Unidad 2 / Escenario 3

Lectura fundamental

Creación de valor

Contenido

1 Gerencia del valor

2 Creación de valor

3 El sistema de creación de valor

4 Mentalidad estratégica

Palabras clave: creación de valor, ventaja competitiva, mentalidad estratégica.

1. Gerencia del valor
Desde hace mucho tiempo las empresas manejan y aplican el concepto de generación de valor, el cual
se ha dado gracias a procesos independientes y que ha surgido en áreas distintas a la financiera. En la
Tabla 1 se puede observar en qué áreas se ha venido aplicando este concepto.

Tabla 1. Evolución de la generación de valor en las empresas

Área de Estrategia adoptada Descripción

aplicación

Justo a tiempo
Parte de la idea de mejorar el servicio al cliente, pero el
área de acción fue la operativa, mediante la
Producción implementación de programas de mejoramiento continuo
en todas las actividades de la cadena de valor. Esto redujo
el tiempo de producción y en el mismo proceso se
desarrolló una cultura de calidad.

Cultura del sevicio

Estrategia que se implementa con el propósito de

Clientes ofrecerle al cliente un mayor valor a sus expectativas. El
objetivo es que el cliente perciba en el producto un mayor
valor con respecto al precio pagado por este.

Calidad de vida
Surge de la necesidad de brindar bienestar a los empleados
de la empresa, mejorando su ambiente laboral y apoyando
Empleados su entorno familiar.

Calidad de vida
Fue el último grupo en identificar como beneficiarios de la
generación de valor y no era clara su aplicación.
Accionistas Es la alineación de los ejecutivos con el direccionamiento
estratégico, de forma que las decisiones propendan por el
aumento permanente del valor de la empresa.

Fuente: elaboración propia

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En la actualidad, en todas las empresas hay una alta preocupación por la generación de valor.
Podemos encontrar distintas vías que permiten esta labor, tanto en iniciativas internas como una
eficiente administración del efectivo, un buen análisis financiero y en actividades externas en procesos
de consolidación y crecimiento. Hoy en día, para no desaparecer, todas las empresas deben pensar en
conceptos como la globalización y los mercados externos de capital, y contar con mejores herramientas
de valoración. A continuación, desarrollaremos algunas de ellas.

1.1. Flujo mundial de capitales

Las economías que hoy hacen parte de los procesos de globalización se apoyan, en gran medida,
en los capitales externos que siempre están atentos a invertir. Estos cuentan con algunas de las
siguientes características:

• Proyectos locales o regionales que generen rentabilidades razonables.

• Mercados accionarios con gran potencial de expansión y crecimiento.

• Ambientes económicos estables en países en desarrollo, que les permitan competir en la

búsqueda de capitales externos.

• Empresas con presencia mundial o regional, que puedan acceder vía mercados de capitales a
recursos más económicos y reemplazar los recursos del sector financiero.

• Empresas subvaloradas o mal administradas que puedan ser adquiridas por conglomerados
internacionales.

1.2. Empresas con potencial de generación de valor

Identificar empresas que tengan grandes potenciales de generación de valor se ha convertido en un

arte, de tal forma que su costo de adquisición se pueda recuperar rápidamente. Se pueden identificar
empresas que tengan alguna de estas características:

• Empresas con indicadores de bajo desempeño, pero con gran potencial de mejora.

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 • Empresas en las que los valores de sus activos fijos puedan cubrir suficientemente el valor de
inversión objeto de la compra de dicha empresa.

• Empresas que tengan una línea de negocio especial, en la que su precio de venta pueda cubrir la
deuda objeto de la compra de la respectiva empresa.

• Empresas con altos costos y gastos fijos que puedan ser reducidos significativamente, sin
afectar su productividad.

1.3. Fusiones y adquisiciones

En países en vía de desarrollo, principalmente, se presentan constantemente procesos de fusiones

y adquisiciones, con el fin de mantener un nivel de competitividad con respecto a las grandes
multinacionales. En Colombia, desde su proceso de apertura económica, tanto en los años 90
como en este siglo, vemos como las empresas se han venido fusionando. Un gran ejemplo de ello se
evidencia en el sector financiero, que pasó de alrededor de 40 bancos en los años 90 a 20 bancos
aproximadamente para esta época. Esto les permite optimizar costos y consolidar mercados, en los
que individualmente cada institución les es muy difícil competir.

Otra área en la que se han presentado adquisiciones es en los procesos de privatización. En estos
procesos, los países han sido llevados frente a los Gobiernos y las industrias del Estado por orden del
Fondo Monetario Internacional, para garantizar su éxito en los procesos productivos. Se ven obligados
a generar valor previamente a dichos procesos de privatización.

Cómo mejorar...
Es fundamental que las empresas se especialicen en una actividad, para buscar,
en la medida de lo posible, la tercerización de aquellas actividades operativas o
administrativas en las que no es eficiente y que sí lo distraen de su foco principal.
Esto les permitirá concentrarse en las áreas de la empresa que sí generan valor.

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 1.4. Análisis desempeño financiero

Muchas empresas hoy cuentan con un buen análisis financiero. Existen muchas herramientas para
medir desempeños, pero no hay un acuerdo sobre cuáles son los indicadores que realmente deben
estar a cargo de una gerencia y que faciliten la integración y los procesos de creación de valor. Se
pueden encontrar alguno de los siguientes problemas:

• El parámetro de medida en relación con la rentabilidad está dado por el sector económico.

• Los análisis en relación con los estados financieros se hacían de forma separada y no como uno solo.

• Actualmente, se encuentran empresas que llevan hasta tres contabilidades distintas: una
de la empresa y entidades financieras, otra para temas tributarios y una nueva que surgió
recientemente enfocada para cumplir las NIIF.

2. Creación de valor
Cuando el rendimiento de un proyecto o estrategia excede el costo de capital que el mercado
financiero demanda, se dice que genera un rendimiento en exceso. Este rendimiento se define como
creación de valor. Dicho de otra manera, si el proyecto produce por encima del punto de equilibrio,
se genera valor. Esta generación de valor se puede presentar principalmente por dos elementos
esenciales: el atractivo del sector económico y la ventaja competitiva; aunque existen otras fuentes
que pueden desarrollarse en cualquier industria. No obstante, al conocer previamente el sector
económico en el que se piensa incursionar o la ventaja competitiva, es inmediato que estos efectos se
reflejan en un valor presente neto (VPN) positivo. Cualquier VPN positivo significa que el proyecto
está rentando por encima del costo de capital y dicho valor es lo que llamaremos creación de valor.

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 2.1. Atractivo de la industria

Entre las características de la industria que favorecen la creación de valor, se incluye el

posicionamiento en la fase de crecimiento de un ciclo del producto, el rompimiento de barreras
a rivales competitivos y otros dispositivos protectores tales como patentes y licencias, que
pueden favorecer figuras como oligopolios. En estos, todos los participantes son rentables, ya
que establecen estrategias de fijación de precios y repartición de zonas geográficas, aspectos que
prácticamente garantizan el éxito del sector.

2.2. Ventaja competitiva

La ventaja competitiva involucra la posición relativa de una empresa dentro de una industria. Cuando
la empresa está conformada por unidades estratégicas, la ventaja competitiva necesita ser evaluada
industria por industria. Los caminos para lograrla son varios: calidad del producto, costos, mercadeo,
precios, distribución y capacidad de organización (cultura corporativa).

La ventaja competitiva no es ilimitada y puede ser alcanzada por la competencia en cualquiera de

los aspectos. Si una empresa presenta una desventaja en sus costos relativos, calidad o mercadeo,
esta situación puede ser la base para que la organización sea atacada. Esto permite deducir que una
empresa exitosa es aquella que continuamente identifica y explota oportunidades de rendimientos
en exceso. Solo una secuencia continua de ventajas a corto plazo puede sostener cualquier ventaja
competitiva global en el largo plazo (Figura 1).

Figura 1. Ventaja competitiva. Representación gráfica del significado de desarrollar una ventaja competitiva en una empresa
Fuente: elaboración propia

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En resumen, el atractivo del sector económico tiene que ver con la posición relativa de una industria
en el aspecto de oportunidades de inversión que genere la creación de valor. Consecuentemente, la
ventaja competitiva es la fuente complementaria. Entre más favorables sean estas ventajas, más alta
es la probabilidad de que la empresa tenga rendimientos en exceso, con respecto a los costos de los
mercados financieros que exigirán de acuerdo con el riesgo involucrado.

3. El sistema de creación de valor

Desde cualquier área de la empresa se puede identificar los procesos que generen la creación de
valor, pero siempre son iniciativas que se desarrollan a través de las siguientes áreas:

• Direccionamiento estratégico.

• Gestión financiera.

• Gestión de talento humano.

Para generar un proceso de creación de valor para los propietarios, se deben gestionar ocho procesos
que involucran las tres áreas de las que hacemos mención. Esta implementación garantiza la cultura
de la gerencia de valor en la organización (Figura 2).

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 Adoptar Implementar la
mentalidad estrategia
estratégica

A través del Definir y

Monitorear direccionamiento gestionar
el valor estratégico inductores de
valor

A través de la gestión
financiera

A través de la gestión
del talento humano Identificar y
Valorar la
empresa gestionar micro
inductores

Compensar Educar,
resultados entrenar,
de valor comunicar

Figura 2. Sistema de creación de valor

Fuente: elaboración propia. Modificado de García, (2003)

En cada área se deben implementar procesos que se articulan para diseñar e implementar el sistema
de creación de valor, a saber:

• A través del direccionamiento estratégico, se debe:

• Adoptar una mentalidad estratégica.

• Implementar la estrategia previamente definida.

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 • A través de la gestión financiera y como apoyo de la implementación de la estrategia y a los
procesos de la gestión del talento humano, se desarrollan los siguientes procesos:

• Definir y gestionar los inductores de valor.

• Identificar y gestionar los microinductores de valor.

• Valorar la empresa.

• Monitorear el valor de la empresa.

• Cada área requiere un líder en lo que respecta al desarrollo de los incentivos necesarios para
que el proceso genere resultados. Esta tarea estará a cargo de la gestión del talento humano,
mediante la implementación de dos procesos:

• Educación, entrenamiento y comunicación.

• Compensación atada a resultados asociados con el valor.

Eventualmente, las empresas trabajan en todas o algunas de estas áreas, pero en muchos casos no
están debidamente engranadas en el propósito de generar valor a los propietarios.

4. Mentalidad estratégica
La implementación de un esquema de generación de valor requiere un grupo responsable para liderar el
proceso. Claramente, el gerente es quien debe asumir este rol, en compañía de los responsables de cada
área; y para garantizar el éxito, es imprescindible que este grupo adopte una mentalidad estratégica.

Adoptar una mentalidad estratégica implica que el horizonte de la organización debe ser claro y
definido; en otras palabras, es la estrategia misma de la compañía (Figura 3). La estrategia es la
consecuencia de la visión que haya definido la empresa. Por lo tanto, se puede afirmar que la adopción
de una mentalidad estratégica es lo que va a permitir transformar la visión de la empresa en valor
agregado a los propietarios.

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 MENTALIDAD ESTRATÉGICA

Gerencia

Competencias Mentalidad Visión

estratégica

Valor agregado

Figura 3. Mentalidad estratégica

Nota. Fuente: elaboración propia

Un sistema de creación de valor se fundamenta en la estrategia. Esta corresponde a la forma de

llegar a esa generación de valor; esto se denomina ventaja competitiva y es lo que realmente le
genera valor a la organización.

En la Figura 4 vemos que, para la formación de competencias fundamentales dentro de la

organización, se requiere tener definidos aspectos como la visión, la misión, la fuerza inductora de
valor y el modelo del negocio.

Las competencias fundamentales definidas, desde un punto de vista empresarial, son el conjunto
de habilidades y motivaciones que debe desarrollar la organización, con base en la mano de obra
calificada y apoyado en la tecnología. Esto para beneficiar adecuadamente a los clientes y de mejor
forma que sus competidores. Su proceso debe ser diferenciador y difícil de copiar, lo que conlleva a
generar mayor valor a la compañía.

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 Hacer “cosas” muy bien hechas,
valiosas, raras y difíciles de copiar

Fuerza Modelo de
inductora negocio
CORE
Competencia

Misión Definición del

Visión negocio

Clientes,
mercados,
productos

Ventaja
Competitiva

Rentabilidad
Flujo de caja libre
Generación de valor

Figura 4. Direccionamiento estratégico y creación de valor

Fuente: elaboración propia. Modificado de García, (2003)

La valoración financiera de una empresa se basa normalmente en la generación futura de ingresos, y

se mide a través de herramientas como el VPN y la tasa interna de retorno (TIR). Lo fundamental es
cómo se implementa la estrategia en todos los niveles de la organización.

La implementación de una estrategia requiere definir las actividades que deben desarrollarse tanto a
nivel operativo como organizacional. Se pueden resaltar tres de ellas:

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 • Definir la herramienta de implementación.

• Seleccionar y cuantificar los indicadores de gestión de inversiones.

• Implementar un esquema de mejoramiento continuo.

La selección de la herramienta debe ser la adecuada y debe enlazar todos los objetivos
estratégicos de la empresa. Una herramienta sencilla de aplicar y que facilita el proceso de
implementación estratégica es el Balanced Scorecard (BSC), que en español se conoce como
cuadro de mando integral.

Mide el
éxito
FINANCIERA
Objetivos estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Cómo
mejorar
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE CLIENTES
Objetivos estratégicos VISIÓN Y Objetivos estratégicos
Indicadores ESTRATEGIA Indicadores
Metas Metas
Iniciativas Iniciativas

PROCESOS INTERNOS
Objetivos estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Cómo
nos ven

Mide la
Calidad

Figura 5. Modelo general BSC

Fuente: elaboración propia. Modificado de García, (2003)

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Este audaz modelo, producto del trabajo académico de los profesores Robert Kaplan, David Norton
y su grupo de colaboradores de la Universidad de Harvard, enlaza en relación causa-efecto todos los
objetivos estratégicos de la empresa alrededor de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos y crecimiento y aprendizaje (Kaplan y Norton, 2001).

El BSC permite concretar la estrategia, ya que pide a cada área, en primera medida, definir los
objetivos estratégicos. Con base en estos se deben determinar los indicadores de desempeño y
de resultado, que sean fácilmente cuantificables. Una vez se tienen los resultados, se generan
nuevas iniciativas.

La generación de valor, en su gran mayoría, se da en estrategias de crecimiento con alta rentabilidad.

Estas estrategias requieren de sumas importantes de capital, donde se hace imprescindible que la
rentabilidad sea superior al costo de capital. Para dar inicio a cualquier estrategia de inversión, García
(2003) en su libro Valoración de empresas, gerencia del valor y EVA, manifiesta que se debe tener
claridad en los lineamientos de dicha inversión. Los siguientes aspectos deben ser manifiestos:

• La manifestación inequívoca desde la gerencia, en que la creación de valor es para los

accionistas, la cual se debe concretar en una rentabilidad acorde con la capacidad de inversión,
nivel de endeudamiento y tiempo de recuperación del capital invertido.

• El plan de negocios de la empresa, enmarca en qué líneas de negocio se puede incursionar y su

justificación a través de casos de éxito.

• La no tolerancia de proyectos puntuales en los que la rentabilidad sea inferior al costo de capital.

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Referencias
García, O. (2003). Valoración de empresas, gerencia del valor y EVA. Cali: Prensa Moderna Impresores.

Kaplan, R. y Norton, D. (2001). The Strategy Focused Organization. Boston: Harvard Business
School Press.

Referencias de imágenes
García, O. (2003). Valoración de empresas, gerencia del valor y EVA. Cali: Prensa Moderna Impresores.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia Financiera

Unidad 2: Gerencia del valor
Escenario 3: Generación de valor

Autor: Hernando Espitia López

Asesor Pedagógico: María del Pilar Rivera Acosta

Diseñador Gráfico: Carolina Correa
Asistente: María Avilán

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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