El Juego Infinito PDF

16/8/2020 El juego infinito
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Un cartel se encuentra en una bifurcación en la carretera.

Apuntando en una dirección, el letrero dice "Victoria".
Apuntando en otra dirección, el letrero dice "Cumplimiento".
Debemos elegir una dirección.
¿Cuál elegiremos?
Si elegimos el camino a la Victoria,

¡el objetivo es ganar!
Experimentaremos la emoción de la competición
mientras corremos hacia la línea de meta.
¡Las multitudes se reúnen para animarnos!
Y luego se acabó.
Y todos se van a casa.
(Ojalá podamos hacerlo de nuevo)
Si elegimos el camino al cumplimiento,

El viaje será largo.
Habrá momentos en los que debemos vigilar nuestro paso
Habrá ocasiones en las que podremos detenernos para disfrutar de la vista.
seguimos adelante.
seguimos adelante.
Las multitudes se reúnen para unirse a nosotros en el viaje.
Y cuando nuestras vidas terminen

aquellos que se unieron a nosotros en el camino hacia la realización
seguirá adelante sin nosotros y
inspire a otros a unirse a ellos también.
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Versión 2
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L v, Sim n
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CONTENIDO
Epígrafe
Pagina del titulo
Derechos de autor
Dedicación
Por qué escribí esto
Victorioso
Capítulo 1
JUEGOS FINITOS E INFINITOS
Capitulo 2
CAUSA JUSTA
Capítulo 3
PORQUE. SIN CAUSA.
Capítulo 4
RESPONSABLE DE LA CAUSA
Capítulo 5
LA RESPONSABILIDAD DEL NEGOCIO (REVISADO)
Capítulo 6
VOLUNTAD Y RECURSOS
Capítulo 7
EQUIPOS DE CONFIANZA
Capítulo 8
FADING ÉTICO
Capítulo 9
Página 8
DIGNO RIVAL
Capítulo 10
FLEXIBILIDAD EXISTENCIAL
Capítulo 11
EL VALOR DE LIDERAR
Epílogo
Expresiones de gratitud
Notas
Índice
Sobre el Autor
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POR QUÉ ESCRIBÍ ESTO
yo Es sorprendente que este libro incluso necesite existir. En el transcurso de

historia humana, hemos visto los beneficios del pensamiento infinito
muchas veces. El surgimiento de las grandes sociedades, los avances científicos y
la medicina y la exploración del espacio, todo sucedió porque grandes
grupos de personas, unidos por una causa común, eligieron colaborar con
no hay un final claro a la vista. Si un cohete que se dirigía a las estrellas
se estrelló, por ejemplo, descubrimos qué estaba mal e intentamos
de nuevo . . . y otra vez . . . y otra vez. E incluso después de que lo logramos,
siguió. Hicimos estas cosas no por la promesa de un
bonificación de fin de año; hicimos estas cosas porque sentimos que estábamos
contribuyendo a algo más grande que nosotros, algo con
valor que duraría mucho más allá de nuestras propias vidas.
A pesar de todos sus beneficios, actuar con una visión infinita y de largo plazo no es
fácil. Requiere un esfuerzo real. Como seres humanos, tenemos una inclinación natural
para buscar soluciones inmediatas a problemas incómodos y
prioriceen
mundo lastérminos
ganancias
derápidas
éxitos ypara avanzar
fracasos, en nuestras
ganadores ambiciones.
y perdedores. Tendemos a ver el
Esta
El modo predeterminado de ganar-perder a veces puede funcionar a corto plazo;
sin embargo, como estrategia sobre cómo operan las empresas y organizaciones,
puede tener graves consecuencias a largo plazo.
Los resultados de esta mentalidad predeterminada son demasiado familiares: anual
rondas de despidos masivos para cumplir con proyecciones arbitrarias, trabajo feroz
entornos, la subordinación al accionista sobre las necesidades de
empleados y clientes, negocios deshonestos y poco éticos
prácticas, recompensando a los miembros del equipo tóxico de alto rendimiento mientras
haciendo la vista gorda ante el daño que están haciendo al resto de los
equipo y líderes gratificantes que parecen preocuparse mucho más por
ellos mismos que los que están a su cargo. Todas las cosas que contribuyen a una
disminución de la lealtad y el compromiso y un aumento de la inseguridad y
ansiedad que muchos de nosotros sentimos estos días. Este impersonal y
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El enfoque transaccional de los negocios parece haberse acelerado en el

secuelas de la Revolución Industrial y parece estar acelerando
aún más en nuestra era digital. De hecho, toda nuestra comprensión de
El comercio y el capitalismo parecen haber caído bajo el dominio de
pensamiento a corto plazo y de mente finita.
Aunque muchos de nosotros lamentamos este estado de cosas, lamentablemente
Parece que el deseo del mercado de mantener el status quo es más
poderoso que el impulso para cambiarlo. Cuando decimos cosas como
“La gente debe venir antes que las ganancias”, a menudo enfrentamos resistencia. Muchos de
aquellos que controlan el sistema actual, muchos de nuestros líderes actuales,
nos dicen que somos ingenuos y no entendemos la "realidad" de cómo
el negocio funciona. Como resultado, muchos de nosotros retrocedemos. Renunciamos
a despertarnos temiendo ir a trabajar, sin sentirnos seguros cuando
estamos allí y luchando por encontrar satisfacción en nuestras vidas. Tanto
de modo que la búsqueda de ese esquivo equilibrio entre el trabajo y la vida se ha convertido en un
toda la industria en sí misma. Me deja preguntándome si tenemos
otra opción viable?
Es muy posible que tal vez, solo tal vez, la "realidad"
los cínicos siguen hablando no tiene por qué ser así. Que tal vez
nuestro sistema actual de hacer negocios no es "correcto" o incluso "el mejor". Es
solo el sistema al que estamos acostumbrados, uno preferido y avanzado por un
minoría, no mayoría. Si este es, de hecho, el caso, entonces tenemos
una oportunidad para avanzar en una realidad diferente.
Está en nuestras manos construir un mundo en el que el vasto
la mayoría de nosotros nos levantamos cada mañana inspirados, nos sentimos seguros en
trabajar y volver a casa cumplidos al final del día. El tipo de
El cambio que defiendo no es fácil. Pero es posible. Con buenos líderes
grandes líderes: esta visión puede hacerse realidad. Los grandes líderes son los
que piensan más allá de "corto plazo" frente a "largo plazo". Ellos son los únicos
que saben que no se trata del próximo trimestre ni de las próximas elecciones; eso
se trata de la próxima generación. Grandes líderes configuraron sus organizaciones
tener éxito más allá de sus propias vidas, y cuando lo hacen, el
los beneficios, para nosotros, para las empresas e incluso para los accionistas, son
extraordinario.
Escribí este libro para no convertir a quienes defienden el status quo,
escribió este libro para unir a aquellos que están listos para desafiar ese estado
quo y reemplazarlo con una realidad que sea mucho más propicia para nuestro
necesidad humana profundamente arraigada de sentirse seguro, de contribuir a algo
más grande que nosotros y para mantenernos a nosotros mismos y a nuestras familias.
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Una realidad que trabaja para nuestros mejores intereses como individuos, como
empresas, como comunidades y como especie.
Si creemos en un mundo en el que podamos sentirnos inspirados, seguros y
cumplido todos los días y si creemos que los líderes son los
quién puede cumplir esa visión, entonces es nuestra responsabilidad colectiva
para encontrar, orientar y apoyar a aquellos que están comprometidos a liderar en un
manera que probablemente le dará vida a esa visión. Y uno de los pasos
lo que debemos tomar es aprender lo que significa liderar en el Juego Infinito.
Simon Sinek
4 de febrero de 2019
Londres, Inglaterra
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VICTORIOSO
O n la mañana del 30 de enero de 1968, Vietnam del Norte lanzó un

ataque sorpresa contra las fuerzas estadounidenses y aliadas. Durante el proximo
veinticuatro horas, más de 85.000 norvietnamitas y vietnamitas
Las tropas de la Cong atacaron más de 125 objetivos en todo el país. los
Las fuerzas estadounidenses fueron tomadas completamente por sorpresa. Tan es así que
muchos de los oficiales al mando ni siquiera estaban en sus puestos cuando
comenzaron los ataques, estaban fuera celebrando Tết en ciudades cercanas.
La Ofensiva Tết había comenzado.
Tết es el Año Nuevo Lunar y es tan significativo para el
Vietnamita como la Navidad es para muchos occidentales. Y, como el
Tregua de Navidad de la Primera Guerra Mundial, había una tradición de décadas en
Vietnam que nunca hubo combates en Tết. Sin embargo, viendo
una oportunidad para abrumar a las fuerzas estadounidenses y, con suerte, traer un
rápido final de la guerra, el liderazgo norvietnamita decidió romper
con la tradición cuando lanzaron su ofensiva sorpresa.
Aquí está lo asombroso: Estados Unidos repelió cada
ataque. Cada uno. Y las tropas estadounidenses no solo rechazaron el
ataques, diezmaron las fuerzas atacantes. Después de la mayor parte de
Los combates importantes habían llegado a su fin, aproximadamente una semana después de la
ataque, Estados Unidos había perdido menos de mil soldados. norte
¡Vietnam, en marcado contraste, perdió más de 35.000 soldados! En la ciudad de
Huế, donde la lucha continuó durante casi un mes, Estados Unidos perdió 150
Infantes de marina en comparación con un estimado de 5.000 soldados en el norte
¡Vietnamita perdido!
Un examen detenido de la guerra de Vietnam en su conjunto revela una
cuadro notable. Estados Unidos realmente ganó la gran mayoría de los
batallas que luchó. A lo largo de los diez años en los que EE. UU.
las tropas estuvieron activas en la guerra de Vietnam, Estados Unidos perdió 58.000 soldados.
Vietnam del Norte perdió a más de 3 millones de personas. Como porcentaje de la población,
eso es el equivalente a que Estados Unidos perdiera 27 millones de personas en 1968.
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Todo esto plantea la pregunta, ¿cómo se gana casi todas las batallas?
diezmar a tu enemigo y aun así perder la guerra?
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Capítulo 1
JUEGOS FINITOS E INFINITOS
yo Si hay al menos dos jugadores, existe un juego. Y hay dos

tipos de juegos: juegos finitos e infinitos.
Los juegos finitos son jugados por jugadores conocidos. Tienen reglas fijas.
Y hay un objetivo acordado que, cuando se alcanza, pone fin al
juego. El fútbol, por ejemplo, es un juego finito. Todos los jugadores visten
uniformes y son fácilmente identificables. Hay un conjunto de reglas y
los árbitros están ahí para hacer cumplir esas reglas. Todos los jugadores han estado de acuerdo
para jugar según esas reglas y aceptan sanciones cuando infringen las
reglas. Todos están de acuerdo en que el equipo que haya anotado más puntos
al final del período de tiempo establecido será declarado ganador, el
el juego terminará y todos se irán a casa. En juegos finitos, hay
siempre un principio, un medio y un final.
Los juegos infinitos, por el contrario, son jugados por conocidos y desconocidos.
jugadores. No hay reglas exactas o acordadas. Aunque puede
Ser convenciones o leyes que gobiernan cómo se comportan los jugadores.
ellos mismos, dentro de esos amplios límites, los jugadores pueden operar
como quieran. Y si eligen romper con las convenciones,
ellos pueden. La forma en que cada jugador elige jugar es completamente
depende de ellos. Y pueden cambiar su forma de jugar en cualquier momento,
por alguna razon.
Los juegos infinitos tienen horizontes temporales infinitos. Y porque hay
sin línea de meta, sin final práctico para el juego, no existe tal cosa como
“Ganar” un juego infinito. En un juego infinito, el principal
El objetivo es seguir jugando, perpetuar el juego.
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Mi comprensión de estos dos tipos de juegos proviene del

maestro, el profesor James P. Carse, que escribió un poco
tratado llamado Juegos finitos e infinitos: una visión de la vida como juego
y Posibilidad en 1986. Fue el libro de Carse el que primero me hizo pensar
más allá de ganar y perder, más allá de empates y puntos muertos. Cuanto más yo
miró nuestro mundo a través de la lente de Carse de juegos finitos e infinitos,
cuanto más comencé a ver juegos infinitos a nuestro alrededor, juegos sin
líneas de meta y sin ganadores. No existe tal cosa como llegar primero
en matrimonio o amistad, por ejemplo. Aunque la escuela sea finita,
no existe tal cosa como ganar educación. Podemos vencer a otros
candidatos para un trabajo o un ascenso, pero nadie es coronado como el
ganador de carreras. Aunque las naciones pueden competir a escala global
con otras naciones por tierras, influencia o ventajas económicas, no
no se trata de ganar la política mundial. No importa que tan exitoso
estamos en la vida, cuando muramos, ninguno de nosotros será declarado ganador de
vida. Y ciertamente no existe tal cosa como ganar negocios. Todas
estas cosas son viajes, no eventos.
Sin embargo, si escuchamos el lenguaje de tantos de nuestros líderes
hoy, es como si no supieran el juego en el que están jugando.
Hablan constantemente de "ganar". Se obsesionan con "golpear
su competencia ". Anuncian al mundo que son "los
mejor." Afirman que su visión es "ser el número uno". Excepto eso
en juegos sin meta, todas estas cosas son imposibles.
Cuando lideramos con una mentalidad finita en un juego infinito, nos lleva a
todo tipo de problemas, el más común de los cuales incluye la disminución
de confianza, cooperación e innovación. Liderando con un infinito
mentalidad en un juego infinito, en contraste, realmente nos mueve en un
mejor dirección. Los grupos que adoptan una mentalidad infinita disfrutan enormemente
mayores niveles de confianza, cooperación e innovación y todas las
beneficios posteriores. Si todos somos, en varios momentos, jugadores en infinito
juegos, entonces nos interesa aprender a reconocer el juego
estamos en y lo que se necesita para liderar con una mentalidad infinita. Es
igualmente importante para nosotros aprender a reconocer las pistas cuando finitos
El pensamiento existe para que podamos hacer ajustes antes de que se produzcan daños reales.
está hecho.
El juego infinito de los negocios
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El juego de los negocios se ajusta a la definición misma de un juego infinito. Nosotros

Puede que no conozca a todos los demás jugadores y los nuevos pueden unirse al
juego en cualquier momento. Todos los jugadores determinan sus propias estrategias y
tácticas y no hay un conjunto de reglas fijas a las que todos
acordado, aparte de la ley (e incluso eso puede variar de un país a otro)
país). A diferencia de un juego finito, no hay un comienzo predeterminado,
medio o final del negocio. Aunque muchos de nosotros aceptamos cierto tiempo
marcos para evaluar nuestro propio desempeño en relación con el de otros
jugadores (el año financiero, por ejemplo) esos marcos de tiempo
representar marcadores en el transcurso del juego; ninguno marca el
final del juego en sí. El juego de los negocios no tiene meta.
A pesar de que las empresas están participando en un juego que no
ganar, demasiados líderes empresariales siguen jugando como si pudieran. Ellos
continúan afirmando que son los "mejores" o que son
"número uno." Tales afirmaciones se han vuelto tan comunes que
Rara vez, si es que alguna vez, se detiene a pensar realmente en lo ridículo que son algunos de
ellos son. Siempre que veo a una empresa afirmar que es la número uno o
lo mejor, siempre me gusta mirar la letra pequeña para ver cómo funcionan
escogió las métricas. Durante años, British Airways, por ejemplo, afirmó
en su publicidad de que eran "la aerolínea favorita del mundo".
La aerolínea de Richard Branson, Virgin Atlantic, presentó una disputa con
La Autoridad de Normas de Publicidad de Gran Bretaña que tal afirmación no podría
sea cierto según encuestas recientes a pasajeros. La ASA permitió
Sin embargo, afirman estar sobre la base de que British Airways
más pasajeros internacionales que cualquier otra aerolínea. "Favorito", como
usaron la palabra, significaba que su operación era expansiva, no
necesariamente preferido.
Para una empresa, ser el número uno puede basarse en el número
de los clientes a los que sirven. Para otro, podría tratarse de ingresos,
rendimiento de las acciones, el número de empleados o el número de
oficinas que tienen en todo el mundo. Las empresas que hacen las afirmaciones
incluso pueden decidir los marcos de tiempo en los que están haciendo su
cálculos. A veces es un cuarto. O ocho meses. A veces un
año. O cinco años. O una docena. ¿Pero todos los demás en su
la industria acepta esos mismos plazos de comparación? En finito
juegos, hay una métrica única acordada que separa al ganador
del perdedor, cosas como goles marcados, velocidad o fuerza. En infinito
juegos, hay varias métricas, por lo que nunca podemos declarar
un ganador.
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En un juego finito, el juego termina cuando se acaba el tiempo y el

los jugadores viven para jugar otro día (a menos que fuera un duelo, por supuesto).
En un juego infinito, es todo lo contrario. Es el juego que vive y
son los jugadores a los que se les acaba el tiempo. Porque no existe tal cosa
como ganar o perder en un juego infinito, los jugadores simplemente abandonan
del juego cuando se quedan sin la voluntad y los recursos para mantener
jugando. En los negocios lo llamamos quiebra o, a veces, fusión o
adquisición. Lo que significa, para tener éxito en el Juego Infinito de
negocio, tenemos que dejar de pensar en quién gana o quién es el mejor
y comience a pensar en cómo construir organizaciones que sean sólidas
lo suficientemente y lo suficientemente saludable como para permanecer en el juego durante muchas generaciones
venir. Los beneficios que, irónicamente, suelen hacer que las empresas
más fuerte a corto plazo también.
Historia de dos jugadores

Hace algunos años, hablé en una cumbre de educación para Microsoft. Unos pocos
meses después, hablé en una cumbre de educación para Apple. En el
Evento de Microsoft, la mayoría de los presentadores dedicaron un buen
parte de sus presentaciones para hablar de cómo iban
para vencer a Apple. En el evento de Apple, el 100 por ciento de los presentadores
pasaba el 100 por ciento de su tiempo hablando de cómo Apple intentaba
ayudar a los maestros a enseñar y ayudar a los estudiantes a aprender. Un grupo parecía
obsesionado con vencer a su competencia. El otro grupo parecía
obsesionado con el avance de una causa.
Después
(cuando de mi
todavía eracharla en Microsoft,
una cosa). merespuesta
Esta fue la dieron underegalo: el nuevo
Microsoft Zune
a Apple
iPod, el reproductor dominante en el mercado de reproductores MP3 en ese momento. No
para quedarse atrás, Microsoft introdujo el Zune para intentar robar el mercado
compartir de su archirrival. Aunque sabía que no sería fácil, en
2006, el entonces director general de Microsoft, Steve Ballmer, confiaba en que
Microsoft podría eventualmente "vencer" a Apple. Y si la calidad del
El producto era el único factor, Ballmer tenía razón al ser optimista. los
la versión que me dio Microsoft, el Zune HD, era, tengo que admitirlo,
bastante excepcional. Fue diseñado elegantemente. La interfaz de usuario fue
simple, intuitivo y fácil de usar. Me gustó mucho, mucho. (En el
interés de la divulgación completa, se lo di a un amigo por el simple
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razón por la que, a diferencia de mi iPod, que era compatible con Microsoft
Windows, el Zune no era compatible con iTunes. Tanto como yo
quería usarlo, no pude.)
Después de mi charla en el evento de Apple, compartí un taxi de regreso al hotel.
con un alto ejecutivo de Apple, empleado número 54 para ser exactos,
lo que significa que había estado en la empresa desde los primeros días y estaba
completamente inmerso en la cultura y las creencias de Apple. Sentado ahí
con él, una audiencia cautiva, no pude evitarlo. Tuve que revolver el
olla un poco. Así que me volví hacia él y le dije: “Ya sabes. . . Hablé en
Microsoft y me dieron su nuevo Zune, y tengo que decirte que
es MUCHO MEJOR que tu iPod touch ". El ejecutivo miró
a mí, sonrió y respondió: "No tengo ninguna duda". Y eso fue todo. los
la conversación había terminado.
El ejecutivo de Apple no se inmutó por el hecho de que Microsoft tenía una mejor
producto. Tal vez solo estaba mostrando la arrogancia de un dominante.
líder de mercado. Quizás estaba actuando (muy bien).
O quizás había algo más en juego. Aunque no lo sabia
en ese momento, su respuesta fue consistente con la de un líder con
una mentalidad infinita.
Los beneficios de una mentalidad infinita

En el Juego Infinito, el verdadero valor de una organización no puede ser
medido por el éxito que ha logrado sobre la base de un conjunto de arbitrarias
métricas en períodos de tiempo arbitrarios. El verdadero valor de una organización
se mide por el deseo que los demás tienen de contribuir a que
la capacidad de la organización para seguir teniendo éxito, no solo durante el tiempo
están allí, pero mucho más allá de su propio mandato. Mientras que un finito
líder con mentalidad trabaja para obtener algo de sus empleados,
clientes y accionistas para cumplir con métricas arbitrarias, el
líder de mente infinita trabaja para garantizar que sus empleados,
clientes y accionistas siguen inspirados para continuar
contribuyendo con su esfuerzo, su billetera y sus inversiones.
Los jugadores con una mentalidad infinita quieren dejar sus organizaciones en
mejor forma de la que encontraron. Lego inventó un juguete que tiene
resistió la prueba del tiempo no por suerte, sino porque casi
todos los que trabajan allí quieren hacer cosas para asegurarse de que el
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la empresa les sobrevivirá. Su impulso no es ganarle al cuarto,

su impulso es “continuar creando experiencias de juego innovadoras y
llegar a más niños cada año ".
Según Carse, un líder de mente finita juega para terminar el juego
-para ganar. Y si quieren ser los ganadores, entonces tiene que haber un
perdedor. Juegan por sí mismos y quieren derrotar a los demás jugadores.
Hacen cada plan y cada movimiento pensando en ganar. Ellos
casi siempre creen que deben actuar de esa manera, aunque, de hecho,
no tienen que hacerlo en absoluto. No hay una regla que diga que tienen que actuar
de esa manera. Es su forma de pensar la que los dirige.
El jugador infinito de Carse juega para seguir jugando. En los negocios, eso
significa construir una organización que pueda sobrevivir a sus líderes. Carse
también espera que el jugador infinito juegue por el bien del juego. En
negocio, eso significa ver más allá del resultado final. Donde un finito
El jugador con mentalidad hace productos que cree que puede vender a la gente,
El jugador de mente infinita crea productos que la gente quiere comprar. los
El primero se centra principalmente en cómo la venta de esos productos
beneficia a la empresa; este último se centra principalmente en cómo el
los productos benefician a quienes los compran.
Los jugadores de mente finita tienden a seguir estándares que los ayudan
lograr sus metas personales con menos atención a los efectos de la
ondulaciones que pueden causar. Preguntar "lo que es mejor para mí" es finito
pensando. Preguntar, "Lo que es mejor para nosotros" es un pensamiento infinito. Una compañía
construido para Infinite Game no se piensa solo en sí mismo. Considera
el impacto de sus decisiones en su gente, su comunidad, la
economía, el país y el mundo. Hace estas cosas por el
bien del juego. George Eastman, el fundador de Kodak, fue
dedicado a su visión de hacer la fotografía fácil y accesible para
todo el mundo. También reconoció que avanzar en su visión era
íntimamente ligado al bienestar de su pueblo y de la comunidad en
que vivieron. En 1912, Kodak fue la primera empresa en pagar
empleados un dividendo basado en el desempeño de la empresa y varios
años más tarde emitió lo que ahora conocemos como opciones sobre acciones. Ellos también
proporcionó a sus empleados un generoso paquete de beneficios,
tiempo libre pagado por licencia por enfermedad (era una idea nueva entonces) y subsidiado
Matrículas para empleados que tomaron clases en universidades locales. (Todas las cosas
que han sido adoptados por muchas otras empresas. En otras palabras,
no solo fue bueno para Kodak, fue bueno para el juego de los negocios).
Además de las decenas de miles de trabajos que proporcionó Kodak,
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Eastman construyó un hospital, fundó una escuela de música y dio

generosamente a las instituciones de educación superior, incluida la
Instituto de Mecánica de Rochester (que luego fue rebautizado
Instituto de Tecnología de Rochester) y la Universidad de Rochester.
Porque están jugando con un punto final en mente, Carse nos dice,
a los jugadores de mente finita no les gustan las sorpresas y temen cualquier tipo de
ruptura. Cosas que no pueden predecir o controlar pueden alterar
sus planes y aumentar sus posibilidades de perder. El de mente infinita
El jugador, por el contrario, espera sorpresas, incluso se deleita con ellas, y
preparado para ser transformado por ellos. Abrazan la libertad de
jugar y están abiertos a cualquier posibilidad que los mantenga en el juego.
En lugar de buscar formas de reaccionar ante lo que ya sucedió,
buscan formas de hacer algo nuevo. Una perspectiva infinita libera
de fijarnos en lo que están haciendo otras empresas, lo que nos permite
para enfocarse en una visión más amplia. En lugar de reaccionar a cómo la nueva tecnología
desafiarán nuestro modelo de negocio, por ejemplo, aquellos con infinitos
las mentalidades son más capaces de prever las aplicaciones de nuevos
tecnología.
Ahora es fácil ver por qué el ejecutivo de Apple con quien compartí un
cab podría ser tan indiferente con el bien diseñado Zune de Microsoft. Él
entendido que, en el juego infinito de los negocios, a veces Apple
tendría el mejor producto, a veces otra empresa
tener el mejor producto. No intentaban superar a Microsoft;
Apple estaba tratando de superarse a sí misma. La empresa estaba mirando hacia el futuro
lo que vendría después del iPod. La mentalidad infinita de Apple ayudó
ellos piensan, no fuera de la caja, sino más allá. Aproximadamente un año después de la
Zune se introdujo por primera vez, Apple lanzó el primer iPhone. los
iPhone redefinió toda la categoría de teléfonos inteligentes y renderizó
tanto el Zune como el iPod están prácticamente obsoletos. Aunque algunas personas
creía que Apple podía predecir las preferencias de los consumidores y ver el
futuro, no podrían. En realidad, fue su perspectiva infinita la que
les abrió un camino para innovar en formas que las empresas con
un liderazgo más finito simplemente no podía.
Una empresa de enfoque finito puede encontrar formas "innovadoras" de
impulsar el resultado final, pero esas decisiones generalmente no benefician al
organización, empleados, clientes y comunidad—
aquellos que existen más allá de la línea de fondo. Ni necesariamente
dejar la organización en mejor forma para el futuro. Y la razon
es simple. Es porque esas decisiones tienden a tomarse principalmente para
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el beneficio de la gente que los hizo y no con el infinito
futuro en mente.
los líderes . . solo
no piden a su el futuro
gente quecercano. Enmetas
se fije en contraste, depreguntan
finitas; mente infinita
a su
personas para ayudarles a encontrar una manera de avanzar hacia una mayor
Visión infinita del futuro que beneficia a todos. Los objetivos finitos
convertirse en los marcadores del progreso hacia esa visión. Y cuando
todos se enfocan en la visión infinita, no solo impulsa la innovación,
pero también aumenta los números. De hecho, las empresas lideradas por infinitos
Los líderes con mentalidad a menudo disfrutan de ganancias récord. Además, el
inspiración, innovación, cooperación, lealtad a la marca y ganancias que
El resultado de un liderazgo de mente infinita sirve a las empresas no solo en
tiempos de estabilidad pero también en tiempos de inestabilidad. Las mismas cosas que
ayudar a la empresa a sobrevivir y prosperar durante los buenos tiempos
la empresa fuerte y resistente en tiempos difíciles.
Una empresa construida para la resiliencia es una empresa estructurada para
durar para siempre. Esto es diferente a una empresa construida para la estabilidad.
La estabilidad, por su propia definición, se trata de permanecer igual. Un establo
En teoría, la organización puede capear una tormenta y luego salir de ella.
igual que antes. En términos más prácticos, cuando una empresa
se describe como estable, por lo general es para establecer un contraste con otro
empresa de mayor riesgo y mayor rendimiento. "Crecimiento lento pero
estable ”, dice el pensamiento. Pero una empresa construida para la estabilidad todavía
no comprende la naturaleza del Juego Infinito, porque es probable que todavía
no preparado para lo impredecible, para la nueva tecnología,
competidor, cambio de mercado o eventos mundiales que pueden, en un instante,
descarrilar su estrategia. Un líder de mente infinita no solo quiere
para construir una empresa que pueda resistir el cambio pero que pueda ser
transformado por ella. Quieren construir una empresa que abarque
sorprende y se adapta con ellos. Pueden surgir empresas resilientes
el otro extremo de la agitación completamente diferente de lo que eran cuando
entró (y a menudo están agradecidos por la transformación).
Victorinox, la empresa suiza que fabricó la navaja suiza
famoso, vio su negocio dramáticamente afectado por los eventos de
11 de septiembre. El omnipresente artículo promocional corporativo y
regalo estándar para jubilaciones, cumpleaños y graduaciones, en un
instantáneo, fue prohibido en nuestro equipaje de mano. Considerando que la mayoría
las empresas adoptarían una postura defensiva, fijándose en el golpe a
su modelo tradicional y cuánto les iba a costar—
Victorinox tomó la ofensiva. Abrazaron la sorpresa como un
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oportunidad en lugar de una amenaza, un movimiento característico de un

jugador de mente infinita. En lugar de emplear una reducción de costos extrema
y despidiendo a su fuerza laboral, los líderes de Victorinox propusieron
formas innovadoras de salvar puestos de trabajo (no hicieron despidos), aumentaron
inversión en el desarrollo de nuevos productos e inspiró a su gente a
imagínese cómo podrían aprovechar su marca en nuevos mercados.
En los buenos tiempos, Victorinox acumuló reservas de efectivo, sabiendo que
en algún momento habría momentos más difíciles. Como CEO Carl
Elsener dice: "Cuando miras la historia de la economía mundial,
siempre fue así. ¡Siempre! Y en el futuro, siempre será como

esta. Nunca subirá solo. Nunca bajará solo. Subirá
y hacia abajo y hacia arriba y hacia abajo. . . . No pensamos en cuartos ”,
dice. "Pensamos en generaciones". Este tipo de pensamiento infinito puso
Victorinox en una posición en la que estaban filosóficamente y
financieramente listo para enfrentar lo que para otra empresa podría haber sido
una crisis fatal. Y el resultado fue asombroso. Victorinox es ahora un
empresa diferente e incluso más fuerte que antes de septiembre
11. Los cuchillos solían representar el 95 por ciento de las ventas totales de la empresa.
(Las navajas suizas por sí solas representaron el 80 por ciento). Hoy, Suiza
Las navajas representan solo el 35 por ciento de los ingresos totales, pero las ventas de
artículos de viaje, relojes y fragancias han ayudado a Victorinox a casi
duplica sus ingresos en comparación con los días anteriores al 11 de septiembre.
Victorinox no es una empresa estable, es resistente.
Los beneficios de jugar con una mentalidad infinita son claros y
multifacético. Entonces, ¿qué sucede cuando jugamos con una mentalidad finita en
el Juego Infinito de los negocios?
Los perjuicios de una mentalidad finita en una

Juego infinito
Décadas después de la guerra de Vietnam, Robert McNamara, Secretario de
Defensa durante la guerra, tuve la oportunidad de conocer a Nguyen Co Thach,
el especialista principal del Ministerio de Relaciones Exteriores de Vietnam del Norte en
Estados Unidos desde 1960 hasta 1975. McNamara estaba asombrado por
cuán mal entendió Estados Unidos a su enemigo. "Nunca debes
He leído un libro de historia ”, relata McNamara que lo regaña Thach.
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"Si lo hubieras hecho, sabrías que no somos peones de los chinos o los
Rusos. . . . ¿No entiendes que hemos estado luchando contra el
¿Chino durante mil años? Thach prosiguió. “Estábamos luchando por
nuestra independencia! ¡Y pelearíamos hasta el último hombre! Y nosotros fuimos
decidido a hacerlo! Y sin cantidad de bombardeos, sin cantidad de nosotros
¡La presión alguna vez nos hubiera detenido! " Los norvietnamitas eran
jugando un juego infinito con una mentalidad infinita.
Estados Unidos asumió que la guerra de Vietnam era finita porque
la mayoría de las guerras son, de hecho, finitas. En la mayoría de las guerras hay un acaparamiento de tierras o
algún otro objetivo finito fácil de medir. Si los combatientes entran
la guerra con objetivos políticos claros, quien logre su finito
primer objetivo será declarado vencedor, se firmará un tratado y el
la guerra terminará. Pero ese no es siempre el caso. Tenía los líderes de América
prestado más atención, tal vez hubieran reconocido la verdadera
naturaleza de la guerra de Vietnam antes. Había pistas por todas partes .
Para empezar, no hubo un comienzo, un medio y un final claros para
La participación de Estados Unidos en Vietnam. Tampoco hubo una clara política
objetivo que, cuando se logre, les permita declarar la victoria
y traer a sus tropas a casa. E incluso si hubiera habido, el Norte
Los vietnamitas no lo habrían aceptado. Los estadounidenses también parecen
han entendido mal contra quién estaban luchando. Ellos creyeron
El conflicto en Vietnam fue una guerra indirecta contra China y la Unión Soviética.
Unión. Pero los norvietnamitas estaban fervientes por no ser
títere de cualquier otro gobierno. Vietnam había estado luchando contra
influencia imperialista durante décadas, contra los japoneses durante World
Segunda Guerra, luego contra los franceses. Para los norvietnamitas,
la guerra con Estados Unidos no fue una extensión de la Guerra Fría;
fue una lucha contra otro poder intervencionista. Incluso el
manera en que los norvietnamitas lucharon: su propensión a
desobedecer las convenciones de la guerra tradicional y su voluntad de mantener
peleando sin importar cuántas personas perdieron, debería haber señalado
a los líderes estadounidenses que habían juzgado mal la naturaleza del juego
ellos estaban en.
Cuando jugamos con una mentalidad finita en un juego infinito, las probabilidades
aumentar que nos encontraremos en un atolladero, corriendo a través del
voluntad y recursos que necesitamos para seguir jugando. Y esto es lo que
le sucedió a América en Vietnam. Estados Unidos operaba como si
el juego era finito en lugar de luchar contra un jugador que estaba
jugando con la mentalidad adecuada para el Juego Infinito que estaban
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en realidad. Mientras Estados Unidos luchaba por "ganar", el Norte

¡Los vietnamitas estaban luchando por sus vidas! Y ambos hicieron estratégicos
opciones de acuerdo con su forma de pensar. A pesar de su enorme superioridad
poder militar, simplemente no había forma de que Estados Unidos pudiera
prevalecer. ¿Qué puso fin a la participación de Estados Unidos en Vietnam?
no fue una victoria o una derrota militar o política, sino una presión pública
hogar. El pueblo estadounidense ya no podía apoyar una aparentemente
guerra imposible de ganar y cara en una tierra lejana. No es eso
Estados Unidos "perdió" la guerra de Vietnam, más bien había agotado la voluntad y
recursos para seguir jugando. . . y por eso se vio obligado a abandonar el
juego.
El Quagmire de Vietnam en los negocios

Cuando Microsoft lanzó Zune, no había una gran visión que
el producto estaba ayudando a avanzar. Ellos no estaban pensando en
qué posibilidades puede deparar el futuro. Fue solo una competencia para
participación de mercado y dinero, uno en el que Microsoft no estaba haciendo mucho
bien. La predicción de Ballmer de que el Zune podría "vencer" al iPod
no podría haber estado más equivocado. Debutando con un mercado del 9 por ciento
compartir, la popularidad de Zune disminuyó constantemente hasta que alcanzó el 1 por ciento en
2010. Al año siguiente se suspendió. El iPod, en cambio,
disfrutó alrededor de una porción del 70 por ciento durante el mismo período de tiempo.
Algunos han argumentado que el Zune falló porque Microsoft no
invertir lo suficiente en publicidad. Pero la teoría no se sostiene. Spanx,
Sriracha y GoPro son solo tres marcas que se basaron únicamente en la palabra
de boca para aumentar el conocimiento de la marca. Los tres no solo emergieron
de la oscuridad sin publicidad tradicional, pero prosperaron
sin ello. Otros sugieren que el Zune falló porque Microsoft fue
demasiado tarde para el mercado de los reproductores MP3. Esta teoría no se sostiene mucho
mejor. La propia Apple presentó el iPod cinco años después del MP3.
Los jugadores eran una categoría de productos muy conocida. Marcas como Rio, Nomad
y Sony ya estaban avanzando en la tecnología y vendiendo bien.
Sin embargo, cuatro años después de su lanzamiento en 2001, el iPod había ganado la
la mayor parte del mercado estadounidense de reproductores de música digital. . . un numero que
solo siguió subiendo.
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Por muy bueno que haya sido el Zune de Microsoft, no fue el diseño,
marketing o el momento del producto que fue el problema. Eso
se necesita más que todas esas cosas para sobrevivir y prosperar en el Infinito
Juego de negocios. Los grandes productos fallan todo el tiempo. Como es una empresa
led también debe tenerse en cuenta. Priorizar la comparación y ganar
por encima de todo, los líderes de mentalidad finita establecerán la estrategia corporativa,
estrategia de producto, estructuras de incentivos y decisiones de contratación para ayudar
cumplir metas finitas. Y con una mentalidad finita firmemente arraigada en
casi todos los aspectos de la organización, se produce una especie de visión de túnel.
El resultado de lo cual empuja a casi todos dentro de la empresa a
Ponga un enfoque excesivo en lo urgente a expensas de lo importante.
Los ejecutivos comienzan instintivamente a responder a factores conocidos en lugar de
explorar o adelantar posibilidades desconocidas. Y en algunos casos
los líderes pueden obsesionarse tanto con lo que hace la competencia,
creyendo falsamente que necesitan reaccionar a cada uno de sus movimientos, que
se vuelven ciegos a toda una serie de mejores opciones para fortalecer su
propia organización. Es como intentar ganar jugando a la defensiva. Seducido
por una mentalidad finita, Microsoft se encontró en una interminable
juego de whack-a-mole.
Los líderes de Microsoft no pudieron apreciar el Juego Infinito que
estaban dentro y la mentalidad infinita con la que Apple estaba jugando.
Aunque Steve Ballmer a veces hablaba de "visión" o "larga
término ", como otros líderes de mente finita que utilizan este tipo de infinito
lengua, casi siempre lo hizo en el contexto finito de rango, stock
rendimiento, cuota de mercado y dinero. Jugando con el mal
mentalidad para el juego en el que estaban, Microsoft estaba persiguiendo una
objetivo imposible: "ganar". Malgastando la voluntad y los recursos
necesitaba permanecer en el juego, como Estados Unidos en Vietnam, Microsoft estaba
en el lodazal.
Parecía que la empresa no había aprendido la lección con el iPod.
Cuando
subrayó salió el iPhone finita.
su perspectiva en 2007, la reacciónsobre
Cuestionado de Ballmer
el iPhone en
en una entrevista, se burló: "No hay posibilidad de que el iPhone vaya
para conseguir una cuota de mercado significativa. Ninguna posibilidad. . . . Pueden hacer un
mucho dinero. Pero si echa un vistazo a los 1.300 millones de teléfonos
que se vendan, preferiría tener nuestro software en un 60% o 70% u 80%
de ellos, de lo que yo tendría 2% o 3%, que es lo que Apple podría
obtener." Restringido por una mentalidad finita, Ballmer se centró más en
los números relativos que el iPhone podría lograr en lugar de ver cómo
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podría alterar todo el mercado. . . o incluso redefinir completamente el

papel que juegan nuestros teléfonos en nuestras vidas. En un giro de eventos que debe tener
Enloqueció a Ballmer, después de solo cinco años en el mercado, las ventas de iPhone
solos eran más altos que todos los productos de Microsoft combinados.
En 2013, en su última conferencia de prensa como director ejecutivo de Microsoft, Steve
Ballmer resumió su carrera de la manera más finita. Él
definió el éxito en función de las métricas que seleccionó en el tiempo
marco de su propio mandato en el trabajo. "En los últimos cinco años, probablemente
Apple ha ganado más dinero que nosotros ”, dijo. "Pero en el último
trece años, apuesto a que hemos ganado más dinero que casi nadie
en el planeta. Y eso, francamente, es un gran motivo de orgullo para mí ". Eso
Parece que Ballmer estaba tratando de decir que bajo los trece años de su
liderazgo, su empresa había "ganado". Imagina lo diferente que es esa prensa
conferencia podría haber sido si, en lugar de mirar hacia atrás en un equilibrio
, Ballmer compartió todas las cosas que Microsoft había hecho y podría
todavía hacen para promover la visión infinita original de Bill Gates: "Para empoderar
cada persona y cada organización del planeta para lograr más ".
Un líder de mente finita utiliza el desempeño de la empresa para
demostrar el valor de su propia carrera. Un líder de mente infinita
utiliza su carrera para mejorar el valor a largo plazo de la empresa. . .
y solo una parte de ese valor se cuenta en dinero. El juego no terminó
simplemente porque Ballmer se retiró. La empresa siguió jugando
sin él. En el Juego Infinito, lo bien que lo hizo financieramente es
mucho menos importante que si dejó la cultura de la empresa
adecuadamente preparado para sobrevivir y prosperar durante los próximos trece años.
O treinta y tres años. O trescientos años. Y en ese estándar,
Ballmer perdió.
En el Juego Infinito de los negocios, cuando nuestros líderes mantienen un
mentalidad finita o poner demasiado enfoque en objetivos finitos, pueden ser
capaz de lograr una clasificación número uno con una métrica arbitraria sobre
un marco de tiempo arbitrario. Pero eso no significa necesariamente que sean
haciendo las cosas que necesitan para asegurarse de que la empresa pueda mantener
jugando el mayor tiempo posible. De hecho, la mayoría de las veces, el
cosas que hacen dañan el funcionamiento interno de la empresa y, sin
intervención, acelerar la desaparición definitiva de la empresa.
Debido a que los líderes de mente finita colocan un enfoque desequilibrado en
resultados a término, a menudo emplean cualquier estrategia o táctica que ayude
ellos hacen los números. Algunas opciones favoritas incluyen reducir
inversión en investigación y desarrollo, reducción extrema de costos (por ejemplo,
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rondas regulares de despidos, optando por productos más baratos y de menor calidad
ingredientes en los productos, atajos en la fabricación o la calidad
control), crecimiento a través de adquisiciones y recompras de acciones. Estas
las decisiones pueden, a su vez, sacudir la cultura de una empresa. La gente empieza a
Date cuenta de que nada ni nadie está a salvo. En respuesta, algunos
se comportan instintivamente como si se cambiaran a la autoconservación
modo. Pueden acumular información, ocultar errores y operar en un
forma más cautelosa y reacia al riesgo. Para protegerse, no confían en
uno. Otros duplican la mentalidad de que solo los más aptos sobreviven.
Sus tácticas pueden volverse demasiado agresivas. Sus egos se vuelven
desenfrenado. Aprenden a ascender en la jerarquía para ganarse el favor.
con el liderazgo superior mientras, en algunos casos, sabotean sus propios
colegas. Para protegerse, no confían en nadie. A pesar de
ya sea en modo de autoconservación o autopromoción, el
La suma de todos estos comportamientos contribuye a una disminución general en
cooperación en toda la empresa, lo que también conduce al estancamiento de
cualquier idea verdaderamente nueva o innovadora. Esto es lo que sucedió en
Microsoft.
Consumido por el juego finito, Microsoft se obsesionó con
números trimestrales. Muchas de las personas que habían estado en el
empresa desde los primeros días lamentó una pérdida de inspiración,
imaginación e innovación. La confianza y la cooperación sufrieron
Los grupos de productos internos comenzaron a pelear entre sí en lugar de
apoyándose unos a otros. Y como si las grandes empresas no luchasen
suficiente con silos, las divisiones de Microsoft a veces trabajaban activamente
para socavarse unos a otros. Pasó de ser un lugar que atraía
gente para unirse a una cruzada a un lugar que los mejores y más brillantes evitaron
como la plaga. Una empresa que solía ser una "competencia ajustada
máquina dirigida por jóvenes visionarios de talento incomparable ”, como Vanity
Fair informó, "se transformó en algo hinchado y burocrático-
cargados, con una cultura interna que recompensa involuntariamente
gerentes que estrangulan ideas innovadoras que podrían amenazar la
orden establecido de las cosas ". En otras palabras, una mentalidad finita dejó al
la cultura de la empresa es un desastre.
Puede llevar mucho tiempo para empresas muy grandes con un finito
Líder mental al timón para agotar la voluntad y los recursos.
acumulados por el líder infinito que los precedió. Debajo
Ballmer, Microsoft seguía siendo un jugador dominante, especialmente en los negocios.
Mercados. Esto se debió en gran parte al trabajo preliminar establecido bajo el
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Bill Gates más infinito. ¿Ballmer se había quedado, u otro

líder finito lo reemplazó, sin embargo, la voluntad de la gente de mantener
peleando la buena batalla y los recursos que la empresa necesitaría para
seguir jugando eventualmente se habría agotado. Solo porque una empresa
es grande y ha tenido éxito financiero no significa que sea fuerte
suficiente para durar.
La experiencia de Microsoft no es única. La historia empresarial está llena de basura
con historias de advertencia similares. La obsesión de General Motors por el mercado
compartir sobre las ganancias, por ejemplo, los habría dejado fuera del negocio
si no fuera por un rescate del gobierno. Sears, Circuit City, Lehman
Brothers, Eastern Airlines y Blockbuster Video no tuvieron tanta suerte.
Son solo algunos ejemplos más de lo que alguna vez fue sólido y bien establecido
empresas cuyos líderes fueron seducidos por la emoción de jugar con un
mentalidad finita sólo para poner a sus empresas en el camino de la destrucción.
Lamentablemente, en el transcurso de los últimos treinta o cuarenta años, finitos
el liderazgo mental se ha convertido en el estándar moderno en los negocios.
El liderazgo de mente finita es adoptado por Wall Street y enseñado en
escuelas de negocios. Al mismo tiempo, la vida útil de las empresas
parece acortarse cada vez más. Según un estudio de
McKinsey, la vida media de una empresa del S&P 500 se ha reducido
más de cuarenta años desde la década de 1950, desde un promedio de sesenta y un años hasta
menos de dieciocho años hoy. Y según el profesor Richard
Foster de la Universidad de Yale, la tasa de cambio “está a un ritmo más rápido que
nunca." Acepto que hay múltiples factores que contribuyen a estos
números, pero debemos considerar que muchos líderes hoy son
construyendo empresas que simplemente no están hechas para durar. Que es irónico
porque incluso el líder más orientado a objetivos y de mente finita debe
admitir que cuanto más tiempo pueda sobrevivir y prosperar una organización,
es más probable que logre todos sus objetivos.
No son solo las empresas las que se ven afectadas por demasiados
liderazgo mental . Con pensadores más finitos en posiciones de
La autoridad en todas las facetas de la vida viene con una mayor presión para cambiar
política pública para afianzar aún más la mentalidad finita. Y
en poco tiempo, tenemos toda una economía operando dentro del
restricciones de una mentalidad finita, jugando según las reglas de un juego que estamos
no en. Esta es una situación insostenible. Y los datos lo reflejan. Después
la caída del mercado de valores de 1929 que condujo a la Gran Depresión, por
Por ejemplo, la Ley Glass-Steagall se introdujo para frenar algunos de los
comportamientos corporativos más finitos que fueron la causa de la
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inestabilidad en los mercados en ese momento. Entre el momento en que Glass-

Steagall se aprobó hasta las décadas de 1980 y 1990, cuando el acto fue
virtualmente destripado en nombre de la apertura de los mercados financieros, el
el número de caídas del mercado de valores que sucedieron fue cero. Desde el
sin embargo, hemos tenido tres: el Lunes Negro de 1987, el
estallido de la burbuja de las puntocom en 2000 y la crisis financiera de 2008.
Cuando jugamos con una mentalidad finita en el Juego Infinito,
Continuar tomando decisiones que sabotean nuestras propias ambiciones. Es como
comer demasiados postres en nombre de "disfrutar la vida" sólo para hacer
uno mismo diabético en el proceso. Creando las condiciones para una acción
la caída del mercado son un ejemplo extremo de lo que sucede cuando también
muchos jugadores en el juego optan por jugar con una mentalidad finita. Cuanto mas
El escenario probable es una disminución general de la confianza, la cooperación y
innovación en una organización, todo lo cual hace que sea mucho más
difícil de sobrevivir y prosperar en un mundo empresarial en rápido movimiento. Si nosotros
Creemos que la confianza, la cooperación y la innovación son importantes a largo plazo.
perspectivas de nuestras organizaciones, entonces solo tenemos una opción:
aprende a jugar con una mentalidad infinita.
Lidere con una mentalidad infinita

Hay tres factores que siempre debemos considerar al decidir cómo
queremos liderar:
1. No podemos elegir si un juego en particular es finito o

infinito.
2. Podemos elegir si queremos unirnos o no al juego.
3. Si decidimos unirnos al juego, podemos elegir si
quiere jugar con una mentalidad finita o infinita.
Si nos unimos a un juego finito, claramente queremos jugar con las reglas correctas en
para aumentar nuestras posibilidades de ganar. De nada sirve prepararse
jugar al baloncesto si estamos a punto de entrar en un partido de fútbol. los
Lo mismo es cierto si decidimos convertirnos en líderes en un juego infinito. Nosotros
tienen más probabilidades de sobrevivir y prosperar si jugamos para el juego que estamos
en.
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La elección de liderar con una mentalidad infinita es menos como prepararse

para un partido de fútbol y más como la decisión de ponerse en forma.
No hay nada que podamos hacer para ponernos en forma. No podemos
simplemente ve al gimnasio durante nueve horas y espera estar en forma.
Sin embargo, si vamos al gimnasio todos los días durante veinte minutos,
absolutamente se pondrá en forma. La consistencia se vuelve más importante
que la intensidad. El problema es que nadie sabe exactamente cuándo lo haremos
ver resultados. De hecho, diferentes personas mostrarán resultados en diferentes
veces. Pero sin lugar a dudas, al 100 por ciento, todos sabemos que funcionará.
Y aunque tengamos objetivos finitos de acondicionamiento físico que queramos alcanzar, si
queremos estar lo más saludables posible, el estilo de vida que adoptamos es más importante
que sicualquier
Con alcanzamos o no de
régimen nuestro
salud,objetivo en las
hay ciertas fechas
cosas quearbitrarias
tenemos quequehacer:
fijamos.
comer
más verduras, haga ejercicio de forma regular y duerma lo suficiente,
por ejemplo. Adoptar una mentalidad infinita es exactamente lo mismo.
Cualquier líder que quiera adoptar una mentalidad infinita debe seguir
cinco prácticas esenciales:
Promover una causa justa

Construya equipos de confianza
Estudia a tus dignos rivales
Prepárese para la flexibilidad existencial
Demuestre el valor de liderar
Si queremos seguir un régimen de salud, podemos optar por seguir algunos de

las prácticas, pero no todas: podemos hacer ejercicio pero nunca comer
verduras, por ejemplo. Si elegimos este enfoque, podemos obtener
algún beneficio. Pero solo disfrutaremos del beneficio completo si lo hacemos
todo. Asimismo, hay un beneficio de seguir algunos de los
prácticas necesarias para el pensamiento infinito. Sin embargo, para equipar completamente un
organización para una vida larga y saludable en el Juego Infinito, debemos
Hazlo todo.
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Mantener una mentalidad infinita es difícil. Muy duro. Es ser

Esperaba que nos apartáramos del camino. Somos humanos y somos
falible. Estamos sujetos a episodios de codicia, miedo, ambición, ignorancia,
presión externa, intereses en competencia, ego. . . la lista continua. A
Para complicar aún más las cosas, los juegos finitos son seductores; ellos pueden ser
divertido y emocionante y, a veces, incluso adictivo. Como apostar
cada victoria, cada gol libera una inyección de dopamina en nuestros cuerpos,
animándonos a jugar de la misma manera otra vez. Para intentar volver a ganar. Nosotros
debe ser fuerte para resistir ese impulso.
No podemos esperar que nosotros o todos los líderes lideremos con un
mentalidad infinita, o que cualquier líder con una mentalidad infinita será
capaz de mantener esa mentalidad en todo momento. Así como es más fácil enfocar
en un objetivo fijo y finito que en una visión infinita del futuro, es más fácil
liderar una empresa con una mentalidad finita, especialmente en tiempos de
lucha o recesión. De hecho, cada uno de los ejemplos que cito en este
capítulo, incluidos los ejemplos afirmativos, en algún momento de
su historia, liderada por alguien que abandonó el infinito
base sobre la que se construyó la empresa para centrarse en más
actividades finitas. De hecho, la mentalidad finita casi destruyó todos los
estas empresas. Solo los afortunados que fueron rescatados por un
El líder de mente infinita se ha vuelto aún más fuerte
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versiones de sí mismos, más inspiradores para las personas que trabajan allí
y más atractivo para las personas que compran sus productos.
Independientemente de cómo decidamos jugar, es fundamental que seamos
honestos con nosotros mismos y con los demás sobre nuestra elección, por nuestra elección
hace ondas. Solo cuando los que nos rodean, nuestros colegas,
clientes e inversores: sepa cómo hemos elegido jugar, ¿pueden
ajustar sus expectativas y comportamientos en consecuencia. Solo cuando ellos
conocer la mentalidad que hemos adoptado ¿pueden averiguar el corto y
implicaciones a largo plazo para ellos mismos. Tienen derecho a saber
cómo jugaremos para que puedan tomar decisiones más inteligentes sobre quién
quieren trabajar, comprar o invertir en ellos. Cuando ven que
han adoptado las cinco prácticas de un líder de mente infinita,
puede estar seguro de que estamos enfocados en el lugar al que vamos y
comprometidos a cuidarnos unos a otros en el camino. También pueden
Confíe en que nos esforzaremos por resistir las tentaciones a corto plazo y
Actuar éticamente a medida que construimos nuestras organizaciones para sobrevivir y prosperar para una
muy, mucho tiempo por venir.
En cuanto a nosotros, aquellos que optan por adoptar una mentalidad infinita, nuestra
viaje es uno que nos llevará a sentirnos inspirados cada mañana, seguros
cuando estamos en el trabajo y nos sentimos satisfechos al final de cada día. Y cuando
es nuestro momento de dejar el juego, miraremos hacia atrás en nuestras vidas y nuestro
carreras y decir: "Viví una vida que valía la pena vivir". Y mas importante,
al imaginar lo que depara el futuro, veremos cuántas personas
nos hemos inspirado para continuar el viaje sin nosotros.
Página 33
Capitulo 2
CAUSA JUSTA
F Primero se comieron los animales del zoológico. Luego se comieron a sus gatos y
perros. Algunos incluso recurrieron a comer pasta de papel tapiz y hervir
cuero. Entonces lo impensable. “Murió un niño, tenía solo tres años
viejo ”, escribió Daniil Granin, uno de los supervivientes. "Su madre puso el
cuerpo dentro de la ventana de doble acristalamiento y cortó un pedazo de él
todos los días para alimentar a su segundo hijo ".
Estos eran algunos de los extremos a los que se enfrentaba la gente de Leningrado.
durante los casi novecientos días de asedio de la ciudad por parte de los nazis
desde septiembre de 1941 hasta enero de 1944. Más de un millón de ciudadanos,
incluyendo cuatrocientos mil niños, murieron, muchos de ellos debido
al hambre. Y todo el tiempo, sin el conocimiento de las masas, un alijo
de cientos de miles de semillas y toneladas de patatas, arroz, nueces
y el cereal estaba escondido en el corazón de la ciudad.
Aproximadamente veinticinco años antes de que comenzara el asedio, un joven botánico
llamado Nikolai Vavilov comenzó a construir su colección de semillas. Creciente
en una época en que Rusia fue devastada por grandes hambrunas que mataron
millones de personas, comprometió su vida y su trabajo para terminar
el hambre y la prevención de futuros desastres ecológicos. Lo que empezó como
El idealismo eventualmente se convirtió en una causa muy enfocada para Vavilov. Él
viajó por el mundo para recolectar varios tipos de cultivos alimentarios y aprender
más sobre lo que hizo a algunos más resistentes que a otros. Pronto
había recolectado semillas de más de seis mil tipos de cultivos. Él también
Comenzó a estudiar genética y experimentó con el desarrollo de nuevos
variedades de cultivos que podrían resistir mejor las plagas o enfermedades, crecen más
rápidamente, soporta condiciones adversas u ofrece una mayor producción de alimentos. Como
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su trabajo avanzó, la visión de Vavilov de un banco de semillas cristalizó. Sólo

ya que mantenemos una copia de seguridad de los datos importantes en caso de que nuestra computadora falle,
Vavilov quería tener una copia de seguridad de las semillas para todos los alimentos del mundo.
En caso de que alguna especie se extinga o no crezca debido a causas naturales o
desastres provocados por el hombre.
Habiendo construido una gran reputación (y una semilla aún mayor
colección), en 1920 Vavilov dejó su vida como académico para convertirse en el
jefe del Departamento de Botánica Aplicada de Leningrado. Con el
ayuda de la financiación del gobierno, Vavilov pudo reunir un
todo el equipo de científicos para unirse a él en su trabajo y ayudar a avanzar en su
porque. A su llegada a la institución, Vavilov escribió: “Me gustaría
que el Departamento sea una institución necesaria, útil para todos
como sea posible. Me gustaría recopilar la diversidad varietal de todo el
mundo, [organizarlos todos y] convertir el Departamento en la tesorería
de todos los cultivos y otras floras ”. Y como todo buen visionario con un
mentalidad infinita, concluyó, “El resultado es incierto. . . . Pero
aún así, quiero intentarlo ".
Sin embargo, en dos años las cosas habían cambiado. Este era Joseph
La Unión Soviética de Stalin, y nadie estaba a salvo. Ni siquiera los altamente
respetado Vavilov. Durante el transcurso de su gobierno, que duró desde
1922 hasta su muerte en 1953, se dice que Stalin fue responsable
por la muerte de más de 20 millones de su propia gente. Y tristemente, el
científico que había dedicado su vida a ayudar a la gente de su país
se encontró a sí mismo como uno de los objetivos políticos de Stalin. Detenido en 1940 el
cargos falsos de espionaje, Vavilov fue sometido a más de cuatro
cien sesiones de interrogatorios brutales, algunas de las cuales duraron trece
horas, todo con la intención de romper su espíritu y forzar una confesión
que era un simpatizante anti-Stalin. Pero Vavilov no era un hombre
que podría romperse fácilmente, ni siquiera en condiciones tan extremas.
A pesar de los mejores esfuerzos de sus captores, Vavilov nunca se rompió. El nunca
confesó los cargos falsos en su contra. Lamentablemente, en 1943, solo
cincuenta y cinco años, el botánico visionario y genetista de plantas que
Había dedicado su vida a acabar con el hambre y murió en prisión por desnutrición.
En el momento de la muerte de Vavilov, el sitio de Leningrado estaba furioso.
Allí, en medio de una zona de guerra, escondido en un lugar bastante anodino
edificio en la Plaza de San Isaac, eran los registros de todo el trabajo
El equipo de Vavilov había hecho, y por supuesto, su semilla invaluable
colección, que ahora constaba de cientos de miles de variedades
de cultivos. Más allá de los riesgos obvios de los bombardeos, la colección fue
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también amenazado por una explosión de ratas en la ciudad (los hambrientos

la gente se había comido a todos los gatos, lo que normalmente controlaría a la rata
población). Y como si eso no fuera suficiente, la colección de Vavilov tenía
También llamó la atención de los nazis. Obsesionado con la eugenesia y
su propia salud, Hitler conocía el valor del banco de semillas y lo quería
para él y para Alemania. El problema era, aunque Hitler sabía
de su existencia, no conocía su ubicación. Entonces le encargó a un grupo
dentro de su ejército para encontrarlo.
A pesar de las amenazas y a pesar de estar sometido a las mismas
condiciones agotadoras como todos los demás residentes de Leningrado, Vavilov
El equipo de científicos continuó su trabajo durante todo el asedio. Ellos
aventuré en medio del invierno, por ejemplo, para volver a sembrar secretos
parcelas de patatas en un campo cerca del frente. Aunque fueron capaces
para sacar de contrabando parte de su trabajo fuera de la ciudad, el resto lo
escondido y bajo vigilancia. Los científicos estaban tan dedicados a Vavilov
visión de que estaban preparados para proteger el banco de semillas a cualquier precio.
Incluso si el costo fuera su vida. Al final, rodeado de cientos
de miles de semillas, toneladas de patatas, arroz, frutos secos, cereales y otros
cultivos que se negaron a comer, nueve de los científicos murieron de
inanición.
Al hablar de su causa, Vavilov fue citado una vez diciendo:
"Iremos a la pira, arderemos, pero no nos retiraremos
de nuestras convicciones ". Y los que se unieron a él en causa común
estaban más que inspirados por las palabras de Vavilov. Ellos los vivieron. Uno de
los supervivientes, Vadim Lekhnovich, que ayudó a plantar la semilla
patatas y se puso de guardia sobre ellos mientras los disparos volaban por el aire,
Más tarde se le preguntó sobre no comerse la recompensa. “Fue difícil caminar. Eso
era insoportablemente difícil levantarse cada mañana, mover las manos
y pies ", dijo," pero no fue en lo más mínimo difícil abstenerse de
devorando la colección. Porque era imposible [pensar en] comerlo
arriba. Porque lo que estaba involucrado fue la causa de tu vida, la causa de
la vida de tus compañeros ".
Los científicos que llevaron a cabo el trabajo de Vavilov durante el asedio se sintieron
como si fueran parte de algo más grande que ellos mismos. Esto solo
Porque, "una misión para toda la humanidad", como la llamó Vavilov, dio su
el trabajo y sus vidas propósito y significado más allá de cualquier individuo
o las luchas muy reales que enfrentaron en el momento del asedio. A
se han alimentado a sí mismos o incluso han alimentado a las masas de hambrientos
residentes en la ciudad habría sido una solución finita a un finito
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problema. Aunque pueden haber ayudado a prolongar la vida de algunos
que probablemente todavía habría muerto o incluso salvado la vida de otros,
miraban más allá del horizonte inmediato. Ellos no estaban imaginando
las relativamente pocas vidas que pudieron salvar en Leningrado; ellos imaginaron un
estado futuro en el que su trabajo podría salvar civilizaciones enteras. Su
el trabajo no se dedicó a llegar al final del asedio; Ellos eran
jugando para mantener a la raza humana el mayor tiempo posible.
Qué causa justa es

El equipo de Pequeñas Ligas de Howard fue uno de los peores, si no el peor en el
liga. Al final de cada juego perdido, su entrenador le decía al
jugadores, "No importa quién gane o pierda, lo que importa es cómo
jugó el juego ". En ese momento, el joven y precoz Howard
levantaba la mano y preguntaba al entrenador: "Entonces, ¿por qué seguimos
¿Puntuación?"
Cuando jugamos en un juego finito, jugamos el juego para ganar. Incluso si
Esperamos simplemente jugar bien y disfrutar del juego, no jugamos para
perder. La motivación para jugar en un juego infinito es completamente
diferente, el objetivo no es ganar, sino seguir jugando. Es avanzar
algo más grande que nosotros o nuestras organizaciones. Y cualquiera
líder que desee liderar en el Juego Infinito debe tener un cristal
claro Just Cause.
Una Causa Justa es una visión específica de un estado futuro que aún no
existe; un estado futuro tan atractivo que la gente está dispuesta a hacer
sacrificios para ayudar a avanzar hacia esa visión. Como el de Vavilov
científicos, el sacrificio que la gente está dispuesta a hacer puede ser su vida.
Pero no tiene por qué ser así. Puede ser la opción para rechazar un mejor pago
trabajo para seguir trabajando para una organización que está trabajando para
avanzar una Causa Justa en la que creemos. Puede significar trabajar hasta tarde
horas o realizar viajes de negocios frecuentes. Aunque puede que no nos guste el
sacrificios que hacemos, es por la Causa Justa que sienten
vale la pena.
"Ganar" proporciona una emoción temporal de victoria; un intenso, pero
fugaz, aumenta la confianza en nosotros mismos. Ninguno de nosotros es capaz de aferrarse a
la increíble sensación de logro por ese objetivo que alcanzamos,
promoción que ganamos o torneo que ganamos hace un año. Aquellos
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los sentimientos han pasado. Para volver a sentir ese sentimiento, tenemos que intentar ganar
de nuevo. Sin embargo, cuando hay una Causa Justa, una razón para venir a
trabajo que es más grande que cualquier victoria en particular, nuestros días toman más
significado y sentirse más satisfactorio. Sentimientos que continúan semana después
semana, mes tras mes, año tras año. En una organización que es
solo impulsados por lo finito, puede que nos gusten nuestros trabajos algunos días, pero
Probablemente nunca ame nuestros trabajos. Si trabajamos para una organización con una Justa
Porque, puede que nos gusten nuestros trabajos algunos días, pero siempre amaremos nuestro
trabajos. Al igual que con nuestros hijos, es posible que nos gusten algunos días y otros no,
pero los amamos todos los días.
Una Causa Justa no es lo mismo que nuestro POR QUÉ. Un PORQUÉ viene del
pasado. Es una historia de origen. Es una declaración de quiénes somos: la suma
total de nuestros valores y creencias. Una causa justa trata sobre el futuro. Eso
define hacia dónde vamos. Describe el mundo en el que esperamos vivir.
y se comprometerá a ayudar a construir. Todos tienen su propio POR QUÉ (y
todos pueden saber cuál es su PORQUÉ si deciden descubrirlo).
Pero no tenemos que tener nuestra propia Causa Justa, podemos elegir
unirse al de otra persona. De hecho, podemos iniciar un movimiento, o podemos
elija unirse a uno y hacerlo nuestro. A diferencia de un PORQUÉ, del cual
solo puede haber uno, podemos trabajar para avanzar más de uno
Porque. Nuestro PORQUÉ es fijo y no se puede cambiar. A diferencia de,
debido a que una Causa Justa se trata de algo que aún no se ha construido, no
sepa exactamente la forma que tomará. Podemos trabajar incansablemente para construirlo.
sin embargo queremos y hacemos mejoras constantes en el camino.
Piense en el PORQUÉ como los cimientos de una casa, es el comienzo
punto. Le da fuerza y permanencia a todo lo que construimos sobre él.
Nuestra Causa Justa es la visión ideal de la casa que esperamos construir. Nosotros
Podemos trabajar toda una vida para construirlo y aún no habremos terminado.
Sin embargo, los resultados de nuestro trabajo ayudan a darle forma a la casa. Como lo
se mueve de nuestra imaginación a la realidad, inspira a más personas a unirse
la Causa y continuar el trabajo. . . Siempre. Por ejemplo, mi POR QUÉ
es inspirar a las personas a hacer lo que les inspire para que juntos podamos
cada uno cambia nuestro mundo para mejor. Es únicamente mío. Mi justo
La causa es construir un mundo en el que la gran mayoría de la gente despierte
inspirado, sentirse seguro en el trabajo y volver a casa satisfecho al final de
el día, y estoy buscando tantas personas como sea posible que
únete a mí en esta Causa.
Es la Causa Justa por la que estamos trabajando para avanzar lo que nos da
el trabajo y el sentido de nuestras vidas. Una causa justa nos inspira a mantenernos enfocados
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más allá de las recompensas finitas y las ganancias individuales. La justa causa
proporciona el contexto para todos los juegos finitos que debemos jugar a lo largo del
camino. A Just Cause es lo que nos inspira a querer seguir jugando.
Ya sea en ciencia, construcción nacional o negocios, los líderes que nos quieren
unirnos a ellos en su búsqueda infinita debe ofrecernos, en términos claros, una
visión afirmativa y tangible del estado futuro ideal que imaginan.
Cuando los padres fundadores de los Estados Unidos declararon
independencia de Gran Bretaña, por ejemplo, sabían que tal
Un acto radical requeriría una declaración de Causa Justa. "Tenemos estos
verdades para ser evidentes, que todos los hombres son creados iguales ", escribieron
en la Declaración de Independencia, “que están dotados de su
Creador con ciertos Derechos inalienables, que entre estos están la Vida,
Libertad y la búsqueda de la felicidad ". La visión que presentaron fue
no simplemente uno de una nación definida por fronteras sino de un futuro ideal
Estado
El 4 de definido
noviembrepordelos1776,
principios de libertad
los cincuenta e igualdad
y seis hombrespara
que todos.
firmaronY en
esajulio
visión acordaron
“Prometen mutuamente nuestras Vidas, nuestras Fortunas y nuestras
honor sagrado ". Eso era lo mucho que les importaba. Ellos eran
dispuestos a renunciar a sus propias vidas e intereses finitos para llevar adelante
la idea y los ideales infinitos de una nueva nación. Su sacrificio, a su vez,
inspiró a las generaciones siguientes a abrazar la misma Causa y
Dedican su propia sangre, sudor y lágrimas para seguir avanzando.
Sabemos que una Causa es solo cuando nos comprometemos con ella con la confianza
que otros continuarán con nuestro legado. Este fue ciertamente el caso de
Fundadores de Estados Unidos. Y fue el caso de Nikolai Vavilov. De Vavilov
visión de un mundo en el que poblaciones enteras, y de hecho todos
la humanidad, siempre tendrá una fuente de alimento, asegurando que podamos
sobrevivir el mayor tiempo posible, continúa hasta el día de hoy. Hay casi
dos mil bancos de semillas repartidos en más de cien
países de todo el mundo que continúan el trabajo que Vavilov
comenzó hace una vida. La Bóveda Global de Semillas de Svalbard en Noruega es
uno de los más largos. Ubicado en un ambiente natural con temperatura controlada
medio ambiente en el Ártico, Svalbard Vault almacena más de mil millones
semillas de casi seis mil especies de flora. Está ahí para asegurar
que en el peor de los casos, tendríamos una fuente de alimento para mantener
nuestra especie viva. Marie Haga, directora ejecutiva de Crop
Trust, la organización formada en asociación con United
Naciones para ayudar a apoyar el trabajo de los bancos de semillas mundiales, señala
Vavilov como el aparente fundador de la causa. "Un siglo después
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Los primeros viajes [de Vavilov] ”, dijo,“ una nueva generación de dedicados
los partidarios de la diversidad de cultivos continúan viajando por el mundo para conservar no
sólo germoplasma, sino también el legado de Vavilov ".
Muchas de las organizaciones para las que trabajamos ya tienen
tipo de declaración de propósito, visión o misión (o todas) por escrito
en las paredes que nuestros líderes esperan que nos inspiren. Sin embargo, la vasta
la mayoría de ellos no calificarían como Causa Justa. En el mejor de los casos son
aburrido e inocuo, en el peor de los casos nos señalan en una dirección
sigue jugando en el reino finito. Incluso algunos de los mejores intencionados
Los intentos están escritos de una manera finita, genérica, egocéntrica o
demasiado vago para ser de utilidad en el Juego Infinito. Intentos comunes
incluir declaraciones como "Hacemos las cosas que no quieres hacer , así que
que puede concentrarse en las cosas que le encanta hacer ". Puede ser un verdadero
declaración, es solo una declaración verdadera para muchas cosas, especialmente en
un espacio de empresa a empresa. Además, no es un grito de guerra.
Otra visión genérica común suena como: "Ofrecer el mejor
productos de calidad al mejor precio posible, etc., etc. ” Declaraciones como
esto es de poca utilidad para aquellos que desean conducirnos en el Infinito
Juego. Tales declaraciones no son inclusivas. Son egocéntricos, sobre
la compañia; miran hacia adentro y no se trata del estado futuro para
que los productos o servicios están contribuyendo.
Vizio, el fabricante de televisores y altavoces con sede en California, dice
en su sitio web, por ejemplo, que existen para "ofrecer un alto
rendimiento, productos más inteligentes con las últimas innovaciones en un
ahorros significativos que podemos traspasar a nuestros consumidores ". tomo
ellos a su palabra de que hacen todas esas cosas. Pero haz esas palabras
¿realmente inspirar a la gente a querer ofrecer su sangre, sudor o lágrimas?
Cuando lee esas palabras, ¿se siente inspirado a apresurarse a solicitar un
trabajo ahí? Pocos si alguno de nosotros se pone la piel de gallina o sentimos una llamada visceral
ser parte de algo así. Tales declaraciones no nos ofrecen ni un
causa a la que nos comprometeríamos ni un sentido de lo que es todo
para, los cuales son esenciales en el Juego Infinito.
Una vez más, una causa justa es una visión específica de un estado futuro que no
aún no existe. Y para que una Causa Justa proporcione dirección a
nuestro trabajo, para inspirarnos a sacrificarnos y a perseverar no solo en el
presente, pero para vidas más allá de la nuestra, debe cumplir cinco
Normas. Aquellos que no están seguros de si su propósito, misión o
La declaración de visión es una Causa Justa o aquellos interesados en liderar con un
Just Cause puede utilizar estos estándares como una prueba simple.
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Una Causa Justa debe ser:
Por algo: afirmativo y optimista

Inclusivo: abierto a todos aquellos que quieran contribuir
Orientado al servicio: para el beneficio principal de los demás
Resiliente: capaz de soportar políticas, tecnologías y culturas
cambio
Idealista: grande, audaz y, en última instancia, inalcanzable
Por algo: afirmativo y optimista

Una Causa Justa es algo que defendemos y creemos, no algo
nos oponemos. Los líderes pueden unir a la gente contra algo con bastante facilidad.
Incluso pueden azotarlos en un frenesí. Porque nuestras emociones pueden correr
caliente cuando estamos enojados o asustados. Estar por algo, en cambio, es
sobre sentirse inspirado. Ser para enciende el espíritu humano y nos llena
con esperanza y optimismo. Estar en contra es vilipendiar,
demonizar o rechazar. Ser para es invitar a todos a unirse
causa común. Estar en contra centra nuestra atención en las cosas que
puede ver para provocar reacciones. Ser para centra nuestra atención en
el futuro sin construir para despertar nuestra imaginación.
Imagínese si en lugar de luchar contra la pobreza, por ejemplo,
luchó por el derecho de todo ser humano a mantener a su propia familia.
La primera crea un enemigo común, algo contra lo que estamos. Establece
levanta la Causa como si fuera "ganable", es decir, un juego finito. Nos lleva a
Creemos que podemos vencer la pobreza de una vez por todas. El segundo da
nosotros una causa para avanzar. El impacto de las dos perspectivas es más
que la semántica. Afecta cómo vemos el problema / visión que
afecta nuestras ideas sobre cómo podemos contribuir. Donde el primero nos ofrece
un problema a resolver, el segundo ofrece una visión de posibilidad, dignidad
y empoderamiento. No estamos inspirados para "reducir" la pobreza, estamos
inspirado para "aumentar" el número de personas que pueden mantener
ellos mismos y sus familias. Estar a favor o en contra es un sutil
pero profunda diferencia que los escritores de la Declaración de
Independencia entendida intuitivamente.
Aquellos que llevaron a Estados Unidos hacia la independencia se opusieron a Great
Gran Bretaña a corto plazo. De hecho, los colonos estadounidenses estaban profundamente
ofendido por cómo fueron tratados por Inglaterra. Más del 60 por ciento de
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la Declaración de Independencia se dedica a establecer

agravios contra el rey. Sin embargo, la causa por la que estaban luchando
para el era la verdadera fuente de inspiración de duración, y en la Declaración
de la Independencia vino antes que cualquier otra cosa. Es la primera idea que
leer en el documento. Establece el contexto para el resto de la
Declaración y la dirección para seguir adelante. Es el ideal para
con los que nos relacionamos personalmente y con los que nos hemos comprometido fácilmente
memoria. Pocos estadounidenses, excepto los eruditos y los más celosos de
aficionados a la historia, pueden recitar incluso una de las quejas enumeradas más adelante en
el documento, cosas como: "Se ha esforzado por evitar la
Población de estos Estados; para ello obstruir las Leyes de
naturalización de extranjeros; negarse a pasar a otros para animar
sus migraciones aquí, y elevando las condiciones de nuevos
Apropiaciones de tierras ”. Por el contrario, la mayoría de los estadounidenses pueden recitar
con facilidad "todos los hombres son creados iguales" y por lo general pueden recitar el
tres principios de "Vida, libertad y la búsqueda de la felicidad". Estas
las palabras están marcadas indeleblemente en la psique cultural. Invocado por
patriotas y políticos por igual, les recuerdan a los estadounidenses quiénes
esforzarse por ser y los ideales sobre los que se fundó nuestra nación. Ellos
dinos lo que representamos .
Inclusivo: abierto a todos aquellos que deseen contribuir

Los seres humanos quieren sentirse parte de algo. Anhelamos el sentimiento
de pertenecer. Disfrutamos la sensación de ser parte de un grupo, como cuando
Asistimos a la iglesia, asistimos a un desfile o mitin o usamos la camiseta de nuestro
equipo favorito cuando asistimos a un evento deportivo. Una Causa Justa sirve como
una invitación a unirse a otros para promover una causa más grande que
Nosotros mismos. Cuando las palabras de la Causa Justa nos ayudan a imaginar un
visión positiva, específica, alternativa del futuro, se mueve algo
dentro de nosotros que nos hace querer levantar la mano para unirnos y unirnos.
Una declaración de causa bien elaborada nos inspira a ofrecer nuestras ideas,
nuestro tiempo, nuestra experiencia, nuestras manos, cualquier cosa que pueda ayudar a avanzar
la nueva visión del futuro que articula. Así es como los movimientos
llegado a ser. Comienza con algunas personas. Su visión idealizada del
el futuro atrae a los creyentes. Los primeros en adoptar no aparecen para obtener
cualquier cosa, se presentan para dar. Quieren ayudar. Ellos quieren jugar
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un papel en el avance hacia una nueva versión del futuro. La causa

lo que los atrajo se convierte en lo suyo.
Organizaciones que simplemente prometen "cambiar el mundo" o
"Causar un impacto" nos dicen muy poco sobre lo que quieren específicamente
cumplir. Los sentimientos son buenos, pero son demasiado genéricos para
sirven como un filtro significativo para nosotros. Una vez más, una causa justa es una específica
visión de un estado futuro que aún no existe; un estado futuro así que
apelando a que la gente esté dispuesta a hacer sacrificios para ayudar
avanzar hacia esa visión. Lo llamamos "visión" porque debe ser
algo que podamos "ver". Para que una Causa Justa sirva como un
invitación, las palabras deben pintar una imagen específica y tangible de la
tipo de impacto que tendremos o qué sería exactamente un mundo mejor
parece. Solo cuando podamos imaginar en nuestra mente la exacta
versión del mundo que una organización o líder espera avanzar
hacia dónde sabremos a qué organización oa qué líder
queremos comprometer nuestras energías y nosotros mismos. Una causa clara es lo que
enciende nuestras pasiones.
"Solo contratamos a personas apasionadas" es el estándar de
más de una persona responsable de la contratación. ¿Cómo saben, sin embargo,
si al candidato le apasiona entrevistar pero no tanto
apasionado por la Causa? La realidad es que TODOS son apasionados
sobre algo, pero no todos nos apasiona lo mismo.
Los líderes de mentalidad infinita buscan activamente empleados, clientes y
inversores que comparten la pasión por la Causa Justa. Para los empleados, esto
es lo que queremos decir cuando decimos: "Contrata para la cultura y siempre puedes
enseñar las habilidades más tarde ". Para clientes e inversores, esta es la raíz de
amor y lealtad por la propia organización.
La empresa de ensaladas de servicio rápido Sweetgreen representa algo
más grande que vender ensaladas, por ejemplo, e invitan a posibles
contribuyentes a unirse a su Causa. Su misión declarada es “inspirar
comunidades más saludables al conectar a las personas con alimentos reales ". Comida de verdad,
como lo define Sweetgreen, significa ingredientes de fuentes locales que
apoyar a las granjas locales. Por eso sus tiendas tienen menús diferentes.
dependiendo de en qué parte del país se encuentren. Aunque muchos de
podemos comprar sus ensaladas solo porque nos gustan sus ensaladas, aquellos que
se dedican a los alimentos de origen local y quieren apoyar a las granjas locales
se sentirá atraído a trabajar y convertirse en los más leales partidarios de
Sweetgreen. Harán sacrificios, como salirse de su camino o
pagando una prima, para comprar en Sweetgreen. Apoyando a la empresa
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de alguna forma o forma es una de las cosas que hacen para sentir que
están promoviendo sus propios valores y creencias, su propia visión de un
mundo mejor. Se sienten incluidos en la Causa.
Orientado al servicio: para el beneficio principal de los demás

Una Causa Justa debe involucrar al menos a dos partes: los contribuyentes y
los beneficiarios. Los donantes y los receptores. Los colaboradores dan
algo, por ejemplo, sus ideas, trabajo duro o dinero, para ayudar a avanzar
Causa justa. Y los receptores de esas contribuciones se benefician. Para
Causa justa para aprobar la prueba de orientación al servicio, el principal beneficio de
Las contribuciones de la organización siempre deben ir a personas que no sean
los propios contribuyentes.
Si mi jefe me ofrece un consejo profesional, por ejemplo, ese consejo debe
sea para el beneficio principal de mi carrera y no para el de ellos. Si soy un
inversor, debo tener la intención de que el beneficio principal de mi contribución
se destina a ayudar a la empresa a promover su causa justa. Si soy un líder
Debo tener la intención de que el beneficio principal de mi tiempo, esfuerzo y
las decisiones van a quienes dirijo. Si soy un empleado de primera línea, debo
tengo la intención de que el beneficio principal de mis esfuerzos sea para la gente
comprando nuestro producto o servicio. Si solo hay un partido, si somos el
únicos beneficiarios de nuestro trabajo, eso no es una causa justa, es una vanidad
proyecto.
Cuando Sweetgreen habla de los beneficiarios de su
contribuciones, hablan de comunidades y personas. Ellos no
hablar sobre lo que harán sus contribuciones por Sweetgreen. Y el
los redactores de la Declaración de Independencia dejaron claro que “Nosotros los
personas ”, no“ nosotros los líderes ”, seríamos los principales beneficiarios de
sus esfuerzos y de la Revolución. Si los que lideraron la lucha hubieran
se convirtieron en los principales beneficiarios, entonces América probablemente
habría terminado con una dictadura o una oligarquía. Con ese
nueva perspectiva, vemos instantáneamente lo que sigue cuando una empresa dice
los principales beneficiarios de su trabajo son los accionistas, no
clientes.
La palabra clave en todo esto es "primaria". Orientación al servicio
no significa caridad. En caridad, la gran mayoría, si no todos, los
El beneficio de nuestras contribuciones debe ir al receptor. Y cualquier beneficio
el contribuyente tiene la buena sensación de haber contribuido. En
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negocio, por supuesto que podemos considerar cómo nuestro trabajo nos beneficiará o
adelantar nuestro propio lote. Por supuesto que podemos esperar e incluso exigir ser
justamente compensados y reconocidos por nuestros esfuerzos y resultados. Nosotros
puede querer que nuestros inversores también se beneficien, pero no a expensas del
empresa, las personas que trabajan allí o los clientes que compran a
nos. Ningún beneficiario, ningún cliente, debería verse obligado a comprar un
producto de calidad inferior y ningún empleado debe perder su trabajo como
resultado de la reducción de costos realizada para beneficiar a un accionista, que es,
después de todo, solo uno de un grupo de contribuyentes. De nuevo, solo cuando el
El beneficiario principal de la Causa es alguien que no sea el
la propia organización puede la Causa ser Justa.
Esto es lo que significa "liderazgo de servicio". Significa el primario
beneficio de las contribuciones fluye aguas abajo. En una organización
donde falta orientación al servicio (o se trata como un espectáculo secundario en lugar de
que el evento principal), el flujo de beneficios tiende a ir
en lugar. Los inversores invierten con la intención principal de ver un
Regrese antes que nadie. Los líderes toman decisiones que benefician
ellos mismos antes que aquellos a su cargo. Los vendedores se aseguran de que lo hagan
todo lo que necesiten hacer para realizar la venta y ganar su bono,
independientemente de lo que necesite el cliente. Este es el flujo común de
se benefician hoy en muchas de nuestras organizaciones. Demasiados de nuestros
las culturas están llenas de personas que trabajan para proteger sus propios intereses
y los intereses de los que están por encima de ellos antes que los de las personas que
se supone que están sirviendo.
El requisito de que una Causa Justa esté orientada al servicio es
coherente con cómo se supone que se juegan los juegos infinitos. los
El jugador infinito quiere que el juego continúe para los demás. Un líder que
desea construir una organización equipada para el Juego Infinito debe
nunca tome decisiones únicamente para aumentar su propia compensación. Su
Los esfuerzos deben dirigirse a equipar a la organización para el juego en
que está operando. Incluso un inversor no debe ser el principal
beneficiario de su inversión. Más bien es la organización en la que
creen y cuya Causa Justa quieren ver avanzada que
deben beneficiarse de su contribución financiera. Una mente infinita
El inversor quiere contribuir a avanzar en algo más grande que
ellos mismos, lo que, si tiene éxito, será muy rentable. UNA
El inversor de mente finita es más como un jugador que apuesta únicamente para que
puede cosechar la recompensa. No confundamos los dos comportamientos.
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La razón por la que una orientación al servicio es tan importante en el Infinito

El juego se debe a que crea una base leal de empleados y clientes.
(e inversores) que se mantendrán con la organización a través de gruesos
y delgado. Es esta sólida base de lealtad la que le da a cualquier organización un
tipo de fuerza y longevidad que el dinero por sí solo no puede proporcionar. los
la mayoría de los empleados leales sienten que sus líderes se preocupan genuinamente por ellos. . .
porque sus líderes realmente se preocupan por ellos. A cambio, ellos
ofrecer sus mejores ideas, actuar con libertad y responsabilidad y trabajar para resolver
problemas en beneficio de la empresa. Los clientes más fieles
siente que la empresa se preocupa genuinamente por sus deseos, necesidades y
deseos. . . porque la empresa realmente lo hace. Y a cambio, esto es
por qué los clientes leales se desviven o pagan una prima para comprar
de esa empresa sobre otra y animar a sus amigos a hacer
lo mismo. Y las empresas mejor lideradas se sienten sus inversores
realmente se preocupan por ayudar a la empresa a ser tan fuerte como
posible para promover la Causa porque los inversores realmente
importa. Los resultados benefician a todas las partes interesadas.
Resiliente: capaz de soportar políticas, tecnologías y

Cambio cultural
Los líderes que deseen liderar con una mentalidad infinita harían bien en
tenga presente el ejemplo de la Declaración de Independencia. los
el compromiso declarado de los fundadores con la igualdad y la humanidad inalienable
los derechos son perennes. A lo largo de más de 240 años, incluso cuando
los líderes, el paisaje, la gente y la cultura de la nación han cambiado,
Just Cause sigue siendo tan relevante e inspirador como siempre. Es un justo
Causa de un marco de tiempo infinito.
En el Juego Infinito de los negocios, una Causa Justa debe ser mayor
que los productos que fabricamos y los servicios que ofrecemos. Nuestros productos
y los servicios son algunas de las cosas que utilizamos para promover nuestra Causa.
Ellos mismos no son la Causa. Si articulamos nuestra Causa en
términos de nuestros productos, entonces toda la existencia de nuestra organización es
condicionado a la relevancia de esos productos. Cualquier nueva tecnología
podría hacer que nuestros productos, nuestra Causa y, de hecho, toda nuestra empresa
obsoleto de la noche a la mañana. Los ferrocarriles estadounidenses, por ejemplo, fueron algunos
de las mayores empresas del país. Hasta los avances en
La tecnología automotriz y una red de carreteras ofrecieron a las personas un
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alternativa más rápida y, a veces, más barata que el tren. Tenía el

Los ferrocarriles definieron su necesidad de existir en términos relacionados con el movimiento
personas y cosas en lugar de hacer avanzar el ferrocarril, podrían ser
los propietarios de las principales compañías de automóviles o aerolíneas en la actualidad. Los editores vieron
ellos mismos en el negocio del libro en lugar de la difusión de ideas
negocio y, por lo tanto, perdió la oportunidad de capitalizar nuevos
tecnología para promover su causa. Podrían haber inventado Amazon
o el lector electrónico digital. ¿Se había definido la industria de la música como
los que comparten la música en lugar de los vendedores de discos, cintas y CD
les hubiera sido más fácil en un mundo de transmisión digital.
Al definirse por una causa mayor que los productos que
vendido, podrían haber inventado servicios como iTunes o Spotify. Pero
ellos no lo hicieron. . . y ahora están pagando el precio por ello.
Los mercados suben y bajan, la gente va y viene, las tecnologías
evolucionarán, los productos y servicios se adaptarán a los gustos de los consumidores y
demandas del mercado. Necesitamos algo con permanencia para nosotros
reunirse alrededor de. Algo que pueda resistir el cambio y la crisis. A
mantenernos
y atemporal. en el Juego Infinito, nuestra Causa debe ser duradera, resistente
Idealista: grande, audaz y, en última instancia, inalcanzable

Cuando los firmantes de la Declaración de Independencia afirmaron que
todos los hombres "son creados iguales" y "dotados". . . con cierto
derechos inalienables ”, se referían principalmente a blancos, anglosajones
Sajones, hombres protestantes. Casi de inmediato, sin embargo, hubo
esfuerzos para promover una comprensión más amplia e inclusiva de
el ideal. Durante la Guerra de la Independencia, por ejemplo, George
Washington prohibió la organización anticatólica en sus ejércitos y
asistía regularmente a los servicios católicos para modelar el comportamiento que
esperado de sus hombres. Casi cien años después, la Guerra Civil
provocó el fin de la esclavitud, y poco después el Decimocuarto
Enmienda concedida ciudadanía e igualdad de derechos a los africanos
Americanos y ex esclavos. El movimiento por el sufragio femenino tomó
otro paso hacia la Causa Justa de Estados Unidos cuando obtuvo el voto
mujeres en 1920. La Ley de derechos civiles de 1964 y el derecho al voto
Ley de 1965, que protegía a los afroamericanos y a otras personas de
discriminación, fueron dos pasos más. La nación tomó otro
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paso en 2015 con la decisión de la Corte Suprema en Obergefell v.

Hodges , que amplió las protecciones garantizadas por el
Decimocuarta Enmienda al matrimonio homosexual.
Si los fundadores de los Estados Unidos solo se hubieran fijado una meta: ganar
independencia: una vez que se hubiera logrado, habrían tomado una pinta
de cerveza y se sentaba a jugar rondas de bolos y ring taw mientras
deleitándose mutuamente con lo grandioso que fue que ganaron la guerra. Pero
eso no es lo que pasó. En cambio, se pusieron a trabajar escribiendo un
constitución (que sólo fue plenamente ratificada siete años después de la
final oficial de la Guerra Revolucionaria) para codificar aún más un conjunto de
principios perdurables para proteger y promover sus grandes, audaces, idealistas
visión del futuro. Una visión que los estadounidenses se han esforzado por lograr
proteger y avanzar desde que la pluma y la tinta tocaron el papel. . . y
Seguiremos protegiendo y avanzando mientras tengamos la voluntad y
recursos para hacerlo. La Causa Justa de Estados Unidos aún no se ha realizado por completo,
y para todos los propósitos prácticos nunca lo será. Pero moriremos intentándolo.
Y ese es el punto.
De hecho, la abolición de la esclavitud, el sufragio femenino, los derechos civiles
La ley y los derechos de los homosexuales son algunos de los grandes pasos que la nación ha dado para
darse cuenta de su Causa. Y aunque cada uno de esos movimientos, infinitos en
por derecho propio, todavía están lejos de ser completos, todavía representan una clara
pasos a lo largo de la marcha de la nación hacia los ideales consagrados en el
Declaración de la independencia. Es importante celebrar nuestro
victorias, pero no podemos demorarnos en ellas. Porque el juego infinito sigue
en marcha y todavía queda mucho trabajo por hacer. Esas victorias deben
sirven como hitos de nuestro progreso hacia un futuro idealizado. Ellos

darnos una idea de cómo puede ser y servir nuestro futuro idealizado
como inspiración para seguir avanzando.
Así es como se siente el viaje idealizado de una causa justa, no
importa cuánto hayamos logrado, siempre sentimos que tenemos más
ir. Piense en una Causa Justa como un iceberg. Todo lo que vemos es la propina
de ese iceberg, las cosas que ya hemos logrado. En un
organización, a menudo son los fundadores y los primeros contribuyentes quienes han
la visión más clara del futuro desconocido, de lo que, para todos los demás,
permanece invisible. Cuanto más claras sean las palabras de la Causa Justa, más
es probable que atraigan e inviten a los innovadores y a los primeros en adoptar,
aquellos dispuestos a tomar los primeros riesgos para avanzar en algo que existe
casi enteramente en su imaginación. Con cada acierto, un poco más
del iceberg se revela a otros; la visión se vuelve más visible
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a otros. Y cuando otros pueden ver que una visión se convierte en algo real,
los escépticos se vuelven creyentes y aún más personas se sienten inspiradas por la
posibilidad y voluntariamente comprometer su tiempo y energía, ideas y
talentos para ayudar a avanzar más la Causa. Pero no importa cuanto
del iceberg que podemos ver, nuestros líderes tienen la responsabilidad de
recuérdenos que la gran mayoría aún se encuentra inexplorada. Porque no importa
cuánto éxito podemos disfrutar, la Causa Justa por la que estamos
trabajar está por delante y no por detrás.
Cuando tenga su causa, escríbala

Abajo
Los padres fundadores de los Estados Unidos fueron más grandes que la vida
cifras. Vivieron y respiraron su Causa Justa. Esta es a menudo la
caso con líderes inspiradores en los negocios también. Pero que pasa
¿Cuándo esos carismáticos guardianes de la Causa siguen adelante, se retiran o mueren? yo
A menudo me sorprende la cantidad de líderes visionarios que creen que no necesitan
para encontrar las palabras o escribir su Causa. Asumen que
porque su visión es clara para ellos, es clara para todos los demás en el
organización. Que por supuesto no lo es.
Sin encontrar las palabras para la Causa Justa y escribirlas
hacia abajo, aumenta drásticamente el riesgo de que, con el tiempo, la Causa
diluirse o desaparecer por completo. Y sin la Causa Justa, un
La organización comienza a funcionar como un barco sin brújula:
se desvía del rumbo. El enfoque se mueve desde más allá del horizonte a los diales en
delante de ellos. Sin una Causa Justa que los guíe, finitos
la mentalidad comienza a infiltrarse. Los líderes celebrarán lo rápido
van o cuántas millas han viajado, pero no logran
reconocer que su viaje carece de dirección o propósito.
Una Causa
generación Justa que se
a generación; el conserva
instinto deenun
papel se puede
fundador transmitir
no puede. Como desde
el
Declaración de Independencia, una declaración de causa escrita
aumenta drásticamente las posibilidades de que la Causa sobreviva para
guiar e inspirar a las generaciones futuras más allá de los fundadores y aquellos
que conocía a los fundadores. Es la diferencia entre un contrato verbal
y un contrato escrito. Ambos son legales y exigibles, pero cuando un
Página 49
El contrato está escrito evita cualquier confusión o desacuerdo sobre

los términos del trato. . . especialmente para las personas que no estaban allí
cuando se hizo el trato.
Una causa escrita funciona como una brújula. Y con una brújula en
mano, cada sucesión de líderes, su mirada mirando más allá del
horizonte, puede navegar más fácilmente las tecnologías, la política y
normas culturales del día sin la presencia del fundador.
Página 50
Capítulo 3
PORQUE. SIN CAUSA.
L Vamos a jugar una ronda rápida de Causa. Sin causa.

Es bueno que cada vez más empresas parezcan estar
abrazando la importancia de tener un propósito en el corazón de su
negocio. El problema es que muchos de ellos dicen cosas que solo
suena como una causa justa. De hecho, incluso pueden utilizar el lenguaje y
cumplir con algunos de los estándares de una Causa Justa. Hasta que puedan comprobarlo todo
cinco cajas, sin embargo, lo que ofrecen simplemente no es una causa justa.
Hay algunas razones principales por las que no podemos presentar un verdadero
Porque. A veces, el líder visionario impulsado por una causa adopta un
Causa por accidente porque están luchando por encontrar las palabras para
encarnan lo que imaginan para el futuro (consulte el capítulo anterior para
ayuda). En otros casos, el líder quiere que la gente crea que está
Causa impulsada cuando, de hecho, no tienen ninguna visión. Común
Las "causas de impostores" incluyen cosas como disparos a la luna, un impulso para "ser el
mejor ”o confundiendo“ crecimiento ”con un propósito. También es común encontrar
organizaciones que confunden su responsabilidad social corporativa (RSC)
programa por una Causa Justa. Cualquiera de estos puede funcionar o no en el
juego finito, pero absolutamente no pueden llevar a una organización a
sobrevivir y prosperar en el Juego Infinito.
La razón para identificar estos escollos es, en primer lugar, como advertencia, que para
abrazar cualquiera de estos no preparará a una organización para la vida en el
Infinite Game, sino que siga jugando directamente con un finito
mentalidad. La otra razón para señalarlos es simplemente para que podamos
saber si de hecho tenemos una Causa Justa o no y volver a la
tablero de dibujo si es necesario. Incluso podríamos evitar pensar en un
Página 51
causa falsa en primer lugar. Una organización que tiene una causa falsa es
no es una mala empresa, solo significa que pueden tener un poco más de trabajo para
hacer. La capacidad de reconocer causas falsas también puede ahorrarnos dolor
inversores, empleados y consumidores. Si sospechamos que uno
organización no tiene una Causa Justa, podemos pasar a otra
Eso hace.
Una verdadera Causa Justa es profundamente personal para quienes la escuchan, y
debe ser profundamente personal para quienes la abrazan. El mas personal
es para las personas, es más probable que nuestras pasiones se aviven para ayudar
avanzarlo. Si las palabras de una Causa Justa se usan simplemente para impulsar un
imagen de marca, atraer empleados apasionados o ayudar a impulsar algunos
objetivo a plazo, como una compra, un voto o apoyo a la empresa, el
el impacto será de corta duración. Tan pronto como empecemos a trabajar en un
organización o interactuando con su gente, lo averiguaremos rápidamente
si nos ofrecen una Causa Justa en la que realmente creen o simplemente
palabras huecas.
Los disparos a la luna no son una causa justa

Nos ofreció algo en lo que creer. Algo más grande
que nosotros. Algo que estábamos dispuestos a sacrificar para que sucediera.
"Elegimos ir a la luna", dijo el presidente John F. Kennedy con
determinación. “Elegimos ir a la luna en esta década. . . no
porque [es] fácil, pero porque [es] difícil, porque ese objetivo
sirven para organizar y medir lo mejor de nuestras energías y habilidades,
porque ese desafío es uno que estamos dispuestos a aceptar, uno que estamos
no dispuesto a posponer, y uno que tenemos la intención de ganar ". Y solo
más de ocho años después de que Kennedy desafió por primera vez a la nación, Neil
Armstrong dio “un pequeño paso para un hombre, un gran paso para
humanidad."
El llamado disparo a la luna a menudo es invocado por líderes que son
tratando de inspirar a su gente a alcanzar algo que parece
imposible. Y debido a que los disparos a la luna pasan la mayoría de las pruebas de un Just
Porque, por lo general, funciona. En el caso de la foto lunar real de Kennedy,
es afirmativo y específico. Es inclusivo, orientado al servicio y
definitivamente digno de sacrificio. Sin embargo, no es infinito. No importa
cuán difícil era el desafío, por imposible que pareciera, el
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El tiro a la luna era un objetivo finito y alcanzable. Más que un futuro ideal
estado, es lo que Jim Collins, autor de Good to Great y Built to
Por último , llama un BHAG, un gol grande, peludo y audaz. Es fácil confundir un
BHAG por una Causa Justa porque de hecho pueden ser increíblemente
inspirador y, a menudo, puede llevar muchos años lograrlo. Pero despues del
Se ha logrado el disparo a la luna, el juego continúa. Simplemente eligiendo
Otro objetivo grande y audaz no es el juego infinito, es solo otro finito
búsqueda.
Durante las reuniones públicas de empleados en GE, algunos de los
los empleados expresarían su preocupación de que la empresa estuviera demasiado centrada
a corto plazo. A Jack Welch, entonces director general, le gustaba responder:
"El largo plazo es solo una serie de plazos cortos". Cuando los empleados expresan
tal preocupación para un CEO, lo más probable es que lo que son realmente
pregunta es: "¿Para qué es todo esto?" ¿Cuál es todo nuestro trabajo duro?
contribuyendo más allá de las métricas y las recompensas materiales? Welch's
La respuesta reveló que, para él, no había una causa superior en juego. los
El objetivo era simplemente actuar, actuar de nuevo y actuar de nuevo. A
Welch, cada logro finito fue suficiente. Excepto, el negocio es
un juego infinito, lo que significa que la serie de períodos cortos nunca termina.
De hecho, saltar de una meta a otra puede ser divertido por un tiempo, pero si
eso es todo lo que hay, con el tiempo la emoción de cada logro se vuelve
menos, bueno, emocionante. A menudo me encuentro con altos ejecutivos que parecen sufrir
de una especie de "agotamiento finito". Porque lo hicieron bien y fueron
pagaron bien por alcanzar cada objetivo establecido para ellos, seguían repitiendo que
patrón. En algún momento de sus carreras, intercambiaron cualquier fantasía de
sintiendo que su trabajo contribuiría a algo más grande que
ellos mismos para una carrera de ratas o una rueda de hámster o alguna otra
insatisfactoria metáfora del roedor corriente. Acumular victorias finitas sí
no conducir a algo más infinito.
La pregunta que debe responder una Causa Justa es: ¿Cuál es el
¿Visión infinita y duradera que un disparo a la luna ayudará a avanzar? Un justo
La causa es el contexto de todos nuestros otros objetivos, grandes y pequeños, y todos
nuestros logros finitos deben ayudar a promover la Causa Justa. En efecto,
si nos preocupamos demasiado por una meta finita, no importa cuán
inspirador, nos dejamos abiertos a tomar decisiones que solo son
bueno para lo finito pero puede dañar al infinito.
La foto de la luna de Kennedy se hizo en el contexto de la
visión infinita que establecieron los padres fundadores de Estados Unidos: que nuestro
el progreso no beneficia a unos pocos, sino a muchos. En
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las oraciones antes de que Kennedy propusiera su desafío de tiro a la luna,

ofreció el contexto infinito para el objetivo finito, "Zarpamos en
este nuevo mar porque hay nuevos conocimientos que adquirir y nuevos
derechos a ganar, y deben ser ganados y utilizados para el progreso de
todos." Esta fue su creencia en muchos de sus objetivos,
incluido el aterrizaje de un hombre en la luna y su regreso a casa
sin peligro.
Aunque las fotos de la luna son inspiradoras por un tiempo, esa inspiración
viene con una fecha de vencimiento. Los disparos a la luna son finitos audaces e inspiradores
metas dentro del Juego Infinito, no en lugar del Juego Infinito.
Ser el mejor no es una causa justa

“Seremos el líder mundial en todos los mercados que atendemos y nuestro
Los productos serán buscados por su diseño atractivo, superior
calidad y la mejor relación calidad-precio ". Esta es una empresa que suena bastante típica
declaración de visión o misión. Este pertenece a Garmin, el fabricante
de dispositivos GPS para todos, desde corredores hasta pilotos. Aunque hay
docenas de variaciones, la fórmula básica es la misma: somos los mejores
y todos quieren nuestros productos porque nuestros productos son los
mejor. . . y "tienen un gran valor" (tengo que exprimir eso).
Una vez más, las declaraciones de visión o misión actúan como brújulas. Ellos
guiar nuestra dirección. Sin embargo, debido a que no existen estándares sobre cómo
para escribir tales declaraciones, las de arriba se han vuelto demasiado
común. Amplios y genéricos, ofrecen poco o ningún valor a un
empresa que quiere adoptar una mentalidad infinita. "Ser el mejor"
y declaraciones como esa son declaraciones egocéntricas que colocan
empresa como sujeto principal (y, por tanto, beneficiario principal)
de su visión. No ayudan a que la empresa sea relevante para aquellos
que compran a la empresa. De hecho, cualquier mención del cliente o
cualquier oferta de valor suele aparecer al final del extracto. Por
Poniendo la declaración egocéntrica en primer lugar, dirige a los líderes a enfocar sus
esfuerzos hacia adentro y no hacia las personas reales que pueden comprar el producto.
Y el hecho de que a la gente le guste o compre el producto no significa
creen o incluso saben cuál es la Causa.
Los líderes con una mentalidad finita a menudo confunden tener un éxito
producto con tener una empresa fuerte. Que es un poco como el
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propietarios de Los Angeles Lakers pensando que su equipo es relevante

porque LeBron James tiene relevancia. Tener un gran jugador, un
un producto popular o una aplicación excelente no significa que estemos equipados para
el Juego Infinito. Declaraciones de visión que colocan el producto en el
centro de la visión sólo son útiles mientras nada mejor
viene, nunca hay una desviación en las condiciones del mercado y no
nunca se inventa nueva tecnología. Sin embargo, si alguna de estas cosas
suceda, la empresa se quedará con una declaración de visión que
a menudo los deja aferrados a un antiguo modelo de negocio y ciegos a
las oportunidades que podrían haber capturado. Esto parece ser lo que
le pasó a Garmin.
En 2007, Garmin pudo haber sido "el mejor", el líder mundial en
Unidades GPS montadas en el tablero para automóviles y barcos. Sin embargo, como
los teléfonos inteligentes se volvieron más confiables y más capaces, teníamos menos
necesidad de una unidad GPS separada y la empresa sufrió como un
resultado. Ahora vale menos de un tercio de lo que valía en 2007.
Para Garmin es demasiado fácil culpar simplemente al aumento y la ubicuidad de
teléfonos inteligentes para explicar sus pérdidas (lo que hicieron). Lo que ellos
no reconocieron es que tenían una declaración de visión que dirigía
que se centraran en su producto y, al hacerlo, se perdieron la
oportunidad que les ofrecían los teléfonos inteligentes. Habian sido
obsesionados con cómo proporcionar valor a los clientes en primer lugar,
puede haber aprovechado la oportunidad de desarrollar la aplicación de navegación para
teléfonos móviles cuando aún existía la oportunidad. Su marca era
ciertamente lo suficientemente fuerte para hacerlo. En cambio, continuaron enfocándose en
el modelo de negocio que tenían vendiendo hardware montado en el tablero. Ahora
las aplicaciones de navegación predeterminadas en nuestros teléfonos son Google Maps, Waze o
Apple Maps, pero no tenía por qué ser así. Una Causa Justa debe dirigir
el modelo de negocio, no al revés.
Cuando una declaración de visión o misión se basa en el producto,
también puede tener efectos adversos en la cultura empresarial. por
empresas que colocan su producto por encima de todo, lo que es bastante
común entre las empresas de tecnología o ingeniería, deja
personas que no son ingenieros o diseñadores de productos que se sienten (y
a veces realmente tratados como) ciudadanos de segunda clase en su propio
compañías. Una organización está mejor atendida si todos, incluidos
aquellos en roles de contabilidad, soporte o servicio al cliente, por ejemplo,
se hace sentir que no solo están ahí para satisfacer las necesidades de la
ingenieros o equipos de desarrollo de productos. Ellos también quieren sentirse como
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miembros valiosos del equipo, trabajando juntos para avanzar

algo más grande que el producto o ellos mismos.
Ser el mejor simplemente no puede ser una Causa Justa, porque incluso si
son los mejores (según las métricas y los plazos de nuestro
elegir), la posición es sólo temporal. El juego no termina una vez
nosotros llegamos; sigue adelante. Y debido a que el juego continúa,
a menudo nos encontramos jugando a la defensiva para mantener nuestro preciado
clasificación. Aunque decir "somos los mejores" puede ser un gran
discurso rah-rah para unir a un equipo, crea una base débil sobre
que construir toda una empresa. Líderes de mente infinita
Entienda que "lo mejor" no es un estado permanente. En cambio, se esfuerzan
para ser mejor." "Mejor" sugiere un viaje de mejora constante
y nos hace sentir que nos invitan a contribuir con nuestros talentos
y energías para avanzar en ese viaje. "Mejor", en el
Infinite Game, es mejor que "mejor".
El crecimiento no es una causa justa

Imagina que sales de tu casa una mañana y ves a tu
vecino empacando su auto. "¿A dónde vas?" usted pregunta.
"Vacaciones", responde. "Agradable. ¿A dónde vas?" usted sigue,
curioso. "Te lo dije, vacaciones", responde de nuevo. "Lo tengo", dices,
"Pero ¿a dónde vas?" Exasperado, tu vecino vuelve a responder:
"¡Te lo dije, VAY-CAY-SHUN!"
Darse cuenta de que su línea de preguntas no revelará la respuesta
que busca,
planeas ir aprueba una nueva" estrategia.
tus vacaciones? "Está bien",
E inmediatamente dices, "¿cómo
tu vecino
ofrece su plan. “Voy a conducir por la I-90 y mi objetivo es
conduzca trescientas millas por día ".
Si la pregunta es: “¿Cuál es la causa de su empresa? Por qué
¿Existe tu empresa? " y la respuesta que se ofrece es "crecimiento", eso es
muy parecido a su vecino al responder "vacaciones" a la pregunta
"¿A dónde vas?" Los líderes de estos orientados al crecimiento
las empresas pueden recitar sus estrategias y objetivos de crecimiento, pero
eso es como explicar qué carretera y cuántas millas planeas recorrer
viajar cuando se va de vacaciones; no pinta una imagen de por qué
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partió en primer lugar o hacia donde espera ir. No ofrece un

contexto o propósito más amplio para ese crecimiento.
El dinero es el combustible para promover una Causa, no es una Causa en sí misma. los
La razón para crecer es que tengamos más combustible para hacer avanzar la Causa.
Así como no compramos un automóvil simplemente para poder comprar más gasolina, también
¿Deben las empresas ofrecer más valor que su capacidad para ganar dinero? UNA
empresa, como un automóvil, es más valiosa para todos los constituyentes cuando se necesita
nosotros en algún lugar al que de otro modo no podríamos ir. Ese
el lugar al que imaginamos ir es la Causa Justa.
Vale la pena señalar que muchos de los objetivos que se plantean las empresas
adelante tienden a ser arbitrarios o demasiado ambiciosos. Especialmente en el
mundo de las empresas emergentes, el impulso de las valoraciones de miles de millones de dólares no es un
indicador de una empresa sana que está construida para durar. Es un estándar
que ha evolucionado gracias a la industria del capital riesgo (porque
las valoraciones son la forma en que ganan dinero). Una cultura fuerte y la
capacidad para financiar su propia existencia (también conocida como rentabilidad) es
la empresa en realidad permanece en el juego a largo plazo. Adicionalmente,
el impulso constante de hipercrecimiento crea un problema dentro de la madurez
Mercados: mercados en los que el producto, la tecnología o el negocio no
más nuevo o especial, pero aceptado y ubicuo. Para empresas de
esos mercados, empresas como Sears o GE, sus opciones son
poco atractivo si mantienen una mentalidad de crecimiento a toda costa. Muchos
empezar a jugar a la defensa, regalar su dinero a los accionistas en los tribunales
su favor o en exceso usar recompras de acciones para mantener el precio de sus acciones
inflado artificialmente. Crecimiento mediante adquisiciones o fusiones a menudo
se convierte en la única forma en que las empresas maduras y de mentalidad finita pueden
continúan demostrando altas tasas de crecimiento. Esto puede ganar un corto
impulso a plazo en el mercado de valores; sin embargo, como Harvard Business
Review y muchos otros han informado, “70% -90% de adquisiciones
son fracasos abismales ".
Ofrecer el crecimiento como causa, el crecimiento por sí mismo, es como comer
solo para engordar. Empuja a los ejecutivos a considerar estrategias que
demostrar crecimiento con poca o ninguna consideración de ningún sentido de
propósito de ese crecimiento. Al igual que afectaría a un ser humano,
No debería sorprendernos que las organizaciones que comen para engordar
eventualmente sufrirá problemas de salud. El crecimiento como causa a menudo
resulta en una cultura malsana, en la que el cortoplacismo y
el egoísmo reina supremo, mientras que la confianza y la cooperación sufren.
El crecimiento es un resultado, no una causa. Es un resultado, no una razón de ser.
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Cuando tenemos una Causa Justa, estamos dispuestos a sacrificar nuestros intereses.
para avanzar. Cuando pensamos que el dinero o el crecimiento es la causa, estamos
es más probable que sacrifiquemos a otros oa la Causa misma para proteger nuestra
intereses. Además, nada puede crecer para siempre. Todos los globos y
las burbujas eventualmente estallan. . . incluso los financieros.
La Responsabilidad Social Corporativa no es un

Causa justa
La empresa publicitó todo el bien que hacían en la comunidad.
Compartieron las historias de algunas de las personas que se beneficiaron de la
becas que financiaron, por ejemplo. Querían sus clientes
y sus empleados para saber que se preocupaban por la gente. Cuál debería
Ha sido genial si las 60.000 personas que realmente trabajaron para el
empresa no tenía que trabajar en un tóxico tan pesado y tóxico
cultura.
Un programa de responsabilidad social empresarial (RSE) no es un
Porque. Y una empresa no está motivada por una causa porque patrocina
caminatas, donar a organizaciones benéficas o dar a los empleados tiempo libre pagado para
voluntario. Tampoco son motivados porque entregan su
productos a personas que no pueden pagarlos.
Los programas de RSE son, en su mayor parte, un lenguaje comercial para dar a
caridad. Y aunque tener un programa de RSE es realmente genial y
encomiable, a menos que sea una organización benéfica, es solo una parte de lo
la empresa lo hace. El programa de RSE debe formar parte de la
estrategia para promover la Causa Justa. Una estrategia que incluye
todo lo que hace la empresa. La forma en que una empresa gana dinero
y la forma en que lo delata deben contribuir a promover la
Causa justa. El "trabajo relacionado con una causa" no es algo que una organización
hace en el costado; es fundamental para su propio ser. El servicio no es un
ornamento. Es una piedra de toque. Y ninguna cantidad de social corporativa
La responsabilidad es suficiente para compensar o equilibrar el excesivo enfoque finito.
que puede consumir el resto de la cultura corporativa.
Incluso los líderes de mente finita bien intencionados a menudo tienen la
perspectiva de "ganar dinero para hacer el bien". Una perspectiva infinita sobre
el servicio, sin embargo, se ve algo diferente: "Haz bien
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dinero ”(el orden de la información importa). Lo haré bien en cómo

Trato a las personas y sirvo a mi comunidad durante toda mi vida y aún
construir una organización financieramente sólida. No es tanto una ecuación
ya que es un estilo de vida. Estos individuos y empresas trabajan para ser
administradores de las vidas de quienes trabajan para ellos y para el
comunidades en las que operan. El dar que ocurre durante
y al final de sus vidas parece más una continuación de lo que
que han estado haciendo durante décadas en lugar de un intento de equilibrar
el pasado. La diferencia está determinada por la mentalidad de los líderes.
Página 59
Capítulo 4
RESPONSABLE DE LA CAUSA
S am Walton fundó Walmart en 1962 con una idea simple:

servir al estadounidense trabajador promedio ofreciendo "el más bajo
precios en cualquier momento y en cualquier lugar ". Al final de su vida, Walton describió
su visión de esta manera: "Si trabajamos juntos, reduciremos el costo de vida
para todo el mundo . . . le daremos al mundo la oportunidad de ver lo que es
me gusta salvar y tener una vida mejor ". Con Walton al timón, el
decisiones que se tomaron en la construcción de Walmart, desde dónde ubicar el
tiendas a lo grandes que serían, todas se hicieron con esta Causa en
la vanguardia. Y como resultado, la gente amaba a Walmart, tanto aquellos que
trabajaban allí y los que compraban en sus tiendas. La gente quería
Tiendas Walmart en sus comunidades. El negocio creció y
Walton, que había crecido durante la Depresión, se convirtió en uno de los
los hombres más ricos de América.
Y luego, en algún lugar del camino, la Causa Justa se volvió borrosa.
Cuando Mike Duke asumió el cargo de director ejecutivo en 2009, estaba claro que
ya no era el motor de la empresa. En efecto,
La visión original de Walton ahora era poco más que eslóganes de marketing.
y palabras huecas escritas en las paredes de la oficina. La empresa tenia
obsesionarse con las ganancias, el crecimiento y el dominio a expensas
de la misma Causa que impulsó su éxito en primer lugar.
Mike Duke se ganó una reputación en Walmart por ser un experto en
eficiencia. Cuando se anunció que Duke sería el próximo CEO,
su predecesor, H. Lee Scott Jr., tartamudeó: "En cierto modo pensé ...
y creo que la junta pensó: que la empresa podría mejorar
administrado ". Continuó explicando: "Mike no solo es un buen líder, sino
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un muy buen gerente. . . . No creo que en los negocios puedas olvidar

el hecho de que no solo tienes que liderar, tienes que gestionar ". Si el
La junta esperaba corregir problemas de gestión o mejorar
rendimiento, entonces darle a un hombre como Mike Duke las riendas
ha sido una elección perfecta. . . a corto plazo. Pero si el tablero fuera
preocupado de que Just Cause de Sam Walton se hubiera diluido, luego un
hombre como Mike Duke era la peor persona para conseguir la empresa
volver sobre la pista.
Las propias palabras de Duke cuando aceptó el puesto revelaron la
tipo de mentalidad con la que iba a liderar. “[Walmart] es muy

bien posicionado en la economía actual, creciente participación de mercado y
devuelve, y es más relevante para sus clientes que nunca ", dijo en
el comunicado de prensa que anuncia su nuevo papel. “Nuestra estrategia es sólida
y nuestro equipo de administración es extremadamente capaz. Estoy seguro de que
continuará brindando valor a nuestros accionistas, aumentará
oportunidad para nuestros más de 2 millones de asociados y ayudar a nuestros 180
millones de clientes en todo el mundo ahorran dinero y viven mejor ".
¿Observa el orden de la información? El primer pensamiento de Duke fue
creciente participación de mercado y rentabilidad. Aunque habla de ser
relevante para los clientes que en realidad no menciona brindar valor a
ellos hasta el final de su declaración. Es una extraña peculiaridad humana
naturaleza. El orden en el que una persona presenta la información con más frecuencia.
que no revela sus prioridades reales y el enfoque de sus
estrategias. Donde Sam Walton comenzó con los intereses de la gente,
Mike Duke comenzó con Wall Street.
Bajo el liderazgo de Duke, el precio de las acciones de Walmart aumentó. . .
por un momento. Sin embargo, centrarse en los números antes de que la gente llegue
costo. La marca, una vez amada, también se vio envuelta en múltiples
escándalos sobre el trato a su gente y sus clientes. En
2011, Walmart fue el objetivo de uno de los mayores empleos
demandas colectivas por discriminación jamás presentadas, presentadas por mujeres
empleados que afirmaron haber sido víctimas de
pago insuficiente y promoción insuficiente. En 2012, hubo huelgas
y protestas de los trabajadores que exigieron ser tratados con dignidad
y respeto y paga un salario digno. Donde antes comunidades
se unirían para llevar un Walmart a sus vecindarios, ahora
se estaban uniendo para mantenerlos fuera. Los planes de expansión de la empresa
en Denver y Nueva York, por ejemplo, fueron detenidos por protestas masivas.
También hubo una investigación del Congreso sobre las denuncias de que
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Walmart sobornó a funcionarios extranjeros para obtener favores judiciales en el extranjero. No hace falta
digamos, la moral en la empresa se desplomó y gran parte del amor de la gente
tenía por las tiendas fue reemplazado por desprecio.
Lo que sucedió en Walmart sucede con demasiada frecuencia en público
empresas, incluso las impulsadas por una Causa. Bajo presión de la pared
Street, con demasiada frecuencia ponemos a los ejecutivos de mente finita en el más alto
posición de liderazgo cuando lo que realmente necesitamos es un visionario,
líder de mente infinita. Steve Ballmer, como ya hemos comentado,
fue uno de esos ejemplos. John Sculley, quien reemplazó a Steve Jobs en
Apple en 1983, fue otro. En lugar de intentar seguir avanzando
la Causa, Sculley estaba más centrado en competir cara a cara
contra IBM. El daño que hizo a la cultura hirió seriamente a Apple
capacidad de innovar. En 2000, después de haber sido relegado para el puesto de CEO
en GE, Robert Nardelli se hizo cargo de Home Depot (su apodo en GE
era "Little Jack", por lo mucho que emulaba y esperaba poder
suceder a Jack Welch como CEO). Su incansable impulso por reducir costos
pero destruyó una cultura de innovación en Home Depot. En 2004, el
El director de operaciones, Kevin Rollins, reemplazó a Michael Dell para convertirse en director ejecutivo de Dell.
Centrado en el crecimiento, presidió los despidos más importantes del
historia de la empresa, un aumento en las quejas de los clientes y una SEC
investigación sobre cuestiones contables. Estos hombres eran todos hábiles
ejecutivos. Sin embargo, su mentalidad finita los dejó mal calificados para
el trabajo que les habían dado. De hecho, Sculley en Apple y Rollins en
Dell hizo tal daño a sus respectivas organizaciones que sus
predecesores más infinitos, Steve Jobs y Michael Dell,
fueron traídos de regreso para tratar de reparar los líos que hicieron. los
El problema no es la habilidad de un ejecutivo cuando asume el cargo
CEO. El problema es si tienen la mentalidad adecuada para el trabajo.
se les da.
Necesitamos un nuevo título

La responsabilidad de cada ejecutivo de nivel C está incorporada en su título.
Director FINANCIERO. Director de Marketing. Jefe
Oficial de TECNOLOGÍA. Director de OPERACIONES. Lo que ellos son
deben hacer, lo que están obligados a supervisar, está ahí en
su título. Una de las cosas que hace el título es ayudar a garantizar que
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Ponga a la persona adecuada en el trabajo adecuado. Pocos lo considerarían

alguien que odia los números y nunca ha podido entender
un balance para un puesto de director financiero. Y si encuentras tecnología
confuso y aún tiene esa vieja videograbadora conectada a su televisor en casa,
lo más probable es que no esté en una lista corta para ser un CTO en el corto plazo. Por lo que
plantea la pregunta, ¿qué es exactamente un director ejecutivo?
La falta de un estándar claro para el papel y las responsabilidades del
CEO en nuestras organizaciones es una de las razones por las que encontramos demasiados
líderes de empresas que juegan el juego finito cuando deberían
al menos piense en el Juego Infinito. En demasiados casos, es que
su título no los ha preparado adecuadamente para el trabajo que tienen. La palabra
“Ejecutivo” no nos dice de qué es responsable un CEO.
Las palabras importan. Dan dirección y significado a las cosas. Recoger
las palabras equivocadas, las intenciones cambian y las cosas no necesariamente saldrán
como se esperaba o se esperaba. Martin Luther King Jr. dio el "Tengo un
sueño ”, por ejemplo. No dio el "tengo un plan"
habla. No hay duda de que necesitaba un plan. Sabemos que tenía
reuniones para discutir el plan. Pero como el "CEO" de los derechos civiles
movimiento, el Dr. King no fue responsable de hacer el plan. Él
fue responsable del sueño y asegurándose de que los responsables de
los planes estaban funcionando para hacer avanzar el sueño.
General Lori Robinson, quien, cuando se retiró de la Fuerza Aérea
en 2018, fue la mujer oficial de más alto rango en la historia de la
Militar de Estados Unidos, explica que la responsabilidad de la mayoría
persona senior en una organización debe mirar más allá de la organización.
“Subiré y saldré. Necesito que bajes y entres ”es como ella
enmarcaba su responsabilidad cada vez que tomaba un nuevo mando. Si el
la persona superior necesita centrarse en "arriba y fuera", luego necesitamos su título para
ayudar a enmarcar su responsabilidad principal.
Los líderes del Juego Infinito estarán mejor equipados para cumplir con sus
responsabilidades si entienden que están asumiendo el rol
de un “Director de Visión” o CVO. Ese es el trabajo principal del
persona que se sienta en el extremo puntiagudo de la lanza. Ellos son el titular
comunicador y protector de la visión. Su trabajo es asegurar que
Todos entienden claramente la Causa Justa y que todos los demás niveles C
Los ejecutivos dirigen sus esfuerzos para promover la Causa dentro del
organización. No es que un líder de mente infinita sea completamente
indiferente a los intereses finitos de la organización. Más bien, como el
guardián de la Causa, asumen la responsabilidad de decidir cuándo
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Los costos finitos a corto plazo valen la pena para avanzar en la visión infinita.
Piensan más allá de la línea de fondo. Como el jugador infinito definitivo,
el CVO debe subir y bajar.
Siguiente en la fila para el mejor trabajo

En muchas de nuestras empresas hoy en día, nos organizamos en torno a un solo
línea de jerarquía. El CEO es el trabajo número uno y CFO o COO
generalmente se ven como el número dos. Y en la gran mayoría de
empresas, la mayoría de los directores financieros o directores de operaciones se ven a sí mismos en la línea de
trabajo." Michael Dinkins, quien trabajó en GE durante 17 años con Jack
Welch, explicó:
Creo que una de las razones por las que se eleva a muchos CFO
al puesto de CEO se debe a que el CFO es uno de los pocos puestos
que ve la empresa total. Todo lo que esta pasando dentro
la compañia. . . . Entienden los procesos dentro del
empresa y el plazo de ejecución de estos procesos. . . .
Ven cómo RRHH está reclutando. . . . Ven como un
planta de fabricación va a introducir nuevos equipos. . . .
Entienden los sistemas de control de calidad que se encuentran en el
negocio. . . . Ven a toda la empresa y hay una
ventaja para eso.
La declaración del Sr. Dinkins tiene sentido si buscamos tácticas,

liderazgo de mente finita. Pero no si lo que necesitamos es un CVO. Un CVO es
no un trabajo de operaciones o de finanzas. Mientras que los CVO se centran en
hacia fuera, los directores financieros y directores de operaciones se enfocan hacia abajo y hacia adentro.
horizonte infinito, el otro requiere ojos en el plan de negocios. Uno
visualiza un futuro abstracto muy distante. El otro ve los pasos para
asimilar lo tangible a corto plazo.
Esta es una de las razones por las que las mejores organizaciones a menudo se ejecutan en
tándem. La combinación del guardián de la visión (CVO) y el
operador (el CFO o COO). Es una asociación de complementariedad
conjuntos de habilidades. Es más probable que consigamos estas asociaciones si ajustamos
las jerarquías formales en nuestras empresas para promover el derecho
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mentalidad para adaptarse al propósito del trabajo. Esto significa que debemos detenernos
ver al CEO como el número uno y al CFO o COO como el número dos
y empezar a pensar en ellos como socios vitales en una causa común. Uno
no sabe cómo hacer el trabajo del otro mejor que ellos (que es
por qué se necesitan el uno al otro). Recuerde, Steve Ballmer, John Sculley
y Kevin Rollins prosperaron cuando trabajaban junto a sus
socios más infinitos.
Aunque el CVO está más a menudo en el centro de atención, y aunque el
CVO a menudo recibe más elogios, al menos públicamente, ambos jugadores
Debe tener la fuerza del ego para saber que es una asociación confiable. los
CVO sabe que no pueden hacer avanzar su visión solos y necesitan
alguien como Michael Dinkins describió a su lado. El director de operaciones o
El director financiero sabe que sus habilidades pueden funcionar a una escala mucho mayor y
es decir, si se aplican para ayudar a promover una Causa Justa infinita;
algo más grande que ellos mismos o la empresa. Tal modelo tiene
precedencia. En el ejército hay oficiales y alistados que
trabajar juntos. Ascender en las filas de los alistados es diferente
trayectoria que un aumento en las filas de oficiales. Son completamente diferentes
trayectoria de carrera. No hay conflicto de intereses cuando trabajan juntos
porque el líder alistado de mayor rango en una base no puede aspirar a
asumir el puesto del oficial de mayor rango y viceversa. Cuando estos
las asociaciones funcionan, el CVO y el COO o el CFO gastan más
tiempo agradeciendo y celebrando unos a otros que competir por
atención.
Una verdad incómoda para muchos directores financieros o directores de operaciones es que tienen
ya alcanzó el nivel más alto de su conjunto de habilidades. Ya son los
las personas de finanzas u operaciones más experimentadas y capacitadas en el
organización, que es una gran cosa. Sin ellos, el CVO
no poder avanzar la visión. Pero eso no significa que sean
equipado para estar a la vanguardia, liderando esa visión. Para muchos, una vez
obtienen el "mejor trabajo" es más probable que continúen haciendo lo que
saben y lo hacen bien, pensando en qué tan grande quieren su
empresas a ser y qué tipo de márgenes, EBITDA, EPS o mercado
compartir que pretenden lograr (búsquedas finitas), que abrazar
la nueva responsabilidad de imaginar cómo podría ser el futuro
y cómo la empresa podría promover una Causa Justa (un infinito
búsqueda).
Es como un vendedor que asciende a gerente de ventas. Ellos
podrían haber sobresalido en hacer ventas, pero ya no son
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responsable de la venta; ahora son responsables de cuidar

la gente que vende. Si no pueden cambiar de marcha, ajuste su
mentalidad y aprender un nuevo conjunto de habilidades para su nueva responsabilidad,
surgirán problemas. Cualquier CFO, COO u otro ejecutivo puede
absolutamente triunfar como CVO si también aprenden a adaptarse a sus nuevos
papel y nuevas responsabilidades y adoptar una mentalidad infinita. Si
si no lo hacen, es probable que utilicen las habilidades que les dieron
su trabajo anterior, lo que aumenta la probabilidad de que dirijan
la empresa por un camino muy finito.
Si estaba calificado o no para ser CVO de Walmart, Duke
no se ajustó al papel que le asignaron; no defendió a Sam
La visión de Walton hacia el próximo siglo. En contraste, el sucesor de Duke,
Doug McMillon, podría llegar a ser el CVO que necesita Walmart.
Cuando se anunció su nuevo cargo en 2013, McMillon dijo en un
comunicado de prensa, “La oportunidad de liderar Walmart es un gran privilegio.
Nuestra empresa tiene una rica trayectoria en la entrega de valor a los clientes.
en todo el mundo y, a medida que sus necesidades crezcan y cambien, estaremos
allí para servirlos. Nuestro equipo directivo es talentoso y
experimentado, y nuestra estrategia me da la confianza de que nuestro futuro está
brillante. Manteniendo nuestra promesa a los clientes, impulsaremos
valor para los accionistas, crear oportunidades para nuestros asociados y crecer
Nuestro negocio." McMillon presentó sus prioridades literalmente de la manera exacta
orden opuesto que Mike Duke tenía cuando se adelantó para liderar el
empresa cinco años antes. McMillon puso la visión de Sam Walton en primer lugar.
Es emocionante ver cómo está reequipando a Walmart para jugar una vez más.
en el Juego Infinito.
Página 66
Capítulo 5
LA RESPONSABILIDAD DEL NEGOCIO

(REVISADO)
si El negocio actual está sujeto a un ritmo vertiginoso de cambio. Y todo eso

el cambio parece estar pasando factura. El tiempo que toma antes de
La empresa se ve obligada a salir del juego es cada vez más corta. los
La vida media de una empresa en la década de 1950, si recuerda, era de poco más de 60
años. Hoy es menos de 20 años. Según un estudio de 2017 de
Credit Suisse, la tecnología disruptiva es el motivo de la empinada
disminución de la vida útil de la empresa. Sin embargo, las tecnologías disruptivas
no es un fenómeno nuevo. La tarjeta de crédito, el microondas, Bubble
Envoltura, velcro, radio de transistores, televisión, discos duros de computadora, solar
Las células, la fibra óptica, el plástico y el microchip se introdujeron en el
1950. Ahorre para Velcro y Bubble Wrap (que son disruptivos en un
completamente diferente), esa es una lista bastante buena de disruptivos
tecnologías. "La interrupción" probablemente no sea la causa del desafío, es
un síntoma de una causa raíz más insidiosa. No es la tecnología lo que
explica el fracaso; se trata menos de tecnología, per se, y más de
el fracaso de los líderes para visualizar el futuro de su negocio como el
el mundo cambia a su alrededor. Es el resultado de la miopía. Y
La miopía es una condición inherente de los líderes que juegan con un
mentalidad finita. De hecho, el aumento de este tipo de miopía sobre
Los últimos 50 años se remontan a las filosofías de un solo
persona.
En un artículo decisivo de 1970, Milton Friedman, el Nobel
Economista galardonado, considerado uno de los grandes
teóricos de la forma actual de capitalismo, sentaron las bases para la
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teoría de la primacía de los accionistas que está en el corazón de tanta

práctica empresarial consciente hoy. “En una empresa libre, privada
sistema de propiedad ", escribió," un ejecutivo corporativo es un empleado de
los dueños del negocio. Tiene responsabilidad directa con su
empleadores.
de acuerdo conEsa
susresponsabilidad es realizar elsern
deseos, que generalmente negocio en
tanto dinero como sea posible mientras se ajustan a las reglas básicas del
sociedad, tanto los encarnados en la ley como los encarnados en
personalizado." De hecho, Friedman insistió en que “hay una y solo una
responsabilidad social de las empresas, para utilizar sus recursos y participar en
actividades diseñadas para aumentar sus ganancias siempre que se mantenga dentro del
reglas del juego." En otras palabras, según Friedman, el único
El propósito del negocio es ganar dinero y ese dinero pertenece a
accionistas. Estas ideas están ahora firmemente arraigadas en el zeitgeist.
Hoy en día es tan generalmente aceptado que el "propietario" de una empresa se sienta
en la cima de la cadena alimentaria de beneficios y ese negocio existe únicamente para
crear riqueza, que a menudo asumimos que esta fue siempre la forma en que
se jugó el juego de los negocios y es la única forma en que se puede jugar.
Excepto que no lo fue. . . y no lo es.
Friedman parecía tener una visión muy unidimensional de
negocio. Y como cualquiera que alguna vez haya dirigido, trabajado o comprado
según sabe una empresa, el negocio es dinámico y complicado. Cual
significa, es posible que, durante los últimos 40 años, hemos estado
Construir empresas con una definición de negocio realmente mala.
para los negocios y socava el propio sistema del capitalismo
proclama abrazar.
El capitalismo antes de Friedman

Para una alternativa más infinita a la definición de Friedman de
la responsabilidad de los negocios, podemos volver a Adam Smith. los
El filósofo y economista escocés del siglo XVIII es ampliamente
aceptado como el padre de la economía y el capitalismo moderno.
"El consumo", escribió en La riqueza de las naciones , "es el único fin
y el propósito de toda la producción y el interés del productor debe
ser atendido, sólo en la medida en que sea necesario para promover
la del consumidor ". Continuó explicando: "La máxima es tan
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perfectamente evidente, que sería absurdo intentar demostrarlo ".

En pocas palabras, los intereses de la empresa siempre deben ser secundarios a
el interés del consumidor (irónicamente, un punto que Smith creía
"Evidente por sí mismo", sintió que era absurdo tratar de probarlo, y sin embargo, aquí
estoy escribiendo un libro completo al respecto).
Smith, sin embargo, no estaba ciego a nuestras predilecciones finitas. Él
reconoció que “en el sistema mercantil el interés del
el consumidor se sacrifica casi constantemente por el del productor; y
parece considerar la producción, y no el consumo, como
fin último y objeto de toda industria y comercio ”. En una palabra,
Smith aceptó que era parte de la naturaleza humana que las personas actuaran para avanzar
sus propios
"mano intereses.
invisible." Llamóteorizando
Continuó a nuestra propensión
que debido al interés
a que propio la
lo invisible
mano era una verdad universal (debido a nuestras motivaciones egoístas, todos
quieren construir empresas sólidas), en última instancia beneficia al consumidor.
“No es por la benevolencia del carnicero, el cervecero o el
panadero que podemos esperar nuestra cena, pero de su respeto a su
propio interés ”, explicó. El carnicero tiene un deseo egoísta de ofrecer
los mejores cortes de carne sin importar el cervecero o el panadero. Y
el cervecero quiere hacer la mejor cerveza, independientemente de la carne o
el pan está disponible en el mercado. Y el panadero quiere hacer el
panes más sabrosos sin ninguna consideración por lo que podemos poner en nuestro
bocadillos Smith creía que el resultado es que nosotros, los consumidores,
obtén lo mejor de todo. . . al menos lo hacemos si el sistema está equilibrado.
Sin embargo, Smith no consideró una época en la que el egoísmo de
inversores externos y una comunidad de analistas pondrían ese sistema
completamente fuera de balance. No anticipó que todo un grupo
de forasteros egoístas ejercerían una presión masiva sobre el
panadero para reducir costos y utilizar ingredientes más baratos para maximizar
las ganancias de los inversores.
Si la historia o los filósofos de lengua tajante del siglo XVIII no son
su mermelada, necesitamos simplemente mirar cómo cambió el capitalismo después de la
la idea de la supremacía de los accionistas se hizo cargo, lo que solo sucedió en
las últimas décadas del siglo XX. Antes de la introducción
de la teoría de la primacía del accionista, la forma en que las empresas operan en el
Estados Unidos se veía bastante diferente. "A mediados del 20
siglo ”, dijo la profesora de derecho corporativo de Cornell Lynn Stout en el
serie documental explicada , "la corporación pública estadounidense
estaba demostrando ser uno de los más efectivos, poderosos y
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organizaciones beneficiosas en el mundo ". Empresas de esa época permitieron

para que los estadounidenses promedio, no solo los más ricos, compartan la
oportunidades de inversión y disfrute de buenos rendimientos. Lo más importante,
"Los ejecutivos y directores se veían a sí mismos como administradores o fideicomisarios
de grandes instituciones públicas que se suponía que iban a servir no sólo a
accionistas, sino también bonistas, proveedores, empleados y
comunidad." Fue solo después del artículo de Friedman de 1970 que los ejecutivos
y los directores comenzaron a verse a sí mismos como responsables de sus
"Propietarios", los accionistas, y no administradores de algo más grande.
Cuanto más arraigó esa idea en las décadas de 1980 y 1990, más
estructuras de incentivos dentro de las empresas públicas y los propios bancos
se centró excesivamente en las ganancias a corto y corto plazo para el
beneficio de cada vez menos personas. Es durante este tiempo que el
ronda anual de despidos masivos para cumplir con proyecciones arbitrarias se convirtió en
una estrategia aceptada y común por primera vez. Antes de la
En la década de 1980, tal práctica simplemente no existía. Era común para la gente
trabajar toda una vida práctica para una empresa. La empresa se encargó
de ellos y se ocuparon de la empresa. Confianza, orgullo y lealtad
fluyó en ambas direcciones. Y al final de sus carreras, estos
los empleados de tiempo obtendrían su proverbial reloj de oro. No creo
conseguir un reloj de oro ya es una cosa. En estos días, nosotros o
se van o se les pide que se vayan mucho antes de que podamos ganar uno.
Abuso del capitalismo

La forma de capitalismo de mente finita que existe hoy tiene poca
semejanza con la forma más infinita que inspiró
Fundadores de Estados Unidos (Thomas Jefferson poseía los tres volúmenes de
Smith's Wealth of Nations ) y sirvió como base para el crecimiento
de la nación americana. El capitalismo de hoy es, sólo de nombre, el
capitalismo que Adam Smith imaginó hace más de 200 años. Y es
no se parece en nada al capitalismo que practican empresas como Ford,
Kodak y Sears a finales del siglo XIX y principios del XX, antes
ellos también cayeron presa del pensamiento finito y perdieron el rumbo. Lo que muchos
líderes en la práctica empresarial en estos días es más un abuso de
capitalismo, o "abuso del capitalismo". Como en el caso del abuso de alcohol,
"Abuso" se define como el uso inadecuado de algo. Para usar algo
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por una razón distinta a la que estaba destinada. Y si

El capitalismo estaba destinado a beneficiar al consumidor y a los líderes de
empresas iban a ser los administradores de algo más grande que
ellos mismos, no lo están usando de esa manera hoy.
Algunos pueden decir mi opinión: que el propósito de una empresa no es solo
ganar dinero pero perseguir una Causa Justa, es ingenuo y
anticapitalista. Primero, quisiera instarnos a todos a tener cuidado con el mensajero. Mi
la suposición es que aquellos que defienden más ferozmente los puntos de vista de Friedman
por negocios, y muchos de los negocios actuales y aceptados
prácticas que inspiró, son las que más se benefician de ellas. Pero
los negocios nunca se trataban solo de ganar dinero. Como dijo Henry Ford, "A
un negocio que no genera más que dinero es un mal negocio ".
Las empresas existen para promover algo: tecnología, calidad de vida o
cualquier otra cosa con el potencial de facilitar o mejorar nuestras vidas en algunos
manera, forma o forma. Que la gente está dispuesta a pagar dinero
lo que una empresa tiene que ofrecer es simplemente una prueba de que perciben o
obtener algún valor de esas cosas. Lo que significa que más valor
ofertas de la empresa, más dinero y más combustible tendrán para
nuevos avances. El capitalismo es más que prosperidad
(medido en características y beneficios, dólares y centavos); también se trata de
progreso (medido en calidad de vida, avances tecnológicos
y la capacidad de la raza humana para vivir y trabajar juntos en paz).
El abuso constante desde finales de la década de 1970 nos ha dejado con una forma de
capitalismo que ahora, de hecho, está roto. Es una especie de bastardo
capitalismo que está organizado para promover los intereses de unas pocas personas
que abusan del sistema para beneficio personal, lo que ha hecho poco para
promover los verdaderos beneficios del capitalismo como filosofía (como se
por movimientos anticapitalistas y proteccionistas de todo el mundo).
De hecho, toda la filosofía de la primacía de los accionistas y
La definición de Friedman del propósito de los negocios fue promovida por
los propios inversores como una forma de incentivar a los ejecutivos a priorizar
y proteger sus intereses finitos por encima de todo.
Se debe en gran parte a las ideas de Milton Friedman, por ejemplo,
que las corporaciones comenzaron a vincular la paga de los ejecutivos a la participación a corto plazo
el rendimiento del precio en lugar de la salud a largo plazo de la empresa.
Y aquellos que abrazaron los puntos de vista de Friedman se recompensaron
generosamente. El Instituto de Política Económica informó que en 1978,
el CEO promedio ganaba aproximadamente 30 veces más que el trabajador promedio
salario. Para 2016, el promedio había aumentado más del 800 por ciento a 271
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multiplicado por el salario medio del trabajador. Donde el CEO promedio ha visto un
casi un 950 por ciento de aumento en sus ingresos, el trabajador estadounidense,
mientras tanto, ha visto poco más del 11 por ciento en los suyos. De acuerdo con la
mismo informe, el salario promedio de los directores ejecutivos ha aumentado a una tasa del 70 por ciento
más rápido que el mercado de valores!
No se necesita un MBA para entender por qué. Como explica el Dr. Stout
en su libro, The Shareholder Value Myth , “Si el 80 por ciento de la
La paga del CEO se basa en lo que va a hacer el precio de la acción el próximo año,
él o ella hará todo lo posible para asegurarse de que el precio de las acciones
incluso si las consecuencias pueden ser perjudiciales para los empleados,
clientes, a la sociedad, al medio ambiente o incluso a la corporación
en sí mismo a largo plazo ". Cuando atamos los paquetes de pago directamente al stock
precio, promueve prácticas como cerrar fábricas, mantener los salarios
hacia abajo, implementando recortes extremos de costos y realizando
rondas de despidos: tácticas que podrían impulsar el precio de las acciones en
plazo, pero a menudo dañan la capacidad de una organización para sobrevivir y
prosperar en el Juego Infinito. Las recompras son otro tipo de
práctica que ha sido abusada por ejecutivos de empresas públicas que buscan
para apuntalar el precio de sus acciones. Recomprando sus propias acciones, basándose en
las leyes de la oferta y la demanda, aumentan temporalmente la demanda
para sus acciones, lo que aumenta temporalmente el precio (que
hace que los ejecutivos se vean bien temporalmente).
Aunque muchas de las prácticas utilizadas para hacer subir los precios de las acciones en el
a corto plazo suena éticamente dudoso, si miramos hacia atrás a Friedman
definición de la responsabilidad de las empresas, nos encontramos con que deja la
puerta abierta de par en par para tal comportamiento, incluso lo alienta. Recuerda,
Su única guía para la responsabilidad que deben obedecer las empresas es actuar
dentro de los límites de la ley y la "costumbre ética". Yo, como un observador,
Me sorprende esa frase incómoda, "costumbre ética". Porque no solo
decir "ética"? ¿Significa la costumbre ética que si hacemos algo
con bastante frecuencia se normaliza y, por lo tanto, ya no es
poco ético? Si tantas empresas utilizan rondas regulares de despidos masivos,
usar los medios de vida de las personas, para cumplir con proyecciones arbitrarias,
¿Entonces
bueno. la estrategia deja de ser poco ética? Si todo el mundo lo hace, debe ser
De hecho, las leyes y las "costumbres éticas" suelen surgir
en respuesta a los abusos, no prediciéndolos. En otras palabras, ellos
siempre se quedan atrás. Basado en la interpretación común de
Definición de Friedman, es casi un requisito para las empresas
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explotar esas brechas para maximizar las ganancias hasta que las leyes futuras y la ética
la aduana les dice que no pueden. Basado en Friedman, es su
responsabilidad de hacerlo!
Empresas de tecnología, como Facebook, Twitter y Google,
ciertamente parece que se sienten más cómodos pidiendo perdón
ya que van en contra de las costumbres éticas, en lugar de liderar con un
visión fundamental de cómo salvaguardan uno de sus más importantes
activos: nuestros datos privados. Según los estándares de Friedman, son
haciendo exactamente lo que deberían hacer.
Si usamos una definición errónea de negocio para construir nuestra
empresas en la actualidad, es probable que también estemos promocionando personas y
formar equipos de liderazgo mejor calificados para jugar según las reglas finitas
que propugnaba Friedman: equipos de liderazgo que probablemente sean los
menos equipado para navegar los requisitos éticos necesarios para
Evite explotar el sistema para beneficio propio. Construido con el objetivo equivocado en
mente, estos equipos tienen más probabilidades de tomar decisiones que
término daño a las mismas organizaciones, personas y comunidades que
se supone que son líderes y protectores. Como el rey Luis XV de
Francia dijo en 1757, " Après moi le dèluge ". "Después de mí viene el
inundar." En otras palabras, el desastre que seguirá después de que me haya ido
sea tu problema, no el mío. Un sentimiento que parece ser compartido por
demasiados líderes finitos hoy.
La presión para jugar con un finito

Mentalidad
Es un gran secreto a voces entre la gran mayoría de empresas públicas
ejecutivos que la teoría de la primacía de los accionistas y la presión
Los esfuerzos de Wall Street sobre ellos son realmente malos para los negocios. El gran
Locura es que a pesar de este conocimiento y sus quejas privadas y
recelos, continúan defendiendo el principio y cediendo a la
presión.
No voy a desperdiciar tinta preciosa haciendo un extenso
argumento sobre el impacto a largo plazo de lo que le sucedió a nuestra
países y economías globales cuando los ejecutivos se inclinaron ante
presiones. Basta llamar la atención sobre la recesión provocada por el hombre
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2008, el estrés y la inseguridad crecientes que muchos de nosotros sentimos en el trabajo

y la sensación de que muchos de nuestros líderes se preocupan más por
ellos mismos que lo que hacen con nosotros. Ésta es la gran ironía. los
Los defensores del capitalismo de mente finita actúan de una manera que en realidad
pone en peligro la supervivencia de las mismas empresas desde las que pretenden
lucro. Es como si hubieran decidido que la mejor estrategia para conseguir el
la mayoría de las cerezas es para talar el árbol.
Gracias en gran parte a la flexibilización de las regulaciones que
introducido originalmente para evitar que los bancos ejerzan el tipo de
influencia y tendencias especulativas que causaron la Gran
La depresión de 1929 va a suceder, los bancos de inversión una vez más ejercen
cantidades masivas de poder e influencia. El resultado es obvio: Wall
La calle obliga a las empresas a hacer cosas que no deberían hacer y
los desalienta de hacer las cosas que deberían.
Los emprendedores tampoco son inmunes a la presión. En su
caso, a menudo existe una intensa presión para demostrar constante, alta
acelerar el crecimiento. Para lograr ese objetivo, o cuando el crecimiento se ralentiza, se vuelven
a empresas de capital riesgo o de capital privado para recaudar fondos. Cual
suena bien en teoría. Excepto que hay una falla en el modelo comercial
de capital privado que puede causar estragos en cualquier empresa que desee permanecer
en el juego. Para que las empresas de capital riesgo y de capital riesgo
dinero, tienen que vender. Y a menudo pasa de tres a cinco años después
hacen su inversión inicial. Una empresa o empresa de capital privado
El capitalista puede usar todo el juego florido e infinito, centrado en la causa
idioma que quieren. Y pueden creerlo. Hasta el punto en que
tengo que vender. Y luego, de repente, a muchos les importará mucho menos
la Causa Justa y todas las demás partes interesadas. Los inversores de presión
puede ejercer sobre la empresa para hacer cosas en nombre de finitos
Los objetivos pueden ser y suelen ser devastadores para las perspectivas a largo plazo.
de la compañia. Larga es la lista de ejecutivos impulsados por un propósito que dicen
que sus inversores son diferentes, que hacen la atención acerca de la
causa de la empresa. . . hasta que llegue el momento de vender. (Los que hablé preguntaron
que no menciono los nombres de sus empresas por temor a molestar
sus inversores.)
No existe el crecimiento constante, ni existe una regla
que dice que el crecimiento a alta velocidad es necesariamente una gran estrategia cuando
construyendo una empresa para durar. Donde un líder de mente finita ve rápido
crecimiento como la meta, un líder de mente infinita ve el crecimiento como un
variable ajustable. A veces es importante reducir estratégicamente
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la tasa de crecimiento para ayudar a garantizar la seguridad a largo plazo o
simplemente para asegurarse de que la organización esté debidamente equipada para
soportar las presiones adicionales que vienen con la alta velocidad
crecimiento. Una operación minorista de rápido crecimiento, por ejemplo, puede optar por
ralentizar el calendario de expansión de la tienda para poner más recursos
en la formación y desarrollo del personal y los gerentes de tienda. Apertura
las tiendas no son lo que hace que una empresa tenga éxito; tener esas tiendas
operar bien es. A una empresa le interesa hacer las cosas bien
ahora en lugar de esperar para hacer frente a los problemas de crecimiento de alta velocidad
puede causar más tarde. El arte del buen liderazgo es la capacidad de mirar
más allá del plan de crecimiento y la voluntad de actuar con prudencia cuando
algo no está listo o no está bien, incluso si eso significa ralentizar las cosas
abajo.
Desde la década de 1950 hasta la de 1970, el concepto de "pronóstico" fue
considerado crítico en múltiples instituciones. Equipos de "futuristas"
Fueron traídos para examinar tecnologías, políticas y culturales
tendencias para predecir su impacto futuro y prepararse para él.
(Esta práctica puede haber ayudado a Garmin a adaptarse de forma proactiva a
avances en la tecnología de la telefonía móvil en lugar de verse obligados a
reaccionar ante él). Incluso el gobierno federal de los Estados Unidos estaba involucrado.
En 1972, el Congreso estableció la Oficina de Evaluación de Tecnología
específicamente para examinar el impacto a largo plazo de la legislación propuesta.
“Están comenzando a darse cuenta de que la legislación permanecerá en el
libros durante 20 o 50 años antes de que se revisen ", dijo Edward Cornish,
presidente de la World Future Society, “y quieren estar seguros de que
lo que hagan ahora no tendrá un impacto adverso dentro de unos años ".
Sin embargo, la disciplina cayó en desgracia durante la década de 1980, con algunos
en el gobierno pensando que es una pérdida de dinero tratar de "predecir el
futuro." La oficina se cerró oficialmente en 1995. Aunque hoy
los futuristas todavía existen en el mundo de los negocios, por lo general tienen la tarea de
ayudar a una empresa a predecir tendencias que se pueden comercializar para
que evaluar el impacto futuro de las elecciones actuales.
Los líderes de enfoque finito a menudo se resisten a sacrificar las ganancias a corto plazo,
incluso si es lo correcto para el futuro, porque a corto plazo
las ganancias son las más visibles para el mercado. Y el
presión que esta mentalidad ejerce sobre los demás en la empresa para que se centren en
el corto plazo a menudo se produce en detrimento de la calidad de la
servicios o los productos que compramos. Eso es exactamente lo contrario de lo que
Adam Smith estaba hablando. Si la comunidad de inversores siguió
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Filosofías de Smith, harían todo lo posible para

ayudar a las empresas en las que invirtieron a hacer lo mejor posible
producto, ofrecer el mejor servicio posible y construir el más fuerte
posible empresa. Es lo que es bueno para el cliente y la riqueza.
de naciones. Y si los accionistas fueran realmente los dueños del
empresas en las que invirtieron, así es como actuarían.
Pero en realidad, no actúan como propietarios en absoluto. Actúan más como
inquilinos.
Considere cuán diferente conducimos un automóvil que poseemos frente a uno que
alquiler, y de repente quedará claro por qué los accionistas parecen
más centrados en llegar a donde quieren ir con poca atención a
el vehículo que los lleva allí. Encienda CNBC en un día cualquiera
y vemos discusiones dominadas por conversaciones sobre estrategias comerciales y
movimientos del mercado a corto plazo. Estos son programas sobre comercio, no sobre
poseer. Están dando consejos a la gente sobre cómo comprar y voltear
casa, no cómo encontrar un hogar para formar una familia. Si es a corto plazo
Los inversores enfocados tratan a las empresas en las que invierten como alquiler
coches, es decir, no de ellos, entonces ¿por qué los líderes de las empresas
tratar a esos inversores como propietarios? El hecho es que las empresas públicas
diferentes de las empresas privadas y no necesitan ajustarse a las
misma definición tradicional de propiedad. Si nuestro objetivo es construir
empresas que puedan seguir jugando durante toda la vida, entonces debemos
dejar de pensar automáticamente en los accionistas como propietarios, y
los ejecutivos deben dejar de pensar que trabajan únicamente para ellos. UNA
Una forma más sana de que todos los accionistas se vean a sí mismos es como
contribuyentes, ya sean enfocados a corto o largo plazo.
Mientras que los empleados aportan tiempo y energía, los inversores
aportar capital (dinero). Ambas formas de contribución son valiosas
y necesario para ayudar a una empresa a tener éxito, por lo que ambas partes deben
bastante recompensado por sus contribuciones. Lógicamente, para que una empresa
hacerse más grandes, más fuertes o mejores en lo que hacen, los ejecutivos deben asegurarse
que el beneficio proporcionado por el dinero de los inversores o los empleados
el trabajo debe, como señaló Adam Smith, ir primero a aquellos que compran
De la compañia. Cuando eso sucede, es más fácil para la empresa
vender más, cobrar más, construir una base de clientes más leal y
generar más dinero para la empresa y sus inversores por igual. O soy yo
falta algo aquí? Además, los ejecutivos deben volver a
verse a sí mismos como administradores de grandes instituciones que existen para servir
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todos los interesados. El impacto de los cuales sirve a los deseos, necesidades y
deseos de todos los involucrados en el éxito de una empresa, no solo de unos pocos.
El hecho es que todos queremos sentir que nuestro trabajo y nuestras vidas han
sentido. Es parte de lo que significa ser humano. Todos queremos sentir un
parte de algo más grande que nosotros. Tengo que creer esto
contribuye a la razón por la que tantas empresas dicen que principalmente
servir a su gente y a sus clientes cuando en realidad
sirviendo principalmente a sus rangos ejecutivos y sus accionistas. por
muchos de nosotros, incluso si no tenemos las palabras, la forma moderna de
capitalismo que tenemos simplemente se siente como si algo no se alinea con nuestro
valores. De hecho, si todos abrazáramos verdaderamente la definición de Friedman de
negocios, entonces las empresas tendrían visiones y misiones que
únicamente sobre maximizar las ganancias y todos estaríamos bien con eso. Pero ellos
no lo hagas. Si el verdadero propósito de los negocios era solo ganar dinero, habría
No sería necesario
impulsado que tantasDecir
por un propósito. empresas fingieran
que una ser existe
empresa causa para
o algo más grande y
realmente construir un negocio para hacerlo no es lo mismo. Y solo
una de esas estrategias tiene algún valor en el Juego Infinito.
Suenan los tambores del cambio

En 2018, Larry Fink, fundador, presidente y director ejecutivo de BlackRock,
Inc., causó un poco de revuelo en la industria financiera cuando escribió un
carta abierta a los directores ejecutivos titulada "Un sentido de propósito". En la carta instó
líderes para construir sus empresas con metas más idealistas que cerca de
ganancias financieras a plazo. "Sin un sentido de propósito", explicó, "no
empresa, ya sea pública o privada, puede alcanzar su máximo potencial. Eso
finalmente perderá la licencia para operar de las partes interesadas clave. Eso
sucumbirá a las presiones a corto plazo para distribuir las ganancias y, en
el proceso, sacrificar inversiones en el desarrollo de los empleados,
innovación y gastos de capital que son necesarios para el largo plazo
crecimiento." BlackRock, por cierto, es la administración de dinero más grande
empresa en el mundo, con más de $ 6 billones bajo administración. Aunque
el llamado a las empresas a adoptar un sentido de propósito no es nuevo,
cuando alguien de la posición de Larry Fink en el mundo financiero
abraza el concepto tan públicamente, que mueve la conversación de
artículos, libros y enfriadores de agua al interior de las paredes del palacio.
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El mercado de valores funciona mejor cuando funciona como estaba

previsto, para permitir que la persona promedio comparta la riqueza del
nación. Sin embargo, los estadounidenses se han desilusionado con la
forma de capitalismo al que están sometidos hoy y la forma en que
El mercado de valores se utiliza como herramienta en un juego finito. La parte de
Los estadounidenses que invierten en el mercado de valores está en su punto más bajo en 20
años. El mayor éxodo ha venido de la clase media. Personas
no importa si unos pocos emprendedores ganan mucho dinero. Su éxodo
es una reacción al desequilibrio y la falta de confianza en el sistema. . .
y los líderes deben tomar nota.
La ironía es que todos los que trabajan con o para el público
Los mercados entienden que cuando el sistema se desequilibra demasiado,
siempre habrá una corrección. Esa corrección suele ser repentina y
violento. Nuestro sistema actual de capitalismo está tan desequilibrado, y esos
en el interior se aconseja realizar las correcciones necesarias
ellos mismos, ya que no hacerlo aumenta las posibilidades de corrección
siendo forzado sobre ellos. Porque si el palacio se niega a cambiar de
dentro, aumenta las posibilidades de que la gente intente golpear el
todo hacia abajo. Sean ellos contra la incompetencia del gobierno,
corrupción o modelos económicos desequilibrados, esto es lo que los populistas
tan a menudo se trata de levantamientos. Recuerda la revolución americana
mismo se habría evitado si Gran Bretaña simplemente relajó la
las restricciones económicas que impuso a las colonias, les dio mayores
representación en el gobierno y les permitió compartir más
la riqueza que ayudaron a producir. Eso es. Donde hay desequilibrio,
hay malestar.
Es muy importante interrumpir un sistema. Las revoluciones están plagadas de
riesgo. Son repentinos. Son violentos. Y casi siempre hay un
contrarrevolución (y cuando hablo de revolución, no solo soy
refiriéndome a las insurgencias armadas, incluyo todo tipo de vuelcos a
el status quo). Los colonos estadounidenses decidieron rebelarse sólo después de
años de pedir un cambio. Rogando por ello. Fueron solo parcialmente
atraído a la revolución por razones ideológicas. Fueron empujados a eso
porque vieron sufrir su vida y su bienestar económico
o restringido como resultado de un gran desequilibrio de poder y riqueza.
La visión de un futuro alternativo llegó más tarde.
Si fue en la antigua Roma, donde los líderes se negaron a
ofrecer la ciudadanía a los aliados que sufrieron para defender Roma, o
Colonos estadounidenses a quienes se les negó la representación a pesar de
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su arduo trabajo ayudó a impulsar la economía británica, está a la espalda

de la gente corriente que se produce riqueza y poder. En nuestro
En la actualidad, es el empleado quien soporta el mayor costo por
el dinero que ganan las empresas y sus líderes. Ellos son los que
Debe preocuparse cada vez que la empresa pierde sus proyecciones arbitrarias.
si serán enviados a casa sin los medios para proporcionar
ellos mismos o sus familias. Es el empleado que viene a trabajar
y siente que la empresa y sus líderes no se preocupan por ellos como
seres humanos (nota: ofrecer comida gratis y oficinas elegantes no es
algo que hace que la gente se sienta cuidada). La gente quiere ser tratada
justamente y compartir la riqueza que ayudaron a producir en pago por la
costo que soportan para hacer crecer sus empresas. No lo estoy exigiendo, ellos
¡son!
Los datos muestran que el sistema actual beneficia al 1 por ciento superior
de la población desproporcionadamente más que cualquier otra persona. En
En respuesta a ese desequilibrio, un pequeño grupo de manifestantes instaló un campamento
en Zuccotti Park en la ciudad de Nueva York en septiembre de 2011. Publicaron
carteles que decían simplemente: "Somos el 99 por ciento". Sin líder y
desenfocada, la ocupación de parques de todo el mundo fracasó, pero la
el movimiento sigue vivo. El foco en el hecho de que el sistema fue
amañado para unos pocos a expensas de las masas no se ha atenuado. Si
cualquier cosa, se ha vuelto más brillante. Cinco años desde el inicio de la
Movimiento Occupy escuchamos que el mensaje populista se elevaba al nivel de
una elección presidencial de Bernie Sanders a la izquierda y Donald
Trump a la derecha. Ambos candidatos avivaron las llamas sobre
desigualdad e injusticia del "sistema".
El llamado a abandonar el estilo de negocios de Milton Friedman, como cualquier
desafío a cualquier statu quo, puede provenir de la gente o del
líderes. Desde afuera o desde adentro. Presten atención a todas las banderas rojas
a nuestro alrededor. El surgimiento de una voz populista en Estados Unidos y alrededor del
el mundo está creciendo. Y todos aquellos en un asiento de poder, ya sean
en los negocios o en la política, están en condiciones de efectuar cambios. Pero haz
no hay error, se acerca el cambio. Porque así es como el Juego Infinito
trabajos. Este sistema finito que tenemos ahora se quedará sin voluntad y
recursos eventualmente. Siempre lo hace. Siempre lo hace. Aunque algunos
pueden enriquecerse con dinero o poder por ahora, el sistema
no puede sobrevivir por su propio peso. Si la historia y casi todos
La caída del mercado de valores es cualquier indicador, el desequilibrio es una puta.
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Soplan vientos de cambio. Se ha vuelto más social

aceptable cuestionar algunos de los principios aceptados de Friedman
capitalismo. Y sigue habiendo una creciente incomodidad con tales
devoción a su definición de la responsabilidad empresarial.
Organizaciones como Conscious Capitalism, B Corp, B Team y
otros están promoviendo activamente ideas como el modelo de partes interesadas o
triple resultado, para desafiar las ideas de Friedman. Y el negocio
héroes de los años 80 y 90, como Jack Welch, están perdiendo
su brillo y atractivo. Ahora es evidente que necesitamos una nueva
definición de la responsabilidad del negocio que mejor se alinea con la
idea de que los negocios son un juego infinito. Una definición que comprende
que el dinero es un resultado y no un propósito. Una definición que da
empleados y las personas que los dirigen la sensación de que su trabajo
tiene valor más allá del dinero que ganan para sí mismos, su
empresas o sus accionistas.
Friedman propuso que una empresa tiene una sola responsabilidad:
lucro; una visión muy limitada de los negocios. Necesitamos reemplazar
Definición de Friedman con una que va más allá de las ganancias y considera
el dinamismo y las facetas adicionales que hacen que los negocios funcionen. En
para aumentar el valor infinito de nuestra nación, nuestra economía y
todas las empresas que participan en el juego, la definición del
responsabilidad de la empresa debe:
1. Promover un propósito: ofrecer a las personas un sentido de pertenencia y un

sintiendo que sus vidas y su trabajo tienen valor más allá del
trabajo físico.
2. Proteger a las personas: operar nuestras empresas de una manera que proteja
las personas que trabajan para nosotros, las personas que nos compran y
los entornos en los que vivimos y trabajamos.
3. Generar ganancias: el dinero es el combustible para que una empresa siga siendo viable.
para que pueda seguir avanzando en las dos primeras prioridades.
Simplemente pon:
La responsabilidad de las empresas es utilizar su voluntad y recursos para

promover una causa mayor que ella misma, proteger a la gente y
lugares en los que opera y generar más recursos para que
puede seguir haciendo todas esas cosas durante el mayor tiempo posible. Un
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La organización puede hacer lo que quiera para desarrollar su negocio

siempre que sea responsable de las consecuencias de sus acciones.
Los tres pilares: promover un propósito, proteger a las personas y generar

una ganancia: parece ser esencial en el Juego Infinito. America's
los fundadores inspiraron a una nación a unirse para promover la Vida, la Libertad
y la búsqueda de la felicidad. Estos derechos inalienables de los
seguridad, una causa o ideología de la que ser parte y la oportunidad de
proveernos de inspiración a una nación y poner a los Estados Unidos en
su viaje infinito. Casi 150 años después, el 30 de diciembre de 1922,
se ratificó la Declaración de la Formación de la Unión Soviética. Eso
declaró que la nueva nación de la URSS se fundó sobre los tres
promesas o derechos: “Todas estas circunstancias exigen imperativamente
la unificación de las repúblicas soviéticas en un estado de unión, capaz de
garantizar tanto la seguridad externa como la prosperidad económica interna,
y la libertad del desarrollo nacional de los pueblos ”. En otra
palabras, una nación comprometida a proteger a su gente, ofrece una oportunidad
de ganancia económica y avanzar la ideología del comunismo. Un similar
trifecta apareció de nuevo durante la guerra de Vietnam cuando el general Giap
reunió a los norvietnamitas para unirse a la Guerra Popular con el
promesa de seguridad física, progreso económico y la
oportunidad de promover una ideología. Una guerra popular es
"Simultáneamente militar, económico y político", dijo Giap en un
entrevista años después de la guerra.
Un estado nación debe proteger a sus ciudadanos para garantizar que vivamos libres
del miedo. Para ello, debe mantener fuerzas armadas para defender
contra amenazas extranjeras, establecer justicia y asegurar
tranquilidad. Asimismo, dentro de una organización, una empresa debe
asegurar la protección de su gente mediante la construcción de una cultura en la que
los empleados se sienten psicológicamente seguros y sienten que su empleador se preocupa
sobre ellos como seres humanos. Queremos saber que la empresa es
invertido en nuestro crecimiento tanto como en el suyo propio. Nadie debería tener
venir a trabajar por temor a la ronda anual de despidos simplemente porque
la empresa perdió una proyección arbitraria. Una empresa puede proporcionar
para la seguridad y protección de quienes se encuentran fuera de sus muros considerando
cómo la fabricación de sus productos y los ingredientes que
elegir impacto en las comunidades en las que se fabrican esos productos o
vendido.
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Para las naciones, nuestro sentido de pertenencia y las ideologías que

El sacrificio para avanzar a menudo viene en forma de -ismos, como el capitalismo,
socialismo y así sucesivamente. En los negocios, vienen en forma de Just
Porque. Tanto en el lugar que elegimos para vivir como en el lugar que elegimos
ganarnos la vida, deberíamos sentir que estamos trabajando para avanzar
algo más grande que nosotros mismos.
Entre las naciones, las ganancias importan. La prosperidad económica es la capacidad
para que la nación siga siendo solvente. Para mantener una economía fuerte que
cuenta con los recursos necesarios para prosperar en los buenos tiempos y sobrevivir en los tiempos difíciles.
Para las empresas, es lo mismo. Y tanto en naciones como en empresas,
todos quieren tener la oportunidad de trabajar duro y obtener ingresos, así que
para que podamos mantenernos a nosotros mismos y a nuestras familias.
Los objetivos de una nación fundada con una mentalidad infinita son también los
metas de la gente. Una nación existe para servir e incluir a la gente común.
a medida que avanza. Esto es lo que nos hace sentir emocionalmente
conectados a nuestro país, por eso nos sentimos patriotas. Traducido al
términos comerciales, significa que los objetivos de una empresa también deben alinearse con
los objetivos de las personas, no simplemente los objetivos de los accionistas. Si queremos nuestro
trabajamos para beneficiarnos a nosotros mismos, a nuestros colegas, a nuestros clientes, a nuestros
comunidades y el mundo, entonces es correcto que trabajemos en
empresas cuyos valores y objetivos se alinean con los nuestros. Y si ellos
no, podemos exigir que lo hagan. Cualquiera que ofrezca su sangre,
sudor y lágrimas para avanzar en los objetivos de una empresa tiene derecho a sentirse
valorados por sus contribuciones y compartir los frutos de su trabajo.
Donde Friedman creía que los resultados de nuestro arduo trabajo deberían estar
para el beneficio principal de una clase dirigente de élite (el propietario), más
líder de mente infinita se aseguraría de que, siempre y cuando haya
objetivos, todos los que contribuyan se beneficiarán en los tres pilares. Estamos
todos con derecho a sentirse psicológicamente protegidos en el trabajo, ser
compensado por nuestro esfuerzo y contribuir a algo más grande que
Nosotros mismos. Estos son nuestros derechos inalienables. Negocios, como cualquier
persecución infinita, es una fuerza más poderosa cuando está empoderada para
la gente, por la gente. La interrupción no va a desaparecer en ningún momento
pronto, eso no va a cambiar. Sin embargo, cómo responden los líderes
lata. Dónde se centra la definición finita de responsabilidad de Friedman
sobre la maximización de recursos, una definición infinita revisada también considera
la voluntad del pueblo.
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Capítulo 6
VOLUNTAD Y RECURSOS
T El Four Seasons de Las Vegas es un hotel maravilloso. La razón

es un hotel maravilloso no es por las camas lujosas. Cualquier hotel
puede comprar camas de lujo. La razón por la que el Four Seasons es un hotel maravilloso
es por la gente que trabaja allí. Si te encuentras caminando
por los pasillos y un empleado dice hola, por ejemplo, obtienes
el sentimiento distintivo de que querían saludar, no que estuvieran
dijo que dijera hola. Los seres humanos son animales sociales altamente sintonizados; nosotros
puede notar la diferencia.
Resulta que hay una cafetería en el vestíbulo del hotel. Uno
por la tarde, mientras estaba de viaje de negocios en Las Vegas, fui a comprar
una taza de café. El barista que trabajaba ese día era un joven
llamado Noah. Noah fue divertido y atractivo. Fue por Noah
que disfruté comprando esa taza de café más de lo que generalmente disfruto
comprando una taza de café. Después de estar de pie y charlar un rato,
finalmente le preguntó: "¿Te gusta tu trabajo?" Sin perder el ritmo
Noah respondió de inmediato: "¡Amo mi trabajo!"
Ahora, para alguien en mi línea de negocio, eso es un importante
respuesta. No dijo: "Me gusta mi trabajo", dijo, "Amo mi trabajo".
Esa es una gran diferencia. "Me gusta" es racional. Nos gusta la gente con la que trabajamos
con. Nos gusta el desafío. Nos gusta el trabajo. Pero "amor", el amor es
emocional. El amor es algo más difícil de cuantificar. Es como preguntar
alguien "¿Amas a tu cónyuge?" y ellos responden: "Me gusta mi
cónyuge mucho ". Es una respuesta muy diferente. Entiendes mi punto, el amor es un
estándar más alto. Así que cuando Noah dijo: " Amo mi trabajo", me animé.
A partir de esa respuesta, supe que Noah sintió una conexión emocional
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al Four Seasons que era más grande que el dinero que ganaba y el
trabajo que realiza.
Inmediatamente, le hice a Noah una pregunta de seguimiento. "Dime
específicamente lo que está haciendo el Four Seasons que me dirías
que amas tu trabajo ". Una vez más sin perder el ritmo, Noah respondió:
"A lo largo del día, los gerentes pasan junto a mí y me preguntan cómo
Que estoy haciendo, pregúntame si hay algo que necesite, algo que puedan hacer para
ayuda. No solo mi gerente. . . cualquier gerente. También trabajo para [otro
hotel] ”, continuó. Continuó explicando que en su otro trabajo el
los gerentes pasan y tratan de atrapar a la gente haciendo las cosas mal. A
En el otro hotel, Noah se lamentó, “Mantengo mi cabeza por debajo del radar. yo
solo quiero pasar el día y recibir mi cheque de pago. Solo en el
Four Seasons ", dijo Noah," siento que puedo ser yo mismo ".
Noah da lo mejor de sí mismo cuando está en el Four Seasons. Que es que
todo líder quiere de su gente. Entonces tiene sentido por qué tantos
los líderes, incluso algunos de los mejores intencionados, a menudo preguntan: "¿Cómo puedo
sacar el máximo provecho de mi gente? " Sin embargo, esta es una pregunta errónea.
No se trata de cómo ayudar a nuestra gente a fortalecerse, es
acerca de extraer más resultados de ellos. La gente no es como mojada
toallas para escurrir. No son objetos de los que podamos
exprime hasta la última gota de rendimiento. Las respuestas a tal
La pregunta puede producir más resultados por un tiempo, pero a menudo llega en un
costo de nuestra gente y de la cultura a largo plazo. Tal
El enfoque nunca generará los sentimientos de amor y compromiso.
que Noah tiene para el Four Seasons. Una mejor pregunta es: "¿Cómo
¿Puedo crear un entorno en el que mi gente pueda trabajar para su
mejor natural? "
Con demasiada frecuencia, cuando el rendimiento se retrasa, lo primero que hacemos es culpar
la gente. Pero en el caso de Noah, es la misma persona en sus dos trabajos.
La única diferencia es el entorno de liderazgo en el que se encuentra
pidió trabajar. Si hubiera conocido a Noah en el otro hotel, donde su salida
se dio prioridad a lo apoyado que se sentía, mi experiencia con él
hubiera sido totalmente diferente. Las probabilidades son altas, yo tampoco
estar escribiendo sobre él ni cantando las alabanzas del otro hotel. Sus
no la gente que hace el trabajo, es la gente que dirige a la gente
haciendo el trabajo que puede hacer la mayor diferencia.
Los gerentes de Noah en el Four Seasons entienden que su trabajo es
para establecer un entorno para Noah en el que pueda prosperar naturalmente.
Los líderes trabajarán para crear estos entornos cuando los capacitemos
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cómo priorizar a su gente sobre los resultados. Y esta es la verdad

definición de lo que significa liderar. Hay un costo absolutamente cero para un
gerente para tomarse el tiempo para caminar por los pasillos y preguntar a su gente cómo
estás haciendo . . . y realmente se preocupan por las respuestas. Porque el
El liderazgo en el Four Seasons prioriza la voluntad de su gente.
antes de los recursos que pueden producir, las personas que trabajan allí
quieren dar todo a sus trabajos y a los invitados del Four Seasons
puedo sentirlo.
Will Before Resources

En cualquier juego, siempre se requieren dos monedas para jugar:
y recursos. Los recursos son tangibles y se miden fácilmente. Cuando nosotros
hablamos de recursos, normalmente hablamos de dinero. Y
dependiendo de las preferencias de una organización o los estándares de la
día, esos recursos
beneficio, EBITDA, se EPS,
pueden contabilizar
flujo de varias
de caja, capital formas:capital
de riesgo, ingresos,
privado, acciones
precio y así sucesivamente. Los recursos generalmente provienen de fuentes externas, como
clientes o inversores, y representan la suma de todos los
métricas que contribuyen a la salud de la organización.
La voluntad, en cambio, es intangible y más difícil de medir. Cuando nosotros
hablamos de voluntad, estamos hablando de los sentimientos que tiene la gente cuando
vienen a trabajar. La voluntad abarca la moral, la motivación,
inspiración, compromiso, ganas de comprometerse, ganas de ofrecer
esfuerzo discrecional y así sucesivamente. Will generalmente viene de adentro
fuentes como la calidad del liderazgo y la claridad y fuerza de
la Causa Justa. Will representa la suma de todos los elementos humanos
que contribuyen a la salud de la organización.
Todos los líderes, ya sea que operen con una mentalidad finita o infinita,
saber que los recursos son esenciales. Y tanto de mente finita como infinita
los líderes están de acuerdo en que la voluntad también es esencial. Todavía tengo que conocer a ningún CEO
que piensa que su gente no es importante. El problema es, Will y
los recursos nunca pueden tener la misma prioridad. Siempre hay
circunstancias en las que uno se enfrenta al otro, veces en
que un líder debe elegir cuál está dispuesto a sacrificar.
La pregunta es, ¿cuál elegirán? Todo líder tiene un sesgo.
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La mayoría de nosotros nos hemos sentado en una reunión y hemos escuchado a un líder presente
sus prioridades. . . ya menudo se parece a esto: 1. Crecimiento.
2. Nuestros clientes. 3. Nuestra gente. Aunque ese líder insistirá en que
se preocupan por su gente ("nuestra gente" es uno de sus
prioridades), el orden en el que aparecen en la lista es importante. En esto
caso, hay al menos dos cosas que se consideran más
importante que la gente, y uno de ellos son los recursos. Como un
El líder enumera sus prioridades revela su sesgo. Y su sesgo
influir en las decisiones que toman.
El líder de mente finita tiende a mostrar un sesgo por la puntuación. Como un
resultado, a menudo optan por opciones que demuestran resultados en un breve
marco de tiempo, incluso si hacerlo, "lamentablemente", tiene un costo para el
personas. Estos son líderes que, durante tiempos difíciles, por ejemplo,
recurra primero a los despidos y las medidas extremas de reducción de costos en lugar de
explorar alternativas que pueden no demostrar el mismo
resultados, incluso si tienen beneficios a más largo plazo. Si un líder tiene un sesgo
para los recursos, es mucho más fácil para ellos calcular el
ahorros de reducir el 10 por ciento de su fuerza laboral la próxima semana de lo que es
para elegir una opción en la que los ahorros tarden más en alcanzar el
hoja de balance.
Los líderes de mente infinita, por el contrario, trabajan duro para mirar más allá del
presiones financieras del día actual y poner a las personas antes que las ganancias como
a menudo como sea posible. En tiempos difíciles, es menos probable que se fijen en sus
personas como un gasto más para recortar y más dispuestos a explorar
otras formas de ahorrar dinero, incluso si los resultados pueden tardar más en
darse cuenta de. El líder de mente infinita puede optar por licencias en lugar de
despidos para ayudar a administrar los recursos; por ejemplo, requiriendo cada
empleado para tomar dos o tres semanas de tiempo libre no remunerado. Aunque
se le puede pedir a la gente que sacrifique algo de dinero, todos mantienen su
trabajo. Cuando un grupo comparte el sufrimiento, en realidad trae un equipo
juntos. Es la misma razón por la que las personas se unen después de una
desastre. Sin embargo, cuando algunos se ven obligados a soportar un desequilibrio
gran parte de la carga, puede destrozar una cultura. Pensando más allá del
tiempos difíciles, un líder de mente infinita está bien para esperar el cuarto o
el año o más para que los ahorros se acumulen si eso significa
salvaguardando la voluntad del pueblo. Entienden que la voluntad de
sus pueblos es la cosa que las unidades de esfuerzo discrecional, así como
resolución de problemas, imaginación y trabajo en equipo, todo lo esencial para
sobrevivir y prosperar en el futuro. El valor de la voluntad fuerte sobre
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los recursos simplemente no pueden subestimarse. De hecho, fue la voluntad de

el pueblo norvietnamita que era fundamental para el general Giap
estrategia para expulsar a las fuerzas estadounidenses de recursos superiores de
Vietnam.
Aún así, cuando aquellos con un sesgo por los recursos escuchan a personas como yo
hablar sobre la necesidad de anteponer a las personas a las ganancias, el cabello en la espalda
de sus cuellos se levanta. Lo que escuchan es que creo que el dinero es
no importante. Falso. Lo que escuchan es que no creo que les importe
sobre su gente. También falso. No es una elección de una u otra. El sesgo
ni siquiera necesita ser extremo. Danny Meyer, el famoso
restaurador y fundador de Shake Shack, compartió su prejuicio cuando
dijo que su negocio es 49 por ciento técnico y 51 por ciento emocional
(la toma del restaurador sobre la voluntad y los recursos). Incluso un pequeño sesgo para
voluntad antes que los recursos es más probable que cree una cultura más fuerte en
que voluntad y recursos estarán en abundancia a largo plazo
juego.
El costo de la voluntad
Demasiados líderes "ven a las personas como un costo", dice el ex director ejecutivo de
Burberry y ex vicepresidente senior de comercio minorista de Apple Angela
Ahrendts. Especialmente en el comercio minorista, que sufre una rotación tan alta
tarifas, la lógica común es: "¿Por qué invertir en personas que no
¿quedarse?" Esta es una vista unidimensional y finita del camino
el negocio funciona. Centrándose en el dinero que pueden ahorrar si no
invirtiendo en su gente, demasiados líderes de mente finita pasan por alto
los costos adicionales en los que realmente incurren cuando no lo hacen. Contratando nuevos
gente para llenar los espacios vacíos cuesta dinero. Perdiendo personal experimentado
y esperar a que las personas se capaciten y se adapten a una nueva cultura.
afectar la productividad. Agregue la baja moral en los trabajos de alta rotación y
da curiosidad a uno si el dinero ahorrado realmente valió la pena.
Ahrendts también tenía curiosidad. Entonces ella corrió los números. Y lo que ella
descubrió sorprendido incluso a ella. El costo incremental real de Apple
cuidar a su gente era: cero.
Apple ofrece a todos los empleados minoristas de tiempo completo los mismos beneficios que
empleados de tiempo que trabajan en la empresa, incluidos los médicos y
cobertura dental y $ 2,500 en reembolso de educación si
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desea tomar clases fuera del trabajo. Apple fue una de las primeras
empresas para ofrecer a los nuevos empleados un salario mínimo de $ 15 por hora y
les da a los empleados minoristas de tiempo completo la misma opción para comprar acciones en el
empresa como cualquier otro empleado corporativo. Todos estos costos adicionales
se compensan con el dinero que la empresa ahorra gracias a una menor contratación y
costos de capacitación, que la mayoría de las empresas que abusan de los despidos se ven obligadas a
pagar para reabastecer puestos en fechas posteriores (costos que a menudo no se incluyen
cuando los ejecutivos informan cuánto dinero ahorraron con una ronda de
despidos). Y a diferencia de muchos grandes minoristas que tienen que mantener un
enorme personal de reclutadores para trabajar continuamente para reemplazar a las personas que
dejar, Apple solo necesita un personal de contratación muy reducido para su comercio minorista
operaciones. Por supuesto, algunos dirían que Apple hace mucho
más dinero por empleado en comparación con la mayoría de las operaciones minoristas y
para que puedan pagar salarios más altos. Sin embargo, Costco, que paga
sus cajeros un promedio de $ 15.09 (además de ofrecer un 401 (k)
y seguro médico), ha descubierto que compensan la
costo adicional debido a una menor rotación y una mayor productividad.
Además, los clientes tienden a disfrutar de un mejor servicio cuando los empleados se sienten
cuidado, lo que probablemente se traduzca en un mayor promedio de ventas.
Si los costos reales son netos netos, entonces la diferencia en cómo
tratar a las personas es simplemente una cuestión de mentalidad. Y es por eso
mentalidad alternativa que Apple y Costco disfrutan de una retención promedio
tarifas alrededor del 90 por ciento, cuando el promedio en el resto de minoristas es 20
al 30 por ciento. Donde las organizaciones de mentalidad finita ven a las personas como un
costo de ser administrado, las organizaciones con mentalidad infinita prefieren ver
empleados como seres humanos cuyo valor no se puede calcular como si
eran una pieza de maquinaria. Invertir en seres humanos va
más allá de pagarles bien y ofrecerles un excelente lugar para trabajar. Eso
también significa tratarlos como seres humanos. Entendiendo eso
ellos, como todas las personas, tienen ambiciones y miedos, ideas y opiniones
y finalmente quieren sentir que importan. Puede parecer un riesgo
muchos líderes de mente finita. Para desembolsar todo ese dinero extra con
la "esperanza" de que funcione. Salarios más bajos y menos beneficios son
simplemente más fácil de calcular. Sin embargo, puede valer la pena el riesgo. Cuando
las empresas hacen que su gente se sienta importante, la gente viene
juntos de una manera que el dinero simplemente no puede comprar.
Página 88
Cuando la voluntad es fuerte

Su banquero y sus amigos empresarios le advirtieron que no lo hiciera.
Le dijeron que si la empresa seguía adelante con el plan que
los empleados lo odiarían. “Se irán”, dijeron sus amigos.
Sin embargo, el CEO también dedicó un tiempo a hablar con varias personas dentro
la empresa para obtener su opinión antes de tomar una decisión. Y todos ellos
convenido. La empresa debería implementar una congelación salarial y detener
coincidencia 401 (k) s.
Durante la recesión de 2008, cuando la gente estaba ajustando sus
cinturones en tiempos económicos difíciles, muchos optaron por posponer la compra
artículos no esenciales, como productos de almacenamiento y organización para su
viviendas y oficinas. Y The Container Store, la única nacional
minorista dedicado exclusivamente a productos de almacenamiento y organización para nuestro
hogares y oficinas, lo sentí. Sus ventas cayeron un 13 por ciento. Esta
presentó un problema para una empresa que no está acostumbrada a sumergirse en
ingresos. Habían disfrutado de una tasa de crecimiento anual compuesta de 20
por ciento desde que abrieron sus puertas por primera vez en 1978. Liderazgo
habló con algunos de los empleados y concluyó que tenían que cortar sus
gastos por al menos la misma cantidad que la caída de las ventas. Para añadir a
el estrés, nadie sabía cuánto duraría la recesión o cuánto
las ventas largas seguirían cayendo.
The Container Store siempre se ha enorgullecido de ser un
tipo de empresa centrada en los empleados. Entonces, cuando llegó la recesión,
se negó a tomar la ruta más conveniente y despedir empleados. Pero ellos
tenía que hacer algo. Como presentaron el plan para congelar salarios
y partidos 401 (k) por un período de tiempo indeterminado, liderazgo
No estaba seguro de qué esperar en respuesta. Esperaban que su gente
sería comprensivo y estaría de acuerdo en que era mejor que
todos comparten las dificultades que pedir a unos pocos que sufran más.
Lo que realmente sucedió los sorprendió y deleitó más allá
sus expectativas. Algo pasó que no tenían ni
solicitado ni exigido. No solo la gente aceptó el pago
se congela, también se encargaron de encontrar más formas de ayudar
ahorrar dinero. Aunque no es obligatorio, las personas que viajaron
empresas degradaron sus hoteles, optando por un Hampton Inn en lugar de un
Hilton, por ejemplo. Algunos se quedaron con amigos y familiares, antes
hoteles en total. Otros simplemente no enviaron informes de gastos,
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optando en cambio por pagar sus propias comidas y taxis mientras están fuera. Alguna
y en todos los lugares donde pudieron ahorrar dinero, lo hicieron. Los empleados también
se acercó a los proveedores para preguntarles si podían encontrar formas de salvar el
dinero de la empresa también. Sorprendentemente, los proveedores estaban ansiosos por ayudar.
¡Eso es prácticamente inaudito! Claramente, no tenían ninguna obligación
recortar sus precios solo para ayudar a un cliente que estaba sintiendo la
crujido de tiempos difíciles. Pero debido a que The Container Store tenía tales
relaciones sólidas con sus proveedores, querían ayudar.
"De arriba hacia abajo no podría haber sido ni la mitad de efectivo", dice Kip
Tindell, cofundador y ex director ejecutivo de la empresa. Y tiene razón. UNA
El liderazgo de la empresa puede exigir que los empleados degraden su
hoteles, presionar a su gente para que insista en que los proveedores encuentren ahorros y
anunciar que ya no reembolsarán los gastos de viaje de negocios.
Y si hicieran esas cosas, ciertamente ahorrarían dinero. . . y
también corre el riesgo de incitar a una rebelión masiva. Se han conocido demandas menores
para provocar una ira silenciosa y hirviente hacia las empresas y sus
liderazgo. En The Container Store, porque el deseo de contribuir
vino de la propia gente, el resultado fue bastante diferente.
Había electricidad en el aire. La moral subió. La gente estaba
emocionado de encontrar formas de ayudar. Lo más importante es que todos sintieron que
estaban juntos en ella.
Muy a menudo, los líderes de mente finita creen que la fuente de la voluntad es
motivados externamente: paquetes de pago, bonificaciones, beneficios o
competencia. Si solo eso fuera todo lo que se necesita para inspirar a un ser humano.
El dinero puede comprar muchas cosas. De hecho, podemos motivar a las personas con
dinero; podemos pagarles para que trabajen duro. Pero el dinero no puede comprar la verdadera voluntad.
La diferencia entre una organización donde hay personas
recompensado extrínsecamente para dar todo y uno donde las personas están
intrínsecamente motivado para hacerlo es la diferencia entre un
organización llena de mercenarios versus una llena de fanáticos.
Los mercenarios trabajan duro solo mientras sigamos pagando el mejor precio por
su esfuerzo. Hay poca lealtad a la empresa o al equipo. Ahí
no hay un sentido real de pertenencia o sentimientos a los que alguien esté contribuyendo
algo más grande que ellos mismos. Es poco probable que los mercenarios
Sacrificio por amor y devoción. En contraste, a los fanáticos les encanta ser un
parte de la organización. Aunque pueden hacerse ricos haciendo lo que
están haciendo, no lo están haciendo para enriquecerse. Lo están haciendo porque
creen en la Causa Justa.
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En The Container Store, Tindell dice: "Nuestros empleados ponen el

causa antes que ellos mismos ". Aunque importante, no fue el Justo
Sin embargo, es la única causa que inspiró la voluntad del pueblo. Qué
Tindell vio durante la recesión fue la recompensa a largo plazo
inversión. Tindell recuerda lo ocurrido durante el 2008
recesión como una muestra de "amor y devoción espontáneos". Puede
me sentí espontáneo, pero no lo fue. La voluntad fuerte no puede ser
construido de la noche a la mañana y no viene de la nada. Durante años
Container Store había proporcionado un excelente lugar para trabajar, pago de primera línea
empleados mejor que la mayoría de los otros trabajos minoristas y líderes capacitados para
anteponer el crecimiento personal de las personas al crecimiento financiero de la empresa.
Y durante años, su gente, a su vez, se había ocupado de sus
clientes, la empresa y sus proveedores. Y ahora, con el
empresa en problemas, la gente y los proveedores querían hacer lo que
estaba en lo cierto por la empresa. Cómo tratamos a las personas es cómo nos tratan a nosotros.
Una de las razones por las que las empresas que operan con un sesgo por
Lo mejor en Infinite Game tiene que ver con lo que podemos controlar.
Aunque tenemos control sobre cómo gastamos o administramos nuestro dinero,
tenemos mucho menos control sobre cómo lo hacemos. Política, económica
ciclos, fluctuaciones del mercado, las acciones de otros jugadores, clientes
preferencias, avances tecnológicos, el clima y todos los demás
Las fuerzas mayores pueden causar estragos en nuestra capacidad para acumular recursos.
Los líderes solo pueden ejercer un control limitado sobre cualquiera de estas cosas.
Sin embargo, los líderes tienen un control casi total sobre la fuente de la voluntad. Será
es generado por la cultura de la empresa.
A diferencia de los recursos, que en última instancia son limitados, podemos generar
un suministro interminable de voluntad. Por esta razón, las organizaciones que eligen
operar con un sesgo de voluntad son, en última instancia, más resistentes que los
que priorizan los recursos. Cuando lleguen tiempos difíciles (y tiempos difíciles
siempre huelga), en empresas con un sesgo de voluntad, la gente es mucho
más probable que se unan para protegerse mutuamente, la empresa, la
recursos y sus líderes. No porque se lo digan, sino porque
ellos eligen. Esto es lo que sucede cuando la voluntad del pueblo es
fuerte. “Construimos un sentido de familia, de amor y lealtad entre nosotros,
nuestros clientes, proveedores y comunidades. Nuestra intención era construir
un negocio en el que prosperan todos los asociados ”, dice Tindell.
Página 91
Capítulo 7
EQUIPOS DE CONFIANZA
¿Para qué es esto? preguntó George. "Esto no tiene nada que ver con la
W campo petrolífero ". Este fue el consenso general del resto de los
gente en la habitación también. Iban a ser la tripulación del Shell URSA,
la mayor plataforma de perforación en alta mar en aguas profundas, Shell Oil
La empresa había construido y no tenían tiempo para este "taller".
El Shell URSA tendría cuarenta y ocho pisos de altura y sería
capaz de perforar más profundo que cualquier otra plataforma en el mundo, más
a tres mil pies por debajo de la superficie del océano. En el momento,
1997, costó $ 1,450 millones para construir (alrededor de $ 5,35 mil millones en la actualidad
dólares). Dado lo masiva y costosa que era la operación,
presentó todo tipo de nuevos desafíos y peligros, por lo que Shell quería
las cosas bien hechas. Por eso eligieron a Rick Fox como el
hombre para dirigir el trabajo.
Fox era un tipo duro de tipo duro. Duro y confiado. Él era
intolerante a la debilidad. Sentía que tenía todo el derecho a estarlo. Este fue uno
de los trabajos más peligrosos del mundo. Un paso en falso, una mirada
en la dirección equivocada y en un instante un hombre podría ser dividido en dos
y asesinado por una de las piezas móviles pesadas. Él lo sabía, había visto
eso pasa. La seguridad era la principal preocupación de Fox. . . eso, y haciendo
asegurarse de que la URSA funcionara a su máxima capacidad, tirando
barriles de petróleo del fondo del océano que pudiera manejar.
En el norte de California, lejos de Shell en Nueva Orleans
cuartel general, vivía una mujer llamada Claire Nuer. Un holocausto
sobreviviente, Nuer operaba una práctica de consultoría de liderazgo. Ella oyó
sobre Shell URSA y, siempre buscando oportunidades para compartir
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sus filosofías, frío llamado Rick Fox. Cuando Nuer le preguntó a Fox sobre
los desafíos que enfrentó, pasó la mayor parte del tiempo contándole sobre
los desafíos técnicos. Después de dejarle explicar todos los
complejidades de ejecutar una plataforma de aguas profundas, Nuer hizo un poco inusual
propuesta. Si Fox realmente quisiera que su tripulación estuviera a salvo y tuviera éxito en la
enfrentarse a todos los nuevos desafíos, su tripulación tendría que aprender a
expresar sus sentimientos.
Tal idea debe haber sonado ooey-gooey y New Agey. Eso
debe haber sonado como si no tuviera lugar en ninguna actuación seria,
organización impulsada. Si fuera en cualquier otro momento, Fox, un hombre que
creía que expresar sentimientos era lo mismo que expresar debilidad,
podría haber colgado el teléfono. Pero Nuer tuvo suerte. Por alguna razón,
tal vez porque estaba luchando con una relación tensa con
su hijo, Fox escuchó lo que tenía que decir. Incluso aceptó un
invitación a volar a California con su hijo para asistir a uno de sus
Talleres de trabajo. Allí, al padre y a su hijo se les ofreció un espacio seguro para
abrirse sobre cómo se sentían el uno por el otro. El taller tuvo
un impacto tan profundo y positivo en su relación que Fox
quería que otros también lo experimentaran. Contrató al norte de California,
tipo hippie para volar por todo el país y probar sus teorías con su
rufián,
cínicoscalloso,
y reírse tripulación depedía
de lo que les Louisiana. Él sabíaPero
que hicieran. que aserían
Fox le importaba
sobre su tripulación, y sabía que cualquier humillación o burla
tendría que soportar sería de corta duración en comparación con el beneficio
ellos ganarían. Y así comenzó el experimento.
Día tras día, durante horas, los miembros de la tripulación de URSA se sentaban en
círculos y hablar sobre su infancia y sus relaciones. Su
recuerdos felices y sus recuerdos no tan felices. En una ocasión,
un miembro de la tripulación rompió a llorar cuando les contó a sus compañeros sobre
la enfermedad terminal de su hijo. A los miembros de la tripulación no solo se les pidió que hablaran
sobre sí mismos, también se les pidió que escucharan. Otra tripulación
El miembro recordó que se le pidió que preguntara al grupo: "Si había uno
cosa que podrías cambiar de mí, ¿qué sería? " “[Tú] no
escucha, le dijeron, hablas demasiado. A lo que solo pudo
responder, "Cuéntame más".
Los miembros del equipo de Fox se conocieron en un nivel más profundo.
nivel que nunca. No solo como compañeros de trabajo, sino como seres humanos. Ellos
se abrió sobre quiénes eran y quiénes pretendían ser.
Y mientras lo hacían, quedó claro que, para la mayoría de ellos, el tipo duro
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las personas que proyectaban eran solo eso: personas. Bajo su duro
Los exteriores, como toda la gente, tenían dudas, miedos e inseguridades.
Solo los habían estado escondiendo. En el transcurso de un año, Rick Fox,
con la guía de Claire Nuer, construyó un equipo para Shell URSA cuyo
los miembros se sentían psicológicamente seguros entre ellos.
Hay una diferencia entre un grupo de personas que trabajan
juntos y un grupo de personas que confían entre sí. En un grupo de
personas que simplemente trabajan juntas, las relaciones son principalmente
transaccional, basado en un deseo mutuo de hacer las cosas. Esta
no impide que nos gusten las personas con las que trabajamos o incluso
disfrutando de nuestros trabajos. Pero esas cosas no se suman a un Confianza
Equipo. La confianza es un sentimiento. Así como es imposible que un líder
exigir que seamos felices o inspirados, un líder no puede ordenarnos
confiar en ellos o en los demás. Para que se desarrolle el sentimiento de confianza, tenemos
para sentirnos seguros expresándonos primero. Tenemos que sentirnos seguros estando
vulnerable. Eso es, vulnerable. Solo leer la palabra hace
algunas personas se retuercen en sus asientos.
Cuando trabajamos en un equipo de confianza, nos sentimos seguros de expresar
vulnerabilidad. Nos sentimos seguros de levantar la mano y admitir que hicimos un
error, sea honesto acerca de las deficiencias en el rendimiento, tome
responsabilidad por nuestro comportamiento y pedir ayuda. Pedir ayuda es un
ejemplo de un acto que revela vulnerabilidad. Sin embargo, cuando en un
Confiando en Equipo, lo hacemos con la confianza de que nuestro jefe o nuestro
Los colegas estarán allí para apoyarnos. "La confianza es el apilamiento y
capas de pequeños momentos y vulnerabilidad recíproca a lo largo del tiempo ",
dice Brené Brown, profesora de investigación de la Universidad de Houston en
su libro Dare to Lead. “La confianza y la vulnerabilidad crecen juntas y
Traicionar
Cuandoa no
unoestamos
es destruir
en una los dos ".de Confianza, cuando no sentimos que
Equipo
puede expresar cualquier tipo de vulnerabilidad en el trabajo, a menudo nos sentimos obligados a
mentir, esconder y fingir para compensar. Ocultamos errores, actuamos como si
saber lo que estamos haciendo (incluso cuando no lo sabemos) y nunca
admitir que necesitamos ayuda por temor a la humillación, represalias o
nosotros mismos en una lista corta en la próxima ronda de despidos. Sin
Confiando en Teams, todas las grietas de una organización están ocultas o
ignorado. Lo cual, si eso continúa por un período de tiempo, será
compuesto y esparcido hasta que las cosas comiencen a romperse. Confiar en equipos,
por tanto, son fundamentales para el buen funcionamiento de cualquier organización.
Y en una plataforma petrolera, en realidad salva vidas.
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"Parte de la seguridad", dijo el profesor Robin Ely, coautor de la

Artículo de Harvard Business Review sobre la URSA, “está siendo capaz de
admitir errores y estar abierto al aprendizaje, a decir: 'Necesito ayuda,
no puedo levantar esta cosa por mí mismo, no estoy seguro de cómo leer este medidor '”.
Lo que descubrió la tripulación de la URSA es que los más seguros psicológicamente
se sentían uno alrededor del otro, mejor fluía la información. Para el
primera vez en muchas de sus carreras, el equipo de Fox se sintió seguro para criar
preocupaciones. Y los resultados fueron notables. El Shell URSA tenía uno
de los mejores registros de seguridad de la industria. Y como confianza de Nuer-
técnicas de construcción extendidas por toda la empresa, contribuyó a una
Disminución general del 84 por ciento en accidentes en toda la empresa.
Cuando sugiero que los equipos deben aprender a ser vulnerables con una
otro, que deben preocuparse el uno por el otro y demostrarlo, a menudo
retroceso de la cara. El jefe de un departamento de policía estatal, por ejemplo,
me dijo: "Entiendo lo que estás diciendo, pero no puedo volver a mi
organización y decirles a los oficiales que me 'preocupo' por ellos. Es un machismo
cultura. Simplemente, no puedo hacerlo. No funcionará ". Pero si un rufián como Rick
Fox puede hacerlo en una plataforma petrolera, entonces cualquier líder en cualquier industria puede hacerlo
mismo. Nuestra capacidad de confiar no se basa en nuestra industria. Esto es humano
siendo cosas. A veces, todo lo que necesitamos hacer es traducir los conceptos a
encajar en las culturas en las que trabajamos. Le pregunté al jefe: "¿Puedes volver
a sus oficiales y dígales: 'Me importan una mierda ustedes. quiero
que vengas a trabajar y sientas que me importas una mierda y quiero
Construir una cultura en la que cada oficial sienta que a alguien le importa una mierda
a cerca de ellos'?" El jefe sonrió. Él podría hacer eso.
En los negocios, la resistencia tiende a provenir de un lugar diferente.
Los líderes de las empresas me dicen que se supone que los negocios
profesional, no personal. Que su trabajo es impulsar el rendimiento, no
para hacer que su gente se sienta bien. Pero el hecho es que no hay forma de evitar
la existencia de sentimientos. Si alguna vez se ha sentido frustrado, emocionado, enojado,
inspirado, confundido, un sentido de camaradería, envidioso, confiado o
inseguro en el trabajo, entonces felicidades, eres humano. Ahi esta
de ninguna manera podemos apagar nuestros sentimientos simplemente porque estamos en el trabajo.
Sentirse seguro para expresar nuestros sentimientos no debe confundirse con una
falta de profesionalismo emocional. Por supuesto, no podemos enfurecernos o
desconectarnos porque nos sentimos molestos con alguien de nuestro equipo. Nosotros
todavía somos adultos y debemos actuar con respeto, cortesía y
consideración. Sin embargo, esto no significa que podamos ni debamos siquiera
Trate de apagar nuestras emociones. Negar la conexión entre sentimientos
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y el desempeño es una manera limitada de ver el liderazgo. En

Por el contrario, líderes como Rick Fox entienden que los sentimientos están en la
corazón de los equipos de confianza. . . y los equipos de confianza, resulta que son los
tipo de equipos más saludables y de mayor rendimiento.
En las plataformas petrolíferas, el promedio histórico de tiempo de actividad de la industria (la cantidad
del tiempo que una plataforma está en funcionamiento y operativa) es del 95 por ciento. los
Shell URSA funcionó al 99 por ciento de tiempo de actividad. Su producción fue 43
porcentaje mejor que los puntos de referencia de la industria; incluso superaron
sus propias metas de producción en 14 millones de barriles. Y como si eso
no eran suficientes, la URSA estaba muy por delante de sus objetivos para
objetivos ambientales también. En otras palabras, para construir altos
equipos de desempeño, la confianza viene antes que el desempeño.
Rendimiento frente a confianza

Los Navy SEALs se hicieron conocidos por el público por películas como
Acts of Valor y el Capitán Phillips y de la operación que
resultó en la muerte del líder de al-Qaeda Osama bin Laden. En efecto,
Las Fuerzas Navales de Operaciones Especiales se encuentran entre las más altas
organizaciones ejecutoras en el planeta. Sin embargo, puede sorprender
aprender que las personas de sus equipos no son necesariamente los
individuos de mayor rendimiento. Para determinar el tipo de persona
que pertenece a los SEALS, una de las cosas que hacen es evaluar
candidatos en dos ejes: desempeño versus confianza.
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El desempeño tiene que ver con la competencia técnica. Que bueno alguien
está en su trabajo. ¿Tienen arena? ¿Pueden permanecer frescos bajo
¿presión? La confianza se trata de carácter. Su humildad y sentido de
responsabilidad personal. Cuánto tienen las espaldas de sus
compañeros de equipo cuando no están en combate. Y si son positivos
influencia en otros miembros del equipo. La forma en que un miembro del equipo SEAL
dígalo: "Puedo confiarte mi vida, pero ¿confío en ti mi dinero?
o mi esposa? En otras palabras, solo porque confío en tus habilidades técnicas
no significa que crea que eres digno de confianza como persona. Usted podría ser
capaz de mantenerme a salvo en la batalla, pero no confío en ti lo suficiente como para ser
vulnerable contigo personalmente. Es la diferencia entre fisico
seguridad y seguridad psicológica.
Al observar el gráfico de rendimiento frente a confianza, está claro que nadie
quiere a la persona de la esquina inferior izquierda de su equipo, la
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ejecutante de baja confianza. Claramente, todos quieren a la persona en la parte superior
esquina derecha
lo que los SEALen su equipo, el
descubrieron es alto
que desempeño delaalta
la persona en confianza.
parte superiorQué
izquierda del gráfico:
el de alto desempeño con poca confianza es un miembro tóxico del equipo. Este equipo
miembros exhiben rasgos de narcisismo, se apresuran a culpar a otros, ponen
ellos mismos primero, "hablar mierda sobre los demás" y puede tener un negativo
influencia sobre sus compañeros de equipo, especialmente los miembros nuevos o
el equipo. Los SEAL preferirían tener un desempeño medio de alto
confianza, a veces incluso una persona de bajo desempeño o de alta confianza (es un
escala), en su equipo que el de alto desempeño de baja confianza. Si el
SEAL, que son algunos de los equipos de mayor rendimiento del mundo,
priorizar la confianza antes que el rendimiento, entonces ¿por qué seguimos pensando
el desempeño es lo primero en los negocios?
En una cultura dominada por una intensa presión para reunirse trimestralmente o
objetivos anuales, muchos de nuestros líderes valoran a los de alto rendimiento con
poca consideración de si otros miembros del equipo pueden confiar en ellos.
Y esos valores se reflejan en a quién contratan, promueven y despiden.
Jack Welch, CEO de GE durante gran parte de la década de 1980 y
'90, ofrece un ejemplo extremo de cómo se ve esto. Welch era tan
preocupado por ganar y ser el número uno (incluso tituló uno de los
sus libros Winning ) que se centró casi exclusivamente en
desempeño en detrimento de la confianza. Al igual que los SEAL, Welch también
clasificó a sus ejecutivos en dos ejes. A diferencia de los SEAL, sin embargo, su
los ejes fueron rendimiento y potencial; básicamente, rendimiento y
desempeño futuro. Según estas métricas, los que "ganaron"
los mayores en un año determinado se destinaron a la promoción. los
los de bajo rendimiento fueron despedidos. En su impulso por producir un alto
cultura escénica, Welch se centró en la producción de alguien sobre todo
más. (Aunque Welch tenía métricas sobre cultura, si le pregunta a alguien
que trabajaba en GE en ese momento, fue ignorado en gran medida).
Los entornos como el que cultivó Welch tienden a beneficiarse y
Celebre a los de alto rendimiento, incluidos los de poca confianza. los
El problema es que los miembros del equipo tóxico suelen estar más interesados en
su propio desempeño y trayectorias profesionales de lo que son con
ayudando a todo el equipo a levantarse. Y aunque puedan aplastarlo en el
a corto plazo, la forma en que logran sus resultados a menudo
contribuir a un entorno tóxico en el que otros lucharán para
prosperar. De hecho, en culturas obsesionadas con el rendimiento, estas tendencias
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A menudo son exacerbados por líderes que fomentan la competencia interna.

como una forma de impulsar aún más el rendimiento.
Enfrentar a su gente entre sí puede parecer una buena
idea a líderes de mente finita como Welch. Pero solo es bueno por ahora.
Eventualmente, puede conducir a comportamientos que realmente socavan la confianza,
cosas como acumular información en lugar de compartirla, robar crédito
en lugar de darlo, manipular a los miembros más jóvenes del equipo y
arrojar a otros debajo del autobús para evitar la responsabilidad personal. En
En algunos casos, la gente llegará tan lejos como para sabotear intencionalmente sus
colegas para avanzar. Como era de esperar, con el tiempo, el

la organización en su conjunto sufrirá. . . tal vez hasta el punto de que es
forzado fuera del juego por completo. La GE que construyó Jack fue casi
destinado a fallar en poco tiempo. De hecho, si no fuera por $ 300
mil millones de rescate del gobierno que recibieron después de la bolsa de valores de 2008
accidente, GE probablemente ya no existiría. El tiempo es siempre el mejor
revelador de la verdad.
No es sorprendente que incluso los líderes bien intencionados que valoran
La confianza a menudo cae en la trampa de contratar y promover a personas de alto rendimiento.
independientemente de si se puede confiar en ellos o no.
El rendimiento se puede cuantificar fácilmente en términos de producción. De hecho, en
negocios, tenemos todo tipo de métricas para medir la
rendimiento, pero tenemos pocas o ninguna métrica eficaz para medir
la confiabilidad de alguien. Lo curioso es que en realidad es
increíblemente fácil de identificar a los de alto rendimiento de baja confianza en cualquier
equipo. Simplemente diríjase a las personas del equipo y pregúnteles quién
pendejo es. Es probable que todos apunten a la misma persona.
Por el contrario, si preguntamos a los miembros del equipo en quién confían más que
cualquier otra persona en el equipo, que siempre está ahí para ellos cuando el
las fichas están caídas, es probable que todas apunten a la misma persona.
Esa persona puede o no ser la persona con mejor desempeño individual, pero
es un gran compañero de equipo y puede ser un buen líder natural, capaz de
ayudar a elevar el rendimiento del grupo. Estos miembros del equipo tienden a
tienen un CE alto y asumen la responsabilidad personal de cómo sus
las acciones afectan la dinámica del equipo. Quieren crecer y ayudar a aquellos
a su alrededor también crecen. Porque tendemos a medir solo los
rendimiento y no confianza, es más probable que perdamos el valor de un
miembro del equipo de confianza a la hora de decidir a quién promover.
Cuando se enfrenta a la información sobre cómo se sienten los demás
sobre ellos, los que tienen un alto desempeño y poca confianza rara vez están de acuerdo o incluso quieren
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escucha. Se creen dignos de confianza, son todos los demás

en quien no se puede confiar. Ofrecen excusas en lugar de tomar
responsabilidad de cómo aparecen. Y aunque pueden sentir eso
el resto del equipo puede no incluirlos en las cosas (probablemente
convenciéndose de que todo el mundo les tiene envidia), no consiguen
reconocer que el único factor común en todos estos tiempos
las relaciones son ellos. Incluso cuando le digan cómo se siente el resto del equipo
sobre ellos, muchos de los que tienen un desempeño más alto y de baja confianza se duplicarán
en el rendimiento en lugar de intentar reparar la confianza perdida. Despues de todo gracias
a las métricas corporativas asimétricas, es su desempeño lo que ayudó
ellos avanzan en sus carreras y brindan seguridad laboral en el pasado. Por qué
cambiar de estrategia ahora?
Los buenos líderes no favorecen automáticamente a los de bajo rendimiento
tampoco confían inmediatamente en los de alto rendimiento o de baja confianza. Si
el desempeño de alguien está teniendo problemas o si está actuando de alguna manera
que tiene un impacto negativo en la dinámica del equipo, la pregunta principal
que el líder necesita preguntar es: "¿Se pueden entrenar?" Nuestro objetivo, como líderes, es
para garantizar que nuestra gente tenga las habilidades: habilidades técnicas,
habilidades o habilidades de liderazgo, para que estén equipados para trabajar
natural mejor y ser un activo valioso para el equipo. Esto significa que tenemos
trabajar con los jugadores de baja confianza para ayudarlos a aprender el ser humano
habilidades para ser más confiable y confiado, y trabajar con los
artistas para ayudarles a aprender las habilidades técnicas para mejorar su
actuación. Solo cuando un miembro del equipo demuestra ser imposible de entrenar, es
resistente a la retroalimentación y no se hace responsable de cómo se muestran
en el trabajo, ¿deberíamos considerar seriamente eliminarlos del
equipo. Y en ese punto, si un líder aún decide mantenerlos, el
El líder ahora es responsable de las consecuencias.
Los equipos, naturalmente, excluyen o mantienen a distancia al miembro
ellos no confían. El que "no es uno de nosotros". Esto debería hacerlo
más fácil para un líder saber a quién entrenar o remover para que el
el rendimiento de todo el equipo puede aumentar. ¿O lo hace? Es el equipo
miembro que tiene poca confianza o es el resto del equipo?
Si lo construyes, ellos vendrán
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Se han hecho varias acusaciones contra él. Investigadores

estaban investigando algunos de ellos, incluso si estaba durmiendo
en el gimnasio en lugar de estar de patrulla, si había
vidrios polarizados en su vehículo personal y si trató de usar
su placa para salir de una multa en otra jurisdicción. El estaba incluso
siendo investigado por tener relaciones sexuales con su ex esposa en una patrulla
mientras está de servicio. El oficial Jake Coyle sintió que estaban constantemente yendo
detrás de él por algo. Como si el microscopio estuviera siempre sobre él. Él
no confiaba en sus líderes, no confiaba en sus colegas y ellos no
confia en el.
Otros oficiales de policía se metían regularmente con el oficial Coyle. No era
miembro de su camarilla y se aseguraron de que él lo supiera. Ellos hicieron
burlarse de él y gastarle bromas. Pondrían basura en su
coche, por ejemplo, o bloquear su coche con una quitanieves. Para el otro
oficiales, eran solo travesuras juguetonas, humor de chico de fraternidad. Pero al oficial
Coyle fue mucho más serio. Su comportamiento hacia él lo dejó
no sentir confianza o seguridad psicológica dentro del
Departamento. Llegó al punto de que odiaba venir a trabajar. El solo
quería terminar su turno e irse a casa. Cada vez más, estaba
pensando en retomar y empezar de nuevo en otro lugar; él era
ya estoy buscando una transferencia a un departamento de policía diferente. Y
entonces sucedió algo.
Cuando Jack Cauley llegó al Departamento de Policía de Castle Rock
para ser el nuevo jefe, lo que encontró fue una fuerza policial que se parecía
el que acababa de dejar y otros innumerables en todo el país (como
así como demasiadas culturas corporativas en la actualidad). Un lugar donde muchos
la gente se sentía infravalorada e ignorada. Donde se sintieron presionados a
haz los números por encima de todo. "Básicamente nos dijeron que
eran reemplazables y que [había] cientos de personas esperando
tenemos nuestros trabajos ”, dijo un oficial, describiendo cómo era la CRPD
ante el Jefe Cauley. “Los novatos no se sintieron cómodos avanzando
ideas que pueden haber [tenido] ”, dijo otro. Era un lugar donde
los oficiales serían castigados por no escribir suficientes multas.
El jefe Cauley sabía todo sobre los departamentos de policía que usaban multas y
arrestos como la única métrica de desempeño. Como un joven ambicioso
oficial que comenzó su carrera en Overland Park, Kansas, en 1986,
él mismo había subido de rango superando las métricas que sus superiores
establecido para él. Si quisieran que escribiera X entradas, él
escribir doble. A lo largo de los años, se dio cuenta de que tal enfoque en
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el desempeño tuvo un costo para los oficiales y la cultura policial.

Entonces, cuando le ofrecieron el trabajo para ser el jefe de la policía de Castle Rock,
saltó sobre él. Esta fue su oportunidad de demostrar lo que le puede pasar a un policía
fuerza con una cultura basada en la confianza, no en tickets escritos, ciegos
obediencia o inseguridad laboral.
Uno de los primeros actos de Cauley como jefe de policía fue mantener escucha
sesiones con cada miembro de la organización, cada juramentado
oficial y cada miembro del personal. Durante las sesiones, varias personas
le dijo que llevaban años pidiendo que se construyera una cerca
alrededor del estacionamiento. El estacionamiento estaba abierto y expuesto.
área de asfalto que envolvía la sede de la CRPD.
Los oficiales y el personal se quejaron de que cuando salían del trabajo por la noche, cuando
afuera estaba tranquilo y oscuro, sintieron miedo al caminar hacia sus autos.
No tenían idea de si alguien se estaba escondiendo, esperando abalanzarse sobre ellos.
Durante años, la dirección les dijo que se ocuparan de ello. Se les dijo que
había cosas más urgentes en las que gastar dinero que una valla,
cosas más relacionadas con el trabajo de la policía, como armas de fuego nuevas o nuevas
coches.
Cauley tuvo claro que las personas que trabajaban en el
departamento no sentía que sus líderes los respaldaran. El nuevo
El jefe tuvo que construir un "Círculo de seguridad" primero. Sin eso, nada más él
necesitaba hacer funcionaría. Entonces, en poco tiempo, Cauley tenía una cerca
erigido alrededor del estacionamiento. Este simple acto puso a todos en
aviso: las cosas iban a cambiar. Fue uno de una serie de
cosas aparentemente pequeñas que enviaron un mensaje profundo a su pueblo:
escucharte y me preocupo por ti. Un círculo de seguridad es un requisito
condición para que exista la confianza. Describe un entorno en el que
las personas se sienten psicológicamente seguras al ser vulnerables en torno a sus
colegas. Es seguro admitir errores, señalar las lagunas en su formación,
compartir sus miedos y ansiedades y, por supuesto, pedir ayuda con el
confianza en contra
información que otros los apoyarán en lugar de usar ese
ellos.
Fue durante una de sus primeras sesiones de escucha que Cauley se sentó
abajo con el "Oficial de Problemas" Jake Coyle. El jefe sabía que
Las investigaciones internas habían exonerado a Coyle de los más
acusaciones importantes en su contra. Algunas infracciones, sin embargo,
demostró ser cierto, como tener vidrios polarizados ilegalmente en su personal
vehículo. Ninguna de las violaciones fue importante, pero juntas fueron
suficiente para despedir al joven oficial. El jefe Cauley podría haber mirado
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El oficial Coyle, dijo: "De bajo rendimiento, poca confianza", y le mostró la

puerta. Pero el jefe Cauley sospechaba que era la cultura la que estaba
tóxico, no el oficial. Y si estuviera trabajando para cambiar la cultura,
entonces pareció apropiado que le diera al oficial una segunda oportunidad.
Para muchos líderes de mente finita, la decisión del jefe sería
considerado demasiado arriesgado; ¿Por qué mantener a un empleado que ha demostrado
ellos mismos tienen un desempeño inferior y no son confiables? En vez de
despidiendo a Jake Coyle, sin embargo, el jefe Cauley le dio un plazo de tres días
suspensión impaga y, como Coyle recuerda que el jefe le dijo,
"La oportunidad de cambiar esto". El oficial Coyle sonríe mientras le dice
el resto de la historia. “Básicamente dijo 'Creo en ti. . . . [Mi trabajo]
era básicamente lo único que me quedaba. Ya lo perdí todo
más . . y entonces yo estaba como, 'Está bien. ¡Hagámoslo!'"
Con esas palabras, el oficial Coyle mostró que sabía que tenía trabajo.
que hacer. Si su jefe quería construir una cultura de confianza, tenía que actuar
de una manera digna de esa confianza. Verdadera confianza
las relaciones requieren que ambas partes se arriesguen. Como salir o
hacer amigos, aunque una persona tiene que correr un primer riesgo para confiar, el
otra persona tiene que corresponder en algún momento si la relación ha
alguna posibilidad de éxito. En una organización, es el líder
responsabilidad de tomar el primer riesgo, de construir un Círculo de Seguridad. Pero
entonces le corresponde al empleado arriesgarse y entrar en el Círculo
de Seguridad. Un líder no puede obligar a nadie a entrar en el círculo. Incluso en
Equipos fuertes y confiables, todavía hay algunos que se niegan a intervenir,
especialmente en equipos con un historial arraigado de priorización
desempeño antes que confianza. Esto no significa que sean tóxicos, simplemente
significa que necesitan más tiempo. La verdadera confianza requiere tiempo para desarrollarse y
algunas personas pueden tardar más que otras.
El proceso de generar confianza conlleva riesgos. Empezamos tomando pequeñas
riesgos, y si nos sentimos seguros, corremos mayores riesgos. A veces hay
pasos en falso. Luego lo intentamos de nuevo. Hasta que, finalmente, sentimos que podemos ser
completamente nosotros mismos. La confianza debe ser continua y activa
cultivado. Para el jefe Cauley, darle al oficial Coyle una segunda oportunidad para
hacer algo de sí mismo en una cultura más saludable fue solo el comienzo.
Se mantuvo involucrado personalmente en el crecimiento de Coyle. Lo entrenó
de vez en cuando, lo verificaba de vez en cuando y controlaba
cómo se sentía acerca de su trabajo, y se aseguró de que el oficial Coyle
los supervisores estaban haciendo lo mismo. El jefe Cauley también retuvo a Coyle
responsable de sus propias acciones y le ofreció un espacio seguro para
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expresar cómo se sintió sin ningún temor a la humillación, burlas o

venganza. Coyle, a su vez, tuvo que aprovechar el espacio seguro
Cauley estaba preparándose para compartir sus sentimientos y pedir ayuda cuando
lo necesitaba. También se esperaba que se comportara de una manera que fuera
coherente con los valores de la organización. Y funcionó. Hoy,
la cultura del Departamento de Policía de Castle Rock ha sido
completamente transformado. Es un lugar en el que la confianza fluye libremente. Jake
Coyle es ahora uno de los oficiales más respetados y de mayor confianza en
CRPD y es responsable de capacitar a los nuevos reclutas que se incorporan a su
rangos. Y el Jefe Cauley, siempre en busca de la verdad, todavía hace su
sesiones de escucha.
La verdad no debería doler

Los seres humanos estamos programados para protegernos. Evitamos el peligro
y buscamos lugares en los que nos sintamos seguros. El mejor lugar para estar es
entre otros alrededor de quienes nos sentimos seguros y que sabemos que ayudarán
protegernos. El lugar que más nos provoca ansiedad es estar solo, donde
sentimos que tenemos que protegernos de las personas de nuestro propio equipo.
Real o percibido, cuando hay peligro, actuamos desde un lugar de miedo
en lugar de confianza. Así que imagina cómo actúa la gente cuando
trabajar con el temor constante de perderse una promoción, el temor de obtener
en problemas, miedo a que se burlen de ellos, miedo a no encajar, miedo a sus
jefe pensando que es un idiota, miedo a encontrarse en un corto
lista para la próxima ronda de despidos.
El miedo es un motivador tan poderoso que puede obligarnos a actuar en
formas que son completamente contrarias a las nuestras o las de nuestra organización
mejores intereses. El miedo puede empujarnos a elegir la mejor opción finita en el
riesgo de causar un daño infinito. Y ante el miedo, escondemos el
verdad. Lo cual es bastante malo en cualquier circunstancia, pero cuando un
La organización lo está haciendo mal, es aún peor. Esto es exactamente lo que Alan
Mulally entró cuando asumió el cargo de nuevo CEO de Ford en
2006.
Ford estaba en serios problemas, y Mulally fue traído con el
Espero que pueda salvar la empresa. Por mucho que el jefe Cauley
hecho en la CRPD, Mulally lo convirtió en su primera orden del día en Ford
para averiguar todo lo que pudiera sobre el estado actual de las cosas de
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la gente que trabajaba allí. La tarea, sin embargo, resultó más

difícil de lo que esperaba.
Para mantener el pulso sobre la salud de la organización, Mulally
introdujo revisiones semanales de planes de negocios (BPR). Todo su mayor
ejecutivos debían asistir a estas reuniones y presentar el estado de
su trabajo contra el plan estratégico de la empresa, utilizando colores simples
codificación: verde, amarillo y rojo. Mulally sabía que la empresa estaba
teniendo serios problemas, por lo que se sorprendió al ver que esa semana después
semana cada ejecutivo presentó sus proyectos como todos verdes. Finalmente, él
levantó las manos con frustración. “Vamos a perder miles de millones de
dólares este año ”, dijo. "¿Hay algo que no vaya bien
¿aquí?" Nadie respondió.
Había una buena razón para el silencio. Los ejecutivos fueron
asustado. Antes de Mulally, el ex director ejecutivo solía reprender,
humillar o despedir a las personas que le dijeron cosas que él no quería escuchar.
Y, debido a que obtenemos el comportamiento que recompensamos, los ejecutivos ahora
condicionado para ocultar áreas problemáticas o objetivos financieros no cumplidos para
protegerse del CEO. No importaba que Mulally dijera
quería honestidad y responsabilidad; hasta que los ejecutivos se sintieron seguros,
no iba a conseguirlo. (Para todos los cínicos que dicen que no hay lugar
para los sentimientos en el trabajo, aquí estaba una habitación llena de las personas más
una corporación importante que no quería decirle la verdad al director ejecutivo
por cómo se sentían.) Pero Mulally persistió.
En cada reunión posterior repitió la misma pregunta hasta que,
eventualmente, una persona, Mark Fields, jefe de operaciones en el
Américas, cambió una diapositiva en su presentación a rojo. Una decisión que él
creía que le costaría su trabajo. Pero no perdió su trabajo. Ni fue
él públicamente avergonzó. En cambio, Mulally aplaudió ante la vista y dijo:
“¡Mark, eso es una gran visibilidad! ¿Quién puede ayudar a Mark con esto? " En el
siguiente reunión, Mark seguía siendo el único ejecutivo con una diapositiva roja en su
presentación. De hecho, los otros ejecutivos se sorprendieron al ver que
Fields todavía tenía su trabajo. Semana tras semana, Mulally repetía su
pregunta, todavía estamos perdiendo toneladas de dinero, ¿hay algo que no vaya
¿bien? Lentamente, los ejecutivos empezaron a mostrar amarillo y rojo en sus
presentaciones también. Eventualmente, llegó al punto en que ellos
discutir abiertamente todos los problemas que estaban enfrentando. En el proceso, Mulally
había aprendido algunos trucos para ayudar a generar confianza en el equipo. Para ayudarlos
sentirse a salvo de la humillación, por ejemplo, despersonalizó la
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problemas que enfrentaron sus ejecutivos. “Usted tiene un problema”, diría

ellos. " Tú no eres el problema".
A medida que las diapositivas presentadas en las reuniones del BPR se volvieron más
colorido, Mulally finalmente pudo ver lo que realmente estaba pasando dentro
la
el empresa,
apoyo quelonecesitaban.
que significaba
Unaque
vezpodía
que eltrabajar
Círculoactivamente
de Seguridadpara brindar a su gente
establecido, se formó un Equipo de Confianza y los ejecutivos ahora podían,
en palabras de Mulally, “trabajen juntos como un equipo para convertir los rojos en
amarillo y los amarillos a verde ". Y si pudieran hacer eso, él sabía
podrían salvar la empresa.
Nada ni nadie puede rendir al 100 por ciento para siempre. Si nosotros
no pueden ser honestos el uno con el otro y depender unos de otros para obtener ayuda
durante las partes desafiantes del viaje, no llegaremos muy lejos. Pero
no es suficiente que los líderes simplemente creen un entorno que sea
seguro para decir la verdad. Debemos modelar el comportamiento que queremos
ver, incentivar activamente los tipos de comportamientos que generan confianza y
dar a las personas libertad responsable y el apoyo que necesitan para
prosperar en sus trabajos. Es la combinación de lo que valoramos y cómo
actuamos que marca la cultura de la empresa.
Cultura = Valores + Comportamiento

Construir una cultura basada en la confianza requiere mucho trabajo. Empieza por
creando un espacio en el que las personas se sientan seguras y cómodas
sí mismos. Tenemos que cambiar nuestra forma de pensar para reconocer que
Necesitamos métricas de confianza y desempeño antes de poder evaluar
el valor de alguien en un equipo. Este es quizás uno de los más poderosos
componentes de la transformación del jefe Cauley de Castle Rock
Departamento de Policia. Una cultura en la que la presión por cumplir con los números
reemplazado con un impulso para cuidar de los demás y servir a los
comunidad mejor. Para hacer esto, sin embargo, sabía que necesitaría
para cambiar la forma en que reconoció y recompensó a su pueblo.
En estos días, las evaluaciones de los oficiales de la CRPD se enfocan en los problemas que
están resolviendo y el impacto que están teniendo en la vida de las personas en
el departamento y en la comunidad. Las métricas tradicionales son
incluidos, pero ya no son el centro de atención. Además de escrito
evaluaciones, Cauley también presenta ocasionalmente certificados de
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reconocimiento durante el pase de lista. Estos van al oficial o oficiales cuyo

trabajar mejor encarna los valores del departamento.
Como era de esperar, porque Chief Cauley promueve y reconoce
cuidar de los miembros del equipo y la comunidad, la iniciativa y el problema
resolviendo sobre métricas tradicionales, lo que obtiene es más atención, más
iniciativa y más resolución de problemas. De nuevo, obtenemos el comportamiento que
recompensa. Y cuantos más problemas la gente de la Policía de Castle Rock
Departamento resuelve, cuanta más iniciativa muestran, más confianza tiene
floreció en la fuerza y con la comunidad. El jefe Cauley lo llama
"Vigilancia uno por uno", porque los beneficios se acumulan un paso, un
problema resuelto a la vez. Es un sistema que promueve la coherencia
sobre
Laintensidad.
gente confiará en sus líderes cuando sus líderes hagan las cosas
que los hacen sentir psicológicamente seguros. Esto significa darles
discreción en cómo hacen los trabajos para los que han sido capacitados. A
Permitir que las personas ejerzan una libertad responsable. Mientras que en el viejo
sistema se les dijo, "Ve a hacer A, B, C, D y repite", explica el Jefe
Cauley, en el nuevo sistema, cuando los oficiales vieron un problema o
oportunidad y dijo: “¿No sería genial si. . . , ”El jefe Cauley dejó
ellos corren con él.
Este es el núcleo de la vigilancia uno por uno. Buen liderazgo y
Los equipos de confianza permiten que las personas de esos equipos hagan el mejor trabajo
ellos pueden hacer. El resultado es una cultura de resolver problemas en lugar de
poniéndoles tiritas. Es la diferencia entre emitir muchos
multas en una intersección que tiene muchos accidentes y descifrar
cómo reducir el número de accidentes en primer lugar. También
disuade el exceso de celo policial que puede resultar de un sesgo,
sistema de evaluación y reconocimiento de métricas.
La unidad de bicicletas, por ejemplo, conocía una pista para bicicletas sin usar en
pueblo y vi una oportunidad. Tomaron la iniciativa de poner el
Se corrió la voz de que se invitó a cualquier niño con bicicleta a que viniera a aprender
saltar sus bicicletas, montar en la pista y tomar donas gratis con el
oficiales: Dirt, Jumps y Donuts, lo llamaban. Los oficiales
apareció con donas donadas por una tienda local, una mesa, su
bicicletas y esperó. La primera vez que lo hicieron, esperaban pocos niños.
para mostrar. De hecho, aparecieron más de cuarenta niños, un número que ha
se mantuvo constante todos los meses. Suciedad, saltos y rosquillas
se convirtió en una gran oportunidad para la participación de la comunidad. Para la mayoría
personas, la única vez que hablamos con un oficial de policía es si algo ha
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salió mal o si estamos tratando de salir de un problema. Estas

los oficiales querían conocer a los niños y querían que los niños
conózcalos más allá de un show-and-tell único en el local
la escuela, por ejemplo. En Dirt, Jumps y Donuts, no hay
presentaciones o solicitudes formales hechas por la policía, simplemente viajan
sus bicicletas con los niños.
En una ocasión, el departamento recibió una llamada que un residente
creía que la casa contigua a la de ellos estaba siendo utilizada para vender drogas.
Tradicionalmente, en tales casos, la policía iniciaba una investigación.
Esto a menudo se haría de forma encubierta e incluiría a agentes encubiertos
tanto vigilando la casa como haciendo una compra. Mientras tanto, el
vecino que hizo la llamada no vio una respuesta de la policía y
se sentiría ignorado. Después de semanas o meses de construir un caso, el
policía obtendría una orden judicial, reuniría un grupo más grande de personas fuertemente armadas
oficiales y derribar por la fuerza la puerta para allanar la casa. los
La práctica es peligrosa para todos los involucrados, y aunque algunos arrestos
puede hacerse, como me explicaron los oficiales, en poco tiempo "[los distribuidores]
a menudo estaría de vuelta en las calles y tal vez de vuelta en el mismo
casa de vuelta ". E incluso si los oficiales logran cerrar
en la casa, la escena del crimen a menudo se deja envuelta en cinta policial
con las puertas rotas, no es exactamente algo que otros vecinos
quiere quedarse con.
La nueva cultura en CRPD abrió la oportunidad de probar
algo diferente. En lugar de vigilar, uno de los oficiales caminó
hasta la supuesta casa de la droga y tocó la puerta principal. Cuando una
la persona respondió, el oficial no pidió entrar; en cambio, ellos compartieron
que había habido informes sobre posibles tratos de drogas en la casa
e informó a la persona que estaba adentro que la policía estaría mirando.
Durante las próximas semanas se intensificó la presencia policial en la zona
arriba. Los oficiales en sus rondas harían un punto para pasar por el
casa, tal vez estacionar al otro lado de la calle para almorzar. Mientras gira
fuera, es muy difícil vender drogas desde una casa en la que hay un
presencia policial regular en el exterior. Y entonces los inquilinos simplemente se fueron. No
puertas derribadas. No hay vidas puestas en riesgo.
Ahora aprecio plenamente la visión cínica de esto. Que la policia
no resolvió el problema, simplemente lo trasladaron a otra ubicación.
Y ahora otra jurisdicción tendría que ocuparse del problema.
y arriesgar sus vidas. Te concedo que este es realmente el caso. Pero esto es
un juego infinito. Usando este sistema de vigilancia uno por uno, el objetivo
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sería que otros departamentos adoptaran tácticas similares y

desarrollar el suyo propio. Con el tiempo, un crimen como vender drogas en
las casas de vecindario se convierte en una propuesta comercial más difícil
en conjunto, ciudad por ciudad, estado por estado, uno por uno. Note que dije
“Más difícil” y no imposible. A pesar de lo que nos han llevado
creen los que hablan de la "guerra contra las drogas", esto no es un juego
que se puede ganar. Los traficantes de drogas no están tratando de golpear a la policía y
ganar; solo están tratando de hacer más negocios de drogas. La policía necesita
jugar con la mentalidad adecuada para el juego en el que se encuentran.
Los juegos infinitos, recuerde, requieren estrategias infinitas. Porque
El crimen es un juego infinito, el enfoque que los oficiales del jefe Cauley
tomar se adapta mucho mejor a ese juego que un ataque y
conquistar la mentalidad. El objetivo no es ganar en el esquema general de
cosas; El objetivo es mantener tu voluntad y tus recursos fuertes mientras
trabajando para frustrar la voluntad y agotar los recursos del otro
jugadores. La policía nunca puede "vencer" al crimen. En cambio, la policía puede hacerlo
más difícil para los criminales ser criminales. En CRPD Chief
Los oficiales de Cauley están desarrollando estrategias que pueden ser fáciles y económicas
y repetido con seguridad una y otra vez. . . para siempre si es necesario.
“La mayor parte de lo que hace la policía es abordar problemas de calidad de vida, no pelear
", explica el Jefe Cauley," y qué pasa con la calidad de vida de
los oficiales? Si alguien tiene que reunir la energía para ir a un trabajo,
odiar todos los días, afectará su confianza y negativamente
afectar su juicio. "Si un policía está de mal humor, probablemente estás jodido"
explicó un oficial. "Si él está teniendo un mal día y lo estás logrando
incluso peor para él o haciendo más trabajo para él, probablemente estés
va a sacar lo peor ". Al igual que Shell URSA, cuando un trabajo puede
ser mortal, creando un espacio en el que los empleados puedan sentirse seguros para abrir
up es más que agradable, es esencial.
Si un oficial se siente inspirado para ir a trabajar todos los días, se siente confiado
y confiando cuando están allí y tienen un lugar seguro y saludable para
expresan sus sentimientos, es muy probable que los miembros de la
el público que interactúa con ese oficial también se beneficiará. Tal como
los clientes nunca amarán una empresa hasta que los empleados amen la
empresa primero, la comunidad nunca confiará en la policía hasta que
la policía confía primero en los demás y en sus líderes.
Agregar un nuevo enfoque a la cultura dentro de la organización como una forma
para abordar los desafíos externos, el Departamento de Policía de Castle Rock ha
visto un cambio notable entre sus 75 oficiales juramentados. Teniendo en cuenta que
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más del 95 por ciento de los casi 12.500 departamentos de policía en el

Estados Unidos tiene menos de 100 oficiales, vigilancia uno por uno
podría servir como modelo para otros departamentos de policía que pueden ser
luchando con problemas de confianza dentro del departamento o con el
comunidad.
De hecho, el jefe Cauley reconoce que todavía queda mucho por hacer en su
propio departamento y que la antigua forma de pensar no ha
desaparecido. Pero la CRPD está en camino y su cultura actual es
significativamente más saludable de lo que solía ser. Como anécdota, los oficiales
reportan un aumento significativo en el número de personas en el
comunidad que los saludará solo para dar las gracias. Ellos
reportan significativamente más personas comprándoles tazas de café en el café
tiendas. El crimen está bajo control y la comunidad está más dispuesta a
ayuda también. "La comunidad nos ve como solucionadores de problemas", dice el Jefe
Cauley, "no los ejecutores".
Si los líderes, en cualquier profesión, ponen un exceso de estrés en las personas para
hacer los números y ofrecer estructuras de incentivos desequilibradas, corremos el riesgo
crear un entorno en el que el rendimiento y el
se priorizan los recursos mientras que el rendimiento a largo plazo, la confianza,
la seguridad psicológica y la voluntad del pueblo declinan. Es verdad en
vigilancia y es cierto en los negocios. Si alguien que trabaja en el cliente
El servicio est muy estresado en el trabajo, aumenta la probabilidad de que
proporcionará una mala experiencia de servicio al cliente. Cómo se sienten
afecta la forma en que hacen su trabajo. No hay noticias allí. Cualquier ambiente de trabajo
en el que la gente siente que necesita mentir, esconderse y fingir sobre su
ansiedades, errores o lagunas en el entrenamiento por temor a meterse en problemas,
humillado o perder su trabajo socava las mismas cosas que permiten
personas para generar confianza. En la profesión policial, el impacto puede ser
mucho más serio que un mal servicio al cliente.
En culturas débiles, la gente encuentra seguridad en las reglas. Es por eso que
conseguir burócratas. Creen que un estricto cumplimiento de las reglas proporciona
ellos con seguridad laboral. Y en el proceso, dañan el
confianza dentro y fuera de la organización. En culturas fuertes, la gente
encontrar
de equiposseguridad en las relaciones.
de alto rendimiento. Laslosrelaciones
Y todos sólidas
equipos de son la base comienzan con
alto rendimiento
confiar.
En el Juego Infinito, sin embargo, necesitamos más que fuertes,
equipos confiables y de alto rendimiento en la actualidad. Necesitamos un sistema que
asegurarse de que esa confianza y ese desempeño puedan perdurar en el tiempo. Si
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Los líderes son responsables de crear el entorno que fomenta

confianza, entonces estamos construyendo un banco de líderes que sepan cómo hacer
¿ese?
Cómo entrenar a un líder

Los posibles líderes del Cuerpo de Marines de los EE. UU. Asisten a una
proceso de formación y selección en la Escuela de Candidatos a Oficiales en
Quantico, Virginia. Entre las muchas pruebas administradas en OCS se encuentra la
Curso de Reacción de Liderazgo. El LRC es una serie de veinte mini
cursos de obstáculos: cursos de resolución de problemas, para ser más precisos.
Trabajando en grupos de cuatro, los Marines se enfrentan a desafíos como
averiguar cómo llevar a toda su gente y material a través del agua
peligro (lenguaje militar para un estanque) dentro de un período de tiempo establecido usando solo
tres tablas de diferentes tamaños. La Infantería de Marina utiliza el LRC para
evaluar las cualidades de liderazgo de sus futuros oficiales. Ellos miran
cosas como qué tan bien los candidatos siguen a un líder o tratan con
adversidad y con qué rapidez pueden comprender una situación y
priorizar y delegar tareas. Lo asombroso es que, de todas las cualidades
esos futuros líderes son evaluados, la capacidad de
Completar el obstáculo no es uno de ellos. Ni siquiera hay una caja para
verifique al final del formulario de evaluación. En otras palabras, el
Marine Corps se centra en evaluar las entradas, los comportamientos, en lugar de
que los resultados. Y por una buena razón. Ellos saben que bien
los líderes a veces sufren el fracaso de la misión y los malos líderes a veces
disfruta del éxito de la misión. La capacidad de triunfar no es lo que hace
alguien un líder. Exhibir las cualidades del liderazgo es lo que
convierte a alguien en un líder eficaz. Cualidades como honestidad, integridad,
coraje, resistencia, perseverancia, juicio y decisión, como el
Los infantes de marina han aprendido después de años de prueba y error, es más probable que
generar el tipo de confianza y cooperación que, en el transcurso de
tiempo, aumenta la probabilidad de que un equipo tenga éxito con más frecuencia
de lo que falla. Un sesgo por la voluntad antes que los recursos, la confianza antes
rendimiento, aumenta la probabilidad de que un equipo se desempeñe a mayor
niveles a lo largo del tiempo.
La capacidad de cualquier organización para construir nuevos líderes es muy
importante. Piense en una organización como una planta. No importa cómo
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fuerte es, no importa lo alto que crezca, si no puede producir nuevas semillas,
si es incapaz de producir nuevos líderes, entonces su capacidad para prosperar
generaciones más allá es nula. Uno de los trabajos principales de cualquier líder es
hacer nuevos líderes. Para ayudar a hacer crecer el tipo de líderes que saben cómo
construir organizaciones equipadas para el Juego Infinito. Sin embargo, si el
Los líderes actuales están más enfocados en hacer que su planta sea tan grande como
Si es posible, entonces, como una mala hierba, hará lo que sea necesario para crecer.
Independientemente del impacto que tenga en el jardín (o incluso a largo plazo
perspectivas de la propia planta).
Conozco a muchas personas que se ubican en los niveles más altos de las organizaciones.
que no son líderes. Pueden tener rango, y podemos hacer lo que ellos dicen
nosotros porque tienen autoridad sobre nosotros, pero eso no significa que
confiar en ellos o que los seguiríamos. Hay otros que pueden
no tienen ningún rango o autoridad formal, pero han tomado el riesgo de preocuparse
para su gente. Son capaces de crear un espacio en el que podamos estar
nosotros mismos y nos sentimos seguros compartiendo lo que tenemos en mente. Confiamos en esos
personas, las seguiríamos a cualquier lugar y voluntariamente iríamos más allá
milla para ellos, no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos.
El Cuerpo de Marines no está interesado en si los líderes pueden o no
cruzar un obstáculo de agua o cualquier otro obstáculo arbitrario. Son
interesado en formar líderes que puedan crear un entorno en
en el que todos se sientan confiados y confiados para que puedan trabajar
juntos para superar cualquier obstáculo. Los marines saben que un liderazgo
El clima basado en la confianza es lo que ayuda a garantizar que disfruten del éxito.
más a menudo que no.
Es una frase que volveré a repetir en este libro: los líderes no son
responsables de los resultados, los líderes son responsables de las personas
quienes son responsables de los resultados. Y la mejor forma de conducir
desempeño en una organización es crear un entorno en el que
la información puede fluir libremente, los errores se pueden resaltar y ayudar
se puede ofrecer y recibir. En definitiva, un entorno en el que
la gente se siente segura entre los suyos. Esta es la responsabilidad de un
líder.
Esto es lo que hizo Rick Fox. Creó un equipo de alto rendimiento al
crear un entorno en el que su tripulación se sienta segura de ser vulnerable
uno alrededor del otro. Los SEAL hacen esto. Construyen de alto rendimiento
equipos al priorizar la confiabilidad de un individuo sobre su
habilidad para realizar. Alan Mulally hizo esto. Ayudó a Ford a convertirse en un
empresa de alto rendimiento de nuevo sólo después de que creó un espacio seguro para
Página 112
su gente a decir la verdad sobre lo que estaba pasando. Y esto es lo que
Jack Cauley lo está haciendo. . . y los resultados han sido transformadores.
Cuando los líderes están dispuestos a priorizar la confianza sobre el desempeño,
el rendimiento casi siempre sigue. Sin embargo, cuando los líderes
enfoque láser en el rendimiento por encima de todo, la cultura inevitablemente
sufre.
Página 113
Capítulo 8
FADING ÉTICO
yo Es difícil imaginar que esto sucedió realmente. Esta tan lejos de

ético en cualquier forma. Es difícil imaginar que un grupo de personas que
Estoy seguro de que se consideran buenos y honestos, supieron comportarse
de formas que, según cualquier estándar, son simplemente erróneas.
Desde mediados de 2011 hasta mediados de 2016, los empleados de Wells Fargo
El banco abrió más de tres millones y medio de cuentas bancarias falsas. Como
The New York Times informó en 2016, "Algunos clientes notaron la
engaño cuando se les cobraron tarifas inesperadas, recibieron crédito
o tarjetas de débito en el correo que no solicitaron, o comenzaron
escuchar a los cobradores de deudas sobre cuentas que no reconocieron.
Pero la mayoría de las cuentas falsas pasaron desapercibidas, ya que los empleados
ciérrelos de forma rutinaria poco después de abrirlos ".
Al final, 5,300 empleados de Wells Fargo fueron despedidos como resultado de
su participación en estas prácticas engañosas. Practica que entonces
El director ejecutivo, John Stumpf, dijo al Congreso "ir en contra de todo lo relacionado con
nuestros principios fundamentales, nuestra ética y nuestra cultura ". En una declaración hecha
a la prensa, la empresa se hizo eco de Stumpf, diciendo que "la vasta
la mayoría de los miembros de nuestro equipo hacen lo correcto, todos los días, en
nombre de nuestros clientes. . . . Y si ocurrió alguna de estas cosas, es
angustiante y no es quién es Wells Fargo ". En otras palabras, Wells
A los ejecutivos de Fargo les gustaría que creyéramos que los infractores
algunas manzanas podridas. Sin embargo, este no fue un acto aislado de un pequeño
grupo de personas; este fue el resultado de miles de personas actuando
a lo largo de los años! El escenario más probable era que Wells
La cultura de Fargo sufrió un caso severo de desvanecimiento ético.
Página 114
El desvanecimiento ético es una condición en una cultura que permite a las personas actuar
de formas poco éticas para promover sus propios intereses, a menudo en el
a expensas de los demás, mientras creen falsamente que no han
comprometido sus propios principios morales. El desvanecimiento ético a menudo comienza
con pequeñas transgresiones aparentemente inocuas que, cuando se dejan
sin control, continúan creciendo y componiendo.
Si bien los errores éticos pueden ocurrir en cualquier lugar, las organizaciones funcionan con
una mentalidad finita son especialmente susceptibles al desvanecimiento ético. Como
discutido en los capítulos anteriores, culturas que colocan excesiva
centrarse en el rendimiento financiero trimestral o anual puede poner
presionar a las personas para que tomen atajos, doblen las reglas y hagan otras
decisiones cuestionables con el fin de alcanzar los objetivos establecidos.
Desafortunadamente, aquellos que se comportaron de manera dudosa pero dieron en el blanco son
recompensado, que envía un mensaje claro sobre la organización
prioridades. De comportamientos.
incentivar tales hecho, los sistemasAquellos
de recompensa en estas
que cumplen susorganizaciones
metas reciben funcionan para
bonificaciones o promovidos a menudo sin tener en cuenta la forma en que
que cumplieron sus metas, mientras que aquellos que actuaron con integridad pero
fallaron sus objetivos son penalizados al ser pasados por alto por
reconocimiento o avance. Esto envía un mensaje a todos los demás.
en la organización que hacer los números es más importante que
actuando éticamente. Aquellos que pueden haber sido reacios a seguir la
Los ejemplos poco éticos establecidos por sus colegas sucumben a la presión
cuando empiecen a sentir que es la única forma de obtener un bono, obtenga
adelante o incluso proteger su trabajo. Perderán la perspectiva y
racionalizar sus transgresiones éticas. "Tengo que poner comida en el
mesa "," Es lo que quiere la dirección "," No tengo otra opción ", y mi
favorito personal, "Es el estándar de la industria", son todas racionalizaciones
nos decimos a nosotros mismos o le decimos a los demás que nos ayuden a mitigar cualquier sentimiento de culpa
o responsabilidad que podamos sentir.
Como seres humanos, somos bendecidos y maldecidos con nuestra capacidad para
pensamiento racional. Intentamos darle sentido al mundo que nos rodea. Nosotros
podemos entender ecuaciones complejas y tenemos la capacidad de ser
introspectivo. Es con nuestra capacidad de análisis racional y analítico.
pensamos que podemos pensar en problemas difíciles y avanzar
tecnología. También podemos utilizar esta capacidad de pensamiento analítico para
explicar o justificar nuestro comportamiento cuando sabemos que viola algunas
código de ética sentado o nos ayuda a evitar algún sentimiento de culpa que podamos
puerto para una decisión o acción que tomamos. Es como robar algo
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de un amigo rico y decirte a ti mismo: “Ni siquiera se darán cuenta.

Además, pueden permitirse otro ”. Podemos racionalizarlo de cualquier manera.
queremos; todavía le robamos algo a nuestro amigo. Cuando tal
racionalizaciones se vuelven comunes dentro de una organización, la
La bola de nieve crece y crece hasta que un comportamiento poco ético invade el
toda la organización y, en casos extremos, conduce al tipo de
corrupción que ocurrió en Wells Fargo.
Una cultura de presión, exigencias y

Incentivos
En 1973, dos profesores de psicología de la Universidad de Princeton, John M.
Darley y C. Daniel Batson, realizaron un experimento para mejorar
comprender cómo las variables situacionales pueden afectar nuestra ética,
específicamente, cómo la presión impacta nuestra voluntad de ayudar a alguien en
angustia. Le pidieron a un grupo de estudiantes de seminario que viajaran
campus para dar una charla sobre la historia del Buen Samaritano. los
Buen Samaritano es una parábola del Nuevo Testamento en la que un
Samaritano, viajando de Jericó a Jerusalén, es la única persona que
parar para ayudar a un hombre que había sido golpeado, robado y dejado a un lado
del camino.
Para recrear la escena, los profesores contrataron a un actor para que se acostara en un
callejón, desplomado como si hubiera sido asaltado o herido de alguna manera.
Los estudiantes tendrían que pasarlo mientras cruzaban
instalaciones. Cada vez que el experimento se llevó a cabo con un
grupo de estudiantes, los profesores agregaron un poco de presión para ver
cómo afectaría el comportamiento de los estudiantes. Un grupo tenía muchos
presión para apresurarse a cruzar el campus. "Llegas tarde", los experimentadores
les dije. “Te estaban esperando hace unos minutos. Es mejor que
Muévanse. El asistente debería estar esperándote, así que será mejor que
prisa. No debería tomar sino un minuto ". Un segundo grupo tenía
presión intermedia ejercida sobre ellos. "El asistente está listo para ti,
así que por favor ve a la derecha ". Y el grupo final solo tuvo una ligera presión
añadido a ellos. "Pasarán unos minutos antes de que estén listos para ti,
pero es mejor que te dirijas. Si tiene que esperar allí,
no debería tardar mucho ".
Página 116
Cuando hubo baja presión, el 63 por ciento de los estudiantes dejaron de

para ayudar al herido. Con presión media, el 45 por ciento se detuvo
para prestar ayuda. Y bajo alta presión, solo el 10 por ciento de los
los estudiantes se detuvieron para ayudar a alguien en aparente angustia. Algunos incluso
pasó directamente sobre él. La conclusión fue cruda. Los estudiantes fueron
buena gente que se preocupaba por el servicio. Todos estaban estudiando para ser
sacerdotes, por el amor de Dios. Sin embargo, cuando se ejerció presión sobre
ellos, en este caso la presión del tiempo, su voluntad de hacer lo correcto les dio
camino a las demandas que se les imponen. Y estaba bajo extremadamente alto
condiciones de presión que las personas del departamento de ventas de Wells
Fargo se vio obligado a operar.
Aunque se ofrecieron muchos refuerzos positivos a
aquellos que pudieron hacer sus números, independientemente de cómo
hicieron, también había una sensación de miedo inculcado en aquellos que
no lo hizo. Algunos empleados recuerdan haber sido empujados a vender desde
de ocho a veinte productos diferentes al día, y cuando no alcanzaban
sus objetivos, sus gerentes los reprendieron. Un empleado recordado
su gerente le dice: "Si no cumple con sus soluciones, no
un jugador de equipo. Si estás derribando al equipo, serás despedido.
y estará en su registro permanente ". El empleado le dijo
supervisores que ella sentía que no había una manera ética de poder reunirse
sus expectativas y llamó a la línea directa de ética del banco varias veces
decir lo mismo. Este es el tipo de respuesta que esperaríamos o
esperar de un empleado cuando hay evidencia de fallas éticas
dentro de una gran organización. Pero al final, Wells Fargo decidió
despedirla en lugar de responder a sus preocupaciones. La expectativa en
Wells Fargo fue que los empleados nunca dirían cuándo las cuotas
eran imposibles de encontrar; simplemente se esperaba que encontraran una manera de
conocerlos, cueste lo que cueste. Como otro empleado de Wells Fargo
confesó: “Era la norma simplemente abrir las ventas de manera poco ética. Era
lo que nos enseñaron y simplemente lo hicimos ".
El desvanecimiento ético no es un evento. No llega de repente como un
el interruptor fue accionado. Es más como una infección que se infecta con el tiempo.
Las investigaciones sobre el escándalo de Wells Fargo descubrieron una
revisión de una década antes de que estallara el escándalo que reveló que el
Las condiciones tóxicas y el comportamiento poco ético de la organización ya habían
sido identificado. Esa revisión original concluyó que había "una
incentivo para hacer trampa ”basado en el miedo a perder el empleo. Aunque los resultados de la
la revisión se envió al auditor jefe de la empresa, a los representantes de recursos humanos
Página 117
y otros, el liderazgo no hizo nada para corregirlo. Además, por

2010, un año antes de que comenzaran las prácticas de cuentas falsas, hubo una
informó de setecientas quejas de denunciantes sobre la
tácticas de ventas cuestionables en la empresa (la junta directiva
informó que no sabían nada sobre ellos). John Stumpf se convirtió
consciente de que su empresa tenía problemas sistémicos ya en 2013. Un
El informe de la junta de 2017 reveló, sin embargo, que conocía
temas que se remontan a 2002, ¡casi quince años antes del escándalo!
El mismo informe de 2017 acusó a Carrie Tolstedt, exjefa de
Los bancos comunitarios de Wells Fargo, no solo sabían sobre lo ilícito
prácticas de ventas, pero en realidad "reforzó las ventas de alta presión
cultura." Ella también fue, según el informe, "notoriamente resistente
a la intervención y supervisión externas ”y, junto con otros en
liderazgo, "desafió y resistió el escrutinio". Uno solo puede suponer
que ella estaba sujeta a presiones similares y tenía miedo de
hablar o fue recompensada generosamente por los resultados que obtuvo
departamento logrado.
A pesar de las declaraciones públicas de Wells Fargo de que el escándalo fue
confinado al grupo de ventas minoristas y que la mayoría de los
empresa "hace lo correcto", había muchas pruebas de que el
el desvanecimiento ético se extendió por toda la empresa.
Coincidiendo con el momento del escándalo de la cuenta falsa, por
Por ejemplo, el banco también estaba tergiversando la calidad de los préstamos que
vendido. En 2018, el banco recibió una multa de $ 2.090 millones para resolver ese problema.
La división de automóviles del banco también acordó devolver $ 80 millones.
a los clientes por venderles un seguro de automóvil que no contrataron.
Y la división mayorista, el grupo que dirigió Tim Sloan antes que él
reemplazó a John Stumpf para convertirse en CEO, cayó bajo el escrutinio de otros
fallas éticas que pueden haber incluido el lavado de dinero.
Wells Fargo finalmente aceptó la responsabilidad por abrirse
esos millones de cuentas falsas y fue multado con un total de $ 185 millones
por hacerlo. El castigo que recibieron, dejando de lado el
vergüenza temporal e impacto a corto plazo en sus acciones
El precio, sin embargo, fue apenas una palmada en la muñeca. Poner cosas en
perspectiva, $ 185 millones representan menos del 1 por ciento de Wells
Las ganancias totales de Fargo de $ 22 mil millones el año en que fueron multadas y solo
0.2 por ciento
equivalente de sus ingresos
a alguien que ganatotales de casi
$ 75,000 $ 95 mil
en salario millones. Es el
anual
multado con $ 150. No es un gran castigo.
Página 118
Ninguno de los líderes de la empresa fue responsable penalmente por

permitiendo una cultura en la que su propia gente cometió fraude (que
es un crimen) para existir. Nadie fue a la cárcel. Ni siquiera había un solo
acusación. De hecho, John Stumpf perdió su trabajo y $ 41 millones de
capital no invertido, pero solo fue despedido como respuesta a
presión pública. Es más, se fue con más de $ 134 millones.
en cuentas de pensiones y acciones. Entonces, no solo los líderes que supervisan
culturas en las que ocurre un desvanecimiento ético quedan impunes, pueden
realmente se benefician de ello. . . que incentiva a los líderes a mantener el
status quo. Personalmente, encuentro bastante preocupante cuando los ejecutivos toman
crédito por su "cultura de desempeño", pero no asumen ninguna responsabilidad
por una cultura consumida por el desvanecimiento ético.
Cuando la gente buena hace cosas malas

Como cualquier persona que sufra de una alergia al maní que ponga en peligro su vida,
abejas o mariscos bien saben, una inyección de epinefrina puede salvarle la vida.
Y dada su cuota de mercado del 90 por ciento, es muy probable que
recibe esa inyección de un EpiPen. El EpiPen es una marca de epinefrina
autoinyector que detiene el shock anafiláctico. El producto es imprescindible
para cualquier persona con una alergia extrema, y porque tiene doce
mes de vida útil, debe reemplazarse anualmente. Y en un
cuesta cien dólares por un paquete de dos, lo que lo convierte en un buen
negocio.
En 2007, una empresa llamada Mylan compró los derechos del EpiPen
marca. Dado el dominio que tenía la marca en el mercado, combinado
con el hecho de que no había una opción genérica en ese momento, había
nada que impida que Mylan suba el precio del producto en un
promedio de 22 por ciento por año. Viendo el impacto de estos precios
aumentos en el valor de sus acciones, en 2014 la junta decidió aumentar
El ante. Ofrecieron a empleados selectos una oportunidad única. Si
duplicaron las ganancias por acción de la compañía durante los próximos cinco
años, compartirían lo que podrían ser cientos de millones de
dólares en bonificaciones. Solo los cinco principales ejecutivos
ganar casi $ 100 millones. Sin duda respondiendo a este incentivo, en
al año siguiente, la empresa aceleró la tasa de precio de EpiPen
aumenta del 22 por ciento al 32 por ciento. Después de la decimoquinta subida de precios
Página 119
desde 2009, en 2016 Mylan anunció que un par de EpiPens

ahora cuestan un máximo histórico de seiscientos dólares, lo que representa un 500
aumento porcentual en solo seis años. La empresa probablemente
han seguido aumentando el precio si no hubiera sido por un público masivo
protesta e investigación del Congreso por parte del Comité de Supervisión de la Cámara.
Cuando se le preguntó más tarde si lamentaba lo sucedido, la CEO
Heather Bresch respondió: "No me iba a disculpar por operar
en el sistema que existía ". (Como comentario al margen, la responsabilidad es cuando
asumir la responsabilidad de nuestras propias acciones, no cuando culpamos a nuestros
acciones en el sistema.)
El desvanecimiento ético fue tan completo en Mylan que Bresch no
parece percibir que ella o su empresa habían hecho algo malo.
De hecho, Bresch argumentó asombrosamente que el escándalo EpiPen fue
algo bueno porque llamó la atención sobre los abusos en la atención de la salud
sistema y sirvió como catalizador para el cambio. Por supuesto, si Mylan tuviera un
cultura que ponía la ética por encima de las ganancias y creía que su principal
La responsabilidad era para su Causa Justa, en lugar de para sí misma o sus
accionistas, entonces la empresa podría haber utilizado su poder en el
mercado para convertirse en un campeón del cambio mucho antes y con mucho
menos alboroto. Actuar de forma poco ética, quedar atrapado con la mano en el
tarro de galletas, negándose a aceptar la responsabilidad de su comportamiento y
luego, señalar los abusos sistémicos que te hicieron hacer esas cosas
no hacerte Juana de Arco.
Por cierto, dos años después del escándalo de precios de EpiPen, Mylan
llegó a un acuerdo con el Departamento de Justicia de los Estados Unidos por $ 465 millones para
cobrar de más al gobierno por EpiPens que clasificó erróneamente como genérico
en lugar de marca. Como fiscal federal interino William D. Weinreb
explicó, "Mylan clasificó erróneamente su medicamento de marca, EpiPen, para
beneficio a expensas del programa Medicaid. . . . Contribuyentes con razón
esperar empresas como Mylan que reciben pagos de los contribuyentes-
programas financiados para seguir escrupulosamente las reglas ". Quizás Mylan
sufre de una alergia severa a actuar éticamente.
Pero no puede ser solo una estructura de incentivos defectuosa que impulsa bien
que la gente haga cosas malas. Si eso fuera todo, esperaríamos
personas que se involucran en tales comportamientos para ser consumidos por la culpa y
luchar para dormir por la noche. Sin embargo, según todas las pruebas, parecen
completamente relajado acerca de las decisiones que toman, y en Bresch
caso, defensivo y sin disculpas. Según los científicos sociales que
Página 120
estudiar el fenómeno del desvanecimiento ético, aquellos que cometen tales

las violaciones de la confianza no son malas, pero sufren de autoengaño.
Autoengaño
Los humanos tenemos todo tipo de formas inteligentes de racionalizar nuestro comportamiento.
y engañarnos pensando que lo éticamente cuestionable
Las decisiones que tomamos son justas y justificadas, aunque sea razonable
persona vería nuestras acciones como todo lo contrario. Ana
Tenbrunsel, profesor de ética empresarial en la Universidad de Notre
Dame, y David Messick, profesor emérito de Management &
Departamento de Organizaciones de Kellogg de la Northwestern University
School of Management, se encuentran entre los que han estudiado
el engaño como mecanismo de desvanecimiento ético en las organizaciones. En su
trabajo, identifican varias formas incómodamente simples y comunes
que nosotros, como individuos y grupos, podemos participar en acciones no éticas
comportamiento sin percibirlo como poco ético.
Una de las formas en que podemos engañarnos a nosotros mismos proviene del
palabras que usamos. El uso de eufemismos, para ser exactos. Eufemismos
permitirnos desvincularnos del impacto de las decisiones o
acciones que de otro modo podríamos encontrar desagradables o difíciles de aceptar.
Los políticos sabían que los estadounidenses consideran que la tortura es inhumana
e inconsistente con nuestros valores. Entonces, "interrogatorio mejorado"
se convirtió en el camino para ellos para proteger nuestra patria después del 11 de septiembre
sin sentirme mal por ello.
Hacemos lo mismo en los negocios. Es una práctica común en el
mundo laboral para elegir un lenguaje que suaviza u oscurece la
impacto de nuestro comportamiento. Hablamos de gestionar "externalidades"
en lugar de hablar claramente sobre "el daño que nuestra fabricación
prácticas provocan a las personas que trabajan en nuestras fábricas y al
ambiente." "Gamificación para mejorar la experiencia del usuario" es
más fácil de tragar que "encontramos una manera de hacer que las personas se vuelvan adictas a nuestra
producto para impulsar nuestros resultados ". Los seres humanos se convierten en "puntos de datos"
y la "minería de datos" es una forma más palpable de decir que estamos
seguimiento de cada clic, viaje y hábito personal de las personas. Nosotros “reducimos
recuentos de personas ”, y el corredor de boletos en línea nos cobra una“ conveniencia
tarifa ”en lugar de llamarlo por lo que es, un recargo.
Página 121
Las palabras que elegimos pueden ayudarnos a distanciarnos de cualquier

sentido de responsabilidad. Sin embargo, pueden ayudarnos a actuar de manera más ética.
también. Imagínese si realmente comenzáramos a llamar a las cosas por lo que son dentro
nuestras organizaciones. Si lo hiciéramos, quizás nos tomaríamos el tiempo para encontrar
formas más creativas y, de hecho, más éticas de lograr nuestros objetivos.
Y al hacerlo, fortalecemos nuestras culturas en el proceso. Pero
más sobre eso más tarde.
Otro tipo de autoengaño que contribuye al desvanecimiento ético es
cuando nos alejamos de la cadena de causalidad o, como el
El CEO de Mylan sí, culpó al “sistema” de nuestras propias transgresiones.
A veces podemos alejarnos tanto de la cadena de causalidad
que en realidad tenemos toda la responsabilidad de cómo afectan nuestros productos
un consumidor en el consumidor. Aunque es un concepto legal legítimo,
caveat emptor, o "cuidado del comprador", a menudo es citado por las empresas para
disociarse del impacto de sus decisiones. "Si ellos
no les gusta ", dice el pensamiento," entonces no tienen que comprarlo ". Esta
es la respuesta a menudo invocada que escuchamos de los ejecutivos cuando se les pregunta
sobre su responsabilidad por los efectos negativos de sus productos.
Aunque la elección del consumidor es absolutamente un factor, esto no puede y lo hace
no eliminar completamente a una organización de la cadena de causalidad.
Sí, el fumador es responsable del daño que le haga a su salud.
de fumar, pero las compañías de cigarrillos todavía están involucradas en el
cadena.
Cumplir con la responsabilidad legal de uno no libera a una empresa
tampoco de su responsabilidad ética. Después de hacer clic en un cuadro para aceptar
sus términos y condiciones, por ejemplo, muchas empresas creen
que están libres de responsabilidad por lo que suceda a continuación. Legalmente
eso puede ser cierto, pero éticamente hablando, no lo son. Instagram,
Snapchat, Facebook y cualquier número de empresas de juegos móviles,
por ejemplo, no pueden negar su papel en hacer lo que es cada vez más
aceptada como tecnología adictiva, simplemente porque aún no existe
ley en contra. Particularmente cuando agregan a sabiendas características como
desplazamiento infinito, botones "me gusta" y contenido automático
intención de mantenernos pelados por más tiempo. Estas empresas casi
explique siempre que añaden dichas funciones o que necesitan recopilar nuestras
datos personales con el fin de "mejorar la experiencia del usuario". Aunque nosotros
de hecho puede recibir algún beneficio de estas decisiones, también hay una
costo. Sopesar esos beneficios con el daño que pueden causar o
Página 122
si violan nuestros valores es de lo que se trata la ética. Nada es

gratis.
En un artículo de opinión de 2019 en The Washington Post , Mark
Zuckerberg, fundador y director ejecutivo de Facebook, respondió a algunas de
las críticas contra su empresa pidiendo al gobierno más
legislación. “Creo que necesitamos un papel más activo para los gobiernos
y reguladores ”, escribió. “Al actualizar las reglas de Internet,
puede preservar lo mejor de ella ". Es como si estuviera diciendo eso, porque
de la definición de Milton Friedman de la responsabilidad de las empresas,
Facebook solo puede ser ético si las leyes y la "costumbre ética" requieren
que sean. Es triste que hayamos llegado a un punto en algunas industrias,
como la tecnología y las redes sociales, donde probablemente tengamos que
legislar la ética. Pero, ¿cómo llegamos aquí en primer lugar?
Tenbrunsel y Messick identifican la proverbial "pendiente resbaladiza" como
otro facilitador del tipo de autoengaño que conduce a la ética
desvanecimiento. Con cada transgresión ética que se tolera, allanamos el
camino por más y mayores transgresiones éticas. Poco a poco nosotros
cambiar
todos loslas normas
demás dentro
lo están de una cultura
haciendo, de debe
entonces lo queestar
es comportamiento
bien ". aceptable. "Si
Cuando los líderes mantienen un enfoque excesivo en el juego finito,
Estas pendientes resbaladizas a menudo se pasan por alto o se ignoran deliberadamente porque
son tan rentables. En una organización que ha adoptado un infinito
mentalidad, una idea poco ética diseñada para hacer crecer el resultado final es
siempre "una mala idea que no tocaríamos con un poste de diez pies". En un
organización obsesionada con el juego finito y que sufre de desvanecimiento
ética, la misma idea es "fantástica, no puedo creer que no hayamos pensado en
¡esto antes! " Agregue una estructura de recompensa desequilibrada que se centre en
desempeño e ignora la confianza, y los lapsos éticos comienzan a moverse
como si se deslizaran por un Slip 'N Slide recubierto de teflón cubierto
en aceite para bebés hasta que alcancen un desvanecimiento ético completo al final.
Como la lenta ebullición de la proverbial rana, el incremento de Mylan
El aumento de los precios de EpiPen sin duda tenía la intención de reducir el impacto
(o aumentar la aceptación) de un enorme y repentino aumento de precios en
consumidores. Sin embargo, también revela un desvanecimiento ético en el trabajo. Por
aumentando el precio con el tiempo (incluso en poco tiempo) vieron su
las métricas se disparan. A medida que aumentaban los números, muchos probablemente comenzaron a
imagina en qué gastarían sus bonificaciones. Centrado en el
enorme ventaja que obtendrían personalmente, los ejecutivos de Mylan estaban
capaz de sentirse éticamente cómodo con sus decisiones. Y entonces ellos
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aumentó la tasa de aumento de precios para alcanzar o superar sus objetivos incluso
más rápido. Es como si actuaran como adictos que no podían esperar
pacientemente para obtener su próxima dosis.
Mylan y Wells Fargo son ejemplos extremos de desvanecimiento ético.
Y ejemplos tan extremos son útiles para que veamos la mecánica de
desvanecimiento ético en el trabajo. Pero no se deje engañar. . . y no entiendas
cómodo. El hecho de que no haya fraude o escándalo no significa
no tenemos ningún problema. De hecho, si miramos de cerca, comenzamos a ver
signos de desvanecimiento ético en muchas empresas. Trucos de contabilidad para
reducir la carga fiscal de una empresa, por ejemplo. O ofreciendo un reembolso en
un producto y hacer que los clientes realicen tantos pasos a propósito:
recortar el código de barras de la caja, completar el formulario, adjuntar el recibo,
envíelo por correo, que la mayoría de las personas, como la empresa sabe
bueno, no se molestará en hacerlo, es otro. O comida y bebida
empresas que exageran los beneficios para la salud de un producto, intentando
para ocultar algunos de los ingredientes no saludables o jugar con los
tamaño de la porción en un paquete para que parezca que su producto tiene menos
azúcar o menos calorías de las que realmente hace. Nada de eso es ilegal. Todas
de eso es un poco incómodo. Y cuanto más todos permitimos tal
decisiones a tomar, más ese comportamiento se vuelve "normal" o
el "estándar de la industria".
Recuerde, el desvanecimiento ético se trata de autoengaño. Nadie,
independientemente de su brújula moral personal, pueden sucumbir a ella. los
líderes que señalamos y vilipendiamos por dirigir sus negocios
de forma poco ética y luego aceptando una buena recompensa por hacerlo, no
creen que han hecho algo malo. Y si no crees que lo eres

haciendo algo mal, que incentivo tienes para hacer las cosas
¿diferentemente? En un caso como Mylan o Wells Fargo, se necesitó un público
escándalo para exponer el problema. Pero un foco no arregla el
problema. En la mayoría de nuestras organizaciones, no habrá una crisis como
aquellos para ayudar a ver algunas de las verdades desagradables. Y mientras sea ético
el desvanecimiento no se controla, hay muchas probabilidades de que, eventualmente, algo
se va a romper. Y el costo, no solo para nuestras empresas, sino también para
nuestra gente, nuestros clientes y nuestros inversores será mucho mayor que
cualquier costo que tendríamos para arreglar las cosas ahora.
Al asumir el cargo de director ejecutivo de Wells Fargo, Tim Sloan admitió que
gestión “reconoció demasiado tarde el alcance y la seriedad
los problemas "y prometió que tal situación" nunca se permitirá
que vuelva a ocurrir ". Tales promesas se hacen fácilmente. No es tan fácil de mantener.
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El desvanecimiento ético puede ser extremadamente difícil de revertir. Casi

imposible si los líderes que intentan cambiar la cultura siguen siendo finitos
preocupados en sus enfoques. Porque ¿qué hacen los líderes de mente finita
Qué hacer cuando se propusieron cambiar una cultura que sufre un desvanecimiento ético?
Lo adivinaste. Aplican una solución finita. (Pista: no funciona).
Cuando la estructura reemplaza al liderazgo

Solía trabajar para una gran agencia de publicidad. Después de mi primer año en
la empresa, el liderazgo decidió implementar hojas de tiempo. A diferencia de un
bufete de abogados, donde un abogado puede estar facturando a sus clientes por el
número de horas de trabajo, esta era una forma de que la empresa
pista de . . . en realidad, nadie tenía idea de la utilidad de la
Hojas de horas. Era algo que nos dijeron que hiciéramos.
Me las arreglé para no llenar el mío durante meses (si
estaban rastreando cómo pasaba mi tiempo, no veía sentido en decirle a la
empresa trabajé al 100 por ciento en el único cliente al que estaba
asignado). Claro que me metí en líos por no entregar mi tiempo
sábanas. Y así, de ahí en adelante, al final de cada mes, me senté
con todas mis hojas de tiempo y las llené de una vez, a las 9:30 a. m .,
a las 5:30 pm En realidad, a menudo llegaba antes y me iba más tarde. Pero
a quien le importa. Recuerdo haberle llevado mis hojas de tiempo a mi jefe para que las firmara.
Los miró y comentó sarcásticamente: "Ciertamente eres
un trabajador muy consistente, ¿no es así? " Y luego los firmó.
Tengo que creer que las hojas de tiempo se implementaron porque
algo salió mal en contabilidad. Quizás un cliente fue sobrefacturado
por el trabajo realizado y exigió que la agencia probara que el senior
personas a las que se les prometió dedicar tiempo a su cuenta en realidad
fueron los que pasaron tiempo en la cuenta. . . o algo como
ese. Para corregir el problema en contabilidad, se realizó un nuevo proceso.
implementado en toda la empresa. Este tipo de solución es lo que el Dr.
Leonard Wong llama "liderazgo vago".
Cuando surgen problemas, el rendimiento se retrasa, se cometen errores o
Se descubren decisiones poco éticas, Liderazgo perezoso elige poner
sus esfuerzos en la construcción de procesos para solucionar los problemas en lugar de
construyendo apoyo para su gente. Después de todo, el proceso es objetivo y
de confianza. Es más fácil confiar en un proceso que confiar en las personas. O eso es lo que nosotros
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pensar. En realidad, "el proceso siempre nos dirá lo que queremos escuchar"
Señala el Dr. Wong. "[Proceso] nos da luz verde", continúa,
"Pero puede que no nos esté diciendo la verdad". Cuando los líderes usan el proceso para
reemplazar el juicio, las condiciones para el desvanecimiento ético persisten. . . incluso en
culturas que se rigen por normas éticas y morales más elevadas.
Los soldados, por ejemplo, creen que se mantienen en un nivel superior
estándar de honestidad e integridad que el público en general. Y el
el público en general también lo cree. Sin embargo, en su artículo "Lying to
Nosotros mismos: deshonestidad en la profesión del ejército ”, el Dr. Wong y su
socio de investigación Dr. Stephen Gerras, ambos oficiales retirados del ejército que
ahora trabaja en el US Army War College, descubrió la ética sistémica
desvanecimiento como resultado de un proceso, procedimiento o demandas excesivas
en soldados. Algunas de las cosas que el liderazgo estaba pidiendo a sus
los soldados no eran irracionales, eran imposibles. Los soldados eran
requerido, por ejemplo, para completar más días de capacitación de los que
disponible en el calendario.
Como en el mundo empresarial, la presión para completar tareas proviene de
de arriba hacia abajo en el Ejército. Sin embargo, también hay una gran cantidad de
presión que viene de abajo hacia arriba. En un esfuerzo por destacar,
los oficiales quieren parecer que pueden hacer todo y hacer todo
bien. No cumplir con los requisitos podría mancillar el comportamiento de un comandante.
imagen, gana reprimendas y afecta promociones. Enviar un falso
informe de cumplimiento ayuda a mantener el sistema funcionando sin problemas y
mantiene sus carreras en el buen camino. Y porque el castigo por ser
honesto es a veces más grande que mentir, los soldados se ponen en un
posición en la que sienten que tienen que mentir o hacer trampa para cumplir
los requisitos que se les imponen. Es un Catch-22.
El resultado es que se ha convertido en un lugar común para los soldados encontrar
formas creativas de completar sus requisitos sintiendo que su
los altos estándares morales permanecen sin concesiones. Un ejemplo de Wong
y Gerras dar implica las unidades de requisitos de formación de última hora
tenía que completar antes de desplegarse en Afganistán o Irak. Soldados
tuvo que insertar sus tarjetas de identificación en una computadora para autenticar sus
identidad para completar la formación por ordenador. Uno
El oficial admitió que recogería todas las tarjetas de identificación de sus nueve
escuadrón de hombres, luego elige al tipo más inteligente del grupo para completar el
entrenando nueve veces para que todos pudieran obtener un certificado.
En lugar de ver sus acciones como una trampa o una mentira, muchos
los soldados lo veían simplemente como "comprobar las casillas", "parte de la
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proceso burocrático ”o simplemente hacer lo que“ el liderazgo quería que hicieran

hacer." Algunos no vieron sus acciones como poco éticas porque
consideraba las demandas tan triviales que existían fuera de cualquier
estándar de integridad u honestidad, como yo y mis hojas de tiempo. Es como
decirle a alguien que tenemos que cancelar planes debido a un "problema familiar"
cuando en realidad no hay problema familiar; solo queremos salir del
planes sin herir los sentimientos de alguien. Y aunque dijimos una mentira
porque es solo una pequeña mentira piadosa "inofensiva", todavía nos creemos
sinceramente.
Cuando estas transgresiones aparentemente menores se generalizan en
una cultura, sin embargo, es un signo de desvanecimiento ético. Recuerda, el mismísimo
La definición de desvanecimiento ético es participar en un comportamiento no ético mientras
Creer que seguimos actuando de acuerdo con nuestra propia moral o ética.
código. Como en el mundo empresarial, si alguno de los actos no éticos que
soldados cometidos iban a tener consecuencias más graves que
causaría indignación pública, es probable que los soldados de hecho
ser castigado (y el resto del Ejército sometido a sanciones adicionales en línea
entrenamiento para evitar que algo así vuelva a suceder, de
curso).
Hay una gran ironía en todo esto. Cuando aplicamos de mente finita
soluciones para abordar un problema de desvanecimiento ético que
pensamiento creado, obtenemos un desvanecimiento más ético. Cuando usamos el proceso
y estructura para solucionar problemas culturales, lo que a menudo obtenemos es más mentira
y trampas. Las pequeñas mentiras se convierten en mentiras más grandes. Y el comportamiento
se normaliza.
El liderazgo perezoso no es un eufemismo para los malos líderes o los malos
personas. Al igual que una persona que elige no hacer ejercicio, no es mala
persona. Las decisiones tomadas por Lazy Leadership a menudo pueden estar muy bien
destinado a. En el caso del Ejército, o cualquier organización grande para ese
importa, el liderazgo puede creer genuinamente en todas las demandas adicionales y
los requisitos que imponen a los soldados son útiles. Pero porque mayor
Los líderes rara vez están sujetos a esas demandas adicionales ellos mismos,
puede ser ajeno a los problemas que provocan sus "soluciones". Sin embargo, si
fueron conscientes o también sometidos a la hipocresía, disfunción o
burocracia excesiva, entonces, como mi jefe en la agencia, ellos también
podría convertirse en cómplice de la farsa. Cuando eso sucede, esos
Es probable que los líderes también estén participando en la racionalización y el autoengaño.
Y la pendiente se vuelve más resbaladiza.
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Si puede ocurrir un desvanecimiento ético en lugares donde se toma la integridad

realmente en serio, como los militares, entonces puede suceder en cualquier lugar. Y
lo hace. No puedo enfatizar lo suficiente cuán común es el desvanecimiento ético en nuestro
empresas e instituciones. Sin embargo, más estructura no es la
antídoto para el desvanecimiento ético. El proceso es excelente para administrar un suministro
cadena. El procedimiento ayuda a mejorar la eficiencia de fabricación. Ético
el desvanecimiento, sin embargo, es un problema de personas. Y aunque contradictorio
puede parecer, necesitamos gente, no papeleo, no formación, no
certificaciones: para solucionar problemas de personas.
El mejor antídoto —y la inoculación— contra el desvanecimiento ético es un
mentalidad infinita. Líderes que dan a su gente una Causa Justa para
avanzar y darles la oportunidad de trabajar con un equipo de confianza
avanzar construirá una cultura en la que su gente pueda trabajar
hacia las metas a corto plazo considerando también la moralidad,
ética y el impacto más amplio de las decisiones que toman para cumplir con esos
metas. No porque se lo digan. No porque haya una lista de verificación
eso lo requiere. No porque hayan realizado el curso online de la empresa.
sobre "actuar éticamente". Lo hicieron porque es lo más natural.
Actuamos éticamente porque no queremos hacer nada que pudiera hacer
daño al avance de la Causa Justa. Cuando nos sentimos parte de
un equipo de confianza, no queremos defraudar a nuestros compañeros de equipo. Nosotros sentimos
responsable ante nuestro equipo y la reputación de la organización, no
solo para nosotros y nuestras ambiciones personales. Cuando nos sentimos parte de un
grupo que se preocupa por nosotros, queremos hacer lo correcto por ese grupo y
enorgullece a nuestros líderes. Nuestros estándares se elevan naturalmente.
Como animales sociales, respondemos a los entornos en los que nos encontramos. Ponga un
buena persona en un entorno que sufre un desvanecimiento ético, y que
la persona se vuelve susceptible a los propios errores éticos. Igualmente,
tomar a una persona, incluso una que haya actuado de manera poco ética en el pasado,
ponerlos en una cultura más fuerte, más basada en valores, y ese mismo
La persona también actuará de acuerdo con los estándares y normas de
ese ambiente. Como he dicho antes, los líderes no son, por definición,
responsable de los resultados. Los líderes son responsables de las personas
quienes son responsables de los resultados. Es un trabajo que requiere constante
atención porque cuando las cosas pequeñas se agravan, las cosas eventualmente
descanso.
Los líderes de mentalidad infinita aceptan que crear una cultura que sea más
Resistente al desvanecimiento ético requiere paciencia y trabajo duro. Eso
requiere devoción a una Causa, un sesgo por la voluntad antes que los recursos y la
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capacidad para nutrir equipos de confianza. Puede tardar más de un cuarto

o un año (dependiendo del tamaño de la empresa) para sentir el impacto de
la inversión. Y una vez establecidos los estándares éticos (o
restablecidos), deben ser vigilados con vigilancia. Si el desvanecimiento ético es
impulsado por el autoengaño, manteniendo las demandas de comportamiento ético
total honestidad y autoevaluación constante. Lapsos éticos
suceden y son parte del ser humano. El desvanecimiento ético, sin embargo, no es
una parte del ser humano. El desvanecimiento ético es un fracaso del liderazgo y es
un elemento controlable en una cultura corporativa. Lo que significa el
lo contrario también es cierto. Las culturas que son éticamente fuertes también son un
resultado de la cultura que construyen los líderes.
Cuando actuar éticamente es la norma

El 25 de noviembre de 2011, la empresa de ropa de montaña Patagonia tomó
publica un anuncio de página completa en The New York Times con el título: "No
Compra esta chaqueta ". Aunque algunos cínicos vieron el titular como una publicidad
truco de una marca de alto precio que muchas personas no pueden pagar, está en
los detalles del anuncio que podemos encontrar pistas sobre el tipo de cultura
Patagonia tiene y eso inspiró tal anuncio en primer lugar.
En el cuerpo del anuncio, Patagonia hizo algo más
las empresas lo considerarían impensable. Explicaron, en claro
lenguaje, el costo ambiental de hacer su producto, en este
caso del polar R2 más vendido. La copia decía:
Para hacer [esta chaqueta] se requirieron 135 litros de agua, suficiente para cumplir
las necesidades diarias (tres vasos al día) de 45 personas. Su viaje
desde su origen como 60% poliéster reciclado hasta nuestro Reno
almacén generó casi 20 libras de dióxido de carbono, 24
veces el peso del producto terminado. Esta chaqueta se fue
detrás, en su camino a Reno, dos tercios de su peso en desperdicios.
"Hay mucho por hacer y mucho por hacer para todos", el anuncio
concluye. “No compre lo que no necesita. Piense dos veces antes que usted
compra cualquier cosa. . . . Únete a nosotros . . . para reimaginar un mundo donde tomamos
sólo lo que la naturaleza puede reemplazar ".
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“Lo hicimos por culpa”, dice el fundador de Patagonia, Yvon Chouinard.

"Todos sabemos que tenemos que consumir menos". Mientras que otras empresas
podrían usar eufemismos para distanciarse o nublar el
impacto de sus acciones, Patagonia se apropia plenamente de su papel en
la cadena de causalidad y no ofrece excepciones o excusas que puedan
dirija el camino por una pendiente resbaladiza. Son brutalmente honestos con
ellos mismos y el público sobre cómo sus acciones impactan al mundo,
Para bien o para mal. Saben que si quieren sobrevivir y
prosperar en el Juego Infinito, tienen que ser así de honestos. Ellos no
se presentan a sí mismos como víctimas del sistema, pero más bien como parte de él. . .
y están haciendo lo que pueden para cambiarlo. Es difícil igualar
imagina a Mylan sacando un anuncio en The New York Times explicando
que sabían que se estaban aprovechando de personas con vida
Amenaza de alergias al aumentar el precio de EpiPens en un 500 por ciento,
alegando que lo hicieron para resaltar los abusos legales y poco éticos en el
industria farmacéutica.
La autopsia después de cualquier escándalo o caso de desvanecimiento ético casi
Siempre revela una falla de liderazgo. Empresas con culturas como
Mylan y Wells Fargo están casi destinados a sufrir algún tipo de
desvanecimiento ético. Con las palabras de Milton Friedman a su lado, su
los líderes piensan que están allí para impulsar los resultados y su incentivo
las estructuras refuerzan esa creencia. Como resultado, dan prioridad a corto plazo
resultados financieros por encima de cualquier sentido de Causa (si es que tienen uno).
Operando con un sesgo hacia los recursos antes que la voluntad, los líderes
ajustar voluntariamente sus culturas para satisfacer sus prioridades. En la Patagonia,
como cualquier otra organización de mente infinita, recurren a su Justo
Causa para ayudar a establecer sus prioridades y el comportamiento sigue
en consecuencia. No se trata solo de cuánto dinero pueden hacer esto
año. “Planeamos estar aquí en los próximos cien años, así que pensamos
sobre los resultados a largo plazo ", dice Dean Carter, vicepresidente de Human
Recursos y Servicios Compartidos en la empresa. Operando con un
mentalidad infinita, la intención de Patagonia no es ganar ni vencer a nadie
más en su mercado. Más bien, la Patagonia está impulsada por una visión del
futuro en el que fabrican productos de alta calidad mientras provocan la
menos daño y "utilizar el negocio para inspirar e implementar soluciones para
la crisis ambiental ".
Patagonia no es una compañía perfecta. Cometen errores
y los individuos dentro de la empresa aún sufren fallas éticas.
Patagonia reconoce esto y entiende que su búsqueda de lo Justo
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La causa es un viaje de superación constante. En demasiados

empresas, el término "mejora constante" a menudo significa
mejorando el proceso y aumentando la eficiencia. En Patagonia y otros
empresas de mentalidad infinita, donde las monedas de voluntad y
Los recursos están en el radar, la mejora constante se refiere a
cada faceta de su organización, incluida su cultura y el
estándares por los cuales opera su cultura. Esto es lo que les ayuda
mantener una cultura de altos estándares éticos. La Patagonia no se maneja
para ser los mejores, están motivados a ser mejores.
Incluso si el título no se ajusta a algunos, el mensaje "No compre esto"
La campaña no fue un truco único. Era típico de la Patagonia
incansable esfuerzo para responsabilizarse y constantemente
mejorar. Como dice su sitio web:
Patagonia es un negocio en crecimiento y queremos estar en

negocio un buen tiempo. La prueba de nuestra sinceridad (o nuestra
hipocresía) será si todo lo que vendemos es útil,
multifuncional donde sea posible, duradero, hermoso pero no
esclavo de la moda. Todavía no estamos del todo allí.
La copia continúa admitiendo que no todos los productos de la empresa

cumplen estos criterios, pero luego pasan a presentar su Common
Threads Initiative, un programa que esperan les ayude a avanzar
hacia sus metas. La iniciativa incluye el compromiso de hacer
Ropa de alta calidad que durará mucho tiempo, para que no tengan que ser
reemplazado rutinariamente (lo que reduce el desperdicio); una promesa de reparar su
productos de forma gratuita, para que la gente no los tire (lo que
reduce el desperdicio); una asociación con eBay, para que las personas puedan "reutilizar",
comprar y vender productos de segunda mano (lo que reduce el desperdicio); y cuando
un producto finalmente llega al final de su vida, Patagonia tomará
de tus manos para reciclarlo en lugar de que lo arrojemos a la
basura (que reduce el desperdicio).
Si bien algunas empresas se esfuerzan por encontrar lagunas,
pueden explotar para mejorar su desempeño, Patagonia sale de su
forma de cerrar las lagunas que mejoran sus valores y creencias. Para el
la última década, por ejemplo, la empresa ha estado trabajando con
ONG Verité para descubrir y corregir los abusos laborales dentro de su primer nivel
cadena de suministro, en las fábricas que producen sus bienes. Como resultado de
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auditorías internas separadas en 2011, la compañía encontró que a pesar de

sus esfuerzos por crear una cadena de suministro socialmente responsable,
todavía una serie de violaciones, incluidos múltiples casos de
tráfico y explotación, en el segundo nivel, las fábricas que
convertir materias primas en telas y otras partes necesarias para
producción. Es notable que la Patagonia incluso estuviera mirando,
solo tratando de mejorar, las condiciones en sus proveedores de segundo nivel.
“Incluso la Asociación de Trabajo Justo (FLA), que lleva a cabo
auditorías de fábricas en el extranjero y ayuda a las empresas a mejorar su
programas de responsabilidad corporativa ”, escribió Gillian White para un
artículo de The Atlantic , "solo requiere que las marcas afiliadas auditen,
monitorear e informar sobre sus proveedores de primer nivel, un nivel en el que
los problemas de la trata de personas son más fáciles de detectar y responder ".
Erradicar el trabajo forzoso es una empresa difícil y compleja que
Requiere un gran compromiso de tiempo e inversión de recursos.
La mayoría de las empresas esperan para abordarlo solo cuando se ven obligadas a hacerlo, ya sea
por vergüenza o problemas legales. Patagonia, por sí sola,
ha hecho el compromiso y la inversión, sabiendo que puede
nunca resuelva completamente el problema. Pero malditamente se mantendrá
molesto. Cuál es el punto de la mejora constante y
acción ética. De hecho, es el estándar de una justicia justa eficaz.
Porque, que tal vez nunca alcancemos el ideal que imaginamos, pero moriremos
molesto. Esto le da propósito y significado al trabajo que hacemos en el
empresas para las que trabajamos y nos inspira a seguir luchando por el bien
lucha.
Las empresas de mentalidad finita podrían preocuparse de que este tipo de enfoque
puede costar demasiado, perjudicar las ganancias, perder clientes o arruinar sus
reputación
algo malo en(pocas
estosempresas quierenno
días). Patagonia admitir proactivamente
se preocupa por esos que lo hacen
cosas y no tienen miedo de adelantarse a la multitud y tomar
grandes riesgos. Por supuesto, la empresa tiene la gran ventaja de que puede
admite. Es una empresa privada. “La presión de una empresa pública para
generar ganancias trimestralmente para las personas que solo tienen un
El interés personal en el resultado de la empresa es significativo ”, dijo Dean.
Carter nos recuerda. "Así que ayuda ser privado cuando nuestros derechos
Sin duda, el interés es lograr un mayor impacto ".
Aunque Patagonia es una empresa B certificada, una empresa que practica
“Capitalismo de partes interesadas”: no es una caridad. Es un lucro
organización que quiere ganar más dinero este año de lo que
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hecho el año pasado. Sin embargo, también reconocen que ganar dinero es
no la razón por la que existen. Como todas las buenas empresas de mente infinita,
ven el dinero como el combustible que necesitan para continuar con su Justo
Porque. Para certificarse como una Corporación B, las empresas deben identificar
sus valores sociales y ambientales más profundamente arraigados, luego
por ellos, honrando sus responsabilidades para con sus empleados,
clientes, proveedores y comunidades, así como al sector financiero
salud de sus inversores. Patagonia sabe que el más exitoso
su negocio, más pueden mantener ese estándar y el
mayor el impacto positivo que pueden tener en el mundo. Ellos saben
que a largo plazo, si mantienen la vista en la Causa Justa y
continúan protegiéndose contra el desvanecimiento ético, atraerán y liderarán
aquellos que comparten su visión y valores y prosperarán como
resultado.
Las decisiones éticas no se basan en lo que es mejor para el corto plazo.
Se basan en "lo correcto". Considerando que el cortoplacismo en
el gasto de la ética debilita lentamente a una empresa, "haciendo lo correcto"
la cosa la fortalece lentamente. El patrón de la Patagonia de esforzarse al máximo
hacer lo correcto y poner a las personas y al planeta antes que las ganancias
Ganó a la empresa una feroz lealtad por parte de empleados y clientes.
igual. Esto, combinado con la buena voluntad y la confianza que han construido
el mercado, les ha ayudado a convertirse en uno de los más exitosos,
empresas innovadoras y rentables en su categoría. La compañia
ha experimentado una cuadriplicación de los ingresos durante la última década, con
los beneficios se triplican. En palabras de la CEO de Patagonia, Rose Marcario,
“Hacer un buen trabajo por el planeta crea nuevos mercados y nos hace
mas dinero." (Observe el orden en que presenta sus prioridades).
"Tan lejos en la línea del horizonte como podemos ver en este momento", dice Rick
Ridgeway, vicepresidente de Asuntos Ambientales de Patagonia, “estamos
Continuar produciendo productos que permitan a las personas vivir una vida más
vida responsable con la indumentaria que elijan. Mientras haya un
mucha otra gente que no hace eso. . . entonces deberíamos ser
creciente." Sin embargo, Ridgeway reconoce: "Hay un punto
donde nuestro propio crecimiento probablemente creará más problemas de los que
hace soluciones ". Queda por ver cómo afrontará la Patagonia
ese punto si y cuando llegan a él. Pero el mero hecho de que sean
pensar en ello y hablar de ello (públicamente nada menos), es todavía
otro signo de su fuerza ética.
Página 133
Como resultado de liderar con una mentalidad infinita, la Patagonia no ha

sólo creó una empresa más resistente al desvanecimiento ético, pero también ha
establecer el estándar de lo que puede ser actuar éticamente en los negocios. Y
eso es por diseño. "Si podemos mostrarle a la comunidad empresarial que estamos
", dice el director de operaciones Doug Freeman," creemos que estamos manteniendo
nosotros mismos como un gran ejemplo de cómo se pueden hacer negocios
diferentemente." Patagonia actúa de una manera que no solo es buena para ellos,
es bueno para el juego. . . y está funcionando. Otras empresas ahora
seguir su ejemplo.
Página 134
Capítulo 9
DIGNO RIVAL
W Siempre que oía su nombre, me sentía incómodo. Si yo

escuché a alguien cantar sus alabanzas, una ola de envidia se apoderó de
yo. Sé que es una buena persona y un buen tipo. Yo respeto su
trabaja mucho y siempre ha sido amable conmigo cuando nos conocimos
en entornos profesionales. Hacemos el mismo tipo de trabajo: escribimos libros
y dar charlas sobre nuestra visión del mundo. Aunque hay muchos
otros que hacen un trabajo similar al suyo y al mío, por alguna razón estaba
obsesionado con él . Yo quería superar a él . Yo chequearía regularmente
las clasificaciones en línea para ver cómo se vendían mis libros y comparar
ellos a los suyos. No de nadie más. Solo suyo. Si los míos estuvieran mejor clasificados, yo
sonreiría con una sonrisa de regocijo y se sentiría superior. Si los suyos estuvieran clasificados
más alto, fruncía el ceño y me molestaba. El era mi principal competidor
y yo quería ganar.
Entonces sucedió algo.
Fuimos invitados a compartir escenario en el mismo evento. Aunque nosotros
había hablado en los mismos eventos antes, esta fue la primera vez que
en realidad estaría en el escenario al mismo tiempo. En el pasado lo haría
hablar el primer día de una conferencia, por ejemplo, y él el segundo día.
Esta vez, sin embargo, estaríamos en el escenario al mismo tiempo, sentados
uno al lado del otro para una entrevista conjunta. El entrevistador pensó que sería
“Divertido” si nos presentamos. Fui primero.
Lo miré, miré a la audiencia, lo miré y
Le dije: "Me haces increíblemente inseguro porque todos tus
las fortalezas son todas mis debilidades. Puedes hacer tan bien las cosas que yo
realmente lucho por hacer ". La audiencia se rió. Me miró y
Página 135
respondió: "La inseguridad es mutua". Pasó a identificar algunos
de mis fortalezas
En un instantecomo áreas
entendí en laspor
la razón queladeseaba
que mepoder
sentíamejorar.
tan competitivo
con él. La forma en que lo vi no tuvo nada que ver con él. Tenía que
hacerlo conmigo. Cuando surgió su nombre, me recordó a las áreas
en el que luché. En lugar de invertir mi energía en mejorar
yo mismo, superando mis debilidades o construyendo sobre mis fortalezas,
Era más fácil concentrarse en vencerlo. Así es como funciona la competencia
¿Derecha? Es un impulso para ganar. El problema era que todas las métricas de quién estaba
por delante y por detrás eran arbitrarios y establecí los estándares para
comparación. Además, no había línea de meta, así que estaba intentando
competir en una carrera imposible de ganar. Había creado una mentalidad finita clásica
torpeza. La verdad es que, aunque hacemos cosas similares, él no es mi
competidor, es mi rival. Mi muy digno rival.
Para cualquiera que haya pasado tiempo mirando o jugando juegos y
deportes, la noción de una competición finita donde un jugador o uno
un lado gana al otro para ganar un título o premio es familiar. De hecho, para la mayoría
de nosotros, está tan arraigado en la forma en que pensamos que automáticamente
adoptar una actitud de "nosotros" contra "ellos" siempre que haya otros
jugadores en el campo, independientemente de la naturaleza del juego. Si somos un
jugador en un juego infinito, sin embargo, tenemos que dejar de pensar en otros
jugadores como competidores para ser derrotados y empezar a pensar en ellos como
Rivales dignos que pueden ayudarnos a convertirnos en mejores jugadores.
Un rival digno es otro jugador en el juego digno de
comparación. Los Rivales dignos pueden ser jugadores en nuestra industria o fuera
nuestra industria. Pueden ser nuestros enemigos jurados, nuestras a veces
colaboradores o compañeros. Ni siquiera importa si son
jugando con una mentalidad finita o infinita, siempre que estemos jugando
con una mentalidad infinita. Independientemente de quiénes sean o dónde nos encontremos
ellos, el punto principal es que hacen algo (o muchas cosas) como
bien o mejor que nosotros. Pueden hacer un producto superior,
tienen una mayor lealtad, son mejores líderes o actúan con mayor claridad
sentido de propósito que nosotros. No necesitamos admirar todo
sobre ellos, estar de acuerdo con ellos o incluso gustarles. Simplemente
reconocer que tienen fortalezas y habilidades de las cuales
podría aprender una cosa o dos.
Podemos elegir a nuestros propios Rivales dignos y sería prudente
selecciónelos estratégicamente. No tiene ningún valor elegir a otros jugadores
a quien constantemente flanqueamos simplemente para hacernos sentir superiores.
Página 136
Eso tiene poco o ningún valor para nuestro propio crecimiento. Ellos no tienen que ser
los jugadores más importantes o cualquiera de los titulares. Los elegimos para ser
nuestros dignos rivales porque hay algo en ellos que
nos revela nuestras debilidades y nos empuja a mejorar constantemente. . .
lo cual es esencial si queremos ser lo suficientemente fuertes como para permanecer en el juego.
Desde mediados de la década de 1970 hasta la de 1980, Chris Evert Lloyd y
Martina Navratilova fueron dos de las jugadoras dominantes en mujeres
tenis. Aunque eran competidores cuando se encontraron en la cancha,
cada uno impulsado a ganar, era el respeto que se tenían el uno al otro lo que
ayudó a ambos a convertirse en mejores tenistas. "Aprecio lo que

lo hizo por mí como rival, para mejorar mi juego ”, dijo Lloyd una vez, hablando
con cariño de Navratilova. "Y creo que ella apreció lo que hice por
su." Fue por Navratilova, por ejemplo, que Evert tuvo que
cambiar la forma en que jugaba. Ya no podía confiar en gastar
tiempo en la línea de base. Tuvo que aprender a volverse más agresiva
jugador. Esto es lo que hace un Rival digno por nosotros. Nos empujan en un
manera que pocos otros pueden. Ni siquiera nuestro entrenador. Y en el caso de Evert
y Navratilova, elevó sus propios juegos y el juego del tenis.
El impacto de este cambio de mente sutil puede ser profundo en la forma en que
tomar decisiones y priorizar recursos. Competencia tradicional
nos obliga a adoptar una actitud ganadora. Un rival digno inspira
adoptemos una actitud de superación. El primero centra nuestra
atención en el resultado, este último centra nuestra atención en el proceso.
Ese simple cambio de perspectiva cambia inmediatamente la forma en que vemos nuestra
propios negocios. Es el foco en el proceso y la mejora constante
que ayuda a revelar nuevas habilidades y aumenta la resiliencia. Un enfoque excesivo
vencer a nuestra competencia no solo se vuelve agotador con el tiempo,
en realidad sofocan la innovación.
Otra razón para ajustar nuestra perspectiva hacia una visión fuerte
jugadores en nuestro campo como Worthy Rivals nos ayuda a mantenernos honestos. Sus
como un corredor que está tan obsesionado con ganar, que se olvidan de las reglas,
ética o por qué comenzaron a correr en primer lugar. Pueden gastar
tiempo y energía para socavar a alguien que corre más rápido que
lo son y recurren a hacer tropezar a su competidor. O tal vez lo harán
tome medicamentos que mejoren el rendimiento para darles una ventaja secreta. Ambos
Las tácticas aumentarán absolutamente las posibilidades de ganar la carrera, pero
tales estrategias los dejarán mal equipados para el éxito más allá de los
Razas. Y, finalmente, esas estrategias se agotan y todavía quedan un
corredor lento. Cuando vemos a los otros jugadores como dignos rivales,
Página 137
elimina la presión de estar en una lucha en la que se gana a cualquier costo y así al
Por defecto, sentimos menos necesidad de actuar de forma no ética o ilegal. Manteniendo el
Los valores por los que operamos se vuelven más importantes que la puntuación,
que realmente nos motiva a ser más honestos (organizaciones o
políticos que eligen hacer lo correcto en lugar de lo que ayuda
ellos salen adelante son buenos ejemplos).
En cuanto a mi digno rival, cuando pensé en Adam Grant como un
competidor, no me ayudó. Más bien, alimentó mi mentalidad finita. yo era
más preocupado por comparar calificaciones arbitrarias de lo que estaba con
avanzando mi propia Causa. Dediqué demasiado tiempo y energía a
preocuparse por lo que estaba haciendo en lugar de concentrar esa energía
sobre cómo podría ser mejor en lo que hago.
Desde ese día en que aprendí a cambiar mi forma de pensar, ya no
comparar la clasificación de mis libros con la de Adam (o la de cualquier otra persona, por eso
importar). Mi forma de pensar se ha alejado de canalizar mis sentimientos de
inseguridad contra él a asociarnos con él para avanzar en nuestra
causa común. Nos hemos convertido en queridos amigos (amablemente nos dio este
reservar una revisión y ayudar a mejorarlo) y me siento genuino
felicidad cuando escucho su nombre o veo que está bien. quiero
sus ideas para difundir. De hecho, todos los que lean este libro también deberían
lea Dar y recibir y Originales ; Ambos son lectura esencial en
y fuera del mundo empresarial. (Dato curioso: en un juego infinito, podemos
ambos tienen éxito. Resulta que la gente puede comprar más de uno.
libro.) Una mentalidad infinita abraza la abundancia mientras que una
La mentalidad opera con una mentalidad de escasez. En el Juego Infinito nosotros
aceptar que "ser el mejor" es una tontería y que múltiples
los jugadores pueden hacerlo bien al mismo tiempo.
Rivales dignos pueden ayudarnos a mejorar en

Que hacemos
Cuando Alan Mulally dejó el fabricante de aviones Boeing
Comercial para convertirse en el CEO de Ford Motor Company en
2006, sería el comienzo de un viaje que resultaría en uno de
los mayores cambios en la historia de la automoción. Después de la formal
conferencia de prensa para anunciar su nuevo trabajo en Ford, Mulally envió
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algunas preguntas. Un periodista preguntó qué tipo de automóvil conducía. "UNA

Lexus ”, respondió Mulally. "Es el mejor coche del mundo". El nuevo
El CEO de Ford acaba de admitir que el automóvil fabricado por Toyota que conducía
era mejor que cualquier cosa que Ford fabricara. Para algunos fue un sacrilegio. Sino
Mulally, un hombre que prefiere la verdad, incluso cuando es incómoda,
fue una evaluación honesta.
En los 15 años antes de que Mulally asumiera el control, Ford había perdido el 25 por ciento
cuota de mercado. Ahora se encaminaba hacia la quiebra. En efecto,
Mulally necesitaba una estrategia de cambio, pero primero quería aprender como
todo lo que pudo sobre la empresa. El quería entender
La salud de Ford más allá del balance. Una de las cosas que aprendió
fue que los consumidores estaban desencantados con la marca. Autos Ford (en
menos en los Estados Unidos) tenía la reputación de ser poco emocionante,
consumidores de gas poco fiables. Quizás esta fue parte de la razón por la que la gente
no estaban comprando Ford como solían hacerlo.
Históricamente, las empresas de automóviles de Detroit, incluida Ford, fueron
obsesionado con la participación de mercado como métrica principal de comparación.
Sin embargo, Mulally sabía que algunos de los automóviles más rentables
Las empresas del mundo también eran de las más pequeñas. Él
comprendió rápidamente que a Ford no le interesaba a largo plazo simplemente
aumentar la participación de mercado, algo que podría lograrse con
promociones de ventas y reducción de costos (que fue exactamente el cambio
plan que Ford le presentó a Mulally cuando llegó). Esa estrategia
solo funcionaría durante unos años. “No vamos a perseguir el mercado
compartir ”, dijo. “No vamos a sacar vehículos donde hay demanda
no allí y luego descontar y empeorar las cosas ". Si Ford fuera a
permanecer en el juego, tendrían que cambiar la forma en que jugaban
juego. Y eso significaba que tenía que volver a aprender a fabricar coches que la gente
en realidad quería conducir.
Una de las primeras cosas que hizo Mulally después de unirse a la empresa fue
para comenzar a conducir a casa en un modelo diferente de Ford cada noche. Después
probando todos y cada uno de los coches que fabricaba la empresa, pidió
Toyota Camry. El único problema era que Ford no tenía uno para él.
manejar. Era una práctica común que Ford comprara los automóviles de otros
fabricantes para que sus ingenieros pudieran hacer pedazos el coche para
ver cómo se hacen, pero no había ninguno disponible para que nadie
realmente conducir. Piense en eso por un segundo. Los altos ejecutivos de
una importante empresa de automóviles que luchaba por vender automóviles tenía poca idea
cómo eran realmente los coches de cualquier otra persona. Si los compradores de automóviles prueban
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impulsar sus opciones, ¿no deberían los ejecutivos de Ford saber cuáles son
¿molesto? Mulally hizo que la empresa comprara una flota completa de automóviles fabricados por
otras empresas e instruyó a sus altos directivos para que las impulsaran.
Cuando llamó al Lexus el mejor automóvil del mundo, Mulally
no estaba tratando de hacer sentir mal a la gente de Ford. El estaba ofreciendo
ellos un digno rival. Estaba convencido de que para salvar a Ford,
tendrían que ser francos sobre el estado de sus propios productos
y procesos y estudiantes respetuosos de los demás actores en su
industria. Toyota era una empresa que, como Mulally la describe,
“[Fabrica] productos que la gente quiere. . . con menos recursos y menos
tiempo que nadie en el mundo ". Fueron un punto de referencia contra
que Ford podría esforzarse para mejorar la calidad de sus
propios coches y cómo los fabricaron. Y si pudieran lograrlo,
las ganancias seguirían. Para Mulally, la razón para estudiar el otro
fabricantes de automóviles no se trataba simplemente de copiarlos o venderlos, sino de
Aprende de ellos. "Nunca intenté vencer a GM o Chrysler",
Dice Mulally. “Siempre nos enfocamos en la Causa Justa y
usamos nuestra evaluación comparativa con nuestra competencia como información valiosa sobre
donde podríamos mejorar continuamente nuestra operación ". Continuamente
mejorar su proceso les ayudaría a hacer un mejor producto, que
les ayudaría a ser más efectivos en el avance de Henry Ford
Just Cause original: para proporcionar un transporte seguro y eficiente para
todos, para abrir las carreteras a toda la humanidad. Causa de Henry Ford
también sirvió como filtro para otras decisiones. Mulally vendió marcas como
Jaguar, Land Rover y Volvo, por ejemplo. Ford compró originalmente
ellos para que pudieran competir en tantas categorías automotrices como
posible, algo que Mulally creía que distrajo a Ford de por qué la
empresa fue fundada en primer lugar.
Luego vino la caída del mercado de valores de 2008, que fue particularmente
devastador para la industria automotriz estadounidense. Sin un rescate del gobierno
GM y Chrysler
préstamo irían a había
que Mulally la quiebra. Gracias
obtenido a casipara
en 2006 $ 24ayudar
mil millones
a Ford a reinventarse,
combinado con las mejoras constantes que la empresa estaba haciendo en
sus operaciones y productos, Ford podría resistir
recesión sin ninguna ayuda del gobierno. Entonces cuando Mulally
se presentó para testificar ante el Congreso antes de que se dieran los rescates.
dado, podría haber insistido en que el gobierno no diera dinero a
GM o Chrysler. Un CEO que ve a los otros jugadores como su
los competidores habrían disfrutado viéndolos ir a la quiebra, dejando
Página 140
Ford como el único fabricante de automóviles importante de EE. UU. Que ha sobrevivido. Seguramente eso es
¿victorioso?
Como Mulally vio a los otros creadores como dignos rivales,
de hecho, apoyó el rescate. Sabía que mantener esas empresas
alrededor solo serviría para ayudar a hacer de Ford una mejor empresa. Él
También sabía que los rivales de Ford eran parte de un ecosistema más grande. Si ellos
quebró, al igual que muchos de los proveedores. Que también podría
destruir Ford. Así que Mulally armó planes para ayudar también a muchos de los
los proveedores de automóviles capean la recesión. Desafortunadamente, los líderes de
GM y Chrysler con problemas, que todavía operan con una mentalidad finita,
rechazó la solicitud de Ford de trabajar juntos por el bien de la industria.
Por el contrario, Honda, Toyota y Nissan trabajaron con Ford para ayudar
mantener a los principales proveedores, en los que también confiaban, en el negocio. los
Los jugadores de mentalidad infinita entendieron que la mejor opción para sus
propia supervivencia, y de hecho el objetivo final de un líder infinito, es
mantener el juego en juego.
Los rivales dignos pueden ayudarnos a ser más claros

sobre por qué lo hacemos
A principios de la década de 1980, la revolución informática estaba en pleno apogeo. Y
para Apple, una de las empresas que lideraba la informática
revolución, el verdadero valor de su rival tenía poco que ver con el producto
mejora. Era más grande que eso. Su digno rival ayudó
ellos aclaran mejor su Causa y unen a su gente. El mero
existencia de su Rival recordó a todos dentro y fuera del
empresa lo que representaban, la razón por la que comenzaron a operar en
El primer lugar. “Eran la marina. Éramos los piratas ".
Durante la década de 1970, IBM tenía la mayor parte del mercado en
Computadoras mainframe: máquinas enormes que llenaban salas que ofrecían
empresas de enorme potencia informática. Pero IBM se resistió a desarrollar
sus propias "microcomputadoras", como solían llamarse, creyendo
que tengan una potencia informática insuficiente para satisfacer las necesidades de una empresa
necesidades. Las computadoras personales, creía IBM, no tenían lugar en la oficina.
Todo eso cambió en 1981. Al ver lo bien que los pioneros de la
informática, Commodore, Tandy y Apple, estaban haciendo para obtener
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sus productos a las empresas, IBM cambió de tono. Al ras con efectivo,
IBM pudo invertir enormes cantidades de dinero para desarrollar su
propia computadora personal. Pagaron sueldos exorbitantes para robar algunos
de los mejores y más brillantes ingenieros del sector de otros
empresas, incluida Apple. Y en solo doce meses, IBM
presentó su “PC” al mundo.
Apple tenía la mayor participación de mercado en computadoras personales antes
IBM apareció. Lo que significaba que tenían más que perder cuando
IBM entró en el mercado. Mientras que un jugador de mente finita
probable pánico ante tales noticias, un jugador de mente infinita, como Apple,
exactamente lo contrario. En agosto de 1981, en el mismo mes, la PC de IBM
salió a la venta, Apple publicó un anuncio de página completa en The Wall Street Journal
con el titular: “Bienvenido, IBM. Seriamente." El resto del anuncio dice
nosotros todo lo que necesitamos saber sobre cómo Apple vio esta nueva
jugador, no como un competidor, sino como un Rival digno.
"Bienvenido al mercado más emocionante e importante desde
la revolución informática comenzó hace 35 años ”, se lee en la apertura
frase del anuncio de Apple. "Poner el poder real de la computadora en manos de
el individuo ya está mejorando la forma en que las personas trabajan, piensan,
aprender, comunicarse y pasar sus horas de ocio ”, continuó el anuncio.
“Durante la próxima década, el crecimiento de la computadora personal
Continuar en saltos logarítmicos. Esperamos ser responsable
competencia en el esfuerzo masivo para distribuir este americano
tecnología para el mundo. Y apreciamos la magnitud de tu
compromiso. Porque lo que estamos haciendo es incrementar el capital social
mejorando la productividad individual ". Apple firmó la carta a
su nuevo Rival con las palabras: "Bienvenido a la tarea". Apple fue
tratando de promover una Causa Justa, e IBM iba a ayudarlos.
IBM aceptó el desafío. Y debido a su dominio en
el mundo empresarial, IBM pudo aprovechar esas relaciones para
vender sus nuevas computadoras personales a grandes empresas. Esto lo hizo
Big Blue, como se llamaba cariñosamente a IBM, el seguro y obvio
elección para cualquier gerente de adquisiciones que fuera responsable de comprar
PC para su empresa. "Nadie fue despedido por comprar IBM", el
dicho fue. Para hacer crecer aún más su negocio, IBM permitió que otros
fabricantes de computadoras para "clonar" o usar su sistema operativo en sus
productos. Apple se negó a seguir su ejemplo. Si alguien quisiera el de Apple
sistema operativo, tuvieron que comprar una Apple. No se puede clonar el de Apple
SO y porque era caro desarrollar otro sistema operativo
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sistema para el mercado masivo, la mayoría de los otros fabricantes de computadoras tienen licencia
Sistema operativo de IBM para producir productos compatibles con IBM. Y
con eso, la PC se convirtió en el estándar de la industria en el mundo empresarial
y más allá.
IBM ayudó a Apple a convertir la computadora personal en una necesidad en
cada escritorio y un electrodoméstico básico en cada hogar. Pero IBM
hizo mucho más que eso por Apple. Apple usó a IBM como complemento para ayudar
contar la historia de lo que representaron de una manera más clara y
más convincente. Las causas justas existen en nuestra imaginación, pero
las empresas y los productos son reales. Y para una persona o una empresa
con un claro sentido de Causa, ese individuo u organización puede
convertirse en el símbolo tangible de su visión intangible. Es mas facil para
seguir una empresa real o un líder que una idea abstracta. Y es
más fácil de formar una narrativa convincente para nuestra Causa Justa cuando podemos
apuntar a una representación tangible de la alternativa.
"Eran la marina, predecibles, vendidos a corporaciones", así es como
John Couch, uno de los primeros empleados de Apple, describió a IBM. "Nosotros
quería ser los piratas que permitieran a las personas ser creativas ".
Como republicanos y demócratas, como la Unión Soviética y el
Estados Unidos, IBM y Apple se erigieron como símbolos de alternativas
ideologías en busca de seguidores. IBM representó negocios, estabilidad
y consistencia. Apple representaba la individualidad, la creatividad y
pensando diferente. Al mostrar los contrastes al público, Apple
pasó de ser un líder en la revolución de la informática personal a
ser un líder de revolucionarios de ideas afines.
Basado en las métricas estándar con las que medimos el
calidad de una computadora (precio, velocidad y memoria, por ejemplo)
y las manzanas eran básicamente iguales. De hecho, los clones de IBM a menudo
bastante más barato. Donde los competidores casi siempre solo se comparan
las funciones y los beneficios de sus productos, Apple optó por participar
con IBM en un nivel superior a ese. Los competidores compiten por
clientes. Los rivales buscan seguidores. Para los seguidores de Apple, IBM era
el pasado y Apple era el futuro. Y para los devotos de IBM, Apple era un
juguete para tipos creativos y los IBM eran para personas serias que
trabajo. Esto era más grande que los productos y las funciones. Esto era ahora un
juego de religión.
La forma en que Apple respondió a la entrada de IBM en la PC
mercado fue todo lo contrario de lo que sucede normalmente. Cuando una
nueva empresa se une a una industria con tanta fuerza, que a menudo asusta al
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titulares. Con frecuencia pierden de vista su visión y comienzan

centrarse en competir con el nuevo jugador en función del producto
comparaciones y otras métricas estándar. Lo que significa que si ellos
no estábamos jugando con una mentalidad finita antes, la elección de
ver al nuevo
arrástralos al participante
pantano finitocomo un competidor
en poco en es
tiempo. Esto lugar de un Rival digno
exactamente
lo que le pasó al fabricante canadiense de teléfonos móviles BlackBerry.
Más de un cuarto de siglo después de que IBM irrumpiera en Apple
mercado, Apple hizo lo mismo con BlackBerry. Excepto a diferencia de
La elección de Apple de ver a IBM como un rival digno que podría ayudarlos
aclarar mejor lo que representaban, BlackBerry eligió ver a Apple como un
competidor a ser derrotado. Y pagaron un alto precio por ese finito
decisión mental.
Antes del iPhone, BlackBerry era el segundo teléfono celular más grande
sistema operativo en el mundo. Su alto rendimiento, muy duradero
y productos muy confiables los convirtieron en la opción imprescindible en
gobierno y en muchas empresas. Ellos eran dueños del negocio
mercado. Incluso después de que Apple presentó su iPhone en 2007,
El impulso de BlackBerry continuó llevándolos a un récord de 20
porcentaje de las ventas de teléfonos móviles en 2009. A medida que los iPhones aumentaron
y más popular, sin embargo, BlackBerry entró en pánico. BlackBerry
Los líderes podrían haber optado por establecer un contraste entre sus
filosofías y de Apple, como Apple había hecho con IBM décadas
antes de. Podrían haber usado Apple como contraste para resaltar los suyos.
visión del mundo, que giraba en torno a la seguridad y
necesidades de confiabilidad de las empresas y el gobierno. Pero no lo hicieron.
En cambio, BlackBerry respondió a la creciente popularidad del iPhone con
tratando de copiarlo. Primero, comenzaron a ofrecer aplicaciones y juegos para sus
dispositivos existentes, lo que ralentizó drásticamente sus productos
actuación. Luego abandonaron su icónico QWERTY completo
teclados y opciones de pantalla táctil introducidas. Ellos nunca realmente
funcionaba tan bien como los iPhones y era mucho menos duradero que sus
Otros modelos.
Lamentablemente, este es un escenario común. La interrupción, recuerde, es a menudo
un síntoma de una mentalidad finita. Líderes que juegan con una mentalidad finita
a menudo pierden la oportunidad de utilizar un evento disruptivo en su industria
para aclarar su Causa. En cambio, duplican el juego finito
y simplemente comience a copiar lo que los otros jugadores están haciendo con el
Espero que también les funcione. Y en el caso de BlackBerry,
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no lo hizo. Abandonaron la oportunidad de ser líderes por una Causa y

optó por convertirse en seguidores de un producto. Obsesionado con intentar vencer
Apple, en realidad perdieron de vista su propia visión. Ellos olvidaron porque
entraron en el negocio en primer lugar. Y en poco tiempo
BlackBerry entró en un declive pronunciado y constante. Para 2013 el
empresa tenía menos del 1 por ciento de participación de mercado, casi el 99 por ciento
caer en solo cuatro años. Donde una vez dominaron, hoy
BlackBerry es un jugador insignificante y digno rival de ninguna compañía.
IBM fue el digno rival de Apple durante muchos años. Finalmente,
a medida que las computadoras se volvieron omnipresentes y el mercado cambió, IBM
abandonó el juego de PC. La pérdida de su Rival no significó
Sin embargo,
mentalidad Apple ganó.
corporativa Rápidamente
estable encontraron
en Microsoft ("Soy unaunMac,
nuevo símbolo
soy de seguridad,
una PC",
para los que recuerdan). Como IBM, como la propia Causa de Microsoft
se volvió más difuso, ya no ofrecía el claro contraste ideológico con
Apple que una vez hizo. Entonces, ¿quién es el digno rival de Apple ahora?
Quizás los nuevos Rivales dignos de Apple sean Google y Facebook.
Google y Facebook ahora representan al Gran Hermano de Internet;
siempre observándonos, rastreando cada uno de nuestros movimientos para vender nuestros datos
a las empresas que desean orientar su publicidad hacia nosotros (lo que ayuda
Google y Facebook ganan más dinero). Esto se ha convertido en un
"estándar en la industria." Apple parece seguir luchando por los derechos de
individuos y desafiando el status quo. La empresa se ha convertido
un defensor abierto de la privacidad individual. A diferencia de sus rivales,
Apple ha decidido no vender los datos que recopila como medio de
generar ingresos. También se han enfrentado al gobierno
y les negamos el acceso a nuestros mensajes de texto privados. Aunque
el mundo que los rodea ha cambiado, durante más de 40 años Apple ha
encontró a Worthy Rivals para ayudarlos a mantenerse enfocados en la causa misma
sobre la que se fundó la empresa.
Causa ceguera
Tengo una amiga que está tan concentrada en su Causa, es como si tuviera
olvidado que hay otros puntos de vista en el mundo además de ella
propio. Mi amigo, tristemente, ha etiquetado a cualquiera que tenga una
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opinión como incorrecta, estúpida o moralmente corrupta. Mi amigo sufre de

Causa ceguera.
Porque la ceguera es cuando estamos tan envueltos en nuestra Causa
o tan envuelto en la "injusticia" de la Causa del otro jugador, que
no reconocemos sus fortalezas o nuestras debilidades. Nosotros falsamente
creen que no son dignos de comparación simplemente porque
no estoy de acuerdo con ellos, no les gustan o los encuentran moralmente repugnantes.
No podemos ver dónde son de hecho efectivos o mejores de lo que
estamos en lo que hacemos y que realmente podemos aprender de ellos.
Porque la ceguera embota la humildad y exagera la arrogancia,
que a su vez obstaculiza la innovación y reduce la flexibilidad que necesitamos para
jugar el juego largo. Menos capaz de participar en cualquier tipo de
práctica productiva de mejora constante, terminamos repitiendo
errores o seguir haciendo muchas cosas mal. Además, arrogancia
aumenta la posibilidad de que cualquier debilidad que nuestra organización pueda tener
quedan abiertos a la explotación por parte de otros jugadores. Todo lo cual contribuye
al agotamiento de la voluntad y los recursos que necesitamos para permanecer en el juego.
Siempre que trato de mostrarle a mi amiga que esos jugadores que encuentra
despreciables son realmente buenos en ciertas cosas y debe respetar
ellos por eso, se burla de mí y me considera un traidor porque me atrevo
hacerle un cumplido a su competidor.
Por difícil que sea reconocer a un jugador como uno de nuestros dignos
Rivales, especialmente si los encontramos desagradables, hacerlo es lo mejor
manera de convertirnos en mejores jugadores. "Cuanto más cuestioné
estos chicos, más llegué a entender que el éxito
los criminales eran buenos perfiladores ”, explicó John Douglas, jubilado del FBI
jefe de unidad y pionero de la elaboración de perfiles criminales. Douglas entendió eso,
tan inconcebible como todos encontramos asesinos en serie, por ejemplo, el mejor
Una forma de atrapar a uno era reconocer que eran muy buenos en la
exactamente lo mismo que hace el FBI. . . lo que significaba que el FBI tenía que ser
mejor. Tener rivales dignos, criminales expertos en evadir al FBI
empuja al FBI a mejorar constantemente sus técnicas.
Tener un rival digno de comparación no significa que su
la causa es moral, ética o sirve al bien común. Solo significa que ellos
sobresalir en ciertas cosas y revelarnos dónde podemos hacer
mejoras. La misma forma en que juegan el juego puede
desafiarnos, inspirarnos o obligarnos a mejorar. Quienes elegimos ser
nuestros dignos rivales depende totalmente de nosotros. Y es en el mejor interés de
el Juego Infinito para mantener nuestras opciones abiertas.
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No confunda perder a su digno rival

con ganar el juego
Poco después de la caída del Muro de Berlín, Estados Unidos
cometió lo que pudo haber sido uno de los más grandes de política exterior
errores del siglo XX. Estados Unidos declaró que había "ganado" el
Guerra Fría. Excepto que no lo había hecho. En este punto del libro, todos conocemos el
mantra: en el Juego Infinito, no existe tal cosa como ganar. Esta
es cierto en los negocios o en la política global. América no ganó el Frío
Guerra. La Unión Soviética, agotada de voluntad y recursos, abandonó
el juego.
La Guerra Fría cumplió con todos los estándares de un Juego Infinito. diferente a
guerra finita, donde hay convenciones acordadas para el juego,
lados fácilmente identificables y una definición clara de cuándo la guerra será
final (por ejemplo, un acaparamiento de tierras o algún otro finito, fácilmente
objetivo). En marcado contraste, la Guerra Fría a menudo se jugó con
jugadores proxy, no había reglas básicas y ciertamente no había
objetivo claramente definido que señalaría a todos los bandos que la guerra
terminará. Por mucho que Estados Unidos y Occidente hablaran
"Derrotar" a la Unión Soviética y "ganar" la Guerra Fría, a falta de un
guerra nuclear total, que era algo que ningún bando quería, pocos
Podía imaginar o predecir exactamente cómo sería ganar. Y ahí
No fue ningún tratado que puso fin a la Guerra Fría. En cambio, ambos lados mantuvieron
jugando, siempre tratando de mejorar la forma en que jugaban,
con un sentido desconocido de hacia dónde iba todo. Entonces cuando el Berlín
El muro se derrumbó en 1989, tampoco fue algo predicho
podría pasar.
Como en los negocios, los tiempos cambian y los jugadores también. Y, como en
negocio, si una gran empresa quiebra, no significa el juego
ha terminado o que cualquier empresa es la ganadora. Los jugadores se fueron de pie
saber que otras empresas se levantarán y otras nuevas se unirán al
industria. Cuando nuestro Digno Rival más importante, el que
nos empuja más que cualquier otro, sale del juego, no
significa que hay otros en el banco esperando para correr inmediatamente
para jugar tampoco. Pueden pasar años para que un Rival nuevo o diferente o
Rivales para reemplazarlos. El jugador avanzado en Infinite Game
entiende esto y trabaja para permanecer humilde ante la pérdida de un importante
Rival. Cautelosos de no dejar que la arrogancia o una mentalidad finita se arraigue,
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jugar sabiendo que es solo cuestión de tiempo antes de que los nuevos jugadores
surgir. La paciencia es una virtud en el juego infinito. Así no fue como
América actuó.
Después de que la Unión Soviética dejó el juego, Estados Unidos sufrió una especie de
Causa ceguera y se cree inigualable. Y así, actuó
en consecuencia. Actuó como un vencedor. Incluso si bien intencionado, comenzó
para imponer su voluntad en el mundo, sin control, durante unos 11 años. Eso
se ungió a sí misma como la fuerza policial mundial, enviando tropas a la primera
Yugoslavia, por ejemplo, y la imposición de zonas de exclusión aérea sobre soberanos
naciones. Cosas que habrían sido mucho más difíciles, si no imposibles,
que hacer si la Unión Soviética todavía existiera. Sin identificar nuestro
Rivales dignos, los jugadores fuertes comienzan a creer falsamente que pueden controlar
la dirección del juego o los otros jugadores. Pero eso es imposible.
El juego infinito es como un mercado de valores; lista y eliminación de empresas
pero nadie puede controlar el mercado.
Jugadores de gran éxito con mucho dinero y muchas fortalezas
puede salirse con la suya ignorando sus debilidades por un tiempo. Pero no
Siempre. Empresas de rápido crecimiento con productos sólidos, marketing
y los balances, por ejemplo, a menudo se olvidan de dar tiempo y
atención a la formación de líderes o al fomento activo de su cultura.
Cosas que pueden volver a perseguirlos más tarde. Groupon es solo uno
ejemplo. Aclamado por la prensa empresarial por la innovación de sus productos
y tasa de crecimiento, los líderes descuidaron a su gente. Que cuando
el crecimiento se desaceleró y otras empresas igualaron su producto,
se convirtió en su talón de Aquiles. Uber es otro ejemplo. Ellos quizás tengan
fue pionera en la tecnología de viajes compartidos, pero la empresa ha sufrido
más debido a una cultura desatendida que a la falla de cualquier producto. Cuando
Dara Khosrowshahi reemplazó a Travis Kalanick como director ejecutivo en 2017, fue
hecho con el expreso propósito de fijar la cultura de la empresa.
América habría estado bien servida para buscar nuevos dignos
Rivales que pueden haber ayudado a la nación a prepararse para el próximo capítulo
de la Guerra Fría. Los líderes de la nación podrían haber mirado más allá
fortalezas como el poder militar y económico para centrarse en algunos de los
debilidades que Dependiendo
no lo que pasó. habían estadode
descuidando
la forma dedurante tantos
jugar que años.
había Pero eso es
desarrollado
y perfeccionado durante los años de la Guerra Fría 1.0, Estados Unidos no pudo
para ver el surgimiento de nuevos rivales que tenían como objetivo controlar sus acciones y
ambiciones.
Página 148
Guerra Fría 2.0

Hay tres tensiones que gobiernan la Guerra Fría: nuclear,
ideológico y económico. (No es coincidencia, estas cosas se superponen
con la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad como se indica en el
Declaración de la independencia. Para América y todas las naciones, estos
las cosas son existenciales. Son las cosas que vale la pena llevar cualquier carga
o pagando cualquier precio por defender). Durante la Guerra Fría 1.0, los tres
esas tensiones estaban convenientemente colocadas en un solo Rival: el
Unión Soviética. Las dos naciones poseían cada una más armas nucleares
en un orden de magnitud mayor que todas las demás armas nucleares
naciones combinadas. Ambas naciones eran exportadores ideológicos que buscaban
para clientes y aliados. América estaba difundiendo el evangelio de
democracia y capitalismo y los soviéticos eran proselitistas de
comunismo. Y sus economías eran las dos economías más grandes de
el mundo desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta la caída de Berlín
Muro: toda la duración de la Guerra Fría 1.0.
Tener un Rival digno principal tiene enormes ventajas. Eso
proporciona un único punto de enfoque para el desarrollo de estrategias,
recursos a ser asignados y las atenciones de facciones internas a ser
puntiagudo. Mucho se escribió después de los eventos del 11 de septiembre de 2001,
sobre la falta de cooperación entre los servicios de inteligencia de Estados Unidos,
por ejemplo. Este no fue un desarrollo nuevo. Esas agencias fueron
siempre territoriales y competitivos entre sí. La diferencia
fue, cuando Estados Unidos sabía quién era su digno rival, cuando llegó el empujón
para empujar, todas las agencias podrían dejar de lado sus quejas internas para
se unen para enfrentar la amenaza común. Sin la identificación
de cualquier nuevo Digno Rival, la lucha interna entre tantos de
Las instituciones de Estados Unidos continuaron sin control. Incluso los republicanos y
Los demócratas solían estar de acuerdo en que la Unión Soviética representaba
una mayor amenaza para los Estados Unidos que entre sí y podría
siempre se unen en una clara causa común. Que ya no es el
caso. En ausencia de un Rival digno externo identificado, las dos partes ahora
se ven como la amenaza existencial para la nación. Todo el rato,
las amenazas reales para Estados Unidos se hacen cada vez más fuertes.
Entonces, mientras Estados Unidos enfocaba sus energías contra sí mismo, falló
para ver que la Guerra Fría todavía estaba viva y coleando. Excepto, a diferencia de
durante la Guerra Fría 1.0, en la Guerra Fría 2.0, no hay un Rival digno,
Página 149
pero muchos. La amenaza nuclear planteada por la Unión Soviética ha sido

reemplazado por Corea del Norte y otros. La rivalidad económica soviética ha
ha sido reemplazada por China (que está en camino de superar la
economía). La rivalidad ideológica que representaba la Unión Soviética
ha sido reemplazado por extremistas que actúan bajo el disfraz de religión.
Además, Rusia todavía continúa probando y verificando la resolución de Estados Unidos cuando
posible a través de las tres tensiones también.
Como en los negocios, la aparición de nuevos actores necesariamente
cambia la forma en que se debe jugar el juego. Blockbuster: la suela
superpotencia en el negocio de alquiler de películas, no se dio cuenta de que un
pequeña empresa como Netflix y una tecnología emergente como la
Internet les obligó a reexaminar todo su modelo de negocio. Grande
los editores duplicaron los modelos antiguos cuando apareció Amazon
en lugar de preguntar cómo podrían actualizar y mejorar sus modelos en
el rostro de una nueva era digital. Y en lugar de preguntarse
"¿Qué tenemos que hacer para cambiar con los tiempos", las empresas de taxis
eligió demandar a las empresas de viajes compartidos para proteger su negocio
modelos en lugar de aprender a adaptarse y proporcionar un mejor taxi
Servicio. Sears se hizo tan grande y tan rico al enviar papel
catálogos durante tantas décadas que fueron demasiado lentos para adaptarse a
el auge de las grandes tiendas como Walmart y el comercio electrónico. Y
creyéndose sin Rival, el gigante que era Myspace no
incluso veo venir a Facebook. Lo que nos trajo aquí no nos llevará allí, y
saber quiénes son nuestros dignos rivales es la mejor manera de ayudarnos
mejorar y adaptarse antes de que sea demasiado tarde.
Sin un Rival digno, corremos el riesgo de perder nuestra humildad y nuestra
agilidad. No tener un rival digno aumenta el riesgo de que una vez
poderoso jugador infinito, con un fuerte sentido de Causa, se deslizará suavemente
para convertirse en otro jugador finito que busca acumular victorias.
Donde una vez la organización luchó principalmente por el bien de los demás,
por el bien de la Causa, sin ese Digno Rival, son más
probablemente luchen principalmente por el bien de sí mismos. Y cuando eso
sucede, cuando la arrogancia se instala, la organización encontrará rápidamente
sus debilidades expuestas y demasiado rígidas para el tipo de flexibilidad que
Necesito permanecer en el juego.
Página 150
Capítulo 10
FLEXIBILIDAD EXISTENCIAL
S Algunos pensaban que estaba loco. Comenzó a liquidar sus activos y

vender propiedad. Pidió prestado contra su seguro de vida
política e incluso licencia los derechos a su propio nombre. Con el
compañía que le va tan bien, ¿por qué se iría ahora para
diferente, algo tan arriesgado? Pero en 1952, eso es exactamente lo que Walt
Disney lo hizo. No se había vuelto loco. Lo que hizo fue hacer un
Flexión existencial.
Walt Disney estaba acostumbrado a correr riesgos y hacer nuevas
cosas. Como artista joven que trabaja en el campo emergente de la animación,
Disney innovaba constantemente. Fue uno de los primeros en hacer
cortometrajes en los que actores reales interactúan con dibujos animados
caracteres. En 1928, fue el primero en hacer una caricatura con
sonido sincronizado, en el clásico de animación Steamboat Willie .
Insatisfecho con solo hacer cortos entretenidos diseñados para hacer
una sonrisa de la audiencia, sin embargo, Disney se propuso hacer una película animada
que era un sustituto creíble de la realidad. Uno que pudiera provocar el
gama completa de emociones humanas. Y en 1937, lanzó el primer
largometraje de animación: Blancanieves y los siete enanitos.
Blancanieves no se parecía a nada que el mundo hubiera visto antes. Esta
La evolución del trabajo de Disney no fue el resultado de la experimentación para
por el bien de la experimentación. Tampoco fue impulsado por el deseo de hacerse rico
o hacerse famoso. Con cada paso, Disney avanzaba su Just
Causa, invitando al público a dejar el estrés y las tensiones de la vida.
detrás y entrar en un mundo más idílico de su creación.
Página 151
Las semillas de la causa justa de Disney se plantaron cuando él era solo un

chico. Cuando tenía cuatro años, su padre, Elías, se mudó a la familia
de Chicago para vivir en una granja en la zona rural de Marceline, Missouri. los
el joven Walt jugaba al aire libre, donde a menudo había animales
deambulando, donde estaba rodeado de familia extensa y un
comunidad solidaria. Fue, como su hermano mayor Roy más tarde
relató, "simplemente el paraíso para los niños de la ciudad". Pero esa infancia idílica
no duró mucho. El intento de Elias Disney de ser un granjero terminó en
fracaso, y cinco años después de su llegada a Marceline, la familia fue
obligado a moverse de nuevo.
Aterrizando en Kansas City, Elias compró una ruta de papel y los jóvenes
Walt se puso a trabajar para ayudar a la familia a llegar a fin de mes. Pero no fue así
ayuda. Y a medida que sus luchas financieras se agravaron, también lo hicieron las de Elías.
estrés . . y temperamento. "Llegó a un punto", recordó Walt Disney,
"Que a decir verdad con mi padre me dio una paliza". Por suerte,
De vuelta en la granja, Disney había descubierto el dibujo, un pasatiempo que le dio
un escape perfecto de lo que percibía como las dificultades de la vida real.
vida. Durante el resto de sus días, Disney usaría su arte y
imaginación para ofrecer a otros la oportunidad de escapar de su presente
circunstancias también, para llevarlos a un lugar donde pudieran
experimentar el tipo de alegría que recordaba de su infancia en el
pequeño pueblo de Marceline.
Al infinito y más allá

La capacidad de Walt Disney para transportar personas a otro mundo resultó
ser bastante rentable. Además de las aclamaciones de la crítica y el público,
cuando salió Blancanieves recaudó más de $ 8 millones en su primer año
solo (un equivalente a más de $ 140 millones en dólares de hoy). Con
el dinero y el éxito generado por la película, Walt construyó un estudio
en Burbank, California, y una cultura corporativa que era, como antes
el empleado Don Lusk describió, "simplemente el cielo". Para pagar la deuda
acumulado de la construcción del estudio y de impulsar su crecimiento, Roy
Disney, CEO de Walt Disney Productions, quiso tomar el
público de la empresa. Walt se opuso a la idea por temor a que los accionistas
se entrometería en el negocio. Eventualmente, sin embargo, Disney
sucumbió a la presión y la empresa se hizo pública.
Página 152
A medida que la empresa crecía, se enfrentó a una serie de nuevos desafíos. por
principiantes, la cultura de Walt Disney Productions se volvió más
estratificado. Beneficios que solían ofrecerse a todos, por ejemplo,
ahora solo se ofrecían a personas de mayor edad. Y como brechas salariales
aumentó, también lo hizo la disensión interna. Y por primera vez, Disney enfrentó
luchas hostiles con los sindicatos. El colapso del estudio de Disney
Utopía, combinada con la presión para hacer una vida más consciente de los costos
películas de acción y la restricción creativa que sintió desde el
burocracia, dejó a Disney sintiéndose completamente derrotado sobre el futuro.
Walt Disney Productions se había vuelto más finito y menos visionario
y Disney se convenció de que el negocio ya no podía
servir como mecanismo para promover su Causa Justa. A pesar de su
frustraciones, su visión permaneció tan infinita como siempre. Por eso
Disney decidió hacer un Flex existencial. Así que renunció. Quince años
después del lanzamiento original de Blancanieves , Walt Disney dejó de hacer
algo nuevo.
Tomando todo el dinero que ganó vendiendo propiedades, otros activos
y sus acciones en Walt Disney Productions, combinado con un préstamo que
tomó contra su póliza de seguro de vida, en 1952 Disney formó una
nueva compañia. Lo llamó MIÉ, por sus iniciales, y se puso a trabajar en
un nuevo proyecto, uno que él creía que podía hacer avanzar su Causa más
que cualquier cosa que haya existido antes, un lugar real donde la gente podría
van a escapar de la realidad de su vida cotidiana. El iba a construir
El lugar más feliz de la tierra. Iba a construir Disneylandia.
A diferencia de los parques de atracciones a menudo peligrosos y sucios que
existían en el día, que tendían a ser solo colecciones de
paseos, el lugar que Walt quería construir sería seguro e inmaculado
y tener una historia coherente que corrió por todo el parque. Habría
no hay signos de trabajo o problemas, nada oscuro y sórdido acechando en el
oscuridad. Aquí, la gente estaría completamente inmersa en una ilusión perfecta.
"Creo que lo que más quiero que sea Disneyland es un lugar feliz: un
lugar donde adultos y niños pueden experimentar juntos algunos de los
maravilla de la vida, de la aventura, y me siento mejor gracias a ello ”, dijo
Disney. Es un lugar donde “te vas HOY. . . y entrar en el
El mundo de AYER y MAÑANA ”.
Mientras que el público solo podía ver películas, en Disneyland,
podría estar en las películas. Y a diferencia de una película, que es finita, el parque
era algo que podía seguir evolucionando para siempre. En verdadero infinito
Disney explicó: "Disneyland nunca será
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terminado. Es algo que podemos seguir desarrollando y ampliando. UNA

La película es diferente. Una vez que esté envuelto y enviado para
procesamiento, hemos terminado con él. Si hay cosas que podrían ser
mejorado, ya no podemos hacer nada al respecto. siempre he
quería trabajar en algo vivo, algo que sigue creciendo.
Lo tenemos en Disneyland ".
Como tantos empresarios, Walt Disney puso todo en el
línea cuando comenzó sus negocios. Dispuestos a construir Disneyland,
sin embargo, fue quizás el mayor riesgo de todos porque no tuvo que
hazlo. Tenía mucho más que perder de lo que había tenido la primera vez. Esto es
la difícil situación del líder visionario de mente infinita. Una vez que se dio cuenta
que la empresa estaba en un camino que ya no podía hacer avanzar su
Porque él estaba dispuesto a poner todo en juego para empezar de nuevo
de nuevo. No se fue porque vio la oportunidad de hacer más
dinero. No dejó un negocio en quiebra. Encontró una mejor manera de
adelantó su Causa Justa y saltó sobre ella.
La visión de la flexibilidad
La flexibilidad existencial es la capacidad de iniciar una disrupción extrema
a un modelo de negocio o curso estratégico para poder
promover una Causa Justa. Es la apreciación de un jugador de mente infinita.
por lo impredecible que les permite hacer este tipo de
cambios. Donde un jugador de mente finita teme cosas que son nuevas o
disruptivos, el jugador de mente infinita se deleita con ellos. Cuando un
Líder de mente infinita con un claro sentido de Causa mira hacia el futuro
y ve que el camino en el que se encuentran restringirá significativamente su
capacidad para promover su Causa Justa, se flexionan. O, si ese líder
descubre una nueva tecnología que tiene más probabilidades de ayudarlos a avanzar
su Causa en el futuro que la tecnología que están actualmente
usando, flexionan. Sin ese sentido de visión infinita, cambios estratégicos,
incluso los extremos, tienden a ser reactivos u oportunistas. Existencial
La flexibilidad siempre es ofensiva. No debe confundirse con el
maniobras defensivas a las que muchas empresas se someten para mantenerse vivas en el
frente a las nuevas tecnologías o los hábitos cambiantes del consumidor Muchos
Los periódicos y revistas desarraigaron sus modelos de negocio cuando
se volvieron digitales, por ejemplo, no porque encontraran una mejor manera de
Página 154
avanzar su Causa sino porque se vieron obligados a hacer la

cambio de cara a un mundo cambiante. Aunque es necesario quedarse
vivo, ese tipo de cambio rara vez inspira a la gente dentro del
organización o reaviva sus pasiones. Un Flex existencial lo hace.
Muchas empresas emergentes están más impulsadas por la pasión de un emprendedor por una
visión que por los recursos que tienen para hacerla avanzar. Una flexión existencial
recrea esa pasión por algo nuevo en un momento en que el
la empresa ya está teniendo éxito. Cuando Walt Disney comenzó de nuevo
de nuevo con WED, trajo a un grupo de personas del original
empresa que quería emprender la nueva aventura con él como si
fueron la primera vez. Estaban dispuestos a compartir el riesgo, estaban
dispuestos a dedicar horas, estaban dispuestos a hacer lo que tuvieran
hacer para que esta nueva idea tenga éxito. Encontraron Disney's
entusiasmo contagioso y estaban emocionados de, una vez más, hacer cosas que
nunca soñé. El Flex también rejuveneció la propia pasión de Disney.
"¡Maldita sea, me encanta estar aquí!" dijo de su nueva empresa.
Una flexión existencial no ocurre en la fundación de la
empresa, sucede cuando la empresa está completamente formada y
marcha. Para todos los observadores de mente finita, es existencial
porque el líder está arriesgando la aparente certeza de la corriente,
camino rentable con la incertidumbre de un nuevo camino, que podría llevar
al declive o incluso a la desaparición de la empresa. Para los de mente finita
jugador, tal movimiento no vale la pena el riesgo. A los jugadores de mente infinita,
sin embargo, mantenerse en el camino actual es el mayor riesgo. Ellos abrazan
la incertidumbre. Creen que no flexionar restringirá significativamente
su capacidad para promover la Causa. Temen mantener el rumbo
incluso conducir a la eventual desaparición de la organización.
Una vez más, la motivación para un jugador de mente infinita para Flex es
promover la Causa, incluso si interrumpe el modelo de negocio existente. A
el jugador de mente finita, la razón para no flexionar es expresamente para
proteger el modelo de negocio actual, incluso si socava la Causa.
Y si la empresa es el vehículo que utiliza un líder para avanzar en su
Causa, luego hacer un cambio dramático en la estrategia para mantener una empresa
ir durante mucho tiempo, de una forma u otra, también es de
suma importancia en el Juego Infinito.
La flexibilidad existencial es más grande que el día a día normal
flexibilidad necesaria para dirigir una organización. Y no debemos confundir
síndrome del objeto brillante con flexibilidad existencial, tampoco. Hay un
toda una categoría de empleados frustrados de todo el mundo que trabajan
Página 155
para líderes bien intencionados, a veces visionarios que, como un gato

reaccionando a un objeto brillante, quiere perseguir cada buena idea que venga
al otro lado con “¡Esto es! ¡Tenemos que hacer esto para avanzar en la visión! "
Cuando ocurre una flexión existencial, está claro para todos aquellos que creen
en la Causa por la que tiene que suceder. Y aunque no disfruten
la agitación y el estrés a corto plazo que tal cambio puede causar, todos
Estoy de acuerdo en que vale la pena y quiero hacerlo. Síndrome del objeto brillante, en
Por el contrario, a menudo deja a la gente desconcertada y exhausta en lugar de
inspirado.
Cuando un líder visionario hace un Flex Existencial, al exterior
mundo parece que pueden predecir el futuro. No pueden. Ellas hacen,
Sin embargo, operar con una visión clara y fija de un estado futuro que
aún no existe, su Causa Justa, y busca constantemente ideas,
oportunidades o tecnologías que pueden ayudarlos a avanzar hacia
esa visión. Alan Mulally usó sus reuniones de revisión del plan de negocios en
Ford para ver también lo que estaba sucediendo en empresas más allá de su
competidores tradicionales. "Se trata de estar siempre atento a todas las
cosas que están sucediendo y aprendiendo de eso ”, explicó.
Donde un líder de mente más finita también está buscando oportunidades,
su mirada tiende a estar dentro de sus industrias, en el balance o
hacia el horizonte. Un líder de mente infinita con una causa justa
mira fuera de su industria y millas más allá del horizonte, a un lugar
que requiere imaginación para ver. Este fue ciertamente el caso cuando
Steve Jobs hizo un Flex existencial en Apple a principios de la década de 1980.
Como escribí en el capítulo anterior, Apple tenía una muy clara
sentido de Causa. Y las semillas de esa Causa fueron sembradas mucho antes
Se fundó Apple. Al crecer en el norte de California durante la
Guerra de Vietnam, los fundadores de la empresa, Steve Jobs y Steve
Wozniak, desconfiaban profundamente del establecimiento. Ellos amaron
la idea de empoderar a las personas para que se enfrenten al Gran Hermano.
Durante la revolución informática de la década de 1970, los dos jóvenes
Los emprendedores vieron la computadora personal como la herramienta perfecta para
individuos para desafiar el status quo. Ellos imaginaron un tiempo en
que, gracias a la computadora personal, los individuos tendrían la
poder para hacer frente a una corporación, tal vez incluso competir con ellos.
Después del lanzamiento de Apple I y Apple II, Apple fue
ya es unaiteración
próxima empresadel
de gran éxito.enEstaban
producto trabajando
el momento enen
en que, sudiciembre de 1979, Jobs y
un puñado de sus ejecutivos visitó Xerox PARC, la innovación de Xerox
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en Palo Alto, California. Durante el recorrido, Apple

A los ejecutivos se les mostró una de las nuevas tecnologías que Xerox
desarrollada, denominada "interfaz gráfica de usuario". El usuario gráfico
La interfaz permitía a las personas usar una computadora sin aprender un
lenguaje de computadora como DOS. En cambio, con GUI, los usuarios podrían, por
la primera vez, use un "mouse" para mover el "cursor" en la pantalla para "hacer clic"
en "iconos" y "carpetas" visuales que estaban en el "escritorio". Si
la visión era empoderar a las personas, esta innovación
hacer posible que más personas usen computadoras de las que podrían
antes de.
Después de que los ejecutivos de Apple dejaron Xerox PARC, Jobs compartió su idea.
Apple tuvo que cambiar el rumbo en el que estaban. Tuvieron que invertir en
GUI. Uno de los ejecutivos, intentando ser una voz de la razón, habló
arriba. "No podemos", dijo. Le recordó a Jobs que Apple ya había
invirtió millones de dólares e incontables horas-hombre en una
dirección diferente. Abandonando ese trabajo para construir aparentemente un nuevo
el producto desde cero añadiría una tensión significativa a la empresa.
Según el folclore de Apple, el ejecutivo continuó diciendo: "Steve, si
invertimos en esto, haremos explotar nuestra propia empresa ". A que trabajos
respondió: "Es mejor que lo hagamos explotar que otra persona".
Un líder de mente más finita sería difícil de simplemente
alejarse de un camino estratégico establecido, especialmente si incluía
alejarse de cualquier tiempo o dinero significativo que ya había
invertido o la promesa de una bonificación por desempeño. A pesar de la
costo y el estrés que supondría para la empresa, para Jobs y
Existential Flex era la única opción de Apple. La Causa Justa dirigió su
elección, no el costo de la elección. Y los empleados de Apple estuvieron de acuerdo. los
a las personas que les encantaba trabajar en Apple les encantaba que Jobs los empujara
hacer cosas que ni ellos ni nadie había hecho antes. Y
con eso, se pusieron en un camino que en solo cuatro años vio
la introducción del Macintosh. Un sistema operativo de computadora que
revolucionó completamente la informática personal. Por primera vez, el
computadora personal fue lo suficientemente fácil para que casi cualquiera
utilizar. Microsoft se vio obligado a seguir el ejemplo de Apple. Casi cuatro años
después de la introducción de Mac, Microsoft lanzó Windows 2.0,
la primera versión de Windows para verse y sentirse como la versión que muchos
utilizar hoy. Es un software que fue diseñado para hacer que una PC funcione como un
Macintosh.
Página 157
Si no lo explotas, alguien más

Será
“Tan conveniente como el lápiz”, decía la publicidad. "Pulsa el
botón, nosotros hacemos el resto ". Eso resumió bastante a George
La visión de Eastman cuando su empresa, Eastman Kodak, presentó el
primeras cámaras que se vendieron al público en general. Este fue el tarde
Siglo XIX y la fotografía fue realizada casi exclusivamente por
profesionales y aficionados serios en ese entonces. La gente normal solo
no pudieron tomar sus propias fotos de sus familias o vacaciones. los
el equipo era voluminoso y pesado. Los productos químicos necesarios para tratar el
Las placas fotográficas eran altamente tóxicas. Fue complicado y
costoso. Pero Eastman estaba obsesionado con simplificar la fotografía
para las masas. Aunque hizo los primeros avances en la forma en que
placas estaban recubiertas, su verdadero avance se produjo cuando inventó un
forma de reemplazar completamente las placas pesadas con un tipo de celulosa
Plástico nitrato llamado celuloide. Utilizado originalmente para hacer el dental
placas que se sostienen en las dentaduras postizas, estamos más familiarizados con su moderno
uso: película.
Habiendo llevado la fotografía a las masas, Kodak pasó a
convertirse en una de las empresas más grandes del mundo y George
Eastman uno de los hombres más ricos. Y tras su muerte en 1932, el
La compañía siguió avanzando en la causa de Eastman. Siempre
buscando formas de brindar a la gente promedio mejores formas de capturar sus
propios recuerdos, en 1935 Kodak introdujo el primer comercial
película de color exitosa para las masas. Esto también allanó el camino para el color.
películas y películas caseras en color. Kodak también inventó el
Proyector de diapositivas con bandeja redonda que lo hizo más fácil y más
conveniente para que las personas compartan las imágenes de sus vacaciones,
bodas y cualquier otra cosa que pudieran obligar a sus amigos y familiares
sentarse a mirar. A principios de la década de 1960, Kodak inventó la película
cartucho, lo que hace que la fotografía sea aún más simple y conveniente.
Ahora, las personas que lucharon o se sintieron intimidadas por el hilo
película en un carrete en su cámara solo tenía que dejar caer el cartucho de película
en la parte trasera de la cámara y se fueron a las carreras
(literalmente... si eso era lo suyo). Y en 1975, la I + D
departamento desarrolló algo verdaderamente notable: el primer
cámara. Pero había un problema . . .
Página 158
Aunque la digitalización era el siguiente paso obvio para que la empresa

avanzar su Causa Justa, el problema era la invención de la tecnología digital
La fotografía desafió directamente el modelo de negocio de la empresa.
Kodak ganó dinero en cada parte de la toma de fotografías. Hicieron el
cámaras, la película, los cubos de flash, las máquinas que procesan el
película, los productos químicos que se utilizaron para revelar la película y el papel
las imágenes fueron impresas. Todos sabían que el nuevo digital
la tecnología haría obsoleto su negocio actual. Si George
Eastman o cualquier otro líder de mente infinita estaban al timón, este
no sería un problema. Verían la nueva tecnología como una mejor
manera de promover su Causa y ellos descubrirían cómo
reconfigurar su empresa. Lamentablemente, la Causa se ha
lado en los niveles ejecutivos. Ahora dominaba el pensamiento finito. Ellos
ya no estaban tomando decisiones para promover la Causa, estaban
tomar decisiones para administrar los costos y maximizar su corto plazo
estado financiero.
Sin sentido de la visión, cuando los ejecutivos de
A Kodak se le mostró por primera vez la tecnología digital, su reacción inicial
era que la gente nunca querría ver imágenes en una pantalla. los
los ejecutivos dijeron a sus ingenieros que a la gente le gustaban sus fotografías en
papel y no había nada malo con el papel. Steven Sasson, el
joven ingeniero a quien se le atribuye la invención de la cámara digital,
Intenté desesperadamente que los ejecutivos imaginaran el futuro de
fotografía con 20 o 30 años de antelación. Para su consternación, sus líderes
no tenía interés en promover la Causa y ciertamente no tenía estómago para
cualquier decisión que altere el status quo, especialmente cuando el
el status quo estaba funcionando bien y era bastante rentable para ellos
personalmente. No tenían ganas de alterar a Wall Street o pasar por
lo que hubiera sido el infierno a corto plazo de hacer estallar su propio
empresa con el fin de promover su causa justa y rehacer Kodak
en una empresa digital.
Y as, abandonando la visin de Eastman, en lugar de hacer el
Flex existencial que necesitaban, en su lugar decidieron suprimir la
nueva tecnología durante el mayor tiempo posible para evitar lo inevitable.
"Cuando hablas con un grupo de empresarios de entre 18 y 20
años en el futuro, cuando ninguno de esos tipos todavía esté en el
empresa, no se emocionan demasiado ”, dijo Sasson. "Cada
la cámara digital que se vendió se quitó de una cámara de película y
sabía cuánto dinero ganábamos con la película ”, continuó Sasson. "De
Página 159
Por supuesto, el problema es que muy pronto no podrás vender películas y

esa era mi posición ". En lugar de liderar la revolución digital,
Los ejecutivos de Kodak optaron por cerrar los ojos, poner sus dedos en sus
oídos y tratar de convencerse a sí mismos de que todo iba a ser
muy bien. Y supongo que lo fue. . . por un tiempo. Pero no duró. Eso
no podía durar. Las estrategias finitas nunca funcionan.
Ahora que el genio digital estaba fuera de la botella, Kodak predijo
que otras empresas tardarían unos 10 años en aprovechar
fotografía digital y hazla realidad. Y tenían razón. Acerca de
Diez años después de que inventaran la cámara digital, Nikon, la
Compañía japonesa de cámaras, presentó una cámara SLR que dio
los usuarios la capacidad de conectar un procesador digital externo (que fue
fabricados por Kodak porque eran propietarios de las patentes) para el cuerpo. Pero
Fuji, una compañía cinematográfica japonesa mucho más pequeña, que, en 1988,
exactamente 100 años después de que Eastman presentara la primera cámara de película para
las masas, introdujo la primera cámara totalmente digital en el mercado.
Nikon luego se asoció con Fuji, y juntos continuaron
innovar y perfeccionar la tecnología. Aproximadamente 10 años después de eso, Sharp,
una empresa japonesa de electrónica, presentó el primer teléfono celular.
Y diez años después, a mediados o finales de la década de 2000, las cámaras digitales
y los teléfonos móviles con cámaras integradas se convirtieron en la norma.
Kodak poseía muchas de las patentes originales relacionadas con la tecnología digital.
tecnología. Y ganaron miles de millones de dólares con esas patentes.
Lo que dio la falsa impresión de que lo estaban haciendo bien como
empresa. Los líderes de mente finita creían falsamente que un fuerte
balance equivalía a una empresa fuerte. No es así. Al menos no en
el contexto del Juego Infinito. Cuando las patentes de Kodak se agotaron en
2007, el dinero se agotó y cinco años después Kodak solicitó
protección por quiebra.
La quiebra es a menudo un acto de suicidio. Cuando miramos hacia atrás en el
decisiones que colocan a empresas que alguna vez fueron exitosas
quiebra, descubrimos un número incómodamente alto de líderes
que estaban obsesionados con el juego finito. Su Causa abandonada
en cambio, se quedan aferrados desesperadamente a modelos de negocio que pueden
les han ayudado a tener éxito, pero no pudieron resistir la prueba de
hora. En la mayoría de los casos, no son las "condiciones del mercado" o las "nuevas
tecnología ”o cualquiera de las otras razones de stock que generalmente se ofrecen como
explicaciones que son responsables de la desaparición de su empresa. Era
la incapacidad de los líderes para hacer el Flex existencial necesario que era
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el problema. Si hubieran abandonado su Causa, también

abandonó la capacidad de Flex. Llámelo "inflexibilidad existencial". A
En algún momento, todas las organizaciones necesitarán hacer un Flex.
Aunque esa necesidad puede no suceder durante la reunión de un líder en particular.
tenencia, parte de la responsabilidad de cualquier líder es construir su
organización con capacidad para ejercer la flexibilidad existencial
en caso de que ellos o sus sucesores necesiten hacerlo. Eso significa adherirse
a la Causa Justa como luz guía y manteniendo una cultura rica
con equipos de confianza.
La frase inicial del anuncio del 19 de enero de 2012 de
La quiebra de Kodak en The New York Times lo resumió perfectamente:
"Eastman Kodak, el pionero del cine de 131 años que ha sido
luchando durante años para adaptarse a un mundo cada vez más digital, solicitó
protección por bancarrota el jueves temprano ". Una declaración del
la directora financiera, Antoinette McCorvey, reveló la muy finita
juego que estaban jugando los líderes de Kodak. "Desde 2008", la declaración
fue, "a pesar de los mejores esfuerzos de Kodak, los costos de reestructuración y
Las fuerzas
posición de recesivas han
liquidez de la continuado impactando
empresa ". Los negativamente
líderes de un gran infinito
empresa había abandonado su responsabilidad moral de avanzar
Causa Justa de Eastman a favor de una responsabilidad percibida para más
ambiciones finitas. Permitieron fuerzas del mercado y no una pasión
para que la visión dicte el futuro de la empresa. Y todo
empresa, las personas que trabajaban allí, la ciudad de Rochester, y
sus accionistas tuvieron que pagar el precio.
En estos días, Kodak existe como una sombra de lo que fue. En el
Cuando Kodak inventó la cámara digital, la empresa empleó
unas 120.000 personas. Ahora emplean a unas 6.000 personas.
Aunque la empresa todavía fabrica películas y todos los productos que van
con procesamiento de película, irónicamente, todo su negocio principalmente servicios
un mercado hoy: fotógrafos profesionales, el último clavo en el
ataúd. Kodak había abandonado por completo su Causa fundadora.
Sin una causa justa que los guiara, los ejecutivos de Kodak carecían
la visión o el coraje para saber qué hacer para el éxito a largo plazo de
su empresa. Lo máximo que pudieron hacer fue reaccionar al mundo
alrededor de ellos. George Eastman inventó literalmente el mercado de masas
fotografía. Las personas que trabajaron en Kodak fueron pioneros en
casi todas las partes de la industria. Fue solo su mentalidad finita que
Página 161
dejó esta gran compañía para ser interrumpida por el visionario

tecnología que ellos mismos inventaron.
Página 162
Capítulo 11
EL VALOR DE LIDERAR
H Andar en el vestíbulo de su sede corporativa fue un enorme

letrero que declaraba su causa justa: ayudar a las personas en su camino
para una mejor salud . Y los ejecutivos de la empresa lo creyeron. Ellos vieron
su empresa tiene un propósito más allá de ganar dinero; ellos
quería utilizar su empresa para promover algo más grande. Ellos
celebró reuniones periódicas con empresas sanitarias, hospitales y
médicos sobre cómo podrían trabajar mejor juntos para los pacientes.
Sin embargo, cerca del final de muchas de estas reuniones, alguien
señalar al elefante en la habitación: "Pero no vendas cigarrillos en
tus tiendas?
En febrero de 2014, CVS Caremark anunció que dejaría de
vender cualquier producto relacionado con el tabaco en sus más de 2.800 tiendas.
Fue una decisión que le costaría a la empresa $ 2 mil millones por año en
pérdida de ingresos. Fue una decisión que eligieron tomar a pesar de que había
no hubo presión competitiva para hacerlo. No hubo publico ruidoso
exigen que tomen la decisión. No hubo escándalo. Ahí
No hubo una campaña en línea para obligarlos a tomar la decisión.
La noticia fue recibida con un apoyo abrumador por parte del general.
público.ganar
podría Perodinero
Wall Street
en Ozy”,sus expertos
dijo no estaban
Jim Cramer, muy
uno de loscontentos. "Eso
responsables financieros de CNBC.
comentaristas, “pero Wall Street no es Oz. [Wall Street no está] diciendo.
'¿Sabes que? Voy a comprar CVS porque son buenos
ciudadanos ”. Cramer prosiguió:“ Yo soy. . . tratando de averiguar las ganancias
por acción. Y las ganancias por acción de CVS simplemente empeoraron ".
Página 163
Otros comentaristas externos estuvieron de acuerdo y vieron la decisión como un

impulso para los competidores de CVS. Ventas y marketing con sede en Illinois
consultor señaló que la decisión se tradujo en siete
Cien paquetes de cigarrillos a la semana por tienda que ahora se venderían
por algún otro minorista, y agregó que "los minoristas saben que ganar el
El consumidor adulto de tabaco genera ventas incrementales a partir de
compras durante la misma visita ". Mirando a través de la lente de lo finito
y juegos infinitos, no puedo evitar ver estas respuestas a los CVS
decisión tan exquisitamente finita de mente. Si el juego de los negocios fuera un
juego finito y el futuro era fácil de predecir, los expertos
han sido 100 por ciento correctos. Sin embargo, resulta que el juego es
infinito y el futuro es bastante impredecible.
En realidad, esos setecientos paquetes de cigarrillos por semana por
La tienda no fue simplemente a otro lugar. No fueron a ninguna parte. El total
la venta de cigarrillos en realidad disminuyó. Un estudio independiente
encargado por CVS para ver el impacto de su decisión mostró que
Las ventas totales de cigarrillos cayeron un 1 por ciento en todos los minoristas del
estados donde CVS tenía una participación de mercado del 15 por ciento o más. En esos
estados, el fumador promedio compró cinco paquetes menos de cigarrillos,
que totalizaron 95 millones de paquetes menos vendidos durante un período de ocho meses
período. Por otro lado, la cantidad de parches de nicotina vendidos
aumentó en un 4 por ciento en el período inmediatamente posterior a la interrupción de CVS
vender cigarrillos, lo que indica que la decisión de CVS realmente alentó
fumadores para dejar de fumar. En cuanto a la pérdida de ingresos, otros
empresas que anteriormente se negaron a hacer negocios con CVS también tomaron
aviso. Empresas como Irwin Naturals y vitaminas New Chapter
y suplementos, cuyos productos están disponibles en Whole Foods y
otras tiendas especializadas en salud, finalmente acordó permitir que CVS lleve
sus productos también. Un movimiento que permitió a CVS ofrecer una mayor
selección de marcas de alta calidad a sus clientes y abrir nuevas
Fuentes de ingresos. Cuando una empresa con la Causa declarada de ayudar
la gente vive una vida más sana tomó la valiente decisión de cumplir
ese propósito, no solo ayudó a que los estadounidenses fueran un poco más saludables,
pero también tuvo un impacto positivo en las ventas generales en sus farmacias.
Por supuesto, hay muchos otros factores que han contribuido a
CVS (que poco después de la decisión cambiaron su nombre a CVS
Salud) comportamiento de las acciones. Pero la salud financiera en el Juego Infinito
es nuevamente, como el ejercicio, imposible de medir en pasos diarios. Es un
acumulación constante que, con el tiempo, produce resultados espectaculares. Jim Cramer
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hábilmente señaló que Wall Street no va a comprar una empresa

porque son buenos ciudadanos. Pero los clientes y los empleados sí.
Y los clientes más leales y los empleados más leales tienden a
traducirse en más éxito para la empresa. Y cuanto mas
Una empresa exitosa, más accionistas tienden a beneficiarse. O soy yo
¿Echando de menos algo?
De hecho, como predijeron Cramer y otros analistas, el precio de las acciones de CVS
cayó un 1 por ciento el día después del anuncio, de $ 66,11 a
$ 65,44 por acción. Solo para recuperarse al día siguiente. Un año y medio
después del anuncio y ocho meses después de que el plan fuera
implementado, la acción alcanzó $ 113,65 por acción, el doble de lo que tenía
antes del anuncio, y un récord para la empresa.
¿Y qué hay de ese "estándar de oro" de las métricas financieras de las empresas públicas
que tanto preocupaba a Jim Cramer: ¿las ganancias por acción? Anterior
al anuncio en diciembre de 2013, CVS tenía un BPA de $ 1.04.
Después del anuncio, bajó a 0,95 dólares. Para el próximo trimestre
volvió a subir a $ 1.06 y luego aumentó en un 70 por ciento a un promedio de $ 1.77
en el transcurso de los próximos tres años.
Adoptar una mentalidad infinita en un mundo consumido por lo finito
absolutamente puede costarle su trabajo a un líder. La presión que todos enfrentamos hoy
mantener una mentalidad finita es abrumador. Para la mayoría de nosotros, casi
cualquier tipo de oportunidades profesionales que tengamos están casi todas ligadas a cómo
bien nos desempeñamos en el juego finito. Agregue el ritmo constante del
comunidad de analistas, presión de capital privado o capital de riesgo
empresas, la vinculación de los paquetes de pago de ejecutivos al rendimiento de las acciones
en lugar del rendimiento de la empresa (que sorprendentemente no siempre
alinear), nuestros egos y la presión que muchos de nosotros nos ponemos
porque atamos falsamente nuestro propio valor o autoestima a cómo nos desempeñamos
en el juego finito, y cualquier esperanza que podamos tener de hacer cualquier otra
que jugar con una mentalidad finita parece completamente frustrado. Inclinándose ante
la presión de los jugadores finitos que nos rodean es la forma fácil y conveniente
elección. Por eso se necesita valor para adoptar una mentalidad infinita.
El valor para liderar es la voluntad de asumir riesgos por el bien de
un futuro desconocido. Y los riesgos son reales. Porque es mucho más fácil
jugar con el mes, el trimestre o el año, pero para tomar decisiones
con miras al futuro lejano es mucho más difícil. Tal
De hecho, las decisiones pueden costarnos a corto plazo. Puede costarnos dinero
o nuestros trabajos. Se necesita el valor de liderar para operar a un estándar que
es más alto que la ley, a un estándar de ética. Y cuando estemos
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presionado para hacer cosas que violan ese código ético, se necesita
Coraje para liderar para hablar, para hacer que aquellos que nos presionen
hacer lo contrario consciente de la situación que están creando. Y se necesita
valor para ofrecer nuestra ayuda para que puedan solucionarlo. Se necesita coraje para
Conducir a tomar decisiones contrarias a los estándares comerciales actuales.
y se necesita el coraje de liderar para ignorar la presión del exterior
Partes que no están comprometidas con nuestra Causa Justa o que no creen en ella.
Courage, en Infinite Game, no se trata únicamente de las acciones que
tomar. Incluso los líderes que operan con una mentalidad finita pueden correr riesgos.
El valor, en lo que se refiere a liderar con una mentalidad infinita, es el
voluntad de cambiar completamente nuestra percepción de cómo el mundo
trabajos. Es el coraje de rechazar el propósito declarado de Milton Friedman de
negocios y adoptar una definición alternativa. Cuando tenemos el
coraje para cambiar nuestra forma de pensar de una visión finita a una más infinita
ver, muchas de las decisiones que tomamos, como la decisión de CVS de dejar de vender
cigarrillos, parecen audaces para aquellos con una visión más tradicional de la
mundo. Para aquellos que ahora ven el mundo a través de una lente infinita,
sin embargo, tal decisión es, me atrevo a decirlo, obvia.
Entonces, ¿cómo vamos a encontrar el coraje para cambiar nuestra forma de pensar?
1. Podemos esperar una experiencia que cambie nuestra vida y que nos sacuda
fundamental y desafía la forma en que vemos el mundo.
2. O podemos encontrar una Causa Justa que nos inspire; rodear
nosotros mismos con otros con quienes compartimos una causa común,
personas en las que confiamos y que confían en nosotros; identificar un rival digno de
comparación que nos empujará a mejorar constantemente; y
recordarnos a nosotros mismos que estamos más comprometidos con la Causa
que a cualquier camino o estrategia en particular que seamos
siguiendo ahora mismo.
El primer método es completamente legítimo y de hecho es la forma tan

muchos de nuestros grandes líderes llegaron a tener una mente infinita. Sea una tragedia
oportunidad o intervención divina: algo los empujó,
a veces de repente, para ver el mundo de una manera completamente nueva.
Sin embargo, este método es un poco arriesgado. . . . Yo no lo haría
Recomendamos que simplemente pasemos nuestros días esperando que esto
ocurrir.
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El segundo método nos ofrece un poco más de control. Todo lo que es

Se requiere un poco de fe, un poco de disciplina y la voluntad de
práctica. Para muchos, esa conversión puede sentirse profunda. Más allá de cómo
siente, sin embargo, que tal cambio de mentalidad sí afecta las decisiones y
acciones que tomamos. Para aquellos que todavía ven el mundo a través de una lente finita,
Nuestras acciones pueden parecer idealistas, ingenuas o estúpidas. Para aquellos que
cree lo que creemos, nuestras acciones parecerán valientes. Al
jugadores de mentalidad infinita, esas valientes decisiones se vuelven
las únicas opciones disponibles.
El poder del propósito

“Me dijo que no podía dejar que nuestra aerolínea fallara debido a la dramática
impacto que tendría en su vida como madre trabajadora soltera ", dijo
recuerda.
Doug Parker fue nombrado nuevo CEO de America West Airlines
el 1 de septiembre de 2001. Diez días después, los hechos del 11 de septiembre
desplegado. Aunque muchas empresas sufrieron, el impacto en el
La industria de las aerolíneas fue especialmente difícil. Las cargas de pasajeros estadounidenses disminuyeron
durante los siguientes dos años, a un nivel que no se había visto desde
Segunda Guerra Mundial. Empresas como United y US Airways solicitaron
protección por quiebra. Y para una aerolínea regional más pequeña como
America West, que no tenía el tipo de amortiguación de ingresos que
aerolíneas más grandes tenían, parecía que la compañía iba a
colapsar completamente.
Parker fue uno de los primeros en solicitar un préstamo del gobierno de
la recién formada Junta de Estabilización del Transporte Aéreo (ATSB),
que ofreció $ 10 mil millones en préstamos a la industria de las aerolíneas después
11 de septiembre. Pero la reunión no salió bien. Volando a casa en un
Vuelo de América Oeste, Parker se sintió abatido. "No se veía bien", dijo
recuerda. “Como el nuevo director ejecutivo de America West, iba a
tener la carrera de CEO más corta y menos exitosa de la historia ". Para tomar un
de pensar en el día, decidió ir a la cocina para
hable con los asistentes de vuelo. Y fue entonces cuando conoció a Mary. Un
sobresaliente asistente de vuelo, el trabajo de Mary significaba todo para ella. Eso
No era culpa de ella que trabajara para una aerolínea sin el
fuerza para sobrevivir a la sacudida de la industria. "La única esperanza que tenía para
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evitar una crisis personal grave ", cuenta Parker," era para la gente
para quien trabajó para descubrir cómo mantener su empresa a flote ".
Antes de conocer a Mary, evitar el colapso era un asunto de negocios para
Parker: se trataba de averiguar los números para mantener la compañía
en los negocios. Solo se trataba de administrar los recursos. Después de la reunion
María, se convirtió en una misión personal; también se trataba de la voluntad. "Ese
compromiso con un propósito más grande que nosotros mismos nos llevó a
lograr cosas que probablemente no hubiéramos podido hacer si hubiéramos
simplemente trabajando por nuestra propia cuenta ”, explicó Parker. Con
pasión recién descubierta, el nuevo CEO y su equipo lucharon por y
recibió el préstamo del gobierno que parecía imposible de conseguir
el vuelo a casa. Buscando fortalecer aún más la empresa y obtener una
red de rutas más competitiva, Parker llevó a America West a una
fusión con US Airways en 2005 y con American Airlines en 2013.
"En ese momento se cumplió la misión", dice Parker con
orgullo. “American es la aerolínea más grande del mundo. Nuestro equipo fue
finalmente a salvo ".
Pero algo todavía se sentía mal por Parker. "A principios de 2016, encontré
yo mismo cuestionando mi propósito de trabajo ”, dijo. "Tuvimos
entregado con un propósito más grande que nosotros, y todavía estaba mostrando
a trabajar, pero no se sentía muy satisfactorio. Estaba solo trabajando para
¿dinero?" recuerda haberse preguntado a sí mismo. “¿Por prestigio? Seguro que no
como la idea de responder cualquiera de esas preguntas en el
afirmativo." Parker empezó a preguntarse si debería dejar el
empresa. Continúe para hacer algo que "podría cumplir mejor con mi
deseo de trabajar por una causa más grande que yo ”, como dijo. Es tan
común entre las personas de gran éxito. Después de que terminen su
carreras, pasan a fundar fundaciones o distribuyen su riqueza a
caridad, trabajar para cumplir un deseo de retribuir, hacer ese "algo"
más filantrópico. Pero el propósito no es algo que solo encontremos después
una carrera exitosa.
El impulso de Parker por servir a Mary y sus colegas, aunque increíblemente
inspirador, fue enmarcado como una foto de la luna. Tenía un punto final. Y una vez
completado, Parker se quedó buscando de nuevo. Había probado lo que sentía
le gusta ser conducido por algo más grande que él. Encendió un
pasión en él para impulsar a la empresa al éxito como nunca antes.
no para su propia gloria, sino para los demás. Y quería ese sentimiento
de nuevo.
Página 168
Parker escuchó una charla de Bob Chapman, director ejecutivo de la

empresa de fabricación Barry-Wehmiller. Chapman (de quien yo
escribió extensamente en Leaders Eat Last ) es una voz franca para el
idea de que los mejores líderes y las mejores empresas priorizan a las personas
antes de los números. Que su empresa prospera constantemente más allá
expectativas con una filosofía de personas antes que las ganancias le
invitaciones para hablar tanto con conversos como con escépticos. Fue a la una
de esas conversaciones que a Parker le sorprendió una clara comprensión:
reconoció la toma de la luna pero aún no había reconocido el contexto
para esa foto de la luna. Trabajando para dar a las personas seguridad laboral y más
El pago puede ser un hito esencial en su viaje, pero no fue el
Just Cause eso podría inspirarlo por el resto de su vida. "Nosotros necesitabamos
para crear un ambiente que los cuide! Donde estaban
reconocidos y apreciados por su gran trabajo; donde sus líderes
se preocupó por ellos; y donde se fueron a casa al final del día
sentirse realizado. Esa era la nueva misión más grande que yo.
estado buscando ", dice Parker con entusiasmo sobre su nuevo infinito
búsqueda.
Entonces, ¿qué sucede cuando el CEO de la aerolínea más grande del mundo
tiene el coraje de cambiar la forma en que dirige, de pasar de un finito a un
mentalidad infinita?
Como tantas empresas que priorizan los números antes que las personas,
American Airlines tenía un historial de problemas de confianza con los empleados. Largo
antes de que apareciera Doug Parker, el equipo de liderazgo anterior había
negoció concesiones significativas de los sindicatos en nombre de
"Ayudar a la empresa a gestionar la protección contra quiebras", mientras
Al mismo tiempo, se otorgaron garantías a los siete principales ejecutivos de que
recibirían bonificaciones por valor del doble de sus salarios simplemente para
Quédate unos años más. Como si eso no fuera suficientemente malo, $ 41
millones se destinaron a proteger las pensiones de los 45 principales ejecutivos.
Y no se hicieron tales disposiciones para los empleados de base.
El escándalo finalmente resultó en la renuncia del entonces CEO
Donald Carty. En su declaración de despedida, expresó su esperanza de que su
los sucesores intentarían construir una '' nueva cultura de colaboración,
cooperación y confianza ''. Algo que, a pesar de las garantías públicas,
sus sucesores, Gerard Arpey y Tom Horton, no pudieron hacerlo.
Y persistieron las violaciones de confianza y el posible desvanecimiento ético. A no ser que
un nuevo equipo de liderazgo estaba dispuesto a tomar algunas decisiones difíciles y
algunos sacrificios para demostrar que realmente eran dignos de confianza,
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nada iba a cambiar. Parker entendió que grandioso

pronunciamientos de cómo las cosas iban a ser diferentes servirían
poco para mover la aguja. Sabía que él y su equipo de liderazgo necesitaban
para encontrar el coraje para demostrar que las cosas, de hecho, iban a
sé diferente. Y eso es exactamente lo que hicieron.
Su primer acto significativo ocurrió en 2015, cuando negociaron
nuevos contratos para sus pilotos y asistentes de vuelo que harían
son algunos de los mejor pagados de la industria. Un año después, sin embargo,
Delta y United firmaron nuevos contratos de piloto y asistente de vuelo de
los suyos, superando a los estadounidenses en un 5 por ciento para los asistentes de vuelo
y 8 por ciento para pilotos. Con la cultura del cinismo aún viva y
bueno, muchos creían, falsamente, que el liderazgo sabía que esto sucedería
y trabajé para apresurarme y encerrarlos en los contratos más bajos para
los próximos cinco años.
“Decir que confías en las personas son solo palabras”, dice Parker. "Validar
la confianza, tenemos que actuar de una manera que esté a la altura de las palabras ". Un montón de
otros equipos ejecutivos simplemente se encogerían de hombros y prometerían tratar con
en la próxima negociación del contrato. "¿No es ese el propósito de una
¿contrato?" ellos pueden decir. Sin embargo, la confianza no se construye con presión o
fuerza, la confianza se construye actuando de una manera consistente con los valores de uno,
especialmente cuando menos se espera. La confianza se construye cuando hacemos lo correcto
cosa, especialmente cuando no estamos obligados a hacerlo. Y viendo su
los empleados dejaron atrás los promedios de la industria durante tres o cuatro años más
simplemente no "se sentía bien para el nuevo estadounidense y no se siente
coherente con nuestro compromiso ”, según un comunicado conjunto
emitido por Parker y el presidente de la compañía, Robert Isom.
Los altos ejecutivos decidieron dar a todos sus asistentes de vuelo
y todos sus pilotosy un
respectivamente, no aumento a mitad
pidió nada de contrato
a cambio. del 5%
La decisión y el 8%,
sería
le costó a la compañía más de $ 900 millones durante los próximos tres años. Era
una decisión que sabían que Wall Street odiaría. Y tenían razón.
El 27 de abril de 2017, cuando American hizo el anuncio, Wall
Como era de esperar, las reacciones de Street fueron de desaprobación. Un analista, Kevin
Crissey, que se especializa en la industria de las aerolíneas para Citi, escribió a su
clientes, “Esto es frustrante. La mano de obra se paga primero nuevamente.
Los accionistas obtienen las sobras ". Una carta de un grupo de JP Morgan
los analistas se hicieron eco del sentimiento. “Estamos preocupados por la riqueza de AAL
transferencia de casi $ 1 mil millones a sus grupos laborales ”, dijo la línea de apertura
de la carta. “Somos sensibles al deseo de American de 'construir un
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base de confianza 'con sus partes interesadas laborales ”, la carta más tarde
explicó, “pero creemos que este último acuerdo va demasiado lejos. . . . los
En nuestra opinión, la solución a una barra salarial al alza no es perseguirla.
A veces, el momento de los compromisos de uno es simplemente fortuito ".
Por "fortuito", creo que estaban diciendo "posiblemente injusto, pero en nuestro
favor." Afortunadamente, los líderes de American Airlines tuvieron el valor
tomar una decisión para fortalecer su empresa sin considerar
Estructuras de bonos anuales del Sr. Crissey y del equipo de JP Morgan.
Lamentablemente, es la mentalidad finita de aquellos como el Sr. Crissey y el
analistas de JP Morgan que ayudan a influir en el mercado. americano
predijeron que perderían hasta un 5 por ciento del valor de sus acciones.
El día después del anuncio, el precio de las acciones en realidad perdió 9
por ciento de su valor. La buena noticia es que el pensamiento a corto plazo a menudo
impacto a corto plazo. En menos de dos semanas el stock recuperó su plena
valor original y, al final del año, era más de un 20 por ciento más alto. Aún así,
muchos en Wall Street argumentan que American sería más rentable si
no les había dado aumentos a sus empleados. Una vez más, demostrando su
sesgo por los recursos sobre la voluntad. Los pensadores finitos no aprecian que un
La inversión en las personas beneficiará en última instancia a la empresa,
cliente y sus inversiones (y probablemente tampoco
reconocer que fue su guía la que impulsó el precio de las acciones
abajo).
Un director ejecutivo de una importante empresa pública me señaló que Wall
Los analistas callejeros tienden a escribir para la comunidad a corto plazo. Entonces ellos
tienden a escribir cosas que promueven sus intereses: finitos
objetivos. Respondiendo a una pregunta sobre todo ese corto plazo
charla del analista, Parker admitió que es difícil ignorarla por completo.
"Tenemos que trabajar en ello, podemos dejarnos atrapar rápidamente", dijo.
La buena noticia es que Parker, su equipo y la junta directiva están
trabajando duro para ser menos reactivo al ruido y permanecer concentrado en
el largo plazo. “Necesitamos cuidar a nuestro equipo para que ellos puedan cuidar
nuestros clientes ”, dijo Parker. “Así es como crearemos valor para nuestros
accionistas ".
American Airlines se encuentra todavía en los primeros días de su nuevo viaje.
Pero debido a que ahora predican más una historia a largo plazo que
en el pasado, como era de esperar, están atrayendo la atención de más
inversores a largo plazo. El tipo de inversores a los que menos les importa
sobre las fluctuaciones a corto plazo. Uno de esos inversores es Ted
Weschler. Weschler es uno de los cuatro administradores de inversiones que dirigen
Página 171
Berkshire Hathaway de Warren Buffett, una empresa bien conocida por

sus posiciones a largo plazo; rara vez venden sus inversiones. (Como lo
resulta que los accionistas a largo plazo, como Berkshire Hathaway, han
sus propios analistas y tienden a no dejarse influir por los veinticuatro
ciclo de noticias financieras por hora.)
Buffett, el Oráculo de Omaha, uno de los más exitosos
inversores de la historia, uno de los hombres más ricos del mundo, venerado en
círculos financieros de todo el mundo: una vez escribió que las aerolíneas eran uno de los
peores inversiones que alguien podría hacer. Como explicó en un 2007
Carta a los accionistas de Berkshire Hathaway, "El peor tipo de negocio es
uno que crece rápidamente, requiere un capital significativo para engendrar el
crecimiento, y luego gana poco o ningún dinero. Piense en las aerolíneas. Aquí un
la ventaja competitiva duradera ha resultado esquiva desde los días
de los hermanos Wright. De hecho, si un capitalista con visión de futuro hubiera sido
presente en Kitty Hawk, hubiera hecho a sus sucesores un enorme
favor al derribar a Orville ". Vale la pena señalar que, en el momento de
la publicación de este libro, Berkshire Hathaway es el mayor
accionista de American Airlines. Y cuando Doug Parker informó
les de su intención de dar el aumento de medio contrato a su vuelo
asistentes y pilotos, Weschler le dio a Parker su bendición. La broma es
todos esos pensadores finitos que se quejan del liderazgo de Parker
perspectiva probablemente seguirá invirtiendo en Estados Unidos si creen que
puede hacer dinero.
No se necesita valor para mantener un finito

Mentalidad
CVS decidió utilizar su Just Cause para orientar su negocio y
fueron los primeros en correr el riesgo de retirar los cigarrillos de sus tiendas.
Esto debería facilitar que otros sigan su ejemplo. Sin embargo, como
de la redacción de este libro, sus dos mayores competidores, Walgreens
y Rite Aid, continúan almacenando cigarrillos en sus estantes. quise
para darles el beneficio de la duda. Aunque ambos son
farmacias, tal vez Walgreens y Rite Aid eligieron mantener el rumbo
porque tienen una causa diferente a CVS. Quizás su
Página 172
las decisiones son consistentes con sus propósitos declarados. Así que lo comprobé para
estar seguro.
En la sección "Acerca de nosotros" de la Walgreens Boots Alliance (la
empresa propietaria de las farmacias Walgreens), afirma que su
El propósito es “ayudar a las personas de todo el mundo a liderar
vidas más felices ". Después de lo cual dice, "Walgreens Boots Alliance toma
seriamente su objetivo de inspirar un mundo más saludable y feliz, como
reflejados en nuestros valores fundamentales ". De los cuales el primero es "Confianza: respeto,
la integridad y la franqueza guían nuestras acciones para hacer lo correcto ". Cuando
Cuando se les preguntó si planeaban seguir el ejemplo de CVS, Walgreens lanzó un
declaración que incluía su "decisión activa de reducir el espacio y
visibilidad de los productos de tabaco en algunas de nuestras tiendas, ya que nos enfocamos en
ayudando a los clientes que quieren dejar de fumar ". Negrita, Walgreens,
negrita.
Presidente ejecutivo de Walgreens Boots Alliance James Skinner
respondió a la misma pregunta diciendo: "Hemos revisado esto en un
de forma regular y siempre está disponible para una decisión de revisión en el futuro ".
¿No es eso lo opuesto al coraje o la convicción? ¿Qué es exactamente el Sr.
Skinner teme que suceda si toma una decisión consistente con el
propósito declarado real de la empresa?
Según los Centros para el Control de Enfermedades (CDC), fumar es
la principal causa evitable de muerte en los Estados Unidos. los
el número de personas que mueren cada año por enfermedades relacionadas con el tabaquismo es
mayor que todas las personas que mueren de VIH, consumo de drogas ilegales,
¡Combinación de consumo de alcohol, accidentes automovilísticos e incidentes relacionados con armas de fuego!
Los cigarrillos matan a 480.000 personas cada año . Eso es 80.000
más que el número total de militares estadounidenses que murieron en todos
de la Segunda Guerra Mundial! Los costos económicos también son exorbitantes. Todos aquellos
las enfermedades relacionadas con el tabaquismo cuestan a los contribuyentes estadounidenses más de $ 300
mil millones cada año . El costo total del programa del transbordador espacial de la NASA,
que incluye la construcción de seis transbordadores espaciales (cinco de los cuales volaron a
espacio), costó a los contribuyentes $ 196 mil millones en el transcurso de más de
treinta años (un promedio de $ 6.5 mil millones por año). El anual de la salud
la atención total relacionada con el tabaquismo le cuesta al país casi cincuenta veces
más que viajar al espacio!
Si una empresa petrolera es responsable de los costos asociados con
un derrame de petróleo o incluso un oleoducto con fugas, si las empresas de automóviles se mantienen
responsable cuando los defectos en el diseño de un automóvil causen lesiones, entonces
¿No deberían las empresas tabacaleras y las tiendas que venden sus productos?
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ser responsable de ese costo anual de $ 300 mil millones? Recuerda
esos errores enuna
Por supuesto, la percepción causal ena ayudar
farmacia dedicada la sección depersonas
a las desvanecimiento ético. Deque vende un
a estar saludables
Producto altamente adictivo y cancerígeno como los osos de cigarrillos.
alguna responsabilidad por la mala salud que causan a sus clientes, ¿no?
La mejor manera de prevenir todas las muertes y recuperar todos los
El dinero que perdemos por enfermedades relacionadas con el tabaquismo es para ayudar a los fumadores a dejar
de fumar. Algo que la mayoría de los fumadores quieren hacer. Casi el 70 por ciento de
Todos los fumadores, muchos de los cuales compran en farmacias, informan que desean
dejar. Pero no es fácil y, obviamente, a muchos les cuesta hacerlo. Cual
es por eso que ofrecerles un programa antitabaco junto a los cigarrillos
no es de mucha ayuda. Eso es un poco como vender donas junto a la dieta.
libros. La elección que enfrenta el consumidor es entre un artículo que
satisface un antojo y se compra por impulso y otro que
requiere disciplina y trabajo duro. Cualquiera que realmente quisiera
La ayuda intentaría hacer la elección más difícil un poco más fácil al
quitando lo que impulsa el impulso. . . incluso si hay un costo
para hacerlo. ¡Eso es Coraje para liderar!
Si los líderes de las organizaciones llegan a declarar una causa justa, o
propósito, para su organización, entonces es necesario que ellos
debe creer realmente en esa Causa. El objetivo de tener un
declaración de causa o propósito es que realmente lo creen. Ese
que realmente creen que el objetivo de la empresa es más grande que la toma
dinero. Una Causa solo puede avanzar si hacen las cosas que ayudan
avanzarlo. Si no lo hacen, ¿cuál es el punto de tener una Causa escrita?
en la pared o en el sitio web?
Cada vez más personas dicen que quieren trabajar con un propósito
organización, especialmente Millennials y Gen Zers. Pero sin
Líderes comprometidos e infinitos dispuestos a desafiar
normas de cómo funciona el mundo laboral, las declaraciones de Causa son
marketing para sentirse bien: cosas que una empresa puede decir para ganarse el favor de
personas dentro o fuera de la organización, pero es posible que no
creen en ellos mismos. Quizás la presión para hacer su
números está actuando sobre líderes empresariales como los estudiantes de seminario en
Princeton. Si los líderes de las empresas no tienen un interés real en adoptar
una mentalidad infinita o al menos estar abierto a la idea de que tal vez
no tienen todo resuelto, al menos pueden tener el coraje
decir cuáles son sus verdaderas intenciones y eliminarlas de sus sitios web
y comercializar lo que parecen ser declaraciones huecas de propósito o
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porque. Ser honesto acerca de sus intenciones a corto plazo sería, como
Walgreens explica en sus valores, operar con integridad para
generar confianza. Pero Ay . . . eso también requiere coraje.
Después del anuncio de CVS, Rite Aid, el tercero de los tres grandes
cadenas de farmacias en Estados Unidos, respondieron a las mismas preguntas sobre
si haría lo mismo. Después de todo, hacerlo también sería
coherente con su propósito declarado. La primera oración del "nuestro
historia ”del sitio web de la farmacia dice:“ En Rite Aid, tenemos un
interés personal en su salud y bienestar. Por eso entregamos
los productos y servicios que usted, nuestro valioso cliente, necesita liderar
una vida más sana y feliz ". Sin embargo, cuando se les preguntó si planeaban
seguir el ejemplo de CVS y dejar de vender cigarrillos en sus tiendas,
empresa emitió un comunicado de que el propio Milton Friedman podría
han escrito: "Rite Aid ofrece una amplia gama de productos, que incluyen
productos de tabaco, que están disponibles para su compra de acuerdo con
con las leyes federales, estatales y locales ".
Piense en eso por un momento. Cuando una empresa responde a una
cuestión ética (o defiende una decisión no ética) explicando que
pueden hacer legalmente lo que están haciendo, eso es como alguien que ha
ha sido sorprendido haciendo trampa por su novio o novia de mucho tiempo
respondiendo, “¡¿Qué ?! No estamos casados. No violé ninguna ley. Estoy legalmente
se me permite dormir con otra persona si quiero ". Sus acciones pueden
ser legal, pero difícilmente es el tipo de respuesta que engendra
o reconstruye la confianza.
Cuando las empresas y las personas que las lideran actúan con valentía
e integridad, cuando demuestren que son honestos y de
carácter fuerte, a menudo son recompensados con buena voluntad y confianza
de clientes y empleados. El día después de que CVS hizo el
anuncio de que retiraría cigarrillos de todas sus tiendas,
sonó el teléfono en el escritorio de Maryalyce Saenz. Fue su madre.
Casi llorando, le dijo a Maryalyce lo orgullosa que estaba de que su
hija trabajaba para una empresa como CVS. Durante años, Maryalyce's
El hábito de fumar de su padre había sido una fuente de conflictos familiares. "Ese
fue un movimiento realmente valiente ”, explicó Maryalyce. “Estaba realmente orgulloso de
ven a trabajar ese día. Y pienso en todo ", ella
continuó, "ese fue el día en el que me senté y pensé: 'Estoy
absolutamente en el lugar correcto '”. Es seguro decir que ninguno de los empleados
ni los clientes tienen los mismos sentimientos cálidos y confusos cuando un
empresa obedece la ley.
Página 175
El coraje de ver el Juego Infinito, de ver el propósito de

los negocios como algo más heroico que simplemente hacer dinero, incluso
si es impopular entre los jugadores finitos que nos rodean, es difícil. Cierto
Courage to Lead mantiene a la empresa y su liderazgo en un
estándar más alto que simplemente actuar dentro de los límites de la ley.
Solo cuando las organizaciones operan a un nivel superior al federal, estatal
y las leyes locales, podemos decir que tienen integridad. Que, dicho sea de paso, es
la definición real de integridad: adhesión firme a un código de
especialmente valores morales o artísticos: incorruptibilidad. De hecho, el
La búsqueda de una Causa Justa es un camino de integridad. Significa que las palabras y
las acciones deben alinearse. También significa que habrá momentos en que
El liderazgo debe optar por ignorar todas las voces que piden la
empresa para servir los intereses de aquellos que no necesariamente creen
en la Causa en absoluto.
Integridad no significa simplemente "hacer lo correcto". Integridad
significa actuar ante el clamor o el escándalo público. Cuando los líderes
saber algo que no es ético y solo actuar después del clamor,
eso no es integridad. Eso es control de daños. “Esperan que el público
opinión para decirles qué hacer ”, dijo Rosabeth Moss Kanter, una
profesor de Harvard Business School, al hablar de cómo los directores ejecutivos
tomar decisiones hoy. "El valor de los directores ejecutivos es escaso".
Divisiones y encrucijadas
Los seres humanos son desordenados e imperfectos. No existe tal cosa como un
líder de mente perfectamente infinita y ciertamente no existe tal cosa
como una organización perfectamente infinita. En realidad, incluso los más
Las empresas con un enfoque infinito pueden desviarse por un camino finito. Y cuando
que sucede, se necesita el valor de liderar para reconocer que el
organización se ha desviado de su Causa y necesita coraje de
liderazgo para retomar el rumbo.
Esto es tristemente común una vez que una organización ha logrado grandes
éxito. Mientras que el jugador de mente infinita ve que todavía están en
la punta del iceberg, sin importar el éxito tradicional que hayan
disfrutar, el jugador finito a menudo pasará a jugar a la defensiva para
protegen su pole position. Se necesita un liderazgo valiente para permanecer en
el Juego Infinito después de llegar a la cima. Para reconocer eso,
Página 176
Independientemente de cuánto éxito se haya logrado, la Causa es

infinito. Desafortunadamente, la tentación de convertir a finito es tan, tan
tentador.
Hubo un período, por ejemplo, cuando la corporación Disney
se desvió de su Causa infinita para perseguir búsquedas más finitas como
dominación global, mayor valor para los accionistas y el enriquecimiento
de quienes optaron por habilitarlo. En 1993, Disney compró Miramax
Films, que pasó a producir películas para toda la familia como
Pulp Fiction , la película policiaca de Quentin Tarantino ; El negro de Danny Boyle
comedia sobre adictos a la heroína escoceses, Trainspotting ; y un
edición reeditada del viaje surrealista de Francis Ford Coppola al
Guerra de Vietnam, Apocalipsis ahora Redux. Bajo el sello discográfico de Disney
Hollywood Records, pudimos disfrutar de actos tan familiares
como la banda de punk hardcore Suicide Machines y la banda de heavy metal
Tercera Guerra Mundial.
Siempre que un nuevo CEO asume el cargo, ese nuevo líder se ubicará en un
cruce. ¿Cómo liderarán? Cuando Mike Duke y Steve Ballmer
tomó el timón en Walmart y Microsoft, respectivamente, ambos hicieron
la elección de llevar a sus empresas por un camino finito. Tenía el
empresas se mantuvieron en estos caminos, es posible que se hayan visto obligadas a abandonar
fuera del juego por completo. Los directores ejecutivos que los reemplazaron, Doug
McMillon en Walmart y Satya Nadella en Microsoft, también hicieron un
elección: hacer lo que tenían que hacer para poner sus respectivos
empresas de vuelta en el camino infinito. Y aunque todavía se enfrentan a muchos
desafíos, ambos parecen genuinamente comprometidos con liderar una Causa, no
simplemente dirigiendo una empresa.
Los eventos importantes, como una OPI o un cambio de liderazgo, pueden forzar una
organización para elegir un camino sobre el otro también. Sin embargo, hay
No es necesario que sea un evento específico para hacer que una organización se desvíe del
camino infinito a uno finito. Tales desviaciones o escisiones del infinito
El camino es bastante normal. Las personas se desvían de sus propios caminos
el tiempo. A menudo nos desviamos de una rutina saludable o nos alejamos de otras
vagones saludables. Como las empresas están dirigidas por personas, sería
esperaba que estas cosas sucedieran. Qué causa una organización
desviarse del rumbo suele ser bastante constante. Ocurre cuando los líderes
interesarse más en sus propias búsquedas finitas que el Infinito
Juega y arrastra a la organización con ellos.
Las organizaciones también se encontrarán en una encrucijada cuando sus
Los líderes comienzan a creer en sus propios mitos: que el éxito
Página 177
compañía disfrutada bajo su liderazgo fue el resultado de su genio

en lugar del genio de su pueblo, que se inspiró en la
Porque ellos estaban liderando. Estos líderes con demasiada frecuencia se obsesionan con avanzar
su propia fama, fortunas, gloria y legados a expensas de la
empresa y su causa. La administración se desconecta de
la gente y la confianza se quiebra. Y cuando el rendimiento
necesariamente comienza a sufrir como resultado, estos mismos líderes son más rápidos
culpar a otros que mirar lo que puso a la empresa en la nueva
camino en primer lugar. Para "solucionar" el problema, su fe en el
la gente es reemplazada por la fe en el proceso. La empresa se convierte
más rígidos y los poderes de toma de decisiones a menudo se quitan
las líneas del frente. No puede ser bueno cuando el capitán del barco,
que se supone que está en cubierta navegando hacia el horizonte, ahora está
en el barco jugando con el motor tratando de hacerlo ir más rápido.
Facebook fue un jugador infinito que ahora parece moverse
por un camino más finito. Fundada en 2004, Facebook cobró vida
con una Causa bien articulada para "dar a las personas el poder de construir
comunidad y acercar al mundo ". Hoy, sin embargo,
se ve envuelta en escándalos que hacen cualquier cosa menos "traer la
mundo más cercano ". Facebook ha sido acusado de violar su
la privacidad de los usuarios, rastreando nuestros hábitos en línea (incluso cuando no estamos en
Facebook), no controlando adecuadamente las cuentas falsas o las noticias falsas.
difundidos a través de su servicio, luego utilizando todos los datos que recopilan
ya sea para vender o para maximizar los dólares que pueden ganar vendiendo
publicidad. Dudo que esto sea lo que Mark Zuckerberg quiso decir con "dar
El poder de la gente." Facebook se ha desviado de lo que alguna vez fue inspirador
camino infinito debido a la abrumadora presión que sienten sus líderes
para responder a las expectativas limitadas de Wall Street? Es porque son
duplicar un modelo de negocio impulsado por la venta de publicidad
en lugar de hacer un Flex Existencial para remodelar toda la empresa?
¿Es porque
y a quién sus líderes
deben han perdido la conexión
servir principalmente con suelCausa
para mantener juego Justa?
¿en juego? ¿Es arrogancia? Hoy, cuando Facebook hace lo correcto por la gente,
es demasiado a menudo el resultado de la presión pública o el escándalo y rara vez un
decisión proactiva tomada para proteger a aquellos a quienes sirven y promover
su Causa. Facebook reaccionó al escándalo que estalló alrededor
Cambridge Analytica, por ejemplo, solo después de que hubo un escándalo,
a pesar de que eran conscientes de la falta de ética de Cambridge Analytica
prácticas antes de que nos enteramos. Independientemente de que
Página 178
combinación de cosas llevó a Facebook por este camino, no hay

evitando el hecho de que están actuando con un enfoque más finito
mentalidad que en el pasado. Ser grande y rico no significa el
la empresa no puede fallar. Aunque el dinero ciertamente ayuda a retrasar la
inevitable en este juego sin fin. También proporciona la pista para
líderes para volver a encarrilar las cosas. La única pregunta es si
lo hará o no. Con un poco de valor para liderar, pueden renovar la confianza de
las personas que ayudaron a defender su éxito antes de que sea demasiado tarde.
Como muestran empresas como Microsoft, Walmart y Disney,
las empresas pueden darse el lujo de desviarse del rumbo durante un tiempo. Ellos todavía
enfrentar el desafío de encontrar su camino de regreso al camino infinito que
una vez todos empezaron a bajar. Aunque algunos pueden soportar el costo de
dividiendo por más tiempo, el dinero eventualmente se acaba. No todos
La organización puede darse el lujo de desviarse del camino infinito durante tanto tiempo.
Independientemente del tamaño de la empresa, los elementos de infinito
liderazgo mental que he tratado de defender en este libro son
la mejor manera de ayudar a permanecer en ese viaje infinito. Jugando al infinito
El juego no es una lista de verificación, es una forma de pensar.
Cómo encontrar el valor para liderar

En mi vida, el único factor común en todas mis relaciones fallidas es
yo. El factor común en todas las luchas y reveses que finito
que enfrentan los líderes es su propio pensamiento finito. Admitir eso requiere coraje.
Trabajar para abrir la mente a una nueva cosmovisión requiere aún más
valor. Especialmente cuando sabemos que muchas de nuestras elecciones saldrán mal.
Para realmente tomar medidas para aplicar una mentalidad infinita a un
La cultura de la organización puede parecerles a muchos que se necesitaría
coraje insuperable. Y la verdad es que lo hace. Porque puede ser
vergonzoso, incluso humillante, admitir que somos parte del
problema. También puede ser enriquecedor e inspirador decidir ser un
parte de la solución.
Pocos, si alguno de nosotros, tenemos el coraje de cambiar de una mentalidad finita
a uno más infinito solo. Debemos encontrar a otros que compartan nuestra
sentido de responsabilidad, que comparten nuestras creencias de que es hora de cambiar
y que comparten nuestro deseo de trabajar juntos para lograrlo. En todos los casos yo
escribió acerca de demostrar el coraje de liderar, las decisiones difíciles
Página 179
no fueron hechos por grandes mujeres y grandes hombres. Están hechos por
grandes asociaciones. Grandes equipos. Grandes personas que estuvieron juntas
con profunda confianza y causa común. Como un trapecio de fama mundial
artista nunca intentaría un nuevo acto de desafío a la muerte para el
primera vez sin red, tampoco podemos encontrar el coraje para liderar
sin la ayuda de otros. Aquellos que creen lo que creemos son
nuestra red.
Los líderes valientes son fuertes porque saben que no tienen
todas las respuestas y no tienen el control total. Lo hacen, sin embargo,
tener unos a otros y una Causa Justa que los guíe. Es el líder débil
que toma la ruta más conveniente. Los que piensan que tienen todos los
respuestas o intentar controlar todas las variables. Requiere menos fuerza para
anunciar despidos a fin de año para exprimir rápidamente el
números para cumplir con una proyección arbitraria que para explorar
otras opciones, tal vez no probadas. Cuando los líderes ejercen el Coraje
para liderar, las personas que trabajan dentro de su organización comenzarán a
refleja ese mismo coraje. Como niños que reflejan a sus padres, entonces
los empleados también reflejan a sus líderes. Líderes que priorizan
ellos mismos sobre el grupo engendran culturas de empleados que
priorizar su propio avance sobre la salud de la empresa.
El coraje de liderar engendra el coraje de liderar.
Página 180
DESPUÉS
O Nuestras vidas son finitas, pero la vida es infinita. Somos los jugadores finitos en
el juego infinito de la vida. Venimos y vamos, nacemos y nosotros
muere, y la vida sigue con nosotros o sin nosotros. Hay otros
jugadores, algunos de ellos son nuestros rivales, disfrutamos de las victorias y sufrimos
pérdidas, pero siempre podemos seguir jugando mañana (hasta que nos quedemos sin
la capacidad de permanecer en el juego). Y no importa cuanto dinero tengamos
hacer, no importa cuánto poder acumulemos, no importa cuánto
muchas promociones que nos dan, ninguno de nosotros será declarado el
ganador de la vida.
En cualquier otro juego, tenemos dos opciones. Aunque no lleguemos a
elegimos las reglas del juego, podemos elegir si queremos jugar
y podemos elegir cómo queremos jugar. El juego de la vida es un poco
diferente. En este juego, solo tenemos una opción. Una vez que nacemos,
son jugadores. La única opción que tenemos es si queremos jugar con un finito
mentalidad o una mentalidad infinita.
Si elegimos vivir nuestras vidas con una mentalidad finita, significa que
hacer que nuestro objetivo principal sea ser más rico o promovido más rápido que
otros. Vivir nuestras vidas con una mentalidad infinita significa que estamos
impulsados a promover una Causa más grande que nosotros. Vemos a los que
compartimos nuestra visión como socios de la Causa y trabajamos para construir
relaciones de confianza con ellos para que podamos avanzar en la
bien común juntos. Estamos agradecidos por el éxito que disfrutamos.
Y a medida que avanzamos, trabajamos para ayudar a los que nos rodean a crecer. Para vivir nuestro
vive con una mentalidad infinita es vivir una vida de servicio.
Recuerde, en la vida, somos jugadores en múltiples juegos infinitos. Nuestra
las carreras son solo una. Ninguno de nosotros será declarado ganador de
crianza, amistad, aprendizaje o creatividad. Sin embargo, podemos
elegir la mentalidad con la que abordamos todas estas cosas. Tomar
un enfoque finito de la paternidad significa hacer todo lo posible para
asegurar que nuestros niños no solo obtengan lo mejor de todo, sino que sean los mejores en
Página 181
todo. Un estándar aparentemente justo, porque estas cosas “ayudarán a

niño sobresale en la vida ". Excepto cuando una mentalidad finita es la principal
Estrategia, puede dar paso a un desvanecimiento ético o empujarnos a ser más
obsesionado con la posición de nuestro hijo en la jerarquía sobre si están
realmente
compartidoaprendiendo o creciendo
por las psicologías como
clínicas persona.
y los Un ejemplo
bestsellers del Newextremo es
York Times
autora Dra. Wendy Mogel. Ella cuenta la historia de un padre que crió
su mano durante una conferencia en la que ella estaba hablando para decirle
que “tuvo una pelea con el pediatra por el apgar de su hijo
Puntuación . . . y gané." La puntuación de apgar es una prueba realizada dentro del
primer minuto a cinco minutos del nacimiento de un niño para determinar su
fuerza. Básicamente, como explica el Dr. Mogel, “si son azules y
flojo, obtienes uno, si son rosas y regordetes obtienen un cinco ".
Piense en eso por un segundo. Este padre parecía más preocupado
con "ganar" y conseguir que su hijo recién nacido obtenga una puntuación más alta en lugar de
que preocuparse por la salud de su hijo. Flash adelante 18
años y piense en los extremos que los padres pueden hacer para asegurarse
el niño obtiene los mejores puntajes para ingresar a la mejor escuela todo el tiempo
ignorando si su hijo realmente está aprendiendo o está sano en todos los demás
camino.
Ser padre con una mentalidad infinita, en contraste, significa ayudar a nuestro
los niños descubren sus talentos, indicándoles que encuentren sus propias pasiones
y animando a que tomen ese camino. Significa enseñar a nuestros hijos
el valor del servicio, enseñándoles cómo hacer amigos y jugar bien
con otros. Significa enseñar a nuestros hijos que su educación
continuar por mucho tiempo después de graduarse de la escuela. Durará todo su
vive . . . y puede que no haya ningún plan de estudios o calificaciones para orientar
ellos. Significa enseñar a nuestros hijos cómo vivir una vida con un infinito
mentalidad ellos mismos. No hay una contribución única y mayor en el
Infinite Game que criar niños que continuarán creciendo y
servir a los demás mucho después de que nos hayamos ido.
Vivir una vida con una mentalidad infinita significa pensar en
efectos de segundo y tercer orden de nuestras decisiones. Significa pensar
sobre por quién votamos con una lente diferente. Significa tomar
responsabilidad por el impacto posterior de las decisiones que tomamos hoy.
Y como todos los juegos infinitos, en el juego de la vida, el objetivo no es
ganar, es perpetuar el juego. Vivir una vida de servicio.
Ninguno de nosotros quiere en nuestras lápidas el último saldo de nuestro banco
cuentas. Queremos ser recordados por lo que hicimos por los demás.
Página 182
Madre devota. Padre amoroso. Amigo fiel. Servir es bueno para

el juego.
Solo tenemos una opción en el Juego Infinito de la vida. Qué vas a
¿escoger?
■■■
Si este libro te inspiró, dáselo a quien quieras
inspirar.
Página 183
EXPRESIONES DE GRATITUD
Las ideas evolucionan. No son como una luz que se enciende de repente con
Un interruptor. Tampoco son aleatorios. Tenemos ideas sobre preguntas que
se han planteado o problemas con los que estamos lidiando. Y si hay
es un momento ah-ha, viene solo después de haber estado leyendo cosas,
ver cosas, escuchar cosas y tener conversaciones con
otros: todas las cosas que contribuyen, nos inspiran y nos señalan
dirección que pueden formar nuestras ideas. Este fue ciertamente el caso de The
Juego infinito .
La semilla de este libro se plantó hace años cuando mi amigo,
Brian Collins, me dio una copia del libro de James Carse, Finite and
Infinite Games (gracias Dr. Carse por escribir ese pequeño
libro). Me enamoré de la idea y empezó a influir en el
forma en que vi el mundo. Posteriormente di decenas de copias a
otros que pensé que apreciarían la perspectiva alternativa.
Una de esas personas era Andy Hohen de RAND Corp. Andy y yo teníamos
muchas largas conversaciones sobre cómo la idea del Juego Infinito
fue una nueva lente a través de la cual ver la política global y el ejército
estrategia. David Shedd, un gran pensador y un antiguo servidor público,
me desafió con preguntas difíciles que ayudaron a dar forma a mi
pensando. Tuve la suerte de ser invitado por Brig. General Blane Holt, USAF
(retirado) y Mike Ryan, SES, para asistir a una reunión de EuCom en Alemania
donde tuve la oportunidad de compartir ideas sobre cómo podemos usar un infinito
mentalidad para comprender mejor el papel de Estados Unidos en una posguerra fría
mundo. Luego, en una conferencia empresarial en la ciudad de Nueva York, Seth
Godin dio una charla que me inspiró a abandonar mi guión para intentar
algo nuevo. Esa fue la primera vez que apliqué la mentalidad infinita
A negociar. Quedó claro que necesitábamos más que una nueva lente
a través del cual ver el mundo, necesitábamos entender lo que
pretendía liderar en un mundo en el que la mayoría, si no todos, estábamos jugando
en un juego infinito de algún tipo u otro.
Página 184
A medida que la idea comenzó a crecer, necesitaba probarla. Había algunos

primeros usuarios que se arriesgaron a dejarme compartir mi idea aún en formación
frente a audiencias en vivo. Bob Patton de EY déjame hablar de ello en
Foro de crecimiento estratégico de su empresa en Palm Springs, California.
TED me dio una audiencia en Nueva York. Google me dejó discutirlo
con sus padres también. Y William Morris Endeavour me animó
desafiar su liderazgo con lo que significa liderar con un infinito
mentalidad. Y de forma lenta pero segura, las ideas de cómo liderar
Infinite Game tomó una forma más amplia. A todas las personas que empujaron con
y me dio la oportunidad de probar las ideas con audiencias reales, de las cuales
hay tantos, gracias.
Cuando finalmente le llevé la idea a mi editor, Adrian
Zackheim, como ha hecho conmigo en el pasado, sonrió y dijo:
"Publicaré eso". Un profundo agradecimiento a Adrian por tomar todavía
otra apuesta por una de mis locas ideas sobre cómo creo que el mundo podría
trabajo. Y entonces comenzó el verdadero trabajo: el trabajo de escribir el libro.
Escribir un libro es una combinación de investigación y escritura, más
conversaciones y debates, luego refinando y reescribiendo. Esta lleno
con todas las emociones. . . Todos ellos. Y la única persona que se paró
conmigo mientras pasaba por todas esas emociones está Jenn Hallam. Mi
compadre desde el principio, me empujaste a hacer mis ideas
más fuerte, me ayudaste a aclarar la escritura. No pude tener
escrito este libro sin ti. Jenn. . . gracias mas de lo que tengo
palabras, gracias.
Mientras estaba en el fondo de la madriguera de la escritura, mi equipo eligió
subir la holgura. A Sara Toborowsky, Kim Harrison, Lori Jackson,
Melissa Williams, Molly Strong, Monique Helstrom y Laila Soussi
y el resto de mi equipo, gracias por ser tan paciente conmigo y
cuidando de mí y de todo lo demás que necesitaba cuidar
todos esos meses.
Un agradecimiento especial a Tom Staggs por las horas y horas que
me dio para ayudar a fortalecer las ideas y este libro. Yo tanto valoro
tu consejo y amistad. Gracias, teniente general George Flynn,
USMC (retirado), estuviste a mi lado durante todo el viaje.
jugando conmigo cuando era un esquema para leer el final
manuscrito — gracias. Gracias a Tom Gardner y a la gente de
Motley Fool por compartir su vasto conocimiento. Gracias adam
Grant, mi digno rival y amigo. Eres tan bueno en lo que haces
Página 185
me inspiras a ser mejor. A Bob Chapman, mi socio en Cause.

Nuestra antorcha arde cada día más y más.
A toda la pandilla de STRIVE Marruecos, gracias. Fue con
en el desierto que me inspiré para hablar sobre lo que significa
vivir una vida infinita por primera vez (puede haber tenido algo que hacer
con cómo me sentí después de subir esa colina ese mismo día).
A las personas que compartieron conmigo sus pensamientos y sus historias
para dar vida a este libro: Angela Ahrendts, Christine Betts, Jefa
Jack Cauley, el oficial Jake Coyle y toda la gente maravillosa que conocí en
CRPD, Sasha Cohen, John Couch, CAPT Rich Diviny, USN (retirado),
Carl Elsener, Jeff Immelt, Curtis Martin, Steve Mitchell, Alan
Mulally, Doug Parker, Joe Rohde, Mayor William Swenson, Estados Unidos y
Lauryn Sargent y Scott Thompson, gracias. Un agradecimiento especial
a Kip Tindell, por más que tus historias, sino por tu fe en mí
y tu aliento.
Para aquellos que abrieron sus mentes, luego me desafiaron y empujaron
—Sara Blakely, Linda Boff, general Kevin Chilton, USAF (retirado); Columna.
Mike Drowley, USAF; Elise Eberwine; Al Guido; Brian Grazer; David
Kotkin; La capitana Maureen Krebs, USMC; Jamil Mahoud; Cmdr CK
Morgan, USN de HSM-51 (no lo sabe, pero su agradecimiento
su carta reformuló todo mi esquema); Essie North; Mayor General David
Robinson, USAF (retirado); La general Lori Robinson, USAF (retirada); Margarita
Robinton; Craig Russell; Jen Waldman; Kevin Warren; Mike Wirth—
Desde el fondo de mi corazón, gracias.
A los líderes, en todos los rangos, de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos,
Ejército, Guardacostas, Armada y Infantería de Marina que pusieron a prueba mi temple,
gracias.
Y sobre todo, el mayor agradecimiento es para usted, el lector. A
aquellos que se han unido a mí en esta Causa Justa. Es un honor servir
usted mientras trabajamos juntos para construir un mundo en el que la gran mayoría
de las personas se despiertan inspiradas, se sienten seguras en el trabajo y regresan a casa
cumplido al final del día. ¡Inspírate!
Página 186
NOTAS
INTRODUCCIÓN
Vietnam del Norte perdió: La niebla de la guerra: once lecciones de la vida de Robert S.
McNamara , dirigida por Errol Morris (Los Ángeles: Sony Pictures, 2003),
www.errolmorris.com/film/fow_transcript.html.
CAPÍTULO 1: JUEGOS FINITOS E INFINITOS

Durante años, British Airways: Janet Guyon, "British Airways Takes a Flier", 27 de septiembre,
1999,
archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/09/27/266152/index.htm.
Aunque sabía que no sería fácil: Daniel Eran Dilger, “Microsoft abandona Zune
Media Players in Defeat by Apple's iPod ”, 14 de marzo de 2011, Apple Insider,
appleinsider.com/articles/11/03/14/microsoft_abandons_zune_media_players_in_ipod_d
efeat .
Su impulso no es ganarle al cuarto: Jonathan Ringen, "Cómo Lego se convirtió en la manzana
of Toys ”, Fast Company , 8 de enero de 2015, www.fastcompany.com/3040223/when-it-clicks-
hace clic .
En 1912, Kodak fue el primer: Rick Wartzman, El fin de la lealtad: el ascenso y la caída de
Good Jobs in America (Nueva York: Asuntos Públicos, 2017), 20–21.
En los buenos tiempos, Victorinox : El personal de La Gran Época, “Mantenerse fiel a los valores: entrevista con
Carl Elsener Jr., director ejecutivo de Victorinox ”, La Gran Época , 8 de agosto de 2016,
www.theepochtimes.com/staying-true-to-values-interview-with-carl-elsener-jr-victorinox-
ceo_2132648.html .
"Nunca debiste haber leído" : La niebla de la guerra: once lecciones de la vida de Robert
S. McNamara , dirigida por Errol Morris (Los Ángeles: Sony Pictures, 2003),
www.errolmorris.com/film/fow_transcript.html.
Debutando con una participación de mercado del 9% : Tim Beyers, "Too Zune for Hype", Motley
Fool , 20 de noviembre de 2006, www.fool.com/investing/value/2006/11/30/too-zune-for-
hype.aspx ; y Dan Frommer, "El iPod de Apple sigue destruyendo Microsoft Zune", Busines s
Insider , 12 de julio de 2010, www.businessinsider.com/through-may-apples-ipod-had-76-of-the-
us-mp3-player-market-while-microsofts-zune-had-1-según-npd-gro-2010-7 .
Spanx, Sriracha y GoPro: Meg Prater, “9 marcas que sobreviven sin un
Marketing Budget ”, HubSpot , 17 de julio de 2017, blog.hubspot.com/marketing/brands-without-
presupuesto-marketing-tradicional .
Página 187
Sin embargo, en cuatro años : Rachel Rosmarin, "Apple's Profit Soars on iPod Sales" , Forbes ,
19 de julio de 2006, www.forbes.com/2006/07/19/apple-ipod-
# 4e7d9a357f6c earnings_cx_rr_0719apple.html .
Cuestionado sobre el iPhone: Jay Yarrow, “Esto es lo que pensó Steve Ballmer
the iPhone Five Years Ago ”, Business Insider , 29 de junio de 2012,
http://www.businessinsider.com/heres-what-steve-ballmer-thought-about-the-iphone-five-
años-hace-2012-6 .
después de solo cinco años en el mercado : Kurt Eichenwald, "Microsoft's Lost Decade",
Vanity Fair , agosto de 2012, www.vanityfair.com/news/business/2012/08/microsoft-lost-
mojo-steve-ballmer .
"En los últimos cinco años": Mary Jo Foley, “Para Steve Ballmer, un toque duradero
Microsoft ”, Fortune , 10 de diciembre de 2013, fortune.com/2013/12/10/for-steve-ballmer-a-
toque duradero en microsoft .
Microsoft se obsesionó: Matt Weinberger, “Cómo lo hizo el CEO de Microsoft, Satya Nadella
Lo que Steve Ballmer y Bill Gates no pudieron ”, Business Insider , 30 de enero de 2016,
www.businessinsider.com/satya-nadella-achived-one-microsoft-vision-2016-1.
"Máquina de competencia ajustada": Kurt Eichenwald, "La década perdida de Microsoft", Vanity Fair ,
24 de julio de 2012, www.vanityfair.com/news/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve-
ballmer .
Según un estudio de McKinsey : Stéphane Garelli, “Why You Will Probably Live
Más largo que la mayoría de las grandes empresas ”, IMD, diciembre de 2016, www.imd.org/research-
conocimiento / artículos / por qué-probablemente-vivirá-más-que-la-mayoría-de-las-grandes-empresas ;
www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-
insights / reflexiones sobre la longevidad corporativa .
Y según el profesor Richard Foster : Kim Gittleson, "Can a Company Live
Forever? ”BBC News, 19 de enero de 2012, www.bbc.com/news/business-16611040 .
Después de la caída del mercado de valores de 1929 : Simon Sinek, Leaders Eat Last (Nueva York:
Cartera / Penguin, 2017) (Glass-Steagall y caída de la bolsa).
CAPÍTULO 2: CAUSA JUSTA

"Un niño murió": Volker Wagener, "Leningrado: La ciudad que se negó a morir de hambre en la Segunda Guerra Mundial",
DW.com, 9 de agosto de 2016, p.dw.com/p/1JxPh.
"Me gustaría el Departamento": Carolyn Fry, Seeds: A Natural History (Chicago:
University of Chicago Press, 2016), 30–31.
"Iremos a la pira": Jules Janick, “Nikolai Ivanovich Vavilov: Geógrafo de plantas,
Genetista, mártir de la ciencia ”, HortScience 50, no. 6 (1 de junio de 2015): 772–76.
"Era difícil caminar": Gary Paul Nabhan, De dónde proviene nuestra comida: retrocediendo
La búsqueda de Nikolay Vavilov para acabar con la hambruna (Washington, DC: Shearwater, 2009), 10.
Marie Haga, directora ejecutiva : Michael Major, “The Vavilov Collection

Connection ”, Crop Trust, 19 de marzo de 2018, www.croptrust.org/blog/vavilov-collection-
conexión .
Vizio, el fabricante con sede en California: "Empleos en Irvine California", Vizio,
careers.vizio.com/go/Irvine-California-Jobs/4346100.
Página 188
Í
CAPÍTULO 3: CAUSA. SIN CAUSA.
"Nosotros elegimos ir a la luna": Presidente John F. Kennedy, discurso de Moon, Rice
Universidad, Houston, Texas, 12 de septiembre de 1962, NASA, er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm .
Más que un estado futuro ideal: Jim Collins, de bueno a excelente: por qué algunas empresas
Haz el salto. . . and Others Don't (Nueva York: HarperCollins, 2001), y Jim Collins y
Jerry I.Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Nueva York:
HarperCollins, 2004).
Jack Welch, entonces director ejecutivo : la cita proviene de la entrevista del autor con Jeff Immelt. Nosotros
Necesito volver para ver si el tema de los ayuntamientos vino de él también. Aunque lo temo
no lo hizo.
"Seremos el líder mundial" : Garmin, "Acerca de nosotros", "Nuestra visión",
www.garmin.com/en-US/company/about.
Imagina que te vas: la metáfora de irse de vacaciones se deriva del trabajo de ventas
entrenador Jack Daly.
Especialmente en el mundo de las empresas emergentes: Eric Paley, "El capital de riesgo es una droga increíble ", Tecnología
Crunch , 16 de septiembre de 2016, techcrunch.com/2016/09/16/venture-capital-is-a-hell-of-a-
droga .
Para empresas de esos mercados: Robert J. Samuelson, “El amor duro del capitalismo: el
Lecciones reales de la caída de Sears y GE ”, The Washington Post , 13 de enero de 2019,
www.washingtonpost.com/opinions/capitalisms-tough-love-the-real-lessons-from-the-fall-
of-sears-and-ge / 2019/01/13 / fef2d576-15df-11e9-803c-4ef28312c8b9_story.html .
"70% -90% de adquisiciones" : Roger L. Martin, "M&A: The One Thing You Need to Get
Correcto ”, Harvard Business Review , junio de 2016, hbr.org/2016/06/ma-the-one-thing-you-
Necesito hacerlo bien .
CAPÍTULO 4: GUARDIÁN DE LA CAUSA

"Si trabajamos juntos": Barbara Farfan, “Descripción general de la historia y la misión de Walmart
Statement, ” The Balance Small Business , 25 de julio de 2018, www.thebalancesmb.com/history-
de-Walmart-y-declaración-de-misión-4139760 .
"[Walmart] está muy bien posicionado" : "Mike Duke es elegido nuevo director ejecutivo
of Wal-Mart Stores, Inc. ”, Walmart, 21 de noviembre de 2008,
corporate.walmart.com/_news_/news-archive/investors/mike-duke-elected-new-chief-
director-ejecutivo-de-wal-mart-stores-inc-1229111 .
También hubo una investigación del Congreso: Josh Eidelson, "El gran Walmart
Walkout ”, The Nation , 19 de diciembre de 2012, www.thenation.com/article/great-walmart-
huelga .
¿Qué pasó en Walmart?: Simon Sinek, "Por qué demasiadas sucesiones no
Succeed ”, Huffington Post , 27 de diciembre de 2008, www.huffingtonpost.com/simon-
sinek / why-too-many-successions_b_146700.html .
"Subiré y saldré": De una conversación con la general Lori Robinson.

"Creo que una de las razones" : Michael Dinkins, "Lo que Jack Welch enseñó a este director financiero
sobre Liderazgo ”, Podcast Spend Culture Stories, 2018,
soundcloud.com/spendculture/what-it-was-like-to-work-with-jack-welch-michael-dinkins.
Página 189
"La oportunidad de liderar Walmart": “Doug McMillon es elegido nuevo director ejecutivo
Oficial de Wal-Mart Stores, Inc. ”, Walmart, 25 de noviembre de 2013,
corporate.walmart.com/_news_/news-archive/2013/11/25/doug-mcmillon-elected-new-
director-ejecutivo-de-wal-mart-stores-inc .
CAPÍTULO 5: LA RESPONSABILIDAD DEL NEGOCIO

(REVISADO)
"En una empresa libre":
La responsabilidad Milton Friedman,
de las empresas “A sus
es aumentar Friedman Doctrine
beneficios — The
”. Revista delSocial
New York Times ,
13 de septiembre de 1970, www.nytimes.com/1970/09/13/archives/a-friedman-doctrine-the-
responsabilidad-social-del-negocio-es-to.html .
"Una sola responsabilidad social": Friedman, "A Friedman Doctrine".
“Consumo. . . es el único fin ” : Adam Smith, The Wealth of Nations , Part Two

(Nueva York: Collier, 1902), 442.
Como dijo Henry Ford : Citado en Bryce G. Hoffman, American Icon: Alan Mulally and the
Fight to Save Ford Motor Company (Nueva York: Crown Publishing, 2012), 398.
Muchas gracias : Caroline Fohlin, "Breve historia de la banca de inversión de
Medieval Times to the Present ”, en The Oxford Handbook of Banking and Financial
Historia , ed. Youssef Cassis y col. (Oxford: Oxford University Press, 2014).
Actúan más como inquilinos: Referencia de Tom Staggs.
Sin líder y desenfocado: Michael Levitin, "El triunfo de Occupy Wall Street", El
Atlantic , 10 de junio de 2015. www.theatlantic.com/politics/archive/2015/06/the-triumph-of-
ocupar-wall-street / 395408 / ; y Ray Sanchez, "Occupy Wall Street: 5 Years Later",
CNN.com, 16 de septiembre de 2016, www.cnn.com/2016/09/16/us/occupy-wall-street-protest-
movimientos / index.html .
Una guerra popular es: Transcripción de la entrevista con Vo Nguyen Giap, comandante del Viet Minh,
People's Century, "Guerrilla Wars (1956-1989)", temporada 1, episodio 24, producido por la BBC
y WGBH Boston, 1973,
www.pbs.org/wgbh/peoplescentury/episodios/guerrillawars/giaptranscript.html.
CAPÍTULO 6: VOLUNTAD Y RECURSOS

es 49 por ciento técnico: Diane Cardwell, "Difundir su evangelio de cálido y difuso",
The New York Times , 23 de abril de 2010, www.nytimes.com/2010/04/25/nyregion/25meyer-
ready.html .
Sin embargo, Costco, que paga a sus cajeros: Andrés Cardenal, “Los salarios más altos podrían
Pay Off for Wal-Mart empleados, clientes e inversores ”, Motley Fool , 20 de enero de
2016, www.fool.com/investing/general/2016/01/20/higher-wages-could-pay-off-for-wal-
mart-employee.aspx .
por esa mentalidad alternativa: Zac Hall, “Charlas de Angela Ahrendts Chief Retail
'Today at Apple' and More in Video Interview ”, 9to5Mac, 17 de mayo de 2017,
9to5mac.com/2017/05/17/angela-ahrendts-today-at-apple-video .
tasas de retención promedio de alrededor del 90 por ciento: Don Reisinger, "Así es como Apple
Retail Chief Keeps Employees Happy ” , Fortune , 28 de enero de 2016,
Página 190
fortune.com/2016/01/28/apple-retail-ahrendts-employees.
el dinero no puede comprar la verdadera voluntad: "Innumerables estudios han demostrado que estamos más comprometidos con
una actividad cuando la hacemos por pasión, en lugar de una recompensa externa como un trofeo ”.
Jonathan Fader, PhD, "¿Deberíamos darles a nuestros hijos trofeos de participación?" Psicología
Hoy , 7 de noviembre de 2014, www.psychologytoday.com/us/blog/the-new-
usted / 201806 / debería-dar-trofeos-de-participación-a-nuestros-niños .
Tindell recuerda lo que pasó: Entrevista del autor a Kip Tindell.
CAPÍTULO 7: EQUIPOS DE CONFIANZA

Día tras día: Angus Chen, “Invisibilia: Cómo aprender a ser vulnerable puede hacer la vida
Safer ”, NPR, 17 de junio de 2016, www.npr.org/sections/health-
shots / 2016/06/17/482203447 / invisibilia-how-learning-to-be-vulnerable-can-make-life-
más seguro .
“Parte de la seguridad. . . es poder ": Chen, "Invisibilia".
Y los resultados fueron notables : Robin J. Ely y Debra Meyerson, "Unmasking
Manly Men
hombres ”, Harvard
varoniles . Business Review , julio-agosto de 2008, hbr.org/2008/07/unmasking-
"Entiendo lo que dices": Sesión de preguntas y respuestas de la conferencia IACP en San Diego,
2016.
Al igual que los SEAL, Welch también calificó : Entrevista personal con Navy SEAL Welch.
“Usted tiene un problema”: Bryce G. Hoffman, icono estadounidense: Alan Mulally y la lucha
to Save Ford (Nueva York: Crown Publishing, 2012), 110-125.
Once the Circle of Safety : entrevista del autor con Alan Mulally
"Trabajar juntos como un equipo": Hoffman, icono estadounidense , 121.
Cultura = Valores + Comportamiento: Esta fórmula fue desarrollada por el teniente general George Flynn,
USMC (retirado).
CAPÍTULO 8: DESLIZAMIENTO ÉTICO

Como informó The New York Times: Michael Corkery, “Wells Fargo recibió una multa de $ 185 millones
para abrir cuentas fraudulentamente ”, The New York Times , 8 de septiembre de 2016,
www.nytimes.com/2016/09/09/business/dealbook/wells-fargo-fined-for-years-of-harm-
to-customers.html .
En última instancia, 5.300 empleados de Wells Fargo : Chris Arnold, “Ex Wells Fargo
Los empleados describen la cultura de ventas tóxicas, incluso en la sede ”, NPR, 4 de octubre de 2016,
www.npr.org/2016/10/04/496508361/former-wells-fargo-employees-describe-toxic-sales-
cultura-incluso-en-hq .
Algunos empleados recuerdan haber sido presionados : Arnold, "Ex empleados de Wells Fargo
Describe la cultura de ventas tóxica ".
Como confesó otro empleado de Wells Fargo: "Los trabajadores de Wells Fargo crearon
Cuentas ”, video, CNN Business, 10 de abril de 2017,
money.cnn.com/2017/04/10/investing/wells-fargo-board-investigation-fake-
cuentas / index.html .
Página 191
Investigaciones sobre el escándalo : Matt Egan, “Wells Fargo recupera $ 75 millones de

Ex CEO y Top Exec ”, CNN Business, 10 de abril de 2017,
money.cnn.com/2017/04/10/investing/wells-fargo-board-investigation-fake-
cuentas / index.html ; y Directores Independientes del Directorio de Wells Fargo & Company,
“Informe de investigación de prácticas de ventas”, 10 de abril de 2017,
www.documentcloud.org/documents/3549238-Wells-Fargo-Sales-Practice-Investigation-
Board.html .
en 2010, un año antes : Matt Egan, “Los federales sabían de 700 casos de denunciantes de Wells Fargo
en 2010 ”, CNN Business, 19 de abril de 2017, money.cnn.com/2017/04/19/investing/wells-fargo-
regulador-denunciante-2010-occ / index.html? iid = EL .
John Stumpf se dio cuenta: Directores independientes de la Junta de Wells Fargo y
Company, “Informe de investigación de prácticas de ventas”, 10 de abril de 2017, pág.
Board.html .
Ella también era, según el informe : Directores independientes del Consejo de Wells
Fargo & Company, "Informe de investigación de prácticas de ventas", 13, 8, 46,
Board.html .
En 2018, el banco fue multado : Julia Horowitz, “Wells Fargo pagará una multa de $ 2.09 mil millones en
Mortgage Settlement ”, CNN Business, 1 de agosto de 2018,
money.cnn.com/2018/08/01/investing/wells-fargo-settlement-mortgage-loans/index.html.
La división automática del banco: Emily Glazer, "Wells Fargo reembolsará $ 80 millones a
Clientes de préstamos para automóviles por prácticas de seguros inadecuadas ”, The Wall Street Journal , 8 de julio de
2017, www.wsj.com/articles/wells-fargo-to-refund-80-million-to-auto-loan-customers-for-
Prácticas-de-seguros-inapropiadas-1501252927 .
Y la división
WSJ mayorista:
”, Reuters, “Estados
6 de septiembre de Unidos investiga la unidad de banca mayorista de Wells Fargo:
2018, www.reuters.com/article/us-wells-fargo-probe/us-
sondeo-pozos-fargos-mayorista-unidad-bancaria-wsj-idUSKCN1LM28O .
Para poner las cosas en perspectiva: Informe anual de Wells Fargo & Company 2016, 37, 88.3B.
De hecho, John Stumpf perdió su trabajo : Matt Krantz, “Stumpf, CEO de Wells Fargo se retira
con 134 millones de dólares ”, USA Today , 13 de octubre de 2016,
www.usatoday.com/story/money/markets/2016/10/12/wells-fargo-ceo-retires-under-
fuego / 91964778 / .
Viendo el impacto que tuvieron estos aumentos de precios: Mark Maremont, “EpiPen Maker Mylan
Tied Executive Pay to Aggressive Profit Targets ”, The Wall Street Journal , 1 de septiembre,
2016, www.wsj.com/articles/epipen-maker-mylan-tied-executive-pay-to-aggressive-profit-
objetivos-1472722204 ; Aimee Picchi, "Mylan impulsó el precio de EpiPen en medio del objetivo de bonificación para
Execs ”, CBS News, 1 de septiembre de 2016, www.cbsnews.com/news/mylan-boosted-epipens-
precio-en-medio-bonificación-objetivo-para-ejecutivos ; y Gretchen Morgenson, "EpiPen Price Rises Could
Mean More Riches for Mylan Executives ”, The New York Times , 1 de septiembre de 2016,
www.nytimes.com/2016/09/04/business/at-mylan-lets-pretend-is-more-than-a-
game.html .
Sin duda respondiendo a este incentivo: Morgenson, "Los aumentos de precios de EpiPen podrían significar
Más riquezas para los ejecutivos de Mylan ".
Página 192
Después de la decimoquinta subida de precios desde 2009: Catherine Ho, “directora ejecutiva de Center of EpiPen
La controversia del alza de precios es la hija del senador Joe Manchin ”, The Washington Post , 24 de agosto de
2016, www.washingtonpost.com/news/powerpost/wp/2016/08/24/ceo-at-center-of-
epipen-price-hike-controversy-is-sen-joe-manchins-daughter /? utm_term = .7f474849840b;
y Matt Egan, "Cómo EpiPen llegó a simbolizar la codicia corporativa", CNN Business, agosto
29, 2016, money.cnn.com/2016/08/29/investing/epipen-price-rise-history/index.html.
La directora ejecutiva Heather Bresch respondió : Danielle Wiener-Bronner, “Directora general de Mylan: No puedes construir
Company in a Quarter ”, CNN Business, 4 de junio de 2018,
money.cnn.com/2018/06/04/news/companies/heather-bresch-boss-files/index.html.
William D. Weinreb explicó : "Mylan acuerda pagar $ 465 millones para resolver una
Responsabilidad de la Ley de Reclamaciones por reembolsos de EpiPen insuficientes ”, Departamento de Justicia de EE. UU., Oficina de
Public Affairs, 17 de agosto de 2017, www.justice.gov/opa/pr/mylan-agrees-pay-465-million-
resolver-reclamos-falsos-acto-responsabilidad-pago insuficiente-epipen-reembolsos .
David Messick, profesor emérito : Ann E. Tenbrunsel y David M. Messick,

"Desvanecimiento ético: el papel del autoengaño en el comportamiento poco ético", Investigación sobre justicia social
17, no. 2 (Junio de 2004): 223–36.
Tenbrunsel y Messick identifican la proverbial "pendiente resbaladiza" : Tenbrunsel y
Messick, "Ethical Fading", 228-29.
Tim Sloan admitió que: Matt Egan, "Elizabeth Warren al director ejecutivo de Wells Fargo: 'Usted
Should Be Fired '”, CNN Business, 3 de octubre de 2017,
money.cnn.com/2017/10/03/investing/wells-fargo-hearing-ceo; y "Wells Fargo
Declaración sobre la investigación de la Junta sobre las ventas minoristas del Community Bank
Practices ”, Business Wire, 10 de abril de 2017,
www.businesswire.com/news/home/20170410005754/en/Wells-Fargo-Statement-Board-
Investigación-Comunidad-Banco% E2% 80% 99s .
"El proceso siempre nos dirá": “Dr. Leonard Wong habla de una cultura de deshonestidad en
el Ejército ”, STEM-Talk, Episodio 29, Instituto de Florida para la Cognición Humana y de Máquinas,
17 de enero de 2017, www.ihmc.us/stemtalk/episode-29-2.
Sin embargo, en su artículo : Leonard Wong y Stephen J. Gerras, “Lying to Ourselves:

Deshonestidad en la profesión del ejército ”, Instituto de Estudios Estratégicos de la Facultad de Guerra del Ejército de EE. UU.
(Carlisle Barracks, PA: US Army War College Press, 2015),
ssi.armywarcollege.edu/pdffiles/pub1250.pdf.
Un ejemplo que dan Wong y Gerras: Wong y Gerras, "Mintiéndonos a nosotros mismos".
La copia decía : Tim Nudd, "Anuncio del día: Patagonia" , Adweek , 28 de noviembre de 2011,
www.adweek.com/brand-marketing/ad-day-patagonia-136745/ .
"Lo hicimos por culpa": Monte Burke, "Las empresas más ecológicas en pesca con mosca",
FlyFisherman.com, 1 de febrero de 2016, https://www.flyfisherman.com/editorial/greenest-
empresas-en-pesca-con-mosca / 152091 .
"Planeamos estar aquí": Katya Margolin, “¿Podría el modelo de liderazgo alternativo de Patagonia
¿Libera lo mejor de tu pueblo? ”Virgin, 7 de octubre de 2016,
www.virgin.com/entrepreneur/could-patagonias-alternative-leadership-model-unleash-
mejor-tu-gente .
Patagonia es impulsada por una visión : Patagonia, “Misión / Visión de Sustentabilidad”,
https://www.patagonia.com/sustainability.html.
Página 193
Como dice su sitio web : Patagonia, "Don't Buy This Jacket, Black Friday y New York
Times ”, 25 de noviembre de 2011, www.patagonia.com/blog/2011/11/dont-buy-this-jacket-black-
viernes-y-los-tiempos-de-nueva-york .
Como resultado de auditorías internas separadas: Gillian B. White, "Toda tu ropa está hecha
with Exploited Labor ”, The Atlantic , 3 de junio de 2015,
www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/patagonia-labor-clothing-factory-
explotación / 394658 .
“La presión de una empresa pública” : Margolin, “¿Podría Patagonia's Alternative
Modelo de liderazgo ¿Libera lo mejor de tu gente? "
Para certificarse como Corporación B : "Tres guías para convertirse en B — y por qué es importante", Patagonia.com,
27 de agosto de 2018, www.patagonia.com/blog/2018/08/three-guides-for-going-b-and-why-it-
importa .
En palabras del CEO de Patagonia: Jeff Beer, “How Patagonia Grows Every Time It
Amplifies Its Social Mission ”, Fast Company , 21 de febrero de 2018,
www.fastcompany.com/40525452/how-patagonia-grows-every-time-it-amplifies-its-social-
misión .
"Si podemos mostrarle a la comunidad empresarial": "La empresa de ropa les dice a los clientes que
Compre menos ”, PBS NewsHour , 21 de agosto de 2015, www.pbs.org/newshour/extra/daily-
videos / ropa-empresa-les dice a los consumidores que compren menos .
CAPÍTULO 9: DIGNO RIVAL

Chris Evert Lloyd y Martina Navratilova : Gwen Knapp, "Evert vs. Navratilova—
What a Rivalry Should Be ”, San Francisco Chronicle , 19 de junio de 2005,
www.sfgate.com/sports/knapp/article/Evert-vs-Navratilova-what-a-rivalry-should-be-
2661371.php .
Es el foco en el proceso y la mejora constante: "Innumerables estudios han
demostrado que estamos más comprometidos con una actividad cuando la hacemos por pasión, más que por
recompensa externa como un trofeo ". Jonathan Fader, PhD, "¿Deberíamos dar a nuestros hijos
¿Trofeos de participación? ” Psychology Today , 7 de noviembre de 2014,
www.psychologytoday.com/us/blog/the-new-you/201806/should-we-give-our-kids-
trofeos de participación .
En los 15 años antes de que Mulally se hiciera cargo: Bryce G. Hoffman, icono estadounidense: Alan
Mulally y la lucha por salvar a Ford (Nueva York: Crown Publishing, 2012), 109; y Sarah
Miller Caldicott, "Por qué Alan Mulally de Ford es un director ejecutivo de innovación para los libros de récords",
Forbes , 25 de junio de 2014, www.forbes.com/sites/sarahcaldicott/2014/06/25/why-fords-alan-
mulally-is-an-innovation-ceo-for-the-record-books / # 6b2caf297c04 .
Una de las cosas que aprendió : Hoffman, American Icon , 127.

Empresas de automóviles de Detroit, incluida Ford: Hoffman, American Icon , 97–98.
"No vamos a perseguir cuota de mercado": Hoffman, ícono estadounidense , 139.

Apple publicó un anuncio de página completa: Bill Murphy Jr., “Hace 37 años, Steve Jobs ocupaba el puesto más
Anuncio asombroso. Aquí está la historia (casi se ha olvidado) ”, Inc.com, 23 de agosto de 2018,
www.inc.com/bill-murphy-jr/37-years-ago-steve-jobs-ran-apples-most-amazing-ad-heres-
historia-casi-ha-sido-olvidada.html .
Página 194
"Bienvenido a lo más emocionante" : Murphy Jr., "Hace 37 años, Steve Jobs dirigió Apple's
Anuncio más asombroso ".
"Cuanto más cuestionaba a estos chicos": John Douglas, Mindhunter: Dentro de la élite del FBI
Unidad de Delitos en Serie (Nueva York: Pocket Books, 1996), 56.
CAPÍTULO 10: FLEXIBILIDAD EXISTENCIAL

Fue, como su hermano mayor Roy: Neal Gabler, Walt Disney: El triunfo del
American Imagination (Nueva York: Vintage, 2007), 10.
la cultura de Walt Disney Productions : Gabler, Walt Disney , 492.

Los líderes de una gran compañía infinita : Tendayi Viki, “On the Fifth
Aniversario de la quiebra de Kodak, ¿cómo pueden las grandes empresas mantener la innovación? ”
Forbes, 19 de enero de 2017, www.forbes.com/sites/tendayiviki/2017/01/19/on-the-fifth-
aniversario-de-la-quiebra-de-kodaks-como-pueden-las-grandes-empresas-sostener
innovación / # 5eb918e46280 .
CAPÍTULO 11: EL VALOR DE LIDERAR

"Pero no vendas cigarrillos" : Larry Merlo, "Lo bueno y el crecimiento de dejar de fumar" ,
TED Talk, Wake Forest University, video de YouTube, 15:24, abril de 2015,
www.youtube.com/watch?v=aM2ZtpqwYQs .
"Podría ganar dinero en Oz" : Jeff Morganteen, "Cramer: CVS 'Tobacco Move Won't
Fly on Wall Street ”, CNBC, 5 de febrero de 2015, www.cnbc.com/2014/02/05/cramer-cvs-
tabaco-move-wont-fly-on-wall-street.html .
Un consultor de ventas y marketing con sede en Illinois : "La salida del tabaco de CVS dibuja
Reaction, Applause, ” Convenience Store News , 6 de febrero de 2014, csnews.com/cvs-tobacco-
salida-atrae-reacción-aplauso .
Un estudio independiente encargado por CVS: "Dejamos el tabaco, esto es lo que
Happened Next ”, Thought Leadership, comunicado de prensa del CVS Health Research Institute,
1 de septiembre de 2015, cvshealth.com/thought-leadership/cvs-health-research-institute/we-
dejar-de-tabaco-aquí-lo-que-pasó-después .
Empresas como Irwin Naturals : Brian Berk, “CVS Pharmacy revela el 'Next
Evolución de la experiencia del cliente ”, Drug Store News, 19 de abril de 2017,
www.drugstorenews.com/beauty/cvs-pharmacy-unveils-next-evolution-customer-
experiencia .
El precio de las acciones de CVS cayó: Andrew Meola, "Rite Aid (RAD) y Walgreen (WAG) suben
Anuncio de tabaco de CVS Caremark (CVS) ”, TheStreet, 5 de febrero de 2014,
www.thestreet.com/story/12311827/1/rite-aid-rad-and-walgreen-wag-rise-on-cvs-
caremark-cvs-tabaco-anuncio.html .
Antes del anuncio: Ingresos y ganancias por acción de CVS Health Corporation
(EPS), Nasdaq, datos al 2 de abril de 2019, www.nasdaq.com/symbol/cvs/revenue-eps.
“Ella me dijo que no podía dejar que nuestra aerolínea fallara” : Entrevista del autor con Doug Parker.
El escándalo finalmente resultó en: Edward Wong, "Under Fire for Perks, Chief Renuncia
American Airlines ”, The New York Times , 25 de abril de 2003,
Página 195
www.nytimes.com/2003/04/25/business/under-fire-for-perks-chief-quits-american-
airlines.html .
"Decir que confías en las personas son solo palabras": Entrevista del autor con Doug Parker.
Y viendo que sus empleados se quedan atrás: “Una carta de Doug a los empleados estadounidenses
Parker y Robert Isom en Team Member Pay ”, Sala de prensa de American Airlines, 26 de abril de
2017, news.aa.com/news/news-details/2017/A-letter-to-American-employees-from-Doug-
Parker-and-Robert-Isom-on-team-member-pay / default.aspx .
Un analista, Kevin Crissey : "El caso en contra de 'maximizar el valor para los accionistas'", NPR,
6 de mayo de 2017, www.npr.org/2017/05/06/527139988/the-case-against-maximizing-
valor para el accionista .
"Estamos preocupados por la transferencia de riqueza de AAL": John Biers, "American Airlines Defiende
Pay Increase As Shares Tumble ”, Yahoo Finance, 27 de abril de 2017,
finance.yahoo.com/news/american-airlines-boosts-employee-pay-earnings-fall-
130526168.html .
Tenemos que trabajar en ello : conversación del autor con Doug Parker, 3 de mayo de 2019.
"El peor tipo de negocio": Citado en Adam Levine-Weinberg, “7 Ways Warren
Buffett arremetió contra la industria de las aerolíneas, antes de invertir miles de millones allí ”, Motley Fool , marzo
5, 2017, https://www.businessinsider.com/warren-buffett-blasted-the-airline-industry-
antes-de-invertir-miles de millones-en-2017-3 .
"Ayudar a personas de todo el mundo": Walgreens Boots Alliance, "Acerca de nosotros", "Visión, propósito
and Values ”, www.walgreensbootsalliance.com/about/vision-purpose-values .
"Decisión activa para reducir el espacio" : Ronnie Cohen, "Cuando CVS dejó de vender
Cigarettes, Some Customers Quit Smoking ”, Reuters, Health News, 20 de marzo de 2017,
www.reuters.com/article/us-health-pharmacies-cigarettes/when-cvs-stopped-selling-
cigarrillos-algunos-clientes-dejar-de-fumar-idUSKBN16R2HY .
"Hemos revisado esto con regularidad": Lisa Schencker, "Why Is Walgreens Still
¿Vendiendo cigarrillos? Los accionistas quieren saber ”, Chicago Tribune , 26 de enero de 2017,
www.chicagotribune.com/business/ct-walgreens-selling-cigarettes-0127-biz-20170126-
story.html .
Según los Centros para el Control de Enfermedades: "Efectos sobre la salud del tabaquismo",
Centros de Control y Prevención de Enfermedades,
www.cdc.gov/tobacco/data_statistics/fact_sheets/health_effects/effects_cig_smoking/ind
ex.htm .
Todas esas enfermedades relacionadas con el tabaquismo : “Economic Trends in Tobacco”, Centers for
Control y prevención de enfermedades,
www.cdc.gov/tobacco/data_statistics/fact_sheets/economics/econ_facts/index.htm .
Casi el 70 por ciento de todos los fumadores: Centros para la Prevención del Control de Enfermedades (CDC),
“Dejar de fumar entre adultos — Estados Unidos, 2001–2010”, MMWR. Morbilidad y
Informe Semanal de Mortalidad 60, no. 44 (11 de noviembre de 2011): 1513-19,
www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed?term=22071589;
https://www.cdc.gov/tobacco/data_statistics/fact_sheets/cessation/quitting/index.htm
"En Rite Aid, tenemos": Rite Aid, "Acerca de nosotros", "Nuestra historia", www.riteaid.com/about-
nosotros / nuestra-historia .
Página 196
“Rite Aid ofrece una amplia gama” : Paul Edward Parker, “Rite Aid Responds to CVS
Decisión de dejar de vender tabaco ”, Providence Journal , 6 de febrero de 2014,
www.providencejournal.com/breaking-news/content/20140206-rite-aid-responds-to-cvs-
decisión-de-dejar-de-vender-tabaco.ece .
El día después de que CVS hizo el anuncio : CVS Health, CVS Purpose Short,
YouTube, 9 de octubre de 2017, www.youtube.com/watch?v=Geq6HuItPN4 .
“Esperan la opinión pública”: Steve Lohr y Landon Thomas Jr., "The Case Some
Executives Made for Sticking with Trump ”, The New York Times , 17 de agosto de 2017,
www.nytimes.com/2017/08/17/business/dealbook/as-executives-retreated-lone-voices-
ofrecido-soporte-para-trump.html .
Página 197
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ÍNDICE
Los números de página de este índice se refieren a la versión impresa de este libro. El enlace proporcionado
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ubicación para encontrar la referencia correspondiente en su lector electrónico.
responsabilidad, 110 ,112 ,139

adquisiciones, 7, 20 , 58
publicidad, 17
Autoridad de Normas Publicitarias, 6
Ahrendts, Angela, 97 –98
Fuerza Aérea, Estados Unidos, 65
Junta de Estabilización del Transporte Aéreo (ATSB), 202
industria aérea, 202–8
alergias 138
Amazonas, 45, 179
America West Airlines, 201–2, 203
American Airlines, 203 –8
Revolución Americana, 85
Apocalypse Now Redux (película),215
Manzana, 7–8, 11–12, 18–19, 64, 97–98, 167–73, 188 –90
Apple Maps, 56
Armstrong, Neil, 52
Ejército, EE. UU. 147–48, 149
Army War College, EE. UU., 147
Arpey, Gerard, 205
Atlántico , 155
rescate automático, 166
B Corp, 87, 156

Equipo B, 87
Ballmer, Steve, 8 años, 16, 18–19, 21, 64, 67 , 215
industria bancaria, 74, 79
bancarrota, 7 , 193–94
Batson, C. Daniel, 134–35
beneficiarios, 41 -44
beneficios, 97
Berkshire Hathaway, 208
Berry-Wehmiller, 203 –4
BHAG, 52
bin Laden, Osama, 109
Página 198
Lunes negro (1987), 23

Mora, 171 –72
BlackRock, Inc., 83 –84
Video de gran éxito, 21, 179
Boeing Comercial, 164
Boyle, Danny, 214
conocimiento de marca, 17
Branson, Richard, 6 años
Bresch, Heather, 139 ,142
British Airways, 6
Brown, Brené, 106
Buffett, Warren, 208
Construido para durar (Collins), 52
Burberry, 97 años
burócratas, 127
negocio
pensamiento finito en, 16–23
como juego infinito, 5–7
la responsabilidad de, 87 -88
revisiones de planes de negocios (BRP), 119
Cambridge Analytica, 217
cámaras, 190–95
capitalismo, 72–74, 178
abuso de, 74–78
próximos cambios a, 83–90
Interesado, 156
Carse, James P., 4 , 9 -10
Carter, decano, 153 , 156
Carty, Donald, 205
Departamento de Policía de Castle Rock, 115–18, 119, 121–25, 126
Cauley, Jack, 115 –18, 119, 121 –22, 125 , 126 , 130
causar ceguera, 173–75, 176
advertencia emptor, 142
celulares, 171 , 193
celuloide, 190
Centros para el Control de Enfermedades (CDC), 210
cadena de causalidad, 152
Chapman, Bob, 203–4
caridad, 42, 59–60
Director de visión (CVO), 66 –69
China, 15 , 179
Chouinard, Yvon, 152
Chrysler, 166 , 167
cigarrillos, 196 -99,200, 209, 210, 212
Círculo de seguridad, 116, 117, 121
Ciudad del circuito, 21
Ley de derechos civiles de 1964, 46 ,47
movimiento de derechos civiles, sesenta y cinco
Guerra Civil, Estados Unidos, 46
Página 199
CNBC, 197
Guerra Fría, 175–79
Collins, Jim, 52
película en color, 191
Comodoro, 168
Iniciativa Common Threads, 154
comunismo, 178
competición, 162 –63
interno, 111–12
industria informática, 167 –73, 188
Congreso, Estados Unidos, 81
Capitalismo consciente, 87
Constitución, EE. UU. 47
elección del consumidor, 142
consumo, 71–72
Tienda de contenedores, 99 –100, 101
contribuyentes, 41 –44
cooperación, 5, 20 -21,23
Coppola, Francis Ford, 214 -15
Cornualles, Edward, 81
responsabilidad social empresarial (RSE), 51, 59–60
reducción de costos, 20 , 77, 95
Costco, 98
Sofá, John, 170
contrarrevoluciones, 85
Valor para liderar, 25, 196 –219
hallazgo de, 218–19
propósito y, 201 –8
divisiones y encrucijadas en, 214 -19
Coyle, Jake, 114 -15, 116–17, 118
Cramer, Jim, 197 ,198, 199
Credit Suisse, 70
crimen, 125
Crissey, Kevin, 206, 207
Fideicomiso de cultivos, 36
clientes leales 44
CVS Caremark, 196 –99,200, 209 , 212, 213
Atrévete a liderar (marrón),106

Darley, John M., 134–35
minería de datos, 141
Declaración de la independencia, 35, 38 ,38 –39,42, 44–45, 46, 49
Declaración de la formación de la Unión Soviética, 88
Dell, 64
Dell, Michael, 64
Delta, 205
democracia, 178
Departamento de Botánica Aplicada, 29–30
cámaras digitales, 191 -95
Dinkins, Michael, 66 años–67, 67 –68
Página 200
Suciedad, saltos y rosquillas, 123

Disney, Elías, 182
Disney, Roy, 182, 183
Disney, Walt, 181–85, 186
Disneylandia 184–85
tecnología disruptiva, 70–71, 90, 172, 185
burbuja punto com, 23
Douglas, John, 174
Duque, Mike, 62–69, 69 , 215
lectores electrónicos, 45
Eastern Airlines, 21
Eastman, George, 10 , 190–91, 192 ,195
eBay, 154
Instituto de Política Económica, 76
eficiencia, 62
statments misión egocéntricos, 54 -55
Elsener, Carl, 13–14
Ely, Robin, 107
empleados, 85 -86,99 –102
inversión en, 97–98
demandas por discriminación laboral, 63
interrogatorios mejorados, 141
empresarios, 79
epinefrina, 138
EpiPen, 138 –40,144 , 152
costumbres éticas, 77–78
desvanecimiento ético, 131–58, 200, 205
comunión de, 149–50
efecto de la presión sobre, 134 -38, 147–48
pensamiento de mente finita y, 149
y mentalidad infinita, 150–51
inversión de, 145 –46
autoengaño en, 140–45
estructura y, 146–51
eufemismos, 141 ,152
sueldo ejecutivo, 76, 199
Flexibilidad existencial, 25, 181 –95
Explicado (documental),73 –74
externalidades, 141
Facebook, 78, 142 , 143, 173 ,179 ,216 –17
Asociación de Trabajo Justo (FLA), 155
causas falsas, 50 a 60
hambrunas, 29
FBI, 174
miedo, 119, 120
Campos, Mark, 120
cartuchos de película, 191
crisis financiera de 2008, 23
Página 201
Juegos finitos e infinitos: una visión de la vida como juego y posibilidad (Carse),4
agotamiento finito, 53
juegos finitos, 3–4, 6 –7, 25, 32
mentalidad finita, 9–10, 17–18, 19 ,26, 55 ,172 ,222 –23
coraje y, 209 –14
coraje y
perjuicios de, 14-dieciséis
disrupción y, 185–86
y desvanecimiento ético, 132 –33
de Facebook, 217
innovación y, 12
presión para jugar, 78 -83
miopía de, 71
sorpresas y, 11
Fink, Larry, 83 –84
flexibilidad, 174, 180, 187
Ford, Henry, 75, 166
Ford Motor Company, 75, 119–21, 130, 164 –67, 188
pronóstico 80 –81
Padres Fundadores, 35, 48
Cuatro estaciones, 91 –94
Decimocuarta Enmienda, 46
Fox, Rick, 104–5, 107 , 108, 129
fraude, 137
Freeman, Doug, 157–58
Friedman, Milton, 71 -72, 74, 76, 77 –78, 83, 86, 87, 90 ,143 , 153 , 200, 212
Fuji, 193
permisos, 96
juegos de azar, 25
Garmin, 54 ,55 –56,81
Gates, Bill, 19, 21
matrimonio homosexual, 46, 47
Energia General, 52–53, 58, 64, 66 , 111 , 112
General Motors, 21 , 166 , 167
Gerras, Stephen, 147, 148
Giap, general, 89, 96
Dar y recibir (subvención), 163
Ley Glass-Steagall, 21
Buen Samaritano, 134 -35
De bueno a excelente (Collins), 52
Google, 78, 173
Google Maps, 56
GoPro, 17
Dispositivos GPS, 54
Granin, Daniil, 28
Grant, Adam, 163
interfaz gráfica de usuario, 189
Gran Bretaña, 38 , 85
Gran depresion, 79
Página 202
Groupon, 177
crecimiento, 57–59, 80
Haga, Marie, 36
Harvard Business Review , 58, 107
Escuela de Negocios de Harvard, 214
jerarquía, 66–67
Hitler, Adolf, 31
Hollywood Records, 215
Home Depot, 64
Honda, 167
Horton, Tom, 205
trata de personas, 155
humildad, 110
IBM, 64 , 168–72
idealismo, 46 –48
estructuras de incentivos, 153
inclusión, 39 –41
desigualdad, 86
juegos infinitos, 3–4
negocio como, 5 -7
mentalidad infinita, 199 , 222 –23
beneficios de, 9 -14
valor en, 200 -201
disrupción y, 185–86
desvanecimiento ético y, 150–51
cinco prácticas esenciales en, 24–25
innovación y, 12
líderes con, 23–27
sorpresas y, 11
y dignos rivales, 161, 164
innovación, 5 ,12, 21, 23, 64, 174
Instagram, 142
integridad, 213 –14
Internet, 143, 179
bancos de inversión, 79
inversores, 43–44, 82
mano invisible, 73
iPhone 11 ,18 -19,171–72
iPod, 8, 11, 16 –17
Irwin Naturals, 198
Isom, Robert, 206
iTunes, 45
Jaguar, 166
James, LeBron, 55
Jefferson, Thomas, 74
Jobs, Steve, 64 años ,188 –90
JP Morgan, 206 años ,207
Página 203
Causa justa, 24, 28–49, 50–60, 75, 80 ,89, 94 ,101, 139, 153, 155 ,156, 169, 196, 200 -201,211
definición de, 32–48
de Disney, 182, 185
Flex existencial y, 187–88
falso, 50–60
como idealista, 46–48
como inclusivo, 39–41
integridad y, 213 –14
guardián de, 61–69
como resiliente, 44 -46
como orientado al servicio, 41 –44
en cuanto a algo, 37–39
"Por qué" vs., 33 –34
declaración escrita de, 48 -49, 211–12
Departamento de Justicia, EE. UU., 139–40
Kalanick, Travis, 177

Kanter, Rosabeth Moss, 214
Escuela de Administración Kellog, 140
Kennedy, John F., 52 años, 53–54
Khosrowshahi, Dara, 177
King, Martin Luther, Jr., 65 años
Kodak, 10 ,75 ,190 –95
abusos laborales, 155

Land Rover, 166
Las Vegas, Nevada, 91 –92
despidos 20, 74, 77 ,89, 95 , 96, 97
Liderazgo perezoso, 146–47, 149
liderazgo, 93–94, 100 , 113–14, 150–51
de mente infinita versus de mente finita, 95–96, 101
Formación de, 127–30
ver también Courage to Lead
Curso de reacción de liderazgo, 127 –28
Lego, 9
Lehman Brothers, 21 años
Lekhnovich, Vadim, 31 años
Leningrado, asedio de, 28–32
Lloyd, Chris Evert, 162 años
Los Ángeles Lakers, 55
Luis XV, rey de Francia, 78
amor, 91
lealtad, 44, 101
Lusk, Don, 183
“Mentirnos a nosotros mismos: deshonestidad en la profesión del ejército” (Wong y Gerras), 147
Macintosh, 190
revistas 186
ordenadores centrales, 168
Marcario, Rose, 157
Página 204
Cuerpo de Marines, Estados Unidos, 127–28, 129

cuota de mercado, 165
McCorvey, Antoinette, 194
McMillon, Doug, 69 años, 215
McNamara, Robert, 14
Instituto de Mecánica de Rochester, 10–11
Seguro de enfermedad, 140
sistema mercantil,
mercenarios 101 72 –73
fusiones, 7 , 58
Messick, David, 140, 143
Meyer, Danny, 96 años
Microsoft, 7 -8, 11 , 16–17, 18–19, 20–21, 21, 172 ,190 ,215, 217
militar, Estados Unidos, 68 ,147 –48
Películas Miramax, 214-15
declaraciones de misión, 36–37, 54 –55
Mogel, Wendy, 222–23
dinero, 94, 101 ,156
tiro a la luna, 51, 52 –54
movimientos, 40
Reproductores de mp3, 17
Mulally, Alan, 119–21, 130, 164–67, 188
industria musical, 45
Mylan, 138 –40,142, 144 ,145 ,152–53
Mi espacio, 179
Nadella, Satya, 215

narcisismo, 110
Nardelli, Robert, 64
NASA, 210
Navratilova, Martina, 162
Sellos de la marina, 109 –10, 129 –30
Netflix, 179
Nuevo capitulo, 198
Nueva York, NY, 86
New York Times , 131, 151 , 152, 194
periódicos, 186
Nguyen Co Thach, 14 años-15
parches de nicotina, 198
Nikon, 193
Nissan, 167
zonas de exclusión aérea, 176
Noah (barista), 91 –93
Nómada, 17
Corea del Norte, 179
Universidad Northwestern, 140
Notre Dame, Universidad de, 140
armas nucleares, 178, 179
Nuer, Claire, 104 –5
Página 205
Obergefell contra Hodges , 46

Ocupar movimiento, 86
Oficina de Evaluación de Tecnología, 81
Escuela de candidatos a oficiales, 127
vigilancia policial uno por uno, 122 ,126
Originales (subvención), 163
propiedad, 82
crianza de los hijos 222 –23

Parker, Doug, 201 –8
Patagonia, 151–58
patriotismo, 90
rendimiento, 115 ,121
confianza vs., 109 –14
Computadoras personales, 168 –69, 188–90
fotografía, 190, 195
levantamientos populistas, 85 –86
pobreza, 38
Universidad de Princeton, 134 , 211
empresas de capital privado, 79 –80,199
resolución de problemas, 122 -23
profesionalismo, 108
perfilado, criminal, 174
rentabilidad, 58, 87, 89
empresas públicas, 63–64, 73–74, 82
industria editorial, 45 , 179
Pulp Fiction (película), 214
propósito, 201–8, 211
Polar R2, 152

industria ferroviaria, 45
racionalizaciones, 133 -34, 149
reembolsos, 144
recesión de 2008, 79, 99, 101
regulaciones, 79
investigación y desarrollo, 20
resiliencia, 12–14, 44–46
recursos, 91–104, 153, 174
industria minorista, 97
tasas de retención en, 98
revoluciones, 85
viaje compartido, 177, 179
Ridgeway, Rick, 157
Río, 17
riesgo, 117–18
Ayuda del rito, 209, 212
Robinson, Lori, 65 –66
Instituto de Tecnología de Rochester, 11
Rollins, Kevin, 64 años, 67
Roma, antigua, 85
Página 206
Rusia, 29, 179
Sáenz, Maryalyce, 213

seguridad, 107
Sanders, Bernie, 86
Sasson, Steven, 192 -93
Scott, H. Lee, Jr., 62 años
Sculley, John, 64 , 67
Sears, 21 años ,58 , 75 , 179
bancos de semillas, 29 , 31, 35
autoengaño, 140 –45,149, 151
interés propio, 73
"Sentido de propósito, A" (Fink), 83–84
11 de septiembre de 2001, atentados terroristas de 178 ,202
asesinos seriales, 174
liderazgo de servicio, 43
Shake Shack, 96
primacía del accionista, teoría de, 71–72, 73 –74, 76–77, 78–79
Mito del valor para los accionistas, The (Stout),76
accionistas, 42 –43,58 ,62 , 81–82, 90
a largo plazo, 208
Agudo, 193
Shell Oil Company, 103
Shell URSA, 103–5, 107, 108 –9,125
síndrome del objeto brillante, 187
miopía, 71
Skinner, James, 209–10
esclavitud, 46 , 47
Sloan, Tim, 137, 145
teléfonos inteligentes, 11 ,55 –56
Smith, Adam, 72–73, 74, 81, 82
fumar, 196–99, 210
Snapchat, 142
Blancanieves y los siete enanitos (película), 182, 183, 184
Sony, 17
Unión Soviética, 15, 30, 88, 175, 176 ,178
Programa del transbordador espacial 210
Spanx, 17
Spotify, 45
Sriracha, 17 años
estabilidad, 12–14
capitalismo de las partes interesadas, 156
Stalin, Joseph, 30
start-ups, 58, 186
Steamboat Willie ,181
recompras de acciones, 20, 58, 77
bolsa de Valores, 84
caídas del mercado de valores, 23 ,166
Stout, Lynn, 73 años–74, 76
Stumpf, John, 132 , 136, 137–38
Página 207
Máquinas suicidas, 215

Tribunal Supremo, EE. UU. 46
recargos, 141
Bóveda global de semillas de Svalbard, 35–36
Sweetgreen, 41 años ,42
Cuchillo del ejército suizo, 13, 14
Tandy, 168 años

Tarantino, Quentin, 214
empresas de taxis, 179
Tenbrunsel, Ann, 140 años, 143
tenis, 162
Ofensiva Tet, 1–2
Hojas de horas, 146
Tindell, Kip, 100, 101, 102
títulos, organizacional, 64
Tolstedt, Carrie, 136
tortura, 141
Toyota 164, 167
Trainspotting (película), 214
Trump, Donald, 86
confiar, 5 , 20–21, 23 ,106 , 121, 129, 204, 205–6
vs rendimiento, 109 -14
Equipos de confianza, 24, 103 –30,150
entornos de construcción para, 114–18
cultura y, 121 –27
decir la verdad en, 118 –21
verdad, 118–21
Gorjeo, 78
Uber 177
United Airlines, 202, 205
Naciones Unidas, 36
US Airways, 202 , 203
Feria de la vanidad , 21
Vavilov, Nikolai, 29 -30, 31 ,32, 33, 35, 36
industria de capital riesgo, 58, 79 –80,199
Verité, 155
Victorinox, 13–14
Guerra de Vietnam, 1–2, 14 –16,18, 88 –89,96
Virgin Atlantic, 6
Visio, 36 –37
declaraciones de visión, 54–56
Volvo, 166
Ley de derecho al voto de 1965, 46
vulnerabilidad, 106, 110 , 116
Walgreens, 209–10
Página 208
Wall Street Journal , 168

Walmart, 61 –64, 69, 179 ,215 , 217
Producciones de Walt Disney, 183–84, 214 –15, 217
Walton, Sam, 61 años–64, 69
Guerra contra las drogas, 125
guerras, tan finitas, 15
Washington, George, 46
Washington Post ,143
La riqueza de las naciones, The (Smith), 72–73, 74
MIE, 184 ,186
Weinreb, William D., 140
Welch, Jack, 53, 64 , 66, 87 , 111, 112
“Bienvenido, IBM. Seriamente." (Anuncio de Apple),168 –69
Wells Fargo Bank, 131 –32, 134 , 135 –38, 144 ,145, 153
Bancos comunitarios de Wells Fargo, 136
Weschler, Ted, 208
Blanca, Gillian, 155
Alimentos integrales, 198
voluntad, 91–104, 153, 174
Se necesita una fuerte inversión para, 97–98
Windows 2.0, 190
ganadora, 33 , 162 –63,175
sufragio de las mujeres, 46, 47
Wong, Leonard, 146–47, 148
boca a boca, 17
Sociedad Mundial del Futuro, 81
Segunda Guerra Mundial, 28 a 32
Tercera Guerra Mundial (grupo), 215
Rivales dignos, 25, 159–80, 201
causar ceguera y, 173–75
elección de, 161
definición de, 161
perder de, 175–77
Wozniak, Steve, 188
Xerox PARC, 188 –89
Yugoslavia, 176
Parque Zuccotti, 86
Zuckerberg, Mark, 143, 216–17
Zune, 7 -8,11 , 16–17
A BCDEFGHIJKLMNOP Q R STUVWXYZ
Página 209
Sobre el Autor
Simon Sinek es un optimista y el autor más vendido de Start With

Por qué, los líderes comen al final, juntos es mejor y descubren su por qué . Él
está trabajando para construir un mundo en el que la gran mayoría de nosotros despertemos
inspirado, sentirse seguro en el trabajo y volver a casa satisfecho al final de
El dia. Obtenga más información sobre su trabajo enSimonSinek.com.
Página 210
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16/8/2020 El juego inﬁnito

Un cartel se encuentra en una bifurcación en la carretera.

Si elegimos el camino a la Victoria,

Si elegimos el camino al cumplimiento,

Y cuando nuestras vidas terminen

Copyright © 2019 por SinekPartners, LLC

ISBN 9780735213500 (tapa dura)

Diseño de portada: Christopher Sergio

B Ca se ou l ved sf º re hubo ﬁ n sh l ne. M we al rn tl ve

POR QUÉ ESCRIBÍ ESTO

yo Es sorprendente que este libro incluso necesite existir. En el transcurso de

El enfoque transaccional de los negocios parece haberse acelerado en el

O n la mañana del 30 de enero de 1968, Vietnam del Norte lanzó un

JUEGOS FINITOS E INFINITOS

yo Si hay al menos dos jugadores, existe un juego. Y hay dos

Mi comprensión de estos dos tipos de juegos proviene del

El juego inﬁnito de los negocios

El juego de los negocios se ajusta a la deﬁnición misma de un juego inﬁnito. Nosotros

En un juego ﬁnito, el juego termina cuando se acaba el tiempo y el

Historia de dos jugadores

Los beneﬁcios de una mentalidad inﬁnita

la empresa les sobrevivirá. Su impulso no es ganarle al cuarto,

Eastman construyó un hospital, fundó una escuela de música y dio

el beneﬁcio de la gente que los hizo y no con el inﬁnito

oportunidad en lugar de una amenaza, un movimiento característico de un

siempre fue así. ¡Siempre! Y en el futuro, siempre será como

Los perjuicios de una mentalidad ﬁnita en una

en realidad. Mientras Estados Unidos luchaba por "ganar", el Norte

El Quagmire de Vietnam en los negocios

podría alterar todo el mercado. . . o incluso redeﬁnir completamente el

Bill Gates más inﬁnito. ¿Ballmer se había quedado, u otro

inestabilidad en los mercados en ese momento. Entre el momento en que Glass-

Lidere con una mentalidad inﬁnita

1. No podemos elegir si un juego en particular es ﬁnito o

La elección de liderar con una mentalidad inﬁnita es menos como prepararse

Promover una causa justa

Si queremos seguir un régimen de salud, podemos optar por seguir algunos de

Mantener una mentalidad inﬁnita es difícil. Muy duro. Es ser

su trabajo avanzó, la visión de Vavilov de un banco de semillas cristalizó. Sólo

también amenazado por una explosión de ratas en la ciudad (los hambrientos

Qué causa justa es

Una Causa Justa debe ser:

Por algo: aﬁrmativo y optimista

Por algo: aﬁrmativo y optimista

la Declaración de Independencia se dedica a establecer

Inclusivo: abierto a todos aquellos que deseen contribuir

un papel en el avance hacia una nueva versión del futuro. La causa

Orientado al servicio: para el beneﬁcio principal de los demás

La razón por la que una orientación al servicio es tan importante en el Inﬁnito

Resiliente: capaz de soportar políticas, tecnologías y

alternativa más rápida y, a veces, más barata que el tren. Tenía el

Idealista: grande, audaz y, en última instancia, inalcanzable

paso en 2015 con la decisión de la Corte Suprema en Obergefell v.

sirven como hitos de nuestro progreso hacia un futuro idealizado. Ellos

Cuando tenga su causa, escríbala

El contrato está escrito evita cualquier confusión o desacuerdo sobre

PORQUE. SIN CAUSA.

L Vamos a jugar una ronda rápida de Causa. Sin causa.

Los disparos a la luna no son una causa justa

las oraciones antes de que Kennedy propusiera su desafío de tiro a la luna,

Ser el mejor no es una causa justa

propietarios de Los Angeles Lakers pensando que su equipo es relevante

miembros valiosos del equipo, trabajando juntos para avanzar