Mejora de procesos

1. Prepare un diagrama de flujo del proceso de la división de servicio de campo en DEF, según se
describe a continuación. Empiece a partir de que se recibe una llamada y termine cuando el
técnico concluye el trabajo. DEF era una empresa multimillonaria que fabricaba y distribuía una
amplia variedad de equipo electrónico, fotográfico y reprográfico que se utilizaba en muchas
aplicaciones de sistemas médicos y de ingeniería. La División de Servicio de Campo empleaba a
475 técnicos de servicio que daban mantenimiento y efectuaban reparaciones cubiertas por
garantía en el equipo que vendía DEF. Los clientes llamaban al Centro Nacional de Servicio
(CNS) de DEF, en el que se recibían alrededor de 3000 llamadas al día. Aproximadamente 40
operadores atendían el centro de atención telefónica del CNS. Una llamada típica de servicio se
recibía en el CNS y se transmitía a uno de los operadores, que registraba la información sobre la
máquina, el nombre de la persona que llamaba y el tipo de problema en la computadora central de
DEF. En algunos casos, el operador trataba de ayudar al cliente a arreglar el problema. Sin
embargo, los operadores sólo podían en ese momento evitar alrededor de 10% de las visitas de
servicio urgente de mantenimiento. Si no era posible evitar la visita de servicio, el operador por lo
general leía el siguiente guión: “Dependiendo de la disponibilidad de nuestros técnicos, le
agradeceremos esperar la visita de uno de ellos en algún momento entre hoy y (hoy + X).” (“X”
era el tiempo de respuesta objetivo con base en el número de modelo y la zona.) Esta información
se proporcionaba al cliente porque muchos de ellos querían saber cuándo llegaría el técnico a su
domicilio. Los operadores introducían la información sobre la visita de servicio en el sistema
computarizado de DEF y, a continuación, la información se enviaba electrónicamente al centro
regional de despacho asignado al lugar de residencia del cliente. (DEF tenía cuatro centros
regionales de despacho, con un total de aproximadamente 20 despachadores). La información
sobre la visita de servicio se imprimía en una tarjeta pequeña en el centro de despacho. Más o
menos cada hora, las tarjetas se desprendían de la impresora y se entregaban al despachador
asignado al cliente. El despachador colocaba cada tarjeta en un tablero magnético debajo del
nombre del técnico que el despachador consideraba que era el candidato más probable para
realizar la visita de servicio, dado el lugar donde se encontraba la máquina, el lugar donde se
encontraba el técnico en ese momento y el perfil de formación del técnico. Después de realizar la
visita de servicio, los técnicos llamaban al despachador al centro regional, informaban que la
visita se había atendido y recibían una nueva encomienda asignada por el despachador. Después
de recibir la asignación de servicio de un despachador, el técnico llamaba al cliente para darle una
hora esperada de llegada, conducía al domicilio del cliente, diagnosticaba el problema, reparaba
la máquina si llevaba las refacciones en la camioneta y después llamaba al despachador para que
le asignara la siguiente visita. Si el técnico no llevaba las refacciones necesarias para efectuar la
reparación, informaba al CSN y la parte se le enviaba por correo exprés al cliente; la reparación
se realizaba a la mañana siguiente.
 Atender llamada

Atencion telefonica

Transmitir llamada a
uno de los
operadores

Registro de
informacion

Si el cliente
No Seguir la llamada
tiene dudas

Si

Ayudarlos

Disponidibilidad de Leer guion de

los operadores. No disponibiliddad

Si
Operadores
introducen
Transferir informacion sobre
la visita de servicio
al aera de desapcho

Se imprime la
informacion sobre
la visita.

Se entregan tarjetas
de informacion al
despachador
asignado.

El despachador
coloca tarjetas en
tablero magnetico.

Se realiza visita de
servicio.

Tecnicos llaman a
despacho e
informan que ya
atendieron su linea.

El despachador
asigna nueva
encomienda a los
tecnicos.

Tecnicos llaman a
cliente para pautar
fecha de visitia.

Reparacion de
maquina si
No reparaba
llevaba No
refracciones

Si

Si reparaba

Tecnico no lleva
Informan al CSN
refracciones No

Si

La parte se le
Si reparaba enviaba por correo
expres al clinete

La reparacion se
realizaba la manana
siguiente.

Fin de llamada.
2. En el Departamento de Vehículos Motorizados, el proceso para conseguir las placas de matrícula
de su automóvil empieza cuando usted entra en las oficinas y toma un número. Camina 15
metros (50 pies) hasta el área de espera. Durante la espera, cuenta unos 30 clientes que
también esperan a recibir el servicio. Observa que muchos de ellos se desaniman y se van.
Cuando se anuncia un número, si el cliente que lo tiene sigue allí, una persona uniformada
revisa el comprobante y el cliente es remitido al empleado que esté desocupado. Si el cliente ya
no está allí, se pierden algunos minutos mientras alguien llama varias veces el mismo número.
Finalmente, se anuncia el siguiente número y, con bastante frecuencia, se trata de otro cliente
que también se ha marchado. Así, el empleado del Departamento de Vehículos Motorizados
permanece ocioso durante algunos minutos, pero no parece importarle. Un hombre desaliñado
camina hasta el dispositivo que suministra los números, recoge varios boletos del suelo y
regresa a su asiento. Llega otra persona, llevando un montón de papeles y con aspecto de
vendedor de autos, que camina directamente hasta el hombre desaliñado. Entonces se realiza
una transacción de algún tipo. Se anuncian unos cuantos nú- meros más, ¡y resulta que el
siguiente es el del vendedor de autos! Al cabo de 4 horas, se anuncia el número que a usted le
tocó y la persona uniformada revisa el comprobante. Después tiene que caminar 20 metros (60
pies) hasta donde se encuentra el empleado y en 4 minutos realiza el proceso de pagar el
impuesto municipal sobre ventas. El empleado le indica entonces que vaya al área de espera
para pagar el impuesto estatal sobre la propiedad personal, a 26 metros (80 pies) de ahí.
Descorazonado, usted toma otro número y se sienta junto a otros clientes que están renovando
sus matrículas. Observa que el hombre desaliñado sigue allí. Esta vez, usted espera 1 hora con
40 minutos, y después de caminar 8 metros (25 pies) paga el impuesto sobre la propiedad en un
proceso que dura 2 minutos. Ahora que ha pagado el impuesto, ya puede pagar los derechos de
registro y matrícula. Ese departamento queda a 15 metros (50 pies) de allí, pasando la cafetería
de los empleados. Al pasar por la cafetería, usted nota que el hombre desaliñado está tomando
café con una persona uniformada. Los clientes de registro y matrícula son llamados en el mismo
orden en que pagaron los impuestos sobre la propiedad personal. La espera es de sólo 10
minutos y el proceso se realiza en 3 minutos. Usted recibe sus placas de matrícula, dedica un
minuto a reprender al empleado de matrículas y sale de ahí exactamente 6 horas después haber
llegado. Prepare un gráfico para representar este proceso y sugiera varias formas de mejorarlo.
3. Consulte el gráfico del proceso correspondiente al cambio de aceite de un automóvil en el
problema resuelto 2. Calcule el costo anual de mano de obra si:
 El mecánico gana $40 por hora (incluidas las prestaciones variables).
 El proceso se lleva a cabo dos veces por hora (en promedio).
 El taller permanece abierto 10 horas diarias, 300 días al año.

a. ¿Cuál es el costo total de mano de obra asociado al proceso?

b. Si se eliminaran los pasos 7, 10, 12 y 15, calcule los ahorros anuales por concepto de mano de
obra asociada a la implementación de este nuevo proceso.
4. El gerente de Perrotti’s Pizza está recopilando datos sobre las quejas de los clientes respecto a la
entrega. Las pizzas llegan tarde, o se envía al cliente una pizza que no es la que pidió.

a. Use un gráfico de Pareto para identificar los “pocos problemas vitales” de entrega.
b. Utilice un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas de los retrasos
registrados en la entrega de las pizzas.

Diagrama de pareto sobre el problema respecto a la entrega de la pizza

120%
100% 91% 96% 100%
80% 76% 84%
60% 44% 65%
40% 21%
20% 11% 8% 8% 5% 4%
0%
so ja s za ga o a
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Frecuencia relativa
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Problemas
 Equipo/Maquinaria Personal

Autos poco fiables

Bajo salario Sin capacitación
Hornos demasiado pequeños Sin dinero para La gente no llega a trabajar
reparaciones
Capacitación Mucha rotación laboral
Mucha rotación Salarios bajos
deficiente
laboral

Los choferes se pierden

Prisas

Entrega tardía
Analizar
de pizzas
Mal manejos de pedidos grandes
Se acaban los ingredientes

Mucha rotación laboral

Mucha rotacón laboral

Despacho deficiente
 5. Smith, Schroeder, and Torn (SST) es una compañía de mudanzas domésticas que proporciona
servicio a cortas distancias. La fuerza de trabajo de SST, seleccionada entre miembros del equipo
de fútbol americano de la escuela local de la comunidad, es eventual y trabaja tiempo parcial. En
SST existe preocupación a causa de las quejas recientes, como muestra la tabla que aparece en
la hoja de recuento siguiente.

a. Trace un gráfico de barras y un gráfico de Pareto para identificar los problemas más graves
que se presentan durante las mudanzas.
b. Básese en un diagrama de causa y efecto para identificar las posibles causas de las quejas.

Diagrama de pareto de las quejas de llas mudanzas

120%
100% 95% 100%
80% 80% 88%
71%
60% 59%
40% 24% 42%
18% 17% 12% 9% 8%
20% 7% 5%
0%
es n e s os co da ía ga
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Quejas
 6. Oregon Fiber Board fabrica forros para techos interiores de vehículos en la industria
automovilística. La gerente de manufactura está preocupada por la calidad del producto.
Sospecha que un defecto en particular, las rasgaduras de la tela, está relacionado con el tamaño
de las actuales partidas de producción. Un asistente ha recopilado los siguientes datos
basándose en los registros de producción.

a. Trace un diagrama de dispersión para estos datos.

b. ¿Parece existir alguna relación entre el tamaño de la partida y el porcentaje de defectos?
¿Qué consecuencias tienen estos datos para los negocios de Oregon?

Diagrama de dispersión para defectos (%) de forros

8.0

7.0 7.0

6.0 6.2 6.0

5.5 5.5
5.0 f(x) = − 0 x + 6.08
R² = 0.72 4.5
4.0 4.2 4.2
3.8 3.8 3.8
3.5
3.0 3.2 3.0

2.0 2.0 2.01.9 2.0

1.5
1.0 1.0

0.0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000
Tamaños
 Statistica della regressione

R multiplo 0.85

R al quadrato 0.72

R al quadrato corretto 0.705094234

Errore standard 0.92

Osservazioni 20

El coeficiente de correlación es 0.85, esto quiere decir que la relación de las 2 variables es del 85%. El
coeficiente de determinación es de 0.72, es decir, que la relación de la variación contenida en la
ecuación de regresión es de un 72%. El error estándar es de 0.92, bastante bajo.
7. La gerente de operaciones de Superfast Airlines, en el Aeropuerto Internacional O’Hare de la
ciudad de Chicago, observó un incremento en el número de retrasos en la salida de los vuelos.
Durante una sesión de lluvia de ideas realizada con su personal, el grupo propuso las siguientes
causas posibles:
 El avión llega tarde a la terminal.
 Se aceptan pasajeros impuntuales.
 Los pasajeros llegan tarde a la puerta de salida.
 Retrasos en el registro de pasajeros en la terminal.
 El equipaje llega con retraso al avión.
 Demoras de otros miembros del personal o falta de algunos artículos.
 Fallas mecánicas.

Dibuje un diagrama de causa y efecto para organizar las posibles causas de los retrasos en la
salida de vuelos, clasificándolas de acuerdo con las siguientes categorías principales: equipo,
personal, materiales, procedimientos y “otros factores” fuera del control de la gerencia.
Proponga un conjunto detallado de causas para cada una de las causas principales que ha
identificado la gerente de operaciones, e incorpórelo a su diagrama de causa y efecto.
 8. Plastomer, Inc. se especializa en la fabricación de película de plástico de alta calidad para
envolver productos alimenticios. Esta película se rechaza y se desecha por diversas razones (por
ejemplo, opacidad, alto contenido de carbono, espesor o calibre incorrecto, rasguños, etcétera).
Durante el mes pasado, la gerencia reunió datos sobre los tipos de rechazos registrados y la
cantidad de material desperdiciado que genera cada uno de ellos. Los resultados se presentan
en la tabla siguiente.

Trace un gráfico de Pareto para identificar el tipo de defecto que la gerencia debe tratar de
eliminar primero.

Diagrama de Pareto del tipo de defecto de película de plástico

120%

100% 98% 98% 99% 100% 100%

92%
86%
80%
70%
60%
41%
40% 29% Frecuencia
20% 16% Frecuencia acumulada
6% 6% 1% 1% 1% 0%
0%
re a s s s s re te ad o
l ib uj ga ño de Ai or id on
ca rb ru u a e c c rb
u Ar s g rid sd R e a Ca
ro b Ra la Op
so or gu ja de
o p e bu o
Gr ra
s Irr ur id
tu B t en
Ro Co
n

Tipo de defecto
 9. La gerencia de una compañía envasadora de champú introdujo nuevas botellas de 13.5 onzas y
para llenarlas utilizó una máquina que ya tenía, a la cual se le hicieron ciertas modificaciones.
Para medir la uniformidad del rellenado con la máquina modificada (ajustada para llenar
porciones de 13.85 onzas), un analista reunió los siguientes datos (volúmenes en onzas) a partir
de una muestra aleatoria de 100 botellas.

a. Dibuje un histograma para representar estos datos.

b. Se considera que las botellas que contienen menos de 12.85 onzas o más de 14.85 onzas no
se ajustan a las especificaciones. Con base en los datos de la muestra, ¿qué porcentaje de las
botellas rellenadas por la máquina no se ajusta a las especificaciones?

Histograma del volumen de las botellas de shampoo

25 23

20 19

15 14
Frequenza

13
12
Frequenza
10 9
8

0
12.7-13.0 13.1-13.3 13.4-13.6 13.7-13.9 14.0-14.2 14.3-14.5 14.6-14.8
Rangos
¿Qué porcentaje de las botellas rellenadas por la máquina contienen menos de 12.85 onzas y más de 14.85
onzas?

menor que 12.85: 4

mayor que 14.85: 0
Suma: 4
Respuesta: 4%
10. En Conner Company, fabricante de tarjetas electrónicas personalizadas con circuitos impresos,
cada unidad terminada se somete a una inspección final antes de enviarla al cliente. Como
gerente de control de calidad de Conner, usted tiene la responsabilidad de hacer una
presentación ante la gerencia para explicar cuáles han sido los problemas de calidad, a
principios de cada mes. Su asistente realizó un análisis de los memorandos correspondientes a
todas las tarjetas de circuitos que se rechazaron durante el mes pasado. Después, le entregó un
resumen donde se indica el número de referencia de cada tarjeta de circuitos y los motivos por
los que fue rechazada, los que corresponden a alguna de las siguientes categorías:
A = Cobertura electrolítica insuficiente
B = Defectos en el proceso de laminado
C = Encobrado deficiente
D = Separación de placas
E = Deficiencias en el grabado

El resumen correspondiente a 50 tarjetas de circuitos que fueron rechazadas el mes pasado

reveló lo siguiente:

a. Prepare una hoja de recuento (o lista de verificación) con las diferentes causas de los
rechazos.
b. Cree un gráfico de Pareto para identificar los tipos de rechazo más significativos.
c. Examine las causas del tipo de defecto más significativo, usando un diagrama de causa y
efecto.

Diagrama de pareto de las causas de las tarjetas defectuosas

120%

100% 96% 100%

88%
80% 76%
60% 52%
Frecuencia
40% Frecuencia relativa
24%
20% 12% 8% 4%
0%
Encobrado Cobertura Defectos en el Separación de Deficiencias en
deficiente eletrónica proceso de placas el grabado
insuficiente laminado

Motivos de rechazo