La última tendencia en project management

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ÍNDICE

La última tendencia en project management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Qué es el agile project managament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Por qué aparece el agile project management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Agile project management: origen y aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Principales diferencias entre el agile project management

y métodos tradicionales de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

El impacto de la metodología ágil en la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . 8

El impacto de la metodología ágil en la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . 9

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La última tendencia
en project management

Estudios de Gartner predijeron hace un par de años que los métodos ágiles de desarrollo serían utilizados en
el 80 por ciento de todos los proyectos de desarrollo de software. No se equivocaron. Una investigación llevada
a cabo por el Project Management Institute (PMI) demostró que la gestión de proyectos ágiles triplicó entre
diciembre de 2008 mayo de 2011, continuando en aumento de forma imparable. Se trata de una tendencia a
largo plazo.

Si una encuesta de Forrester practicada en 2010 probaba que el 35% de las organizaciones utilizaba el agile
project management; sólo tres años más tarde, Actuation Consulting informó de que esa cifra había alcanzado
cifras cercanas al 74%. No sólo eso, sino que este crecimiento está respaldado por beneficios reales. Un estudio
de Actuation Consulting muestra que el 86,9% de los usuarios ágiles atribuyó un aumento de los beneficios con
su adopción. El agile project management es, con mucho, la metodología más popular, y en una gran mayoría
de los casos, la que más valor ofrece a las organizaciones ya que:

• Ayuda a disminuir los defectos del producto.

• Mejorar la productividad del equipo.
• Aumenta el valor del negocio.

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Qué es el agile project managament

La gestión de proyectos ágil

de basa en un enfoque im-
pulsado por el valor que
permite a los Directores de
Proyecto entregar resulta-
dos en condiciones de alta
prioridad y elevados nive-
les de calidad. Nada tiene
que ver con otras formas de
gestionar empleadas en el
pasado, mucho más costo-
sas y propensas a errores,
que continuamente desem-
bocaban en inconsistencias
y problemas de difícil solu-
ción.

El agile project management tiene en cuenta que los proyectos de software cambian constantemente. Esto
significa que, en la práctica, si se ha de esperar a recibir la aprobación final del cliente o la última actualización
acerca de sus requisitos, puede ser demasiado tarde. En otras palabras: los gastos generales y las largas demoras
a menudo paralizan el proyecto.

En este sentido, el enfoque ágil permite abrazar el cambio, sin prejuicios, incluso al final de la etapa de desa-
rrollo. Para ello:

• Busca la entrega en condiciones de aportar el mayor valor de negocio posible.

• Se construye en base a la obtención de información en tiempo real.
• Se sirve de una pulida gestión en materia de costes, tiempo y alcance de proyecto.

Lograr hacer realidad este planteamiento depende de saber dividir. El agile project management reduce la com-
plejidad de cada iniciativa al descomponerla en función de:

• Plazos.
• Partes del producto.
• Ciclos de pruebas.

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En vez de abordar un todo inmanejable, se administran pequeños segmentos, ya utilizables, del producto de
software desarrollado, con sus especificaciones y superadas las pruebas, algo que tiene lugar en ciclos de dos a
cuatro semanas.

Otra ventaja del enfoque ágil es la liberación de responsabilidades, cuya carga se distribuye de forma cohe-
rente, en vez de recaer sobre una sola persona. El Director de Proyecto deja de estar encargado de lograr el
equilibrio entre el alcance del proyecto, los costes, la calidad, el personal, la presentación de informes, el riesgo
y la adaptación del producto, a medida que cambian los requisitos. La gestión de proyectos ágil divide estas
abrumadoras responsabilidades entre tres roles:

• El propietario del producto: es quien se ocupa del establecimiento de objetivos de pro-
yecto, compensando las previsiones con la realidad y logrando el ajuste. Entre sus res-
ponsabilidades también se encuentran la adaptación a las cambiantes necesidades del
proyecto y el establecimiento de prioridades aplicables al producto y sus característi-
cas.
• El Scrum Master: esta figura guía al equipo ayudándoles en la priorización de tareas y
eliminando los impedimentos que les puedan dificultar en su desempeño.
• Los miembros del equipo: desde la autonomía, se encargan directamente de la mayor
parte de la asignación de tareas, gestión de detalles diarios, redacción de informes y
control de calidad del producto.

Por qué aparece el agile project management

El agile project management aparece para dar res-
puesta a las limitaciones de los métodos tradiciona-
les que, hacia mediados de la década de los noventa,
acumulaban críticas debido a su:

• Falta de agilidad.
• Ausencia de flexibilidad.
• Deficiente o nula capacidad de adaptación.

La gestión de proyectos informáticos fue una de las

primeras áreas donde se constató que el cambio era
necesario. En este tipo de iniciativas son frecuentes
los cambios, es habitual la modificación de requisi-
tos por parte del cliente y se necesita un entorno de
desarrollo mucho más dinámico de lo que, por ejem-
plo, el modelo de cascada, el más usado de los méto-
dos tradicionales de gestión; puede garantizar.

La introducción de la metodología ágil evita incre-

mentos en los costes, evita pérdidas de calidad en
los entregables y retrasos, pero, aún más importan-
te, garantiza la satisfacción del cliente, que recibe el
producto que tenía en mente, exactamente.

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El agile project management asegura:

1. Lanzamiento del producto al mercado en plazos de tiempo muy inferiores.

2. Mayor satisfacción del cliente debido a su alto nivel de participación y a su interacción
directa con los desarrolladores.
3. Gestión del cambio mucho más simple y efectiva.
4. Más facilidad para el desarrollo de ventaja competitiva.

Agile project management: origen y aplicación

Hace décadas que los distintos elementos que configuran la metodología Agile Project Management exis-
ten. Sin embargo, dos acontecimientos ayudaron a sentar las bases para que se oficializase su enfoque de
éxito:

1. Harvard Business Review publica en 1986 un artículo de Hirotaka Takeuchi y Nonaka Ikujiro titu-
lado “El juego de desarrollar un producto del todo novedoso” (“The new new product development
game”) donde se describe una nueva forma de desarrollo de productos similar a las tácticas empleadas
en un partido de rugby. En este enfoque de gestión de proyectos, al igual que en el terreno de juego, los
miembros del equipo pueden lograr su objetivo mediante la constante re-evaluación de la situación,
elaborando una respuesta en consecuencia. Por lo tanto, los proyectos se desarrollan de tal manera
que los resultados obtenidos se ajustan plenamente a las expectativas y necesidades del cliente.

2. Publicación del Manifiesto Ágil, 2001. Un grupo de expertos en software y proyectos expertos se reu-
nió para discutir qué características tenían en común sus proyectos más exitosos. De sus conclusiones
se extrajeron los valores y principios en que el Agile Project Management se basa.

Al estar estructurado en torno a un enfoque flexible, esta forma de gestionar implica que el producto final
puede ser muy diferente del que se había previsto desde el principio. Sin embargo, debido al proceso de
comprobación, los miembros del equipo pueden estar seguros de que el producto es exactamente lo que
los clientes quieren. Esta particular configuración se debe a que el trabajo se aborda en ciclos cortos en
pequeña escala, pero que consiguen entregar versiones funcionales del producto que, a continuación, son
probadas, contrastando cada versión con las necesidades de los clientes sin necesidad de esperar al final
del proyecto para ello.
Agile Project Management, aunque
surgió con una finalidad software, es
• Proyectos nuevos.
un concepto tan amplio que puede ser • Proyectos muy dinámicos.
aplicado en proyectos de diversa índo- • Proyectos encuadrados en entornos cambiantes.
le. En concreto, los que resultan más
beneficiados de su planteamiento son: • Proyectos de alta complejidad donde hay que buscar
soluciones sobre la marcha que permitan encontrar el
modelo de negocio óptimo.
• Proyectos urgentes.

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Principales diferencias entre el agile project management y

métodos tradicionales de gestión
Mientras que la gestión de proyectos ágil funciona
muy bien cuando el producto final es incierto o en
entornos donde el cambio se produce rápida y fre-
cuentemente; el enfoque tradicional es a menudo
mejor en un ambiente estable, donde se necesita
una entrega definida para un presupuesto fijo.
Pero éstas no son las únicas diferencias. Al com-
parar el Agile Project Management con la gestión
tradicional de proyectos es fácil comprobar que
existen muchas más:

GESTIÓN DE PROYECTOS ÁGIL GESTIÓN DE PROYECTOS TRADICIONAL

• L os equipos evalúan constantemente el alcance y la
dirección de su producto o proyecto.
•P
 ueden reaccionar a tiempo ante las pérdidas de
Enfoque
• Los equipos trabajan en un producto final que se
puede entregar un largo tiempo después de que co-
mience el proyecto.

alineación, en cualquier momento en el proceso, • Puede ocurrir que las necesidades del negocio se
para asegurarse de que su producto va a satisfacer transformen o cambien los clientes, causando la
las necesidades cambiantes. pérdida de relevancia del producto final o del pro-
•E
 s complicado diseñar un caso de negocio desde el pio proyecto.
principio, ya que el resultado final no se puede co-
nocer totalmente.
•S
 e adapta a la evolución de los requisitos del pro- • Los requisitos del proyecto se identifican antes de
yecto. que comience el proyecto.
Desarrollo

•T
 rata siempre de ajustarse a las necesidades que • Esta forma de plantear el trabajo puede llegar a
surgen. comprometer su alance.
•A
 dmite que el resultado final sea diferente del pre- • El planteamiento tradicional hace que, en muchas
visto en un principio. ocasiones, los interesados exijan más de lo necesa-
rio para cubrirse las espaldas.

•S
 on autónomos. • Dependen de la Dirección de Proyecto.
de equipos

•E
 ligen libremente la orientación del desarrollo. •T
 rabajan a sus órdenes.
Gestión

• Puedes escoger el modo que prefieran para realizar •E

 stán sometidos a su control.
las entregas, siempre y cuando sigan las normas
•S
 u método de desarrollo se ajusta a un programa
acordadas.
detallado desde el principio.

• Suceden constantemente. •T
 ienen lugar hacia el final del proyecto.
• Facilitan el aprendizaje de los errores. •A
 l momento de hacerlas, si se constata la necesidad
Pruebas

• Fomentan la retroalimentación. de cambios, éstos serán más costosos, puesto que

todo se ha diseñado y puesto en práctica.
• Optimizan el ajuste de los entregables.
•P
 ueden evidenciar problemas incluso después de
• Requieren del compromiso de los usuarios.
la entrega.
• Implican un trabajo intensivo.

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El impacto de la metodología ágil en la organización

La metodología ágil conlleva muchas ventajas para la gestión de proyectos. Sin embargo, antes de
decidirse a implementar un sistema de este tipo, conviene valorar las consecuencias del impacto
que un cambio de este tipo puede tener:

• Impacto sobre las personas: esta forma de tra-

bajar enfatiza la comunicación y la colaboración
entre los involucrados en el proyecto. Por eso, más
que una definición de roles individuales, es pre-
ferible establecer las metas que se deben lograr
como equipo. Las desventajas del planteamiento
aparecen cuando los individuos no son capaces de
desarrollar sus funciones en condiciones de auto-
nomía, tienen dificultades para trabajar en equipo
o sus niveles de estrés aumentan, debido a la fre-
cuencia de los sprints y su dinamismo. Hacer una
correcta selección de personal y monitorizar su
desempeño y niveles de motivación y satisfacción
son claves para el éxito en la implementación de la
metodología ágil.

• Impacto en el progreso: cuando se aplica un méto-

do ágil, los procesos pasan a cobrar una prioridad
secundaria. En vez de una estructura basada en fa-
ses o etapas, el desarrollo tiene lugar por sprints;
una concepción mucho más flexible que permite
adaptarse a los cambios con mayor facilidad. El in-
conveniente que hay que tener previsto a la hora
de implementar este sistema de gestión es que
la documentación suele presentarse en forma de
intercambio informativo entre los miembros del
proyecto, algo que hay que tener en cuenta para
no perder ningún dato a la hora de dar por conclui-
do el proyecto.

• Impacto en el producto: los efectos de los métodos

ágiles sobre los productos tienen en la calidad a su
máximo exponente. En vez de limitarse al diseño original, la más alta prioridad es satisfacer la necesidad
del cliente en cada momento. Siempre existen entregables ya funcionando, aunque con cada iteración se
puede continuar mejorando el todo global. Se busca la simplicidad, que permite una mayor flexibilidad
en las adaptaciones que se practican siempre en condiciones de alta calidad. El principal inconveniente
es la ausencia de una hoja de ruta y la necesidad de un enfoque dinámico, que minimice la resistencia al
cambio.

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El impacto de la metodología ágil en la organización

La búsqueda del valor, el foco en el cliente y su satisfacción y la configuración de un proceso de desarrollo
dinámico funcionan tan bien que se han exportado, del ámbito de gestión de proyectos informáticos, a
otras muchas áreas.
El desarrollo software continúa evolucionando y, para ello, sus nuevos frameworks se basan en los princi-
pios ágiles, que dan lugar a métodos que quizás en el futuro se integren plenamente con otras especialida-
des de project management. Son los siguientes:

• Scrum: es un marco ágil para la realización de proyectos complejos. Scrum origi-

nalmente se ideó para proyectos de desarrollo de software, pero ya se han probado
sus beneficios en otros ámbitos de trabajo complejos e innovadores, gracias a sus
posibilidades y a su simplicidad de aplicación.
• Métodos Crystal (Crystal Methods): esta metodología otorga una baja prioridad
a los procesos del proyecto, ya que centra más en la comunicación del equipo, las
habilidades de sus miembros y los modos de interacción.
• Extreme Programming (XP): la reducción de costes aplicable a los cambios de re-
quisitos es el principal objetivo de la programación extrema. XP pone su énfasis en
la retroalimentación, la creación de un proceso continuo conocimiento compartido
y el bienestar del programador. En esta metodología no existe ninguna especifica-
ción de requisitos detallados, al igual que ocurre con el agile project management,
donde éstos se expresan a medida que avanza el progreso del desarrollo y evolucio-
nan las necesidades del cliente.

La selección de la metodología de gestión de proyectos más adecuada es una tarea difícil. Cuando se trata
de escoger la apropiada, hay que considerar las fortalezas y debilidades de cada método y las del propio
proyecto. No se puede generalizar y hay que atender a la configuración particular de cada iniciativa, ya
que no existe una metodología buena o mala, sino unas que se adaptan mejor que otras a las necesidades
concretas.

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