Mondría, Jesús - El Decálogo de La Excelencia. Cómo Alcanzar Lo Que Se Propone Sin Pisar A Nadie PDF

EL DECÁLOGO
DE LA EXCELENCIA
Cómo alcanzar lo que se propone
sin pisar a nadie
Jesús Mondría
EL DECÁLOGO
DE LA EXCELENCIA
Cómo alcanzar lo que se propone
sin pisar a nadie
Segunda edición
Madrid - Buenos Aires - México

© Jesús Mondría, 2006
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Fotocomposición: Wgw Comunicación y Diseño, S. L.

Diseño de Cubierta: Ángel Calvete
Impresión: Fernández Ciudad, S. L.
Encuadernación: Rústica-Hilo, S. L.
Mi agradecimiento a Carlos Guillén, Juan
Manuel Opi, Manuel F. Gochi y Félix López, que
leyeron el borrador de este libro y aportaron su
sabiduría en forma de comentarios y sugeren-
cias, que fueron reflejadas en el texto.
Índice
Introducción .......................................................................... XIII
1. Interesarse por los otros .................................................... 1

• Tener empatía ................................................................ 2
• Ser proactivo .................................................................. 3
• “Do ut des” .................................................................... 5
• La ética por delante ...................................................... 7
• La mentira no paga ........................................................ 10
• Interesarse por los otros ................................................ 13
2. Cultivar la autoexigencia .................................................. 15

• La curiosidad ................................................................ 16
• La obra bien hecha ........................................................ 17
• La competitividad .......................................................... 20
• Tendencias: éxito vs. conformismo .............................. 22
3. Controlar el entorno .......................................................... 27

• El tiempo ...................................................................... 28
• El soporte ...................................................................... 31
• El proceso circular del tiempo ...................................... 34
• El entorno medio y el entorno exterior ........................ 37
• El entorno inmediato .................................................... 38
• El control del entorno inmediato: el escritorio ............ 43
4. Marcarse objetivos ............................................................ 45

• La concentración .......................................................... 47
• El compromiso .............................................................. 49
X El decálogo de la excelencia
• Los impulsores .............................................................. 52

• Cuestionario de impulsores .......................................... 55
5. Programar las acciones .................................................... 61

• La programación ............................................................ 63
• Eficiencia y eficacia ...................................................... 65
• El método........................................................................ 67
• Los cinco minutos .......................................................... 69
• La autoprogramación...................................................... 72
• Programación de las acciones ........................................ 75
6. Comunicar con eficiencia ................................................ 77

• Las barreras a la comunicación .................................... 79
• La repetición .................................................................. 82
• Las transacciones .......................................................... 84
• La posición existencial .................................................. 87
• Cuestionario de posición existencial ............................ 90
7. Trabajar en equipo ............................................................ 95

• El liderazgo .................................................................... 96
• La perspectiva ................................................................ 101
• Motivación .................................................................... 102
• Delegación .................................................................... 104
• Qué hacer como delegado ............................................ 109
• Delegación .................................................................... 110
8. Tomar decisiones .............................................................. 113

• El escenario .................................................................. 114
• Los actores .................................................................... 117
• El libreto ........................................................................ 119
• Toma de decisiones ........................................................ 123
9. Ser creativo ...................................................................... 129

• La herramienta .............................................................. 130
• El niño creativo ............................................................ 133
• Una gran idea ................................................................ 135
• Soluciones prácticas ...................................................... 136
• ¿Soy creativo? .............................................................. 141
Índice XI
10. Ocuparse de uno mismo ................................................ 145

• La salud ........................................................................ 145
• El comportamiento ........................................................ 147
• Las relaciones ................................................................ 150
• El control del estrés ...................................................... 152
• La especialización ........................................................ 156
• Nuestros derechos ........................................................ 158
• La felicidad .................................................................... 159
Epílogo ................................................................................ 163

• Conclusiones tras la segunda edición ............................ 163
Bibliografía............................................................................ 169
Introducción
Los libros relacionados con habilidades directivas y con el des-

arrollo profesional en la empresa llevan años aportando algunas
grandes ideas y centenares de consejos “satélite”. Dan vueltas alre-
dedor de los grandes conceptos y vuelven a aparecer con periodi-
cidad matemática. Veamos algunos ejemplos:
• Dentro de cada individuo hay un potencial sin explotar.
• Ante los problemas se debe tener una actitud positiva.
• No dudes de la valía de otros porque su opinión difiera de la tuya.
• Hay que jugar el juego que realmente nos interesa.
• Para cambiar mi entorno, primero debo analizar mi compor-
tamiento.
• Sólo conociendo mis valores descubriré el sentido de la vida.
• Etc., etc...
Como dicen en México: ¡Qué bueno!
Todos estos consejos, y otros cientos parecidos, figuran siempre
en los seminarios, libros y conferencias que en nuestra empresa de
consultoría llamamos afectuosamente “cursos doctrinales”. Tienen
una gran virtud: ninguno es discutible, como tampoco lo es “paz
sí, guerra no” o “hay que ser solidario”, pero tienen tanta influen-
cia práctica como el efecto placebo; no tienen contraindicaciones,
pero raramente curan algo.
Después de escribir Mejore su Rendimiento1, donde expuse una
serie de principios básicos para la mejora de la gestión personal y
1 Editorial Ediciones Gestión 2000.
XIV El decálogo de la excelencia
para el aprovechamiento del tiempo útil, obtuve dos grandes satis-
facciones: la primera fue la buena acogida del libro, según los
informes de mi editor, y la segunda los testimonios de algunos lec-
tores, entusiastas en el talante y generosos en el halago.
Ellos fueron los que me empujaron a escribir estos capítulos, en
donde tampoco hay fórmulas mágicas. Cada día estoy más con-
vencido de que el éxito es consecuencia del trabajo bien hecho.
Todas las recomendaciones o “mandamientos” que aquí se vierten
son un intento de aproximarnos, desde distintas perspectivas, a la
única verdad, magistralmente expresada en la sentencia de Goethe:
— ¿Cómo puede uno conocerse a sí mismo?
— Nunca por la contemplación: sólo por el obrar. Trata de
cumplir con tu deber y pronto sabrás lo que hay en ti.
— ¿Pero cual es mi deber?
— Lo que pida el momento
Lo que pide el momento es entregar estas galeradas a la impren-
ta, y esperar que, tras la exposición de algunos principios, la aplica-
ción práctica de lo aprehendido eleve la eficacia —que supongo—
hasta la excelencia en el comportamiento. Si así ocurre, y así se con-
siguiera un solo cambio positivo en un solo lector, mi tarea se habría
visto recompensada.
1
Interesarse por los otros
El título de este capítulo puede inducir a error. Que nadie piense

que estamos preparando las normas de comportamiento de una
ONG. Aquí pretendemos, modestamente, establecer pautas de con-
ducta para aquellos que pretenden alcanzar la excelencia en todos
los terrenos.
Los otros no son sólo los próximos: hijos y pareja, padres y her-
manos, amigos y vecinos; pueden ser también rivales y competido-
res, colegas y jefes, clientes y proveedores. Estamos obligados a
tratar con todos, y probablemente nuestra educación y talante nos
permite hacerlo dentro de estilos generalmente aceptados.
No hay, ni aquí ni en sucesivos capítulos, soluciones exactas
para mejorar nuestras relaciones personales, pero hay una premisa:
“es imprescindible que nos ocupemos de los demás, que nos preo-
cupemos por ellos”.
La etiqueta, el “how do you do”, encubre siempre una obligato-
ria dosis de hipocresía, que tarde o temprano se delata a sí misma.
Nosotros no renunciaremos a las cortesías habituales, pero debemos
exigirnos diariamente un mínimo de sinceridad cuando sentimos las
desgracias de otros o nos alegramos del éxito ajeno. Tomemos con-
ciencia de que es importante para ser apreciados; que nuestras feli-
citaciones y nuestros pésames no sean meramente protocolarios.
Cuando preguntemos a alguien por sus cosas, que se note que
realmente nos interesa y, para ello, no hay mejor fórmula que con-
seguir que realmente nos interese.
2 El decálogo de la excelencia
¿Cómo cambiar? Como en todo, proponiéndonoslo y repitiendo

machaconamente: “A partir de mañana voy a preocuparme por la
gente. La gente que me rodea me interesa porque no tengo a otros”.
Sin perjuicio de sentirnos solidarios con otros seres humanos des-
conocidos, situados a miles de kilómetros, recordemos más a
menudo el mandato bíblico: “Ama a tu prójimo como a ti mismo”.
TENER EMPATÍA
Una de las habilidades más raras de encontrar es la empatía. Igual

que otras muchas, forma parte de la propia personalidad. Se es o no
empático de la misma forma que se es rubio o moreno, colérico o
sanguíneo, pero no desesperemos, puede y debe adquirirse y per-
feccionarse, como también podemos teñirnos el pelo o someternos
a una dieta de adelgazamiento.
La empatía es la capacidad de ver los asuntos como los ve el otro,
desde su posición y circunstancia. No es preciso asumir su punto
de vista, pero sí comprender por qué piensa así, qué le lleva a ese
comportamiento.
Puede no ser un arma suficiente, pero sí es necesaria. En cual-
quier negociación, las personas empáticas tienen ventaja, han reco-
rrido un largo camino antes de que la parte contraria haya termina-
do de defender sus posiciones.
Para perfeccionar nuestra capacidad de empatía, sea ésta mucha
o poca, es aconsejable que nos interesemos por la persona o perso-
nas que tenemos enfrente; conocer su cultura, sus aficiones, su cir-
cunstancia vital, entender sus necesidades y objetivos. Sólo así
podremos ponernos en su lugar.
¡Qué frase ésta!: “Me pongo en tu lugar”. Cuántas veces se ha
dicho como un mero formulismo.
Pongámonos realmente en el lugar del otro o intentémoslo, al
menos, con sinceridad. Con este gesto generoso estaremos real-
Interesarse por los otros 3
mente ocupando su terreno, jugando sus cartas, viendo el problema

desde más ángulos. En definitiva, siendo más eficientes.
Conviene que hagamos aquí una llamada de atención, la empa-
tía no debe confundirse con la identificación ni, menos aún, con la
imitación.
Ante una personalidad más fuerte, o por hacerse perdonar ins-
tintivamente el hecho de ser diferente, hay quien adopta sin darse
cuenta gestos o entonaciones del interlocutor. Hay casos patológi-
cos y otros cómicos, como Zelig, el personaje creado por Woody
Allen, que llegaba a mimetizarse físicamente con las personas de
su entorno.
El empático no pierde su personalidad, ni siquiera adopta tem-
poralmente la del otro, simplemente lo entiende, y valora el porqué
de sus reacciones para poder contestarlas adecuadamente.
SER PROACTIVO
Si aunque sobre ti mientan no caes en la mentira,

si a la ruin calumnia le contestas sin ira,
sin ser moralista, ni fatuo, ni pedante.
KIPLING.
Algunas personas, y especialmente las primitivas y las sanguíneas

o coléricas, tienden a reaccionar con suma rapidez ante los estímu-
los externos, a veces con vehemencia e, incluso, con violencia.
Para estas personas, que a partir de ahora vamos a llamar “reacti-
vas”, son el estímulo o la agresión los que condicionan el compor-
tamiento, no son señores de sus actos, no son libres de escoger el
camino en función de sus principios, de sus valores o, lo que es aún
más importante, de lo fríamente aconsejable en cada situación.
Por contra, las personas “proactivas” responden de acuerdo a su
voluntad y principios. Disponen en cada situación conflictiva de
una especie de módem entre el estímulo y la respuesta, para poder

actuar con más libertad y sin perder la compostura.
Hace siglos que la sabiduría popular recomendaba contar hasta
diez antes de contestar. No se trata tanto de ejercitar la paciencia
como de asumir un comportamiento de orden superior en todos
los casos.
Las personas reactivas hacen siempre responsables de sus compor-
tamientos a la agresión externa, a otros factores ambientales y, en últi-
mo término, al propio carácter, como factor exógeno a la persona.
Los individuos proactivos se hacen responsables de sus actos,
actúan con independencia, evalúan alternativas y responden en
función de sus principios y valores, en la forma idónea, para alcan-
zar las metas más adecuadas en cada ocasión.
Stephen R. Covey ha creado un ingenioso modelo gráfico repre-
sentado por dos círculos concéntricos. El círculo mayor representa
el ámbito de preocupación del individuo, y encierra todas las cosas
o asuntos que pueden afectarle. El segundo círculo, insertado en el
anterior, representa el ámbito de influencia del individuo, com-
prendiendo los temas sobre los que actúa e influye. En la medida
en que actuamos en forma proactiva sobre lo que nos interesa,
sobre aquello en que podemos y debemos ocuparnos, hacemos cre-
cer el círculo interior, reduciendo el espacio del ámbito de preocu-
pación. Por contra, las personas reactivas pierden el tiempo y la
energía en asuntos no controlables, reducen su círculo de influen-
cia, y conceden áreas crecientes al círculo de su preocupación.
No ser presa fácil de la cólera o del pánico; mantenerse sereno
en las ocasiones en que otros pierden la compostura, no son sólo
comportamientos ejemplares para los demás y potenciadores de la
autoestima. Incrementan nuestra capacidad de influencia sobre el
entorno, y nos capacitan para adoptar las acciones más objetiva-
mente aconsejables.
“DO UT DES”
Al interesarnos por los demás estamos procurando nuestro propio

beneficio. No nos culpemos por ello. Como dice Adam Smith, no
es el altruismo lo que hace progresar al mundo; gracias al deseo de
obtener un beneficio por parte del panadero y del lechero, gracias
a su egoísmo, podemos contar todas las mañanas con leche y pan,
a tiempo, en un lugar accesible y a un precio justo.
En cualquier caso, no pretendamos ganarlo todo en la transac-
ción, porque podemos quedarnos sin interlocutor. El “do ut des” de
los latinos, “da y recibirás”, debería ser un paradigma permanente
de las personas eficaces, ya que nuestra legítima ambición debe
estar permanentemente compensada por la empatía, desde una
perspectiva ética. Hay que dar algo a cambio, en toda transacción,
y no solamente en las negociaciones mercantiles, o en los arbitra-
jes referidos a temas económicos o políticos. La norma del “do ut
des” es aplicable siempre, y muy especialmente cuando se trate de
relaciones personales o sentimentales.
Cuando Miguel, de dos años y medio, le quitó a su primo Paquito
el osito de peluche, éste lloró rabiosa y desconsoladamente. La
joven madre de Miguel acudió rauda a acallar la molesta algarabía,
dudando entre alguna de las siguientes soluciones:
a) Dejar llorar a Paquito hasta que se aburriese.
b) Dar dos azotes a Miguel y devolver el oso a Paquito.
c) Hacer desaparecer el oso.
d) Ofrecer a Miguel un juguete más llamativo a cambio del
oso, devolver el oso a su dueño, calmar con cariño a ambos
contendientes.
¿Cuál sería la solución adoptada por la madre de Miguel, supo-

niendo que fuera una mujer inteligente y proactiva? Estoy seguro
de que la mayoría de los lectores coincidirán en la misma.
Curiosamente, cuando se trata de negociaciones entre adultos o
entre equipos de adultos, a los que generalmente se les supone la

formación adecuada al efecto, las cosas se complican bastante.
No es difícil establecer la distancia entre lo que nos gustaría
obtener y lo que estamos dispuestos a aceptar, pero sí lo es cono-
cer la que va de nuestras aspiraciones a lo que realmente podemos
conseguir, y aún más entre lo que querríamos alcanzar y lo que, en
pura justicia, debería alcanzar la parte contraria.
Entran aquí en conflicto nuestra ambición y nuestra capacidad
de empatía, para delimitar entre ambas un campo de actuación, en
el que van a situarse los diferentes comportamientos consecuentes
de la personalidad y de la educación.
0.9 9.9
EMPATÍA
0.0 9.0
AMBICIÓN
Una actuación próxima al 9.0 es paradigmática de aquellas per-

sonas que buscan el éxito a cualquier precio. Desean la victoria y
desean además la humillación del adversario. Con independencia
de consideraciones éticas, es un comportamiento generador de ren-
cores y, en consecuencia, condenado a un progresivo desgaste.
El comportamiento 0.0, es decir, baja ambición y bajo interés
por los demás, es característico de personas con escasas autoesti-
ma e iniciativa. Esperan que otros resuelvan sus problemas y pre-
fieren un entorno de perfil bajo en el que nadie tenga la oportuni-
dad de triunfar, para de esta forma ocultar sus carencias. Cuando
las posiciones 9.0 y 0.9 sufren su natural declive, pueden desem-
bocar en 0.0, como reacción negativa ante el agotamiento de posi-
ciones extremas.
La ubicación en los parámetros 0.9 corresponde a las personas

fuertemente orientadas a los demás, y que carecen de la ambición
o de las cualidades mínimas necesarias para la asunción de com-
promisos. Prefieren situarse en la comodidad; ser acreedores del
agradecimiento es pago suficiente.
En las cercanías del punto 9.9 se encuentra la gente que aspira a
ganar, haciendo ganar a los otros. Pueden ser competitivos, pero
entienden las ventajas de la cooperación. Interpretan los intereses
de los demás, se ponen en su lugar y ven con claridad cuál es el
punto exacto del máximo beneficio mutuo. Ejercitan, sin intencio-
nes ulteriores, una de las cualidades necesarias del liderazgo.
Cuando se trata de negociaciones de cualquier tipo entre perso-
nas o grupos de alto rendimiento, se observa que no hay alternati-
va al comportamiento de los que aspiran a ganar permitiendo
ganar.
Félix López, profesor de la E.O.I. y experto en negociación
internacional, ha bautizado con ingenio la técnica de conceder pri-
mero, plantarse, y esperar la contrapartida para otorgar una nueva
concesión, o replegarse a posiciones anteriores hasta que el contra-
rio abandone la postura de fuerza. El nombre es “tiqui taca”1: Doy
a cambio de algo; si lo recibo vuelvo a dar. Al término de la nego-
ciación, ambas partes se habrán encontrado en una posición muy
próxima a un punto equidistante del óptimo de ambos, salvo que
alguna de las dos, o las dos, no quisieran en el fondo negociar.
LA ÉTICA POR DELANTE
Al hablar de la empatía hemos hecho una referencia a la ética.

Interpretar las emociones ajenas sin ninguna referencia moral, sólo
puede ser útil a un tahúr durante una partida de póquer.
1 Este fonema es una traducción, en clave de humor, de la expresión inglesa
“Tit for tat”.
Cuando un bebé llora al oír el llanto de otro bebé, está sintien-

do lo que el otro siente. Cuando al ver a una persona en una situa-
ción ridícula sentimos la desagradable sensación de la tan famosa
—y tan malinterpretada— “vergüenza ajena”, sólo estamos evi-
denciando que sentimos por el otro, que su dolor es nuestro dolor.
Nada de esto sería posible si no sintiéramos afecto por nuestros
semejantes2, o incluso por otros seres vivos de rango inferior, ya
que ninguna persona decente puede contemplar, sin estremecerse,
el espectáculo de una pelea de perros organizada.
En el mundo de los negocios y del trabajo, en lo que algunos lla-
man cínicamente “el mundo real”, pareciera que las reglas pudie-
ran ser otras, y que es perfectamente aceptable la dicotomía entre
un marido ejemplar, padre amantísimo, y un despiadado empresa-
rio o un joven ejecutivo ejecutor.
Es importante recuperar la ética desde las profundidades de la
empatía y, por qué no decirlo, desde el practicismo más inteligen-
te, ya que la ética puede ser productiva.
Las trampas las hacen los tramposos, y los tramposos son, antes
o después desenmascarados, y acaban mal. Ya no se les cuelga del
primer árbol, como en el Far West, pero la prensa, más o menos
sensacionalista, se encarga de exhibirlos todos los días con el capi-
rote amarillo. La televisión digital dedicó un canal en exclusiva a
mostrar diariamente el juicio a un famoso ex banquero.
Lamento confesar que entre mis alumnos y asistentes a Semi-
narios, es raro no encontrar a alguno que afirme creer en la picares-
ca como método no demasiado condenable, para alcanzar el éxito3.
2 El caso de algunos psicópatas o criminales de incomprensible perversidad

consiste precisamente en una patológica ausencia de empatía.
3 Aviso: A partir de ahora aparecerán términos como alumnos, ejecutivos o
directivos. Con ello me estoy refiriendo siempre, sin necesidad de pensarlo, a los
dos géneros. He preferido no escribir en cada ocasión alumnos y alumnas o asis-
tentes y asistentas, porque sería farragoso y podría interpretarse como la parodia
de algún político de aldea.
Existen circunstancias extremas en las que parece que no hay

esperanza y que son los malos los que ganan. Estamos siendo infor-
mados a diario de las tristes hazañas de los cárteles de la droga o de
las mafias más o menos exóticas. No dejan de ser actuaciones
extraordinarias ante situaciones coyunturales, por mucho que se pro-
longuen en el tiempo. Ni siquiera los protagonistas de tanta maldad
creen que su situación se desenvuelva en el mejor de los mundos
posibles y, lo que es más importante, también ellos en su mundo
creen en la ética, e imponen su código de conducta en forma, a
menudo, atroz.
En nuestro mundo partimos de principios y valores socialmente
asentados y, por qué no decirlo, de un respetuoso temor a la Ley.
Deberíamos además someternos a un código ético, positivo, basa-
do en nuestras íntimas convicciones y valores.
El profesor Pedro Nueno establece cuatro ejes de análisis para
juzgar el nivel ético de una situación determinada, en el momento
de iniciar una actividad empresarial o profesional.
1. Con relación al mercado.
2. Con relación al trabajo.
3. Con relación a socios y colegas.
4. Con relación a colaboradores y empleados.
Con referencia al primer eje deberíamos preguntarnos, en algu-

na ocasión al menos, si nuestra actividad o producto aporta real-
mente algún valor a los demás, a los consumidores, a la sociedad.
Nuestra satisfacción, como profesionales, no puede ser la misma
investigando un preparado contra el cáncer que instalando máqui-
nas tragaperras.
Por otra parte, no deberíamos sentirnos muy satisfechos si nos
ganamos la vida en sectores potencialmente dañinos, aunque com-
binen, como generalmente ocurre, características nocivas y altas
tasas de rentabilidad. El tabaco, el alcohol, el juego, las armas, las
drogas y los falsos remedios, pueden hacernos ricos, pero ¿merece
la pena dedicarse a algo que nuestros hijos no tengan que ocultar

en el colegio?
El segundo eje de análisis establece una serie de normas de obli-
gado cumplimiento para el trabajador:
• No dejar tareas inacabadas al cambiar de actividad.
• No trabajar para dos competidores simultáneamente.
• No llevarse conocimientos a la competencia.
• No llevarse pedidos.
• No llevarse personas.
En tercer lugar, en relación con socios y compañeros, la palabra

clave es lealtad, y se traiciona cuando arriesgamos alegremente el
dinero de otros, cuando no respetamos las promesas hechas, cuan-
do prometemos resultados que no estamos seguros de poder alcan-
zar y, muy especialmente, cuando conseguimos el éxito dejando en
el camino un reguero de rencores.
Por último, el cuarto enfoque se dirige a los colaboradores.
Son el lado más vulnerable del cuadro y, por ello, donde la
autoimposición de un comportamiento ético debe ser más exigi-
ble. Sin paternalismos ni sentimentalismos, nuestro compromiso
debe ser cumplido a rajatabla. Nunca prometeremos lo que no
podremos cumplir y respetaremos siempre su dignidad personal y
sus máximas posibilidades de desarrollo dentro de la empresa y
hacia el exterior.
LA MENTIRA NO PAGA
Durante el reinado de Ciro el Grande, en el antiguo Imperio

Persa, los jóvenes de la nobleza eran ejercitados en tres artes:
montar a caballo, disparar el arco y no mentir4. La mentira que-
4 Heródoto.
daba relegada a clases inferiores, donde se admitía junto a otras

bajezas similares.
Desde entonces no ha habido cultura dominante ni civilización
significativa en la que la mentira, como la traición, no haya sido
acompañada por el desprecio. Siempre se imputa este comporta-
miento a otros, y generalmente al enemigo.
Si las personas que nos rodean y con las que tenemos que traba-
jar son de nuestro interés, la mentira no tiene objeto, ni siquiera para
bromear. La vieja fábula del pastor que gritaba en falso “¡Que viene
el lobo!”, ilustra con claridad el terrible coste de tales gracias.
Tanto en el mundo del trabajo y los negocios, como en las rela-
ciones personales e íntimas, puede que nos veamos obligados a
ocultar la verdad cuando ésta es improcedente, pero nunca, nunca,
debemos mentir. Es siempre preferible negarse a contestar.
Existe una fórmula no demasiado airosa, utilizada habitual-
mente por nuestros políticos profesionales, cuando son entrevis-
tados en directo; es la de decir brillantemente lo que se está dis-
puesto a decir, con absoluta independencia del contenido e inten-
ción de la pregunta. No es fácil de utilizar, salvo con un gran
entrenamiento y en circunstancias de cierta superioridad jerárqui-
ca sobre el cuestionador.
En la mentira hay dos componentes perversos claramente dife-
renciables: el primero afecta a nuestra propia identidad, crea un
desequilibrio interno, una falta de seguridad latente, tanto en el
mentiroso ocasional que se ve obligado a recordar permanentemen-
te la ficción y la realidad, para usarlas puntualmente, según el des-
tinatario, como en el mentiroso crónico, que se instala en el espa-
cio de la mentira como en un hogar desagradable, pero propio, y
acaba evolucionando hacia la mitomanía, para poder sobrevivir a
tanta ficción.
El segundo componente de la mentira tiene que ver con el des-
tinatario, con su desconfianza. El destinatario, siempre, sin excep-
ción, tiene claves para interpretar la mentira; matices, partes del
mensaje, son percibidos como inputs no deseados. Su repetición,

aun sin pruebas contrastables, provoca una repugnancia instintiva.
En las relaciones superficiales, el mentiroso habitual puede ser
colateralmente aceptado como una curiosidad anecdótica, aunque
se inhabilita a sí mismo para acceder a una relación de mayor nivel.
En los negocios, la mentira es generalmente improductiva y
siempre es detectable a medio plazo. Sus compañeros inseparables
son la desconfianza y el menosprecio. No es rentable.
* * *
Ya hemos sentado doctrina sobre aspectos tan solemnes como la

empatía y la mentira, la proactividad y la ética, pero me queda la sos-
pecha de si el lector siente como suyas estas áreas, o al menos si las
identifica con claridad en su vida diaria. Podría servir para ello un
pequeño ejercicio de autoanálisis, contestando a las veinte preguntas
del siguiente test, y aceptando las indicaciones que aparecen al tér-
mino del mismo.
Después de contestar, sinceramente, sería bueno que la suma de
las puntuaciones señaladas diese más de 35 puntos. De ser menos,
medite sobre las respuestas que hayan obtenido cero.
Pensándolo mejor. Aunque haya sacado más de 35 puntos,
medite también sobre las respuestas con un cero.
INTERESARSE POR LOS OTROS

No A veces Sí
Nunca Raramente Siempre
1. ¿Se siente mal cuando ve a alguien hacer el
0 1 3
ridículo en público?
2. ¿Se interesa por la vida privada y los proble-
0 1 3
mas personales de sus colabradores?
3. ¿Cree en la ética en los negocios? 0 1 3
4. Cuando pregunta ¿Cómo estás? ¿Acepta de buen
0 1 3
grado que se lo cuenten?
5. Cuando hace favores ¿Espera alguna compen-
0 1 2
sación por ello?
6. ¿Colabora gustoso con la comunidad de vecinos? 0 1 2
7. Cuando discute ¿piensa en las razones que
0 1 3
tendrán los otros?
8. ¿Piensa: “el que me la hace me la paga”? 2 1 0
9. ¿Haría un favor a alguien que se portó mal
0 1 2
con usted?
10. ¿Dedicaría tiempo y atención a alguien con
0 1 3
dificultades de expresión?
11. ¿Colabora con alguna organización de
0 1 2
beneficencia o caridad?
12. ¿Cree que el fin justifica los medios? 2 1 0
13. ¿Cree que la mentira puede ser necesaria para 3 1 0
conseguir fines?
14. ¿Le gusta hacer favores? 0 1 2
15. ¿Se alegra del éxito de sus amigos? 0 1 3
16. ¿Práctica alguna actividad social gratuita? 0 1 3
17. ¿Se pone Ud. realmente, en el lugar de los otros? 0 1 3
18. ¿Cree ser rencoroso? 3 2 0
19. ¿Cree que hay pueblos o razas intrínsecamente 3 1 0

peores que otros?
20. ¿Dedica tiempo y atención a personas de condi- 0 1 3
ción social más baja?
LOS OTROS
2
Cultivar la autoexigencia
Si puedes ver destruir

la obra de tu vida,
y sin decir palabra
ponerte a reconstruir.
KIPLING.
Hemos hecho tantas recomendaciones en el capítulo anterior: ser

empático, proactivo, ético, generoso, sincero..., que el lector descon-
fiado podría preguntar ¿Por qué no te aplicas el cuento? Ciertamente,
en la búsqueda de tanta virtud hay un largo camino de perfección
difícilmente transitable.
Todos los especialistas en la llamada inteligencia emocional coin-
ciden en definirla como un conjunto de habilidades tales como el entu-
siasmo, la tenacidad, la empatía, la capacidad de relación y el autocon-
trol, aunque previamente, y en un orden de aparición en escena que
parece razonable, figuran el autoconocimiento y la automotivación, es
decir, ser capaces de analizar y evaluar nuestros sentimientos, utilizar
nuestra escala de valores, nuestras convicciones, para marcar nuestros
objetivos y dirigir nuestras acciones; manejar y controlar nuestras
emociones en forma consciente, y ayudarnos a nosotros mismos a
actuar en la forma adecuada, a ser más eficaces y a superar los contra-
tiempos y los fracasos que, antes o después, nos afectarán.
Los psicólogos especializados en la conducta y en el análisis trans-
accional coinciden en afirmar que la estructura de la personalidad está
ya plenamente constituida desde la primera infancia, dependiendo de
influencias genéticas y, muy especialmente, de las recibidas del entor-

no familiar y afectivo. No vamos, por tanto, a modificar comporta-
mientos, habilidades o virtudes en personas adultas, por más que
relacionemos una larga serie de ventajas y anécdotas vinculadas a
la inteligencia emocional. Para cualquier ser inteligente es sufi-
cientemente positivo el conocimiento de las reglas y el análisis de
las mismas, aunque esto se produzca generalmente a posteriori de
hechos y comportamientos.
Lo que, sin embargo, puede ser altamente productivo es la adop-
ción de un cierto talante deportivo que nos desafíe internamente a
conseguir una mejora constante en áreas de nuestro interés.
LA CURIOSIDAD
El paleto perfecto es el que

nunca se asombra de nada;
ni aun de su propia estupidez.
JUAN DE MAIRENA.
Los antiguos griegos encomendaron a la diosa Atenea la protección

de la inteligencia, las artes y las ciencias, y la representaron siem-
pre con una rama de olivo en la mano, y sobre el hombro una
lechuza. No es baladí que Palas Atenea, la Minerva romana, estu-
viese siempre acompañada por el pájaro de ojos espantados, a quien
Antonio Machado llamó “el búho insomne de la sabia Atena”, y
que desde la más remota antigüedad se haya considerado el ave
emblemática del helenismo y del conocimiento. La curiosidad, sim-
bolizada en las pupilas dilatadas del ave nocturnal, representa la
premisa necesaria de la sabiduría. Tampoco es casual que Platón
inscribiera a los filósofos, o amantes del saber, en el gremio de los
“filotheamones” o amigos de mirar.
Los niños son mucho más curiosos que los adultos. El cerebro
infantil, vacío de experiencias, es una tierra fértil, ansiosa por reci-
Cultivar la autoexigencia 17
bir la semilla de la información. Al envejecer se corre el riesgo de ir

perdiendo interés por lo nuevo; el apego a usos y costumbres anti-
guos es una forma de rechazo al aprendizaje. De ahí que la curiosi-
dad, la ambición de saber, pueda y deba ser una forma de compor-
tamiento, un talante, imprescindible a cualquier edad, para aquellos
individuos que aspiren a la excelencia.
El orgullo y aún más la vanidad, son malos compañeros de las
personas interesadas por las cosas. Es curioso observar que los espa-
ñoles unen a su cualidad de grandes conversadores, el defecto de pre-
guntar poco; está mal visto. Ante el riesgo de parecer ignorante hay
quien adopta la suficiencia del burro. Hagamos la prueba de introdu-
cir en la conversación una palabra extranjera, un latinajo o un tecni-
cismo poco habitual, veremos cómo los presentes adoptan un aire de
complicidad displicente, e incluso habrá quien haga algún gesto de
asentimiento. Sería altamente productivo hablar sólo de lo que se
sabe y preguntar, siempre que se tenga la oportunidad. Expresiones
como “Nunca lo había oído” o “¿Qué significa eso?” mejorarán
nuestras prestaciones y harán bajar el tono de los tenores huecos.
La excelencia, como la felicidad, no es un estado permanente,
es un objetivo móvil y amenazadoramente efímero; para su conse-
cución, y aun más para su conservación, debemos estar en perma-
nente alerta, con los ojos abiertos y la ambición despierta. Los títu-
los y diplomas no son una patente de corso para exhibir la suficien-
cia, sino el simple testimonio de que ya se nos autoriza a preparar-
nos para otras pruebas de perfeccionamiento o de diversión, con el
más optimista de los talantes.
LA OBRA BIEN HECHA
Sin contradicción con lo dicho, la autoexigencia no sólo debe estar

ligada al deseo de un mayor y mejor conocimiento o de alcanzar
metas o marcas, sino que debería también vincularse al orgullo del
trabajo bien realizado, al rechazo de la chapuza. Hacer bien la tarea,
con independencia del premio y del aplauso, por el simple placer de
ver la obra bien hecha; sentir la incomodidad de lo imperfecto, de

lo torpe, deben ser sentimientos profundamente interiorizados.
Por razones profesionales y, en ocasiones, por el simple deseo
de ver y conocer, he residido en algún país, y he visitado muchos,
de los escasamente desarrollados. Las razones de su no satisfac-
toria situación son diversas, aunque ninguna plenamente determi-
nante. De no ser así el problema tendría solución o, como míni-
mo, enfoque.
Los nativos acostumbran a citar como causas la circunstancia
histórica, la latitud, las etnias, la religión, el régimen político, la
desigualdad económica o la desidia de algunos compatriotas.
Siempre se cargan las tintas sobre el argumento que supone una
menor exigencia sobre la persona o la clase social del que lo expre-
sa. Por añadidura, es curioso constatar que casi siempre se desvía
la responsabilidad de la situación presente a un agente exterior:
antigua potencia colonial, actual potencia neocolonial, países veci-
nos u oligarquías locales. Sin descartar la posible responsabilidad
de alguno o de todos los citados, tengo la íntima sospecha de que
falta algún actor en este reparto.
Cuando en los años sesenta del pasado siglo —me estoy refi-
riendo al XX— se produjo un fuerte movimiento migratorio de
españoles hacia Alemania y otros países de su entorno, era curio-
so observar que lo que más asombraba a los recién llegados —yo
estaba entre ellos— era el hecho inconcebible de que todo funcio-
naba bien: trenes y tranvías llegaban a su hora, la luz no fallaba y
al abrir la llave del agua, ésta salía abundantemente, con fuerza y
sin salpicar. Esta situación sorprendente y maravillosa obedecía
tan sólo a que todos y cada uno de los miembros de aquella socie-
dad cumplían en su trabajo, por muy modesto que fuera, con la
condición de que había que hacerlo bien. Los inmigrantes del Sur
integrados en aquel sistema no tenían grandes dificultades para
participar orgullosamente de las reglas del juego. Sospecho que
muchos sólo durante el tiempo de estancia en el país de acogida.
La eficacia es contagiosa, pero la ineficacia también.
Así, en los países subdesarrollados, sin descartar otros hechos y

causas tanto o más condenables, la ineficacia de algunos agentes se
contagia al cuerpo social. El retraso, el incumplimiento y el menos-
precio van concatenándose en otros comportamientos similares por
parte de los afectados, que acaban por convertir en norma lo que
empezó siendo anécdota.
Podríamos llamar a esta situación “círculo de retroceso conti-
nuo”. En sentido contrario, una estrategia de mejora continua, exi-
gible en cualquier caso, y mucho más en situación de crisis, impli-
ca el enfoque de cada proceso desde un liderazgo positivo, con la
finalidad última de conseguir un valor añadido para los protagonis-
tas y para el resto de los agentes sociales.
Estrategia Resultados
Valor
Liderazgo Personas Proceso añadido Repercusión
en otros
procesos
Recursos Impacto
social
La gestión adecuada de cualquier proceso productivo parte de

la ilusión puesta en los objetivos, sigue con el inventario de los
recursos más eficientes, busca que su utilización eficaz consiga la
satisfacción máxima de los destinatarios finales, y termina por
repercutir el resultado, indirectamente, en las personas y en la
sociedad, en suma.
Me atrevería a decir que el salto hacia el futuro, y hay algunos
países que lo están dando, contra viento y marea, necesita, natural-
mente, de ayudas exteriores, apertura comercial, iniciativa empre-
sarial, gobiernos honestos, inversiones en educación, etc., etc.,
pero también, “last but not least”, de un espíritu de autoexigencia
contagiosa, que haga que esta virtud pase de ser una cualidad indi-
vidual a constituirse en comportamiento colectivo.
LA COMPETITIVIDAD
No hay excusa para quien se contenta

con ser mediano en la última ocupación,
pudiendo ser excelente en la más alta.
BALTASAR GRACIÁN.
Cuando Ramón J. Sender escribe su gran novela histórica La aven-

tura equinoccial de Lope de Aguirre, da cauce literario a un perso-
naje real y asombroso, el aventurero, soldado, conquistador y trai-
dor a su rey, Lope de Aguirre. La vida y hechos de este individuo,
sorprendentes en su desempeño y atroces en su ejecución, han sedu-
cido desde siempre a novelistas, historiadores, ensayistas y psiquia-
tras; incluso dos directores de cine tan conspicuos como Saura y
Werner Herzog se han ocupado de contarnos su azarosa existencia.
Aguirre es el paradigma de la ambición desmesurada. El valor
físico, la crueldad, la obstinación, las dotes de mando, el carisma, la
falta de escrúpulos, virtudes y defectos de los que anda sobrado, son
empañados siempre por el compulsivo deseo de obtener la victoria
final, el éxito y la gloria, aunque el precio sea terrible, y altísimas
las probabilidades de encontrar al final la muerte y el deshonor.
En un alto en el camino de la expedición de los marañones por
el Amazonas, Lope de Aguirre dice a uno de sus capitanes: “El que
no vale más que otro, no vale nada”. La frase es perfecta, si se la
depura de su entorno histórico y de su literalidad más aparente; hay
que limpiarla de lo que tiene de bárbaro, de tosco desafío. El “otro”
no puede ser interpretado como cualquiera, sino como un referen-
te coyuntural, y el “valer más” no es un término absoluto, sino la
consideración específica de una cualidad y magnitud que se ambi-
cionan, en un espacio físico y temporal determinado.
Lo que llama Ortega el hombre “selecto” es literalmente aquel
espécimen humano que cultiva la autoexigencia, que se exige a sí
mismo ser mejor en la actividad voluntariamente escogida, o cir-
cunstancialmente aceptada. Pero nos podríamos preguntar: ¿mejor
que quién? Mejor que nuestras propias marcas, mejor que nuestro
competidor más admirado1.
¿Cómo conseguirlo? Como en todo, proponiéndonoslo y repi-
tiendo machacónamente: “A partir de mañana voy a dejar de que-
jarme de mi suerte y de los otros, voy a ser el único responsable de
mis actos, voy a esforzarme por hacerlo mejor”.
Pero incorporar un estilo deportivo a nuestra actuación, en todos
los ámbitos, implica no sólo la obligación de entregarnos al objeti-
vo con todas nuestras fuerzas, sino la servidumbre de respetar
siempre las reglas, los códigos de conducta.
La competitividad debe ser exigible, por amor propio y hasta
por respeto al contrario, pero ejercerla sin límites es siempre con-
denable.
* * *
No estaría de más hacer un alto en el camino y someternos a un

cierto autodiagnóstico, para valorar nuestro posicionamiento ante
dos tendencias contrapuestas, la que conduce a la excelencia y la
que lleva al conformismo; para ello recomiendo hacer el siguiente
test y valorar los resultados.
1 En las escuelas de negocios de todo el mundo se ha popularizado el térmi-

no “benchmarking”, para definir la técnica empresarial consistente en estudiar
al mejor, copiar sus virtudes, corregir sus defectos y superarlo, en suma.
TENDENCIAS: ÉXITO VS. CONFORMISMO
¿Coinciden las siguientes afirmaciones con su visión de la vida, su

personalidad o su circunstancia personal?
Señale su respuesta según el siguiente baremo:
5. Totalmente de acuerdo.
4. Generalmente sí.
3. Ni sí, ni no.
2. Generalmente no.
1. Absolutamente en desacuerdo.
1 2 3 4 5
No hay nada por lo que merezca la
1.
pena esforzarse.
Cometí un error. Ahora ya sé cómo
2.
hacerlo bien.
3. ¡Qué mala suerte!
4. Tanto esforzarme, y total para nada.
Me lo pondré como objetivo y

5.
me esforzaré por alcanzarlo.
No sé cómo se hace, pero confío en
6.
que saldrá bien.
¿Para qué intentarlo? Si no nos lo van
7.
a dar.
Voy a hacer primero lo más impor-
8.
tante, aunque no me divierta nada.
Bueno, ya veremos lo que se puede
9.
hacer.
10. Siempre he tenido mala suerte.
Soy feliz cuando alcanzo lo que me

11.
propongo.
12. Nunca tengo tiempo para nada.

1 2 3 4 5
Un ascenso sólo trae más
13.
responsabilidad.
Yo he tenido la culpa de todo
14.
lo que me ha pasado.
Aprobar o no depende de que tenga
15.
suerte.
16. Yo ya no valgo para eso.
Distribuyo mi tiempo entre el

17.
trabajo y la vida privada.
Todo depende de tener un buen
18.
«enchufe».
No sé por qué me tiene que pasar
19.
a mí esto.
Hago una lista diaria de tareas y
20.
las ordeno por orden de importancia.
21. Yo lo intento y a ver si cuela.
No me voy a presentar. Sé que a mí

22.
no me van a contratar.
Nunca es tarde para intentar alcanzar
23.
un objetivo interesante.
24. Estoy harto de trabajar.
25. A mí nunca me ayudan.
26. De mí depende conseguirlo o no.
27. Estoy hecho un lío.
28. Lo que a mí me pasa es una injusticia.
Es beneficioso frecuentar a gente

29.
positiva.
Tengo tantas cosas en la cabeza
30.
que no sé si me acordaré.
Valoración
Señale en cada columna los puntos dados a cada pregunta y

súmelos.
A Ptos. B Ptos. C Ptos.

2 3 1
5 6 4
8 9 7
11 12 10
14 15 13
17 18 16
20 21 19
23 24 22
26 27 25
29 30 28
Sería recomendable que los resultados obtenidos produjeran las

siguientes desigualdades:
A>B>C
A>B+C
A>2B
A>3C
De no ser así, volver a hacer el test o repasar nuestro comporta-
miento, nuestro talante o nuestra escala de valores.
LOS OTROS
XIGENCIA
AUTOE
3
Controlar el entorno
Le temps c’est tout.

NAPOLEÓN BONAPARTE.
En la primavera de 1796 el joven general Bonaparte consigue que

el Directorio Revolucionario le confíe el mando del Ejército de
Italia. La misión es ciclópea, las tropas de que dispone para guar-
dar la frontera sur de la República y batir al Imperio Austriaco
están descalzas, mal armadas y hambrientas, cada día que pasa las
enfermedades y las deserciones causan más bajas que el enemigo,
los jefes están corrompidos, y por todas partes crece la traición y el
desaliento. Es imprescindible actuar.
Aquí es donde se revela el genio. Antes de conseguir las prime-
ras victorias militares, que en el futuro le llevarán al poder y a la
gloria, Napoleón tiene que tomar el control de aquella patulea y
convertirla en un ejército disciplinado y leal; para ello inicia una fre-
nética actividad; en un solo día envía partidas de obreros a construir
caminos, selecciona oficiales, reprime motines, pasa revista a las
nuevas unidades, negocia con los proveedores de la Intendencia,
cambia generales, e informa a París de los progresos, reales o ficti-
cios, para poder seguir contando con el favor político.
Los hombres creen ya en sus promesas, le siguen, y las victorias
empiezan a producirse sin interrupción. El hombre con más capaci-
dad de liderazgo de la Historia empieza a construir su leyenda, pero
nada es casual, todo está basado en una sorprendente capacidad de
trabajo, en el conocimiento profundo de cada factor, elemento o
cifra relevante. Antes de tomar decisiones, antes de entrar en com-

bate, Napoleón estudia el número y potencia de fuego de cada uni-
dad, propia o enemiga, el estado de los caminos, la meteorología,
los víveres y municiones disponibles, las posibilidades de replie-
gues y alianzas. Tiene todo bajo control, y lo tiene en el momento
adecuado. Es capaz de simultanear una visión de estratega y de polí-
tico con perspectiva universal, con el conocimiento preciso de los
más pequeños detalles. Su buena estrella tiene poco trabajo, porque
él se encarga de prepararle el camino con una actividad incansable.
Su concepto del control de sus unidades militares, y de su pro-
pio destino, está basado también en la anticipación. Es preciso lle-
gar al campo de batalla antes que el enemigo, una hora antes, esco-
ger la posición más favorable. Sus soldados marchan a más pasos
por minuto que cualquier otra tropa de la época y él mismo cambia
de campamento cada día. Su divisa durante la campaña de Italia es
“El tiempo es todo”.
EL TIEMPO
En el test que aparece al final del Capítulo 2, hay algunas pregun-

tas, concretamente las 12, 20 y 30, que hacen referencia al tiempo
disponible, al orden y al control. Es natural, ya que estábamos inten-
tando detectar la mayor o menor orientación al éxito, y esa aspira-
ción es imposible de satisfacer sin un control riguroso del tiempo
disponible.
El que pierde el tiempo lo pierde todo, ya que está despilfarran-
do el más elemental e imprescindible de los recursos disponibles.
Es un activo que todos recibimos en forma igualitaria, pero que
huye en forma irreparable. De su rentabilidad eficiente depende el
éxito en cualquier actividad, mientras que la contemplación pasiva
de su transcurso inexorable es la más segura garantía del fracaso.
¿Cómo defendernos? Aquí no sólo basta con un acto voluntaris-
ta, con un talante positivo del tipo: “de mañana no pasa que me
Controlar el entorno 29
ponga a …”. Es necesario asumir una serie de técnicas básicas para

evitar las agresiones externas y los malos hábitos propios, que
hacen que nuestro tiempo útil sea malgastado en asuntos como:
• Comidas y reuniones con gente insustancial o para tratar temas
innecesarios. A este respecto convendría hacer memoria y recor-
dar cuántas veces nos hemos arrepentido de haber perdido dos o
tres horas tratando con individuos que no nos aportaron nada. Si
fue en un restaurante, seguro que pagamos nosotros.
• Visitas imprevistas a las que no supimos decir no a tiempo. Pro-
veedores de productos que no necesitamos, personas a las que
finalmente tiene que atender otro, pelmazos que no valoran su
tiempo ni el nuestro.
• Parloteo y charla improductiva, conversación intrascendente. Ha-
blar por hablar. Tertulias de sobremesa o de barra de bar en las
que se analizan hasta la náusea temas intrascendentes, o trascen-
dentes de los que se ignora casi todo o sobre los que nuestra opi-
nión no cambia nada. Como dijo Don Manuel Azaña: “Si los
españoles hablasen sólo de lo que conocen, se produciría un gran
silencio, que podríamos aprovechar para el estudio”.
• Impuntualidad, propia y ajena, que termina por ser contagiosa y
por provocar una cadena creciente de retrasos. En algunos paí-
ses latinoamericanos es una descortesía llegar puntualmente a
las citas sociales, ya que la dueña de la casa no estará arreglada
hasta dos horas más tarde, que es cuando se supone que llega-
rán los invitados.
Fallos en la delegación y en la comunicación con los colabora-
dores, permanente necesidad de consultarles o aceptación de
interrupciones constantes para ser consultado.
• Desorganización, indisciplina y confusión. Cuando fiamos
todo a la memoria, o a esos papelitos en que anotamos com-
promisos, nombres sin referencia o números de teléfono sin
nombre. Cuando nos sorprendemos en un lugar, debiendo
estar en otro. Cuando descolgamos el teléfono y no recorda-
mos a quién queríamos llamar, o escuchamos una voz y no
sabemos con quién hablamos. Cuando tenemos tantas cosas

por hacer que no sabemos por cuál empezar. Cuando cada
reunión de trabajo se convierte en un examen para el que no
nos habíamos preparado. Cuando todo lo anterior empieza a
producirnos una situación de estrés. Entonces es cuando a la
ineficiencia y a la ineficacia se une un riesgo casi físico, lo
que los anglosajones denominan “Mind traffic” y nosotros
“tráfico o confusión mental”.
Cualquier recuerdo o representación psíquica estará presente en
el plano consciente el tiempo necesario y desaparecerá, sumergién-
dose en el subconsciente, para dejar espacio a otro elemento, vol-
viendo a aparecer nuevamente cada vez que sea necesario, por
imperativo de la propia responsabilidad o por una referencia cir-
cunstancial. Esto, que es evidente y que Freud nos ayudó a com-
prender, es un ida y vuelta permanente entre los planos de lo cons-
ciente e inconsciente, que puede tornarse angustioso cuando se
recarga de asuntos, compromisos, citas y tareas. Aparece el “Mind
traffic”, la confusión, el descontrol y el estrés.
Consciente
Tráfico
Inconsciente
¿Cómo defendernos? Repito: no hay más que un método, la uti-

lización de un sistema físico, para que nuestra memoria descanse,
trasladando al papel todo aquello que provocaba embotellamientos
en nuestra mente. Pero no a cualquier papel, ni de cualquier forma,
sino respetando una metodología que permita volver a encontrar la
cosa exacta, en el momento exacto; ni antes (angustia) ni después
(fracaso).
EL SOPORTE
Cualquier cosa es mejor que la memoria y los papelitos con anota-

ciones crípticas, pero la aspiración a la excelencia exige un sopor-
te excelente para nuestras acciones y proyectos.
Empecemos con una simple agenda. Las hay magníficas encua-
dernadas en piel, personalizadas y con la marca del editor en la por-
tada. Algunas traen en su interior listas de hoteles y restaurantes,
denominación de origen de los mejores vinos y mapas de carreteras,
pero todas, sin excepción, cuentan en su interior con un listín telefó-
nico y el calendario anual, de forma tal que el próximo año habrá que
cambiar de agenda y pasar a limpio los teléfonos anotados este año.
Por otra parte, las anotaciones de acontecimientos en el calenda-
rio sólo sirven como memoria de lo acontecido o a lo sumo nos per-
miten un comportamiento reactivo: si veo la anotación en el momen-
to adecuado, actúo en consecuencia, en caso contrario allí queda1.
Sistema
de Gestión
Personal
Agenda
Las personas proactivas, aquellas que construyen su propio

futuro, tienen que planificar, programar, comunicar y actuar sobre
un Sistema de Gestión Personal, de hojas intercambiables, que ten-
1 Por las fechas en que escribo estas líneas se ha hecho tristemente famosa la
agenda de la presidenta de Gescartera. No parece que las anotaciones puestas allí
hayan sido de gran utilidad para su propietaria.
drá —faltaría más— un calendario o agenda en su interior, perfec-

tamente imbricado con el resto de las herramientas2.
El sistema, por añadidura, debe cumplir con una serie de condi-
ciones imprescindibles:
• Fácil de utilizar, con un simple manual de instrucciones.
• De diseño suficientemente amplio para trabajar con él, en el despa-
cho, y suficientemente compacto para llevarlo en cualquier situación.
• Su utilización diaria debe suponer un descanso para el usuario,
nunca una tarea adicional.
• Debe mirar al futuro sin almacenar información innecesaria.
Todo lo antiguo o inútil debe salir del sistema.
• Tendrá módulos y formularios para cada actividad profesional
del propietario.
• Y además contará con:
Calendario:
Donde anotar las citas y compromisos a hora fija.
Plan diario
2 Existen diferentes sistemas en el mercado: Franklin Day Runner, Time

System, Time Manager, Conorg, etc. Aquí recomendamos el Time-Líder por su
sencillez y resultados, pero si al lector le funciona algún otro, ése será el bueno,.de
algún político de aldea.
Plan diario:
MARZO 2002
VIERNES SÁBADO DOMINGO ACCIONES MARZO FECHA
1 2 3
8 9 10
Donde programar las acciones diarias.
Plan de contactos:
Plan de contactos
Nombre: Asunto:
Empresa: Archivar:
Dirección: Circular:
Delegar:
Tfno.: Fax: Mantener en T-L:
Tipo Fecha Orden Contacto Respuesta Seguimiento

sec.
Para preparar y recuperar la información de las acciones.

EL PROCESO CIRCULAR DEL TIEMPO
Entre el Neolítico inferior y la Revolución Industrial el ser humano

ha dependido de la tierra, de las cosechas y, en menor medida, de la
minería y el ganado. Todo venía de la tierra: el alimento y el cobijo.
En los albores del siglo XXI, en los países desarrollados, sólo uno
de cada veinte habitantes trabaja directamente en la agricultura, pero
hace sólo doscientos años, al iniciarse la Revolución Iindustrial, la
agricultura era la principal actividad económica y a ella se dedica-
ban, directa, o indirectamente, diecinueve de cada veinte ciudadanos,
que trabajaban en muy duras condiciones, para poder alimentar esca-
samente al conjunto de la población.
Desde la más remota antigüedad, de que tengamos conciencia,
hasta mediados del siglo XX, en grandes zonas de España el
tiempo tenía un carácter cíclico, medido por las cosechas, los
cambios de estación y la posición del Sol. Sólo las guerras y la
meteorología turbaban circunstancialmente tan plácida repeti-
ción, que tenía sus puntos de apoyo en la vendimia, la recolección
y la matanza del ganado de engorde. La proximidad de estos
acontecimientos con posiciones extremas del Sol hizo que los
antiguos dedicaran grandes fiestas a las divinidades paganas, en
agradecimiento a los bienes recibidos. La implantación del
Cristianismo como religión de Estado no hizo más que cambiar
los nombres. La coincidencia del nacimiento de Cristo con el
Solsticio de Capricornio no parece pura coincidencia.
Las referencias a divinidades o santos protectores eran una cons-
tante. Nuestros antepasados campesinos, más o menos recientes,
celebraban el día de su santo, raramente el cumpleaños, a no ser que
fuera coincidente. En los espacios más cortos, el tiempo de la jorna-
da laboral era regido por toques de campana: la oración, el Ángelus,
que monótonamente recordaban que a un día sucedía otro día, sin
interrupción y sin cambios. Se cumplía con las obligaciones para
poder seguir viviendo, con la esperanza de que no hubiera sobresal-
tos, pero sin un proyecto específico, sin objetivos, sin ambición de
cambio, salvo para aquellos osados que, abandonando todo, optaban

por la aventura predatoria que ofrecían el mar o la milicia; pero de
estos, los más afortunados, no cambiaban lo esencial; sus siervos,
en ultramar, también verían regidas sus vidas por las cosechas y por
el tañido de las campanas.
Desde hace menos de doscientos años surge en Occidente una
civilización urbana expansiva; la ciudad ya no es un reducto forti-
ficado, refugio y referencia comercial para el campo. Si siempre ha
habido urbes de talante rústico, en su actividad mercantil y hasta en
los usos de sus habitantes, hoy la velocidad en el transporte y en la
comunicación están civilizando las aldeas.
Las ciudades de Murcia y Valencia siempre han sido el merca-
do natural donde ofrecer los frutos de sus huertas vecinas.
Continúan siéndolo, pero además en todas las poblaciones de la
región hay centros comerciales donde se ofrecen productos empa-
quetados de los cinco continentes, y donde los stocks se gestionan
con el mismo software que en un supermercado de París.
El ciudadano de la nueva economía tiene, por fuerza, un con-
cepto diferente del tiempo. Ya no lo ve como una cadena, cuyos
eslabones sólo sirven para unir el eslabón anterior a otro posterior
idéntico, y así hasta el final, al que hay que llegar con el único
consuelo de la resignación. De repente el tiempo es un camino
recto, llano o escarpado, íngrimo o habitado, pero que es preciso
recorrer alerta, para aprovechar cuantas oportunidades ofrece.
Se nos plantea ahora un interrogante: ¿cómo tener bajo control
el tiempo, cuando éste es una recta, una flecha lanzada hacia el
futuro, ahora desconocido? Recuperando el control de nuestras
acciones y de sus consecuencias, que hemos ido registrando dis-
ciplinadamente en el Plan Diario y en el Plan de Contactos del
sistema anteriormente recomendado. Paradójicamente, éstas, las
acciones, vuelven a funcionar en un proceso circular y concate-
nado, ya que una acción generalmente no muere en sí misma, sino
que genera consecuencias, exige resultados, se imbrica en otras,
y tiene referencias que deben registrarse.
Para ello basta con unir lo anotado en forma sistémica: citas,

compromisos, fechas, hechos y proyectos forman un todo armóni-
co que se enlaza con otros sistemas de acciones parecidas.
CALENDARIO
PLAN DIARIO PLAN DIARIO PLAN DIARIO

ACCIONES ACCIONES DIRECTORIO DIRECTORIO
DE ACCIONES
PLAN DE PLAN DE
CONTACTOS CONTACTOS
El registro diario y metódico de nuestras acciones no es algo

nuevo. Tanto los “exercicia” ignacianos como los puritanos calvi-
nistas, obligaban a sistematizar la conducta ética con la práctica de
apuntar, de modo esquemático, en un libro diario, los pecados, las
tentaciones y los progresos realizados. El propio Benjamín Franklin
llevaba un dietario con una lista de sus progresos en virtudes y tare-
as, así como una relación de cuanta idea original se le ocurría.
Nuestro sistema también deberá contar con un apartado en el
que relacionar, diariamente, éxitos y fracasos, fortalezas y debili-
dades, logros y frustraciones, con objeto de poder meditar al térmi-
no de la jornada sobre lo que se hizo mal, en qué nos equivocamos,
pero también, fundamentalmente, para registrar todo aquello de lo
que nos sentimos orgullosos, las pequeñas cosas por las que tene-
mos motivo para felicitarnos. Si anotamos una media de tres
impactos positivos diarios, al cabo del año habremos contabilizado
mil caricias. No hay ego que lo soporte sin mejorar su autoestima.
Debo dejar constancia de que he hecho los comentarios anterio-
res sin propósito proselitista alguno. Especialmente en mi referen-
cia a Franklin, ya que corro el riesgo de que algún lector apresura-
do compre su dietario, y se desmoralice si tarda en registrar en sus
páginas algún invento genial.
EL ENTORNO MEDIO Y EL ENTORNO EXTERIOR
Cuando nos encontramos, ¡al fin!, en un puesto directivo, nos

enfrentamos con la comprometedora tarea de tomar diariamente
decisiones que van a afectar a otros, a la empresa, a los resultados
y a nosotros mismos.
Nadie es capaz de acertar siempre, ni siquiera con la ayuda de
poderes sobrenaturales. Se dice que Hitler confiaba el sino de las
batallas a videntes y adivinadores, y no parece que acertaran siempre.
El único soporte sensato para descubrir los errores y las desvia-
ciones, antes de que sean inrremediables, es la información.
Un sistema de control de nuestro entorno mediato debe constar
de los siguientes eslabones:
1. Fijación de objetivos y resultados presupuestados.
2. Periodificación de los datos reales a analizar.
3. Sistema de control, ratios y desviaciones.
4. Nombramiento de los destinatarios de la información.
5. Actuar por excepciones.
Y debe cumplir los siguientes requisitos:

•. Ser exacto y fiable.
•. Ser homogéneo en las comparaciones.
•. Ser puntual e inmediato, para que se pueda actuar a tiempo.
•. Dirigirse sólo a cada persona responsable.
Por otra parte, es exigible que el contenido se limite a los datos
imprescindibles para la actuación de cada nivel jerárquico, ya que los
generadores de información disfrutan habitualmente con el fárrago.
A este respecto se cuenta que a principios de la Segunda Guerra
Mundial, siendo Winston Churchill primer Lord del Almirantazgo,
recibió en su mesa un largo informe que empezaba así: “Se ha
detectado un submarino alemán frente a las costas de Cornualles,
parece tratarse del U-112, de la clase Hamburg, con base en La
Rochélle …” y continuaba durante cinco páginas añadiendo datos,

sobre tonelaje, armamento, nombre y hoja de servicios del coman-
dante enemigo …. Churchill lo devolvió con una nota manuscrita
al margen “Pasar un resumen al capitán del destructor responsa-
ble de la caza; a mí me bastaba con la primera línea”.
Cuando se trata del entorno exterior, es decir, de los aconteci-
mientos políticos, económicos, sociales e, incluso, meteorológicos
que pueden afectarnos, nuestra capacidad de control es, normal-
mente, muy limitada, pero no nuestra capacidad de anticipación.
Para ello no basta con la información de los hechos sino que hay
que detectar la aparición de “predictores”, es decir, las señales que
nos indican que están sucediendo cosas ahí fuera que afectarán a
nuestra circunstancia más adelante.
Hay auténticos expertos, trabajando para los mercados de futuros,
que elaboran escenarios posibles, como consecuencia de hechos
relevantes que podrían, remotamente, producirse. Para ello utilizan
potentes ordenadores y modelos matemáticos avanzados.
Puede que todo esto sobrepase nuestras necesidades actuales,
pero no debemos olvidar nunca que el aleteo de una mariposa en
China puede producir un huracán en el Caribe.
EL ENTORNO INMEDIATO
Un escritorio limpio indica que el

cajón está atestado y en desorden
LEY DE HARRINGTON2
El tiempo es todo, pero para su utilización óptima no basta con

la adquisición y uso de una súperagenda profesional; es necesa-
ria la asunción de un talante positivo y de una actitud vigilante
ante los agresores externos, los interruptores, los ladrones de tiempo,
2 Arthur Bloch - La Ley de Murphy

los “cronófobos”. Este tema se toca en casi todos los libros sobre
gestión del tiempo. En mi libro Mejore su Rendimiento se trata
ampliamente en los capítulos 2, 3, 9 y 10. No parece procedente
repetir aquí las técnicas existentes para su detección y tratamiento.
Los “cronófobos” adoptan formas muy diversas, se disfrazan y
tienen, a menudo, un aire amistoso; podemos incluso asociarnos a
ellos. Crean adicción.
Los hay externos y ruidosos, como las llamadas entrantes o el
ruído del tráfico; externos y silenciosos, como la indisciplina del
jefe; internos y ruidosos, como lo es nuestra crónica aceptación
de visitantes pelmazos y, por último, internos y silenciosos, que
son los más difíciles de detectar y combatir, y entre los que se
cuentan:
• Tráfico mental.
• Falta de prioridades.
• Desorganización.
• Indisciplina.
• Impuntualidad.
• Desorden.
• Hábitos improductivos.
• Escritorio desordenado.
A lo largo de los últimos diez años he sometido a ejecutivos y

profesionales a miles de tests de autodiagnóstico; en el ámbito de
los “ladrones de tiempo” se confirman las siguientes conclusiones:
• Hay un grupo de diez o doce que se repiten machaconamente.
• Se identifica primero a los “externos”, como teléfono, tráfi-
co, visitas o jefe.
• A mayor nivel profesional, mayor facilidad para identificar a
los “ladrones” internos, los que dependen de nuestro propio
comportamiento.
Entre los agresores citados figuraba en último lugar “el escritorio
desordenado”. El orden de aparición no remite a su importancia.
Casi todos los encuestados se ganan la vida, todo el tiempo,

detrás de una mesa de despacho. Algunos se ven agobiados por un
flujo incesante de papeles, que es necesario despachar casi mecá-
nicamente, como hacía Chaplin en Tiempos Modernos, para evitar
verse desbordados, aunque cada día quedan sobre el campo restos
de la batalla. Otros, que no sufren tal agresión, creen de buen tono
dejar encima de la mesa grandes cantidades de asuntos inacabados
o de innecesarias fuentes de información. Los más van dejando que
los documentos crezcan y se acumulen porque no saben realmente
cómo ocuparse del saneamiento.
Los papeles sobre la mesa son nuestros enemigos, son agentes
estresantes; todos los días nos lanzan un mensaje: “estoy aquí,
mírame, ocúpate de mí, si sigo aquí puedo llegar a ser urgente”.
Desconfiemos de la gente que tiene un despacho desordenado;
su eficacia no puede ser alta.
Existe un método para cambiar esto, y que, como todo, consis-
te en un proceso circular y repetitivo:
Abrir tres
carpetas
Programar Hacer
las acciones cuatro montones
Montón “Actuar”
a las tres carpetas
Pero previamente habremos retirado de la superficie de la mesa

todos los objetos no imprescindibles (marcos de fotografías, flore-
ros, cubiletes, banderines, pisapapeles, grapadoras, perforadoras,
calculadoras, etc.) y los habremos recolocado en estanterías, cajo-
nes o armarios.
Abrir tres carpetas

El primer paso exige que busquemos, y demos nombre, a tres sim-
ples carpetas de cartulina (a ser posible de tres colores diferentes):
• Lecturas.
• Correspondencia.
• Proyectos/Varios.
Hacer cuatro montones

Después haremos en el suelo o en cuatro sillas, cuatro montones
con todos los papeles, documentos, revistas, cartas, faxes y fotocopias
que se encuentren sobre la mesa, según la siguiente clasificación:
Actuar
Delegar
Archivar
Destruir
En casos de extrema gravedad, puede que ahora sea necesario

pasar un trapo con Ajax por la superficie de la mesa recién liberada.
A cada montón se le dará el destino correspondiente, quedando
el último (Actuar) como objeto de atención.
No es casual que hayamos situado el montón “Destruir” en la
parte más ancha de la pirámide. Sería deseable que este montón de
papeles fuera el más voluminoso.
Montón “Actuar” a las tres carpetas.

Los componentes del montón “Actuar” se distribuirán en las
tres carpetas, según el tratamiento que a cada uno corresponda.
Pero el proceso no termina aquí, no podemos dejar que los asuntos

se pudran una vez clasificados.
Programar las acciones.

En nuestro “sistema de gestión” o en nuestra agenda, y en el día
más adecuado (preferiblemente mañana) haremos una relación de
los asuntos pendientes, asignaremos un orden de prioridad según
su importancia y anotaremos en cada uno su lugar de ubicación o
referencia con las iniciales L, C y P/V según la carpeta en que se
encuentren.
Ya hemos terminado; nuestro entorno más inmediato está bajo
control y podemos trabajar con menos ansiedad.
Y sin pequeños agresores.
Hemos representado el proceso en forma circular, porque perió-
dicamente es preciso repetirlo; volver a despejar de objetos, hacer
cuatro montones, usar las carpetas, programar las acciones. Los
papeles son una especie peligrosísima que, como las plantas fane-
rógamas, o los funcionarios públicos, se reproducen solos.
* * *
¿Sabremos controlar nuestro entorno? Nada más difícil que esa

pretensión, cuando, en muchas ocasiones, somos una víctima de
turbulencias exteriores. En esos casos es preciso navegar a media
máquina y buscar un puerto de abrigo; el más próximo.
Cuando se trata de un entorno cercano y controlable, no vendría
mal la adopción de un método como el expuesto en las páginas
anteriores. Si es que nos hace falta.
Confieso que, en ocasiones, yo también me lo pregunto. El lec-
tor indeciso puede encontrar una respuesta si contesta sinceramen-
te a las diez preguntas del siguiente test.
EL CONTROL DEL ENTORNO INMEDIATO:

EL ESCRITORIO
Conteste con un Sí o un No a las siguiente preguntas:
Sí No
1. Cuando busca algún expediente o documento ¿lo encuen-

tra, a veces, entre los papeles que hay sobre su mesa?
2. Aparte de los papeles, ¿hay más de ocho objetos sobre

su mesa ahora mismo?
3. Honradamente, ¿hay más de cinco objetos que podrían

estar en otro sitio, sin pérdida de eficiencia?
4. Si llama por teléfono a su oficina, ¿ha dicho alguna vez

"búscalo en mi mesa"?
5. ¿Hay más de tres expedientes sobre asuntos pendientes

encima de su mesa?
6. ¿Ha prohibido alguna vez a la señora de la limpieza que

limpie su mesa, para evitar el traspapeleo?
7. Para aparentar que la mesa está limpia, ¿hace montones

con todos los papeles y los guarda en un cajón, antes de
irse?
8. ¿Temen sus colaboradores dejarle un papel urgente
encima de la mesa, por si se traspapela?
9. ¿Sufre una cierta incomodidad al mirar la mesa por las

mañanas?
10. ¿Tiene un método eficaz para mantener su escritorio

limpio y despejado? ¿Y lo aplica?
Solución:
Con excepción de la última pregunta, todas las demás deberían
haber sido contestadas con un No.
LOS OTROS
XIGENCIA
AUTOE
CONTROL
4
Marcarse objetivos
La existencia de objetivos, la necesidad de tenerlos, la convenien-

cia de explicitarlos, la obligación de comprometerse en su logro, su
vinculación con el éxito y con la felicidad consecuente, son temas
recurrentes y no hay pensador que no incida en ello. Aristóteles,
San Agustín, Morris West, Ortega y Peter Drucker han dejado, al
respecto, páginas o detalles imperecederos y coincidentes.
La excelencia en el comportamiento está subordinada a ellos, a
su existencia y a su tratamiento.
Los objetivos de una persona libre, en el ejercicio de su derecho
a la búsqueda de la felicidad, son tan diversos como diversa es la
personalidad humana y su circunstancia. Nacen de nuestra escala
de valores y se ajustan a nuestras convicciones, tanto los grandes
objetivos vitales, como los menores o las metas a medio plazo; y
deben ser fuente y guía de nuestras acciones diarias.
Acciones
Metas
Objetivos
Convicciones
Los objetivos tienen una extraña relación, de amor-odio, con los

sueños y los deseos más o menos fantásticos. Todos tenemos dere-
cho a los sueños, y soñar puede ser una terapia altamente satisfac-
toria en determinados momentos, pero convertirlos en objeto de
nuestros afanes diarios puede ser peligroso para nuestra salud men-
tal. Reivindicar el derecho a lo irreal, a lo utópico, es como exigir
la autenticidad de los Reyes Magos. Los sueños, sueños son.
En sentido contrario, verse vinculado siempre a la consecución de
objetivos alcanzables, sin ninguna relación con nuestros deseos más
íntimos, puede arrastrar al tedio y a una frustración crónica. Nada
más gratificante que tener objetivos inteligentes y que, además, se
relacionen con la vocación más íntima, con lo que desde siempre
soñamos con llegar a ser o tener; con la autorrealización más plena.
Los objetivos, por tanto, deben ser inteligentes, coherentes; los
anglosajones dicen que deben ser SMART, lo que es a su vez el
acrónimo de: Specific, Measurable, Atteinable, Relevant y Time
target bounded. En español podríamos traducir todo esto por obje-
tivos CREMA:
• Con fecha de vencimiento.
• Relevantes.
• Específicos.
• Medibles.
• Alcanzables.
En efecto, un objetivo sin un cierto compromiso con el tiempo
vuelve a convertirse en un deseo más o menos vago. Es el para-
digma del aplazador crónico: “algún día”, “un día de estos”, “el
próximo año …”. No es obligatorio que todos nuestros objetivos
se alcancen en la fecha exacta, pero deben tenerla; si no se aprue-
ba en junio, el objetivo es septiembre y, si tampoco, otra vez en
junio. Aunque no parece recomendable este tipo de dilatación de
objetivos.
La relevancia contiene una cierta dificultad, un componente de
desafío. No es razonable registrar gráficamente objetivos a fecha
Marcarse objetivos 47
fija, que se pueden alcanzar sin esfuerzo alguno. Eso, más que un
objetivo es un recordatorio. Un objetivo desafiante puede ser dejar
de fumar definitivamente el 1º de enero (si estamos en febrero sería
mejor otra fecha más próxima), pero escribir como objetivo que el
uno de enero cambiaremos a una marca de cigarrillos más suave es,
como mínimo, una pedantería.
Todo objetivo, para no perder su sustantividad, debe ser especí-
fico, concreto. Si se nos dice “dad a Dios lo que es de Dios y al
César lo que es del César”, nos está llegando un mensaje tan her-
moso en su composición como vago en su aplicación. Si anotamos
“Ingresar el primer pago del IRPF antes del 20 de mayo”, estamos
ante una meta específica.
Todo lo que no es medible es fácilmente sorteable. Pretender que
el año que viene se incrementen nuestras ventas, baje el absentismo,
mejore la calidad total, no son más que propósitos de enmienda. El
cinco por ciento puede ser ya un objetivo, aunque si se va a conse-
guir en forma vegetativa ya no será desafiante: no será relevante.
El cincuenta por ciento, sin embargo, puede que no sea alcanza-
ble. Las personas involucradas pueden ver en ello una fanfarrona-
da y un motivo de desaliento. La virtud, como siempre, está en el
término medio, en el equilibrio entre lo Relevante y lo Alcanzable.
Cuando falla alguna de las cinco condiciones, todo el frágil edifi-
cio se desmorona. El objetivo deja de serlo, y eso es malo, porque
tenemos necesidad de ellos, como el viajero necesita saber cuál es su
estación de destino. La vida es algo tan importante y su duración tan
corta, que ninguna persona excelente puede abandonarla mucho
tiempo al albur de que los vientos sean favorables, sin buscarlos.
LA CONCENTRACIÓN
No basta con tener objetivos, con apuntarlos. Hay quien se satisfa-

ce en la banal tarea de escribir lo que quiere alcanzar, y a partir de
ahí se dedica a esperar.
El individuo excelente debe concentrarse en el fin que preten-

de, en el logro único de lo más productivo. No debe marcarse
demasiados objetivos, pero aún teniendo pocos, debe actuar sobre
uno y después sobre otro. Dice Clausewitz que una de las claves
de la victoria consiste en concentrar toda la fuerza sobre un solo
punto del enemigo; a ser posible el más débil. Concentrar nues-
tras mejores capacidades en la consecución de un logro único es
garantía de éxito.
Nadie es capaz de atacar y defender al mismo tiempo o, como
dice el dicho popular: “Estar en la procesión, y repicando”. En la
vida profesional nos vamos a encontrar frecuentemente con un alu-
vión de tareas; es el momento de demostrar la eficiencia en el des-
empeño y la eficacia en la selección. Es aquí donde actuar sobre lo
prioritario, sobre esos elementos críticos y minoritarios, de los que
depende el logro, va a condicionar que nuestro comportamiento sea
excelente o, en caso contrario, mediocre o caótico.
Todos los desafíos a los que nos enfrentamos son fruto y conse-
cuencia de acciones pasadas, o incidencias externas no previstas.
En relación con las segundas es aconsejable objetivar un compor-
tamiento que evitase, en lo posible, la aparición de crisis, median-
te la atención metódica a lo importante y la observación de los
“predictores”. Para el resto convendría que nos librásemos de la
mayor parte, cuando no sean productivas e imprescindibles. Es
imperativo que nos preguntemos periódicamente: “¿Es necesario
seguir haciendo esto? ¿De no seguir haciéndolo, qué pasaría?” si la
respuesta es “Nada”, se deberían eliminar las tareas. De esta forma
podremos tener en mente futuro y objetivos. Si todas las acciones
no sorprendentes o impuestas se transforman en rutinarias y dele-
gables, la mayor parte de nuestro tiempo se habría transformado en
tiempo creativo.
Hay en todo caso, tres tipos de tareas: las rutinarias, las odiosas
y las deseables. Estas últimas deberían ser mayoritarias, y sería
conveniente que surgieran tras una elección inteligente, no vaya a
ser que nos dediquemos a solucionar algo que nos divierte mucho,
pero que no conduce a nada. En el afán diario del ejecutivo hay, o

debe haber, un componente de pasión, de entrega, para que las
acciones, una tras otra, se conviertan en culminación de objetivos
y satisfacción personal. Como en la relación de pareja, el segui-
miento de lo rutinario y el cumplimiento con lo odioso, conducen
generalmente al fracaso.
EL COMPROMISO
El éxito consiste en tener éxito,

no en tener condiciones para alcanzarlo.
FERNANDO PESSOA.
Ya sabemos que es recomendable tener objetivos, que deben ser

inteligentes y reunir, sin excepción, una serie de condiciones; que
es preciso ponerlos por escrito y que debemos concentrarnos en los
prioritarios, para alcanzarlos o desarrollarlos, uno detrás de otro.
Pero ¿de dónde surgen? Y ¿cómo se pone en marcha el motor
interno, la necesaria automotivación, para recorrer el largo camino
que va desde el deseo al logro? Hay cuatro etapas concretas que
tendrán una duración y unos condicionantes muy diferentes, según
sean los protagonistas y sus esperanzas:
• Visión.
• Misión.
• Procedimiento.
• Logro.
Me gustaría recorrerlas con el lector a través de una historia
real, que de no sernos tan próxima, parecería mágica. De haberse
producido en Oriente, la relatarían con música los contadores de
historias en las plazas de Marrakech o de Islamabad; de pertenecer
al Occidente más desarrollado habría sido contada en superproduc-
ciones cinematográficas.
Todo comienza en Trujillo, ciudad de Extremadura, en los años

de gracia de 1471 a 1478. Nace allí el hijo bastardo de un oscuro
hidalgo y es abandonado a una suerte poco envidiable. Su nombre,
Francisco Pizarro, su oficio, desde la infancia, guardián de puer-
cos. De allí le viene la ambición; todavía adolescente sienta plaza
como soldado, y a la primera oportunidad se embarca hacia las
Indias recién descubiertas.
En 1510 se encuentra en la isla La Española y marcha con
Ojeda a la desgraciada expedición a Urabá, siendo uno de los
pocos que regresan. Se alista a las órdenes de Balboa y participa
en la aventura de cruzar el istmo del Darién, y descubrir el Mar del
Sur; está en el grupo de los primeros europeos que contemplan este
nuevo océano, y en el de los escasos supervivientes, aunque no
participa de la gloria, porque su nombre no figura en las crónicas,
ni recibe honores por la hazaña, que monopoliza su capitán.
La visión
A la edad de 50 años vive en Panamá como humilde ranchero,
pero no se conforma; hace tiempo que oyó como un cacique indio
contaba a Balboa que hacia el sur existía un país enorme llamado
Birú o Perú, donde el oro y la plata eran metales tan usuales como
el cobre o el hierro en España.
Algo se dispara en su interior, pide a Almagro y Luque que ade-
lanten fondos y les convence de que aún es capaz de intentar el
descubrimiento y la conquista de un Imperio imaginario.
La misión
Desde ese momento ya no descansa; su tenacidad hace que se unan
a su destino muchos de los aventureros que malviven en Panamá.
Su perseverancia y valor le empujan a tres expediciones hacia el
sur, fracasadas las dos primeras, e improductiva la tercera, en la que
llega a Guayaquil tras hacer alardes de heroísmo, capacidad de sufri-
miento, y dotes de mando, para mantener la moral de sus hombres.
Regresa a Panamá pero ya no recibe ayuda del Gobernador Los
Ríos, ni crédito de los financiadores.
El procedimiento
En la primavera de 1528 viaja a España con la intención de
convencer al Emperador Carlos de lo factible de su proyecto. Le
acompaña su fiel piloto, el griego Pedro de Candía, y lleva como
argumentos unas pequeñas piezas de oro, tres llamas, algunos
indios y unas cartas náuticas rudimentarias.
Tras largas vicisitudes consigue la firma real en la capitulación
que le nombra Gobernador y Capitán General de lo que habrá de
conquistar. Su fe y entusiasmo convencen a reyes y funcionarios
del Consejo de Indias. Sus hermanos Juan, Hernando y Gonzalo se
alistan en su empresa.
Ahora cuenta con el favor real, con nombramientos y autoridad,
pero tiene que organizar la expedición en seis meses o los permi-
sos caducan. Se ve obligado a zarpar en precario, pero en enero de
1531 inicia su último y definitivo viaje hacia el sur.
El logro
A partir de aquí, durante diez años, se suceden una serie de
hechos asombrosos, dignos de ser contados por Homero. Funda
ciudades y descubre costas, con 178 hombres cruza cordilleras,
conquista Cajamarca, hace prisioneros a príncipes y emperadores
incas, recorre territorios inexplorados, inicia la conquista de Chile,
funda Lima y Trujillo, derrota a otros conquistadores celosos de su
gloria, y es nombrado marqués. El antiguo porquero es ya Virrey y
Marqués de Pizarro.
Pero los dioses acostumbran a castigar a sus elegidos. El 26 de
junio de 1541 es atacado en su casa por un grupo de almagristas;
tiene setenta años, toma la espada y hiere a dos asaltantes, pero es
acuchillado mortalmente por la espalda,
Aquella tarde había disfrutado, con orgullo, de las primeras
naranjas cosechadas en el Perú.
Dice Peter Drucker: “Del coraje más que de cualquier análi-

sis dimanan las reglas verdaderamente decisivas que rigen las
prioridades:
• Escoger el futuro contra el pasado.

• Enfocar la oportunidad, más que el problema.
• Elegir el propio rumbo, en vez de seguir la corriente.
• Apuntar alto, a una meta distinta, y no a lo seguro y fácil de
ejecutar”.
Pizarro nunca leyó estas reglas, porque había nacido quinientos
años antes y, además, porque no sabía leer, pero Drucker, antes de
escribirlas, sí había oído hablar de Francisco Pizarro.
LOS IMPULSORES
Al igual que nuestro estilo de liderazgo, también la selección de

nuestros objetivos se verá afectada por fuerzas coyunturales y los
adaptarán a las exigencias del mercado, del país, de nuestra edad o
de terceras personas. Cada cambio que experimentemos afectará a
la cantidad, calidad e intensidad de nuestros objetivos.
Pero nuestra personalidad también juega un papel significativo.
Aunque nuestro “guión de vida” esté escrito desde la infancia, existe
también un “mini guión” o “mini script”, como lo definieron Kahler
y Capers en los años setenta, que gobierna nuestra conducta a través
de golpes de timón que parten de una serie de impulsores de la perso-
nalidad o “drivers”. Nos dan órdenes con diferentes niveles de inten-
sidad y pueden concentrarse en cinco segmentos fundamentales:
• Sé fuerte.
• Complace.
• Sé perfecto.
• Date prisa.
• Esfuérzate.
Todos tenemos arraigados estos impulsores, en mayor o menor

medida; sirven para mantenernos tensionados; son las amarras de
nuestro eustrés o estrés positivo, imprescindible para un funcio-
namiento satisfactorio.
Pero como los estays en los veleros, o la carga en la bodega, su ten-

sión o su peso deben estar equilibrados para evitar el riesgo de zozobra.
Cuando alguno de nuestros impulsores nos empuja con fuerza
desproporcionada, nos convierte en esclavos de su dictado, perde-
mos independencia y el resto de condicionantes se debilita.
Si se trata de “Sé fuerte” el impulsor excesivo, intentaremos
ocultar nuestras emociones y sentimientos, desconfiaremos de
nuestros colaboradores y esperaremos su aprobación incondicio-
nal. Podemos transformar ideas o sentimientos en objetivos, lleva-
dos de nuestro ímpetu o de falsos halagos. Sería muy bueno hacer
una cura de humildad, aprender a pedir ayuda y dar las gracias.
Cuando la hipertrofia se produce en “Complace”, querremos
quedar bien con todos y haremos nuestros los objetivos de otros.
Predominará nuestro deseo de ser querido o aceptado sobre nues-
tros intereses reales. Sería deseable plantarse y recordar el dicho
americano “¿si no te cuidas a ti mismo, quién lo va a hacer?”.
Nosotros somos nuestro mejor amigo.
También es peligroso para nuestra selección de objetivos que
haya crecido en exceso el impulsor “Sé perfecto”, ya que la búsque-
da enfermiza de la solución irreprochable, puede llevar a la parálisis.
La búsqueda de la perfección puede también dañar la relación perso-
nal con personas de cuya opinión depende la decisión más acertada.
Es aconsejable entrenarse en felicitar siempre los pequeños éxitos de
la gente que nos rodea, para equilibrar tantas críticas como hacemos
a sus errores.
“Date prisa” es también un pésimo consejero, cuando excede del
límite óptimo. Sus compañeros de viaje son la ansiedad y la impa-
ciencia. La precipitación en iniciar acciones, en tomar medidas, va
generalmente a perjudicar la calidad de los resultados. Nadie puede
ser señor de sí mismo, ni de sus objetivos, desde la intranquilidad y
el nerviosismo. Sería recomendable recordar que la gestión del tiem-
po, la planificación y la programación de acciones, por escrito, pue-
den ser una excelente terapia, al margen de ser condiciones irrenun-
ciables de la excelencia.
Por último, “Esfuérzate”, que otros autores llaman acertada-

mente “Inténtalo”, puede ser preponderante en determinados indi-
viduos que padecen el síndrome de “¡Chico, vaya día que llevo!”.
Necesitan el aplauso que se da a los que están muy ocupados, a los
que sufren y sudan mucho. Pueden convocar innumerables reunio-
nes, plantear diferentes objetivos, dar órdenes contradictorias, pero
siempre demostrando una gran entrega. Confunden el ruido con las
nueces y les vendría bien poner en su despacho un cuadro con el
mensaje “No lo digas. Hazlo”, en grandes caracteres.
El origen de todos los impulsores está en las críticas, adverten-
cias, reprimendas y enseñanzas que recibimos en la infancia. Aunque
hayan engendrado mensajes negativos, no hay que olvidar que el ori-
gen partía de la mejor intención; por ello, cuando nuestros cinco
impulsores fundamentales están bien equilibrados, bajo control;
cuando nuestra voluntad, como en el ejemplo aristotélico, es capaz
de dominarlos como se frena a cinco caballos briosos con una sola
mano y cinco hilos de seda, entonces pueden ser la mejor ayuda para
la selección y logro de los mejores objetivos.
Se achaca al sacerdote jesuita, que confesaba a Felipe II, una
frase que compendia el temor al poder omnímodo de su Católica
Majestad y el pragmatismo de la Compañía: “Hay pecados ahidal-
gados, como la soberbia, que es amiga de cosas altas”.
Nuestros impulsores también son amigos de cosas altas: complacer,
hacer las cosas bien y a su tiempo, esforzarse más, soportar la adver-
sidad y evitar los errores. Sólo es necesario utilizarlos adecuadamente.
* * *
Para saber si nosotros lo hacemos en forma correcta y equilibra-

da, si nuestros drivers nos empujan por el rumbo correcto y sin
bandazos peligrosos, sería aconsejable responder con detenimiento
al test que aparece a continuación.
CUESTIONARIO DE IMPULSORES
Contestar las preguntas dando la siguiente puntuación:
SÍ o casi siempre 4 puntos

de vez en cuando 3 puntos
NO o casi nunca 0 puntos
PUNTOS
1. Me cuesta mucho expresar mis sentimientos.
2. Paso auténtica vergüenza ajena cuando veo a alguien hacer el ridículo.
3. Soy una persona detallista, me ocupo de las pequeñas cosas.
4. Siempre tengo muchas cosas que hacer y casi nunca abarco todo.
5. Me cuesta trabajo expresarme.
6. Me cuesta trabajo pedir ayuda.
7. Hago míos los problemas ajenos.
8. Soy exigente conmigo mismo y con los demás.
9. Tiendo a dejar las cosas a medias para empezar otro asunto nuevo.
10. Confío muy poco en mí mismo.
Las personas que se lamentan, no me gustan nada.
11.
(Yo nunca me lamento).
12. Me cuesta tomar decisiones sin consultar.
13. Procuro que mis cosas personales estén bien ordenadas.
14. Me comprometo a hacer demasiadas cosas.
15. Dejo muchas cosas sin terminar. Quiero abarcar demasiado.
16. Me siento molesto cuando alguien expresa sus sentimientos.
17. Confío más en los otros que en mí mismo.
18. Si no tengo todos los datos me cuesta mucho tomar decisiones.
19. Me cuesta estar tranquilo o permanecer sentado.
20. Me doy cuenta de que me pongo metas imposibles.
21. Tengo fama de duro y cerebral. (O creo que soy así).
22. Sonrío aunque no tenga ganas.
PUNTOS
23. Soy amante del orden y de la puntualidad.

24. Llego tarde a los sitios.
25. Vivo más de fantasías que de realidades.
26. El arte, pintura, música clásica, son materias para gente algo “snob”.
27. Me comprometo a hacer cosas que no quiero.
28. Soy muy puntilloso con las comidas.
29. Me molesta mucho tener que esperar.
30. En esta vida no se consigue nada si no te esfuerzas mucho.
31. Soñar es una forma clara de perder el tiempo.
32. Ayudo a otros muchas veces, sin tener ganas.
Cuando me equivoco, me enfado conmigo mismo, y no me lo per-
33.
dono fácilmente.
34. Conduzco o ando deprisa.

35. Tengo fama de ser muy inconstante.
36. Controlo bien las situaciones difíciles.
37. Me siento mal cuando no caigo bien a alguien.
38. Tengo fama de ser una persona bien organizada y amante del orden.
39. Me considero una persona nerviosa.
40. Hay personas que dicen que no me entienden.
41. Soy persona que siempre cumplo mi palabra aunque esté arrepentido.
42. Me considero una persona tímida.
43. Soy demasiado escrupuloso en exigirme hacer todo bien.
44. Me agradaría contar con más tiempo.
45. Me cuesta trabajo hacerme entender.
46. Soy emocionalmente frío y calculador.
47. Hay veces que digo sí, cuando debería decir no.
48. Cuando me equivoco, me siento muy mal.
49. Hablo muy rápido; a veces no me entienden.
50. Inicio cualquier actividad para pronto dejarla.
Sumar, en cada columna, la puntuación de las preguntas que figu-

ran relacionadas.
1= 2= 3= 4= 5=
6= 7= 8= 9= 10=
11= 12= 13= 14= 15=
16= 17= 18= 19= 20=
21= 22= 23= 24= 25=
26= 27= 28= 29= 30=
31= 32= 33= 34= 35=
36= 37= 38= 39= 40=
41= 42= 43= 44= 45=
46= 47= 48= 49= 50=
PUNTUACIÓN
IMPULSOR Sé fuerte Complace Sé perfecto Date prisa Esfuérzate
Pasar el resultado de las sumas, en forma gráfica, al cuadro que

figura a continuación:
Solución
REPRESENTACIÓN GRÁFICA
40 40
35 35
30 30
20 20
15 15
10 10
5 5
0 0
Sé fuerte Complace Sé perfecto Date prisa Esfuérzate
Sería razonable que la puntuación de cada impulsor se situase

entre las líneas discontinuas del gráfico. Si es así, significa que
usted hace las cosas de la vida con un criterio bastante acertado.
Si algún impulsor se ha escapado de la zona acotada, no hay que
alarmarse, revise las preguntas que le corresponden y, si están bien
contestadas, plantéese como objetivo relativizar sus convicciones y
actitudes.
LOS OTROS
XIGENCIA
AUTOE
CONTROL
OBJETIVOS
5
Programar las acciones
Cuatro siglos antes de Cristo y cincuenta años antes de Alejandro,

Ciro el Joven, que a la sazón era sátrapa de Lidia, de Frigia y Capa-
docia, tuvo la malhadada idea de arrebatarle el trono de Persia a su
hermano Artajerjes. Para ello fue reclutando un poderoso ejército,
cuya fuerza de choque era un disciplinado cuerpo de diez mil sol-
dados griegos de infantería, mandados por Clearco, un guerrero de
Esparta; lo que entonces equivalía a un general prusiano en tiem-
pos de Federico el Grande.
Cuando Ciro consideró que sus fuerzas eran suficientes en núme-
ro y fidelidad, atravesó con ellas el sur de Capadocia y se internó en
Mesopotamia, tras cruzar el Eúfrates y descender por su orilla
izquierda en una larga marcha, no exenta de peligros, en busca de
Babilonia y el Gran Rey, a quien encontró finalmente, rodeado de su
gigantesco ejército, ante los muros de Cunaxa, cerca de donde el
Eúfrates se encuentra con el Tigris.
La batalla duró todo un día; Artajerjes fue herido, pero Ciro
murió con toda su guardia personal, lo que provocó la huída de sus
tropas locales, que dejaron a los griegos solos ante el ejército persa
y con dos ríos no vadeables a sus espaldas. En estas circunstancias,
Clearco y sus capitanes aceptaron una tregua y se avinieron a par-
lamentar con los enemigos, que aprovecharon vilmente la oportu-
nidad y los asesinaron.
Sin jefes, traicionados y abandonados por la caballería bárbara,
rodeados de pueblos y ciudades hostiles, separados de Grecia por
más de tres mil kilómetros y ríos infranqueables, la situación de los
griegos era desesperada, y hubo voces que aconsejaron la petición

de otra tregua o la simple rendición.
Acompañaba a la expedición, como simple observador, un tal
Jenofonte de Atenas, filósofo, discípulo y amigo de Sócrates; lo
que le confería un prestigio similar al que tendría en nuestros días
un profesor de Harvard, candidato al Nobel. A pesar de no ser capi-
tán ni siquiera soldado, los jefes supervivientes pidieron su opi-
nión, que fue escuchada con respeto.
Así habló Jenofonte:
“Ya hemos visto lo que nos deparan las ofertas del enemigo. De
la tregua sólo podemos esperar el cautiverio o la muerte. Si quere-
mos regresar a Grecia, debemos adoptar una serie de medidas y
cumplirlas disciplinadamente en el orden adecuado:
—En primer lugar, nombraremos generales y capitanes para
sustituir a los muertos.
—Una vez elegidos los jefes, reunid a los soldados y habladles
animosamente, recordándoles que los griegos no reverencian
como señor a ningún hombre, sino tan sólo a los dioses. Tal es la
libertad de las ciudades en que han nacido.
—Vestid después los mejores arreos de guerra, pues si los dio-
ses conceden la victoria, las galas sientan bien al vencedor, y si
hay que morir, justo es que quien se sienta digno de llevarlas vaya
con ellas al encuentro de la muerte.
—Dejad marchar a los desalentados y temerosos, que es
mucho mejor tenerlos enfrente como enemigos que combatiendo
a nuestro lado.
—Quememos los carros para que no sean las bestias las que
nos marquen el camino, sino nosotros a ellas. Quememos también
las tiendas y los bagajes superfluos, y quedémonos sólo con aque-
llo que es necesario para la guerra o para comer y beber.
—Formemos un cuadro con los hoplitas y los peltastas, a fin de
Programar las acciones 63
que en su centro puedan marchar con más seguridad los sirvientes,

con los bagajes y los víveres.
—Marchemos hacia el norte subiendo el curso del Tigris, ya que
si los ríos son invadeables cerca de su desembocadura pueden
atravesarse a pie, sin dificultad, cuando uno se aproxima a sus
fuentes.
—A veinte estadios se encuentran aldeas donde podremos apro-
visionarnos de víveres, pero por las tierras que atravesemos sólo
haremos la guerra cuando nos obliguen; estableceremos alianzas
cuando sus pueblos las acepten, y haremos creer al Gran Rey que
preferimos quedarnos a huir, para que él encuentre preferible ayu-
darnos a volver a Grecia”.
Ante estas palabras que resumen lo que hoy llamaríamos un
plan de acción o, si nos ponemos estupendos, un “business plan”,
no dudaron en nombrar general a Jenofonte, y éste, aplicando su
programa rigurosamente, consiguió la hazaña de llevar a los diez
mil griegos, durante más de un año y tres mil kilómetros, desde
Babilonia hasta el Helesponto, en una epopeya de trabajos, astucias
y heroísmos que él mismo relató más tarde.1
LA PROGRAMACIÓN
Todo el mundo puede ganar o recuperar un veinte por ciento de

su tiempo productivo. Hacer un veinte por ciento más en el
mismo tiempo, o hacer lo mismo en las cuatro quintas partes del
tiempo utilizado hasta ahora.
Si el Presidente de la Compañía nos llama a su despacho y nos
ofrece integrarnos en su “staff”, con un aumento de sueldo y
grandes expectativas de desarrollo profesional, lo natural sería
agradecerlo con alborozo. Si nos dijera que el nuevo trabajo sólo
nos ocuparía los viernes, y que en el resto de la semana debería-
1 La Anábasis
mos seguir despachando el trabajo actual, también lo aceptaría-

mos, a regañadientes, pero lo aceptaríamos, y además lo haríamos
bien. ¿Cómo?: delegando algunas tareas y programando las res-
tantes en forma eficaz.
De la delegación hablaremos más adelante en el Capítulo 7.
Aquí vamos a tratar de una de las técnicas más productivas: La pro-
gramación de acciones.
Hay quien confunde los verbos planificar y programar y les dan
un valor equivalente, el de hacer planes, escribirlos o hacer previ-
siones para la semana que viene. Hay quien dice “planear”, lo que
no es incorrecto, pero puede confundirse con el vuelo acrobático.
Vamos a aclarar el embrollo:
Planificar se relaciona con el qué. Qué queremos ser o tener en
el futuro, qué objetivos tenemos. No es hacer presupuestos; es
tener una Visión, imponernos la Misión de conseguirla y especifi-
car un Procedimiento para ello2.
Desarrollar el procedimiento, descomponerlo en acciones es
programar, y para ello es preciso definirlas, escribirlas, encuadrar-
las, asignar prioridades, buscar tiempo, conocer su soporte, hacer-
las accesibles. Dicho de otra forma: gestionar lo prioritario.
Acciones
Metas
Objetivos
Convicciones
Programar se relaciona con el cómo, el cuándo y con qué medios

vamos a hacer las cosas pequeñas y grandes, importantes e insigni-
2 Ver “Marcarse objetivos” Capítulo 4.
ficantes, urgentes y aplazables, que nos ayudarán todos los días a

avanzar en el camino que nos lleva a la consecución de los objetivos,
previamente planificados.
EFICIENCIA Y EFICACIA
Si buscamos en el Diccionario de la Academia estos dos términos

encontramos pocas diferencias: “Virtud y facultad para lograr un
efecto determinado” o “Virtud, fuerza y poder para obrar”. Sería
difícil discernir a cuál de los dos nos estamos refiriendo.
Pero la necesidad permite, a veces, saltar alguna regla, y en las
Escuelas de Negocios españolas se han traducido los términos
ingleses equivalentes con intencionalidad distinta: Eficiencia va a
significar, desde ahora, para nosotros, “la virtud de hacer las cosas
bien, con prontitud y oficio”, mientras que eficacia será “la cuali-
dad de ser eficiente, en cada momento, en el cumplimiento de lo
adecuado, de lo necesario”.
De aquí se desprende que la eficiencia es condición necesaria,
aunque no suficiente, para alcanzar la eficacia.
Al profesional excelente la eficiencia se le supone. La eficacia
hay que demostrarla día a día. De nada servirá dominar técnicas,
saber desempeñar tareas, esforzarnos en ello, si estamos actuando
en sentido divergente al que los objetivos de la empresa o equipo
tienen marcados.
El rendimiento de una persona, una empresa o una máquina es siem-
pre la razón entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados:
Rendimiento Resultados
Recursos
El tiempo es un recurso límite para todas las acciones que se

emprenden, y es escaso, como todos los recursos. De aquí, que
obtener el mejor resultado en el menor tiempo, incrementar el ren-

dimiento, sea el paradigma de la eficiencia.
Eficiencia Incremento del Rendimiento
Ahora bien, si ese incremento del rendimiento se consigue en la

producción de bienes invendibles, de servicios no solicitados, la
eficiencia será negativa; será altamente ineficaz.
La eficacia es la eficiencia, pero cuando está dirigida a conse-
guir objetivos, con el menor coste.
Eficacia Eficiencia
La persona excelente buscará la eficacia en todas sus acciones,

y programará las mismas en la forma y orden adecuados para vin-
cularlas a dicha virtud.
Hay autores que discuten todavía el sentido exacto de ambos
términos. Algunos libros los confunden. Para que quede claro y
evitar malentendidos, dejo aquí al lector un cuarteto en octosílabos,
que puede usar como apoyo nemotécnico.
Objetivos son la gracia

para obtener la excelencia;
que no basta la eficiencia
cuando falta la eficacia.
EL MÉTODO
Al igual que el capitán de un barco está obligado a llevar al día el

cuaderno de bitácora, donde anotar todos los incidentes de la nave-
gación, el rumbo y los grados de latitud y longitud, así el ejecutivo
o el profesional deben tener un lugar donde reflejar la ejecución de
las acciones previstas y las que surjan durante su jornada de traba-
jo. Ese lugar puede ser una Agenda, pero debería ser la ya conoci-
da página de Plan Diario, como parte de un Sistema Integrado de
Gestión Personal.
Plan diario
Tanto si el usuario lo hace personalmente, como si tiene ayudan-

tes, como la secretaria o el ordenador, es obligatorio partir del cum-
plimiento de tres pasos ineludibles:
1. Escribir una lista de las cosas a hacer mañana.

2. Asignar prioridades.
3. Hacerlo todos los días.
De entre los asistentes a cursos y a seminarios de formación, he
extraído una conclusión, refrendada por la estadística: El ochenta
por ciento contesta afirmativamente a la pregunta de si cumplen
con el primer paso, sólo el cuarenta por ciento reconoce el segun-

do, y únicamente el veinte dice practicar las tres condiciones, lo
que no debe ser creído a pies juntillas.
Cuando alguien se inicia en el manejo y conducción de un vehí-
culo como éste, que nos lleva a los objetivos previamente marca-
dos, atraviesa por una serie de procesos mentales que no siempre
son agradables:
• Confusión.
• Rechazo.
• Indisciplina.
• Duplicación con el método anterior.
• Abandonos transitorios.
Sólo cuando la voluntad ha ayudado a interiorizar las ventajas
de utilizar un método específico, habremos conseguido integrar
nuestra programación de acciones, con la planificación de objeti-
vos y con el control del entorno, y todo en un único soporte; con-
dición esta última ineludible para la eficiencia del método.
Objetivos
Metas
Acciones
Compromisos a hora fija
Plan Diario
Hay quien elude el cumplimiento de la disciplina diaria, argu-

mentando que el tiempo utilizado en la programación de las
Acciones es un despilfarro. Simples excusas que me recuerdan
otras como:
• “No me hace falta apuntar nada. Yo tengo una memoria

prodigiosa.
• “El tabaco no hace daño. Mi padre fumó hasta los ochenta”.
• El whisky es un tónico cardíaco. Un par de copas al día me
mantienen en forma”.
El tiempo invertido en planificar y programar se recupera con
creces en la ejecución de lo previsto, tanto en cantidad como en
calidad. No caigamos en la vieja anécdota del leñador que no
tenía tiempo para ir al pueblo a afilar el hacha. Cuanto más
embotada se encontraba ésta, más bajaba su rendimiento, más
tarea se le acumulaba, más horas trabajaba y de menor tiempo
disponía para afilar el hacha.
Nosotros siempre tendremos cinco minutos diarios disponibles,
y no es necesario más.
LOS CINCO MINUTOS
No hay que olvidar que la programación, para ser eficaz debe

hacerse todos los días, sin interrupciones, y que esos cinco minu-
tos serán, preferiblemente, los últimos de la jornada anterior y no
algunos de la mañana en curso.
Primer minuto:
Lo ocuparemos en cerrar el día, comprobando que todas las
acciones, tareas y compromisos se han cumplimentado. Aquellas
para las que no haya habido tiempo o interlocutor, se transferirán a
otras páginas de Plan Diario de fechas siguientes.
Aprovecharemos para registrar los puntos fuertes y débiles de
cada jornada. Sin comentarios, simplemente subrayándolos. Sería
conveniente para nuestra motivación que los buenos ganaran a los
malos por tres a uno.
Segundo minuto:
Comprobaremos que en el Calendario o Agenda del Sistema,
hay registradas, para mañana, citas, reuniones, viajes, entrevistas o
reuniones a hora fija, que obliguen a reservar bloques de tiempo en
el Plan Diario.
Podemos hacerlo también para “quedar” con nosotros mismos,
cuando lo crítico de algún asunto exija nuestro aislamiento.
Tercer minuto:
En la columna de Acciones, en la página de Plan Diario 3 se
encontrarán las tareas y actividades que, desde hace días, decidi-
mos hacer mañana, y se anotarán las transferidas hoy, por no eje-
cutadas, y las que vayan surgiendo.
Ya hemos cumplido con el primer paso: Hacer una lista. Ahora
vamos a respetar el segundo: Asignar prioridades.
Lo primero y esencial es saber qué cosas hay que hacer y cómo.
Lo inmediato es saber qué cosas hay que hacer primero.
13:00 20:00
Desplazamiento
Reunión Dpto.
21:00 Cena con los López
Debilidades Fortalezas
• Cobro Factura Tonner.
• Contrato Cupesa. • Felicitación Pascual.
• Terminado el caso.
3 Ver Capítulo 3..

Asignemos un código A a los asuntos significativos y B a los

menos trascendentes. Después ordenaremos numéricamente los A
y los B según un orden de importancia.
¿De importancia? Sí, y serán los más importantes los primeros,
aquellos que nos ayuden a conseguir Metas y Objetivos, los que se
imbriquen en nuestra estrategia personal, profesional y empresa-
rial; y también, naturalmente, los que vengan impuestos por una
autoridad superior. Serán minoritarios, porque los elementos críti-
cos de cualquier conjunto siempre lo son. Aplicando la regla de
Pareto a este caso, podremos decir, sin temor a equivocarnos que el
20% de las Acciones programadas producirán el 80% de los resul-
tados perseguidos. Ese 20% será siempre clasificado como A.
Cuarto minuto:
Ahora es necesario asignar, a cada acción programada, el tiem-
po que juzguemos necesario para su realización. Hagámoslo gene-
rosamente, para cubrir interrupciones e imprevistos, y una vez cal-
culado el tiempo de todas, ver si tiene cabida en los espacios que
aun estaban libres en nuestro Plan Diario. De no ser así, será nece-
sario transferir algunas acciones B a fechas posteriores. Si hay un
excedente de tiempo disponible, sería bueno llenarlo con autofor-
mación o creatividad. Si el excedente es cuantioso, podemos dar-
nos un homenaje en forma de actividades gratificantes.
Ya sólo falta ver si alguna acción es delegable y si contamos
con el soporte, la información y las referencias para afrontarlas con
éxito. ¿Sabemos dónde están o a quién pedirlo?.
Quinto minuto:
Es el llamado de cierre anti estrés. Contemplemos el día de
mañana; todo está allí reflejado, nada falta y nada sobra, está orde-
nado por niveles de importancia, tiene tiempo asignado y referen-
cias definidas. Nada puede fallar. Cerremos el sistema, oigamos el
clip del cierre y sintamos su efecto, reparador. Hasta mañana no
volveremos a pensar en ello.
LA AUTOPROGRAMACIÓN
Si lo hecho es bueno,
¿Por qué no se acaba?
Y si es malo,
¿Por qué se empezó?
BALTASAR GRACIÁN
Una vez que hayamos adquirido el hábito de llevar un registro

metódico de nuestro tiempo, convendría que no descansáramos en
él, como si hubiésemos descubierto la piedra filosofal. Existen des-
viaciones en la conducta, que periódicamente deberíamos evaluar,
haciéndonos cada cierto tiempo cuatro preguntas clave:
1. ¿Qué pasaría si esto no se hiciese?

Si la contestación es “Nada”, está claro que nuestra determina-
ción debería ser Aparcar el tema, dejar que se arregle por sí
sólo o esperar a que alguien se encargue de él.
Es incontable el número de actividades innecesarias que rea-
lizamos o consentimos a diario: listados de ordenador que no lee
nadie, lectura de publicaciones innecesarias, asistencia a comi-
das o actos improductivos, participación no activa en reuniones,
desempeños que corresponderían a otros, conversación con
gente inadecuada, etc.
2. ¿No debería hacer esto otra persona?

Si la respuesta es “Sí”, es evidente que deberíamos Adjudicar
dicha tarea a su responsable natural, a su mejor ejecutor por
capacitación o, simplemente, al que puede evitarnos la faena.
Esto no es sólo un problema de destreza en la delegación; se
trata aquí de conseguir librarse de asuntos de importancia
menor, que no producen gran cosa o, prácticamente nada, y que
no obstante tiene que hacerlos alguien. ¿Por qué nosotros?
3. ¿Por qué sigue esto aquí?

Si nadie sabe decir el porqué, explicar para qué o responsabili-
zarse del hecho, deberíamos hacerlo desaparecer, y si el objeto
es archivable, Archivar.
Son innumerables las anécdotas que se cuentan en grandes or-
ganizaciones sobre personas que han estado cobrando un sueldo
durante años, recibiendo y reexpidiendo documentos que nada apor-
taban, o que podrían haber seguido un curso menos serpenteante.
Recordemos que según la conocida Ley de Parkinson “Toda
tarea, sin intervención de terceros, termina por ocupar todo el
tiempo disponible para su realización”. Se podría añadir que
“nadie parece dispuesto a abandonar una tarea, por improductiva
que sea, mientras esté recibiendo un buen sueldo por realizarla”.
4. ¿Cuándo, cómo y en cuánto tiempo se debería hacer esto?

Si esta pregunta obtiene una respuesta clara y concreta, como
debería ser en toda ocasión, es natural dar —o darnos— la orden
de Actuar. Pero lo importante es repetir esta pregunta cada cier-
to tiempo y circunstancia.
Si la respuesta no es absolutamente satisfactoria, convendría
volver a empezar por la pregunta primera.
Como habrá notado ya el avispado lector, las soluciones, en un

orden natural, podrían sintetizarse en la regla de las 4 A:
• Aparcar.
• Adjudicar.
• Archivar.
• Actuar.
Y se debe llegar al nivel de la cuarta, tras filtrarla, recurrente-
mente, a través de las tres primeras.
Cuando estamos en el nivel de “Actuar”; cuando ya no hay ras-
gos negativos ni en nuestra conducta, ni en el entorno profesional
de nuestra responsabilidad, deberemos hacerlo, sin dilaciones, pero

sin olvidar en ningún momento la Actuación sobre lo prioritario:
• Considerando importante sólo lo que conduce al objetivo.

• Actuando primero sobre lo más importante.
• Concentrando toda la fuerza en un logro único.
• Empezando una tarea, tras terminar la anterior.
• Y sabiendo decir “No” a personas y tareas improductivas.
Esta es la única forma en que nuestra función y nuestra actua-
ción podrá ser calificada como excelente desde el punto de vista
del desempeño personal.
Sólo cabría añadir que la excelencia se demuestra también, por
añadidura, cuando actuamos positivamente ante y para el colecti-
vo. Es duro hacerse determinadas preguntas como ¿qué hago yo
aquí para justificar mi sueldo?, pero conviene practicarlas a menu-
do, aunque sea como un ejercicio de automotivación. Si nos acos-
tumbramos a soportarlas podremos continuar con otras como:
¿Qué podría yo mejorar aquí?, ¿Hago todo lo que puedo y debo?,
¿Aporto algo a los fines de la empresa?, ¿Contribuyo a mejorar las
relaciones internas?
Estas preguntas no son un ejercicio de psicoanálisis, ni están
para comprobar nuestro nivel de sufrimiento. Están para obtener
respuestas, y para que en ellas encontremos siempre satisfacción.
* * *
Más sencillas son las quince preguntas del siguiente test. Sólo
sirven para evidenciar algún comportamiento improductivo, o la
ausencia de hábitos específicos en orden a programar nuestras
acciones diarias.
PROGRAMACIÓN DE LAS ACCIONES

Conteste las siguientes preguntas con:
• Sí • A veces
• Habitualmente • No
Habitual-
Sí A veces No
mente
1. ¿Escribe una lista de sus tareas diarias?
2. ¿Les asigna un orden de prioridades?
¿Depende la prioridad de la
3.
importancia?
¿Hace una previsión de tiempo
4.
para cada tarea?
5. ¿Hace esa lista todos los días?
6. ¿Trabaja antes sobre lo prioritario?
7. ¿Es prioritario lo que lleva a resultados?
¿Es capaz de decir No cuando
8.
procede?
¿Tiene siempre a mano el historial y
9.
referencia de las tareas programadas?
¿Programa también acciones de índole
10.
privado o familiar?
11. ¿Evita hacer perder el tiempo a otros?
¿Tiene bajo control citas y compro-
12. misos a hora fija, sin olvidos ni
solapamientos?
¿Comienza con la tarea más impor-
13. tante, antes que con lo cómodo o
divertido?
¿Utiliza un Sistema de Gestión del
14.
Tiempo?
¿Realiza una evaluación diaria de resul-
15.
tados, tanto positivos como negativos?
Revise su forma de actuar en aquellas preguntas contestadas con

“No” o “A veces”.
LOS OTROS
XIGENCIA
AUTOE
CONTROL
OBJETIVOS
PROGRAMAR
6
Comunicar con eficiencia
No puede ser entendido el

que no sea buen entendedor
BALTASAR GRACIÁN.
La comunicación contiene un germen de conflicto. La debilidad

y la grandeza de las democracias está en su transparencia, en su
obligación de informar y comunicar, de dar cuenta de todos sus
actos. El hermetismo, por el contrario, es característica propia de
regímenes totalitarios.
Hay veces que, incluso en sistemas abiertos, el emisor de la
información no alcanza los objetivos que pretendía; el mensaje se
ha perdido o ha sido malinterpretado1.
La comunicación ocupa del setenta al noventa por ciento de
nuestro tiempo útil: leer, escribir, conversar, animar, informar,
escuchar, debatir, son integrantes de la comunicación. La palabra
escrita y la palabra hablada, el gesto y la expresión corporal, y
hasta los silencios, son herramientas básicas de la comunicación.
Su dominio es deseable, pero no es siempre el mejor orador el que
mejor comunica, sino aquél que sabe enviar el mensaje más ade-
cuado y oportuno, a la persona, a la circunstancia y a la disposición
más receptiva.
1 El primer gobierno Aznar estuvo mucho tiempo preocupado porque no sabía

"vender" bien a la ciudadanía su actuación en la gestión de los asuntos públicos.
No transmitía, no comunicaba con eficiencia.
A menudo, la explicación del éxito popular de ciertos personajes

no está en la brillantez o en lo sorprendente de su mensaje, sino en
decir simplemente aquello que el auditorio estaba deseando escuchar.
El buen comunicador debe ser consciente de:
1. Lo que quiere decir.
2. A quién debe decirlo.
3. Cómo y cuándo debe decirlo.
4. La respuesta del interlocutor.
5. La duración y el ritmo de la comunicación.
El emisor y el receptor son personas distintas, en diferentes cir-

cunstancias vitales o profesionales. Sus intereses, objetivos, pers-
pectivas y necesidades no son siempre coincidentes.
Podríamos definir la comunicación como la acción y efecto de
transmitir señales entre un emisor y un receptor, mediante un códi-
go común a ambos. Pero quizás no baste con esto. Una de las par-
tes, o ambas, pretenden además que exista una transacción, es
decir, pretenden que el, o los mensajes, provoquen una reacción en
el interlocutor, generalmente positiva.
Como dije antes, los signos y reglas que contiene el código de la
comunicación son, básicamente, la palabra hablada, la palabra escri-
ta, los gestos y posturas, y la escucha activa.
De todos ellos, la palabra hablada, la expresión oral, es la pri-
mera; como dice la Biblia: "en el principio fue el Verbo". Los
ministros juran o prometen sus cargos de palabra, los contrayentes
de una boda firman un contrato matrimonial, pero antes han dicho,
en voz alta, "Sí quiero". A pesar de vivir en el siglo de las "autopis-
tas de la comunicación", un político, o un general en campaña, con-
tinúan buscando provocar el entusiasmo mediante la presencia físi-
ca y la expresión verbal.
La palabra escrita y la expresión corporal no son más que la trans-
cripción y la representación de un mensaje, que hubiera podido ser
verbal. No obstante, en ambas técnicas existen auténticos virtuosos,
Comunicar con eficiencia 79
obedecen a reglas, como todo código; su práctica es hoy ya obliga-

toria, y la maestría en su dominio no es, en absoluto, despreciable.
Escuchar y hacerlo activamente, transmitiendo con el gesto el
mensaje de la atención respetuosa; apropiándonos del recado reci-
bido, filtrándolo y procesándolo, es una de las más importantes
herramientas de la comunicación; quizás la más importante. En una
negociación el que habla menos del cincuenta por ciento del tiem-
po tiene más probabilidades de ser el ganador. No olvidar la vieja
sentencia de que "somos esclavos de nuestras palabras y señores
de nuestros silencios".
En España se escucha poco; predomina el protagonismo, y pare-
ciera que en lugar de recibir e interpretar la opinión ajena, se está
esperando a que el contrario tome aliento para interrumpir. Para
ganar tiempo ya no se inician las frases en forma reflexiva, y se ha
popularizado el vicio sintáctico del "Yo me parece que …", como si
irrumpiendo con él Yo se pudiera imponer arrogantemente la pro-
pia convicción, desde una posición reactiva, de fuerza.
Sería beneficioso recuperar el intercambio, escuchar los mensa-
jes con atención, interpretar la razón del contrario, y practicar la
humildad de las formas y el respeto a la gramática, diciendo: "En
mi opinión …" o "A mí me parece que …".
No es por casualidad que tanta gente confunda el significado de los
verbos oír y escuchar, y que los usen indistintamente. De esa forma,
cuando escuchan solamente oyen, y cuando oyen no escuchan.
LAS BARRERAS A LA COMUNICACIÓN
Continuando con lo expuesto, podemos afirmar que no comunicar

con eficiencia es razón suficiente para invalidarnos en nuestra bús-
queda de la excelencia.
La incomunicación o la comunicación distorsionada se produ-
cen como consecuencia del levantamiento de barreras, reales o vir-
tuales, entre los interlocutores de cualquier condición.
Esas barreras, cuando se trata de personas que utilizan el mismo

idioma, sin deficiencias físicas y en un entorno favorable, sólo pue-
den encuadrarse en dos categorías: las psicológicas y las sociológicas.
Las primeras están provocadas por comportamientos que for-
man parte de nuestra personalidad en forma crónica, o que circuns-
tancialmente aparecen como defensas ante agresiones externas,
reales o supuestas.
Las segundas se levantan protectoras para que uno o todos los
actores puedan identificarse con su cultura de grupo, sea éste
social, político, educacional o sindical. Aquí también juegan un
importante papel las jergas profesionales, que se utilizan como
barreras de entrada por determinados colectivos.
Es preciso practicar, disciplinadamente, un método de autodiag-
nóstico para superar nuestras adicciones a grupos o trastornos de la
personalidad, y evitar que interfieran en nuestra interacción con
otras personas, o nos hagan caer en vicios como los siguientes:
1. Precipitación. Emitir el mensaje sin la necesaria prepara-
ción. La construcción es inconexa y difícilmente interpreta-
ble. Se pierden argumentos que deberían haberse utilizado y
se vierten conceptos innecesarios, e incluso dañinos.
2. Fárrago. Se intenta decir todo al mismo tiempo, en un solo
mensaje. Se tapa la falta de claridad expositiva con un exce-
so de verbalización. Recordemos que "lo bueno, cuando
breve, dos veces bueno".
3. Desajuste cultural. Se construye un mensaje, pobre o exce-
sivamente recargado para el nivel del receptor. Se utiliza jer-
ga técnica o extranjerismos fuera de lugar.
4. Pérdida de lo esencial. Concentración en lo accesorio, en
detalles banales, perdiendo el hilo conductor del mensaje y el
objetivo primordial del mismo. Cuando el sabio levanta el
índice para señalar al cielo, el tonto mira al dedo.
5. Recepción preconcebida. El receptor ha interiorizado un
estereotipo sobre el tema a tratar o sobre el emisor. Oye el
mensaje, pero escucha lo que quería oír. Si no son coinciden-

tes, contesta según sus prejuicios.
6. Prejuicios sobre el emisor. La cultura, la religión, la raza, la
adscripción política, la clase social o la jerarquía, producen
imágenes predeterminadas de difícil superación. En situacio-
nes de tensión es frecuente el rechazo del mensaje antes de
haberse emitido.
7. Preparación de la respuesta. Se oye el mensaje, pero sólo
se escucha la parte más vulnerable, aquella que puede dar pie
a rebatir con más fuerza argumental, o a demostrar mayor
brillantez dialéctica. En estos casos deberíamos siempre
pedir ayuda a nuestro "Estado del Yo Adulto" para que recon-
duzca la transacción.
En todo intercambio de estímulos y respuestas, entre dos o más
interlocutores, es decir, en todo intercambio de mensajes, las dis-
funciones que hemos visto producen una pérdida de calidad y de
cantidad. Es imprescindible conocer los elementos clave para que
la inevitable pérdida de valor que se produce en la comunicación,
se reduzca al máximo.
Curva del aprovechamiento

de la comunicación
Lo que quiero decir
Lo que realmente digo
Lo que oye el interlocutor
Lo que escucha
Lo que comprende
Lo que aprovecha
Pérdida de valor
en la comunicación
La curva anterior adoptará distintas formas en función de la cali-

dad de los actores. Cuando ambas partes estén entrenadas en la
comunicación proactiva, la curva del aprovechamiento tenderá a
tener forma exponencial.
LA REPETICIÓN
Para que exista una transacción tienen que darse dos premisas:
que el emisor quiera que el receptor oiga, escuche y retenga su men-
saje, y que el receptor así lo haga.
La retención del mensaje se basa en la claridad del mismo y en
la atención del receptor, pero su retención permanente, su aprehen-
sión es casi siempre producto de la repetición.
Desde Sócrates a San Ignacio se ha dicho de diferentes formas
que el éxito en la enseñanza está basado en la repetición. Todos
somos capaces de decir 8 x 8 = 64, pero además lo decimos en
forma maquinal, sin detenernos a buscar la razón, y esto se debe a
que en la infancia repetimos ad nauseam la tabla de multiplicar,
hasta que quedó interiorizada en el inconsciente. Seguramente es la
cosa que mejor sabemos todos; somos competentes inconsciente-
mente, sin pensarlo, como en algunas habilidades mecánicas o
motrices.
Por ello, la tenacidad en comunicar, hasta convencernos de que
la contraparte ha recibido el mensaje, y recuerda sus claves, debe
ser practicada.
En realidad, la tenacidad forma parte de la excelencia, tanto en
éste como en cualquier otro mandamiento, pero hay en la historia
de la comunicación un componente anecdótico que singulariza mi
recomendación.
¿Recuerdan los lectores los nombres de Graham Bell,
Morse, Edison o Marconi? Seguro que sí. Todos ellos son
gigantes que han intervenido poderosamente con sus descubri-
mientos a potenciar la comunicación entre los hombres. Pero

quizás no recuerden a Cyrus W. Field2. ¿Era un hombre de
ciencia, un inventor o descubridor, como los otros? No; Field
no era ingeniero ni físico, ni investigador, era simplemente un
emprendedor. Hacia 1854 se marca un objetivo grandioso y
desafiante: unir América del Norte con la Gran Bretaña, es
decir, América y Europa, con un cable submarino, para que la
comunicación telegráfica, que ya era un hecho en ambos con-
tinentes, lo fuera también entre ellos. El reto es grandioso, ya
que no existían barcos capaces de soportar la carga de una
bobina con tantas toneladas de cable, ni se podía prever su fun-
cionamiento en las profundidades abisales, pero llevado de
una indomable fuerza de voluntad consigue capitales, compro-
mete a gobiernos, atrae a técnicos y banqueros, busca los bar-
cos de mayor tonelaje, y en 1857 un crucero inglés y una fra-
gata americana comienzan a tender en el fondo del océano,
desde cada costa, miles de kilómetros de cable, después de
invertir millones de dólares y miles de horas de trabajo. La
operación parece funcionar, pero el sexto día un fallo técnico
hace que se desprenda el cable del barco americano, y todo el
proyecto se hunde en el mar para siempre.
Field no se desalienta, retoma la empresa, convence a sus
socios y un año después, los mismos barcos vuelven a inten-
tarlo. Ahora es una terrible e inesperada tempestad la que
desarbola uno de los barcos y daña irremediablemente la
bobina. Segundo fracaso.
La tenacidad de Field es invencible; recupera la confianza
de los banqueros, compromete su fortuna y repite el intento en
el verano de 1858. Ambos barcos se encuentran en medio del
océano, unen los cables de las bobinas que llevan a popa y
navegan lentamente hacia las costas de Irlanda y Terranova,
donde al llegar los conectan a tierra. Funciona; tras unos días
de incertidumbre la reina de Inglaterra y el presidente de los
2 Momentos estelares de la Humanidad. Stefan Zweig

Estados Unidos se envían mensajes a través del cable. El júbi-

lo en ambos continentes es indescriptible.
De repente lo inesperado; en medio de los desfiles y
homenajes, cae la noticia como una bomba, el telégrafo sub-
marino ha enmudecido. Cyrus W. Field es masacrado; la
masa no perdona haber sido defraudada después de haberle
entregado su cariño entusiasta. Se le calumnia y se le acusa
de fraude, y se ve obligado a huir de sus perseguidores y a
esconderse. Se ha perdido en el fondo del mar el cable, el
capital invertido, el trabajo realizado y la confianza en el pro-
yecto, que pasa largo tiempo olvidado.
Han pasado ocho años: la tecnología ha avanzado y el tone-
laje y capacidad de los barcos se ha multiplicado. El telégrafo
es una potente realidad en todo el mundo, y vuelve a hablarse
de unir los dos continentes. Sólo falta un emprendedor visiona-
rio que se ponga al frente del proyecto ¿Adivinan quién es? En
efecto, se trata del mismo Cyrus W. Field que ha cruzado trein-
ta veces el Atlántico para aunar voluntades. En 1865 lo intenta
de nuevo con un barco de veinte mil toneladas. En el primer
viaje vuelve a perderse el cable; pero ya no hay vuelta atrás, y
en 1866 consigue unir de nuevo ambas orillas. Ahora funciona
para siempre; los mensaje son claros y en ambos sentidos.
He querido contar esta historia porque puede simbolizar lo pre-
tendido: si la tenacidad y la repetición en los intentos consiguió
finalmente que se estableciera la comunicación clara entre conti-
nentes, parece natural pensar que también puede conseguirse cuan-
do se trate de personas.
LAS TRANSACCIONES
Desde el siglo XVIII casi todos los economistas se refieren a las

transacciones como un intercambio de bienes entre dos partes, que
se comportan libremente, en persecución del máximo beneficio.
En el siglo XX, el psiquiatra canadiense Eric Berne utiliza el

mismo término para referirse a la unidad esencial de la comunica-
ción, que comprende un estímulo o mensaje y su correspondiente
respuesta.
Berne partió de la teoría de que en la personalidad humana exis-
ten y conviven siempre tres tipos de comportamientos que llamó
“Estados del Yo” y que se dividen en “Padre, Adulto y Niño”.
Todos actuamos en función de cómo somos, y en función de la
agresión del entorno, desde cualquiera de esos posicionamientos,
con mayor o menor intensidad y frecuencia.
Cuando lo hacemos desde nuestro estado Padre, nos estamos
comportando, sin imitarlo, como alguna vez lo hicieron nuestros
padres biológicos o elegidos. Podemos ser protectores, didácticos,
generosos, pero también severos, críticos y normativos.
Desde el Niño, que todos hemos sido, dejamos aflorar emocio-
nes e instintos, impulsos, fantasías, rebeldías y miedos, que están
generalmente dominados por la razón.
El Adulto, que somos, parte del análisis objetivo de los hechos,
y procura no dejarse contaminar por los otros dos estados del Yo.
Planifica, programa, evalúa, juzga y actúa; se informa y comunica
adecuadamente.
Estos tres estados de la personalidad, o del Yo, conforman una
estructura básica, que la psicología humanista ha seguido subdivi-
diendo, en la búsqueda de profundizar cada vez más en el análisis
de la personalidad. A nosotros nos basta, ahora, con las herramien-
tas más elementales: los tres estados del Yo básicos y las transac-
ciones que entre los mismos se producen.
Es preciso considerar que el estímulo o mensaje parte obligato-
riamente desde un estado del Yo (P.A.N.) y es dirigido a otro esta-
do del Yo del interlocutor. Mientras que éste responderá desde el
mismo u otro estado del Yo, y lo dirigirá a uno de los tres estados
del Yo del que inició la transacción. Como se ve, las posibilidades
y clases de las transacciones con sus matices incorporados, son
innumerables, merecen una disciplina propia, como es el análisis

transaccional, y convendría, como mínimo, prestarles atención por
mor de ser conscientes de errores y aciertos, en el marco de la
comunicación más elemental.
Las transacciones más comunes son:
Complementarias o abiertas:
Cuando la respuesta corresponde al estímulo. Cuando ambos
interlocutores se comprenden y mantienen abiertos los canales
de comunicación. Cuando los mensajes entre los estados del Yo
son paralelos.
P P
¿Me acercas ¡Claro.

eso? A A Toma!
N N
Conflictivas o cerradas:
Cuando la respuesta no corresponde al estímulo, y cierra los
canales de comunicación. La respuesta se emite desde un esta-
do del Yo distinto al que fue dirigido el mensaje inicial. Los
mensajes se cruzan y, al menos uno, es oblícuo.
P P
¿Me acercas
eso? A A
No estoy aquí
N N para eso.
Encubiertas o ulteriores:
Cuando interviene en el estímulo más de un estado del Yo.
Hay un estímulo evidente dirigido a una parte del Yo, pero lleva
incorporado otro, oculto, dirigido a otra parte de la personalidad
del receptor.
P P
¿Me acercas
eso? A A
No estoy aquí
N N para eso.
¡Venga! Hazme el
favor, que no quiero
levantarme.
Cuando nos comunicamos con otros, es fácilmente observable

que no siempre el intercambio transcurre con fluidez, a veces se
enquista, se bloquea o crea tensiones difícilmente superables.
Para evitar o reconducir las transacciones conflictivas, es siem-
pre conveniente recuperar el intercambio, reenviando estímulos
desde nuestro estado del Yo adulto, el que gobierna o debe gober-
nar a los otros dos, desde la razón, el sentido común y el equilibrio.
Claro que para eso es preciso que el autoconocimiento y la auto-
motivación sean asignaturas superadas con éxito, y que nos sinta-
mos bien con nosotros mismos y con los demás.
LA POSICIÓN EXISTENCIAL
El análisis transaccional pretende, entre otros objetivos, que las

personas se comuniquen e interactúen en función y como conse-
cuencia de emociones auténticas, ayudándolas al cambio de actitu-
des y a evitar las conductas impropias.
Esas emociones no son más que la afloración del concepto de

nuestra propia existencia, de cómo nos consideremos y nos vea-
mos, aisladamente y en relación con otras personas. En nuestro
"guión de vida", creado en la infancia según nuestra apreciación
del mundo que nos rodeaba, se ha acuñado una imagen de nosotros
mismos y de los seres de nuestro entorno, que puede ser más o
menos afortunada.
Todos buscamos la confianza en el inicio de nuestras relaciones
con terceros, y por ello tendemos a comunicarnos, antes o mejor,
con aquellos que nos confirman o nos complementan, con su per-
sonalidad, en nuestra posición existencial asumida.
El comunicador excelente debería evitar los prejuicios y, par-
tiendo de una posición saludable, intentar relacionarse con los
otros sin acudir a desvalorizaciones, ni propias ni ajenas.
Cualquier otra conducta que tienda a desvalorizar al interlocu-
tor o incluso a nosotros mismos, puede calificarse como impropia.
Las combinaciones extremas de la posición existencial pueden
verse gráficamente en el campo acotado por los siguientes ejes de
coordenadas:
-/+ +/+
- Mi aceptación de los otros +
Yo estoy mal Yo estoy bien

Tú estás bien Tú estás bien
Yo estoy mal Yo estoy bien

Tú estás mal Tú estás mal
-/- +/-
- Mi posición existencial +
En la negociación y en la comunicación la posición +/+, es decir

Yo estoy bien / Tú estás bien, es siempre la más acertada y la que
conduce a la excelencia del yo gano y tú ganas. Se actúa desde la
serenidad, la objetividad y la aceptación. Las aspiraciones son rea-

listas y el comportamiento lo dirige nuestro Adulto.
Cuando la actitud es de +/-, o Yo estoy bien / Tú estás mal,
comienzan a aparecer el Padre crítico o protector, y en ocasiones
el Niño rebelde, en roles de salvador o de vengador, innecesarios,
salvo para dar satisfacción a debilidades internas no confesadas. Se
pretende ganar a toda costa y se exhibe la victoria como trofeo, que
tarde o temprano nos harán pagar.
Si el comportamiento se corresponde con -/+, el Niño sumiso,
que pide aceptación a cualquier precio, interpreta el papel de vícti-
ma. La satisfacción está en que el interlocutor se sienta bien.
Aunque parezca mentira existe, en ocasiones, la posición -/-, Yo
estoy mal, pero Tú también. Hay quien encuentra un lenitivo para su
desgracia en los sufrimientos ajenos. Recordemos a aquél camellero
árabe que odiaba rabiosamente a su vecino, y que un buen día, tras
frotar una lámpara, recibió la visita de un genio, que se puso a su ser-
vicio y le ofreció el cumplimiento de sus deseos, con una condición:
• “Mi amo y señor, te daré lo que me pidas, pero debo darle a
tu vecino el doble de lo que te conceda”.
El camellero meditó largamente y tomó una terrible decisión.
• “Déjame ciego de un ojo”.
Lamentablemente, nadie es perfecto, y también ahora, como cuan-
do se trataba de los tres estados del Yo, actuamos circunstancialmen-
te desde alguna posición existencial no excelente.
* * *
No sería malo conocer cuál es nuestra posición existencial habi-

tual, en esencia y en relación con los demás. Haciendo el siguien-
te test, con la sinceridad habitual, llegaremos a conclusiones muy
interesantes.
CUESTIONARIO DE POSICIÓN EXISTENCIAL3
Puntuar las 48 preguntas según el siguiente criterio:
No, nunca 0
En alguna ocasión 1
A menudo 2
Sí. Siempre 3
PUNTOS
1. Me siento realizado, y a gusto conmigo mismo.
2. Pienso que tendría que haber nacido del sexo contrario.
3. Me gusta ser sociable.
4. La humanidad está perdida; no tiene futuro.
5. Las cosas siempre me salen bien y si me equivoco rectifico sin problemas.
6. Hago lo que puedo. No doy para más.
7. Soy líder en los grupos (trabajo, deporte, estudio, etcétera).
8. El comportamiento de los demás me hace actuar mal.
9. Me gusta la naturaleza, disfruto de ella.
10. Si me ayudaran más … yo podría, yo sería …, algo más.
11. Los demás pueden hacer las cosas igual que yo, ni más, ni menos.
12. Las personas en general, no son de fiar. Por ello soy desconfiado.
13. Ante un error o fallo, no me desanimo, lo intento de nuevo.
14. Me siento enfermo, abatido, cansado.
15. Me siento feliz rodeado de gente.
16. La gente necesita ayuda y yo les ayudo.
17. Casi siempre me encuentro bien. Disfruto de muy buena salud.
18. Las cosas no me salen bien.
19. Me entiendo fácilmente con la gente.
20. Los demás viven metiéndose en mi vida.
21. Me gusta hacer cosas (arreglar cosas, crear, trabajar, estudiar).
22. No descarto el suicidio como una solución
3 Este test es una adaptación de los trabajos realizados por el psicólogo Juan
Manuel Opi. Véase Técnicas de Negociación Transaccional. Editorial Gestión
2000.
PUNTOS
23. Me gustan los deportes de equipo (fútbol, basket, voleibol).
24. Mis compañeros viven acosándome; son unos pesados.
25. Hago las cosas con fe y confianza.
26. Me siento fracasado.
27. Me gustan las reuniones sociales.
28. Los demás hacen todo mal.
29. Hay fuerzas y organizaciones ocultas que controlan el mundo.
30. En esta vida no se consigue nada si no te esfuerzas mucho.
31. La mayoría de la gente es feliz.
32. Prefiero estar solo. En general la gente me molesta.
33. Para triunfar hay que esforzarse.
34. Me comporto como un estúpido.
35. Siempre hay alguien que me ayuda.
36. La gente me molesta.
37. Soy muy activo, no me canso.
38. Quisiera hacer las cosas mejor, pero no puedo.
39. Estoy rodeado de gente agradable (vecinos, trabajos, etc.).
40. Soy alegre y decidido.
41. Soy persona que siempre cumplo mi palabra aunque esté arrepentido.
42. Todo lo malo me pasa a mí; creo que estoy "gafado".
43. La humanidad lucha y se esfuerza por conseguir un futuro mejor.
44. El tratar con la gente me resulta incómodo, no me gusta.
45. La suerte no existe, todo depende de lo que yo haga y planifique.
46. Todo me sale mal. Suelo tener mala suerte.
47. La gente es buena por naturaleza.
Las personas no son buenas. Sólo la sociedad y las leyes las
48.
obligan a comportarse
Una vez asignadas las puntuaciones a cada ítem, sume las cua-
tro columnas.
PREGUN- PUNTUA- PREGUN- PUNTUA- PREGUN- PUNTUA- PREGUN- PUNTUA-

TA Nº CIÓN TA Nº CIÓN TA Nº CIÓN TA Nº CIÓN
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7. 8.
9. 10. 11. 12.
13. 14. 15. 16.
17. 18. 19. 20.
21. 22. 23. 24.
25. 26. 27. 28.
29. 30. 31. 32.
33. 34. 35. 36
37. 38. 39. 40.
41. 42. 43. 44.
45. 46. 47. 48.
Suma Suma Suma Suma
YO YO TÚ TÚ
estoy BIEN estoy MAL estás BIEN estás MAL
Tras realizar las sumas correspondientes, pase a analizar los resul-

tados. En primer lugar, analice como se "ve" a usted mismo. Aunque
no hay puntuaciones "ideales", parecería razonable que la puntua-
ción fuese más alta en la posición "yo estoy bien", que en la posición
"yo estoy mal".
En las puntuaciones que hacen referencia a los "otros", también
es mejor que la posición "tú estás bien" tenga una puntuación más
elevada que la de "tú estas mal".
El "yo estoy bien", debería ser algo más alto que el "tú estas bien".
El mismo criterio se aplica para el "yo estoy mal" y "tú estas mal".
Como ya sabemos, la situación "deseable", que nos facilitará las
relaciones positivas, el triunfo y la felicidad, sólo puede darse
cuando predominan: Yo estoy bien y tú estas bien.
LOS OTROS
XIGENCIA
AUTOE
CONTROL
OBJETIVOS
PROGRAMAR
COMUNICAR
7
Trabajar en equipo
El presidente de un importante equipo de fútbol buscaba un

fichaje de relumbrón que elevara la ilusión de los aficionados y
relanzara la presencia del club en los torneos internacionales. El
perfil buscado era el de un delantero rápido y goleador, buen pasa-
dor y recuperador de balones, y con fuerte disparo, hábil en el rega-
te y contundente en el choque, excelente cabeceador y con fácil
desmarque, amén de disciplinado, buen compañero, integrador de
los miembros del equipo, e inagotable en el esfuerzo.
Todos los técnicos se pusieron a buscar en Europa, África y
América del Sur. Consultaron con representantes y ojeadores y final-
mente el manager general le dijo: "querido Presidente, ese futbolis-
ta no existe; a los que reúnen la mitad de esas cualidades, no pode-
mos pagarles, pero lo que sí podemos intentar es reunir todas esas
características entre once jugadores; eso sí es posible y, probable-
mente, menos caro".
Hay una obviedad que, a pesar de ello, se repite una y otra vez:
los resultados de un equipo, bien compensado y dirigido, son siem-
pre superiores a la suma de resultados posibles de cada individuo
que lo integra.
Hay pocas cosas en las que tanta gente esté de acuerdo, nadie lo
discute; sindicalistas y empresarios, empleados y jefes, jugadores y
entrenadores, todos dicen que el espíritu de equipo es bueno para
obtener más altos resultados. Claro, que para ello es preciso que los
individuos seleccionados sean los adecuados, ya que, a menudo, la
construcción de un equipo mediante la contratación, a cualquier
precio, de personalidades sobresalientes, produce efectos contra-

rios a los pretendidos. Como ocurre con las Obras de Borges, el
todo podría llegar a ser menor que la suma de las partes.
Un rebaño de ovejas tampoco es un equipo, es sólo un grupo de
cuadrúpedos dirigidos por un pastor y, a veces, por un perro.
La suma de asistentes a un espectáculo no son un equipo, son
sólo un grupo de espectadores que reaccionan al unísono en los
momentos de apogeo, pero sin objetivo alguno.
Los condenados en un campo de trabajos forzados, son iguala-
dos por el uniforme y la coacción para evitar que se transformen en
un equipo con objetivos comunes. Sólo aquellos grupos conjurados
para la fuga, actúan, a veces, como un equipo cohesionado.
Sin embargo, en todos los ejemplos anteriores, cada grupo com-
parte algo, sus miembros tienen algo en común: la marca en el
lomo, la entrada y el interés por la obra, el uniforme, la condena, o
el odio al carcelero. Asimismo, a todos ellos les falta algo para ser
un equipo: la división de funciones al servicio de objetivos satis-
factorios para todos.
Así, el pastor y el perro son un equipo, como lo son los intérpre-
tes de la obra, e incluso los carceleros; y dentro de esos equipos, a
cada uno de sus miembros se les puede y debe exigir un comporta-
miento excelente, como líderes o como seguidores.
EL LIDERAZGO
La folla é donna.
BENITO MUSSOLINI.
Líder no es sólo el director o conductor de un partido político, de

un grupo social o de otra colectividad, sino, también, el que va a la
cabeza de una competición deportiva. Cuando se trata del deporte,
hay que ganarse esa posición de privilegio mediante el esfuerzo y
Trabajar en equipo 97
la evidencia de los resultados; en cualquier otra actividad la conce-

den otros, mediante su tácita aceptación de la preeminencia.
Los grupos tienen, a veces, un jefe; los equipos tienen siempre un
líder. Esta palabra, líder, tiene resonancias desagradables, especial-
mente para todos los que hemos pasado de la cuarentena. Durante
los dos últimos tercios del siglo XX, proliferaron los jefes carismá-
ticos, autoproclamados líderes, con resultados, como mínimo, insa-
tisfactorios. Alguno continúa ejerciendo.
Para dejar clara la diferencia hay que acudir al análisis de con-
ceptos, que a veces pueden confundirse; se trata de poder y autori-
dad, lo que en Roma se conocía como potestas y auctoritas, que a
veces coinciden, gloriosamente, en un sola persona, pero que en
política conviene que se ejerzan por separado.
El poder se impone, lo tiene el propietario y lo ejerce, por desig-
nación, el jefe. Sólo se pierde por una catástrofe, una acción revo-
lucionaria o por destitución comunicada por un poder superior. La
auctoritas es un contrapeso del poder, se recibe de los miembros
del equipo, se impone por autoridad moral y sus decisiones y con-
sejos son seguidos sin reticencia.
De aquí se desprende que nadie puede ser líder en todas y cada
una de las situaciones a las que se enfrenta. La pérdida de dicha con-
dición no implica forzosamente la pérdida de la excelencia, que
puede y debe mantenerse en situaciones gregarias, siempre que nues-
tro comportamiento colabore activamente a mejorar los requisitos
del equipo ideal, mediante la participación activa al servicio de acti-
tudes y objetivos como los siguientes:
• Motivación y automotivación.
• Comunicación interna.
• Espíritu de cuerpo.
• Delegación eficiente.
• Superación de conflictos.
• Priorización de objetivos comunes.
• Valoración de logros.
De esta suma de actuaciones positivas se desprenderán resulta-

dos impresionantes, siempre que se alcance la "sinergia", es decir,
cuando los resultados del equipo superen a la suma de las aporta-
ciones individuales, mediante la interacción voluntaria, provocada
por alguien, algo, o una suma de causas.
Ese alguien es el líder, que no tiene por qué estar forzosamente
en la más alta posición jerárquica.
El desarrollo de la informática y su aplicación masiva en todos
los órdenes, ha democratizado grandemente la comunicación inter-
na en las organizaciones, destruyendo la pirámide jerárquica, y sus-
tituyéndola por estructuras en red o neuronales, donde la figura del
jefe tradicional no siempre es identificable. Es algo parecido a lo
que ocurre en las guerras modernas, donde la mayor potencia de
fuego ha hecho desaparecer las formaciones tradicionales en cuadro
o en línea, con oficiales de vistosos uniformes dando ejemplo a sus
hombres desde posiciones de vanguardia. Ese oficial viste hoy con
el mismo camuflaje que los soldados, y se difumina en cualquier
puesto de un pelotón, cada vez más pequeño y más abierto.
No obstante, sea cual sea la posición jerárquica del líder dentro
del equipo, siguen siendo válidas muchas de las conclusiones de los
magníficos trabajos que economistas y psicólogos llevan haciendo
sobre el tema desde hace setenta años. Llámense Drucker, Peters,
McClelland, Herzberg, Blake, Mouton, o Allen, todos derivan a
conclusiones que podríamos resumir en tres puntos:
• Hay líderes autocráticos y democráticos.
• El liderazgo varía con la situación.
• La situación depende de la madurez de los colaboradores1.
Se pueden considerar cuatro grados de madurez:
— Baja (M1): cuando el colaborador no puede, ni tiene interés
en afrontar la tarea encomendada.
— Moderada (M2): la persona querría, pero no está capacitada.
1 Hersey y Blanchard.
— Moderada (M3): sí tiene la aptitud suficiente, pero su actitud

es negativa.
— Alta (M4): su madurez profesional y psicológica son altas.
La persona quiere y puede encargarse del trabajo específico
que se le encarga o delega.
Estos distintos grados de madurez condicionarán el estilo de
relación entre los líderes y los colaboradores y provocarán diferen-
tes estilos de comunicación que podemos resumir gráficamente en
la siguiente cuadrícula:
+
M2 M4
Formar Delegar
C pacidad Psicológica
Ordenar Motivar
M2 M3
-
- Capacidad Profesional +
A partir de aquí me voy a permitir hacer algunos comentarios,

sin ánimo de aportar descubrimientos trascendentes, sino más bien
de intercambiar con los lectores, en forma coloquial, el resultado
de experiencias personales.
El comportamiento depende del "guión de vida" y del "estado del
Yo", del líder. Depende también de la circunstancia empresarial o
vital en que se encuentre. A partir de aquí se orientará más hacia los
resultados o más hacia la armonía entre los miembros del equipo.
El liderazgo varía con la situación y las circunstancias, como
hemos dicho, pero éstas no dependen sólo de la madurez de los
colaboradores, sino de una serie de fuerzas externas, que a su vez
actuarán sobre su inclinación al autoritarismo o a la participación.
Situación de
la empresa
Autocrática
Confianza
Circunstancias
Actuación en el
personales
equipo
Democrática
Exigencia
de
objetivos
Situación de la empresa: en momentos de crisis es difícil man-

tener un espíritu dialogante. Cuando el barco se hunde, el capitán
está obligado a dar órdenes tajantes; no se puede convocar un
comité para estudiar la mejor forma de arriar los botes.
Confianza en el equipo: el talante del líder vendrá muchas veces
condicionado por el desempeño, la madurez y la lealtad de los miem-
bros del equipo. La desconfianza es muchas veces provocadora de
comportamientos autoritarios.
Exigencia de objetivos: la imposición de objetivos excesiva-
mente desafiantes; la dificultad de alcanzarlos, la imposibilidad
de compartirlos con los miembros del equipo, son a menudo
fuente de actitudes poco participativas.
Circunstancias personales: el líder es humano, y es imposible
aislar su comportamiento de sus problemas vitales. La familia, la
salud, los hijos, la pareja, las exigencias del superior jerárquico y los
plazos, son incidencias que modificarán periódicamente su estilo de
liderazgo y su mayor o menor inclinación al diálogo participativo.
Las cinco fuerzas, la interna y las cuatro exteriores, están siem-
pre presentes. La primera supone una oportunidad de autoanálisis,
mientras que las otras cuatro son una amenaza constante, que nos
deben obligar a ser externamente vigilantes, para que no alteren en

forma negativa, ni nuestra personalidad, ni nuestros resultados. Sin
olvidar el mensaje de Goethe: "La excelencia estriba en cumplir
con lo que pida el momento".
LA PERSPECTIVA
La excesiva proximidad,
a las cosas sagradas aleja de la santidad.
Los sacristanes no entran en el Cielo.
ENNIO FLAIANO.
Formar parte de un equipo se consigue por la mera asignación al

mismo. Si nos contratan y nos adjudican una tarea, ya somos parte
del equipo; al menos momentáneamente. Hacerlo en forma exce-
lente exige conocer los objetivos comunes y subordinar los pro-
pios; supone establecer una comunicación abierta, transparente,
para evitar los subgrupos, las capillitas; implica depositar nuestra
confianza en los otros, ser generosos y ayudar al compañero mejor
situado para que alcance los objetivos de interés común; y, muy
especialmente, demanda que se sienta el orgullo de pertenecer a un
colectivo que comparte una cultura característica y, se supone,
mejor que otras.
Con independencia de los papeles que cada actor esté obligado
a interpretar, según su capacitación, hay una obligación general
como “miembro de la compañía”, que es la de tomar distancia y
perspectiva, en algún momento, para poder juzgar el funciona-
miento colectivo.
No es fácil. A menudo, los árboles no dejan ver el bosque, y no
todo el mundo es capaz de alcanzar el dorado término medio entre
el distanciamiento necesario para poder analizar el comportamien-
to del equipo, y la apasionada proximidad a la tarea individual asu-
mida. Como Fabrizio del Dongo en Waterloo, la inmersión en la
batalla, la proximidad a los hechos, puede impedirnos el conoci-

miento de la situación global en la que nos desenvolvemos2.
El equipo va a necesitar que trabajemos con eficiencia y efica-
cia. Dicho de otra forma, que hagamos bien nuestra tarea y que esa
tarea sea idónea para los intereses del colectivo. No basta con per-
forar más deprisa que nadie, o más pozos en menos tiempo, si lo
estamos haciendo donde nunca vamos a encontrar petróleo.
Para poder simultanear, en forma equilibrada, la dedicación a
nuestra tarea personal, con la visión de las necesidades prioritarias
del colectivo que nos acepta, es preciso asumir que nuestra efica-
cia y, muy especialmente, la del equipo, será consecuencia de nues-
tra generosidad; de la distancia que sepamos tomar de nuestros
roles funcionales.
MOTIVACIÓN
Según Herzberg los procedimientos de motivación tradicionales o

Kita no son auténticos factores motivacionales. Tanto la Kita3 nega-
tiva, basada en amenazas, creación de inseguridad y presión moral,
como la Kita positiva, que deja entrever el premio si se cumplen los
deseos del jefe, no son más que la versión moderna de la vieja fábu-
la del palo y la zanahoria que, de hecho, sirven para que el burro
camine, pero que jamás han conseguido un burro motivado.
Los factores de motivación son de dos tipos:
a) Aquellos que pueden ser causa de insatisfacción cuando su pre-
sencia disminuye o empeora, los llamados "Factores Higié-
nicos" o de mantenimiento, como el salario, la categoría profe-
sional, la política de la empresa, los bonos, la comodidad física
en el puesto de trabajo y las ventajas sociales. Su ausencia
puede producir daños graves; son obligatorios. Como la higie-
2 La Cartuja de Parma. Stendhal.

3 Kita es el acrónimo de kick in de ass, o patada en el trasero.
ne, su ausencia puede traer males, pero su presencia no cura, es

mera profilaxis.
b) Los auténticos “Motivadores” son aquellas acciones que tien-
den al continuo enriquecimiento del trabajo, potenciando las
capacidades de los miembros del equipo, provocando y satis-
faciendo su natural deseo de crecimiento, de realización y de
éxito. Todo ello, naturalmente, para un mayor beneficio del
individuo, del equipo y de la empresa.
Cuando hablamos de enriquecimiento del trabajo no nos referi-
mos a incrementar las tareas, sino a otorgar tareas para cuyo des-
empeño sea necesaria una mayor capacitación. La delegación de
trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar.
Para poder desempeñar esta espléndida tarea es preciso tener
capacidad de liderazgo y estar automotivado. La automotivación es
contagiosa y casi siempre se autoalimenta; si nos gusta lo que hace-
mos, lo hacemos bien, en consecuencia nos entusiasmamos con la
tarea, nos sentimos motivados y podemos transmitir a otros nues-
tro entusiasmo. Confiarán en nosotros y aceptarán de buen grado
nuestro ejemplo y nuestra delegación de tareas, y las acciones de
enriquecimiento del trabajo que podríamos resumir en los siguien-
tes seis pasos:
1 Dar a cada miembro del equipo su parte de atención.
Forman parte del colectivo; son piezas esenciales, pero no
dejan de ser personas.
2 Dar expectativas creíbles. Las metas deben ser desafiantes,
pero alcanzables, específicas y concretas.
3 Dar autonomía. Crear un ambiente de estímulo creativo en
todas direcciones.
4 Dar recompensas económicas justas. Menos sería altamen-
te desmotivador. El mercado adecua el salario al puesto y el
trabajador tiene derecho a ello. La gratificación excepcional
es el premio a la excelencia; cuando ésta se manifiesta tam-
bién hay derecho a ella.
5 Dar "feedback". La gente tiene que estar informada, para

sentirse parte de los proyectos y sólo así colaborarán volun-
tariamente en su consecución.
6 Buscar gente con capacidad de motivación. Rodearnos de
ellos. La motivación es contagiosa y tanto o más importante
que el talento.
Y por último, delegar, ya que tan importante es hacerlo para for-
mar y motivar al delegado, como para liberar tiempo creativo en el
delegante.
DELEGACIÓN
El comportamiento excelente se puede y debe practicar cuando se

está en situación de poder delegar tareas, y también cuando se es
un mero miembro del equipo.
El ejercicio del liderazgo carismático implica la automática moti-
vación de los seguidores, pero en el liderazgo aprendido, aquél que
se asume como una tarea objetiva, la motivación es consecuencia y
condición de la formación interna, y para ésta es imprescindible la
delegación de tareas cada vez más exigentes…
Formación Motivación
LIDERAZGO
Delegación
que sólo podrán ser confiadas a personas motivadas (las que quie-
ren) y formadas (las que pueden).
La delegación no es la abdicación de responsabilidades y fun-
ciones para liberarnos de la carga de trabajo que nos corresponde.
Delegación es planificar y programar la transferencia de niveles de

autoridad a otros, para que ejecuten determinados trabajos, dentro
de límites de responsabilidad establecidos de común acuerdo.
De esta forma se ahorrará tiempo en tareas de ejecución directa
y se liberará tiempo de más alta calidad, el que se usa en labores
creativas. Cada vez que realizamos un trabajo que otros podrían
hacer igual que nosotros, nos estamos alejando de aquellas labores
que sólo nosotros somos capaces de desempeñar.
Una vez asumidas las ventajas de este comportamiento es preci-
so que encontremos respuestas a las cinco preguntas siguientes:
1. ¿Qué delegar?
2. ¿En quién delegar?
3. ¿Cuándo delegar?
4. ¿Cómo delegar?
5. ¿Cómo evaluar?
1. ¿Qué delegar?
En principio podríamos decir que hay que delegar todo lo dele-
gable, pero esto es una verdad digna de Pero Grullo, y que nos lle-
varía a otra pregunta: ¿qué es delegable? Y la respuesta nos daría
una lista parecida a ésta:
— Rutinas.
— Acciones repetitivas.
— Tareas de menor entidad.
— Trabajos para los que está especializado algún miembro del
equipo.
— Trabajos que aporten formación en su desempeño.
— Tareas de escasa importancia para el jefe y con cierto nivel
de urgencia.
- URGENTE +
Delegar Crisis
2 3
Aplazar o delegar Actuar

1 4
- IMPORTANTE +
Mientras el responsable actúe sobre los asuntos de la cuadrícula

4, estará evitando la aparición de crisis. Cuando delega las encuadra-
das en 1 y 2 estará liberando tiempo creativo, tiempo de gestión.
2. ¿En quién delegar?

En el más capacitado en cada ocasión, pero procurando que
cada miembro del equipo reciba su cuota de atención.
Para ello deberíamos, otra vez, someternos a una batería de pre-
guntas:
— ¿Quién quiere?
— ¿Quién puede?
— ¿Quién tiene tiempo de sobra?
— ¿Quién merece una oportunidad?
— ¿Quién está obligado por su cargo?
Sin olvidar como ya dijimos, que para delegar en quien sepa y
quiera, será preciso muchas veces comenzar por formar, motivar,
dirigir y liderar en suma.
3. ¿Cuándo delegar?
Cuando hayamos obtenido el necesario nivel en el equipo de
seguidores, pero también cuando el “jefe absorbente” haya alcan-
zado el nivel de “líder motivador”, lo que sólo se alcanza median-
te la práctica constante de intentos, evaluaciones, análisis, pruebas,
errores y comunicación.
El continuo de la delegación podría tener la representación siguiente:
1 2 3 4 5
Jefe Líder
absorbente motivador
1. Sólo yo soy capaz de hacerlo.

2. Yo tengo que hacerlo, pero podrían ayudarme.
3. Yo podría hacerlo, pero otros también.
4. Es obligación de otros, les ayudaré si me necesitan.
5. Ellos son capaces de hacerlo solos.
4. ¿Cómo delegar?
Si ya hemos decidido qué delegar, en quién y cuándo, sólo nos
queda por decidir la forma, y ésta es —cuando la tarea lo merezca—
por escrito.
Nombre Tfno. de contacto
Nueva
Tipo Fecha Orden Contacto Respuestas
Fecha
— En un documento ad hoc.
— Describiendo la tarea y los resultados.
— Fijando fechas límite.
— Especificando fechas de "feed back" si fuese necesario.

— Delegando autoridad también en función de la madurez del
colaborador.
Si usamos este documento, que deberá encontrarse disponible
en el "Sistema de Gestión Personal" del delegante y del delegado,
podremos escribir el nombre y teléfono del destinatario, el tipo de
contacto (R: Reuniones, F: Fax; T: Teléfono, etc.) la fecha de la
delegación y el orden y secuencia de las tareas; bajo "Contacto" las
tareas encomendadas, y bajo "Seguimiento" las fechas de informa-
ción y límite pactadas.
El delegado devolverá este documento en la fecha comprometi-
da con sus conclusiones expuestas bajo el epígrafe "Respuesta".
5. ¿Cómo evaluar?
La revisión formal de los resultados deberá estar contemplada en
las normas internas de la empresa, dentro del capítulo dedicado a la
evaluación del desempeño; pero independientemente, todo el que
tenga la autoridad para asignar o delegar tareas, deberá evaluar el
resultado de las tareas encargadas, corrigiendo, mejorando y, cuando
proceda, felicitando en público y por escrito. No olvidar la frase de
que "las cosas bien hechas, si son reconocidas, tienden a repetirse".
Delegación
No me lo diga,
hágalo.
Hágalo
Ocúpese e
infórmeme
del reusltado
Encárguese del
asunto, e infórmeme
periódicamente de la
evolución
Analice esto
e infó
rmeme
de cómo lo haría
Estudie esto
y propóngame
soluciones
Estudie esto
e infórmese;
yo decidiré
Asignación
Conseguir la madurez de los colaboradores, su capacitación y

motivación, la confianza que en ellos pueda depositarse, es un esfuer-
zo que obligará a subir una serie de duros peldaños, desde la posición
inicial del jefe que asigna hasta la óptima del líder que delega.
QUÉ HACER COMO DELEGADO
Decíamos al principio que el comportamiento excelente tam-

bién debe ser una aspiración de los seguidores, de los miembros del
equipo. Cuando la situación nos enfrenta con un jefe absorbente, se
pueden tomar iniciativas para corregir y mejorar esa situación:
• No espere a recibir un ascenso que le permitirá asumir tareas
de más nivel. Ofrézcase para solventar esas tareas y se hará
merecedor del ascenso.
• No espere siempre ayuda del jefe; es más fácil empujarlo
hacia el peldaño superior, que subir a alguien a pulso desde
el peldaño inferior.
• Cuando le encarguen algo, termínelo. Los trabajos a medio termi-
nar son una forma de contradelegar y causan un efecto negativo.
• No intente quemar etapas. Por muy inteligente y preparado
que sea o esté, para hacer el doctorado es imprescindible tener
la licenciatura.
• Pida que la tarea delegada se especifique por escrito, siempre
que sea posible, y en la forma anteriormente expuesta.
¿Somos capaces de ser un delegado excelente?
¿Y de delegar? ¿Estamos, al menos, bien dispuestos?
* * *
Nadie nos va a dar la respuesta a las preguntas anteriores. Todo

depende de nuestra capacidad de autoanálisis e, incluso, de autocrí-
tica. En las treinta preguntas siguientes, en sus noventa respuestas
posibles y en su evaluación correspondiente, está la clave.
DELEGACIÓN
Nunca A veces Siempre

No Parcialmente Sí
1. ¿Selecciona entre las tareas las más aptas 0 1 3

para ser delegadas?
2. ¿Selecciona entre los colaboradores a los 0 1 3

más capaces para encargarse de esas tareas?
3. ¿Les pide su opinión cuando hay que 0 1 3

hacer cambios que les pueden afectar?
4. ¿Tienen sus colaboradores claramente 0 1 3

definidas sus funciones y atribuciones?
5. ¿Consulta a sus colaboradores antes de 0 1 2

establecer objetivos generales?
6. ¿Hay asuntos que no pueden realizarse 3 1 0

cuando Ud. está ausente?
7. ¿Encuentra natural que le consulten todo 3 1 0

durante la jornada laboral?
8. ¿Evalúa a sus colaboradores en función de 0 1 3

los resultados?
9. ¿Están establecidas recompensas en función 0 1 3

del desempeño?
10. ¿Delegan sus colaboradores en otros de 0 1 2

nivel inferior?
11. ¿Se ha visto obligado a desautorizar a 2 1 0

algún colaborador recientemente?
12. ¿Cree que las responsabilidades y las atribu- 0 1 3

ciones están equilibradas?
13. ¿Pueden actuar por iniciativa propia, los cola- 0 2 3

boradores de nivel más bajo?
14. ¿Puede ausentarse más de una semana sin pre- 0 1 3

ocupación por la buena marcha del trabajo?
15. ¿Se lleva trabajo a casa? 3 1 0
16. ¿Está claro quién lo sustituye cuando 0 1 3

está ausente?
Nunca A veces Siempre

No Parcialmente Sí
17. ¿Conoce alguien su agenda, y puede 0 1 3

establecer alguna de sus citas?
18. ¿Interrumpe la ejecución de las tareas dele- 3 1 0

gadas, antes de su terminación?
19. ¿Tiene alguna pauta, norma o documento 0 1 3

donde dejar claro lo delegado?
20. ¿Queda clara la tarea, el responsable y la 0 0 3

fecha límite de ejecución de lo delegado?
21. ¿Tiene forma de controlar la ejecución

correcta de lo delegado, en la fecha exacta 0 0 3
marcada para ello?
22. ¿Saben sus colaboradores lo que Ud. espera 0 1 3

de ellos?
23. ¿Son los empleados responsables de los 0 1 3

resultados?
24. ¿Hay empleados más ocupados que otros? 3 1 0
25. ¿Se asignan tareas primero, y después se 3 1 0

da la formación necesaria?
26. ¿Está Ud. demasiado ocupado para hablar 3 1 0

con sus empleados?
27. ¿Ve la delegación como una formar de 0 1 3

formar a los empleados?
28. ¿Considera que la delegación incrementará 0 1 3

la motivación?
29. ¿Cree que los clientes quieren despachar 3 1 0

siempre con Usted?
30. ¿No puede delegar tareas porque los 3 1 0

empleados no tienen la necesaria madurez?
Rodee con un círculo la puntuación que merezca cada respues-

ta y sume.
Sería deseable que el resultado superase los 60 puntos.
8
Tomar decisiones
Acostumbramos a dejarnos llevar por la fascinación que ejerce el

personaje histórico que toma una decisión trascendental; trátese de
Julio César cruzando el Rubicón, de John F. Kennedy en la crisis
de los misiles cubanos, o de Colón superando la rebelión de los viz-
caínos, y siguiendo adelante.
Nunca sabremos cuántos datos, informes, confidencias y alternati-
vas pasaron en los momentos previos por la mente de esos hombres.
Los buenos historiadores, es decir, los analistas de la Historia,
nos ayudan a conocer las razones que precedieron a los errores y a
los aciertos. Nadie puede estar siempre en el secreto del triunfo,
sería como jugar a las quinielas el sábado con el periódico del lunes
siguiente, pero siempre se acusa a los perdedores de no haber toma-
do en consideración determinadas concausas preexistentes.
El general y filósofo chino Sun Tzu decía, hace más de dos mil
años, que las reglas militares son cinco: medición, valoración, cál-
culo, comparación y victoria.
Un orden similar en el proceso de pensamiento debe ser estableci-
do por el profesional o el ejecutivo, cuando se ve en el trance de afron-
tar una decisión sobre un asunto no genérico; cuando se trata de cues-
tiones rutinarias su solución está contemplada en principios claramen-
te preestablecidos, debe basarse en normas conocidas, claras, que defi-
nan, no sólo la forma, sino los responsables de evitar su atasco.
Por el contrario, la solución de problemas de excepción es res-
ponsabilidad personal del directivo, a cualquier nivel, y la decisión
que adopte para encontrar la mejor de las posibles, tiene que obe-
decer a criterios profesionales. En caso contrario se estará usando
de la intuición o el aventurerismo, que son cualidades frecuente-
mente reñidas con la excelencia.
EL ESCENARIO
Aun tratándose de asuntos excepcionales, estos pueden tener

una estructura simple. Como en los juegos de suma cero, sólo hay
dos alternativas: hacer o no hacer, ir o no ir, abandonar o continuar;
pero también en estos casos, la elección crea un árbol de conse-
cuencias con numerosas ramas, cuya valoración debe ser previa a
la toma de decisiones.
El problema se complica extraordinariamente cuando intervie-
nen factores múltiples:
• Más de dos decisores.
• Más de dos alternativas.
• Intereses cruzados.
• Consecuencias evidentes y/o ocultas.
• Repercusiones complementarias.
Cuando esto ocurre —lo que en mayor o menor medida es habi-
tual— no es fácilmente aplicable la lista secuencial de normas de
obligado cumplimiento, que aparecen en todos los manuales del
tomador de decisiones.
Supongamos, para centrarnos en el tema, un caso indeseable y,
lamentablemente, usual. Se trata de un grupo terrorista que ha prac-
ticado un secuestro; es localizado, pero la intervención se compli-
ca porque existe la amenaza expresa del asesinato de los rehenes.
Los terroristas exigen además el pago de un rescate y garantías
para su huída.
La exposición gráfica del escenario, en forma de mapa mental,
sería algo así:
Tomar decisiones 115
Opinión
Pú
blica
Có
mplices
Presos Prensa
Terroristas Secuestro Policía
Brazo Político Familiares Gobierno
Abogados
Y las alternativas de decisión de los actores, comenzarían en

esta forma:
Frontalmente
Sí
Con engaño
Intervenir
Definitivamente
No
Para ganar tiempo
Sí Sí
Directamente Regateo
Sí No No
Con abogados A terceros
Pago rescate
Radicalmente
No Negociar
Con reservas
Consultar
Publicar
Sí
Ocultar
Compensciones políticas
Radicalmente
No Ocultar
Oficialmente
Negar
Previamente
Sí Como venganza
Posteriormente
Asesinar a rehenes Para evitar identificación
No
Sobre cómplices
Sí
Sobre ventajas ya concedidas
Asesinar a rehenes
No
La situación y el descubrimiento de la decisión más acertada,
puede enmarañarse hasta el infinito.
De la misma forma que las autoridades en el ejemplo anterior,
el profesional y el ejecutivo se encontrarán a lo largo de su carrera
con numerosas situaciones que se escapan de las programables y
que no tienen una única solución; que afectan tanto a los protago-
nistas como a sus contrarios, y también a los clientes, suministra-
dores y complementadores. Soluciones que tendrán un componen-
te de amenaza y de oportunidad en su seno, y para las que no exis-
tirá casi nunca unanimidad entre los consultados.
Si se obtuviera la unanimidad de criterio entre expertos y cola-
boradores, sería bueno volver a consultar a otros, ya que no hay
nada más peligroso que las decisiones basadas en la aclamación.
La simple decisión sobre el precio al que debe salir al mercado

un nuevo producto afectará positiva o negativamente a los siguien-
tes conceptos:
• Ventas del producto.
• Ventas de productos sustitutorios.
• Ventas de nuestros productos alternativos.
• Ventas de la competencia.
• Segmentos alto o bajo de población compradora.
• Políticas de la competencia.
• Productos complementarios.
• Márgenes de contribución, propios y de la competencia.
• Presupuestos publicitarios.
• Políticas de I+D y de producción.
• Políticas de descuento y ofertas.
Y en cada caso, las consecuencias seguirán alterando y modifi-
cando decisiones de innumerables actores. El juego no tiene fin.
LOS ACTORES
Ni la voluntad ni la inteligencia
se deben llenar con la primera impresión.
GRACIÁN
La personalidad del decisor y su comportamiento ha sido siempre una

de las actividades favoritas de los psicólogos conductistas, que han
seleccionado, estudiado y puesto en evidencia una serie de persona-
jes en los cuales podemos retratarnos, al menos ocasionalmente:
• El que tarda en afrontar los hechos. La indecisión puede
obedecer a factores tan diversos como el miedo al fracaso,
haber llegado a un cierto nivel de incompetencia, predominio
del "Niño sumiso" en el "estado del Yo" del decisor, o cual-
quier otra imaginable.
El "indeciso" se confunde a veces con el "aplazador", que

mitifica la prudencia; ha experimentado que algunos asuntos
se resuelven solos y por no dejarse llevar de la primera
impresión, no acepta ninguna.
Por el contrario, el "influenciable" no termina por afrontar
los hechos, ya que antes cambia de orientación en función del
último consejo.
En resumen, todos estos actores no pasan de la primera fase,
no llegan ni siquiera a analizar los pros y contras del asunto,
saben que existe un problema o una oportunidad, pero prefie-
ren seguir hablando de ello; no suben al escenario.
• El que analiza en exceso. El perfeccionista es un "decisor"
peligrosísimo; es lo que se llama popularmente un "agonías".
Su eterna búsqueda de la solución ideal impide la toma de
decisión definitiva. Cree que la prudencia es la única virtud,
y quizás encubre con ello el miedo a enfrentar la realidad.
Debería recordar que la confianza es mala consejera en los
asuntos rutinarios, pero el desánimo lo es también en las
cuestiones de excepción.
Sube al escenario, pero sólo en los ensayos, y allí se eterniza.
• El que aparenta actividad. En éste puede predominar el
impulsor "esfuérzate"1, aunque también puede tratarse de un
"intentador" oculto. En el primer caso nos venderá una ima-
gen de energía y actividad incesantes, o de un exceso de
medios utilizados. Su meta no son los resultados, sino el
aplauso por su esfuerzo y su entrega. En el segundo caso,
intentará caminar en la dirección correcta, pero sin una defi-
nición exacta; su trabajo estará encaminado a mejorar el
camino, siempre, constantemente, pero sin centrarse en los
aspectos de cuya mejora se obtendrán los resultados reales
que interesan, en ese momento y en esa circunstancia.
Hay quienes se agotan en los preparativos y no estrenan la
obra.
1 Véase "Drivers" en el Capítulo 4.

• El que se lanza a la actuación. Es tan peligroso como el

espontáneo en los toros; aprovecha cualquier oportunidad para
hacer el papel protagonista. Le aburre el estudio, la prepara-
ción y el análisis; sólo le interesa la acción, que con su brillan-
tez encandila y enmascara la falta de capacidad de trabajo. A
él le pertenece la gloria, cuando su osadía se ve coronada por
el éxito. Son raros los que lo alcanzan y muchos los que que-
dan en el camino, tras haber hecho perder su patrimonio a los
acompañantes; pero para él son pérdidas aceptables.
Son, generalmente, inmunes al desaliento; lo volverán a inten-
tar, si les dejan.
• El que tiene objetivos, analiza, decide y hace. Para poder
alcanzar la excelencia en este terreno —y no está garantizada—
es preciso actuar a través de un proceso, de una sucesión de eta-
pas, que hay que recorrer en un orden inalterable. Es ésta la
tarea específica del ejecutivo en la empresa y de la persona
excelente en su vida privada.
Tan negativo sería vivir angustiados el día a día al afrontar
asuntos rutinarios, como intentar resolver los excepcionales
con ligereza o precipitación. Aquí es necesario usar de un
método; cambiante y adaptable, pero sistemático.
EL LIBRETO
Siempre que a lo largo de este capítulo venimos hablando de deci-

siones, nos referimos a aquellas que van a tener un impacto en la
empresa, en la sociedad o en el entorno del que tiene la obligación
de decidir. Si las decisiones tomadas no son, mayoritariamente,
inteligentes y positivas para los planes estratégicos preestableci-
dos, la excelencia estará lejos de alcanzarse.
• Primer paso: Planteamiento del problema
Lo primero que debemos saber es el tipo de decisión al que
nos enfrentamos, si se trata de un asunto de rutina, o algo
insólito, si sabemos realmente el objetivo a conseguir con su

solución acertada, las condiciones que debe cumplir y si su
desenlace se imbrica en nuestro plan estratégico.
Una vez aclarado lo anterior deberemos acordar con las per-
sonas implicadas si el problema está bien planteado, si sere-
mos capaces de abordarlo con los medios disponibles y si
conocemos todos los impedimentos y amenazas posibles.
Si todas las respuestas son afirmativas, daremos el paso
siguiente:
• Segundo paso: Formulación de alternativas
En primer lugar nos haremos dos preguntas:
— ¿Es necesaria la participación y discusión en grupo?
— ¿Quiénes deben participar?
que deberían tener respuestas afirmativas y concretas.
El trabajo en equipo pocas veces demuestra tanto su eficacia,
como cuando se trata de contrastar opiniones al servicio de
encontrar soluciones a nuevos desafíos.
Aquí es donde entran en juego las técnicas comentadas en
otros capítulos:
— Mapa Mental.
— Matriz DAFO.
— Árboles de decisión.
— Brainstorming
— ….
• Tercer paso: Soluciones posibles
Cuando se está tratando con problemas vinculados al com-
portamiento o a la condición humana, la solución surgirá del
contraste de opiniones entre las personas seleccionadas, y de
las consultas a expertos.
Cuando lo que nos ocupa sean asuntos vinculados a la ges-
tión empresarial, puede ser necesario utilizar técnicas finan-
cieras como VAN, TIR, periodo de recuperación simple, etc.,

o técnicas cuantitativas como programación lineal, teoría de
colas, análisis de regresión, etc.
El coste y medios necesarios, tanto humanos como materia-
les, para poner en marcha las acciones, son asuntos de capi-
tal importancia y deberán quedar resueltos en este paso, antes
de abordar el siguiente.
Diagrama del proceso
Definición del problema
¿Está bien No
definido?
Sí
Formulación de
diferentes alternativas Mapa mental
Soluciones posibles
y costes DAFO
Recogida Corrección de
de datos los datos
Análisis
No Se confirma
la alternativa
escogida
Sí
Implantación de
las acciones
• Cuarto paso: Validación y puesta en marcha

Se establecerá un plan de acción, en el que figurarán las accio-
nes a emprender, con un orden de prioridades y secuencial; las
fechas y los responsables, que serán informados y comprometi-
dos a la realización de las acciones y a la consecución del éxito.
El necesario "feedback" quedará también definido, tanto en
las fechas previstas como en los canales a utilizar.
Este cuarto paso convierte la decisión en acto motivador. No
está garantizado que la decisión tomada y las acciones que de
ello se infieran sean las mejores y conduzcan al éxito, pero al
menos nadie podrá reprochar que no se haya buscado la solu-
ción desde la más alta profesionalidad y compromiso con el
bien hacer.
Todo el mundo se mueve entre la inseguridad y la autoconfian-
za cuando se ve obligado a comprometer su opinión. La inseguri-
dad no es deseable, pero un exceso de autoconfianza puede llevar
a la precipitación. El otro extremo es la reflexión, cuyo abuso,
como vimos en páginas anteriores de este capítulo, puede llegar a
ser paralizante.
El ejecutivo excelente combina también en sus decisiones estos
cuatro parámetros, pero debe además utilizarlos dentro del foco de
los objetivos estratégicos. Condición imprescindible.
* * *
No es fácil tomar conciencia de nuestra ubicación exacta entre

fuerzas, a veces tensionantes. Una personalidad ideal debería saber
utilizar la audacia y la prudencia, la autoconfianza y la opinión aje-
nas, la reflexión y la acción.
Si hacemos el siguiente test con detenimiento, encontraremos la
repuesta. Si ésta no es la deseable, está permitido volver a hacer el
test.
TOMA DE DECISIONES
Marcar con una cruz la respuesta que más se adecue a la expe-

riencia del lector.
Casi Pocas A Muchas Casi

nunca veces veces veces siempre
1. ¿Evalúa varias alternativas antes y

después de tomar una decisión?
2. ¿Cambia su opinión en función de la

de los demás?
3. ¿Es perfeccionista, analiza hasta el

último detalle antes de decidirse?
4. ¿Se ocupa antes de lo intrascendente

que de lo realmente productivo?
5. ¿Aplaza sus decisiones para ver si

las cosas se solucionan solas?
6. ¿Actúa dejándose llevar por la

intuición o el azar?
7. ¿Después de tomar una decisión,

analiza lo que salió bien o mal,
y busca las razones?
8. ¿Sufre ante el compromiso de tener
que tomar decisiones?
9. ¿Se entrega a asuntos pequeños

con tanta dedicación como a los
grandes?
10. ¿Al enfrentarse a un problema
analiza los factores externos que
puedan afectarlo?
11. ¿Abdica en otros su auténtica

responsabilidad?
12. ¿Invierte 100 en asuntos de

valor 10?
13. ¿Cuándo se enfrenta a un
problema analiza primero sus
más mínimos detalles?
14. ¿Tarda en tomar una decisión por
temor a equivocarse?
Casi Pocas A Muchas Casi

nunca veces veces veces siempre
15. ¿Cree que la primera idea es la

que vale?
16. ¿Si la solución no es satisfactoria

se para a pensar en los porqués?
17. ¿Deja para mañana lo que podía

hacer hoy?
18. ¿Primero se compromete y luego

piensa?
19. ¿Evalúa los resultados finales y los

compara con los previstos?
20. ¿Prefiere que sean otros los que

decidan por usted?
21. ¿Antes de tomar una decisión, con-

sidera las diferentes alternativas?
22. ¿Busca primero la máxima informa-

ción, para afrontar el problema con
el mayor conocimiento?
23. ¿Cree que los que mandan más y

ganan más, generalmente saben
más?
24. ¿Cuándo está resolviendo un proble-
ma, evalúa los últimos resultados,
antes de dar el paso siguiente?
Puntuación
Casi Casi
Nunca Siempre
Las preguntas rodeadas por un círculo
se puntúan:........................................ 4 3 2 1 0
El resto.............................................. 0 1 2 3 4
A B C
2 3 1
5 6 4
8 9 7
11 12 10
14 15 13
17 18 16
20 21 19
23 24 22
29 30 28
Total A Total B Total C
Evaluación
Nota media
Grupo A.- Inseguridad 20 Autoconfianza
Grupo B.- Precipitación 20 Reflexión
Grupo C.- Capacidad estratégica.
(Utilización de técnicas de evaluación de alternativas)
Puntuación normal = 18-21.
Interpretación
En el cuadro siguiente se ha expresado gráficamente el posicio-

namiento de una persona "normal" que hubiera obtenido notas
medias en cada grupo de preguntas.
Estrategias
0
32
Reflexión
Evaluación
28 Alternativa
24
20
16
12
4
Precipitación
4 8 12 16 20 24 28 32
Inseguridad Autoconfianza
Es deseable la obtención de puntuaciones mayores. En A signi-

ficaría una mayor autoconfianza, en B mayor capacidad de refle-
xión y en C mayor utilización del pensamiento estratégico. Pero...
¡Cuidado! El crecimiento debería ser armónico, ya que si alguien
obtuviera 22 en B y 28 en A, al desplazar estas puntuaciones por
los ejes de coordenadas, nos encontraríamos con que una excesiva
autoconfianza nos sitúa fuera del “foco” de la estrategia.
LOS OTROS
XIGENCIA
AUTOE
CONTROL
OBJETIVOS
PROGRAMAR
COMUNICAR
LIDERAR
DECIDIR
9
Ser creativo
Cogito, ergo sum

DESCARTES.
Expresa Pío Baroja en sus memorias la provocadora opinión de que la

mujer es más inteligente que el hombre; es más intuitiva, hábil, nego-
ciadora, observadora y analítica. Es decir; vale más en casi todos los
ámbitos. Pero el viejo misógino no quiere terminar sin añadir un con-
trapunto, y termina diciendo “pero está negada para la genialidad”.
Los que quieran apoyar o rebatir estas aventuradas afirmacio-
nes, tienen a su disposición una interminable batería de razona-
mientos filosóficos que, finalmente, no conducen a sitio alguno. La
única conclusión plausible es que, de ser ciertas, las mujeres salen
bien paradas y los hombres mal. Escasa compensación para el
autor de este libro, y para sus lectores masculinos, pensar que per-
tenecen al mismo género que Leonardo, Mozart o Einstein. Dudo
mucho de que entre nosotros se encuentre otro como ellos durante
los próximos cincuenta años.
Lo que interesa es la vida diaria y nuestro desempeño en la
tarea, modesta o desafiante, que nos toca cumplir. Ahí es donde la
creatividad, o bien la solución en forma creativa de los problemas
con los que nos vamos a enfrentar, tiene sentido y exigencia. Es así
como podemos encontrar una ventaja competitiva.
La creatividad es un don, pero también es una actitud cultivable.
Incluso en este terreno, mitificado hasta el infinito, se puede afir-
mar, con escaso riesgo, que el trabajo constante, la formación en el
domino de las técnicas, la observación de modelos existentes y la

atención a escuelas y tendencias, son garantía, si no de éxito, sí de
la creación de obras apreciables. Solamente Yahvé es capaz de
crear a partir de la nada, y hay pocos genios en los que no sea
detectable la influencia de alguien anterior.
La inspiración es siempre deseable ¡Bienvenida! Pero sólo llega
a aquellos que han puesto, previamente, mucha transpiración en el
empeño.
En cualquier caso, las líneas anteriores sirven sólo como premi-
sa y advertencia para aquellos osados —de cualquier sexo— que
pretendan alcanzar la excelencia sin pasos intermedios, a través de
la milagrosa creación de una obra sorprendente. Nuestro noveno
mandamiento va en otra dirección.
LA HERRAMIENTA
Ante una situación de bloqueo, cuando sabemos que es preciso

encontrar soluciones, pero pareciera que todas las alternativas
están cerradas; cuando no se nos ocurre nada, pero sabemos que así
no podemos seguir y que cada día que pasa la situación va empeo-
rando, podemos utilizar algunos métodos clásicos, que se resumen
en los diez contramandamientos siguientes1:
1. Cortarnos las venas.
2. Darnos a la bebida.
3. Pensar que otros están peor.
4. Evadirnos.
5. Esperar que los problemas se resuelvan solos.
6. Pensar “No hay mal que cien años dure”.
7. Echarnos a llorar.
8. Buscar un hombro amigo.
1
Comprenderá el lector que algunas de las expresiones aquí utilizadas forman
parte del lenguaje coloquial, sin que el autor invite a nadie a seguirlas al pie de la letra.
Ser creativo 131
9. Contárselo al confesor o al psiquiatra.

10. Pedir un crédito e irnos de vacaciones.
Nada de lo anterior sería necesario si apareciese repentinamen-
te el amigo providencial, que nunca aparece, o el ángel de la guar-
da, a quien nadie ha visto, y nos diese los consejos esenciales para
retomar el rumbo de las cosas.
¿Y si no aparecen? ¿Por qué no pedirnos consejo a nosotros mis-
mos? ¿Por qué no utilizar un mapa mental y de esa forma ir represen-
tado gráficamente todos los factores de desencuentro, todas las fuen-
tes de inquietud y sus extrañas relaciones? Pongamos un ejemplo.
Hagámonos la primera pregunta. ¿Cuál es el problema, y de dónde
viene esta situación de inquietud, de angustia y de desequilibrio?
Cojamos un papel y un lápiz y centremos primero la cuestión a
analizar.
Mi ansiedad
Busquemos después las fuentes esenciales del problema que nos

afecta.
Ahora los agentes exteriores, así como sus relaciones directas e
indirectas. Y todo en forma gráfica y dejando volar la imaginación,
para que vayan apareciendo los hechos, los factores de riesgo, las
situaciones de conflicto, los miedos.
Salud Dinero
Mi ansiedad
Trabajo Amor
Dieta
Peso Pensiones
Deporte Hipoteca
Reunión
Salud Dinero Bolsa

Chequeo
Gastos
Mi ansiedad
Cartera clientes
Trabajo
Crisis
Estrés
Nuevo producto
Amor Amigos
Empatía
Pareja Familia
Relación Hijos Mayores
Formación Relación Mantenimiento
Futuro Comportamiento
Ser creativo 133
Después, será preciso abordar los problemas y soluciones expues-

tos, desde la periferia, poco a poco, hasta llegar al nudo central, en el
orden que nos parezca más adecuado, y experimentando el placer de
ver cómo tirando de un pequeño hilo en un extremo podemos conse-
guir que la madeja se desenrede lentamente.
El mapa mental no es una garantía para encontrar soluciones crea-
tivas, pero aporta mucho en determinadas circunstancias y, como
mínimo, aunque no encontremos la solución, nos ayudará a relajarnos.
EL NIÑO CREATIVO
De los "estados del Yo", Padre, Adulto y Niño, que todos llevamos
dentro en mayor o menor proporción, hay uno, el Niño, que Eric
Berne subdividió en Niño natural, Niño adaptado y Niño creativo.
Liberemos la parte de Niño creativo que está en nuestro interior,
puerilicémonos. Aquellas personas cuyo guión de vida impone una
muy fuerte presencia del Padre o del Adulto, serán buenas cumpli-
doras de las normas y actuarán adecuadamente en cada circunstan-
cia, pero en detrimento de las soluciones imaginativas, en momen-
tos de cambio.
Como decíamos en el Capítulo 2, los niños son más curiosos,
preguntan todo y tienen una inagotable sed de aprendizaje. De ahí
que su capacidad creativa sea mayor.
A finales de los años 40 del pasado siglo (no me acostumbro a
decirlo), un equipo de psicólogos americanos desarrolló un test
de creatividad2 y lo aplicó a grupos de individuos de ambos
sexos, de 45, 40, 35, 25 y 20 años. En todos ellos el llamado
“cociente de creatividad” se estabilizaba alrededor de un pobre
5%. Cuando se aplicó el test a gente más joven, el grupo de “tee-
nagers” alcanzó un sorprendente 10%, lo que empujó a los inves-
tigadores a seguir descendiendo en la edad de los encuestados y
2 Carol Kinsey Goman. Creative thinking in business.

a realizar el estudio entre niños de escuelas primarias, encontran-

do que a los 5 años el cociente se disparaba hasta el 90%.
Esto enlaza con la teoría berneana de que nuestro "guión de
vida", nuestra personalidad en suma, está constituido desde la
infancia. No desesperemos, porque todos hemos sido niños, sin
excepción, y todos conservamos algo de aquel niño que fuimos.
Dejémoslo aflorar, acostumbrándonos a hacer, a hacernos, pre-
guntas. Busquemos la relación entre las cosas, incluso entre las
más absurdas.
Las ideas geniales no son generalmente el producto de una
mente genial; en muchas ocasiones son resultantes de la casuali-
dad o de la coincidencia. Gran parte de los buenos negocios son
solamente "complementadores"; alguien pensó, en algún momen-
to, que sería bueno vender mostaza a aquellos que ya vendían sal-
chichas, o hacer guías de carreteras y hoteles, vinculándolas a
neumáticos o a marcas de gasolina.
En China, la palabra crisis se representa gráficamente con dos
ideogramas de imposible transcripción para mi procesador de tex-
tos. Su sonido pasado a nuestra grafía es algo así como “Uey Yi”.
Pero si decimos sólo “Uey” estaremos expresando algo parecido a
“peligro”, y si decimos “Yi”, dentro del contexto adecuado, un
natural de Beiying entenderá “oportunidad”.
Una antiquísima cultura nos da aquí una excelente lección y una
incitación a la creatividad. La atrocidad cometida en Nueva York el
11 de septiembre (del año 2001), no sólo produjo miles de víctimas
mortales, sino que desencadenó una serie de daños psíquicos y eco-
nómicos que pueden provocar una crisis de dimensión incalcula-
ble. Nos está afectando a todos, a los americanos, a los europeos y
a los emigrantes del Tercer Mundo; a los ricos y, más duramente, a
los pobres; a las compañías aéreas y a los hoteles, a las agencias de
publicidad y a las empresas de formación, a los bancos y a los fes-
tivales cinematográficos. Pero hay espíritus audaces que encuen-
tran oportunidades en la crisis, y que desde el día 12 dan rienda
suelta a su creatividad y organizan conferencias multimedia para
Ser creativo 135
evitar los viajes en avión de los ejecutivos asustadizos, campañas

para captar el turismo europeo reticente a veranear en países islá-
micos; lanzan activos financieros garantizados para guardarse de la
inestabilidad de las Bolsas y, como colofón esperpéntico, fabrican
y venden masivamente en USA, máscaras de Ben Laden para
Halloween y carnaval.
Ante el reto de un entorno de incertidumbre aparece, siempre, el
liderazgo creativo en su sentido más amplio. La necesidad y la
agresión externa son fuentes de creatividad.
UNA GRAN IDEA
En el viejo T.B.O. donde publicaba sus inventos el profesor Franz de

Copenhague, cuando a alguien se le ocurría una idea genial, siempre
se le representaba con una bombilla, repentinamente encendida,
encima de la cabeza.
Francamente, nunca se me ha encendido. A lo largo de mi ya
larga vida profesional se me han ocurrido cosas, algunas disparata-
das que tuve que desechar, y otras razonables que ya se le habían
ocurrido a otros, como los Post it, la Polaroid, la jeringuilla de-
sechable o el tapón irrellenable3 .
En todos los tratados, libros y seminarios sobre creatividad, apa-
rece, recurrente, el juego de los nueve puntos que hay que unir con
cuatro rectas, sin levantar el lápiz del papel. Tengo la inevitable
sospecha de que el doctor Fleming fracasaría en el intento; sin
embargo, los que resuelven el acertijo son efusivamente gratifica-
dos, como si se hubieran doctorado en creatividad. Me temo que
los expertos en resolver jeroglíficos y acertar adivinanzas no sean
siempre los mejores en afrontar los problemas y desafíos de la vida
real. Por contra, de quien menos lo esperamos recibimos, en oca-
3 Blaise Pascal, niño prodigio, descubrió sin ayuda externa una serie de teo-
remas que ya habían sido publicados por Euclides dos mil años antes. Pascal aun
no conocía a Euclides.
siones, la sorpresa de una decisión nueva, sorprendente, imaginati-

va y —conditio sine qua non— productiva.
Cuenta Aristóteles, en La Política, que en el siglo V antes de
Cristo, los vecinos de Tales de Mileto, que despreciaban la Filosofía,
como cosa inútil, lo criticaron agriamente por su extremada pobreza
y falta de diligencia. Tales dedujo del estudio de los astros que aquel
año iba a cosecharse mucha aceituna, por lo que arrendó, a crédito,
todos los molinos de aceite que había en Mileto y en Quío. Cuando
llegó el tiempo de la cosecha, todos recogieron gran cantidad de oli-
vas, y pagaron altos precios por alquilar los molinos. Así acumuló
una fortuna y demostró a sus conciudadanos que también puede enri-
quecerse un filósofo4.
SOLUCIONES PRÁCTICAS5
Me es indiferente que a Tales de Mileto se le ocurriese su nego-

cio mirando a los astros, o que a Gutiérrez de Madrid le llegase la
inspiración viendo la Televisión; o que ello sucediera en la cama
o en el baño. Lo que se les ocurrió no fue, sólo, por ser creativos,
sino porque había algo sembrado previamente.
En todo caso, no es malo estimular nuestra capacidad, más o
menos innata, para afrontar problemas que exijan intuición y crea-
tividad.
En los test psicotécnicos, a los que tan aficionados son algunos
psicólogos industriales, acostumbran a introducirse preguntas apa-
rentemente lógicas, que más parecen acertijos, del tipo “Dibuje un
4 También se refiere a esta anécdota Indro Montanelli en su Historia de los

Griegos.
5 La inventiva humana y la especialización científica, han desarrollado
numerosísimas técnicas al servicio de encontrar soluciones creativas a proble-
mas complejos. Podríamos citar el método Delphi, la sinéctica, el summit, los
psicodramas, los mapas de objetivos o las matrices de alternativas. Su desarro-
llo implicaría escapar de la intención de este libro y profundizar en el area pro-
fesional de especialistas concretos. (Véase Bibliografía).
Ser creativo 137
sobre sin levantar el lápiz del papel” o “Señale los tres errores que
hay en el dibujo”. Hace unas semanas cayó en mis manos una de
este tenor, que no me resistí a presentar ante un grupo de alumnos
en un MBA, con el sorprendente resultado de que uno de los menos
destacados (llamémosle Torrente) fue el único en resolver la cues-
tión. Veamos si mis lectores son más perspicaces:
“¿Cuál es el número que continúa la siguiente serie: 2, 10, 12,
16, 17, 18 , 19, ...
Cualquier persona con una mínima formación matemática diría
que se trata de una progresión aritmética de razón variable, en la
que las tres primeras cifras crecen por la adición de 8, 2, 4. Hasta
aquí podría encontrarse una cierta coherencia o buscar una regla de
comportamiento de la serie, pero esto se rompe abruptamente, por-
que a partir del número 16 la razón es la unidad. Podríamos afir-
mar que, siguiendo un orden lógico, el número siguiente debería
ser 20, pero sería demasiado evidente y quedaría sin explicar el
comportamiento de los tres primeros elementos.
Los alumnos más cualificados en ciencias comenzaron a dibujar
la curva correspondiente a la serie y a buscar una representación
numérica de la misma. Craso error, porque la representación gráfi-
ca podría referirse a cualquier fenómeno estadístico previo, pero
nunca podría garantizar el comportamiento del mismo a partir del
guarismo 19.
Me temo que por aburrimiento y con poca intención de resolver
el problema, Torrente se puso a escribir los números de la serie en
forma alfabética. Así: dos, diez, doce, dieciséis, diecisiete, diecio-
cho, diecinueve, veinte.... ¡Eureka! Torrente no dijo eureka porque
no sabe lo que significa, pero gritó algo como ¡Lo tengo! El veinte
rompía con una característica común a todos los números de la serie
que, eso sí, era creciente, luego el número siguiente al 19 era el....
No hace falta que se lo descubra a los lectores porque ellos ya
lo han descubierto, y también han llegado a una decepcionante
conclusión, la de que esto no tiene nada que ver con la inteligen-
cia. La creatividad es otra cosa.
Al doctor Roger Sperry se le otorgó el premio Nobel de Medicina

en 1981 por sus trabajos en relación con los diferentes hemisferios
cerebrales. Desde entonces está generalmente admitido que el
hemisferio izquierdo rige la parte derecha del cuerpo y está vincula-
do a nuestras capacidades para afrontar problemas lógicos, analíti-
cos, verbales lineales y secuenciales, mientras que el hemisferio
derecho gobierna nuestro lado izquierdo y tiene funciones más rela-
cionadas con la intuición, la creatividad, la inteligencia espacial y el
pensamiento holístico.
La estructura de nuestro pensamiento, heredera de la lógica
griega, de la escolástica y de Descartes, tiende a primar los proce-
sos regidos por el hemisferio izquierdo; por ello, en nuestros siste-
mas educativos hay pocos estímulos para las virtudes dirigidas
desde la parte derecha del cerebro, por lo que parecería razonable
que, sin perjudicar a nuestro “cociente de inteligencia” estimulara-
mos el “cociente de creatividad”, mediante la práctica de una suer-
te de acciones como:
1. Anotar cualquier idea que nos parezca productiva, tan pron-
to como se nos ocurra. A este respecto nuestro “sistema de
gestión personal” deberá contar con una página "ad hoc"
donde ir registrando también las sub-ideas y su valoración
como debilidades, fortalezas, amenazas u oportunidades,
para el asunto principal.
2. Practicar, si somos diestros, con nuestras extremidades del lado
izquierdo. Utilizar la mano izquierda siempre que sea posible,
en pequeñas tareas domésticas, hasta ser tan hábil como con la
derecha. En cierta medida, la función crea al órgano.
Es curioso observar que, siendo mayoría los diestros entre los
futbolistas, son más los grandes jugadores zurdos, y que
estos, a menudo, manejan aceptablemente la pierna derecha,
mientras que muchos de los diestros tienen el pie izquierdo
sólo para apoyarse. Maradona es zurdo.
3. Cultivar nuestra inteligencia visual, o espacial. Intentar
recordar la fisonomía de todas las personas cuyo nombre
Ser creativo 139
recordamos o tenemos en nuestra agenda. Utilizar el “mapa

mental” de cuando en cuando.
4. Trabajar en grupo, cultivando un talante positivo, abierto y
estimulante en cualquier circunstancia, y procurando ayudar
a todos a encontrar soluciones, desterrando respuestas como:
— Me parece ridículo.
— Ya lo intentamos antes.
— Ahora no tenemos tiempo.
— Costaría demasiado.
— No es asunto mío.
— Somos demasiado pequeños.
— Puede que tengas razón, pero …
— No te metas en eso.
— Si por ahora funciona, no lo toques.
— Nuestros clientes no lo aceptarían.
— Quizás más adelante.
— No es la forma en que lo hacemos aquí.
— ….
5. Buscar la colaboración de otros para enfrentarnos a la solu-
ción de problemas, mediante la técnica del “brainstorming”,
o del “brainwriting”. Es sorprendente cómo del cruce entre
dos aportaciones superficiales puede surgir una idea sorpren-
dente. Siempre que las ayudemos a surgir mediante estímu-
los del tipo de:
— ¿Qué pasaría si …?
— Antes de tomar una decisión, revisemos todas las opciones.
— Alguna pregunta?
— ¿Cómo podríamos obtener más información sobre esto?
— ¿Qué hemos olvidado?
— ¿Cómo podríamos mejorar…?
— ¿Quién más quiere hacer una sugerencia?.
— No sé mucho de esto ¿Y tú?
— ¿Qué otra solución sugieres?
— ….
Y además, contar con el convencimiento de que todos tenemos

en el cerebro los dos hemisferios y que no fueron siempre genios
los que tuvieron ideas geniales. Basta con tener un “cociente de
creatividad” aceptable.
* * *
¿Sabemos cuál es el nuestro? El lector que haya llegado hasta

aquí tiene, como premio a su tenacidad, el siguiente juego de pre-
guntas y respuestas. El resultado no tiene rigor matemático, pero le
sugerirá algunas conclusiones valiosas.
Ser creativo 141
¿SOY CREATIVO?
Diga en qué medida está de acuerdo con las siguientes veinte

afirmaciones y puntúe:
SÍ siempre 3
A menudo 2
Ocacionalmente 1
NO nunca 0
PUNTOS
1. Creo firmemente en las cosas que se me ocurren.
2. Me interesa también la opinión de otras personas, de mis colegas

y de los clientes.
3. Estoy interesado por la evolución de los acontecimientos futuros
y por la anticipación científica.
4. De la necesidad hago virtud y creo que no hay mal que por

bien no venga.
5. Creo que pienso a más largo plazo que el resto de mis colegas.
6. Pido opinión a amigos y colegas sobre aquello que se me ocurre.
7. Evalúo alternativas y dedico tiempo a redefinir mis objetivos.
8. Aprovecho en forma creativa los cambios en mi organización.
9. Creo que "la ocasión la pintan calva".
10. Estoy al tanto de los "predictores" para anticiparme a las nuevas

tendencias, legislación, demanda, etc.
11. El rechazo a prejuicios e ideas preconcebidas puede ser fuente
de oportunidades.
12. Por principio, escucho las buenas ideas de los demás.
13. Apoyo las ocurrencias positivas de mis subordinados.

PUNTOS
14. Se deben extraer ideas y experiencias de cualquier actividad e inten-

tar aplicarlas en otra.
15. El ingenio debe apoyarse en la información y en la investigación.
16. Puedo transformar una problemática compleja en una pregunta o en

una decisión específicas.
17. Acepto riesgos y disfruto afrontando el desarrollo de mis proyectos.
18. Soy capaz de promover y "vender" mis ideas a otros.
19. Tengo confianza en mi intuición.
20. Hay que escuchar a los visionarios.
Evaluación
De 51 a 60.- ¡Bravo! Su cociente de creatividad es alto.

Es capaz de encontrar vías creativas en el
desarrollo de su actividad y en su vida diaria.
De 45 a 59.- Está preparado para desarrollar su creativi-
dad cuando se enfrente a esa necesidad.
De 37 a 44.- Está por descubrirse su auténtica capacidad
de creatividad. Inténtelo.
Menos de 36.- Quítese la venda de los ojos. El mundo no
es sólo como se lo han contado o ha experi-
mentado.
Ser creativo 143
LOS OTROS
XIGENCIA
AUTOE
CONTROL
OBJETIVOS
PROGRAMAR
COMUNICAR
LIDERAR
DECIDIR
CREAR
10
Ocuparse de uno mismo
LA SALUD
La vejez, la pérdida de facultades, la enfermedad, incrementan el

temor a todo, a las agresiones externas, a la delincuencia y a los
accidentes. En sentido contrario, una mejoría de la condición físi-
ca, de la salud y del tono muscular aporta la seguridad necesaria
para afrontar los riesgos. El valor físico no es patrimonio exclusi-
vo de los fuertes, pero la fortaleza mejora la autoconfianza en casi
cualquier ocasión.
Aquellos que se encuentran en situaciones extremas, ante una
fuerte exigencia de trabajo o sacrificio, conocen bien esto. Un ciru-
jano sometido a largas horas de quirófano, un ejecutivo con repeti-
dos vuelos intercontinentales, un vendedor viviendo en la carrete-
ra sus problemas y los de sus clientes, no pueden abandonarse a
hábitos dañinos. Lo que se bebe, se inhala o se mastica no puede
ser siempre, sólo y a todas horas una gratificación, porque acaba-
rán por afectar al rendimiento que nos interesa conservar.
Entre los agresores más peligrosos, a los que nuestra inteligen-
cia debe enfrentarse, se encuentra el tabaco, o quizás debería decir-
se, los cigarrillos. Todos los ensayos clínicos realizados hasta ahora
demuestran inequívocamente la estrecha relación entre su consumo
y una larga serie de enfermedades, entre las que el cáncer tiene
puesto relevante. Finalmente, la estadística ha dado respaldo cien-
tífico a las observaciones médicas. Hoy, con la excepción del direc-
tor comercial de Philip Morris, nadie lo discute.
Hay quien inhala o ingiere otras sustancias que, por ser ilegales, no
han sido aun estudiadas en sus consecuencias, con tanta precisión,
pero después de todo lo que se ha publicado al respecto de las drogas,
tanto legales como prohibidas, es necesario dudar de la calidad huma-
na de aquellos que, pudiendo evitarlo, continúan consumiéndolas.
Convendría que nos fijáramos en unos datos ciertamente signi-
ficativos: el hábito de fumar ha descendido, hasta casi desaparecer,
entre aquellos que están en la parte más alta de la pirámide jerár-
quica. También fuman menos los hombres que las mujeres en la
edad madura, los adultos que los jóvenes, los urbanitas que los rús-
ticos, los occidentales que los orientales, y los habitantes de los
países desarrollados que los que viven en el Tercer Mundo.
Podríamos pensar que los más listos fuman menos, pero podríamos
llegar también a la cínica conclusión de que fuman menos aquellos
que tienen más que perder, y más conciencia de ello.
No tengo la menor duda de que el lector que haya llegado hasta
aquí, sin saltarse capítulos, tiene entendimiento y voluntad más que
suficientes como para incorporarse al grupo de los mejores. Si es
que no pertenecía ya.
Lo que se bebe, cuando no es agua, aporta como mínimo calorías,
por muy “light” o descremado que sea el producto. Otras bebidas pue-
den aportar amenazas a nuestra salud mental, social o física. Nadie
crea que estoy a favor de la Ley Seca, porque no parece eficaz, por-
que no me gustan las prohibiciones y porque, además, es imposible.
Ahora bien, desde la autoridad y la imparcialidad que me concede el
hecho de que confieso beber cervezas en verano, vino en muchas
comidas y un whisky de tarde en tarde, afirmo que no conozco una
sola persona que, pasándose en el consumo de alcohol, sea capaz de
cumplir los nueve mandamientos anteriores. Y cuando se beben cer-
vezas, vino y whisky, se corre siempre el riesgo de pasarse. De ser así,
que sea circunstancialmente, y que sea lo que Dios quiera.
A mis lectores que no sean abstemios, les recomiendo una fór-
mula de desintoxicación y autocontrol que practica un buen amigo
mío, agnóstico, conocedor de vinos y natural de La Rioja. La ha
Ocuparse de uno mismo 147
bautizado como su “Ramadán laico”, y se trata de no probar una

gota de alcohol durante un mes al año. De esa forma adelgaza un
par de kilos, fortalece su hígado y su autoestima, y vuelve a beber
vino prudente y gozosamente.
Recomiendo escoger el mes de Febrero. Viene después de algu-
nos abusos y tiene, como mucho, veintinueve días.
Hay quien dice que somos lo que comemos. No estoy muy de
acuerdo, —San Juan de la Cruz pudo escribir la lírica más sublime,
tras una dieta en la que predominaban los garbanzos con tocino—
pero sí lo estoy en que deberíamos vigilar la calidad y la cantidad
de lo que comemos, para no afectar a nuestro rendimiento a medio
plazo. Ningún vehículo puede cargarse en exceso, continuamente.
Si entre nuestras aficiones está la gastronomía, consideremos que
una cena espartana, de vez en cuando, nunca hace daño y puede
garantizar nuestra mejor disposición en el almuerzo de mañana.
Nuestro cuerpo es nuestra mejor herramienta y a él le debemos,
por tanto, la máxima atención. Los cambios de aceite, las revisio-
nes periódicas, el mantenimiento preventivo, no son sólo exigen-
cias de nuestro automóvil. Además deberíamos imponerle un metó-
dico y adecuado plan de ejercicio físico. La gente que más nos
quiere nos lo agradecerá. Hoy, hasta los místicos entienden que el
cuerpo no es despreciable. El padre Ellacuría hacía gimnasia.
EL COMPORTAMIENTO
Como te ven te tratan.

SOFOCLETO1 .
Saber hacer y saber estar dependen de reglas y normas, no necesa-

riamente escritas, pero socialmente obligatorias, que pueden afec-
tar grandemente a las relaciones humanas y al éxito profesional.
1 Humorista y filósofo peruano contemporáneo.

El club de las personas excelentes es muy exclusivo; no admi-

ten a cualquiera. Sus socios pasan inexorablemente por tres jueces
inclementes: la comida, el juego y la apariencia.
He visto a analfabetos ante un perol colectivo, con el sólo
auxilio de una rebanada de pan y una navaja. Me han honrado
con su hospitalidad y he admirado cómo comían, con una solem-
nidad y una cadencia, que evidenciaban una elegancia antigua,
de raza. También he tenido que compartir mesa con algún millo-
nario que chupaba indistintamente el tenedor y la pala de pesca-
do, con tal voracidad, que pareciera temer que le fueran a arre-
batar la merluza.
Para la mayor parte de las personas no es imperativo asistir a un
curso de buenas maneras, ya que debería bastar con fijarse, como
siempre, en los mejores, y tener un mínimo de autoexigencia.
Otros, los menos dotados con el don de la distinción, o los menos
proclives a la autocrítica, sí que deberían matricularse en alguna
academia que imparta protocolo y urbanidad. ¿Por qué no? Si los
idiomas y la informática se estudian, no hay razón para no intentar-
lo con la buena educación.
Cuando se trata del juego, sea éste deportivo o de naipes, el tra-
tamiento es otro, porque aquí las reacciones son más viscerales,
nacen de lo más descompensado de nuestros impulsores de la per-
sonalidad, de nuestros “drivers” menos controlados. Saber ganar y
saber perder, sin un mal gesto, con una sonrisa que no sea una
mueca trágica, felicitando al vencedor y disfrutando al hacerlo, son
privilegio de los fuertes. Aquí no hay academias que valgan; es
necesario un fortísimo y constante ejercicio de autocrítica, y de
práctica en la derrota elegante. Si se va al Casino, hay que llevar
una cantidad que se pueda perder, y una vez perdida dedicarse a
otra cosa, con indiferencia. Si se juega al golf o al tenis contra un
adversario superior, dar por sentado que en la derrota ha habido
una lección de técnica que se debe agradecer.
Pero… ¡Atención! Cuando se juega es para ganar; en caso con-
trario es mejor quedarse en casa. No intentar ganar siempre es una
estupidez y una falta de respeto al contrario. Dejarse ganar es hacer

un desprecio imperdonable.
La tercera exigencia es complementaria de las dos anteriores para
la general aceptación, pero es independiente en su cumplimiento
satisfactorio. Es el cuidado, el buen sentido y la discreción en el ves-
tir y en el aseo.
En casi todos los manuales para la selección de personal, se
adjudica una cierta puntuación a la presencia de los candidatos, a
su aspecto, como uno de los requisitos que deben cumplir, ya que
se considera que en el cuidado de la propia imagen exterior hay ya
una cierta demostración de autoexigencia.
Es cierto que hay quien oculta con la riqueza de la envoltura su
pobreza interior, pero en igualdad de circunstancias merece la pena
no desentonar; ni por exceso de joyería y ropa de vanguardia, ni por
defecto, con prendas bohemias o inadecuadas a la ocasión. Cada gre-
mio, asunto o situación tienen su estilo, su ropaje adecuado. Ni la
mascarilla es para los jueces ni la toga para los cirujanos.
He de hacer aquí una reflexión. En estas tres exigencias, la
mujer, por lo general, aventaja al varón. Nunca he visto a una seño-
ra comer como algunos hombres, haciendo ruido, salpicándose la
pechera o tragando con voracidad. Comen y beben con más mode-
ración, usan adecuadamente los cubiertos, se fijan más y actúan en
consecuencia.
La mujer en el juego tampoco desentona, y generalmente no da
espectáculos deplorables. Dicen que esto es porque es menos com-
petitiva; puede ser, pero no lo parece últimamente en el puesto de
trabajo.
Si hablamos de la apariencia, nadie negará que, por lo general,
la cuida más y desentona menos; con la excepción de alguna tribu
urbana.
Yo no creo, como Baroja, que ellas sean más inteligentes —ni
menos—, pero convendría que los hombres dejaran de mirar sola-
mente al cuerpo de las mujeres y comenzaran a fijarse en su com-
portamiento; no vaya a ser que, en los detalles, la excelencia

fuera femenina.
LAS RELACIONES
Amar al prójimo como a uno mismo, no implica amar a todos por

igual; unos lo merecen más que otros.
Es difícil alcanzar la excelencia sin una estricta selección de los
compañeros de viaje. Si lo hacemos con los mejores es fácil que
algo se nos contagie. Pasear y conversar con Sócrates o Aristóteles
por el ágora ateniense, no debía costar más que hacerlo con otros,
pero los resultados siempre serían preferibles. Sin necesidad de
encontrar tan altos acompañantes, siempre será positivo frecuentar
la compañía de los que, siendo personas de bien, sean garantía de
buen consejo.
También es importante evitar el trato excesivo con aquellos
cuya conducta o ignorancia puedan dañar nuestra imagen o empo-
brecer nuestro criterio. Alejarse de ellos, evitar la excesiva concu-
rrencia, es demostración de buen juicio, pero debería hacerse desde
el respeto que todos merecen, y sin condenas innecesarias, sin
ruido. Como dijo Cervantes: "A quien has de castigar de obra, no
lo maltrates de palabra".
Tampoco deberíamos perder de vista sus razones y circunstan-
cias, porque una característica del ser autorrealizado es tener
"Gemeinschaftsgefühl"2, es decir, sentido de comunicación con los
demás, identificación con los otros y con sus problemas.
Quizás no sea casual la coincidencia de que en la pirámide de
Maslow, donde se estratifican las necesidades del individuo, la
“autorrealización” se sitúe en la cumbre, mientras que en la pirámi-
de de Goleman, la que representa la jerarquía de virtudes de la inte-
ligencia emocional, aparezca en la cúspide “habilidades sociales”.
2 Alfred Adler.
Habi-
Auto- lidades
realización sociales
De estima Empatía
Sociales Autocontrol
De seguridad Automotivación
Fisiológicas Autoconocimiento
La persona autorrealizada es consciente de sí misma y de los

demás, de su valor y del de los otros. Sabe cómo relacionarse, de una
forma natural, con éxito, y sabe a quién escoger, en cada momento.
Pero para alcanzar ese estado magnífico de afirmación personal
hay que haber ido pasando por una serie de etapas en las que reco-
nocer, aceptar y manejar nuestras propias emociones.
• Conocernos a nosotros mismos y saber evaluar nuestros sen-
timientos en cada momento. Tomar decisiones basándonos
en una evaluación realista de las alternativas, de nuestra
capacidad y preferencias, y de lo que procede en cada cir-
cunstancia.
• Controlar nuestras emociones y evitar interferencias no dese-
ables. Saber responder a las agresiones externas sin caer en
la imitación. Recuperarnos rápidamente del estrés post trau-
mático. Defendernos con eficacia del estrés crónico de adap-
tación.
• Saber dirigir nuestros esfuerzos hacia nuestros objetivos más
inteligentes. Tener y mantener capacidad de entusiasmo. Cultivar
la perseverancia y el rechazo de pensamientos negativos.
• Cultivar relaciones productivas con las personas adecuadas y
detectar los sentimientos de todos con los que nos relacione-
mos. Ser empático.
• Saber interactuar, interpretar las relaciones sociales y resolver
conflictos. Negociar, persuadir, cooperar y trabajar en equipo.
La habilidad en el manejo de estas competencias puede estar ya

predeterminada en nuestro “guión de vida”, que está escrito desde
la infancia, y del cuál no somos responsables, aunque sí lo somos
de su aplicación y desarrollo.
A partir de un mal guión puede realizarse una buena película,
dependiendo de la calidad de la dirección y los actores.
Nuestras emociones, el control de las mismas y de nuestra rela-
ción con otros, la calidad de nuestros pasos en el camino de la vida,
son asuntos controlables y mejorables. Nunca es tarde3.
EL CONTROL DEL ESTRÉS
Todos hemos sufrido estrés, lo estamos sufriendo o lo sufriremos,

en mayor o menor medida. Puede no ser malo; un nivel adecuado
de tensión libera la cantidad necesaria de adrenalina como para
preparar a nuestro cuerpo y a nuestra mente ante los desafíos.
El estrés negativo no es la ansiedad, la tensión o la excitación ner-
viosa; esas alteraciones son, en todo caso, causas o consecuencias.
El estrés es una alteración endocrina y del sistema nervioso,
como consecuencia de una agresión externa o interna, excesiva o
permanente, real o imaginaria, que incrementa la activación de las
defensas del organismo, tan intensamente, que supera la capaci-
dad de absorción de las mismas.
Cuando uno de nuestros más remotos antepasados se enfrentó a
un enorme oso, con la disyuntiva de comer o ser comido, su cere-
bro emitió una señal de alarma, liberó ciertas hormonas y éstas esti-
mularon sus glándulas suprarrenales para producir adrenalina y
3
Según mi experiencia, en la ejecución positiva de estas competencias no hay
excesivas diferencias de calidad entre los géneros. Si bien parece aceptado que la
mujer está más inclinada a manifestar abiertamente sus sentimientos, pudiera ser
que el tipo de educación tradicional en nuestra cultura haga que los hombres tien-
dan, generalmente, a no expresar con claridad sus emociones. Lo que no quiere
decir que no las tengan y puedan utilizarlas inteligentemente.
cortisol, las hormonas esenciales del estrés; todo su cuerpo se aler-

tó para poder actuar en situaciones de ataque o huída, se incremen-
tó su ritmo cardiaco, se dilataron sus vasos sanguíneos, se debilitó
su percepción de cansancio y se agudizaron algunas facultades
cognitivas. Pero todo esto tuvo un coste; al movilizar todas las
fuerzas del organismo, éste se olvidó momentáneamente de activar
su sistema inmunológico. Lo prioritario era el oso.
Cincuenta mil años después, en 1936, el médico húngaro Hans
Seyle, emigrado al Canadá; comenzó a estudiar con éxito la com-
pleja interrelación entre el sistema nervioso y el inmunológico.
Hoy no es un secreto para nadie que los estados de ánimo tienen
una fuerte incidencia en la salud.
Descarga Inmuno-
Peligro Estrés hormonal deficiencia Dolencias
Como las agresiones van a existir, en cualquier circunstancia, y

las enfermedades no son nada deseables, convendría que limitára-
mos el efecto negativo del estrés, bien filtrando la aparición y fre-
cuencia de las amenazas, bien mejorando nuestra actitud ante su
aparición.
Ante el mismo acontecimiento, dos personas distintas pueden
reaccionar de forma totalmente diferente, en función de su prepara-
ción, su disposición o su personalidad. Así, dos cazadores, en el
mismo puesto, pueden considerar la aparición de un jabalí adulto y
furioso como una amenaza provocadora de estrés, o como una opor-
tunidad de cobrar una excelente pieza, lo que incidiría en una descar-
ga de adrenalina y un aumento de emociones positivas.
Un estudiante, ante la prueba de un examen, puede sentirse
paralizado, con temblores y sudoración fría, o puede desear ser lla-
mado para lucir sus conocimientos. Hay quien disfruta hablando en
público, y hay quien lo considera una prueba insuperable. El
mismo acontecimiento puede verse como una amenaza peligrosa o
como un reto estimulante.
Se puede producir una crisis de estrés agudo provocado por el

impacto de una agresión externa brutal y repentina. Accidentes,
actos terroristas, delincuencia, temblores de tierra, muerte de un ser
querido, son ejemplos desencadenantes. Está claro que no hay
soluciones apriorísticas, pero se sabe que hay personas más tem-
pladas que otras; unas por su carga genética y otras porque se han
sometido a un entrenamiento adecuado para no perder la calma.
Una cierta dosis de fatalismo no es mala consejera; si nos ponemos
en lo peor, y lo despreciamos, nada podrá sorprendernos.
El estrés agudo acumulado es más habitual, y se produce tanto
por la intensidad de las agresiones, y los efectos defensivos corres-
pondientes, como por la acumulación de hechos estresantes en un
espacio de tiempo suficientemente corto, como para no dar tiempo
al organismo a recuperar los desencadenantes. Así la intensidad del
estrés dependerá del número y gravedad de los impactos recibidos
y de la concentración de los mismos en espacios de tiempo sufi-
cientemente cortos.
Acontecimientos estresantes
Intensidad del estrés
Tiempo
El estrés post-traumático es el síndrome de adaptación del siste-

ma nervioso alterado por un acontecimiento estresante agudo. El
tiempo de recuperación es muy variable, pero ésta generalmente se
consigue si no intervienen otros factores estresantes acumulativos.
Es característico el rechazo a ruidos, vibraciones o espectáculos que
recuerden indirectamente acontecimientos de impacto sobrecogedor.
El estrés crónico de adaptación implica que la estrategia fisio-
lógica necesaria para hacer frente a situaciones amenazadoras, se
prolonga en el tiempo, se hace crónica, y la disminución de la resis-
tencia inmunológica se hace permanente, lo que puede desembocar
en graves dolencias.
Es curioso que aquí el estrés puede estar provocado por la cons-
tante acumulación de agentes, que aislados son posiblemente ino-
cuos, y por la personalidad del sujeto en el tratamiento de los mis-

mos. La adicción al trabajo, el tráfico mental, la desconfianza, la
presión empresarial, el desorden, el descontrol, son situaciones de
alteración del equilibrio. Las hormonas protectoras se producen
repetida y acumulativamente; todos los días son solicitadas antes
de que hayan desaparecido del torrente sanguíneo las producidas
en días anteriores. Sus efectos pueden agudizarse con una dieta
desequilibrada, rica en grasas, con el consumo de tabaco o alcohol,
y con la vida sedentaria.
Hay personas cuyos rasgos más definitorios son la impaciencia,
la competitividad, y la urgencia; son generalmente agresivas,
levantan la voz, son enérgicas y absorbentes. Corresponden a lo
que los cardiólogos americanos clasificaron como patrón A.
Me parecería una ligereza recomendarles que se comportasen de
forma absolutamente contraria y se integrasen en el patrón B, pero sí
les recordaría que la excelencia en el comportamiento exige, en pri-
mer lugar, conocerse a sí mismos, y en segundo lugar adoptar hábitos
constructivos, a través de un entrenamiento meditado y sistemático.
En este último tipo de estrés sí puede haber soluciones sin
tratamiento médico; no para curarlo, pero sí para prevenirlo, para
controlarlo:
• Adoptar un comportamiento holístico, equilibrando el tiem-
po asignado al trabajo, a la familia, al ocio y a la salud.
• Utilizar un sistema de gestión personal. Planificar y progra-
mar en él los proyectos y las acciones. Hacerlo todos los días.
De esa forma evitaremos el tráfico mental y la angustia pro-
vocados por el descontrol.
• Asumir un plan de vida saludable. Menos grasas, menos
alcohol, menos tabaco y más ejercicio. Querernos más a nos-
otros mismos.
• Intentar un estilo de vida más pausado. Moverse, conducir,
hablar, comer y hacer el amor, son actividades elementales y
básicas. Hacerlo todo más despacio.
LA ESPECIALIZACIÓN
Si tanto te interesa
la mar como la gota.
KIPLING.
La eficiencia depende de la especialización, porque el valor añadi-

do, la contribución a los objetivos, depende de saber hacer bien
alguna cosa; pero la especialización es algo fragmentario por anto-
nomasia, ya que sólo puede aplicarse en colaboración con otros
especialistas, que a su vez sólo ven partes del todo.
La eficacia generalmente es, por añadidura, labor de equipo, y
estos deberían estar regidos por líderes integradores; por personas
que sepan unificar, regular orgánicamente las habilidades de cada
uno de los expertos.
Hasta principios del siglo XIX la Humanidad se dividía en sabios
e ignorantes. Incluso aquellos que dominaban alguna técnica especí-
fica, como el artesano o el marino, eran respetados en su porción de
conocimiento, pero en una posición subordinada. Es con la revolu-
ción tecnológica que va apareciendo, y constituyéndose en clase
dominante, un nuevo tipo de ciudadano: el técnico especializado.
El técnico, incluso el hombre de ciencia, se va circunscribiendo
a reductos de conocimiento cada vez más profundos, pero más
estrechos. Cuanto más investiga y aprende, más altas son las barre-
ras que levanta contra el exterior. Algunos, los menos, son capaces
de dominar alguna otra faceta profesional pero no dejan por ello de
ser especialistas en cada una de ellas.
Se confirma así el viejo dicho de que el experto perfecto es
aquél que sabe cada vez más sobre menos cosas, hasta que sabe
absolutamente todo sobre nada.
El hombre enciclopédico, paradigma del Renacimiento, lleva un
par de siglos perdiendo prestigio; quizás porque saber de todo es ya
imposible. Por otra parte, el técnico bien situado en el mercado labo-
ral, desprecia los conocimientos no cotizables y chancea diciendo

que un generalista es aquél que sabe cada vez menos sobre más
cosas, hasta que no sabe absolutamente nada de todo.
Nos moveríamos, por tanto, entre dos polos opuestos, de los que
hay que escapar. De un lado el primitivismo del superespecialista, y
del otro la vanidad del hipergeneralista, que tiende a la marginación.
La excelencia no puede adquirirse viviendo siempre en la super-
ficie de las cosas, sin profundizar en ellas, sin la ambición de saber
cada vez más de aquello que nos interesa, pero tampoco viviendo
y hablando desde el fondo de un pozo.
Desde el fondo de un pozo en el que sólo resuena el eco de una
jerga que únicamente comprenden los iniciados y sus cómplices.
Jerga defensiva, trufada de extranjerismos, que alcanza su culmen
en informáticos y economistas financieros: Expresiones como
“rally alcista”, “ecuación de canje”, “profit warning” o “ebitda”
llevan a la desconfianza y al aislamiento defensivo de otras profe-
siones. Incluso los intelectuales están creando ya su propio lengua-
je de grupo, tal como en la Edad Media utilizaban el latín ante el
avance de las lenguas francas. ¡Divinas palabras!
El científico, el investigador, el especialista, son los agentes
claves de nuestra civilización y casi de nuestro modelo de socie-
dad. Sin ellos se paralizaría el desarrollo y nadie puede aspirar al
ascenso en la pirámide jerárquica sin destacar en algunas áreas
específicas. Pero la persona excelente tiene que hacerlo desde la
perspectiva de su participación y comunicación con el resto. La
rama no puede ignorar al árbol en que nace y de quien depende.
Por añadidura, hay que saber escoger inteligentemente; buscar
un campo en el que podamos obtener resultados tangibles. De nada
vale esforzarse y ganar el aplauso, si nunca se llega a la meta entre
los primeros. Antes de decidir el cómo y el cuándo es necesario
centrarse en el qué, en lo prioritario, en lo más productivo.
NUESTROS DERECHOS
Como dijimos en el, ya lejano, primer capítulo, tenemos la

obligación de respetar los derechos y libertades de los demás,
pero también —faltaría más— debemos ocuparnos de ejercer
nuestros derechos.
Sin perjuicio de la lógica subordinación a imperativos de
rango superior, nacidos de la necesidad natural de organizar la
vida en sociedad, debemos ejercer el derecho de responsabilizar-
nos de nuestra propia existencia, para evitar depositarla recurren-
temente en manos ajenas. Debemos ser los creadores de nuestro
futuro, fijando objetivos realistas y comprometiéndonos en su
consecución.
Tenemos derecho a cambiar de ideas en función de experien-
cias y evidencias, y tenemos derecho a que nadie nos lo reproche,
e incluso a enorgullecernos de ello, ya que sólo no cambian de
ideas aquellos que no tienen ninguna.
El derecho a equivocarse forma parte de la condición humana,
incluso el derecho a tropezar dos veces en la misma piedra, ya
que sólo no se equivocan los que nunca se comprometen; pero
que esto no sea una excusa permanente para la pertinacia en el
fracaso. Tenemos derecho a equivocarnos, pero también la obli-
gación de prever, de evaluar alternativas, para que la toma de
decisiones no nos produzca el cosquilleo del albur. Para eso están
los Casinos.
Tenemos derecho a no ser manejados, y a decir “no” cuando
sea pertinente. La aprobación de los demás, sus felicitaciones y
su aprecio, son grandemente satisfactorias y nuestra condición
nos empuja en esa dirección, pero que ello no nos condicione
hasta el punto de dejarnos manipular.
Tenemos derecho —y casi diría que la indeclinable obliga-
ción— de preguntar “¿qué significa?” o de decir “no sé”. La
mayéutica socrática es una forma de enseñanza, un método de
formación, pero puede ser también interiorizada y utilizada al
servicio de la mejora personal, como uno de los innumerables

caminos —no excluyentes— que llevan a la excelencia.
Y, definitivamente, tenemos derecho a la búsqueda de la felicidad.
LA FELICIDAD
La felicidad no es hacer lo que nos guste,

sino que nos guste lo que hacemos.
GOETHE.
Las cosas no ocurren por casualidad y, como hemos dicho anterior-

mente, unas acciones generan otras; pero los sucesos producen movi-
mientos inesperados, positivos para algunos e indeseables para otros.
Cuando algunos miles de parisienses encolerizados asaltaron la
Bastilla, el 14 de julio de 1789, no sabían que estaban inventando
la efeméride que nos permitiría iniciar la Edad Contemporánea.
Siempre nos ha gustado ir colocando en el camino de la Historia las
piedras miliares de los acontecimientos sorprendentes y, especial-
mente, de los que iban a condicionar el comportamiento de las
generaciones futuras.
Desde entonces, en el imaginario colectivo figuran lemas como la
Libertad, la Igualdad y, más difuminada, la Fraternidad, como ele-
mentos mínimos para iniciar la construcción de una sociedad organi-
zada. Es cierto que las revoluciones políticas, y mucho más intensa-
mente, las tecnológicas y demográficas, han aportado otros concep-
tos necesarios y nunca suficientes, como justicia, solidaridad o tole-
rancia, pero nadie se atreve hoy a discutir que aquellos lemas confor-
maron un marco de referencia para la construcción de un modelo en
el que hombres y mujeres libres pudieran iniciar el camino para la
búsqueda de su felicidad personal.
Algunos años antes y a miles de kilómetros de la Revolución
Francesa, en 1776 y en Virginia, Thomas Jefferson redactaba la
Declaración de Independencia de los Estados Unidos, donde se
puede leer: “… que todos los hombres han sido creados iguales,
que su creador les ha dotado de ciertos derechos inalienables; que
entre estos se encuentran la vida, la libertad y la búsqueda de la
felicidad”.
Hay en toda Constitución principios normativos y otros mera-
mente declarativos. En la española de 1978 figuran algunos muy
concretos, como la vivienda digna o el puesto de trabajo gratifica-
do. Nadie puede negarlos o impedirlos, pero no son dones gratui-
tos. Si pudiéramos regalar la felicidad al ciudadano, habríamos
descubierto el Paraíso, y todos los habitantes del planeta vivirían
en la Península Ibérica.
La felicidad es un derecho inalienable, pero por ello, su búsque-
da es una obligación humana, claramente planteable, objetivable y
exigible.
La persona excelente exige ser feliz, pero hace ya muchos años
que comprendió que sólo puede exigírselo a sí misma; que esa exi-
gencia tiene su contrapartida de sacrificios y trabajos, que son los
frutos de ellos los que, a veces, le proporcionan momentos de albo-
rozo; que estos son efímeros, porque está en nuestra naturaleza dar
por hecho lo obtenido y buscar, como modernos Sísifos, una nueva
ascensión. Sólo los seres "masa", en el sentido orteguiano del tér-
mino, pueden ser felices por el mero hecho de existir; la insatisfac-
ción es una característica inherente a los espíritus selectos.
A este respecto, recuerdo haber oído cómo se sometía Fernando
Fernán Gómez a una de esas entrevistas que más parecen un test de
personalidad, y donde el periodista se limita a leer una serie de cor-
tas preguntas y a grabar las respuestas. La vigésima pregunta fue:
“¿Es usted feliz?”.
A lo que Fernán Gómez, con su vozarrón característico, contestó:
“Pero oiga joven ¿a mí por quién me toma?”.
La búsqueda de la excelencia comporta el cumplimiento de una
serie de mandamientos esenciales y, en todos ellos, la asunción de
un talante inconformista; mantengámonos en tensión, con ojos y

oídos abiertos; que nada de este mundo nos sea ajeno, para que
podamos aspirar a todo (a todo aquello a lo que sea inteligente
aspirar) y para que en el logro de lo objetivado encontremos el pre-
mio de la felicidad.
Si así lo hacemos encontraremos una gratificación adicional; la
de aquellos que se saben superiores incluso en los duros momen-
tos de la frustración, y podremos contestar a los falsos halagos o a
las no solicitadas condolencias:
“¿Por quién me toman?”.
LOS OTROS
XIGENCIA
AUTOE
CONTROL
OBJETIVOS
PROGRAMAR
COMUNICAR
LIDERAR
DECIDIR
CREAR
YO
Epílogo
CONCLUSIONES TRAS LA SEGUNDA EDICIÓN
Como la “Rayuela” de Cortázar, este libro puede también leer-

se en el modo habitual o escogiendo el orden de los capítulos en
otra forma, incluso aleatoria. He preferido hacer esta observación
al concluir, para evitar la incitación a la indisciplina que, como ya
sabemos, es muy enemiga de toda ambición de excelencia. Cada
una de las diez sugerencias es aplicable y plausible, con indepen-
dencia del mayor o menor respeto a las restantes. Debo confesar
que la relectura de algunas páginas, al azar, me provoca en ocasio-
nes el desasosiego del incumplimiento.
Empecé a escribir “El Decálogo...” hace cuatro años, y fui dán-
dole larguísimas pausas y cortas aportaciones, a medida que lectu-
ras, contactos y experiencias ratificaban o enmendaban mis convic-
ciones. Una vez que amigos lectores y lectores desconocidos, aun-
que ya amigos, me han hecho llegar sus comentarios, me parece
oportuno finalizar con una adenda auto exculpatoria.
En primer lugar, he de admitir que términos como “excelencia”,
“eficiencia” y “eficacia” han sido manoseados en exceso en las
escuelas de negocios, tras su aparición en el mercado, de la mano
de apresuradas traducciones o de intérpretes literales de algún best
seller anglosajón, pero es lo que hay, y los sinónimos castellanos,
que hubiera podido utilizar, no reflejan el sentido exacto de los tér-
minos. Quizás la “excelencia” coincida en méritos con el “indivi-
duo selecto” orteguiano, pero esta terminología podría suscitar la
crítica de quienes juzgan la exigencia como algo reaccionario. Me

duele sospechar que hoy son mayoría, aunque me tranquiliza supo-
ner que no tienen la intención de leer este libro.
En definitiva, y para dejar zanjado este primer asunto, puede
que la definición más acertada, acudiendo a los clásicos, fuese la
de “hombre de bien”, pero un hombre de bien comprometido con
el objetivo indeclinable de la obtención del éxito, cualquiera que
sea la tarea a la que su vocación o circunstancia le obligue. En este
“hombre de bien”, por añadidura, el deseo del triunfo sólo puede
ser superado por el deseo de merecerlo.
Me dice un lector, puntilloso, que he olvidado entre mis recomen-
daciones el arte de la negociación; es cierto, pero he de recordar que
las diez reglas expuestas en otros tantos capítulos son comporta-
mientos de los que no conviene prescindir, pero forzosamente gene-
ralistas. No hemos tratado aquí de la negociación, ni de la dirección
de reuniones, ni tampoco del cultivo de primores bajo invernadero;
todas las técnicas son apreciables, pero conviene que sean tratadas en
manuales específicos. El dominio de determinadas habilidades es a
la excelencia lo mismo que los ingredientes de calidad a la buena
cocina: una condición necesaria pero no suficiente.
Un gran amigo que me ha honrado con la lectura y la crítica, pre-
viamente edulcorada con la lisonja, opina que decálogo, manda-
mientos, reglas y otros términos parecidos, pueden provocar un cier-
to rechazo, ya que casi nadie compra libros para recibir instruccio-
nes. Tiene razón, pero me voy a permitir recordarle que, según los
enciclopedistas, las deducciones no deben obtenerse recurriendo a la
religión, a las reglas, al prejuicio o al apasionamiento, sino intentan-
do captar toda la información a nuestro alcance. Los "mandamien-
tos" no tienen vocación de reglas, por más que a veces me haya deja-
do llevar por el entusiasmo; son simples comentarios de los que el
lector puede extraer información para sacar sus conclusiones.
Lo que sí me atrevo a reiterar es la necesidad de interiorizar y
aplicar, en cualquier circunstancia, aquellas virtudes que se hayan
voluntariamente aprehendido. Que la soledad, las vacaciones o el
Epílogo 165
tiempo libre no sean una patente de corso para regresar a compor-

tamientos negligentes. A este respecto conviene sacar a colación
una vieja anécdota:
A mediados de los años ochenta me encontraba yo en la bella y
acogedora ciudad de La Coruña, ocupado en dirigir una empresa
pesquera especializada en la captura de bacalao en el Atlántico
Norte; teníamos el mayor secadero de pescado del mundo, aunque
dolorosamente utilizado al cinco por ciento de su capacidad, debi-
do a las restricciones impuestas a nuestros barcos en los caladeros
de Canadá y Noruega. Contábamos también con unos grandes fri-
goríficos a la salida de la ciudad, bajo el puente del Pasaje, frente
a la luminosa playa de Santa Cristina, e iniciamos en ellos el expe-
rimento de montar una línea de envasado de alimentos marinos
congelados, para su distribución con nuestra marca, como una
forma de capear la crisis del sector. Excuso decir que las normas y
controles impuestas por las autoridades en materia de calidad, sani-
dad y asepsia eran estrictísimas, como corresponde a un país regla-
mentista como el nuestro.
Preocupado como estaba por la marcha de la empresa y por el
reto del experimento, mis visitas eran diarias y mis controles super-
ficiales, pero constantes. Al término de uno de ellos coincidí en los
servicios masculinos con uno de los operarios, me puse a su lado
mirando a la pared, y adoptamos ese aire circunspecto que tienen
todos los seres humanos en el ascensor, y los varones cuando ori-
nan en compañía. Él terminó antes, hizo los gestos rituales y se
dirigió resuelto hacia la puerta, lo que provocó que yo le lanzase un
grito de indignación.
—Eh ¿adónde va? Lávese usted las manos.
Su respuesta vino cargada de cierta dignidad.
—No, no, señor Mondría, yo ya terminé mi turno. Ahora mar-
cho a casa.
Aún corriendo el riesgo de ser reiterativo quiero recordar que la
excelencia puede alcanzarse en la más humilde de las tareas, pero
es preciso buscarla en toda circunstancia, durante el turno de traba-

jo, en casa y hasta en los desplazamientos.
El mundo de hoy, como dice Jan Timbergen, se caracteriza por
el abismo existente entre capacidad técnica y fuerza moral. La
gigantesca revolución tecnológica de los últimos setenta años ha
servido para implantar una larga tregua en los conflictos sociales y
para acortar las diferencias de clase en los países desarrollados,
pero ha ensanchado hasta límites insoportables las diferencias de
renta entre países, etnias y culturas. Simultáneamente estamos asis-
tiendo ahora en Europa y aún más en los Estados Unidos, a una
explosión de escándalos financieros y abusos de gestión en empre-
sas punteras en tecnología y capital. Con independencia de medi-
das legislativas y de economía aplicada, la solución de nuestros
apremiantes problemas pasa por adoptar una línea de conducta de
rango superior.
Me escribe una simpática ejecutiva para reñirme por utilizar
mucho el término “hombre” y poco el de “persona”", que le pare-
ce más adecuado. Puede que no le falte razón. Afortunadamente
recibo otro e-mail de un irónico lector que me acusa de feminismo
y de andar al uso, por haber insinuado un par de veces que ellas son
más inteligentes. Me quedo más tranquilo.
Un anónimo, pero educado remitente, critica el hecho de que haya
mencionado al presidente Kennedy entre los personajes históricos
que tomaron alguna decisión trascendental. No sé si lo hace por moti-
vaciones ideológicas, por aversión geográfica, o por una combinación
de ambas; en cualquier caso, quiero indicarle que un hombre tan bri-
llante, cualificado y progresista como el embajador y profesor de
Harvard J K Galbraith, expresa en uno de sus libros que su admira-
ción por Kennedy nace de la firmeza y prudencia con que resolvió la
crisis de los misiles cubanos, y muy especialmente por su rechazo a
seguir los consejos de algunos “halcones” de la Casa Blanca, que
insistían en la necesidad de anticiparse con un “ataque quirúrgico”.
En cualquier caso, Kennedy, Napoleón, Pizarro o Fernán Gómez
han sido citados en el libro con independencia de sus virtudes y
Epílogo 167
defectos, de los que temo andarían sobrados, y como meras referen-

cias coyunturales para ayudar al lector en su tarea de enmarcación de
los mensajes.
Otro buen e inteligente amigo me hace dos consideraciones: que
hay diez “mandamientos” pero no la definición exacta de lo que se
persigue, y que puede pecarse en algún momento de materialismo, al
vincular la excelencia a los resultados. Podríamos discutirlo, e inclu-
so darle la razón, pero voy a aprovechar la ventaja que me da esta tri-
buna, y la de ser el autor del libro, para dejar aquí mis argumentos:
En primer lugar, hay que concluir que la excelencia improducti-
va es casi una contradicción en los términos. Incluso en las congre-
gaciones religiosas —al menos en Occidente— ha pasado el tiem-
po de la santidad contemplativa, que sólo puede aspirar al Cielo de
los simples. Obras son amores. Con independencia de otros valo-
res intrínsecos, la excelencia es una fuerza creadora o no es.
He de reconocer, para terminar, que la definición no es senci-
lla, pero podría ser: “la excelencia consiste en la búsqueda de la
excelencia”. Aunque parezca una tautología no me disgusta. La
excelencia, como la felicidad, es un estado de gracia y, como tal,
inalcanzable en esencia, y perseguible por principio.
El resto de los comentarios recibidos ha sido halagüeño en líne-
as generales, por lo que no procede más contestación que mi agra-
decimiento. Quede aquí para todos los que fueron amables, y para
futuros lectores por el mero hecho de serlo.
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EL DECÁLOGO

Madrid - Buenos Aires - México

Reservados los derechos.

Ediciones Díaz de Santos

Fotocomposición: Wgw Comunicación y Diseño, S. L.

Introducción .......................................................................... XIII

1. Interesarse por los otros .................................................... 1

2. Cultivar la autoexigencia .................................................. 15

3. Controlar el entorno .......................................................... 27

4. Marcarse objetivos ............................................................ 45

• Los impulsores .............................................................. 52

5. Programar las acciones .................................................... 61

6. Comunicar con eficiencia ................................................ 77

7. Trabajar en equipo ............................................................ 95

8. Tomar decisiones .............................................................. 113

9. Ser creativo ...................................................................... 129

10. Ocuparse de uno mismo ................................................ 145

Epílogo ................................................................................ 163

Los libros relacionados con habilidades directivas y con el des-

El título de este capítulo puede inducir a error. Que nadie piense

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la pena dedicarse a algo que nuestros hijos no tengan que ocultar

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daba relegada a clases inferiores, donde se admitía junto a otras

mensaje, son percibidos como inputs no deseados. Su repetición,

Ya hemos sentado doctrina sobre aspectos tan solemnes como la

INTERESARSE POR LOS OTROS

14. ¿Le gusta hacer favores? 0 1 2

15. ¿Se alegra del éxito de sus amigos? 0 1 3

16. ¿Práctica alguna actividad social gratuita? 0 1 3

17. ¿Se pone Ud. realmente, en el lugar de los otros? 0 1 3

18. ¿Cree ser rencoroso? 3 2 0

19. ¿Cree que hay pueblos o razas intrínsecamente 3 1 0

Si puedes ver destruir

Hemos hecho tantas recomendaciones en el capítulo anterior: ser

influencias genéticas y, muy especialmente, de las recibidas del entor-

El paleto perfecto es el que

Los antiguos griegos encomendaron a la diosa Atenea la protección

bir la semilla de la información. Al envejecer se corre el riesgo de ir

LA OBRA BIEN HECHA

Sin contradicción con lo dicho, la autoexigencia no sólo debe estar

ver la obra bien hecha; sentir la incomodidad de lo imperfecto, de

Así, en los países subdesarrollados, sin descartar otros hechos y

La gestión adecuada de cualquier proceso productivo parte de

No hay excusa para quien se contenta

Cuando Ramón J. Sender escribe su gran novela histórica La aven-