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1632-Texto Del Artículo-5597-1-10-20101012 PDF
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Y CAPACIDADES: EL FOCO
ESTRATÉGICO CENTRADO
EN EL INTERIOR DE LA
ORGANIZACIÓN
Retos
Hablar de competitividad implica que las organizaciones tengan
la capacidad de poder competir con otras empresas desarrollando
u ocupando una posición relativa superior frente a las mismas.
Para que esto ocurra, en un entorno turbulento y lleno de cam-
bios constantes, se hace necesario que las empresas tengan la
habilidad de sacar provecho de las oportunidades soportándose
en sus fortalezas de la mejor manera posible.
Sin embargo, el comportamiento exige ser dinámico, no
quedarse en el ahora sino construir en el presente para ensanchar
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Bibiana Pulido*
reflexiones 55
Sin embargo, para que esto ocurra, lo sus habilidades, su cultura y sus activos (Collis,
importante no es sólo determinarlos –recursos 1999).
y capacidades– sino desarrollar “rutinas” que A fin de profundizar en la teoría, se hace
consisten en “hábitos organizativos que nacen necesario entonces conocer sus raíces y premi-
de la experiencia, constituyendo la memoria de sas y el proceso general que debe realizarse a
la organización e influyendo en acciones futuras. fin de comprender el abordaje y desarrollo del
Procedimientos tanto formales como informa- pensamiento estratégico requerido.
les, aceptados dentro de la cultura, que pueden
aparecer en todos los niveles jerárquicos de la Orígenes y fundamentos
empresa, que resultan determinando la forma
de hacer las cosas y los patrones de interacción La economista británica Edith Penrose (1958) es
de los recursos ante situaciones concretas y reconocida como la iniciadora de la tesis respecto
repetitivas”. del tema y argumenta que toda organización “es
Esto significa que, en última instancia, no un conjunto de recursos productivos, unos de
sólo se trata de renovar los recursos y capacida- naturaleza física o tangible y otros de naturaleza
des sino de generar competencias, para asegurar humana” y añade que “en el proceso de produc-
la sostenibilidad de la ventaja competitiva (Bue- ción no son los recursos en sí sino los servicios
no, Morcillo y Salmador, 2006) y para ello no que tales recursos rinden. Los servicios que rinden
sólo se deben hacer continuas inversiones sino los recursos son una función del modo en que se
estar atentos al comportamiento del mercado, emplean; el mismo recurso empleado para fines
pues de lo contrario se pueden desperdiciar diferentes o de manera diferente y en combinación
los esfuerzos en factores que no den buenos con tipos o cantidades diversas de otros recursos
rendimientos. rinde servicios también diferentes”.
Un punto por destacar, en cuanto a las Argumenta que lo fundamental no es la
competencias básicas distintivas, es que partien- propiedad en si –aunque como antes se anotaba
do de la generación de valor y de concentrarse puede ser factor limitante frente a la compe-
en lo que mejor sabe hacer la empresa, se hace tencia– lo que permite generar ventajas, sino la
necesario también que, de acuerdo con Prahalad forma como se utilizan los recursos.
y Hamel (1995), se cumplan tres condiciones: Ahora se parte de reconocer que a nivel
estratégico, al contrario de épocas anteriores
– su valor sea percibido por el cliente donde el sustento estaba en la posición en el
– su propiedad sea exclusiva de la empresa y mercado, la organización dirige su mirada al
le permita diferenciarse de la competencia interior, de manera tal que logre configurar una
– Sean extensibles o aplicables a varias líneas estructura de recursos fundamentales –conoci-
de bienes y servicios dos como el core business–, donde se concen-
tren los esfuerzos, a fin de generar un mayor
Esto permitirá que se refuerce el hecho desempeño que la competencia para alcanzar
de ser singulares y diferentes como organiza- y mantener la ventaja competitiva.
ción pues cada una reforzará su propio cono- Lo anterior indica, que la compañía tiene
cimiento a través de experiencias adquiridas, el deber de encontrar un soporte fundamental
1. Selznick (1957) lo hacía entender no como lo que la empresa puede hacer sino
como lo que puede hacer especialmente bien de manera que sea la clave para el
éxito de la misma en el futuro.
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y específico de recursos sobre los cuales va y el entorno de negocios –lo que el mercado
a trabajar1, que pueden provenir de diversas demanda y lo que los competidores ofrecen–.
actuaciones para orientar esfuerzos; todo esto Es así que se requiere de un estudio profundo
acompañado de una cultura de aprendizaje a fin del atractivo de la industria ya que se podría
de compartir conocimientos y habilidades para invertir en recursos que no generen buenos re-
alcanzar los objetivos propuestos. sultados en determinados sectores. Por tanto,
Con base en lo anterior, tendrá la posibi- la organización debe siempre estar pendiente
lidad de elegir qué aspectos son fundamentales de diseñar estrategias que apalanquen los re-
para dar prioridad a su protección, desarrollo cursos en mercados donde pueda tener ventaja
y renovación permanente a fin de lograr rentas competitiva o debe buscar aquellos donde éstos
futuras superiores. Lo que se debe tener claro se potencialicen.
es que las empresas deben estar en disposición La competencia es un actor fundamental
de aplicar estos activos estratégicos a una por analizar porque se hace necesario determi-
amplia y variada gama de productos, servicios nar lo que tiene a fin de establecer las propias
y actividades. fortalezas y capacidades relativas frente a la
Resulta claro que son los recursos y misma y plantear una estrategia que le permita
capacidades los que hacen que las empresas se superarla. De esta manera se estará en capaci-
diferencien entre sí y la interacción entre ellos dad de decidir cuáles de los recursos son estra-
la que convierte a la empresa en un ente único e tégicos o no, con base en un análisis comparativo
irrepetible. Independiente que existan recursos donde es fundamental la creación de valor.
en el mercado, no todos están a disposición de la Se establece la estrategia por tanto, con
totalidad de las empresas, debido a que uno de base en dos premisas (Grant, 1991):
ellos, el dinero, es necesario para que los inputs
a la operación interna sean los adecuados o por – los recursos y capacidades internos proveen
lo menos existan. la dirección básica para la estrategia de la
Teniendo como base lo anterior –factores firma
endógenos relevantes frente a los exógenos– el – los recursos y capacidades son la fuente
comportamiento sectorial o macroeconómico, primaria de beneficios o rentabilidad para
aunque conserva su importancia, no es la mejor la firma.
explicación a la diferencia de desempeño entre
empresas. De hecho, estudiosos como Grant Esto implica un estado permanente de
(1991) y Wernerfelt (1984) cuando hablan vigilancia para reconocer el momento en el
de desempeño de la industria conceden impor- cual los recursos y capacidades son replicables
tancia al tema en cuestión explicando que son a fin de invertir en desarrollar otros o buscar,
las mismas empresas quienes con sus caracte- de manera alternativa, nuevos mercados donde
rísticas especiales crean un clima de negocios los que se tienen conceden la ventaja.
en donde las cinco fuerzas se comporten de
determinada manera sustentadas en sus propios Proceso
recursos y capacidades.
De acuerdo con Collis y Montgomery Una vez presentada la concepción de la teo-
(1995) el análisis del entorno permite a la ría, es necesario reconocer la forma como se
empresa delimitar el potencial competitivo, puede llevar a cabo la ejecución de un modelo
porque para establecer la estrategia debe estratégico que le permita a la empresa generar
haber un link entre las capacidades internas ventaja competitiva.
reflexiones 57
Se parte, como en modelos anteriores, de se supone que todo recurso que cumpla con las
un diagnóstico que ayude a comprender cuáles tres primeras condiciones, siempre y cuando la
son los recursos con los que cuenta o a los que empresa esté organizada de manera correcta
puede acceder y cómo trabajar con ellos a fin de para explotarlo, generará ventaja competitiva
crear valor. Ese ¨cómo¨ significa conocer las ha- sostenible y ¨ beneficios por encima de lo normal
bilidades y capacidades que tienen las personas y ¨. Por tanto se habla de la necesidad de eficiencia
la misma forma en que se realizan las actividades empresarial. Complemento del mismo lo aportan
dentro de la compañía. De igual manera se deben Collis y Montgomery (1995) quienes sugieren
establecer las capacidades organizativas. tener en cuenta factores como la propiedad y la
Una vez realizado el paso anterior se posibilidad que surjan sustitutos del recurso.
estará en disposición de establecer el enfoque En gran parte, el éxito organizacional
y el foco estratégico; es decir, decidir en qué depende de la factibilidad de tener los recursos,
industria y a qué negocio dedicarse dentro de pero a la vez de ¨ saberlos ¨ utilizar de la mejor
la misma, a fin de potenciar al máximo ambos manera. En esta última acción se encuentra el
aspectos. Para ello, un complemento importante diferencial para que con base en esa arquitec-
puede estar en el análisis de las cinco fuerzas tura interna se esté en capacidad de identificar
de Porter y el Panorama Competitivo. las oportunidades y estar lista a responder de
Luego de ello se debe valorar o estimar la mejor manera posible. Se trata entonces de
el potencial de renta que pueden generar los concentrarse en lo que la empresa sabe hacer
recursos. (Grant,1991) y de maximizar el potencial que tiene en su
Posteriormente, se estará en capacidad interior de cara a lo que se está presentando
de fijar objetivos y estrategias sustentados en en el entorno.
los pasos anteriores y por último generar un sis- Como se puede observar, es necesario,
tema de vigilancia permanente (modelo cíclico como lo divulgan algunos autores (Marr y Roos,
de aprendizaje interno y externo) que encuentre 2005) integrar desde la perspectiva estratégica
gaps y ayude al mantenimiento, mejoramiento o el análisis organizacional teniendo en cuenta
creación de nuevos recursos y capacidades. factores diversos como el capital monetario y
Para esto, se ha concebido un esquema el físico, directamente ligados con lo tangible y
que está representado en la Gráfica 1. otros que corresponden a los intangibles que se
Como en otros modelos de proceso es- acoplan claramente a la nueva fase de estudio
tratégico, un importante punto por destacar relacionada con el Capital Intelectual, desta-
es fijar la misión organizacional. Al respecto, cando la importancia de intercambio de cono-
autores como Navas y Guerras (2002) sugieren cimiento dentro y fuera de la organización.
se fije con base en los recursos porque si úni- Es por esto que el enfoque de la teoría
camente se está soportado en la información también prevé la necesidad de establecer y fo-
externa, puede que la empresa no esté dotada mentar un sistema que permita el aprendizaje
de los suficientes elementos para cumplir con para generar intercambio entre los diferentes
las expectativas y exigencias que nos impone compuestos a fin de desarrollar rutinas que
el entorno que de manera constante cambia y a la vez produzcan sinergia, pues todo está en
provee poca seguridad. interacción permanente, a diferencia de estadios
Barney (1991) propone realizar el análisis anteriores de la perspectiva estratégica que veía
VRIO (Valor, Rareza, Inimitabilidad, Organiza- a las partes disgregadas y por tanto inconexas,
ción) para ser aplicado al momento de analizar lo que descartaba de por sí el efecto, positivo o
los recursos de la empresa. Con base en éste, no, entre las mismas.
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Gráfica 1
Invierta en reposición o
3. Valore o estime el potencial de rrelleno, mejoramiento
renta generado de los recursos y e incremento de los
capacidades en términos de: recursos base de la firma.
VENTAJA
a. Su potencial para la COMPETITIVA
ventaja competitiva
b. La apropiación de sus
ganancias
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Los intangibles son considerados en la Si se ha hecho un análisis objetivo de los
actualidad como la real fuente de ventaja com- factores endógenos, se estará en disposición de
petitiva. El conocimiento resulta por tanto, un encontrar diferenciales frente a los competido-
activo importante –algunos autores lo consi- res a fin de superarlos y alcanzar una posición
deran principal– sobretodo el tácito que tiene distintiva en el mercado; lo que implica per-
tres cualidades que posibilitan la consecución de manentes inversiones y un alto compromiso de
sinergia: puede ser utilizado de manera simul- aprendizaje para evolucionar y con base en ello
tánea, no se deteriora con el uso y se combina fijarse retos y desafíos para el futuro de mane-
para obtener nuevo conocimiento. ra constante para de esta forma anticiparse y
El proceso requiere ser cíclico, porque el construir el futuro.
tiempo y las condiciones cambiantes sugieren
que el entorno se modifica de manera constan- Bibliografía
te y la competencia estará atenta a cerrar la
brecha competitiva. La organización por tanto Barney, J. (1991). Firm resources and sustai-
debe estar alerta a tomar decisiones estratégi- ned competitive advantage. Journal of Management,
cas para incrementar la ventaja bien sea con la 17, 99-120.
creación de nuevas competencias o cambiando Bueno, E. (1998). El capital intangible como
el foco de mercado que se tiene para conservar clave estratégica en la competencia actual. Boletín
y mejorar los retornos recibidos y esperados. de Estudios Económicos, pp, 207-229.
Bueno, E., Morcillo, P., Salmador, M.P.
Una nueva perspectiva (2006). Dirección estratégica. Nuevas perspectivas
teóricas. Pirámide. Madrid.
La empresa que aborde la teoría de recursos Collis y Montgomery (1995). Competing on
y capacidades debe reconocer por tanto que resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business
su foco debe estar concentrado en el interior Review. July, 118-128.
de la organización a fin de establecer cuáles Collis, D (1999). Harvard Business Review
de sus recursos y capacidades son difíciles de on corporate strategy. Boston. Harvard Business
identificar y replicar para que se constituyan en School Press.
generadores de competencias centrales, teniendo Grant, R. (1991).The resource-based theory of
en cuenta que de acuerdo con Bueno, Morcillo competitive advantege. Implications for strategy. Cali-
y Salmador (2005) ¨no son las ventajas sino fornia Management Review, vol. 33, n.o 3, 114-135.
la generación de competencias la que debe ser Hamel, G. y Prahalad, C. (1995). Compitiendo
sostenible para asegurar el control permanente por el futuro. Ariel Sociedad Económica.
de ventajas competitivas¨. Marr, B., Roos, G. (2005). A strategy pers-
La determinación de estrategias está su- pective on intellectual capital. In: Perspectives on
peditada a limitar el alcance de las actividades intellectual capital, 28-41.
a aquellas que cumplan las condiciones arriba Penrose, E. (1958). The theory of growth of
expuestas dejando a un lado todas las que no the firm. Oxford.
resulten financieramente atractivas o no permi- Ventura, V. (1996). Análisis dinámico de la
tan generación de valor. Para ello, la cadena de estrategia empresarial: un ensayo interdisciplinary.
valor será reducida y se pueden analizar diversas Servicio de Publicaciones. Universidad de Oviedo.
opciones de transferencia de actividades a otras Wernerfelt, B. (1984). A resouce-based view of
cadenas dentro o fuera del sistema de valor. the firm. Strategic Management Journal, 5, 272-280.
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