemas de confiabilidad, seguridad y economía del producto si el diseño era defectuoso o los
materiales eran mediocres. Por lo tanto, para desarrollar un producto de calidad era preciso que
todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participaran en el control de la
calidad. Esto significaba que quienes intervenían en la planificación, diseño e investigación de
nuevos productos, así como quienes estaban en la división de fabricación y en las divisiones de
contabilidad y personal entre otras, tenían que participar sin excepción.

Por otro lado, Occidente, que todavía no se enfrentaba a una competencia fuerte, seguía
considerando la inspección como sinónimo de calidad. La industria occidental, desde la II
Guerra Mundial hasta los años setenta se había concentrado en proporcionar de la manera más
rápida posible la tecnología y el volumen creciente de productos y servicios que una economía
en continuo desarrollo exigía. Se usaban de forma intensiva las técnicas de control de calidad
basadas en la inspección del producto final para determinar su idoneidad, por lo que la
eliminación o retrabajo del producto defectuoso eran la práctica habitual. Las ineficiencias y el

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costo extra que este proceder ocasionaba era simplemente repercutido al cliente, lo que no
representaba un grave problema mientras la economía siguiese creciendo. La consecuencia de
estas evoluciones dispares fue que en Japón se requerían menos horas y era más barata la
fabricación de productos exactamente iguales que en los países occidentales.

Después de la guerra, durante finales de la década de 1940 y principios de la década de 1950,

la escasez de bienes de consumo en Estados Unidos hizo que la producción se convirtiera en
una prioridad principal. En la mayoría de las empresas, la calidad continuó siendo competencia
del especialista. La calidad no era una prioridad de los directivos, que delegaban esta
responsabilidad a los gerentes de calidad. La dirección mostraba poco interés en el
mejoramiento de la calidad o la prevención de defectos y errores y se dependía en cambio de la
inspección en masa. Durante esta época, dos asesores estadounidenses, Joseph Juran y W.
Edwards Deming, presentaron a los japoneses las técnicas de control estadístico de la calidad
para ayudarlos en sus esfuerzos de reconstrucción. Una parte importante de su actividad
educativa se enfocaba en la alta dirección y no sólo en los especialistas de la calidad. Con
apoyo de los directivos, los japoneses integraron la calidad en sus organizaciones y
desarrollaron una cultura de mejora continua (que en ocasiones los japoneses llaman kaizen).
En 1951, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) instituyó el Premio Deming
(véase el capítulo 3) para premiar a las personas y empresas que cumplen con los estrictos
criterios para la práctica de la administración de la calidad.

Las mejoras en la calidad japonesa fueron lentas y continuas; pasaron casi 20 años antes de
que la calidad de sus productos superara la de los fabricantes occidentales. En la década de
1970, sobre todo como resultado de los niveles de más alta calidad de sus productos, la
penetración de las compañías japonesas en los mercados occidentales fue significativa.
Hewlett-Packard informó uno de los hechos más sorprendentes en 1980. Al probar 300 000
chips de RAM 16K de tres fabricantes estadounidenses y tres japoneses, descubrió que los
chips japoneses tenían un índice de cero fallas por cada 1000, en comparación con los índices
de 11 y 19 para los chips estadounidenses. Después de 1000 horas de uso, el índice de fallas
de los chips de Estados Unidos fue hasta 27 veces más alto. En pocos años, los japoneses
lograron grandes avances en un mercado que anteriormente estaba dominado por compañías
estadounidenses.

La industria automotriz es otro ejemplo, uno de los más difundidos. El 8 de junio de 1987, un
informe especial de BusinessWeek sobre la calidad señaló que el número de problemas
reportados para 100 modelos nacionales (1987) por los dueños en los primeros 60 a 90 días de
adquiridos promediaba entre 162 y 180. Las cifras comparables para automóviles japoneses y
alemanes fueron 129 y 152, respectivamente. En la década de 1980 los sectores industriales
estadounidenses del acero, de aparatos electrónicos e incluso el bancario fueron también
víctimas de la competencia global, y las empresas estadounidenses reconocieron la crisis.

A partir de 1950 y especialmente en Japón, la calidad comienza a extenderse de la inspección

final y de proceso, a la prevención de defectos. En plena crisis económica en la que la empresa
tiene que realizar continuos ajustes y las inspecciones y los productos defectuosos suponen un
importante coste, se constata que las inspecciones a las que se dedicaba tanto tiempo en
realidad no mejoran nada. Para lo único que sirven es para constatar el número de defectuosos
que se fabrican y para que éstos no lleguen al cliente. Debido a ello, se llega a la conclusión de
que hay que invertir menos dinero en inspecciones y más en actividades de prevención de los
defectos.

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Comienzan a extenderse los sistemas de Aseguramiento de la Calidad, que establecen un
mayor énfasis en el sistema de calidad de la empresa para mejorar la calidad de sus productos
o servicios. El aseguramiento, como se analiza más adelante en profundidad, tiene por objeto
sistematizar y formalizar los diferentes procesos que se llevan a cabo en la empresa para tratar
de asegurar que la calidad se halla incorporada al producto o al servicio. Se audita el sistema y
no el producto; dicho de otra forma, lo importante es la calidad de los procesos y no su
resultado.

En este sentido, se ha de destacar la labor de algunas organizaciones, empresariales y de otro

tipo, que durante los años sesenta y setenta influyeron de forma notable en el desarrollo de
normativas para el Aseguramiento de la Calidad. Así, entre las normas pioneras de
Aseguramiento de la Calidad destaca una normativa de la OTAN relativa al Aseguramiento de
la Calidad llamada Allied Quality Assurance Publication, y en la industria del automóvil el
programa de valoración de proveedores Q101 de Ford.

La revolución de la calidad

Durante las décadas de 1950 y 1960, cuando la frase “hecho en Japón” se relacionaba con
productos inferiores, los consumidores estadounidenses compraban bienes nacionales y
aceptaban su calidad sin objeción. Sin embargo, durante la década de 1970, el incremento en la
competencia global y la aparición en el mercado de productos extranjeros de mejor calidad
llevaron a los consumidores estadounidenses a considerar sus decisiones de compra con
mayor detenimiento. Empezaron a observar diferencias en la calidad entre los productos
hechos en Japón y en Estados Unidos y, en consecuencia, comenzaron a esperar y demandar
alta calidad y confiabilidad en bienes y servicios a un precio justo. Los consumidores esperaban
que los productos funcionaran de manera apropiada y que no se descompusieran o fallaran
cuando se les daba un uso razonable y la ley los apoyaba. En consecuencia, los consumidores
son más capaces que nunca para comparar, evaluar y seleccionar los productos según su valor
total: calidad, precio y capacidad de funcionamiento.

En la actualidad las empresas ven la mayor atención a la calidad como vital para su
supervivencia. Xerox, por ejemplo, descubrió que sus competidores japoneses estaban
vendiendo copiadoras pequeñas a un precio equivalente al costo de manufactura de Xerox y,
en consecuencia, la empresa dio inicio a un enfoque en el mejoramiento de la calidad en toda la
corporación para superar la dificultad. Xerox y su antiguo director ejecutivo David Kearns, quien
dirigió su iniciativa “Liderazgo a través de la calidad”, ejercieron una influencia importante en la
promoción de la calidad entre las grandes empresas estadounidenses. En los cinco años de
mejoramiento continuo que originaron que la empresa ganara el Premio Nacional a la Calidad
Malcolm Baldrige en 1989, los defectos por cada 100 máquinas se redujeron en 78%, el
mantenimiento no programado se redujo en 40%, los costos de manufactura disminuyeron 20%,
el tiempo de desarrollo del producto bajó 60%, la calidad global de los productos mejoró 93%, el
tiempo de respuesta de servicio se redujo 27% y la empresa recuperó gran parte del mercado
que había perdido. La compañía experimentó un gran crecimiento durante la década de 1990.

Lo que se podría denominar como revolución de la calidad se produce en los años setenta y
ochenta del siglo XX, aunque mucho antes (como es de esperar en una situación de
evolucióntan heterogénea) ya había empresas y personas que propugnaban las teorías
modernas de la Gestión de la Calidad (resulta destacable, en este sentido, la enorme pujanza
de las empresas japonesas en el desarrollo de filosofías y herramientas para la mejora de la
calidad).

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La calidad empieza a dejar de centrarse tanto en el producto, en el servicio o el proceso, y pasa
a formar parte de las personas y de las actividades que éstas realizan. La Gestión de la Calidad
termina por extenderse a todos los ámbitos de la empresa, y se convierte en un factor
estratégico. No se puede responsabilizar tan sólo a una persona o un departamento de la
calidad del producto o el servicio final, ya que todos intervienen en el resultado final aunque
algunos lo hagan más directamente que otros.

Surge, en definitiva, la Gestión de la Calidad Total como filosofía de gestión centrada en la

calidad, basada en la participación de todos los miembros de la empresa, y que trata de
aumentar la satisfacción de los clientes (incluyendo en este término a los clientes externos e
internos, es decir, también a los empleados), a la vez que se mejora la eficiencia organizativa y
se obtienen beneficios para todos los miembros de la organización y el resto de la sociedad.

De la calidad del producto a la administración de la calidad total

Aunque en un principio las iniciativas para la calidad se enfocaban en reducir defectos y errores
en los productos y servicios mediante el uso de la medición, la estadística y otras herramientas
para la resolución de problemas, las organizaciones empezaron a reconocer que no era posible
lograr mejoras duraderas sin una atención significativa hacia la calidad de las prácticas
administrativas cotidianas. Los administradores empezaron a entender que los métodos que
usaban para escuchar a los clientes y establecer relaciones a largo plazo, crear estrategia,
medir el desempeño y analizar datos, premiar y capacitar a los empleados, diseñar y ofrecer
productos y servicios y actuar como líderes en sus organizaciones son los factores que
realmente dan lugar a la calidad, la satisfacción del cliente y los resultados en el negocio. En
otras palabras, reconocieron que “la calidad de la administración” es tan importante como la
“administración de la calidad”. De este modo el aseguramiento de la calidad dio paso a la
administración de la calidad.

Conforme las organizaciones empezaron a integrar principios de calidad en sus sistemas

administrativos, se volvió popular la idea de una gestión o administración de la calidad total o
TQM (Total Quality Management, TQM). Más que una disciplina técnica estrecha basada en la
ingeniería o la producción, la calidad asumió un nuevo papel que permeó cada aspecto en el
funcionamiento de una empresa.