Guía de contenido

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
COMERCIALES

Material recopilado y guía diseñada por Zahorí (Juan de Dios Meneses C)

Copyright © zahorí Cali diciembre 2006- Enero 2007 todos los derechos reservados

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Y ADMINISTRACIÓN POR LIDERAZGO

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 CONTENIDO

Modulo 1
1.1 Lectura y test de análisis sobre espíritu emprendedor
1.2 Vocación y Espíritu Empresarial
1.3 Concepto de Empresa
1.4 Objetivos Fundamentales y Específicos de cualquier empresa
1.5 Clasificación de Empresas
1.6 Motivaciones para ser empresario
1.7 Pros y contras de ser empresario
1.8 Modalidades de creación de empresas
1.9 Lectura y test de análisis sobre iniciativa empresarial (proyecto de vida)
1.10 Cualidades Personales de un Empresario
1.11 Estrategias Administrativas aplicadas a las Empresas Modernas
Modulo 2
2.1 Conceptos, Aplicaciones y Niveles de Administración
2.2 El Administrador y su papel
2.3 Sistema Administrativo
2.4 La Administración como proceso
2.5 La administración y la Toma de Decisiones
2.6 La Organización
2.7 Estilos Gerenciales
2.8 Control de Calidad
Modulo 3
3.1 Escuela de la Administración Científica
3.2 Escuela de las Doctrinas Administrativas
3.3 La teoría de las Relaciones Humanas
3.4 Teoría Burocrática
3.5 Escuela Empírica
3.6 Teoría de la Organización Contingencial
3.7 Teoría General de Sistemas y Organización Sistémica
3.8 Teoría Neoclásica
Cuadernillo 1

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MODULO 1
1.1 SUEÑO DE GUMERCINDO GÓMEZ:
COLCHONES EL DORADO
Era un niño bastante inquieto, que le daba no
pocos dolores de cabeza a su mamá.
Lo mandaron a la escuela y manifestó su habilidad
aprendiendo a leer y escribir en seis meses. Esto
fue la base para su primer “negocio”. Como
muchas personas en el pueblo eran analfabetas,
incluyendo sus tíos, comenzó a ser llamado para
que les leyera y les escribiera las cartas.
Uno de sus tíos le pidió ese servicio, a los quince
días el otro tío lo requirió para lo mismo, pero
además le preguntó qué decía en la carta del otro
tío. A escasos ocho años dio otra manifestación
de su personalidad: “a mí no me van a coger de
correveidile ni de lleva y trae”. Vamos a hacer una
trato, yo no les digo a ellos nada de sus cartas,
tampoco a ustedes de las de ellos; pero, en
cambio, si quieren seguir contando con mi
persona, deben darme de a cinco centavos por
leída y escribida”.
Era 1945, tenía nueve años y nunca se había
colocado un par de zapatos, su madre,
Concepción, no tenía como comprárselos; los
niños que se colocaban zapatos eran vistos como
acomodados.
Sus tíos y su mamá lo tenían destinado para ser
campesino, desde muy temprano quisieron
enseñarle a “manejar el azadón”, ante lo cual él
siempre se mostró rebelde y con firmeza les decía
que él no iba a ser campesino.
A los diez años “hinchado de orgullo”, estrenó su
primer par de alpargatas. Una tía le pidió que la
acompañara a Tunja a cobrar una deuda, se
fueron a pie, caminando un largo trecho; llegaron
en la noche, y durmieron en un jardín a dos
grados bajo cero de temperatura. Por azar
pudieron cobrar la plata, ya que la tía extravió el
papel de la dirección. Cuando le dijo que iban a
devolverse a pie Gumercindo se negó, y la tía lo
dejó allí. Logró volver a su pueblo, buscando al
señor de la deuda y pidiéndole “prestado” para el
pasaje; al ver la viveza del muchacho, él no se
negó.
Se fue a Tunja, allí vivió al principio con una tía y
su familia. El esposo de ella, le enseñó a hacer
herramientas como: azadones y picas, las cuales
vendía los viernes en el mercado. Quería ser
independiente y tener dinero.
Allí en Tunja entró interno a un colegio dirigido por
sacerdotes. Pagaba su cupo con trabajo,
estudiaba de noche y trabajaba de día “haciendo
los mandados”, adicionalmente y por hambre,
ayudaba a lavar platos y a destapar gaseosas,
para recibir comida adicional. Haciendo los
mandados se volvió hábil en la bicicleta, terminó
por no estudiar, ya que se distraía en otras
actividades.
Terminó por salirse del colegio, tenía trece años,
volvió donde el esposo de su tía y le pidió que le
ayudara a conseguir trabajo: “quiero algo más
fuerte, más duro, que me enseñe a enfrentar
mejor la vida y que gane dinero”.
Comenzó a trabajar en una panadería, junto con
otros muchachos, su jefe era una mujer. Los
levantaba a la una de la mañana a hacer el pan,
luego a las siete a repartir los pedidos; estaban
desocupados a las tres de la tarde y ese tiempo
les quedaba libre: lo dedicaban a jugar.
Viajaba cada seis meses a su tierra. Había
ahorrado trescientos pesos, los cuales utilizó en
“alquilar en empeño” una finca para su mamá,
algo muy común en esa época. El dueño les
entregaba la finca por tres años para que
trabajaran y vivieran en ella, al final de los cuales
les devolvía todo el dinero.
En las vacaciones siguientes a la muerte de su
madre, Gumercindo se encontró con su tío y le
dijo que quería irse para Bogotá. Ante la pregunta
de si “quería sufrir de todo”, él le respondió que lo
que fuera.
Llegó a Bogotá, superada la sorpresa de la
primera vez, su tío lo ubicó en la casa de uno de
sus compadres. Gumercindo “cayó bien”. Al mes
de estar allí, pidió a un señor que iba a almorzar a
esa casa que le ayudara a conseguir trabajo. Un
día el seño le dijo que había trabajo en una
carpintería como muchacho de la cola, le pagarían
54 pesos mensuales. Esta era una buena cantidad
para Gumercindo. Es mismo día “llegó el tío y le
anunció que le tenía trabajo en el Aseo Municipal,
como barrendero a razón de 180 pesos
mensuales. Harta palta. El se quedó pensativo y le
dijo al tío con su usual seguridad: “Gracias tío. En
la carpintería gano poco menos de la tercera
parte, pero aprendo un oficio.
A mí no me daría pena barrer calles, a uno no
debe darle vergüenza el trabajo; pero no lo quiero,
deseo ser carpintero”.
Ante el desconcierto de su tío, Gumercindo
complementó su respuesta: “disculpe, tío, pero yo
busco un porvenir, y barriendo calles me voy a
quedar ahí toda la vida sin aprender algo; además
son puestos políticos y en cualquier momento me
botan”.
El puesto en la carpintería fue realidad la semana
siguiente, era 19653 y Gumercindo tenía 16 años.
El trabajo no era tan sencillo como se lo habían
descrito, implicaba un gran esfuerzo físico; le
tocaba cargar madera, acompañar al dueño a los
depósitos y de ahí echarse al hombro pesados
troncos que le pesaban y dejaban adoloridos los
hombros; pero al mismo tiempo aprendía a
conocer los distintos tipos de madera, cómo se
medía, de qué clase era, para qué se utilizaba y
hoy es un experto en identificarla.
Años más tarde sería socio de su patrón en un
depósito de maderas.
Aprendió a pintar muebles y empezó a mirar con
admiración a los tapiceros. “Se sentaba, en sus
3
momentos libres, a mirar lo que hacían, cómo
cortaban la tela, ponían resortes, le echaban paja
de relleno, cubrían el mueble’. Hasta que
consiguió hacerse tapicero”.
Su trabajo se prolongó por tres años. “Su interés
por mejora no cesaba”.
Gustavo Rojas Pinillla creó el Instituto Nacional de
Capacitación Obrera, antecedente del SENA
(Servicio Nacional de Aprendizaje), al cual se
matriculó Gumercindo. Estudiaba de siete a nueve
y media de la noche.
En la noche, luego de estudiar, se ponía a repasar
sus apuntes. Estudió durante cuatro años.
Mientras tanto, en la carpintería, pidió a su patrón
varias veces aumento de sueldo, la respuesta era
que si no estaba conforme se fuera, además los
doce pesos que ganaba semanalmente, jamás se
los pagaba completos sino por fracciones. “Yo me
hacía el de la vista gorda y seguía laborando. En
el fondo, yo sabía que estaba en un proceso de
aprendizaje”. Cuando le fue negado nuevamente
el aumento, decidió pedir trabajo como ayudante
de tapicería en una carpintería cercana; después
de contar lo que sabía hacer, cuando le
preguntaron cuánto ganaba respondió: “trabajo allí
y me va bien, pero en este momento no hay que
hacer. Gano ocho pesos diarios (en realidad eran
dos), pero aspiro a ganar diez” –dijo sin parpadear
ni temblarle la voz- , a lo cual el patrón le
respondió: “venga el lunes, comience a trabajar y
al fin de semana resuelvo si le pago ocho o diez
pesos diarios”.
Esa semana trabajó con fortaleza y esmero,
cuidando de no desmandarse: “trabajaba con
emoción, muy rico, porque yo ante todo he siso
siempre un trabajador”. Al finalizar la semana
recibió setenta pesos; es decir, le pagaron diez
pesos diarios, uno sobre otro, más de lo que
ganaba en la otra carpintería en un mes de
trabajo.
Cuando fue a la carpintería de su antiguo patrón,
el señor Zárate, a cobrar lo que le debían y su
liquidación, éste le propuso que se quedara con él
y le pagaría los mismos doce pesos (Gumercindo
le dijo que eso le estaban pagando por el día). No
aceptó. Pero se ofreció a venir después de su
trabajo, le tapizaría un somier por quince pesos.
Zárate aceptó.
“Salía por las tarde, se iba a tapizar un somier, lo
cual no le quitaba más de dos horas y luego
seguía a estudiar. ¡Se ganaba en dos horas lo que
antes en una semana! El trabajo abundaba para
Zárate y Gumercindo llegó a recibir hasta cien
pesos en una semana”.
Zárate le dijo que aprendiera a hacer colchones y
montaran una fábrica. Esto hizo Gumercindo a los
19 años. En la hora del almuerzo comía algo
rápido y se iba a ayudarles a los obreros que
hacían colchones. Al mes hizo su primer colchón
“¡Me quedó tan bonito, mejor que los que hacían
ellos!”. Entonces pusieron la fábrica, o mejor el
proyecto de fabriquita, porque dejaron el colchón a
la vista en el taller de Zárate. Hasta que llegó un
señor y preguntó cuánto valía. Los materiales le
habían costado veinticinco y sin pensarlo mucho
dijo: “cincuenta”.
Fabricaban, según la venta, uno semanal o
quincenal. Los colchones eran de resorte como los
que fabrica ahora. Siguió trabajando en la otra
carpintería, con Pedro Monroy, quien todavía hoy
es su amigo.
Zárate le propuso que se asociaran y colocaran la
fábrica de colchones. Ante la escasez de efectivo,
un día llamó una señora para el arreglo de una
silla. Zárate puso los materiales y Gumercindo el
trabajo; cobró 35 pesos. Con diecisiete de ellos
compró una prensa de segunda, unos alicates y
una varilla; con el resto compro resortes y lo
demás. “Con eso se inició lo que hoy es
Colchones El Dorado, con 35 pesos, el 7 de Mayo
de 1957.
Los resortes casi no se conseguían en el
comercio, y especulaban con los precios, por su
escasez. “Asumí un desafío que considero lo más
importante de esa época en mi vida’. Me hice a la
idea loca y estúpida que dizque yo me iba a
inventar una máquina de hacer resortes o si no,
dejaba de hacer colchones. Fue tal mi obsesión
por eso, que en la mesita de noche dejaba papel y
lápiz; soñaba con la máquina y lo que soñaba lo
escribía. El caso es que a los seis meses inventé
la dichosa máquina para hacer resortes.
La elaboración de la máquina de hacer resortes le
costó cincuenta pesos y le dio gran empuje a lo
que hoy es Colchones El Dorado. Mantuvo su
invento oculto doce años, hasta que un obrero
suyo la copió y se empezó a generalizar.
La sociedad con Zárate duró únicamente dos
años, debido a que éste carecía de espíritu de
organización. La deshicieron por las buenas.
En un principio el nombre de la fábrica fue: “Sueño
Dorado”, pero la competencia de Colchones
Morfeo, amenazó demandarlo, a lo cual
Gumercindo le tenía miedo. Entonces registró
legalmente el nombre de Colchones El Dorado.
Tomó en arriendo una casa y allí arrancó.
“Empezó a hacer uno o dos colchones al mes,
después uno a la semana, luego dos, después
tres; contrató otro obrero. La demanda lo obligó a
hacer uno diario. Empleó otro operario y
desembocó en la necesidad de hacer otro invento.
Era necesario producir unos clips que unen el
resorte con el alambre y resorte con resorte.
Decidió trasladarse para un lugar más cómodo.
Allí la empresa se afianzó. Trabajaba de seis de la
mañana a once de la noche. Desayunaba de ocho
a ocho y media, almorzaba de doce a doce y
media, se echaba un sueñito de media hora y a la
una continuaba. A la siete comía, veía media hora
de televisión para distraerse y a las ocho ya
estaba de nuevo dándole a su quehacer, a veces
hasta las once y media o antes porque el
cansancio lo dominaba. Dormía ahí mismo en el
taller.
4
Ya casado y con una hija, la empresa fue vida, qué papel debo desempeñar para mí, para
creciendo; de tener tres obreros pasó a cinco, ya la sociedad y la familia”
necesitó alquilar otra casa, contigua, como
bodega.
Hacía pocos días había nacido su segunda hija. ANÁLISIS DE LECTURA
Durante esos diez meses vivieron en una
completa austeridad, se mantenían con el dinero
que llegaba adicionalmente, mismo con el cual le
1. Mencione tres características, o
pagaban a los obreros. “Durante esos diez meses más, que usted considere como
no salimos ni siquiera a un cine, que era la más las fundamentales para que don
económico y popular para los pobres; nuestra Gumersindo lograra ser un
alimentación se redujo única y exclusivamente a empresario de éxito.
sopa con hueso poroso, nada de carne ni de seco, 2. ¿Cuáles son los tres momentos
mucho menos fruta o postre; la plata no alcanzaba claves de la vida de Don
para más”. Gumersindo, cómo los enfrentó y
La materia prima, fuera de los resortes y los clips con qué los enfrentó? ¿Cuáles
que él mimo producía, la pagaba con cheques
posfechados sin fondos, lo cual es esa época
fueron las consecuencias?
tenía pena de cárcel. 3. ¿Qué factores influyen para que
Cuando terminaron esos diez meses, debía una persona quiera ser
cuarenta mil pesos a sus proveedores, estaba empresario?
quebrado, tensionado, “con ganas de tirar todo y
salir corriendo”. Pero hizo lo contrario, le “dio la
cara” a sus acreedores, les contó el motivo de su
atraso en el pago, y empezó a abonarles poco a
poco. “Redobló sus esfuerzos, trabajó hasta
dieciocho y diecinueve horas diarias, se le midió a
todo lo que sabía hacer, ahorró y economizó hasta
el máximo”. Esto le creó una imagen de integridad
y de honrado empresario. Terminó de pagar su
deuda en un año.
Finalmente después de estar pensando mucho si
expandir su empresa o dejarla como estaba; “si la
hacía crecer, tenía que endeudarme, amargarme
la vida, o dejarlo como estaba, vivir fresco y
tranquilo; pero también echarme para atrás,
porque el que no avanza retrocede, eso para mí
es claro. Decidió: expandirse. Abrió sucursales en
Medellín, Cali, Barranquilla y otras ciudades.
“Veía que el negocio se le salía de las manos. Se
sentía cansado, vago, ligero. Se puso a pensar
por qué y descubrió que le faltaba actualización”.
A los 53 años empezó a hacer cursos de alta
gerencia; entró al mundo de la planeación
estratégica, calidad total, procesos de franquicia.
Aprendió inglés y francés. “Yo no podía seguir
viendo la empresa como cuando empecé;
necesitaba otra lupa”.
Actualmente genera 150 empleos directos y más
de 600 indirectos, y está produciendo 150
colchones diarios, además tiene cuarenta
sucursales a nivel nacional.
“Estoy empezando la segunda etapa de mi
vida, he crecido como persona, siento más
felicidad, creo en la importancia de la
honestidad, de trabajar bien, de la superación
personal, Esta etapa del crecimiento personal
me parece más importante que la expansión
empresarial; se trata de uno como ser humano,
la concientización: de quién soy, de dónde
vengo, qué sentido tengo de lo que hago en la

5
1.2 Vocación y Espíritu Empresarial
Entendiendo por vocación: la actitud y la aptitud
especial hacia una profesión o carrera; podemos
decir que es el momento más decisivo e íntimo
que integra la empresa de ser hombre.
Que esta Vocación se muestre arrolladora y
absorbente, depende de la consciencia que tiene
cada cual acerca de la posibilidad de orientar su
vida hacia donde quiera, a través del
planteamiento de claros propósitos, como es el
caso de los verdaderos empresarios.
PARA RECORDAR
Algunas frases que resumen lo que,
para algunos, significa empresa:
 “Todo: es mi desarrollo
profesional, mi estabilidad
laboral, una escuela
permanente”
 “En la empresa he podido
validar los principios éticos de
mi casa”
 “Yo bebía mucho, la empresa
puso todo su esfuerzo y me
ayudó a salir de eso, en vez de
anularme. Una vez estrellé el
vehículo que conducía. Me
sancionaron, nada más, y creo
que estas cosas lo invitan a uno
a ser mejor”.
 “La empresa ha sido todo para
mí, mis cosas, mi familia, la
educación de mis hijos”
El Espíritu Empresarial juega un papel básico en
todo el proceso de desarrollo humano y social.
Este espíritu sacó al hombre de su primitivismo y
le dio fuego y herramientas; produjo las grandes
culturas antiguas con todos sus desarrollos.
Originó los grandes movimientos religiosos.
Produjo los grandes exploradores y viajeros.
Estimuló los grandes desarrollos científicos y
artísticos del renacimiento.
El espíritu empresarial es un sueño de reto,
desarrollo e independencia que está inmerso en el
fondo de todos los seres humanos; un proceso
humano que tiene su propio desarrollo en cada
persona que decide asimilarlo y hacerlo su guía,
su motor, su fuerza impulsadora
1.3 Concepto de Empresa
Empresa indica el resultado de la acción de
emprender. Toda persona en su vida individual y
en su puesto de trabajo puede emprender algo; es
decir, ser empresario.
Una empresa constituye algo más que una entidad
legalmente establecida para comprar o producir o
vender un producto o un servicio y con ello
obtener una utilidad.
Una empresa es ante todo la encarnación de un
sueño, el sueño de un líder, que será realidad
gracias a los esfuerzos, conocimientos, creencias
y principios de hombres y mujeres que integran la
organización
EJERCICIO 1
Escriba las tres actividades más
importantes que esté pensando
emprender. Luego describa los pasos
que ha trazado para realizar cada una de
ellas y especifique si necesita o no de
una estructura formal de una empresa
para logar sus objetivos.
Definición: es un conjunto organizado de recursos:
físicos, humanos, tecnológicos y financieros que
se orientan a la consecución de uno o varios
objetivos previamente establecidos.
1.4 Objetivos Fundamentales y Específicos de
cualquier empresa
Los objetivos de las empresas pueden ser de
diferentes tipos: económicos, sociales, de
protección, culturales, etc.
Cuando los objetivos de la empresa se refieren a
la producción o comercialización de bienes y/o
servicios, estas empresas son consideradas
unidades económicas, que juegan un papel
socioeconómico primordial en la sociedad.
Pero, sean cuales sean los objetivos generales de
una empresa, todas ellas tienen cuatro objetivos
fundamentales:
El primer objetivo de cualquier empresa debe ser
el servicio a la sociedad. Es decir, la razón de
ser de la empresa se fundamenta en su
posibilidad de satisfacer necesidades y/o
solucionar problemas de un grupo de seres
humanos.
El segundo objetivo es la realización personal.
Como persona integral, realiza productos y
servicios generados en una empresa y a la vez se
beneficia de ellos a partir de sus necesidades y
problemas por solucionar. Es así como la
6
empresa, como creación humana, debe propender
por la autorrealización de quienes en ella
participan para lograr los objetivos y por la
satisfacción de quienes utilizan sus productos y/o
servicios.
El tercer objetivo es la permanencia. Este objetivo
permite distinguir el concepto de empresa del
concepto de negocio:
La empresa busca permanencia en el tiempo, con
metas a largo plazo que aseguren su
independencia.
Estas metas se ven influenciadas por su medio
ambiente externo, donde oportunidades y
amenazas hacen de 1.4 Objetivos
Fundamentales y Específicos de cualquier
empresa
Los objetivos de las empresas pueden ser de
diferentes tipos: económicos, sociales, de
protección, culturales, etc.
Cuando los objetivos de la empresa se refieren a
la producción o comercialización de bienes y/o
servicios, estas empresas son consideradas
unidades económicas, que juegan un papel
socioeconómico primordial en la sociedad.
Pero, sean cuales sean los objetivos generales de
una empresa, todas ellas tienen cuatro objetivos
fundamentales:
AMBIENTE EXTERNO
ECONÓMICO POLÍTICO
EMPRESA
TECNOLÓGICO SOCIAL
Gráfico No.1
El negocio no busca permanencia, ya que es una
transacción a corto plazo; sus metas son
meramente económicas. Su visión es de corto
plazo. Busca ganar dinero a través del concepto
de negocio.
Aunque existan estas diferencias, debemos tener
en cuenta que en el lenguaje común los dos
términos están generalizados como si fuesen uno
solo. Por lo tanto su análisis debe tomarse dentro
del contexto donde estén siendo utilizadas.
El cuarto objetivo se refiere a la empresa como
unidad económica, generación de recursos
materiales y económicos. Esta generación
económica es un medio que permite lograr los
objetivos de: servicio, realización y
permanencia.

El primer objetivo de cualquier empresa debe ser El cumplimiento de los objetivos económicos de la
el servicio a la sociedad. Es decir, la razón de empresa, garantiza que ésta podrá brindar el
ser de la empresa se fundamenta en su servicio social que se ha propuesto, garantizar la
posibilidad de satisfacer necesidades y/o realización de las personas tanto dentro como
solucionar problemas de un grupo de seres fuera de la empresa, promover la posibilidad de
humanos. cumplir las metas a largo plazo y, por lo tanto, la
permanencia de la empresa.
El segundo objetivo es la realización personal.
Como persona integral, realiza productos y Según la importancia que cada empresa dé a los
servicios generados en una empresa y a la vez se cuatro objetivos anteriores, así será su ideología
beneficia de ellos a partir de sus necesidades y central. (Ver cuadro 1)
problemas por solucionar. Es así como la
empresa, como creación humana, debe propender
por la autorrealización de quienes en ella
participan para lograr los objetivos y por la
satisfacción de quienes utilizan sus productos y/o
servicios.

El tercer objetivo es la permanencia. Este objetivo

permite distinguir el concepto de empresa del
concepto de negocio:
La empresa busca permanencia en el tiempo, con
metas a largo plazo que aseguren su
independencia.
Estas metas se ven influenciadas por su medio
ambiente externo, donde oportunidades y
amenazas hacen de constantes implementaciones
de estrategias.
El medio ambiente externo lo componen aspectos:
económicos, políticos, y sociales.

7
 Ideologías de algunas empresas Exitosas
EMPRESA DESCRIPCIÓN IDEOLOGÍA CENTRAL
Año de Fundación: 1945 Cambiar la imagen de que
Fundador: Maseru Ibuka (edad los productos de consumo
37 años) Japoneses son de mala
Ubicación: Tokio, Japón calidad.
Concepto de Fundación: no Elevar la cultura Japonesa
había una idea clara, fuera del y la posición nacional.
vago concepto de aplicar la Ser pionera: hacer lo
tecnología a la creación de imposible
productos de consumo.
Resultados Iniciales: Tuvo
mucha dificultades con una olla
SONY para hacer arroz, que fracasó,
y en un sistema, también
fracasado, de grabación en
cinta; se mantuvo viva
haciendo burdos cojines de
calefacción, y después una
mezcolanza de productos por
contrato con Japan
Broadcasting, tales como:
voltímetros y consolas de
mando para estudios.
Desarrolló el primer producto
de verdadero éxito (el radio de
bolsillo) en 1955. Tardaron
decenas de años en llegar a
tener 500 empleados
Año de fundación: 1928 Rectitud y decoro.
Fundador: Luis Carlos Varela El principal credo asociado
Lourido, asociado, más a su personal es el respeto
adelante, con el italiano Gino por la dignidad de sus
Manzuoli. Y más adelante, con colaboradores.
su hermano Jorge Varela. Cumplir con los
Ubicación: Cali, Colombia compromisos tanto
Concepto de Fundación: Se internos como externos.
inició con la compra de la Incorporar toda la técnica
VARELA fábrica de jabones “El Globo”. posible para lograr jabones
Al inicio se producían entre 500 que garanticen el equilibrio
y 1000 cajas de jabón al mes. ecológico
A partir de 1955 inicia la
elaboración de jabones de
tocador.
En 1957 la compañía decidió
producir glicerina.
Durante la década de lo 60, la
compañía adquiere cobertura
nacional.

8
 Año de fundación: 1922 Amabilidad, diligencia,
Fundador: Luis Eduardo orden y esmero por el
Yepes. LEY. cliente.
Ubicación: Nació en “De todo para la familia”.
Barraquilla, pero todo su Plan de carrera para sus
desarrollo lo ha vivido en empleados
Medellín.
Concepto de Fundación: Se
inició como una tienda para
vender máscaras, capuchones,
antifaces y cacharros menudos
CADENALCO en el Carnaval de Barranquilla
del año de su fundación.
Resultados Iniciales: Desde su
inicio los compradores
encontraron como atractivo
gran diversidad de artículos
que se ajustaban a su “bolsillo”.
Además de convertirse en el
primer almacén por
departamentos en el ámbito
nacional. Ha superado el peso
de varias crisis económicas.
Año de Fundación: 1905 Jamás se venderá en la
Fundador: José Carulla Vidal. empresa una cosa de mala
Ubicación: Nació en calidad.
Barranquilla y en 1906 es El cliente es visto como la
registrada en Bogotá. persona en la cual se
Colombia. traduce el esfuerzo de la
Concepto de Fundación: compañía por mejorar la
CARULLA Y CIA S.A. Formar una tienda de calidad de vida, es quien
abarrotes, comerciar varios orienta y proyecta la
tipos de productos, para actividad general de la
abastecer la demanda de los compañía.
clientes. La filosofía de sus
Resultados Iniciales: Desde su fundadores “Inténtalo y
inicio, su clientela valoraron: la hágalo”, ha permitido el
calidad, la buena atención y el impulso tecnológico de la
precio justo de los productos empresa en todas sus
ofrecidos. áreas y secciones
Tabla No.1 Ideología de Empresas Exitosas

9
Si tomamos el propósito de una empresa,
comercial o industrial, como: “crear un cliente”;
podemos decir éstas tienen dos funciones:
Comercialización e innovación.
“La comercialización es la función distintiva y
original de la empresa”. Ya que desempeña el
papel de comprador en beneficio de los clientes.
Una empresa comercial o industrial puede
permanecer únicamente en una economía
dinámica o por lo menos en la que se considera
natural y aceptable el cambio. Como la empresa
es el órgano específico de crecimiento, la
expansión y el cambio; entonces, la segunda
función de una empresa, es la innovación (Peter
Drucker). No es suficiente que la empresa aporte
artículos y servicios económicos; éstos deben ser
mejores y más económicos. No es necesario que
una empresa sea grande; pero sí lo es, que
mejore constantemente.
EJERCICIO 2
Trace un paralelo entre un
organismo biológico (vegetal o
animal) y el organismo social que es
la empresa. Elabore dos columnas
por lo menos de diez elementos cada
una.
“Colombia vive una coyuntura crítica en su
accidentado proceso de desarrollo
modernización, pues cada vez nos insertamos en
el concierto internacional, abriendo nuestras
fronteras, mediante tratados de libre comercio, a
las ideas, al conocimiento, a la tecnología y a los
producto y servicios de todo el mundo; lo que
implica el cambio acelerado de la infraestructura
institucional y organizacional de todo tipo, de
manera radical y profunda; dando paso a la
investigación y desarrollo como medio para
competir internacionalmente y asegurar el
mejoramiento continuado de las condiciones de
vida de todos los Colombianos”.
Empresarios fundadores, las empresas y los
trabajadores emprendedores hacen que el país se
desarrolle: enseñando “a pescar en vez de regalar
pescado”.
Mediante la siguiente reflexión, pregúntese ¿a qué
estaría dispuesto usted?
“¿sabe cómo se entrena una pulga?
Colóquela en un frasco y ciérrelo. A la pulga no le
gusta sentirse presa y comienza a saltar y saltar.
Salta y golpea en la tapa del frasco y regresa al
fondo, salta y golpea varias veces hasta que llega
a la conclusión de que no sirve de nada y empieza
a dar saltos de una altura menor, sin tocar la tapa.
En ese momento se puede retirar la tapa del
frasco; ya que la pulga no saltará hacia fuera. Su
cerebro se hizo a la idea de la existencia de una
tapa y nunca se dará cuenta de su desaparición”.
“¿Cómo se entrena a los elefantes? El entrenador
coge al elefante cuando es pequeño, le pasa una
cuerda por el cuello y lo ata a un árbol. El
elefantito intenta escaparse, pero el árbol es
grande y resistente y no lo consigue. Después de
intentarlo varias veces, desiste. El elefante crece,
es llevado al circo, y la única cosa que el payaso
tiene que hacer para que se esté quieto es atarlo
con una cuerda a la pata de un taburete. El
elefante no intenta soltarse. Continúa pensando
que está atado a un árbol.
Así mismo en nuestros aprendizajes y
experiencias, podemos haber sumido la existencia
de “tapas y árboles”; ¡cuando no tenemos cerebro
de pulga ni de elefante!
Como por ejemplo:
La mejor opción de trabajo es emplearse en una
empresa.
El trabajo es un “castigo” y una “carga”, sólo se
justifica por la remuneración económica.
REFLEXIÓN
Busque otros ejemplos de “tapas” y
y “árboles” que puedan estar frenando
su desarrollo personal
EJERCICIO 3
En la tabla No.1, puede analizar
algunos ejemplos de empresas
exitosas y visionarias nacionales y
extranjeras. Investigue sobre otras
empresas y, según la ideología de
ellas, especifique cuáles son los
objetivos que priman. Haga una
exposición sobre una de ellas;
individual o en grupo.
Clasificación de Empresas
10
Según su naturaleza; es decir, según la actividad
a que se dediquen las empresas se clasifican en: SECTOR
a. Manufacturera: trasforma algún INDUSTRIAL
producto. Esto se refiere a empresas
que fabrican el producto que venden. Textil y
Transforman la materia prima en confecciones
producto terminado (tangible) a través SECTOR Construcción
de un proceso de producción PRIMARIO Metal Mecánico
b. De Servicios: son empresas que Químico
conjugan una cantidad de procesos Agricultura
operativos para prestar un servicio, que SECTOR
es intangible, no se ve.
Ganadería SOCIAL
c. Comerciales: compran el producto Minería Servicios
hecho y se encargan de venderlo
directamente al cliente Salud
SECTOR
ADMINISTRA Educación
Según su tamaño se clasifican en: micro, Publicidad
pequeñas, medianas y grandes empresas. Esta TIVO
clasificación es hecha tomando en cuenta: Administración Información
a. El tamaño de la empresa: su capital, su Mercadeo Transporte
número de trabajadores y sus ingresos Recreación
en un periodo de tiempo determinado
Relaciones
b. Los instrumentos de producción o el tipo industriales Ocio
de operaciones que realice
c. Los métodos de contratación de su
personal y la estabilidad laboral. Gráfica No. 2. Sectores de la economía

Las diferentes actividades de las empresas 1.5 Motivaciones para ser empresario
son dividas en sectores:
a. Primario: proporciona las materias Los puntos en común que llevan a una persona a
primas querer ser empresario pueden ser:
b. Secundario: trasforma las materias
primas en productos  Poner a prueba mis ideas y habilidades
c. Terciario: se ocupa de los servicios y  Ser mi propio Jefe
engloba todas las actividades  Desarrollar mi iniciativa y creatividad
comerciales  Confianza en mi capacidad
d. Cuaternario: está reservado a las  Mejorar mi situación económica
actividades de formación, información,
investigación y ocio. Son las principales motivaciones para ser
empresario

EJERCICIO 4
Tome cada uno de los motivos de los
puntos anteriores, y a través de un
análisis personal, piense y escriba
cuáles de ellos despierta o podría
despertar en usted el espíritu
empresarial

1.6 Pros y contras de ser empresario

Las ventajas y desventajas generales que se

encuentren al tomar la decisión de formar la propia
empresa, pueden analizarse desde la tabla No. 2

11
1.7 Modalidades de creación de empresas casos, personal; se compromete a seguir: las
normas, sistemas y procedimientos del
La elección de una nueva actividad o creación de franquiciador.
una empresa, tiene como modalidades:

 Encontrar una innovación

 Elegir una franquicia
 El comercio asociado
 La participación de una empresa
existente:
Compra de participaciones
Compra de un negocio establecido

Encontrar una Innovación:

Las innovaciones en el campo técnico y
tecnológico.

De carácter Técnico:
Con respecto al Producto:
 Los nuevos materiales
 Los nuevos componentes
 Los nuevos productos terminados

De carácter Tecnológico:
 Automatización de los procesos de
acuerdo a las expectativas del
empresario
 La sistematización con soluciones
virtuales

Las innovaciones en el campo comercial:

 En el diseño del producto
 En promoción y publicidad
 En la distribución del producto
 En las aplicaciones del producto y sus
variantes
 En el precio y formas de pago

Innovaciones en el campo organizacional:

 Organización de la estructura y definición
de los puestos de trabajo (Perfil del
cargo)
 procedimientos de actuación en las
situaciones repetitivas (Manual de
funciones)
 Definición de los objetivos globales,
funcionales e individuales (Planeación)

Elegir una Franquicia:

Una franquicia puede definirse como un sistema
de colaboración, bajo contrato entre dos personas,
físicas o jurídicas, independientes; mediante el
cual una de ellas, el Franquiciador, cede, a
cambio de unas determinadas compensaciones
económicas, el derecho de: fabricar y/o utilizar, y/o
explorar un producto, servicio, nombre o marca
comercial ya acreditados; junto con el
conocimiento necesario para desarrollar el
negocio, a la otra persona, el Franquiciado. Que
con su aportación financiera y, en casi todos los

12
 PROS DE SER UN EMPRESARIO
El empresario tiene el control sobre el
desarrollo de su empresa, éste depende
de su habilidad (aptitud) para sortear
obstáculos y de su visión.
Al lograr consolidar la empresa, el
empresario puede comenzar a capitalizar,
de tal manera que no dependerá de un
salario asignado por otras personas.
El empresario organiza su trabajo de
acuerdo con sus propias metas y
objetivos. Diseña un plan que el mismo
conduce y controla.
Al trabajar en lo que quiere, el empresario
disfruta cada momento y cada día de su
actividad.
Al atreverse a arriesgar, el empresario
tiene la oportunidad de tener éxito.
El empresario tiene necesidad de ejercer
su propio criterio, correr sus propios
riesgos y crear algo de la nada. Esto le
da sentido a su existencia, y siempre
tiene la posibilidad de volver a comenzar.
El empresario renuncia a casi todo para
tomar sus propias decisiones, y eso es lo
que obtiene al tener su propia empresa:
la posibilidad de auto determinarse,
aunque en algo dependerá de
proveedores, trabajadores, clientes, etc.
Será, siempre, él quien decidirá sobre los
caminos a seguir y las metas a establecer
en su empresa.
Tabla No. 2 Pros y Contras de ser un Empresario
CONTRAS DE SER UN EMPRESARIO
La responsabilidad más grande recae
sobre el empresario, los niveles de
tensión suelen ser bastante altos.
Por lo menos al iniciar la empresa no hay
mucha estabilidad económica, lo cual
lleva a que el empresario tenga que
sacrificarse a ese nivel
El horario de trabajo del empresario es de
veinticuatro horas al día. Por lo general
comienza muy temprano y termina muy
tarde. También tiene que dedicar los fines
de semana.
Muchas veces el empresario no tiene
vacaciones, el periodo anual de quince
días que tiene el empleado, no existe
cuando se inicia su propia empresa
El empresario es quien lo está
arriesgando todo. Establece un serio
compromiso con sus clientes, que confían
en él; sus empleados, que dependen de
él para recibir su sueldo. Su éxito o
fracaso no solamente lo afectará a él sino
a su familia; y de fracasar otros muchos
también se resentirán.
Además de presiones internas, también
vienen algunas por el medio exterior:
políticas de empleo, políticas de su
sector, nuevas regulaciones
empresariales, etc.
13
Está basado en la confianza mutua entre en
franquiciador y el Franquiciado.
Se puede franquiciar cualquier actividad o negocio
que cumpla con los requisitos básicos:
1. Concepto introducido y Sistema de Franquicia
acreditado, con éxito
comprobado. No debe ser una
moda pasajera.
2. Producto, servicio o marca
claramente personalizado y
diferente de todos los demás
3. Sistema perfectamente
transmisible a los Franquiciados.
4. Rentable para el Franquiciador y
Franquiciado
Las Franquicias son: concesiones, licencias de
producto o servicio; como una nueva alternativa
de financiamiento, que se puede usar únicamente
para iniciar una empresa o negocio. El
Franquiciador busca expandir su negocio más allá
de sus fronteras locales.
El pago de regalías representa, para muchas
empresas, un respiro y al mismo tiempo pueden
ayudar, a los franquiciados, a involucrarse en el
negocio; por menos dinero que si empezara un
negocio similar por cuenta propia.
Las Franquicias ha sido, en los últimos años,
factor de rápido crecimiento e interés; y aunque la
idea básica ya es vieja, algunas formas de
concesionamiento son recientes.
Algunos sistemas de franquicia son:
a. Concesión Detallista: patrocinado por el
fabricante o por la firma de servicios,
para que se organice un sistema
adecuado y llevar, en forma eficiente, el
producto y/o servicio al consumidor (Ej.:
la industria de automóviles)
b. Concesión al Mayorista: patrocinado por
el fabricante a través de licencias para la
distribución y venta de minoristas.
MACDONALD’S
Historia
El primer restaurante de los hermanos McDonald
abrió en San Bernardino, California, en 1948. Ellos
le dieron una nueva dirección al negocio,
ofreciendo comida preparada y servida a lata
velocidad, y modernizando el sistema:
reemplazaron la vajilla por servilletas y bolsas de
papel.
Un menú limitado y un alto volumen de ventas
caracterizaron el éxito del nuevo restaurante. Ray
Kroc, por entonces proveedor de la máquina
mezcladora de shake, y su equipo gerencial
establecieron la exitosa filosofía operativa del
sistema McDonald’s: calidad, servicio, limpieza y
valor (década de los 50 y los 60).
En la actualidad son más de 21000
establecimientos, 102 países en el mundo y cinco
continentes en donde se alzan los Arcos Dorados
Toda la experiencia adquirida por MacDonald’s,
sumada a la sofisticada tecnología de nuestros
tiempos, está a disposición de todos los
Franquiciados a través de un equipo de
especialistas, que ofrece consultoría en las más
diversas áreas, incluyendo: operaciones,
marketing, administración, finanzas, recursos
humanos, entrenamiento, compras, desarrollo
inmobiliario, distribución e ingeniería de equipos.
Para adquirir los conocimientos necesarios para la
operación y administración del local y para
sentirse totalmente conocedor y seguro del éxito
del negocio, el futuro Franquiciado deberá
participar de un programa de entrenamiento con
duración aproximada de 9 meses, con una carga
horaria de 40 horas semanales. El sistema de
Franquicia de MacDonald’s es el único en el
mundo que incluye en su entrenamiento un curso,
de una semana, en la Universidad de la
Hamburguesa, en la ciudad de Chicago, USA.
La franquicia de MacDonald’s es siempre
concedida a una única persona física y no a un
grupo de inversores, corporaciones o sociedades.
“Nuestra larga experiencia demuestra que éste es
un factor muy importante para el éxito del local y
consecuentemente para el mismo franquiciado”.
Todas las inversiones en el área inmobiliaria,
incluyendo selección de la ciudad, búsqueda del
lugar, adquisición del terreno, proyecto y
construcción del local: son íntegramente asumidos
por MacDonald’s. De esta forma el candidato a la
franquicia no necesita movilizar recursos propios.
El franquiciado también podrá contar con la
experiencia de los proveedores desarrollados en
el sistema.
Con esta filosofía, el Franquiciado de MacDonald’s
deberá dedicarse con exclusividad a la operación
diaria del local; sin involucrarse, directa o
indirectamente, en cualquier otro tipo de negocio.
La operación de un local de MacDonald’s no es
una excepción a la frase popular “Al ojo del amo
engorda el ganado”.
El Comercio Asociado:
Pueden ser grupos de compra; por lo general su
forma principal es la cooperativa. Se adhieren
comerciantes que aportan capital y pagan una
cuota fija o periódica y proporcional a sus compras
para cubrir los gastos de gestión.
Esta cooperativa que asocia un grupo de compra,
nombra un consejo de administración y un
gerente: que se encargan de diligenciar todos los
14
procesos necesarios par el cumplimiento de los
objetivos y las funciones
Adquisición por compra o cesión de una
empresa:
Se refiere a la compra de una empresa ya
establecida a través de la adquisición de títulos de
propiedad jurídica y/o bienes patrimoniales
(inmuebles, patentes, contratos de franquicia, etc.)
EJERCICIO 5
En grupo, representen un diálogo
entre decano y varios profesores de la
carrera. El tema de la reunión es:
¿cómo educar a nuestros alumnos con
personalidad de empresarios más que
de empleados?
1.9 EMPRESA…PROYECTO DE VIDA… MARÍA
DE CHAVEZ…JOLIE DE VOGUE.
María de Chávez, Barranquillera, es la creadora
de la firma de cosméticos Jolie de Vogue,
empresa que comenzó en un garaje del barrio
Santafé, en Bogotá, donde preparaba esmaltes
para uñas en ollas de cocina. Hoy su nómina es
de 1050 empleados y exporta sus productos a
varios países.
Huérfana de padre desde muy niña y de humilde
procedencia. Contrajo matrimonio con quien hasta
hoy día ha sido su compañero de lucha diaria y el
padre de sus siete hijos: Roberto Chávez.
Su madre quien se dedicó, por algún tiempo, a
comerciar con mercancía entre Bogotá y Panamá,
no podía brindarle apoyo por su precaria situación
económica; María a los dieciséis años se fue a
vivir con una hermana mayor.
El esposo de la hermana era un agente vendedor,
que viajaba continuamente y quien decidió
trasladarse con toda su familia a buscar un mejor
horizonte a Pereira; ya que su situación
económica era bastante apretada. Trasladado
luego a Cali, sin cambios significativos en su
situación, llevó, nuevamente, a María que les
ayudaba a cuidar los niños y en los oficios de la
casa; pero “la situación pecuniaria (de dinero) era
tan tensa que el cuñado decidió decirle un día que
no podían seguir con ella, que le había
conseguido un puesto donde unos amigos de la
compañía de cosméticos de esa ciudad. Allí podía
ejercer lo que aprendió en Barranquilla: como
sacar descuentos, facturar, escribir a máquina
(estudios de comercio), etc., en el único puesto
que se ajustaba a sus conocimientos de secretaria
“.
Consiguió cupo en un hogar de monjas para
jóvenes, tenía únicamente dos vestidos y un par
de zapatos, que mandaba a remontar
periódicamente; como el de secretaria era el
primer trabajo formal en su vida, se entregó en
cuerpo, alma vida y corazón a esa empresa.
Ganaba poco y practicaba lo que hacen todavía
muchos jóvenes que querían salir adelante sin
recurrir a medios fáciles: llevaba en una
portacomida el almuerzo y en su escritorio comía
sola, sin sentirse humillada ni ofendida, ni pobre,
ni infeliz.
La empresa de cosméticos era de un químico de
mediana edad “quien le enseñó cuanto pudo,
hasta dejarla encargada de casi todos los asuntos
de la empresa… María, acostumbrada a la
rigurosidad conventual, aunque indisciplinada
como estudiante, tomó a pecho la oficina, se
apersonó de ella, se dio a la tarea de aprender
toda clase de labores de la misma, empezó a dar
órdenes aquí y allá a medida que iba dominando
cada área y en un momento dado, ella era, en la
práctica gerente, administradora, pagadora, jefe
de personal y despachadora. Todo con el
consentimiento y la confianza del dueño”.
Al poco antes del ingreso de María, en la empresa
habían comenzado a procesar y envasar
productos de Revlon por primera vez en Colombia,
lo cual propició su crecimiento. Los dueños
decidieron trasladarse a Bogotá, y le
propusieron a María venir con ellos. Ella que se
encontraba un poco aburrida por la soledad de su
vida lo aceptó.
Llegó ascendida al cargo de secretaria de
importaciones, el cual le implicaba enfrentarse a
funciones que desconocía, relacionadas con los
vaivenes del control de cambios y todo el
diligenciamiento que acarreaba importar materias
primas, Ante todo no se amedrentó y rápidamente
lo asumió con la eficiencia que la caracterizaba.
Allí conoció a Roberto Chávez, con quien se casó
a los diecinueve años de edad.
“Aunque la fábrica iba muy bien, pacimos manejos
financieros la llevaron a la quiebra. Pero María
había acumulado valiosa experiencia y se
presentó a otra empresa de cosméticos, que
manejaba quince casas extranjeras… Fue
aceptada como jefe de importaciones… De los
ochenta y cinco pesos que ganaba como
secretaria pasó a cuatrocientos, salto proverbial
que la sacó de la franja miserable y la colocó en
un estatus digno”.
Su esposo, ahora sin trabajo, tomó la decisión de
nunca más ser empleado, “juntaron sus cesantías,
compraron una camioneta vieja y abrió un físico
‘chuzo’
Donde vendía: Alka-Seltzer, jabones, vaselina y
chucherías por el estilo”.
María, continuó trabajando en la empresa
como jefe de importaciones, tuvo sus
primeros cuatro hijos y con gran esfuerzo
construyeron su casa en un lote que de
Roberto había comprado de soltero en lo que
hoy conocemos como Cedritos.
15
Sus primeros cuatro hijos fueron seguidos; al
nacer el bebé ella se quedaba unos meses
mientras crecía y luego retornaba a su trabajo, “la
magnitud del esfuerzo se mide por el recorrido
diario que debía hacer, desde la casa en Cedritos
hasta la fábrica en Fontibón. Se tenía que levantar
a las cuatro de la mañana para estar en Fontibón
a las siete en punto, y salir de la empresa a las
cinco de la tarde para estar en la casa a las ocho
de la noche, cansada y dispuesta a atender a los
hijos… Llegaba a hacer comida, arreglar las
camas, paladear al uno, arropar al otro, reprender
al mayor y escuchar a su esposo Roberto, tan
trabajador e incansable como ella, salvo que no
ejercía labores de hogar”.
Ante la mala situación financiera de la empresa,
María decidió retirarse antes de perder la
liquidación laboral. Fue entonces cuando
pensaron, con su esposo, en formar un negocio
entre ambos. Unieron recursos y fundaron
Servidrogas: un centro de distribución de drogas,
en pleno centro de Bogotá y también en una de
sus zonas “negras”, frecuentada por prostitutas,
campesinos desempleados y maleantes
“cascareros”.
Ellos eran la clientela de Servidrogas, ante los
malestares que llegaban a “consultar”, María
“haciendo uso de los pocos conocimientos que
tenía sobre el particular, acudía a una ampolleta
infalible que costaba ochenta centavos… Sólo que
en Servidrogas no la tenían. Corría a conseguirla
en alguna droguería cercana, para ganarse veinte
centavos por unidad. Cosas así debía hacer “no
teníamos plata para surtir ese depósito. Era un
depósito llamado Servidrogas, pero de drogas no
tenía nada porque todo era conseguido aquí y allá,
y de depósito menos, porque qué íbamos. a
guardar allí”.
Conscientes del desconocimiento acerca del
trabajo de medicamentos, Roberto y María
decidieron asociarse con el señor Gamboa, quien
era familiar de los dueños de la empresa de
cosméticos en la que María se había
desempeñado como jefe de importaciones; él se
había quedado con algunas fórmulas para fabricar
productos de belleza. Se pusieron a fabricar
esmaltes; escogieron y registraron la marca Love
Lines “líneas de amor”, que Roberto había visto
alguna vez y le había gustado.
Ofrecían los esmaltes en almacenes de barrio y en
cadenas grandes de almacenes, dentro de los
cuales se los aceptaron en el Ley y el Tía. El
producto tuvo bastante aceptación, lo cual les
permitió vivir con algo de holgura sin los apuros
económicos que hasta ahora los habían
acompañado.
La pareja decide, entonces, ir a conocer Estados
Unidos, deslumbrados por las oportunidades que
allí podían encontrar. Se trasladan luego con sus
respectivas madres y sus seis hijos a este país,
dejando la fábrica bajo la responsabilidad de su
socio.
Las cosas no fueron sencillas, no lograban
“arrancar” y los recursos empezaron a escasear.
Se presentó, entonces, la posibilidad de asociarse
con un Chicano (nacido en Estados Unidos de
padres Mexicanos) que se dedicaba al comercio
de repuestos de avión.
Les pedía una base económica, que al no poseer
decidieron buscarla en préstamo en Bogotá; con
sus amigos solventes. Esta suma ascendió
aproximadamente a ochenta mil dólares, los
cuales debían pagar con un interés del cinco por
ciento. Compraron, además, una casa de cuarenta
mil dólares, de la cual cancelaron el diez por
ciento de cuota inicial y el resto lo pagarían en
treinta años.
Pero las cosas no fueron bien como se deseaba,
el socio resultó ser un estafador que los dejó
prácticamente en “la calle” y ¡bastante
endeudados!. Fue entonces cuando María y
Roberto decidieron volver a Bogotá y retomar la
empresa de esmaltes, de la cual no habían
recibido dinero alguno durante su estadía en
Norteamérica.
A su llegada se encontraron con que su socio, el
de la fábrica de esmaltes, había trabajado para sí
y negociado la marca Love Lines con un señor sin
haberles consultado.
Decidieron dejar las cosas así y separarse
“amistosamente de su socio”. Alquilaron una casa
vieja en el barrio Santafé, cercano al centro de la
ciudad,” y pusieron a funcionar la incipiente fábrica
de esmaltes en un garaje. Por fortuna Roberto
siempre fue muy inquieto y tiempo atrás había
registrado una marca a nombre de María, Vogue,
que sería el comienzo de una gran empresa, la
que los llevaría a figurar en el listado de “mayores
empresarios de Colombia”.
Un inconveniente los hizo asesorarse de un amigo
químico para aprender a hacer los esmaltes de
manera más técnica y precisa: “cuando las
usuarias destaparon el esmalte se encontraron
con un pegote horroroso, una especie de engrudo
endurecido. Eso fue la locura, Le habían echado
demasiado rapidizante y el líquido se compactó en
los frasquitos”. Sin embargo quedaba lo principal,
el punto fuerte de los esmaltes que eran los
novedosos y hermosos colores, que María había
logrado y los cuales fueron ampliamente elogiados
por el químico.
Su mayor preocupación, entonces, era pagar los
ochenta mil dólares más intereses que tenían y
por la cual los tenían algo “acosados”.
Roberto, aconsejado por un amigo, invirtió en la
Bolsa de Valores algunos ahorros que tenía; la
buena asesoría de su amigo y seguramente un
poco de “suerte de principiante”, le permitieron
ganar ciento veinte mil pesos, dinero que en esa
época era una cantidad considerable y con la cual
canceló la mayor parte de la deuda que tenía.
Roberto continuó con su vieja camioneta
vendiendo para ganar dinero que les permitiera
subsistir.
16
Se presentó entonces la oportunidad de contratar
a una experta en el “arte de crear cosméticos”,
ampliando la producción a: sombras para ojos,
rubor y polvos. El proceso era manual y
rudimentario y todavía no tenían posibilidades de
invertir en la infraestructura: “empacaban cajas,
hacían remesas, atendían ventas por teléfono, a
veces ella salía a vender directamente y él viajaba
en su camioneta a hacer lo mismo; las
ocupaciones eran intensas.
La nostalgia los hizo ir por sus hijos, que aún
estaban en Estados Unidos; era 1970, habían
pasado ya siete años y en 1971 nació su último
hijo, diez años después del menor.
Uno de sus proveedores le dijo: “oye María, ¿por
qué no sacas una línea bien fina, en vez de la
popular que tienes con Vogue?; puedes hacer
eso, me consta que tienes buen gusto”
Le entusiasmó la idea y su desarrollo fue
inmediato. Empezó a importar estuches de
calidad, solicitó fragancias y hubo una que le
impactó particularmente: Jolie. “Ya mismo vamos
a sacar esta línea”, dijo. Fabricó unos cientos y
gracias a sus excelentes relaciones comerciales,
los administradores de las grandes cadenas se lo
codificaron como producto: nuevo, fino y elegante.
La respuesta de todos fue similar: “Doña María,
está liadísima, tráigame de entrada tantas
unidades”. “A partir de ese momento dejó de ser
María a secas, ya era Doña María de Chávez,
cabeza de Vogue.
El lanzamiento se hizo “por lo grande” en:
Barranquilla, Cali, Medellín y Bogotá. Pronto Jolie
de Vogue, se convirtió en una marca preferida por
distinguidas damas.
Roberto, el hombre de la iniciativa, de las
inquietudes financieras, del trabajo sin horario, el
de visión lejana y sentido de la libertad y la
independencia, decidió abandonar la empresa. La
razón era entendible en alguien de su talante:
“Usted –le dijo a Doña María-, se está llenando de
consejeras de belleza, tiene una organización muy
grande, no quiero estar en esta oficina, no tengo
nada que hacer con cosméticos, lo mejor es
arreglar nuestra situación económica. Separemos
bienes”.
Esta separación fue puramente económica, ya que
hasta el día de hoy, siguen compartiendo sus
vidas. Roberto “no quería saber de departamentos
de mercadeo, ni arandelas de esas”. Creó su
propia empresa de productos de belleza
populares, para el cual pensaba todavía en
camionetas pequeñas con vendedores de
almacén en almacén, de pueblo en pueblo de
ciudad en ciudad; algo ya obsoleto para 1983; “A
su espíritu le satisfacía un negocio sencillo, no
más”. Hoy tiene una próspera empresa con
productos populares, le va muy bien, hace las
cosas como quiere, manda como desea, es
independiente y consecuente con su propio ritmo
de vida.
Doña María capacitó a su personal para que de
manera eficiente organizaran los eventos
concernientes a este aspecto, todo lo contrario a
la firma franquiciadora, de tal manera que después
de un tiempo, les fue concedida por los méritos de
su labor: la franquicia de Miss Universo a
Colombia.
Además del mercado nacional, ha conquistado el
de otros países como: Perú, Bolivia, Toda
Centroamérica y su mayor logro, ha conseguido
introducirse en la Comunidad Europea. En 1990,
lanzó la línea Wendy, para hacer la competencia a
los productos piratas de Jolie de Vogue y rescatar
ese mercado.
“Uno de los secretos del éxito es ‘pensar un
poco más allá de lo normal, enriquecerse
cualitativamente en su área, en lo que sabe, y
estar atentos al negocio. Hay cosas que me
han faltado en la vida por el estudio que me
faltó; pero también hay gente que ha estudiado
mucho y no ha hecho nada. De pronto son las
necesidades las que hacen que uno surja, que
la persona salga adelante, si uno tiene todo
conseguido la vida deja de ser interesante’”.
“Es bastante radical afirmar, por experiencia
personal, que ‘hay que trabajar mucho, con
tenacidad; si uno se cae, tiene que volverse a
levantar inmediatamente y con más fuerza. Hay
que tener una idea fija acerca de lo que se
quiere hacer, insistir e insistir, y en la medida
como uno lo haga, logra su propósito, hay
gente que se desanima y claudica. Eso no, hay
que tener espíritu fuerte y, sobre todo,
transmitirlo’”
REFLEXIÓN
No importa cuántos sueños estén en
tu cajón, lo importante es si usted
remueve alguno. Tomar esa acción
requiere de una sensibilidad a la
oportunidad que le permite ver su
sueño y una confianza en su
capacidad para hacerlo realidad
17
 adoptó astutamente, y mejoró, los productos
ANÁLISIS DE LECTURA
fabricados primero por otros. Parte de las razones
para el dominio de Microsoft en el campo está,
Del caso empresarial anterior analice: justamente, en la habilidad de Gates para
Tanto en Doña María de Chávez adelantarse a los desarrollos en la tecnología de
como en Roberto Chávez: los computadores y para evaluar el momento en
que el público estará listo para ellos. Otra parte
1. Actitud frente al fracaso del éxito de Microsoft en la inquebrantable
2. Toma de riesgos confianza de Gates en sus propias ideas. Por la
3. Planteamiento de metas fuerza de su personalidad, al igual que por la
popularidad de sus productos, Bill Gates ha
4. Persistencia
impuesto su propio orden en la creciente industria
5. Espíritu de sacrificio de los computadores.
6. Visión del futuro Gates y Allen (su compañero de clase) no eran
7. Sueños empresarios típicos. No tenían un plan de
negocios, capital de riesgo, banqueros ni
¿Qué otras características personales préstamos de la administración para pequeñas
encuentra en ellos? empresas. Sin haber cumplido veintiún años de
edad, la juvenil dupla tenía lo que se necesitaba
¿Se podría decir que ser empresarios para ingresar en la poderosa industria de los
computadores de entonces: tenían un producto,
fue su proyecto de vida?
experiencia en programación y más importante
que todo, la visión de grandes posibilidades.
Microsoft funciona, en parte, por el permanente
EJERCICIO 6 realismo de su líder. Gates tiene un gran sentido
de la perspectiva.
1. Abra el cajón de sueños, y
enumere por lo menos diez El empresario es toda aquella persona que
de ellos, ayúdese emprende. En este sentido todos tenemos
capacidad empresarial cuando emprendemos.
recordando etapas pasadas
de su vida. El empresario se distingue por su: capacidad de
2. Seleccione los sueños que iniciar, crear, y desarrollar una obra, actividad o
podrían convertirse en ideas empeño. La capacidad emprendedora puede
usarse en cualquier actividad humana, o sea, en
de negocio toda área del quehacer humano.

1.10 CUALIDADES PERSONALES DE UN INVESTIGACIÓN Y

EMPRESARIO EXPOSICIÓN
El 23 de agosto de 1995, un furor sin precedentes
en el mundo del marketing y los medios de Realice una entrevista a un
comunicación alcanzó su punto máximo a nivel empresario que aparece
mundial. Este grado de publicidad y emoción sugerida en el cuadernillo
pocas veces se había visto antes, pero no era por
una película o por un automóvil, era por un No.1
software (programa para computador). A la media
noche los clientes ya hacían fila frente a los
almacenes de computadoras para ser los primeros Lo que distingue a los empresarios es su valor
en adquirir Windows 95, un sistema operativo para comenzar sus empresas y sobre todo su
mejorado para IBM y computadoras personales perseverancia, en el deseo de continuarlas, lo cual
compatibles con IBM. La empresa de Microsoft, el logran venciendo el temor al fracaso; que inhibe a
empresario William Gates, más conocido como Bill tantos empresarios en potencia.
Gates.
Gates encontró la manera de obligar al resto de la Además el empresario es diestro en:
industria a seguir su liderazgo. –Dijo un analista a. Ser creativo
de la industria norteamericano- “Gates me
recuerda a los barones industriales del siglo XIX,
b. Ser un investigador
c. Desear el éxito
quienes construyeron monopolios a fuerza de
voluntad y genio empresarial. Aun cuando
innovador y con las ideas empresariales precisas,
Bill Gates no inventó tecnología crucial. Más bien

18
Ser creativo: Todo ser humano tiene un cerebro
capaz de concebir ideas y de evaluarlas. El
empresario debe estar educado de tal manera que
estas dos cualidades funcionen separadamente;
es decir, planteando un problema a resolver: El
cerebro debe ponerse a trabajar primero en la
creación de ideas, y más ideas sin importar la
calidad sino la cantidad. Luego con esa cantidad
de ideas debe estudiarlas y evaluarlas, de tal
manera que alguna o algunas de ellas sea la
alternativa más adecuada de solución al problema
planteado.
a. Ser un Investigador: El empresario
actual y del futuro, además de desarrollar
la creatividad y lograr el éxito
empresarial, debe ser un investigador por
excelencia. El investigador es la persona
que: busca, obtiene, analiza y aplica la
información. El empresario investigador
es un buen observador, está atento a
todo lo que sucede a su alrededor,
concentra su atención y desarrolla la
intuición.
b. Desear el éxito: Cada ser humano
experimenta la necesidad de buscar el
éxito, no importando los fracasos que a
diario tenga que afrontar. El éxito del
empresario está relacionado con el
esfuerzo personal, ya que necesita:
 Creer en sí mismo
 Creer que puede hacer las
cosas
 Pensar con perspectiva y de
forma optimista
En los cuadros encontrará las principales:
habilidades capacidades, actitudes y valores de
los empresarios exitosos
APTITUDES
(habilidades, capacidades)
Capacidad de aprendizaje
Capacidad de trabajo
Capacidad de riesgo
Capacidad de sentido común
Capacidad para detectar
oportunidades
Capacidad de comunicar
Habilidad para motivar
Toma de Decisiones
ACTITUDES
Persistencia
Iniciativa
Autoconfianza
Optimismo
Disciplina
Deseo de independencia
Motivación al logro
Toma de riesgos razonados
VALORES
Ética
Responsabilidad
Honestidad
Respeto
Lealtad
Deseo de superación
Adaptabilidad
Solidaridad
1.11 ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
APLICADAS A LAS EMPRESAS MODERNAS
A. REINGENIERÍA
Hacia el Concepto de Reingeniería
Detrás de la palabra reingeniería, existe un
modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de técnicas que los ejecutivos y
los gerentes tendrán que emplear para reinventar
sus compañías. Significa volver a empezar
arrancando de nuevo. Bajo el pensamiento
tradicional de la admón. muchas de las tareas que
realizaban los empleados nada tenían que ver con
satisfacer las necesidades de los clientes. Mucha
de esas tareas se ejecutaba para satisfacer
exigencias internas de la propia organización de la
empresa. Actualmente tres fuerzas, por separado
y en combinación, están impulsando a las
compañías a penetrar cada vez más
profundamente en un territorio que para la
mayoría de los ejecutivos y administradores es
desconocido. Estas fuerzas son: Clientes,
Competencias y Cambio.
CLIENTES
Los clientes asumen el mando, ya no tiene
vigencia el concepto de el cliente, ahora es este
cliente, debido a que el mercado masivo hoy está
divido en segmentos, algunos tan pequeños como
un solo cliente. Los clientes ya no se conforman
con lo que encuentran, ya que actualmente tienen
múltiples opciones para satisfacer sus
necesidades. Esto es igualmente aplicable en la
relación cliente – proveedor entre las propias
empresas, y los reclamos muchas veces se
expresan en: “o lo hace usted como yo quiero o la
hago yo mismo”. Los clientes se han colocado en
posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor
información.
Definición Formal de Reingeniería
Propiamente hablando “Reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y actuales de rendimiento, tales como:
Costos, Calidad, Servicio y Rapidez”. En este
19
marco, un proceso de negocios es un conjunto de
actividades que reciben uno o más insumos para
crear un producto de valor para el cliente. Es
rediseñar los procesos de manera que estos no
estén fragmentados. Entonces la compañía se las
podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
RECONSTUCCIÓN DE LOS PROCESOS
Varios Oficios se Combinan En Uno
La característica más común y básica de los
procesos rediseñados es que desparece el trabajo
en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que
antes eran distintos se integran y comprimen en
uno solo. Sin embargo, no siempre es posible
comprimir todos los pasos de un proceso en un
solo oficio ejecutado por una sola persona. En
otros casos, puede no resultar práctico enseñarle
a una sola persona todas las destrezas necesarias
para ejecutar la totalidad del proceso.
Los Trabajadores Toman Decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del
trabajo real, la toma de decisiones se convierte en
parte del trabajo. Ello implica comprimir
verticalmente la organización, de manera que los
trabajadores ya no tengan que acudir al nivel
jerárquico superior y tomen sus propias
decisiones.
Los pasos del Proceso se Ejecutan en Orden
Natural
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía
de secuencias rectilíneas; se puede explotar la
ejecución simultánea de tareas por sobre
secuencias artificiales impuestas por la linealidad
en los procesos. En los procesos rediseñados, el
trabajo es secuenciado en función de lo que
realmente es necesario hacerse antes y después.
Los Trabajos Tienen Múltiples Versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización.
Significa terminar con los tradicionales procesos
únicos para todas las situaciones, los cuales son
generalmente muy complejos, pues tienen que
incorporar procedimientos especiales y un mismo proceso. Apoyadas por la informática,
excepciones para tomar en cuenta gran variedad
de situaciones. En cambio, en procesos de
múltiples versiones es claro y sencillo porque cada
versión solo necesita aplicarse a los casos para
los cuales es apropiada. No hay casos especiales
ni excepciones.
El Trabajo se Realiza en el Sitio Razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las
empresas consiste en integrar partes del trabajo
relacionadas entre sí y realizadas por unidades
independientes. El cliente de un proceso puede
ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin
de eliminar los pasos laterales y costos indirectos.
Después de la reingeniería, la correspondencia
entre los procesos y organizaciones puede
parecer muy distinta a lo que era antes, al
reubicarse el trabajo en unidades
organizacionales, para mejorar el desempeño
global del proceso.
Se Reducen Las Verificaciones y Los
Controles
Los procesos rediseñados hacen uso de controles
solamente hasta donde se justifican
económicamente. Los procesos tradicionales
están repletos de pasos de verificación y control
que no agregan valor, pero que se incluyen para
asegurar que nadie abuse del proceso.
La Conciliación se Minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que
tiene un proceso, y con ello se reducen las
posibilidades de que se reciba información
incompatible que requiera su conciliación.
Un Gerente de Caso Ofrece un Solo Punto de
Contacto
Este personaje aparece fundamentalmente en
procesos rediseñados cuando los pasos del
proceso son tan complejos o están tan dispersos
que es imposible integrarlos en una sola persona
o incluso en un pequeño grupo. El gerente del
caso funge como un “Defensor de Oficio” del
cliente, responde a las preguntas y dudas del
cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el
gerente de caso cuenta con acceso a todos los
sistemas de información que utilizan las personas
que realizan el trabajo y tiene la capacidad para
ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas
y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
Prevalecen Operaciones Híbridas
Centralizadas – Descentralizadas
La empresa que ha rediseñado sus procesos tiene
la capacidad de combinar las ventajas de la
centralización con las de la descentralización en
estas empresas pueden funcionar como si las
distintas unidades fueran completamente
autónomas y al mismo tiempo, la organización
disfruta de las economías de escala que crea la
centralización.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO
UNA EMPRESA REDISEÑA SUS PROCESOS
 Cambian las unidades de trabajo: de
departamentos funcionales a equipos de
proceso
20
  Los Oficios Cambian: de tareas simples a
trabajo multidimencional
 El Papel del Trabajador Cambia: de
controlado a facultado
 La Preparación Para el Oficio Cambia: de
entrenamiento a educación
 El Enfoque de Medidas de Desempeño y
Compensación se Desplaza: de actividad
a resultados
 Cambian los Criterios de Ascenso: de
rendimiento a Habilidad
 Los Valores Cambian: de proteccionistas
a productivos
 Los Gerentes Cambian: de supervisores
a entrenadores
 Estructuras organizacionales Cambian:
de jerarquía a planas
 Los Ejecutivos Cambian: de anotadores
de tantos a líderes
CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compañía que no pueda cambiar su modelo
de pensar acerca de la informática y otras
tecnologías no se puede rediseñar. El error
fundamental que muchas compañías cometen al
pensar en tecnología es verla a través del lente de
sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo
podemos usar estas nuevas capacidades
tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo
que ya estamos haciendo? Por el contrario,
deberían preguntarse: ¿Cómo podemos
aprovechar la tecnología para hacer cosas que no
estamos haciendo? La Reingeniería, a diferencia
de la automatización, es Innovación. Es explorar
las más nuevas capacidades de la tecnología para
alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los
aspectos más difíciles de la Reingeniería es
reconocer las nuevas capacidades no familiares
de la tecnología en lugar de las familiares.
B. OUTSOURCING
Es contratar y delegar en otra empresa uno o más
procesos de la suya; es decir, contratar fuentes
externas para alguna labor que se ha hecho de
modo interno. A medida que las compañías se
convierten en “deficientes y de baja calidad”, las
actividades de outsource pueden hacerlas
especialistas externos con mayor eficacia.
El outsourcing puede operar en las áreas de:
asesoría financiera y de costos, contabilidad,
comunicaciones y auditoría de comunicaciones,
auditoría y contraloría internas, información,
manejo de imagen corporativa, relaciones públicas
y lobby, aseo, jardinería, distribución y transporte,
mensajería, y celaduría, cafetería y restaurante,
reparaciones, telemercadeo, investigación de
mercados y correo directo, entre otros.
El Outsourcing nació de la necesidad de pequeñas
empresas de subcontratar para poder operar; las
pequeñas son empresas sin muchos recursos
para abarcar una gama de amplios conocimientos:
tributarios, comerciales, contables, jurídicos y las
operaciones ya mencionadas. También nació de la
tendencia de la empresa moderna de
redimensionarse; es decir, ubicarse exactamente
con la gente que necesita en los espacios justos
con la tecnología indicada. Permanecer con las
operaciones y procesos requeridos y llegar a su
correcto tamaño, eliminando aquellas áreas que
no generen valor. Las empresas mineras y
petroleras son las que más emplean Outsourcing.
Con Outsourcing la empresa se dedica a
especializar su negocio sin gastar tiempo, ni
energía, en lo que no sabe.
El Outsourcing es una estrategia de cambio, no
simplemente como una estrategia de reducción de
costos o de concentración de esfuerzos en la
actividad esencial de la compañía (core
competente). Como estrategia de cambio cumple
con todos los objetivos de transformación, tales
como:
 Preparar análisis de las partes
involucradas, de manera que haya
claridad sobre sus objetivos, intereses y
motivaciones. Esto es esencial para el
diseño del nuevo negocio
 Diseñar varias alternativas de modelos
de negocio para la organización
 Proyectar el desempeño de dichos
modelos para evaluar su viabilidad:
comercial, técnica y financiera
 Crear diferentes escenarios para las
proyecciones del punto anterior, de
acuerdo a las variables predominantes
del negocio.
En el caso de aplicar Outsourcing como una
estrategia de cambio (ver Tabla No.3), se deben
considerar dos elementos fundamentales que son:
 El Grado de Madurez de la
Empresa (ver Gráfica No.4 y
Tabla No.4)
 El tipo de Outsourcing que se
puede implementar
EJERCICIO 7
Entre las ventajas que surgen de la implantación del
Outsourcing en una organización se encuentra:
A. Mejoramiento del tiempo de producción por
disminución de desperdicios
B. Reducción de cargos inherentes, dentro de la
compañía
C. Concentración de los esfuerzos de la empresa
en la esencia del negocio
D. Mejoramiento de las relaciones entre los
departamentos
21
 TRADICIONAL
Objetivo Delegar actividades no
fundamentales para reducir costos mediante una alianza que permita
y concentrar los esfuerzos en la alcanzar rápidamente los más
esencia del negocio
Papel del Asumir las funciones de soporte
Aliado
Enfoque - Servicios específicos,
estandarizados
- Comisiones basadas en el
volumen de transacciones
Beneficios - Reducciones de costos
(20% - 50%)
- Concentración de la
gerencia en la esencia del
negocio
- Niveles de servicio
consistentes
- Riesgo financiero
compartido
Tabla No.3 Outsourcing como estrategia de cambio
COMO ESTRATEGIA DE
CAMBIO
Transformar el modelo operativo
altos niveles de desempeño
Colaborar en la transformación
del negocio
- Servicios integrados que
permitan un cambio
radical del negocio.
- Estructura financiera
basada en resultados y
riesgos
- Reducciones de costos
del 50%
- Concentración de la
Gerencia en la esencia del
negocio
- Niveles de servicio
superiores
- Flexibilidad, velocidad de
respuesta
- Riesgo financiero
compartido
- Incremento del 50% en
participación del mercado
- Incremento del 100% en
ventas
22
 C. BENCHMARKING

Es un proceso sistemático y continuo de

evaluación de los: productos, servicios y
procedimientos de trabajo de las
empresas que se reconocen como
representantes de las mejores prácticas.

Propósito: el mejoramiento
organizacional.

Objetivos: Es organizar; es decir,

garantizar que el proyecto encuentre un
enfoque claro; estableciendo: prioridades
de las funciones a estudiar, selección de
los socios Benchmarking y obtención de
apoyo de los propietarios del proceso.
El Benchmarking no es un simple
ejercicio de números. Proponerse metas
cuantitativas, llamadas a menudo datos
numéricos, mediante Benchmarking es
discutible. El mejor modo es fijar metas,
pero teniendo en cuenta que sean
comparables, y mejores, con los mejores
de su clase.

Tipos de Benchmarking
Existen tres tipos:
o Interno: Examinar cómo se
encuentra internamente la
empresa, antes de investigar a
otros (variables internas FD)
o Competitivo: Se orienta hacia
los: productos, servicios y
procesos; de los competidores
directos, entre aquellas
compañías que juegan el mismo
papel.
o Funcional Genérico: Revela la
mejor práctica de una compañía
reconocida como líder en un área
específica

23
 MODELO DE MADUREZ (benchmarking)

Inexistente Definido
Administrado
Inicial Repetible Optimizado
0 1 2 3 4 5

Estado actual de la empresa

Estándares Internacionales

Mejores prácticas de la industria

Estrategia corporativa

0 Inexistente: No se aplica ningún proceso gestión

1 Inicial: Procesos se aplican ad-hoc y de manera
desorganizada
2 Repetible: Los procesos siguen un patrón regular
3 Definido: Los procesos son documentados y
comunicados
4 Administrado: Los procesos son monitoreados y
medidos
5 Optimizado: Se siguen y se automatizan las
mejores prácticas
Gráfico No.3 Modelo de madurez - Benchmarking

24
 Empresas Renacidas:
Hay empresas que se apoyan en
el
Outsourcing para dar el salto
hacia un nivel superior de
competencia

“Ángeles Caídos”
El outsourcing se usa como un
agente de cambio radical para
catalizar una Transformación total
de la empresa

Curva de
Empresas en Posición de Ataque:
El outsourcing sirve para retirar los
madurez
obstáculos que impiden el
crecimiento
de la industria

Empresas Nacientes:
La velocidad de salida el mercado
es lo mas importante, por eso el
Outsourcing es tan útil en estos
casos

Gráfica No. 4 Curva de Madurez de la Industria

25
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS EMPRESAS (según Curva de Madurez
de la Industria)

Nacientes Posición de Ángeles Renacidas

Ataque Caídos
Descripción Dar inicio a un Corregir Cambio radical, Mejoramiento
negocio nuevo procesos que centrado en la de operaciones
cuanto antes impiden el generación de críticas
crecimiento valor
Objetivos Velocidad, Experiencia, Costo, Velocidad,
experiencia, velocidad estandarización experiencia,
costos basados capital
en volumen
Costo de Más altos que Iguales a los Más bajos que Más bajos que
Servicios en los internos internos los internos los internos
Outsourcing
Aspectos Costeo flexible, Costeo flexible.
Reducción de Riesgos y
Claves dependiendo Alto nivel de costos. beneficios
del volumen integración Mejoramiento compartidos
continuo
Salida Retomar las Retomar las Aplicar Alianza
actividades actividades Benchmarking y permanente, no
reorganizar el hay salida
esquema
Tabla No.4 Características principales de las empresas

26
Beneficios: Es un proceso de establecer metas,
descubriendo prácticas comerciales que ayudarán
a la empresa para alcanzar nuevas metas. Ya que
la nueva economía global presenta constantes
cambios para los cuales no se habían preparado.
La tecnología flexible (convencional y no
convencional) ayuda a elegir dentro de una gran
variedad de opciones de competencia en
tecnología; como medio, hoy en días, de
expansión en los siguientes aspectos:
 Actualizar a toda la empresa
 Circulación libre de información
 Calidad total (TQM)
 Otorgar autoridad a los empleados
(empowerment)
Para la administración, los beneficios se extienden
a la capacidad de aumentar el desempeño, porque
les permite captar mejores prácticas de otras
industrias:
 Proporciona la motivación para mejorar
su rendimiento
 Ayuda al administrador a descubrir
nuevas percepciones por medio del
aprendizaje de prácticas de otras
empresas y son mejores.
EJERCICIO 8
Benchmarking es:
A. Un proceso sistemático y continuo
para evaluar: productos, servicios
y procesos de trabajo de las
organizaciones reconocidas como
presentantes de las mejores
prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales
B. Plan de mejoramiento continuo
para compararme con las empresas
del sector; que presentan procesos
similares, para ser corregidos
conjuntamente
C. Proceso sistemático y continuo
para evaluar los: resultados, metas,
visión, misión, productos,
servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones reconocidas
como presentantes de las mejores
prácticas, con el propósito de
realizar las mejores
organizaciones.
27
 MODULO 2
PROCESOS, ESTILOS GERENCIALES Y CONTROL DE CALIDAD

Objetivo: Capacitar al estudiante en la comprensión e identificación de los conceptos y principios

administrativos; explicando y analizando los aspectos que orientan el desarrollo de las funciones
básicas administrativas en la organización.

TEMÁTICAS

2.1 Conceptos, Aplicaciones y Niveles de Administración

2.2 El Administrador y su papel
2.3 Sistema Administrativo
2.4 La Administración como proceso
2.5 La administración y la Toma de Decisiones
2.6 La Organización
2.7 Estilos Gerenciales
2.8 Control de Calidad

28
2.1 Conceptos, Aplicaciones y Niveles de
Administración
La administración es la conducción racional de las
actividades de una organización o empresa para
lograr los objetivos propuestos.
Desde que las empresas empezaron a
organizarse en grupos para alcanzar objetivos que
no podían lograr individualmente, la administración
ha sido fundamental para asegurar la coordinación
de los esfuerzos individuales, con el fin de lograr
los objetivos colectivos.
La administración como actividad racional tiene un
sistema de conocimientos metódicamente
fundamentados y un conjunto de: procedimientos,
reglas e instrumentos, para la aplicación de estos
conocimientos.
Las organizaciones o empresas se trazan
objetivos, que al desarrollarse influyen, con sus
interacciones, en el medio ambiente o la sociedad.
También impone objetivos a la organización y ésta
debe cumplirlos si quieren permanecer dentro del
contexto social.
Existe una organización cuando dos o más
personas se unen y coordinan sus actividades con
el fin de alcanzar una serie de objetivos comunes.
2.2 El administrador y su papel
Para lograr los objetivos es indispensable que un
líder o dirigente oriente el desarrollo de las
funciones administrativas en la organización.
Las organizaciones están compuestas,
fundamentalmente, por personas; que se
organizan, internamente, en grupos. Y el
administrador es ante todo un ser humano, muy
cercano a sus colaboradores y a la tecnología. Es
un líder que debe sincronizar el trabajo de los
individuos y de los grupos (comunicación formal e
informal).
Su papel de líder debe contener al menos estas
cualidades:
 Capacidad para comprender que los
seres humanos tienen diversas fuerzas
motivadoras, en distintos momentos y en
diversas situaciones (actitudes)
 Habilidad para inspirar y fuerza para
actuar de forma tal que establezca un
clima para responder y para despertar
motivaciones (aptitudes)
 Estilo de líder (observar, escuchar y
analizar).
El líder debe:
 Ser una persona muy humana
 Hacer de la tecnología su mejor
herramienta
 Pensar y obrar con visión (hacia
el futuro)
 Abrir y promover canales de
comunicación y participación
 Conocer y saber cuáles son sus
colaboradores directos, sus
talentos, conocimientos,
fortalezas y debilidades
 Hacer el camino y dirigir la
marcha para que el equipo de
hombres lo sigan.
2.3 Sistema Administrativo
El administrador no debe olvidar que no trabaja en
el vacío o en un sistema que no es afectado por
influencias externas. El administrador que dirija:
un gobierno, una compañía, un departamento o
una sección dentro de una organización, siempre
deberá tener en cuenta las diferentes influencias,
tanto internas como externas, que puedan afectar
su trabajo en la organización.
No podemos imaginarnos a un gerente de ventas,
tratando de administrar un grupo de vendedores
sin considerar factores internos como la ingeniería
de la empresa, la manufactura y la publicidad; e
influencias externas como: las condiciones
económicas, el mercado, el estado de la
tecnología y su influencia sobre el producto, las
reglamentaciones gubernamentales, las vastas
áreas de implicaciones y presiones sociales; así
como las actitudes y otros factores personales que
los vendedores traen de su ambiente familiar,
educativo, entre otros.
La compañía, el departamento o la sección:
representan un sistema. Un departamento opera
dentro del sistema de una compañía. Tanto el
departamento como la compañía forman parte de
un sistema complejo, de elementos que
interactúan y afectan su desarrollo.
Un sistema es como un conjunto de partes o
unidades, con sus respectivas relaciones,
formando una coherente totalidad (unidad). Un
sistema abarca un todo, que no puede tomarse en
partes sin que pierda sus características básicas,
y por ello debe analizarse como un todo (Holismo).
Cualquier actividad que se desarrolle, es el
resultado de otras actividades (subactividades o
subsistemas) y éstas de otras; y así
simultáneamente formando una gran cadena (ver
Teoría de los Sistemas).
Ejemplo:
El cuerpo Humano es un organismo complejo.
Puede considerarse como un sistema compuesto
de muchos subsistemas como: el óseo, digestivo,
circulatorio, nervioso… (Relacionarlo con el
ejercicio 2).
2.4 La Administración como Proceso
Para que la definición de Empresa pueda
cumplirse a cabalidad necesita de un proceso
administrativo, como sistema compuesto, que
comprende cuatro subsistemas, a saber:
29
  Planeación: determina las metas y
objetivos que se van a realizar y la forma
como se van a llevar a cabo
 Organización: Agrupa el trabajo en forma
integral (formal e informal) y establece las
líneas de autoridad y de responsabilidad
 Dirección (Motivación): conduce a las
personas a proceder con gusto y
entusiasmo (sentido de pertenencia)
hacia el logro de los objetivos deseados.
 Control: verifica si se ha llevado a cabo lo
planeado
(Véase Figura 2.1)
Los cuatro subsistemas del proceso administrativo
están influenciados por el medio ambiente interno
y externo (suprasistema ambiental)
2.5 La Administración y la Toma de Decisiones
El administrador debe tomar decisiones a diario,
es por eso que debe tener conciencia clara del
proceso que se debe seguir y la necesidad de
tratar de equivocarse menos al tomar la decisión.
Las nociones de premisas de la decisión, las
cuales pueden ser o no programadas, a través de
métodos matemáticos o métodos heurísticos (arte
de inventar), para las programadas; y a través de
métodos o programas simulados en los sistemas
de computación, para las no programadas.
Hay que destacar que la principal habilidad de un
gerente es la toma de decisiones, por eso debe
sortear aspectos que atentan contra una mejor
decisión como son: la falta de información, el
tiempo, aspectos internos y externos, que son
variables, y en ocasiones se encuentran fuera del
control de un administrador o gerente. Además
hay que saber manejar los aspectos subjetivos
que tienden a amañar las decisiones y las hacen
menos eficaces.
Douglas McGregor, en 1960, planteó la
administración como una profesión, lo cual dio la
oportunidad de relacionar el logro de objetivos con
el trabajo humano; para lo cual debe mejorar la
práctica con el concurso del conocimiento
científico.
Otras concepciones están centradas en las
funciones administrativas: ¿qué hace?, ¿cómo
distribuye el tiempo?, ¿cómo aprovechan los
recursos?, entre otros. Son algunas de las
inquietudes que el administrador debe mejorar
para una eficaz “Toma de Decisiones”.
2.6 La Organización
La organización es un sistema abierto, en el que
actúan: Capital, tierra, trabajo (elementos
humanos), cuyo principal objetivo consisten en
transformar los insumos en bienes y/o servicios.
El sistema abierto es aquel que establece
dinámica con su medio ambiente; es decir, la
organización cambia en forma permanente influida
por las fuerzas internas y externas.
Los elementos de la organización (repasar
definición de empresa), los podemos clasificar en:
 Materiales
 Factor Humano
 Relaciones
 Subsistemas
 Planeación
 Organización
 Dirección (Motivación)
 Control
2.7 Estilos Gerenciales.
En 1960, Douglas McGregor introdujo el concepto
de Teoría X y Teoría Y, en cuyo caso la primera
indica un estilo administrativo “autocrático”, y en la
segunda, un estilo administrativo igualitario.
Todos, basándonos en nuestras hipótesis de la
conducta humana, tenemos un tipo o estilo
administrativo, sepámoslo o no, o reconozcámoslo
o no. El estilo administrativo autocrático y vigilante
reflejan una mentalidad tipo Teoría X, mientras
que el estilo administrativo participativo y de
cooperación reflejan una mentalidad de tipo teoría
Y. (véase Figura 2.2).
El doctor William Ouchi en su obra “Teoría Z”, nos
muestra un estilo de administrar organizaciones,
que ha dado grandes éxitos a las compañías
japonesas, incrementado ostensiblemente la
productividad. Considera al ser humano como
determinante del estudio administrativo.
Su estilo es neutro (entre Teoría X y Teoría Y); es
decir, participativo y de liderazgo. Reflejan una
mentalidad tipo Teoría Z.
Para quienes siguen el desarrollo de la economía
mundial, fue asombroso el surgimiento de la
economía japonesa y su invasión, de productos y
servicios, en todos los mercados mundiales.
La respuesta a ¿cuál fue el origen y desarrollo del
milagro japonés?, está, en gran parte, en el
análisis y comprensión de la “Teoría Z”.
Es necesario estudiar, detenidamente, todos los
aspectos para descubrir por qué su aplicación ha
tenido tanto éxito en Japón y por qué las
economías occidentales buscan aplicarla en sus
respectivos países.
Entre lo básico que comprende la teoría Z está:
1. La confianza: ésta facilita la armonía y
coordinación de los esfuerzos de quienes trabajan
en forma provechosa, utilizando la motivación en
los funcionarios; para que trabajen en
30
 SUPRASISTEMA AMBIENTAL
(ENVIROMENT)

Dirección

In-Put Plan
Out-Put
Organ
(Entrada) (Salida)

Objetivos (Resultado)
Materiales
Hombres Control
Servicios Individuo
Maquinaria y
Productos Grupo
Equipo
Organización
Métodos Throughput Comunidad
Información
Ambiente (Procesador)

Feed – Back
CAUSA (Retroalimentación) EFECTO

Figura 2.1 Suprasistema Ambiental

Teoría X Teoría Y
Participativo Cooperativo
Autocrática Paternalista
“Trabajemos “Trabajemos
“No piense. “Cuidaremos de
juntos. Queremos juntos…como
Limítese a hacer usted, pero
su participación iguales. Queremos
lo que le digo”. limítese a hacer lo
(pero nos su participación y
Presupone que los que le decimos.
reservamos la rara vez
trabajadores “Benévolo si se
facultad de ‘impondremos el
tienen limitaciones compara con el
vetarla)”. rango’”.
inherentes para enfoque
Presupone que la Presupone que la
pensar y también autocrático”.
motivación de motivación de
son holgazanes. Presupone que la
carácter positivo carácter positivo
Por lo tanto, gerencia sabe lo
(es decir, de (es decir, de
ejercen mucho que le conviene a
recompensa) y el recompensa) y el
control sobre ellos; los empleados
afán natural de los afán natural de los
tal vez mediante
trabajadores por trabajadores por
amenazas y
mejorar: conducen mejorar: conducen
castigos para
a mayor a mayor
lograr que sean
productividad productividad
mucho más
productivos

Figura 2.2 Estilos Gerenciales

31
cooperación mutua y permanente, en todos los
niveles de la empresa y hacia los objetivos de la
organización.
Facilita alcanzar métodos de productividad. Esta
teoría considera a la Confianza y a la
Teoría Z (neutro)
Productividad como factores que generan grandes
resultados. De allí el incremento de la
productividad en un 400% sobre el porcentaje
correspondiente d a los Estados Unidos, en los Participativo Liderazgo
años de la posguerra La confianza: Facilita Grupos de trabajo que
2. La sutileza: Otro factor importante de la Teoría armonizar o coordinar hagan posible el logro
Z. Un directivo que conozca bien a sus los esfuerzos de de resultados efectivos
subalternos, describe bien las características quienes trabajan y los (altos incrementos en
propias de cada uno de ellos; es decir, los rasgos métodos de la productividad).
de su personalidad; esa descripción permite al productividad.
directivo agrupar a las personas que se Más importante la
comprenden entre si, organizándolas en grupos de La Naturaleza Factor integración con el
trabajo, que haga posible el logro de los importante grupo que los
resultados efectivos. Considerar al hombre como (verdaderas ascensos.
la prioridad en el sistema organizacional, ha relaciones sociales)
permitido que los japoneses logren la sutileza; les Cooperación mutua de
ha permitido tener unas verdaderas relaciones Rotación permanente un modo concreto.
sociales garantiza el
3. Solidaridad: generada por un interés Holístico conocimiento de: Las decisiones cuidan
por el Individuo. El “Holismo” es un término integrantes. de afectar a una u otra
filosófico que implica que un todo integrado posee Problemas y métodos persona dentro del
una realidad independiente y mayor que la suma de otras áreas de la proceso.
de sus partes. Esta solidaridad se da en el lugar organización
de trabajo y en la vida social y económica; es Responsabilidad
decir, está integrada en un todo. Los objetivos conjunta de las tareas
Para lograr la integración a la empresa, desde la representan los
ceremonia inicial, en que recibe a los jóvenes valores de: los
capacitados, facilita un ambiente favorable que les dueños, clientes,
permite intercambiar ideas; logrando unas buenas gobierno y
relaciones sociales. empleados.

La comunicación va
de arriba hacia abajo
y viceversa. Interés
holístico por el
individuo

Figura 2.3 Estilo Gerencial Z

32
La comparación de las organizaciones
Norteamericanas con las japonesas, arroja
contraposiciones en los modelos.
En la organización Norteamericana el índice
anual de rotación en las áreas de oficinas y
producción oscila entre un 50% y un 90%.
En los niveles políticos la rotación puede ser de un
25% anual. Lo que significa que el grupo de
directivos, que debe coordinar todas las
operaciones de la compañía, debe modificarse
constantemente.
Organizaciones Japonesas
Empleo de por vida
Proceso lento de Evaluación y promoción
Carreras no especializadas
Mecanismos implícitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva
Interés holístico
Organizaciones Norteamericanas
Empleo a corto plazo
Proceso rápido de evaluación y promoción
Carreras especializadas
Mecanismos explícitos de control
Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad individual
Interés segmental
Figura 2.4 Comparativo estilos
Gerenciales
Una rápida rotación de personal requiere de un
proceso ágil de evaluación y promoción. La
constante necesidad de reemplazar directivas
coloca en puestos muy importantes a empleados
nuevos, que todavía no captan los procesos
sutiles de la organización.
La teoría Z en Colombia ha sido aplicada en
varias empresas del sector público y privado; así
no se haya llamado teoría Z. Una de las primeras
empresas donde se aplicó, fue en Envases
“Rock”.
En 1981. William Ouchi abrazó el concepto de
Teoría Z, la fusión de estilo administrativo
estadounidense y el japonés (tal vez una
amalgama de la Teoría X y la Teoría Y de
McGregor). Era partidario de una participación
sustancial en el Control de Calidad por parte de
todos los niveles administrativos y los obreros, de
que se comprendieran objetivos más amplios de la
organización, de que se redujera la división del
trabajo y de que se repartieran las utilidades
2.8 Control de Calidad
La época de los sistemas (1980) es prácticamente
sinónimo del tema de la “Administración de la
Calidad Total” (TQM por sus siglas en inglés).
Las piedras angulares de la TQM serían, entre
otras:
o Luchar por conseguir mejoras
constantes y permanentes,
o Establecer objetivos a largo plazo.
o Otorgar más facultades a los empleados
o Usar trabajo en equipo
Aún cuando los “gurús” más destacados de la
TQM difieren en cuanto a cómo lograrlas, todos
parecen estar de acuerdo en que un punto crítico
es “hacer las cosas bien desde la primera vez”, así
como satisfacer las expectativas de los clientes o
tal vez superarlas. Además de que el “hacer las
cosas bien desde la primera vez” concuerda con la
orientación del enfoque hacia el cliente, con
frecuencia cuesta muchísimo más corregir o
rectificar un error que tratar de no cometerlo en
primera instancia. Philip Crosby, el gurú del TQM,
considera que este costo es del orden de la cuarta
parte del total de los ingresos.
La evaluación de referencia comparativa
(“Benchmarking”) es sumamente popular en el
mundo del TQM. En pocas palabras, se pide a los
administradores que observen como sus
congéneres de otras organizaciones arrojan luz
sobre caminos que les permitirán, a ellos, mejorar
los resultados de sus propias organizaciones.
Hace bien en suponer que es un poco probable
que los competidores compartan información. No
obstante, tal vez sería muy adecuado para los
administradores de industrias aliadas o sin
ninguna relación. Las reglas de la etiqueta dictan
que uno debe estar dispuesto a revelar el mismo
tipo de información que ha solicitado a sus
contrapartes.
Un fenómeno frecuente ligado a la TQM es la
disminución de los tiempos de los ciclos. Al
reducir al mínimo los errores y el tiempo de
proceso tratándose de manufacturas, por ejemplo,
será posible terminar una corrida de producción a
mucha mayor velocidad, así como colocar el
producto en el mercado mucho antes. Asimismo,
se concede gran importancia al hecho de agregar
valor o utilidad a las tareas. Al efecto, se cuenta
que uno de los expertos en calidad de Motorola
tiene el siguiente mensaje grabado en su correo
de voz (parafraseándolo): “Si hablar conmigo
agregará algo de valor para usted o para mí, deje
su recado. Si no, cuelgue ya.”
No es raro que gran parte del tremendo éxito de
las manufacturas japonesas se puedan atribuir a
los esfuerzos de la TQM. No obstante, es irónico,
a la luz del desempeño relativamente gris de
Estados Unidos, que la TQM, como la conocemos,
fuera introducida en Japón hace muchos años, por
un estadounidense de nombre W. Edwards
33

Deming. De hecho, Deming es tan admirado en
Japón que el premio para Control de Calidad más
prestigioso de ese país fue establecido para
honrarlo: El premio Deming hace más de 40 años,
por el Colegio de Ingenieros Y Científicos de
Japón. Deming, que tiene cerca de 90 años, tiene
fama de cascarrabias desde hace mucho tiempo,
pues se dice que se niega a seguir trabajando con
ejecutivos que no aprendan a la velocidad que le
gustaría.
Los puntos centrales de la plataforma de Deming
son:
 Aleje el miedo
 Deshágase de las metas numéricas (por
ejemplo, las cuotas)
 Capacite sobre la marcha en el trabajo
 No dé tanta importancia a las utilidades a
corto plazo
Hace unos diez años, más o menos, Philip Crosby
empezó a popularizar el término: Cero defectos
como orientación para el Control de Calidad. Este
enfoque establece la meta de resultados que
carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby
sostiene que si se establece un nivel “aceptable”
de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel
(o uno más alto) se convierta en una profecía que
se cumple; si los empleados saben que está “bien”
trabajar dentro de un nivel determinado de errores,
llegarán a considerar que ese nivel es la “norma”.
Es evidente que dicha “norma” está por debajo de
lo óptimo.
Se cuenta que en la lujosísima boda de su hija,
Crosby no cayó en la tentación de hacer siquiera
un brindis por la celebración. Su explicación: Cero
Defectos. A la sazón, Crosby estaba a dieta y
abandonar el régimen, aunque se tratara de una
ocasión especial, habría significado un traspié
para el Cero Defectos.
Una recomendación se refiere a la percepción del
Cero Defectos en otras culturas, en la medida que
se puede usar como un “punto de ventas” para
posibles clientes. En ciertas culturas, los
resultados carentes de errores resultan un
concepto ajeno y también incongruente con un
sistema de creencias que generosamente incluye
la falibilidad humana. Por ende, aun cuando las
políticas del Cero Defectos permiten a las
organizaciones satisfacer mejor a sus clientes, es
irónico que al comunicar el enfoque a los clientes
no siempre se transmite tan bien como cabría
esperar.
Joseph Juran, contemporáneo de Deming, amplió
libremente la definición de “Cliente” con el objeto
de incluir a entidades del interior, por ejemplo, los
compañeros de trabajo. Cuando el compañero A
pasa el producto semiterminado al compañero B
en la línea de producción, el compañero B se
convierte en el “cliente” del compañero A. De
hecho, todo compañero o persona dentro de una
organización que reciba ayuda o servicios de otros
empleados se puede considerar su “cliente”. Juran
subrayó el valor de los equipos para resolver
problemas o la lluvia de ideas. No obstante, a
diferencia de Deming, afirmaba que el miedo
puede ser una influencia positiva para la
motivación.
El Control de Calidad, en la producción de un bien
o servicio, es la garantía de calidad y satisfacción
del consumidor. Para definir Calidad debe tenerse
en cuenta siempre: el precio, las utilidades y el
control de costos.
El ciclo de Control Deming comprende cuatro
pasos principales:
CIRCULO DE CONTROL
Tomar Determinar
Acción Objetivos
Apropiada
Determinar
Métodos de
Alcanzar
Metas
Verificar los
Efectos de la Dar
Realización Educación y
Capacitación
Realizar el
trabajo
Figura 2.5 Círculo de Control
Primer paso: Planear
Planear comprende:
1. Determinar metas y Objetivos
2. Determinar métodos de alcanzar
las metas
Deben definirse las metas u objetivos, fijando las
políticas que más convengan a la organización.
Las políticas deben ser: claras, concretas,
medibles y expresadas en cifras. La formulación
de las políticas, que tienen como objetivo lograr
las metas de la empresa, debe hacerse con la
cooperación de todos los niveles jerárquicos.
Al fijar los objetivos y metas se deben establecer
los métodos que permitan logar los propósitos
establecidos. No hacerlo es perder el tiempo y no
34
habría Control de Calidad. Los métodos deben
ser: serios, racionales y científicos; además,
fáciles y útiles para toda la empresa
Segundo Paso: Hacer
Comprende
1. Dar educación y Capacitación
2. Realizar el Trabajo
Se debe educar a todos los empleados y obreros
que tengan que ver con las normas y reglamentos.
Para que la función de educación y capacitación
se cumpla en forma real, después de dictar
charlas y conferencias, el directivo debe capacitar
de manera personalizada todo lo atinente al
trabajo práctico.
Al trabajador se le delega autoridad y se le da
libertad para que realice la tarea. Así el subalterno
crecerá y los resultados de productividad y calidad
serán óptimos. Al ser humano hay que darle la
máxima importancia, tratarlo como él se merece:
para que la realización de las tareas no presenten
ningún problema. Lo anterior con la experiencia y
la destreza equilibran la imperfección de las
normas y reglamentos.
Tercer Paso: Verificación
Consiste en darse cuenta que cada uno de los
procesos que se lleven a cabo estén dando los
resultados esperados. Comprobar si los resultados
están acordes con lo planeado.
Toda administración o gerencia, establece su
sistema de verificación; de no hacerlo no tendría
sentido la gerencia. Cuando las actividades no se
desarrollan de acuerdo con las normas
establecidas, la gerencia debe intervenir para
detectar las irregularidades. Para solucionar el
problema es necesario que se tenga claridad
sobre los objetivos y metas, como también de la
normalización y la manera de enseñar estas
normas.
Para llevar a cabo la verificación o control de los
resultados se siguen dos modelos:
1. El análisis de las causas: consiste en analizar
los procesos para informarnos si los factores
causales están acordes con las normas
establecidas; comparando cada paso del proceso.
Para cumplir este propósito se usa el diagrama de
“Causas y Efecto” o diagrama de Ishikawa
Mano de obra Máquinas Medio
ambiente
Causas Efecto
Materiales Métodos Medición
Figura 2.6 Diagrama de Causa – Efecto
Materiales: Especificaciones,
uso, almacén
Mano de Obra: Entrenamiento,
comunicación,
factores humanos
Métodos: Disponibilidad,
exactitud,
actualización, claridad
Máquinas: diseño, selección,
instalación,
mantenimiento,
operación
Medio Ambiente: Temperatura,
humedad, calidad del
aire, radiaciones,
precipitaciones,
gases tóxicos
Medición: Instrumentos,
calibración, precisión,
exactitud, método,
frecuencia
Para que haya proceso se necesita: Causa, Efecto
y Características.
Cuando los factores causales son controlados, se
obtienen mejores productos y servicios, pues
detectamos los problemas o fallas antes que
puedan presentarse. Para verificar por medio de
los efectos, se utiliza el diagrama de Espina de
Pescado o diagrama de Ishikawa (véase Figura
2.6).
Cuando hablamos de los Efectos hacemos
referencia a: la calidad, fecha de entrega, mano de
obra, costos, capacidad mecánica para fabricar
unidades de producción, asistencia del personal,
etc. Si observamos cambios en los puntos
mencionados no es difícil verificar el proceso.
Si los resultados o efectos no son los esperados,
se deduce, en forma inmediata, que hay
problemas. Hay que buscar los factores causales
que determinaron el desvío de los Efectos o
resultados. Si hay dominio de los factores
Causales, el control del proceso se hará en forma
inmediata.
Para verificar los Efectos de las realizaciones se
establecen ciertos puntos, llamados: Puntos de
Control. Se utilizan para comprobar los procesos y
la administración por medio de sus resultados.
La cantidad de puntos de control va de acuerdo
con la tarea a realizar y el nivel jerárquico del
administrador. Un gerente general puede tener de
20 a 40 puntos de control. Estos puntos permiten
verificar por medio de los Efectos y no de verificar
por los Efectos mismos. Este tipo de control utiliza
las gráficas de control, donde se anotan los límites
de Control que nos permiten mostrar la tolerancia,
tanto máxima como mínima; indicándonos, en
35
forma clara, cuáles son las irregularidades
problemas, basándonos en los registros pasados.
Verificados los efectos, se comunica a todas las
personas que tengan que ver con el proceso para
determinar las razones de las irregularidades y,
posteriormente, dedicarse a los factores Causales.

Límite superior de Control

(LSC)

Promedio
Medición
Número de
Defectos, etc.

Límite Inferior de Control

(LIC)

Tiempo

Figura 2.7 Esquema de un Gráfico de Control

Cuarto Paso: Actuar

Se debe actuar o tomar la acción apropiada para
corregir o eliminar los problemas que se nos
presenten en la verificación.

Tomar la acción apropiada es buscar los

mecanismos para que las fallas o irregularidades
no se vuelvan a repetir; analizando, en forma
inmediata, los factores Causales y corrigiendo, en
forma rápida, para que se imposibilite la
repetición. Para que los resultados sean los
mejores hay que estudiar, pormenorizadamente, el
orden del problema

REFLEXIÓN
“La alegría de un bajo precio, no
compensa la amargura de una baja
calidad”

36
 MODULO 3

TEORÍAS DE LA ADMNISTRACIÓN

Objetivo: Capacitar al estudiante, mediante su estudio, en la comprensión

de la actividad humana dentro de la organización; distinguiendo los distintos
factores (económicos, técnicos, sociales, psicológicos y estructurales) que
influyen en las mismas. Tener una visión histórica de las tendencias teóricas
del pensamiento administrativo

TEMÁTICAS

3.1 Escuela de la Administración Científica

3.2 Escuela de las Doctrinas Administrativas
3.3 La teoría de las Relaciones Humanas
3.4 Teoría Burocrática
3.5 Escuela Empírica
3.6 Teoría de la Organización Contingencial
3.7 Teoría General de Sistemas y Organización Sistémica
3.8 Teoría Neoclásica

37
3.1 Frederick Winslow Taylor es considerado el
padre de la administración. Sus teorías sobre
Administración fueron publicadas en su libro
“Principios de la Administración Científica”.
Taylor fue el primero en aplicar los principios
científicos, que había aprendido en sus estudios
de ingeniero, a los problemas de la dirección
empresarial, afirmando que esa obligación de la
dirección de comunicar a los obreros cuál era su
aporte y cómo debían realizarlo.
Afirmaba que: “el principal objetivo de la
administración debe ser asegurar el máximo de
prosperidad, tanto para el empleador como para el
empleado. El máximo de prosperidad no significa
para la empresa la obtención de grandes
beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de
todos los aspectos de la empresa.
Para el empleado no significa obtención de
grandes salarios en forma inmediata, sino un
desarrollo personal para trabajar eficientemente.
Los cuatro principios fundamentales de Taylor
son:
1. Desarrolla, para cada elemento de
trabajo del obrero, una ciencia que
reemplaza los antiguos métodos
empíricos.
2. Selecciona científicamente y luego
instruye; enseña y forma al obrero;
mientras que en el pasado éste elegía su
oficio y se instruía así mismo de la mejor
manera, de acuerdo con sus propias
posibilidades
3. Coopera cordialmente con los obreros
para que todo el trabajo sea hecho con
los principios científicos que se aplican
4. Distribuye equitativamente el trabajo y la
responsabilidad, entre la administración y
los obreros; ésta asume todo el trabajo
que exceda la capacidad de los obreros;
mientras que en el pasado casi todo el
trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad era confiada a los
obreros.
INVESTIGACIÓN Y EXPOSICIÓN
Realice un trabajo en grupo sobre la
“Revolución Industrial”. Incluya
introducción y Conclusiones
personalizadas
3.2 Escuela de las Doctrinas Administrativas
Creada por Henry Fayol (1841 – 1925). Comenzó
a trabajar como ingeniero a los 19 años en la
Sociedad Decanzeville, donde actuó hasta su
jubilación en 1918.
Fayol destaca que los dirigentes de empresas de
su época se formaron, en su mayoría, en las
grandes escuelas de la línea francesa de
ingeniería; cuyos cursos son exclusivamente
técnicos y donde no se enseña “ni administración,
no comercio, ni finanzas y muy poco de
contabilidad”. Es por ello que Fayol nota la falta de
una enseñanza administrativa, destacando la
necesidad de “principios y elementos
administrativos”. Es así como trata de obtener una
enumeración completa de todas las operaciones
de la empresa, bien sean pequeñas o grandes,
simples o complejas, y las clasifica según sus
actividades (llamándolas Funciones) en seis
grupos:
1. Actividades Técnicas (Producción –
transformación)
2. actividades Comerciales (Compra –
Venta)
3. Actividades Financieras (Captación)
4. Actividades de Seguridad (Protección de
los bienes y las personas)
5. Actividades Contables (Inventarios,
Balances)
6. Actividades Administrativas (Dirección)
Cada grupo de actividades está presente en todas
las tareas, pero en diferente grado. Las
actividades administrativas no se refieren a las
ejercidas sobre “las materias primas y las
máquinas, sino sólo al personal; por lo tanto, para
que se cumpla eficientemente deberá aplicarse,
en ellas, cierto número de principios
administrativos; que Fayol estima en 14:
1. División del Trabajo: Hay que
especializar a los trabajadores para que
sean experimentados y productivos;
permitiendo producir más y mejor con el
menor esfuerzo
2. Autoridad y Responsabilidad: Es el
derecho de impartir órdenes y el poder de
hacerlas cumplir
3. Disciplina: Es la obligación de obedecer
según los convenios establecidos
4. Unidad de Mando: Cada hombre no
debe tener más de un solo jefe
5. Unidad de Dirección: Las personas que
trabajan con un mismo objetivo, deben
tener no solamente un jefe único, sino
también un único programa
6. Subordinación del Interés General
sobre el Individual: Los objetivos de la
empresa tiene prioridad sobre las
personas
7. Remuneración: Debe ser proporcional a
los esfuerzos realizados a favor de la
firma. Fayol reconoce que no hay sistema
perfecto de remuneración
38
 8. Descentralización: La centralización es
un hecho de orden natural, que no resulta
ni bueno ni malo en sí; ese grado de
descentralización depende de la calidad
del personal.
9. Jerarquía: Es necesaria, pero también lo
son las comunicaciones laterales;
siempre que los superiores las conozcan
10. Orden: significa “un lugar para cada
persona y cada persona en su lugar”.
11. Equidad: Es la justicia completada por la
buena voluntad y exige una gran
experiencia
12. Estabilidad Personal: La inestabilidad
del personal es una enfermedad de la
organización
13. Iniciativa: Consiste en concebir un plan y
asegurar su éxito
14. Unión del Personal: “La unión hace la
fuerza” y el jefe de la empresa la obtiene
practicando la unidad de mando.
(Véase Figura 3.1)
3.3 La Teoría de la Relaciones Humanas
Su pionero el psicólogo Australiano Elton Mayo,
quien dirigió la investigación de Hawthorne,
profesor de la Universidad de Harvard. A pesar de
que hay diferencias en metodología y
planteamiento entre el enfoque Taylorista y las
“Relaciones Humanas, sería erróneo decir que no
tienen conexión alguna. Están unidas justamente;
pues uno y otro se encuadran en circunstancias
económicas y sociales cambiantes, luego de la
primera guerra mundial.
En 1923 Mayo llevó a cabo una investigación
sobre las condiciones de trabajo en la sección de
hilandería de una planta textil. El problema que le
plantearon a él y a sus asociados consistía en:
reducir el alto número de renuncias de los
trabajadores. La introducción de pausas de
descanso, condujo al aumento del rendimiento de
los trabajadores y la disminución drástica de las
renuncias emocionales.
Elton Mayo concebía el problema del hombre en el
trabajo en un marco más amplio que el interior de
la fábrica, él se dirige a los obreros como los
“actuales dirigentes de la sociedad”. Según Mayo
los problemas de las relaciones en la
organización son “completamente similares”, bien
sea en Rusia o Estados Unidos.
Siempre debe haber ejecutivos competentes que
estén más o menos en autoridad sobre grupos de
trabajo. Los problemas de las relaciones no
pueden resolverse mediante el poder o la fuerza,
sino a través de un mejor entendimiento.
Proposiciones:
La empresa interesada en conocer mejor a sus
empleados antes que aumentar la producción.
Siete proposiciones representan la promoción
característica de prácticas de las relaciones
humanas en el trabajo:
 Trata la organización como grupo de
personas
 Hace énfasis en las personas y las
relaciones humanas
 Se inspira en sistemas psicológicos
 Delegación plena de autoridad
 Autonomía del trabajador
 Confianza en las personas
 Dinámica grupal interpersonal
La Comunicación
En la actividad administrativa la comunicación
cumple con dos Propósitos:
 Proporciona información y
comprensión necesarias para que las
personas puedan desempeñar sus tareas
 Proporciona las actitudes necesarias que
promuevan: la motivación, la cooperación
y la satisfacción de cargos
Estos dos propósitos, en conjunto, promueven un
ambiente que conduce a formar espíritu de equipo
y a lograr su mejor desempeño en la tarea
(Véase Figura No. 3.1)
3.4 Teoría Burocrática
Para la comprensión de los elementos básicos del
enfoque de la Burocracia debe acudirse a Max
Weber, pionero en el desarrollo de la Teoría de la
organización Burocrática. Weber fue un destacado
científico social alemán (1864 – 1920); uno de los
precursores de la sociología.
La connotación común y corriente de la
“Burocracia” es tan peyorativa que puede
pensarse que se refiere más a un malabarismo
intelectual para justificar el estudio de una teoría al
respecto. Ineficiencia, desgano, tramitomanía,
politiquería, etc.: son algunas de las
características que en la vida diaria se asimilan
con la Burocracia. Estos males organizacionales
sin duda existen, pero se debe analizar e ir más
allá de estas quejas comunes. Por ello hay que
aclarar que la noción Weberiana de burocracia
difiere de esa noción de uso común, y en buena
parte el aporte de Weber está en identificar y
elaborar las características de este tipo o modelo
de organización que él llama “Organización
Burocrática”.
39

Para Weber la organización social y política del
capitalismo constituye uno de sus temas de
estudio. Observó el fenómeno contemporáneo,
que gradualmente se estaba generalizando: la
aparición y crecimiento de las organizaciones de
gran escala; y concluyó que: dicho crecimiento
implicaba una forma diferente a la de otras etapas
históricas (las de las organizaciones tradicionales
y las organizaciones carismáticas) para la
administración de las organizaciones.
Weber consideró la burocracia más como un tipo
de poder que un sistema social. Para él la
Burocracia es la organización eficiente por
excelencia. Consideró tres tipos de sociedad:
Carisma: estado de gracia. Cualidad
extraordinaria de una persona
Legal: se fundamenta en las leyes y el orden
legal. Reglamentación y promulgación de normas
previamente definidas.
(Véase Figura 3.2)
3.5 La Escuela Empírica
Para hablar de la Escuela Empírica es
indispensable conocer el término empírico.
Empírico: viene del griego “Empeiros” que significa
basado en la experiencia, sin teoría y
razonamiento
Podemos decir, entonces, que la Escuela
Empírica da como principio que la experiencia
determina: el origen, la calidez y límites del

Figura No. 3.1

Proporcionar las
Proporcionar la actitudes necesarias para Mejor
información y la motivación, comunicación,
comprensión cooperación y conduce a un mejor
necesarias para el satisfacción en los desempeño en los
esfuerzo de las cargos cargos
personas

Habilidad de Trabajar Voluntad de Trabajar Trabajo en Equipo

 Tradicional: con características de clan, conocimiento. Esta escuela ha permitido, con el

familiares, sociedad medieval
 Carismática: con características de
partidos políticos, místicos, personalistas,
arbitrarios
 Legal, racional o burocrática: estados
modernos, ejército, grandes empresas
Racional: implica adecuación de los medios al fin
A cada sociedad le atribuyó un tipo de autoridad.
Definiendo autoridad como la probabilidad de que
una orden específica sea obedecida; y es legítima
cuando es aceptada
Tradicional: se transmite por herencia, no es
racional, es conservador; es de forma patrimonial
(dependencia económica) o de forma feudal (no
dependen del “señor”, pero juran fidelidad)
Carismática: No puede ser delegada, ni
heredada. La autoridad se basa en la devoción
afectiva y personal, en la confianza que el líder
deposite en sus subordinados
paso de las épocas, mostrar cómo la mente de un
individuo no sólo registra las impresiones
procedentes del exterior; sino que tiene en su
mente un pensamiento holístico, tanto en su
interior como de su entorno; todo esto para que
sus experiencias puedan surgir en una sociedad
que actualmente sólo se guía por lo racional.
El término Empirismo fue bastante utilizado por los
filósofos como: Aristóteles, Sócrates, Platón, entre
otros., y a pesar de que cada uno tenía sus
propias ideas, con respecto a la vida, tuvieron que
experimentar situaciones para lograr
pensamientos tan fuertes como los que todavía
conservan.
De este modo se logró desarrollar un pensamiento
nunca antes logrado, mostrándole al ser humano:
que las ideas se hacen realidad en forma de
experiencia; para así cada vez que realicemos
algo que parezca similar, podamos reflexionar y
mejorarlo; empleando la lógica y el raciocinio.

40
Componentes Estructurales de la Organización
El enfoque organizacional, llamado situacional o
TAYLOR FAYOL WEBER contingencial, a pesar de remontarse a comienzos
Medios Estudió Características, de los años 70’s, ha sido poco mostrado si se
científicos funciones de crecimiento y compara con otras teorías; aunque en el fondo
para realizar el dirección. consecuencias de encierra unas leyes que la utilizan mucho los
trabajo Contribución la Burocracia. administradores; es decir, que la administración y
rutinario. con la Contribución con la organización deben adaptarse a las condiciones
Contribución a Dirección la Organización o leyes particulares que se enfrentan en cada
la Gerencia como conjunto organización.
Figura No. 3.2

3.6 Teoría de la Organización Contingencial

Acciones Pueden Características Para Resultados

Administrativas generarse a Situacionales obtener Organizacionales
partir de

Este enfoque usualmente no se utiliza en la El Ambiente: lo componen las condiciones

preparación de administradores en el medio
Colombiano, pues a diferencia del enfoque de la
racionalización del trabajo y la doctrina
administrativa, este enfoque no surgió de gerente
experimentado; sino se ha confirmado y
conformado con base en una serie de estudios
empíricos realizados por la socióloga Joan
Woodward en 1965, y a finales de los 60’s por
Burns y St Alvier en Estados Unidos e Inglaterra,
respectivamente. Apuntaron a la determinación
que el cambio tecnológico y el cambio en el
mercado se da sobre el sistema administrativo.
Por otra parte la teoría Contingente está mucho
más interesada por las adaptaciones estructurales
de la organización, el medio ambiente y, en
general, se contentan con un modelo ingenuo de
personas.
En conclusión, la teoría contingente sostiene que
no existe un mejor tipo de organización para todas
las circunstancias, sino que ésta depende de una
serie de factores: internos y externos, que afectan
la organización.
legales, culturales, demográficas, ecológicas,
económicas y políticas
La Tecnología: está compuesta por eslabones de
cadena (producción), mediadora (clientes
aislados) e intensiva (clientes)
3.7 Teoría General de Sistemas y Organización
sistémica
El enfoque Sistémico de las Organizaciones: es
una aplicación, al campo de la teoría
organizacional, de la teoría general de los
Sistemas; cuyos conceptos básicos fueron
desarrollados por el biólogo Ludwing Von
Bertalanffy a comienzos de la década de los años
30.
Esta Teoría intenta desarrollar un marco muy
amplio, aplicable a cualquier tipo de sistema;
siendo un catalizador que desarrolla unos (Véase
Figura 3.3)

41
Las organizaciones se integran o diferencian en la manera en que predicen el ambiente de la empresa.
(Segmentación interna). El enfoque contingencial es ecléctico e integrativo.

Tecnología Ambiente

Organizació
n
Estructura Comportamiento
Organizacional Organizacional

Figura No. 3.3

donde existen órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (principios científicos, una perspectiva y
una metodología universal que sirven para estudiar: los sistemas biológicos, los mecánicos o sociales.

Katz y Kahn, sociólogos, proponen llenar vacíos y tratar “aspectos sicológicos de la estructura social”, para lo
cual utilizan la teoría de los sistemas. Analizan la organización como un sistema abierto, en el cual se
relaciona: la estructura y la independencia, y no los atributos constantes de los objetos.

La Teoría Sistémica se preocupa principalmente por las causas y las consecuencias del equilibrio social, y
sólo de forma secundaria por el cambio, el conflicto (la fuente de estas últimas) y la inestabilidad; no las
considera dentro de la organización sino en el entorno.

El enfoque de sistemas proporciona un marco de referencia integrado para la teoría organizacional moderna y
la práctica administrativa, incluyendo conceptos para la integración de conocimientos en: las ciencias físicas,
biológicas y sociales.

3.8 Teoría Neoclásica

Una de las principales características de la Teoría clásica fue el demasiado énfasis dado a la estructura, o sea
la “Organización Formal”.

Los Neoclásicos toman la Organización Formal, sus características; y desarrollan, basados en ellos, los
siguientes tipos de organización:
1. Organización Lineal
2. Organización Funcional
3. Organización Lineal Staff

1. La organización de tipo lineal constituye la forma estructural más simple y más antigua. Tiene su origen en
la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la edad media. En ella hay una
jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados.
La denominación lineal se debe a que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de
autoridad y responsabilidad.
Es una forma de organización encontrada en las pequeñas empresas o en los estados iniciales de las
organizaciones, pues las funciones básicas de la organización, generalmente, aparecen en primer lugar y
pasan a constituir el fundamento de la organización.

En una empresa industrial, las funciones de: producción, ventas y las finanzas o en una empresa de ventas al
detal, las funciones de: compras ventas y finanzas: son funciones responsables de los destinos de la
organización; y de ella se encargan, directa o indirectamente, sus ejecutivos

2. La Organización Funcional es el tipo de estructura Organizacional que aplica el principio funcional o

principio de especialización. El principio funcional: separa, distingue y especializa. Es el germen del Staff.

A medida que el negocio crece y se desarrolla, la empresa entra en el campo de la competición y de la

producción en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con órganos altamente
especializados; capaces de propiciar innovaciones rápidas y sustanciales.

3. El tipo de Organización línea Staff: es el resultado de combinar las organizaciones Lineal y Funcional.
Busca incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la
organización línea Staff, existe la característica de tipo Lineal y de tipo Funcional; reunidas para proporcionar
un tipo de organización órganos de apoyo y consultoría); manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de
línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar; mientras que los órganos Staff prestan
asesoría y servicios especializados.

Los órganos de línea son los responsables por el alcance de los objetivos básicos de la organización:
producen resultados para la organización.

Los órganos de Staff son de apoyo y asesora a los órganos de línea.

Las principales funciones del Staff son:

a. servicios: actividades especializadas como contabilidad, compras, personal, entre otras.
b. Consultoría y asesoría: actividades especializadas como asistencia jurídica, métodos y
procesos, consultoría para el trabajo, entre otros.
c. Monitoreo: hacer seguimiento y evaluar una determinada actividad o proceso, sin intervenir
en él o influenciarlo
d. Planeación y Control: casi siempre las actividades de planeación y control están delegados
a los órganos Staff. Planeación y control financiero, presupuestal, de producción, de
mantenimiento de máquinas y equipos, de calidad, entre otras.

Excepto en las pequeñas empresas, donde la forma lineal es la más aceptada, la organización lineal Staff ha
sido la más aplicada y utilizada.

Para algunos autores Neoclásicos “ el comité” es un tipo de organización, sin poseer características de línea.
El comité es un grupo de personas al que se le entrega un asunto para estudiar. Los comités representan una
interesante herramienta administrativa con sus características, ventajas y limitaciones.

La especialización, en la organización, se puede dar en dos sentidos: Vertical y Horizontal. La primera ocurre
cuando en una organización se verifica la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección;
incrementando los niveles jerárquicos de la estructura. Es un desdoblamiento del número de niveles
jerárquicos. La segunda se caracteriza siempre por el incremento horizontal del organigrama. Es más
conocida con el nombre de departamentalización, por su tendencia a crear departamentos.
La departamentalización es: una división del trabajo en términos de diferenciación entre los diversos tipos de
tareas ejecutadas por los órganos. Puede ocurrir a cualquier nivel jerárquico de la organización, y es un medio
por el cual se atribuyen y se agrupan actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, con
le fin de obtener mejores resultados en conjunto que el que se podría tener si se dispersan todas las
actividades y tareas posibles de una organización indistintamente entre todos sus órganos.

El departamento designa un área, división o segmento distintos, de una empresa; sobre la cual un
administrador (director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el desempeño de actividades
específicas. Pude ser: un departamento de producción, una división de ventas, una sección de contabilidad,
una unidad de investigación y desarrollo, etc.
La departamentalización es una característica empresas, donde por motivos económicos,
típica de grandes organizaciones. Cuan do la tecnológicos o de otro tipo, el día normal de
organización se hace grande: todas las trabajo no es suficiente. Se puede encontrar en :
actividades no pueden ser supervisadas por el los hospitales, departamentos de policía,
propietario o director. La tarea de supervisión empresas de vigilancia, entre otros.
puede facilitarse mediante diferentes ejecutivos,
que se hacen responsables por las diferentes La Departamentalización numérica: consiste en
fases de actividad o por los diferentes aspectos de tener en cuenta el número de personas; es decir,
esa actividad. que el resultado de las actividades depende
solamente del número de personas que lo lleven a
Los tipos de departamentalización más cabo. Se emplea en los cuerpos de vigilancia,
mencionados son: vendedores a domicilio, etc., donde se agrupan las
Departamentalización Por: personas de un mismo nivel, bajo las órdenes de
un solo jefe.
 Funciones
 Producto La Departamentalización por Ajuste Funcional:
 Geográfica se utiliza cuando los tipos de
 Clientes Departamentalización ya descritos son
 Proceso o equipo insuficientes para resolver caso que no se
 Proyecto encuadran, adecuadamente, en ninguno de ellos;
 Tiempo se escoge el departamento que, por su mayor
 Número afinidad con el sector, ha de subordinado, esté en
 Ajuste Funcional condiciones funcionales de absorberlo.

La Departamentalización Funcional: consiste en Departamentalización Básica

agrupar las actividades y tareas en Empresa Industrial o Manufacturera
departamentos, de acuerdo con las funciones
principales de la organización, tales como: Expansión Expansión
Producción, Ventas y Financiación. Vertical Horizontal

La Departamentalización por productos: Gerente

consiste en integrar cada producto o grupo de
productos íntimamente relacionados; formando
una unidad independiente dentro de la estructura
general de la organización con una relativa
autonomía.
Producción Ventas Finanzas
La departamentalización en las empresas no
industriales, el equivalente al departamento por
producto es el de servicios Empresa Comercial o Servicios

La Departamentalización geográfica: regional o

territorial, frecuentemente, se usa en empresas
que físicamente sean muy grandes, y se hallen Gerente
dispersas, y las filiales que producen el mismo
artículo o prestan servicios similares; logrando un
control local y descentralización en las decisiones.

La Departamentalización por Clientes: toma Compras Ventas Finanzas

como base su clientela, reflejando un interés
especial por el consumidor, en el perfecto
suministro y la mejor atención.

La Departamentalización por Proceso o Para resumir las principales Teorías

equipo: consiste en agrupar las actividades de la Administrativas, véase comparativo (en cuadro
organización, según los procesos implicados o el 3.1) en cuanto a su: énfasis, contenidos y
equipo utilizado. principales enfoques.

La Departamentalización por Tiempo: es

agrupar las actividades basadas en el tiempo. El
uso de turnos de trabajo es común en muchas
 PARA RECORDAR
Objetivos: son los resultados que se desean
alcanzar. A través del logro se mide el éxito
de la gestión.
Los objetivos deben plantearse comenzando
con un verbo, además deben ser: medibles,
cuantificables, alcanzables, específicos en el
tiempo y mesurados.
Meta: Es el punto fundamental hacia donde
se dirige la actividad o función básica de la
administración (planeación, organización,
dirección y control)
EJERCICIO 9
“El nivel de producción depende de la
integración social”: es una de las grandes
conclusiones de
A. Experimento de Frederick Taylor en
la Bethelhem Street Works
B. Experimento de Elton Mayo en
Wenstern Electric Co.
C. Investigación de Burns y Stalker
sobre organizaciones mecanicistas y
orgánicas
D. Investigación de Chandler sobre
estrategia y estructura
organizacional

Seleccione una única respuesta

El Enfoque clásico de la Administración viene A. tareas

dado por: la necesidad de aumentar la B. Clásica
Eficiencia y la competencia de las C. Científica
organizaciones; del crecimiento acelerado y D. Estructuras
desorganizado de las empresas. ¿Cuáles E. Sólo A y D
fueron sus énfasis?
PRINCIPALES TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES PRIMORDIALES

Énfasis Teorías Administrativas Principales Enfoques

En las Administración Científica Racionalización del trabajo en el nivel

Tareas operacional

Teoría Clásica Organización Formal

Teoría Neoclásica Principios Generales de la Admón.
Funciones del administrador
En Las
Estructuras Teoría Burocrática Organización Formal Burocrática
Racionalidad Organizacional

Enfoque múltiple:
Teoría Estructuralista  Organización Formal e Informal
 Análisis intraorganizacional y
análisis interorganizacional

Teoría de las Relaciones Organización Informal. Motivación,

Humanas liderazgo, comunicaciones y dinámica de
grupo
En Las
Personas Teoría del Comportamiento Estilos de Admón. Teoría de las
Organizacional decisiones. Integración de los objetivos
organizacionales e individuales

Teoría del Desarrollo Cambio organizacional. Enfoque de

Organizacional Sistema Abierto

Teoría Estructuralista Análisis intraorganizacional y Ambiental

En el Teoría Neoestructuralista Enfoque de Sistema Abierto
Ambiente
Teoría Contingencial Análisis Ambiental (imperativo
ambiental). Teoría del Sistema Abierto

En la Teoría Contingencial Administración de la Tecnología

Tecnología (imperativo tecnológico)

Cuadro No.3.1 Principales Teorías Administrativas y sus Enfoques Primordiales

BIBLIOGRAFÍA

Morales, Hollman. A Puro Pulso. Intermedio editores, primera edición. Bogotá, 1996.

Lain, Pedro. La empresa de ser hombre. Editorial Taurus. Madrid (España).

Rojas, Carlos Julio. Empresas colombianas exitosas. Editorial Grijalbo, primera edición. Bogotá, 1992.

Varela, Rodrigo. Innovación empresarial: un nuevo enfoque de desarrollo. ICESI, cuarta edición. Cali, 1997.

Rodríguez, Estrada Mauro. Creatividad en la empresa. Editorial Pax, primera edición. México, 1993.

Jiménez, Jorge y otros. Crear empresas misión de todos. ICESI, primera edición. Cali, 1993.

Drucker, Peter. La gerencia. Editorial El ateneo. Sexta edición. Buenos Aires, 1995.

Ribeiro, Lair. El éxito no llega por casualidad. Ediciones Urano, primera edición. España, 1993.

¿Cómo crear una empresa? Confederación Española de la mediana y la pequeña empresa. Tercera edición
actualizada. España, 1994.

La Enciclo. Educar editores, primera edición. Bogotá, 1994.

Revisa Escuela de Administración de negocios. No.4. Bogotá, enero – abril, 1988.

Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma, 5ª reimpresión. Colombia, junio 1994

Sobel, Milo. Programa MBA para el administrador de hoy. Prentice Hall. México, 1197.

Revista Síntesis (actualidad gerencial). Resumen ejecutivo basado en el libro: Outsourcing for radical change
2004 No.9. 2005

Facultad de Administración de Empresas. Simulacro Exámenes de Calidad de la Educación Superior ECAES,

segunda sesión. Cali, 2005

Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw – Hill, cuarta

edición.1997
 CUADERNILLO UNO
Experiencia Empresarial

Objetivo: Situar al estudiante dentro del contexto empresarial, para que conozca el proceso
administrativo y las áreas funcionales de una empresa; mediante su propia experiencia. Interactúe con
el empresario, con el fin de aprender de las experiencias de quienes ya han formado empresa.
 Cronograma de Actividades

FECHA PREVISTA PARA LA VISITA___________________________________________

CITA CONCERTADA CON___________________________________________________

TEMA (S) QUE SE TRATRÁ (N)_______________________________________________

_________________________________________________________________________

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN

PERSONA (S) RESPONSABLE (S) DE COORDINAR LA VISITA_____________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

OBJETIVO DE LA VISITA
_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

FUENTES DE INFORMACIÓN
_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

PREGUNTAS
_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

COMENTARIOS
_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________
 EXPERIENCIA EMPRESARIAL

NOMBRE DE LA EMPRESA Y RAZÓN SOCIAL

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

UBICACIÓN
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

CREADOR (ES)
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

PROPIETARIO (S)
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

TIPO DE EMPRESA (Y A QUÉ SE DEDICA)

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PRODUCTO (S) O

SERVICIO (S)
_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
 BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA

Año de Fundación. Producto(s)

o servicio (s)

Breve historia personal de su(s)

creadores
Motivaciones

Lugar inicial de su ubicación,

ubicaciones posteriores.

Principales cambios que ha

tenido

Otros aspectos relevantes (de

importancia)
 ENTREVISTA CON EL EMPRESARIO, CREADOR Y/O PROPIETARIO
Nombre
Edad
Lugar de Nacimiento
Formación académica
Experiencia laboral

¿Cuándo?¿Cómo? y ¿Por qué? Decidió ser

empresario y no trabajador

Características personales que debe tener un

empresario exitoso

¿Qué significado tiene su empresa para su

vida?

¿Cuáles son sus satisfacciones como

empresario?

¿Cuáles son las principales dificultades que

debe afrontar un empresario?

Según su apreciación ¿cuál es la importancia

de la pequeña y mediana empresa para el
desarrollo de nuestro país?

¿Qué orientación daría a personas jóvenes que

desean tener su propia empresa?
EVALUACIÓN EMPRESARIAL

Los siguientes cuadros buscan evaluar los diferentes aspectos de la empresa. Debe planear, con su equipo
de trabajo, la forma en que recolectará la información contenida en cada uno de los cuadros; y así poder darle
un puntaje lo más objetivo posible.

La puntuación se encuentra en escala de 1 a 10, en donde de uno a siete da un concepto negativo y de ocho
a diez un concepto positivo

Las equivalencias de la escala:

1 a 3 Nunca
4 a 5 Casi nunca
6 a 7 Algunas veces
8 a 9 Casi siempre
10 Siempre

Las preguntas deben diseñarse de tal manera que las afirmaciones, contenidas en los cuadros, no se hagan
directamente a la persona que nos esté atendiendo.

Los puntajes deben señalarse con una X para obtener el puntaje de cada renglón o ítem, y luego hacer la
sumatoria para obtener el puntaje parcial en cada cuadro.

En la tabla de resultados se compendian todos puntajes parciales y se suma

 PUNTAJE
ORGANIZACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

En la empresa se observa la
División en departamentos

Cada Departamento tiene sus

Funciones propias y definidas de
Manera clara.

Existe un organigrama, que

Posibilita la claridad en cuanto a
Las líneas de: autoridad y
Responsabilidad.

Se programan reuniones
Periódicas, de tal manera que se
Facilita la comunicación entre
Departamentos, en cuanto al
Conocimiento de las actividades
De la empresa en general

SUMA PARCIAL

PUNTAJE
ADMINISTRACIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

En la empresa existen definidas:

La visión y/ misión, y son
Conocidas por todas las personas
Involucradas en ella

Existen objetivos empresariales y

Estos son conocidos por todos los
Trabajadores, de tal manera que
Cada uno se enfoca hacia su
Cumplimiento.
El proceso de planeación,
Organización, dirección,
Evaluación y control: está presente
En el funcionamiento general de la
Empresa

SUMA PARCIAL
 PUNTAJE

RECURSOS HUMANOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

La selección de personal se
Realiza partiendo de las
Necesidades del cargo

El proceso de selección involucra:

Entrevista y pruebas de trabajo y/o
Psicotécnicas

Existe planificación en cuanto a las

Necesidades de: capacitación y
Desarrollo. Se realizan
Capacitaciones de acuerdo al plan.
Además de recibir el salario de
Manera oportuna, los trabajadores
Tienen todo lo concerniente a
Seguridad social.

Se tienen planes de motivación

Para incentivar a los trabajadores

SUMA PARCIAL

PUNTAJE
PRODUCCIÓN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

La producción es planificada de
Acuerdo con el volumen de ventas
Y los objetivos empresariales
Se lleva a cabo un estricto control
De calidad del producto(s) o
Servicio(s) de la empresa.
La tecnología es evaluada

Periódicamente, se realizan los

Procesos de mantenimiento
Necesarios y los cambios
Requeridos para la optimización
De la producción.
La organización física de la
Empresa está en función de la
Efectividad de la producción
SUMA PARCIAL
 PUNTAJE
MERCADOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Se está en constante contacto con

El cliente, de tal manera que se
Evalúan: sus necesidades, deseos
Problemas, insatisfacciones

Se realiza algún tipo de estudio,

Con el fin de predecir cambios en
El mercado o posibilidades de
Ampliación.

No se pasa desapercibida a la
Competencia, de tal manera que
Se está alerta de su
Comportamiento
Se tienen planes de ventas, los
Cuales son organizados, y se lleva
Control sobre ellos

SUMA PARCIAL

PUNTAJE
COSTOS Y FINANZAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Se llevan balances generales y

Estados de pérdidas y ganancias.

Se tiene una planificación del

Presupuesto para un período
Determinado.

En la actualidad, la empresa tiene

Ganancias por encima de los
Costos totales.

Se reinvierte en la empresa, de tal

Manera que haya mejoramiento y
Posibilidades de crecimiento.
SUMA PARCIAL
 PUNTAJE
I & D (INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

En la empresa se investiga acerca

De las posibilidades de
Mejoramiento en sus diferentes
Áreas.

La empresa fomenta la
Innovación a todos sus niveles.

Últimamente se han llevado a

Cabo innovaciones en el
Producto(s) o servicio(s) de la
Empresa.

La creatividad de los trabajadores

Es incentivada
SUMA PARCIAL

PUNTAJE
OTROS ASPECTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SUMA PARCIAL
 RESULTADOS

ÁREA PUNTAJE

ORGANIZACIÓN

ADMINISTRACIÓN

RECURSOS HUMANOS

PRODUCCIÓN

MERCADOS

COSTOS Y FINANZAS

I&D

OTROS ASPECTOS

PUNTAJE TOTAL

Nota: Tome, tanto los puntajes parciales como el “Puntaje Total” y grafíquelos en las escalas; con
el propósito de analizar la situación actual y futura de la empresa. Y así tomar los correctivos
necesarios para minimizar debilidades y amenazas y posicionar fortalezas y oportunidades.

Le será de gran utilidad para elaborar su práctica empresarial y /o emprender un proyecto

productivo

ANÁLISIS DE PUNTAJES

ORGANIZACIÓN

8 16 24 32 40

Puntajes de 8 a 16: su organización es deficiente, la departamentalización no es muy clara; lo cual dificulta: la

comunicación, distinguir la autoridad y la responsabilidad; por lo tanto las órdenes tienden a diluirse

Puntaje de 17 a 31: se ha detectado la necesidad de delimitar funciones por áreas; pero sólo se encuentra en
proceso. Falta claridad en las líneas de autoridad

Puntaje de 32 a 40: existe muy buena organización, sus áreas están bien delimitadas. Las líneas de
autoridad y responsabilidad son conocidas por el personal

ADMINISTRACIÓN

6 12 18 24 30
Puntajes de 6 a 12: es una empresa desorganizada, no posee una visión y una misión que la guíe. Sus
objetivos no aparecen de manera explícita. El proceso administrativo no está encaminado hacia el logro de
metas y objetivos.

Puntaje de 13 a 23: aunque se trata de definir algunos objetivos, algo lo impide; tal vez algunos de los pasos,
del proceso administrativo, esté estancado. La empresa se encuentra estática.

Puntaje de 24 a 30: posee una visión y una misión clara. Los objetivos están planteados de forma explícita. El
proceso administrativo marcha de manera práctica para lograr metas y objetivos.

RECURSOS HUMANOS

10 20 30 40 50

Puntajes de 10 a 20: sistemas de selección de personal poco adecuados. Personal un poco inconforme, lo
que influye en la productividad. Faltan planes de inducción y mejoramiento continuado

Puntaje de 21 a 39: faltan planes de desarrollo, son escasos. Trata de cumplir con las obligaciones legales
con sus trabajadores. Así, no ofrece estabilidad laboral; ocasionando alta rotación de personal

Puntaje de 40 a 50: valora el recurso humano. Selecciona las personas según sus habilidades y actitudes;
proyectándolas hacia la eficiencia y la eficacia. Brinda, a sus trabajadores, posibilidades de desarrollo.

PRODUCCIÓN

0 10 20 30 40

Puntajes de 0 a 10: no hay planeación en cuanto a la producción; utilizan métodos y procesos de siempre.
Falta valoración tecnológica. No existe control de calidad. La organización física obstaculiza el normal flujo de
producción.

Puntaje de 11 a 29: Planeación incipiente de producción. Falta modernización tecnológica. Debe hacerse
seguimiento al nivel de control de calidad y mejorar la distribución física de la planta y/u oficinas.

Puntaje de 30 a 40: La distribución física de la empresa favorece el proceso de producción. Prioriza el control
de calidad. Y la innovación constante de tecnología. Existe planeación de producción y/o servicio

MERCADOS

0 10 20 30 40

Puntajes de 0 a 10: no existe estudio de mercado alguno, por lo que no se conoce el mercado real ni el
potencial. Sólo produce y vende. Está en peligro de sobrevivir

Puntaje de 11 a 29: Sin tener planeación del mercado, se da importancia al cliente o a la competencia; de tal
forma que le permite el sostenimiento empresarial
Puntaje de 30 a 40: Tiene al cliente como la razón de ser de la empresa; está pendiente de: sus necesidades,
deseos, sugerencias y problemas. Muestra interés por ampliar el mercado, teniendo, siempre, en cuenta la
competencia.

COSTOS Y FINANZAS

0 10 20 30 40

Puntajes de 0 a 10: desorden financiero total. Fácilmente su dinero se convierte en “plata de bolsillo”. No hay
control de ingresos y gastos, ni punto de equilibrio; lo cual impide la reinversión de capital.

Puntaje de 11 a 29: Organiza sus: ingresos, gastos y costos; así no esté dando utilidades, y, por lo tanto, no
se haya reinvertido algo de capital

Puntaje de 30 a 40: Va en pleno auge, acompañado de una adecuada organización financiera; con bastantes
posibilidades de desarrollo, dada la reinversión de capital.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
I&D

0 10 20 30 40

Puntajes de 0 a 10: No se busca el mejoramiento continuado. Los procesos son repetitivos y rutinarios. Tiene
un alto riesgo de perecer. No hay cabida para la creatividad y la innovación. Carecen de adaptabilidad, por lo
que el personal fácilmente renuncia; ya que no encuentra posibilidades de desarrollo.

Puntaje de 11 a 29: No tienen bien establecidos los planes de investigación para lograr la innovación. Y
aunque aceptan la creatividad, no la fomentan en sus empleados

Puntaje de 30 a 40: Tienen la innovación como la clave para crecer y evolucionar; la fomentan y buscan,
constantemente, hacer cambios que mejoren: procesos, productos y/o servicios.

INTEGRACIÓN

56 112 168 224 280

Puntajes de 56 a 112: No se aplica el proceso administrativo. Se produce un bien o servicio sin el control de
calidad necesario, lo que no garantiza su vida en el mercado. Funciona sólo para solventar sus gastos; pero
como no se le da un manejo apropiado puede llevarla a la quiebra y posterior liquidación.

Puntaje de 113 a 223: Posee algo de organización, le falta conocimiento y /o habilidad necesarias por parte
de quienes administran. Le falta nivel competitivo. Un estudio de fortalezas y debilidades (variables internas),
pueden sugerir pautas de acción concretas con el propósito de corregir su curso.

Puntaje de 224 a 280: Tiene un buen presente y un promisorio futuro. Las funciones, de las áreas, están bien
delimitadas; existiendo buena comunicación entre ellas. Busca la innovación y la creatividad: las fomenta y
apoya. Proyecta la organización mediante: el mejoramiento continuado, la organización financiera; como
fuentes de su propio crecimiento